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1 Modelo de Análise da Gestão do Orçamento de Vendas com a Utilização do Business Intelligence: O Caso Barilla. Autores: Márcio Mellaci, Leonardo Lopes, Eduardo N. Kawabuchi e Onésimo de Oliveira Cardoso. RESUMO A gestão das vendas das organizações em um ambiente de turbulência e de muita competição requer a utilização de instrumentos de gestão que possam contribuir com informações que permitam decisões rápidas e de alto poder de eficácia. Este artigo tem como objetivo analisar a aplicabilidade do sistema de informação integrada na gestão do orçamento de vendas em uma organização e suas relações com o comportamento dos gestores da empresa após o recebimento das informações providas pelo sistema, verificando se essas informações geram melhorias na gestão de vendas. O método utilizado foi o estudo de caso exploratório em uma importadora e distribuidora de alimentos no ramo de massas alimentícias (BARILLA). Os resultados permitem identificar a importância da integração do orçamento de vendas ao sistema de informações e suas implicações na gestão dos negócios, além de indicar alguns dos principais fatores críticos de sucesso, sem promover uma verdade completa sobre o assunto em um exercício hermenêutico de caráter exploratório que preserva as características holísticas e significativas dos acontecimentos organizacionais, na visão dos diretores, gerentes, supervisores e encarregados de área com relação aos sistemas de tecnologia da informação e da velocidade na transmissão dos dados e, de acordo com as dimensões do modelo utilizado. Palavras-chave: orçamento de vendas, gestão, sistema de informação, Business Intelligence. Management of the sales budget model with the Business Intelligence: The Barilla´s case. ABSTRAT The organization’s management of sales in a turbulent environment with fierce competition requires the use of management tools that contributes with information in order to enable quick decisions and high power efficiency. This article aims to analyze the applicability of an integrated information system in managing the sales budget in an organization and its relations with the behavior of managers after receiving the information provided by the system, verifying if the information generates improvements in the management of the sales. The method was an exploratory study of case in a food importer and distributor in the pasta business (BARILLA). The results suggested the importance of integrating the sales budget for the information system and its implications for business management, and it also demonstrated some of the main key critical success factors, without promoting a complete truth about the matter in an hermeneutical exploratory exercise which preserves the holistic and meaningful characteristics of organizational events, the vision of directors, managers, supervisors and the sales team in relation to the information technology systems and its speed of data transmission, according to the dimensions of the model. Key words: sales budget, management, information system and Business Intelligence.

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Modelo de Análise da Gestão do Orçamento de Vendas com a Utilização do Business

Intelligence: O Caso Barilla.

Autores: Márcio Mellaci, Leonardo Lopes, Eduardo N. Kawabuchi e Onésimo de Oliveira

Cardoso.

RESUMO

A gestão das vendas das organizações em um ambiente de turbulência e de muita

competição requer a utilização de instrumentos de gestão que possam contribuir com informações

que permitam decisões rápidas e de alto poder de eficácia. Este artigo tem como objetivo analisar a

aplicabilidade do sistema de informação integrada na gestão do orçamento de vendas em uma

organização e suas relações com o comportamento dos gestores da empresa após o recebimento das

informações providas pelo sistema, verificando se essas informações geram melhorias na gestão de

vendas. O método utilizado foi o estudo de caso exploratório em uma importadora e distribuidora de

alimentos no ramo de massas alimentícias (BARILLA). Os resultados permitem identificar a

importância da integração do orçamento de vendas ao sistema de informações e suas implicações na

gestão dos negócios, além de indicar alguns dos principais fatores críticos de sucesso, sem

promover uma verdade completa sobre o assunto em um exercício hermenêutico de caráter

exploratório que preserva as características holísticas e significativas dos acontecimentos

organizacionais, na visão dos diretores, gerentes, supervisores e encarregados de área com relação

aos sistemas de tecnologia da informação e da velocidade na transmissão dos dados e, de acordo

com as dimensões do modelo utilizado.

Palavras-chave: orçamento de vendas, gestão, sistema de informação, Business Intelligence.

Management of the sales budget model with the Business Intelligence: The Barilla´s case.

ABSTRAT

The organization’s management of sales in a turbulent environment with fierce competition

requires the use of management tools that contributes with information in order to enable quick

decisions and high power efficiency. This article aims to analyze the applicability of an integrated

information system in managing the sales budget in an organization and its relations with the

behavior of managers after receiving the information provided by the system, verifying if the

information generates improvements in the management of the sales. The method was an

exploratory study of case in a food importer and distributor in the pasta business (BARILLA). The

results suggested the importance of integrating the sales budget for the information system and its

implications for business management, and it also demonstrated some of the main key critical

success factors, without promoting a complete truth about the matter in an hermeneutical

exploratory exercise which preserves the holistic and meaningful characteristics of organizational

events, the vision of directors, managers, supervisors and the sales team in relation to the

information technology systems and its speed of data transmission, according to the dimensions of

the model.

Key words: sales budget, management, information system and Business Intelligence.

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INTRODUÇÃO

Segundo Chanlat (2000), a busca pela eficácia no mundo corporativo se torna cada vez mais

obsessiva, o mundo da gestão marcou o ser humano, desde o início da Revolução Industrial, com

pensamentos mecânicos, econômicos e financeiros, e vem sofrendo alterações até os dias atuais.

Entende-se que, em um ambiente de grande competitividade entre empresas e constante

pressão do mercado internacional, os gestores buscam a todo custo melhorar seus resultados. A

pressão interna por resultados deixa os gestores sempre em alerta para qualquer alteração no quadro

planejado.

As organizações enfrentam uma invasão crescente de tecnologias da informação que

prometem melhorar seus resultados (SELEY e HOLLOWAY, 2009). Neste contexto, a gestão do

orçamento de vendas torna-se vital a qualquer gestor, pois a utilização de um sistema orçamentário

oferece inúmeras vantagens que decorrem da formalização e do acompanhamento deste

instrumento, que fixa objetivos e políticas devidamente datadas e quantificadas.

A gestão do orçamento de vendas integrada com a ferramenta de inteligência corporativa

(business intelligence) pode gerar benefícios econômicos, melhores práticas no processo de venda,

mudança comportamental dos indivíduos ligados ao processo, velocidade na transmissão e recepção

das informações, alteração das estruturas existentes, redução na carga do trabalho mecânico,

identificação de fatores críticos de sucesso, dentre outros aspectos advindos da melhoria do

processo de gestão. Esta pesquisa foi fundamentada na análise dos aspectos relacionados à

velocidade de obtenção das informações e de identificação de fatores críticos de sucesso, na

tentativa de verificar se estes benefícios foram percebidos pelos gestores.

O estudo de caso é de caráter exploratório, sem promover uma resposta completa sobre o

assunto; é um exercício hermenêutico, que preserva as características holísticas e significativas dos

acontecimentos nos processos organizacionais (YIN, 2006), e sua metodologia será desenvolvida

posteriormente.

Este trabalho tem como enfoque analisar a aplicabilidade do sistema integrado de

informações (business intelligence) na gestão do orçamento de vendas em uma organização e suas

relações com o comportamento dos membros da sociedade após o recebimento destas informações,

verificando se este comportamento melhora a gestão de vendas, que serão avaliadas por meio de

indicadores relativos à velocidade do recebimento da informação, tomada de decisões, avaliação

dos negócios e qualidade das informações.

Porém, entende-se que somente a observação e a participação neste processo não

ofereceriam contribuição suficiente ao conhecimento científico se não fossem complementadas por

uma pesquisa bibliográfica e pela pesquisa de campo.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 O processo de previsão de vendas

A previsão de vendas caminha por etapas que têm início no recolhimento de informações

internas e externas ao ambiente da empresa (GITMAN, 1997). São informações internas: padrão de

vendas passadas, estimativas feitas pela força de vendas, mudança no composto de produtos e

planos de propaganda e promoção de vendas; já as externas estão baseadas em condições gerais da

economia, ações dos concorrentes, estudos de pesquisa de mercado, entre outros fatores deste

gênero (HORNGREN, SUNDEM, STRATTON, 2008).

Todos os setores dependem desta previsão, pois dela dependerá a continuidade e a expansão

da empresa. Com base nessa previsão, as decisões tendem a ser cada vez mais ponderadas, devendo,

pois, constituir-se em estimativas dignas de confiança, considerando que o futuro sempre significa

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risco e que, portanto, uma avaliação deve acompanhar, na medida do possível, as tendências do

futuro (PENTEADO FILHO, 1976).

Os métodos de previsão de vendas são ajustados basicamente por dois tipos de método, a

saber: os métodos científicos, que englobam modelos estatísticos, modelos de ajustamento

exponencial e modelos de regressão múltipla, e os métodos não científicos, que podem conter

opiniões de profissionais que não se valem de métodos de análise científica (PENTEADO FILHO,

1976). Tanto Penteado Filho (1976) como Horngren, Sundem e Stratton (2008) afirmam que a

elaboração de uma síntese raramente se utiliza de um só método para prever as vendas, mas sim de

uma combinação de vários métodos que podem proporcionar melhores resultados.

1.2 O orçamento de vendas

Com base nos resultados obtidos na previsão de vendas, o orçamento de vendas é preparado

na sequência. Ele é definido por Horngren, Sundem e Stratton (2008) como uma ferramenta que

apoia os gestores em suas funções de planejamento e controle, uma oportunidade para a empresa

reanalisar o passado e projetar o futuro. Os planos financeiros fornecem roteiros para dirigir,

coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos (GITMAN, 1997). A etapa

financeira do orçamento é aquela que permite a análise global do instrumento, pois todas as

decisões tomadas durante o processo de elaboração do orçamento são traduzidas para a linguagem

monetária, gerando demonstrações projetadas, como balanço patrimonial, demonstração de

resultados e fluxo de caixa. Com base nestes indicadores, é possível a adequação do orçamento e, se

este orçamento não viabilizar o objetivo da empresa, deverá ser revisto e alterado (FREZATTI,

2000).

1.3 O sistema de informação

Sistemas de informação e organizações influenciam-se mutuamente. Os sistemas podem se

alinhar à organização para fornecer as informações de que seus grupos internos precisam. Ao

mesmo tempo, para se beneficiar das novas tecnologias, a organização deve estar consciente da

influência dos sistemas de informação e aberta a elas (LAUDON e LAUDON, 2003).

Laudon e Laudon (2003) consideram ainda que a interação entre tecnologia de informação e

organizações é muito complexa e influenciada por uma quantidade enorme de fatores

intervenientes, entre eles: estrutura da organização, procedimento padrão de operações, políticas,

cultura, ambiente que a cerca e decisões da administração. Os administradores devem estar

conscientes de que os sistemas de informação podem alterar significativamente a vida da

organização. Eles não podem projetar novos sistemas ou entender sistemas existentes com sucesso

sem compreender as organizações. Decidem quais sistemas estão montados, o que farão, como

serão implementados e assim por diante. Às vezes, no entanto, o resultado é produto do puro acaso

ou da boa e da má sorte.

Segundo Vico Manãs (1999), o sistema de informação designa a logística indispensável à

realização do processo de informação, a qual não se reduz somente à informática, como poderia

parecer inicialmente, mas liga três componentes em intensa interação dinâmica:

Pessoas que participam no processo de informação da empresa;

Estruturas da organização;

Tecnologias de informação e comunicação.

Não importa de onde os dados são coletados, se de um sistema de business intelligence, de

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE) ou até mesmo de planilhas, o sistema de

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inteligência corporativa fornece informações que direcionam a ações que melhoram os resultados de

vendas e a produtividade das equipes (SELEY e HOLLOWAY, 2009).

Historicamente, tem-se que os gerentes raramente fazem análises profundas do desempenho

das vendas, devido à grande complexidade e ao tempo necessário. Entretanto, os últimos avanços

tecnológicos permitem que estas informações sejam obtidas de maneira rápida e fácil. Não

necessitar de um técnico de informática no processo faz com que ele seja pouco custoso, garantindo

aos usuários informações que identificam problemas em potencial passíveis de correção (SELEY e

HOLLOWAY, 2009). Desta forma, podemos concluir que os sistemas de informação podem alterar

significativamente a vida da organização (LAUDON e LAUDON, 2003).

A grande maioria dos investimentos em tecnologia da informação nos últimos anos serviu

para melhorar os sistemas de gestão da operação no dia a dia, também em relatórios cada vez mais

frequentes e volumosos (WILLIAMS, 2004; WILLIAMS e WILLIAMS, 2007). Entretanto muitos

profissionais em tecnologia da informação sugerem que as organizações são ricas em dados, porém

pobres nas informações (GIBSON, ARNOTT e JAGIELSKA, 2004; WILLIAMS, 2004;

WILLIAMS e WILLIAMS, 2007). Isso demonstra que as organizações se ressentem da falta de

informações que possam gerar ações que resultem em melhorias no desempenho e

consequentemente do lucro.

Para que o business intelligence gere melhorias, é de extrema importância que o

departamento financeiro, que detém vasto número de informações, possa alimentar o sistema com

informações atualizadas, pois um sistema atualizado permitirá que a equipe de vendas possa tomar

melhores decisões tanto táticas quanto operacionais que resultem no cumprimento de metas e

consequentemente em melhores resultados (ECKERSON, 2011).

Desta forma o conceito de business intelligence pode ser abordado do ponto de vista

tecnológico, estratégico ou ainda tático, pois, quando utilizado de forma eficiente, auxilia as

organizações estrategicamente e enseja melhores tomadas de decisões (FERRAZ, 2007).

1.4 A gestão com a utilização do sistema de informações A adoção de sistemas integrados de inteligência corporativa (business intelligence) altera o

fluxo dos negócios da empresa, pois estes não ficam mais restritos a ações isoladas, passando a girar

em torno de um fluxo contínuo que envolve toda a organização. Essa característica é própria dos

sistemas de informação integrados que obrigam as pessoas a adquirirem uma postura mais ativa

acerca do papel que desempenham na organização.

Para Araújo (1999), a informação é um elemento fundamental nas inter-relações sociais,

visto que é através do intercâmbio informacional que os sujeitos sociais se comunicam e tomam

conhecimento de seus direitos e deveres, podendo, a partir desse momento, tomar decisões

individuais ou coletivas. Assim, com o avanço contínuo das comunicações, hoje se tornou possível

transmitir dados por internet, mensagens de correio eletrônico (e-mails), telefone celular, entre

outros. Utilizando-se destes recursos e canais, os sistemas enviam relatórios predefinidos numa

frequência de tempo determinada a pessoas específicas.

Uma vez elaborado o orçamento de vendas, a integração com o sistema de informação é

altamente recomendada, pois, desta forma, o sistema de inteligência corporativa será capaz de

compilar e comparar os dados reais com os valores orçados, transformando-os em informações

relevantes ao gestor, consoante Seley e Holloway (2009) descrevem – os dados melhoram os

resultados e a produtividade das vendas e essas informações ajudam também a mensurar questões

estratégicas, tais como:

Quanto vendemos neste mês/trimestre/ano?

Quem são nossos melhores clientes, com base em receitas, vendas, lucro etc.?

Quem são nossos melhores vendedores?

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Quais são nossos melhores produtos?

Preparados com respostas a estas perguntas, os executivos podem assegurar que os negócios

caminham em linha, ou não, com os objetivos da empresa. Auxilia também a frente de vendas a

direcionar cada um de seus vendedores com base em suas forças e fraquezas. Em razão da

relevância das informações, a velocidade da comunicação é fundamental aos envolvidos no

processo de gestão e a consistência em sua disponibilidade é vital para a credibilidade dos

instrumentos gerenciais (FREZATTI, 2000).

Numa época em que mudanças ocorrem em grande velocidade, é indispensável que quem

dirige organizações tenha ferramentas com velocidade de resposta igual ou maior àquela que o

cerca (VICO MANÃS, 1999).

Neste quadro, os gestores estão sempre envolvidos com situações em que precisam escolher

alternativas, e a falta de elementos de suporte ao processo decisório no momento oportuno pode

comprometer a efetividade organizacional. A gestão empresarial depende muito da informação

disponibilizada a seus gestores, que não são simples planejadores sistemáticos, mas pessoas que são

interrompidas a todo momento com situações novas e que necessitam gerenciar em três níveis: a

ação, a informação e as pessoas (MINTZBERG, 2009).

Desta forma e para efeito deste trabalho, a velocidade na obtenção das informações significa

que as informações do sistema integrado devem chegar aos gestores com a maior frequência

possível e devidamente atualizadas, ainda dentro do período corrente do orçamento. Entende-se por

identificação dos fatores críticos de sucesso, neste trabalho, os clientes com valores de compras

inferiores ao valor planejado para o período.

Entende-se que houve melhoria da gestão do orçamento de vendas quando a utilização da

ferramenta de business intelligence permite enviar com frequência reduzida informações do sistema

integrado aos gestores, permitindo que esses consigam intervir com a devida antecedência, na

tentativa de modificação dos resultados obtidos até o momento.

2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Para esta pesquisa, optou-se pelo estudo de caso exploratório porque este visa proporcionar

maior familiaridade com o problema levantado e está limitado ao caso em questão sem promover

respostas completas sobre o assunto, como um exercício hermenêutico, que preserva as

características holísticas e significativas dos acontecimentos nos processos organizacionais (YIN,

2006).

Assim sendo, o estudo de caso possibilita fazer uma investigação acerca das características

no contexto da vida real e é também indicado para intervenções, ou seja, a aplicabilidade do sistema

de informação integrado na gestão do orçamento de vendas e suas relações de mudança de

comportamento dos membros da organização desencadeados pelo uso desse sistema (YIN, 2006).

Entre os procedimentos técnicos adotados, elencamos: a) bibliográfico, elaborado a partir de

matéria já publicada, por ter envolvido um levantamento de bibliografia a respeito do tema de

gestão do orçamento de vendas, seu contexto e dimensões funcionais; b) estudo de caso, por ser

uma investigação empírica que procura compreender a aplicabilidade do sistema de informação

integrada nesse contexto e suas relações com o comportamento de seus gestores após o recebimento

das informações providas, verificando se geram melhorias na gestão de vendas (GIL, 1991); c)

observação de fatos e cenário (MAZZOTTI-ALVES e GEWANDSZNAJDER, 2004); d) dados

primários coletados através de um questionário com perguntas mistas dirigidas especialmente

àqueles que detêm cargo de decisão (diretores, gerentes e supervisores/coordenadores), que

permitem obter uma descrição dos aspectos relacionados à informação e do comportamento desses

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membros quanto às providências tomadas após recebimento das informações dos valores das vendas

e de seu orçamento; e) análise qualitativa seguida de uma descrição dos dados da pesquisa.

Assim sendo, podemos classificar, de acordo com Silva e Menezes (2001), a pesquisa como

sendo de natureza aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos de uma aplicação prática, um estudo

de caso, dirigido à solução de problemas específicos em que está envolvida a gestão da organização

em relação ao orçamento de vendas. Como o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de

dados, em que há uma relação dinâmica entre os gestores, sujeitos e o mundo real, a gestão do

orçamento de vendas se classifica, conforme Oliveira (2005), como abordagem qualitativa não

probabilística, pois os elementos foram determinados e escolhidos pelo pesquisador e serão

analisados pelo método descritivo.

3. ESTUDO DE CASO

No estudo de caso da organização objeto deste trabalho, todos os gestores de vendas (um

diretor e quatro gerentes) participaram da pesquisa, além de mais um elemento subordinado a estes,

que complementa a pesquisa.

Conforme já mencionado, para analisar a gestão do orçamento de vendas com a utilização

do sistema de inteligência corporativa, faz-se necessário definir que, quando for boa essa gestão,

podem ser gerados benefícios econômicos, tais como aumento nas vendas, nas receitas, no volume

de negócios, ganhos de escala, alteração das estruturas existentes, redução na carga do trabalho

mecânico, entre outros. Dentro da mesma linha de raciocínio, outra dimensão a ser explorada,

objeto de estudo deste trabalho, é o comportamento dos executivos na gestão da empresa quando do

recebimento das informações e suas reações, a fim de atingir os objetivos estabelecidos desde a fase

de previsões de venda. Essas reações vêm em diversas formas, entre elas: por meio de telefonemas,

mensagens na caixa postal, e-mails, visitas a clientes e redução na produção de trabalhos

burocráticos.

A coleta de dados procurou identificar e qualificar esta percepção e reação dos gestores da

organização, ou seja, significa que diretores, gerentes e supervisores responderam às questões

condizentes com a gestão das informações recebidas do sistema de business intelligence (BI). Foi

utilizado um questionário com perguntas mistas para esclarecer o objeto desta pesquisa e ressaltar a

importância da colaboração do gestor na melhoria da gestão (SILVA e MENEZES, 2001).

3.1 O Caso Barilla

A Barilla do Brasil é uma empresa do grupo Barilla (Itália), fundada em 1877, que iniciou

sua atividade em nosso país em 1997 com a importação de massas e molhos produzidos

exclusivamente na Itália. Historicamente, a subsidiária brasileira importa 100% do que é vendido no

território nacional e toda a importação é procedente das fábricas localizadas na Itália. Seu principal

produto são as massas de grano duro, sendo o Brasil, segundo dados da ABIMA (2010), o 13º país

em consumo de massas do mundo, com 6,7 kg consumidos por habitante anualmente. Porém, o

mercado de massa de grano duro é ainda pequeno, pois corresponde apenas a uma pequena parcela

do mercado total de massas secas. O trigo de grano duro não é produzido no Brasil; dessa forma, os

produtores concorrentes também são obrigados a recorrerem a importações de trigo, na maioria

vindas da Argentina, Canadá e Estados Unidos. O macarrão de grano duro é chamado assim porque

é elaborado a partir de um trigo especial chamado Tricutum durum. Fica naturalmente al dente, ou

seja, soltinho, porém consistente, ideal para a boa mastigação.

Atualmente, a organização é líder em seu segmento no mercado brasileiro, considerando que

sua estratégia de distribuição é a forma indireta, um sistema de distribuição em que o

produtor/importador utiliza um grupo de empresas ou organizações independentes, não vinculadas a

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ele, que assumem o compromisso de disponibilizar o produto para o consumo do público final,

conforme Costa e Crescitelli (2007).

A estrutura organizacional é por região geográfica, os objetivos são traçados de acordo com

as tendências de mercado e da concorrência, e seu orçamento é baseado em métodos não científicos,

como opiniões de executivos, informações da equipe de vendas, e métodos científicos, com a

utilização de modelos de regressão e estatísticos combinados.

A gerência de vendas é feita por uma equipe que conta com um diretor e quatro gerentes,

que gerenciam as vendas a redes de distribuidores, supermercados e hipermercados apoiados por

mais três outros funcionários. As mercadorias estão distribuídas em seis armazéns localizados

estrategicamente no território nacional, para maior rapidez no atendimento aos clientes distribuídos

por todo o Brasil.

Assim, com essa equipe reduzida e a diversidade de vendas em muitas localidades, a

concentração e a velocidade das informações tornam-se um fator vital para o sucesso das atividades

da empresa no mercado nacional. Sem o auxílio de um sistema de informações não seria possível

gerir os negócios dentro deste ambiente.

Considera-se que a empresa optou por efetuar a integração do orçamento de vendas no

sistema de informação ao sistema de BI na tentativa de prover uma melhor qualidade na gestão.

Dessa forma, a gestão do orçamento de vendas foi estudada através da aplicabilidade de um

sistema de BI desenvolvido no Brasil. Ele agrega informações de diversas áreas, inclusive da área

financeira e de vendas, sendo que é possível acessar, para consulta, informações de vendas e do

orçamento também via web. As informações de faturamento, medido em volumes, são atualizadas,

por lotes, duas vezes ao dia, porém com funções e acesso restritos.

Rotineiramente, pela manhã, os gestores recebem informações gráficas, via celular ou e-

mail, em forma de “relógios”, informando o valor da meta e os resultados das vendas até aquele

momento, conforme indica a figura 1 abaixo:

Figura 1: Exemplo de alerta (em formato de relógio) enviado aos gestores

Fonte: Sistema de BI utilizado pela empresa estudada.

Além disso, os executivos também acessam o sistema para obter os dados complementares,

a partir do alerta enviado (tabela 1), e informações dos clientes de suas áreas, relativas a:

Vendas acumuladas no mês;

Vendas acumuladas no mesmo período no ano anterior;

Valor orçado para o cliente no período;

Percentuais das vendas acumuladas no mês sobre o período anterior e sobre o valor orçado.

Área II

Volume Total: 44.389

Meta: 34.939

% Atingimento: 127,05

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Além do acompanhamento de forma geral indicado, é possível obter informações detalhadas

sobre os clientes da área:

Tabela 1: Exemplo de relatório detalhado acessado diretamente no sistema de BI Grupo Econômico Realizado Ano

Anterior

Orçado Realizado Variação % Real

- Orçado

Variação %

Real –

Ano Anterior

MERCADO 100 80 90 12,5% -10,0%

LOJA 200 190 180 -5,3% -10,0%

ATACADO 300 320 290 -9,4% -3,3%

HIPERMERCADO 400 410 430 4,9% 7,5%

DISTRIBUIDOR 500 550 580 5,5% 16,0%

TOTAL 1.500 1.550 1.570 1,29% 4,67%

Fonte: Sistema de BI utilizado pela empresa estudada.

4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Foram entrevistadas seis pessoas ligadas à área de vendas da empresa; entre elas, um diretor,

quatro gerentes e um vendedor/coordenador.

Três dos gerentes são responsáveis por áreas geográficas: o primeiro é responsável pela

região Sul, além de parte da região Centro-Oeste; o segundo, pelo estado de São Paulo; e o terceiro

pelo restante da região Sudeste, além da outra parte da região Centro-Oeste. As regiões Norte e

Nordeste são dirigidas por um distribuidor, que trabalha sob a supervisão direta do Diretor. O

quarto gerente é responsável pela coordenação e controle de todas as contas nacionais de

supermercados, tais como Carrefour, Cia. Brasileira de Distribuição, Walmart, entre outros. O

vendedor/coordenador entrevistado é responsável por clientes de importância na Grande São Paulo.

Com exceção do coordenador e do gerente da região Sul, todos os demais faziam parte da

organização antes da implantação e da aplicabilidade do sistema de informação integrada na gestão

do orçamento de vendas; dessa forma, 80% dos gestores, diretor e gerentes, faziam parte da

organização antes da aplicabilidade do sistema. Todos os entrevistados confirmam que trabalham

sob o regime de metas mensais, recebem as informações geradas pelo sistema de forma diária, o

sistema integrado de vendas contribuiu para uma maior rapidez nas tomadas de decisões, a

velocidade na identificação de fatores críticos de sucesso tornou mais factíveis seus planos de

ações, estas informações durante o transcorrer do período são de alta importância e têm efeito

positivo sobre o desempenho de seu trabalho e, por fim, todos, com exceção do diretor, acessam o

sistema para verificar outros detalhes das vendas, além da comparação entre as vendas e seu orçado.

Também foi consenso entre os entrevistados que estavam na organização antes da aplicabilidade do

sistema que a frequência no recebimento das informações aumentou e somente 50% dos

entrevistados recebiam este tipo de informação. A alta importância do aumento na frequência das

informações só não foi percebida pelo vendedor/coordenador que a considerou média; porém, todos

concordaram que esse aumento exerceu alta influência no processo de decisão.

E, em resposta a isso, nos últimos 12 meses, é possível afirmar que 33% dos entrevistados

atingiram suas metas entre 9 e 12 meses e os demais entrevistados registraram que foram atingidas

entre 7 e 9 meses.

Entre os instrumentos de gestão elencados na pesquisa, o mais importante sem sombra de

dúvida é o e-mail, seguido pela comunicação por telefone, em terceiro, mas não muito distante,

estão as visitas; já os pedidos de assistência por uma visita terceirizada e SMS foram relegados a

segundo plano.

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Apesar disso, todos consideraram este modelo de informações altamente relevante, mesmo

que recebidas após o fechamento do período de orçamento, pois é com base nelas que são

preparados os relatórios para a administração.

Como efeitos positivos no desempenho do trabalho, foram destacados: a possibilidade de um

plano de ação mais focado, o acompanhamento diário dos resultados, a análise dos efeitos das ações

praticadas, a confiabilidade e a flexibilidade das informações nas reuniões com clientes, a

implementação de novas estratégias de curto prazo e a agilização das negociações com clientes.

O sistema também gerou curiosidade. Além do acompanhamento das informações de venda

comparadas aos valores orçados, outras informações também são consultadas, tais como:

crescimento anual, trimestral, sazonalidade de alguns clientes em cada região, sazonalidade de

vendas, distribuição nacional das vendas, efeitos das promoções, números de pedidos, total de

clientes atendidos, itens mais vendidos, entre outros que não são fornecidos nos relatórios

periódicos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho, procurou-se evidenciar aspectos da prática de gestão associada ao uso do

business intelligence ligado ao orçamento de vendas. Apesar de o estudo apresentar limitações e

estar restrito ao caso e ao período em questão, destaca-se a relevância do fato de que foram

inquiridos todos os gestores de vendas da empresa. Considerando que a empresa possui uma equipe

de gestores reduzida na área de vendas e que gerenciam a distribuição nacional, percebe-se uma

maior dependência em relação aos fatores tecnológicos e uma dinâmica que nos permite verificar a

construção de práticas de gestão bem definidas, que, por ora, são bem sucedidas, dados os

resultados pelos meses de metas atingidas.

Os resultados também confirmam que a velocidade na comunicação dos resultados é um dos

fatores primordiais da informação, pois, com a leitura dos eventos sobre os quais ainda se trabalha,

é possível modificar as estratégias, planos e ações de tal modo que afetem positivamente a

tendência dos resultados obtidos. Mas somente a velocidade não produziria tais efeitos se não fosse

associada à pronta análise dos dados. Essa identificação de clientes com déficit em seu desempenho

é denominada neste estudo como um dos fatores críticos de sucesso.

De posse dessas informações e com base nos resultados obtidos, os gestores alteraram seus

comportamentos, pois se utilizam da rede de comunicação para melhorar seus resultados ou ao

menos para justificar seu desempenho aos superiores.

Ainda assim, de acordo com os resultados da pesquisa, vale ressaltar que os resultados

históricos não deixam de ser importantes para a gestão em termos de análises e relatórios, apesar de

não terem chegado aos gestores com tempo para interferência.

É oportuno destacar que a ferramenta de BI por si só não aumentou os resultados de vendas,

mas a gestão da velocidade dessa informação associada ao orçamento de vendas possibilita efetuar

comparações que levam seus gestores a buscar respostas quando o desempenho das vendas não foi

como previsto.

Outro fator importante no processo de envio de informações é a curiosidade humana de

realizar descobertas, pois, ao acessar o sistema para detalhes das informações recebidas, surgiram

outras indagações aos gestores, cujas respostas podem motivar mudanças que trazem melhorias nas

vendas ou até mesmo evitar situações nas quais as ações parecem não surtir os efeitos desejados.

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