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Modelo de Análise da Gestão do Orçamento de Vendas com a Utilização do Business
Intelligence: O Caso Barilla.
Autores: Márcio Mellaci, Leonardo Lopes, Eduardo N. Kawabuchi e Onésimo de Oliveira
Cardoso.
RESUMO
A gestão das vendas das organizações em um ambiente de turbulência e de muita
competição requer a utilização de instrumentos de gestão que possam contribuir com informações
que permitam decisões rápidas e de alto poder de eficácia. Este artigo tem como objetivo analisar a
aplicabilidade do sistema de informação integrada na gestão do orçamento de vendas em uma
organização e suas relações com o comportamento dos gestores da empresa após o recebimento das
informações providas pelo sistema, verificando se essas informações geram melhorias na gestão de
vendas. O método utilizado foi o estudo de caso exploratório em uma importadora e distribuidora de
alimentos no ramo de massas alimentícias (BARILLA). Os resultados permitem identificar a
importância da integração do orçamento de vendas ao sistema de informações e suas implicações na
gestão dos negócios, além de indicar alguns dos principais fatores críticos de sucesso, sem
promover uma verdade completa sobre o assunto em um exercício hermenêutico de caráter
exploratório que preserva as características holísticas e significativas dos acontecimentos
organizacionais, na visão dos diretores, gerentes, supervisores e encarregados de área com relação
aos sistemas de tecnologia da informação e da velocidade na transmissão dos dados e, de acordo
com as dimensões do modelo utilizado.
Palavras-chave: orçamento de vendas, gestão, sistema de informação, Business Intelligence.
Management of the sales budget model with the Business Intelligence: The Barilla´s case.
ABSTRAT
The organization’s management of sales in a turbulent environment with fierce competition
requires the use of management tools that contributes with information in order to enable quick
decisions and high power efficiency. This article aims to analyze the applicability of an integrated
information system in managing the sales budget in an organization and its relations with the
behavior of managers after receiving the information provided by the system, verifying if the
information generates improvements in the management of the sales. The method was an
exploratory study of case in a food importer and distributor in the pasta business (BARILLA). The
results suggested the importance of integrating the sales budget for the information system and its
implications for business management, and it also demonstrated some of the main key critical
success factors, without promoting a complete truth about the matter in an hermeneutical
exploratory exercise which preserves the holistic and meaningful characteristics of organizational
events, the vision of directors, managers, supervisors and the sales team in relation to the
information technology systems and its speed of data transmission, according to the dimensions of
the model.
Key words: sales budget, management, information system and Business Intelligence.
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INTRODUÇÃO
Segundo Chanlat (2000), a busca pela eficácia no mundo corporativo se torna cada vez mais
obsessiva, o mundo da gestão marcou o ser humano, desde o início da Revolução Industrial, com
pensamentos mecânicos, econômicos e financeiros, e vem sofrendo alterações até os dias atuais.
Entende-se que, em um ambiente de grande competitividade entre empresas e constante
pressão do mercado internacional, os gestores buscam a todo custo melhorar seus resultados. A
pressão interna por resultados deixa os gestores sempre em alerta para qualquer alteração no quadro
planejado.
As organizações enfrentam uma invasão crescente de tecnologias da informação que
prometem melhorar seus resultados (SELEY e HOLLOWAY, 2009). Neste contexto, a gestão do
orçamento de vendas torna-se vital a qualquer gestor, pois a utilização de um sistema orçamentário
oferece inúmeras vantagens que decorrem da formalização e do acompanhamento deste
instrumento, que fixa objetivos e políticas devidamente datadas e quantificadas.
A gestão do orçamento de vendas integrada com a ferramenta de inteligência corporativa
(business intelligence) pode gerar benefícios econômicos, melhores práticas no processo de venda,
mudança comportamental dos indivíduos ligados ao processo, velocidade na transmissão e recepção
das informações, alteração das estruturas existentes, redução na carga do trabalho mecânico,
identificação de fatores críticos de sucesso, dentre outros aspectos advindos da melhoria do
processo de gestão. Esta pesquisa foi fundamentada na análise dos aspectos relacionados à
velocidade de obtenção das informações e de identificação de fatores críticos de sucesso, na
tentativa de verificar se estes benefícios foram percebidos pelos gestores.
O estudo de caso é de caráter exploratório, sem promover uma resposta completa sobre o
assunto; é um exercício hermenêutico, que preserva as características holísticas e significativas dos
acontecimentos nos processos organizacionais (YIN, 2006), e sua metodologia será desenvolvida
posteriormente.
Este trabalho tem como enfoque analisar a aplicabilidade do sistema integrado de
informações (business intelligence) na gestão do orçamento de vendas em uma organização e suas
relações com o comportamento dos membros da sociedade após o recebimento destas informações,
verificando se este comportamento melhora a gestão de vendas, que serão avaliadas por meio de
indicadores relativos à velocidade do recebimento da informação, tomada de decisões, avaliação
dos negócios e qualidade das informações.
Porém, entende-se que somente a observação e a participação neste processo não
ofereceriam contribuição suficiente ao conhecimento científico se não fossem complementadas por
uma pesquisa bibliográfica e pela pesquisa de campo.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 O processo de previsão de vendas
A previsão de vendas caminha por etapas que têm início no recolhimento de informações
internas e externas ao ambiente da empresa (GITMAN, 1997). São informações internas: padrão de
vendas passadas, estimativas feitas pela força de vendas, mudança no composto de produtos e
planos de propaganda e promoção de vendas; já as externas estão baseadas em condições gerais da
economia, ações dos concorrentes, estudos de pesquisa de mercado, entre outros fatores deste
gênero (HORNGREN, SUNDEM, STRATTON, 2008).
Todos os setores dependem desta previsão, pois dela dependerá a continuidade e a expansão
da empresa. Com base nessa previsão, as decisões tendem a ser cada vez mais ponderadas, devendo,
pois, constituir-se em estimativas dignas de confiança, considerando que o futuro sempre significa
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risco e que, portanto, uma avaliação deve acompanhar, na medida do possível, as tendências do
futuro (PENTEADO FILHO, 1976).
Os métodos de previsão de vendas são ajustados basicamente por dois tipos de método, a
saber: os métodos científicos, que englobam modelos estatísticos, modelos de ajustamento
exponencial e modelos de regressão múltipla, e os métodos não científicos, que podem conter
opiniões de profissionais que não se valem de métodos de análise científica (PENTEADO FILHO,
1976). Tanto Penteado Filho (1976) como Horngren, Sundem e Stratton (2008) afirmam que a
elaboração de uma síntese raramente se utiliza de um só método para prever as vendas, mas sim de
uma combinação de vários métodos que podem proporcionar melhores resultados.
1.2 O orçamento de vendas
Com base nos resultados obtidos na previsão de vendas, o orçamento de vendas é preparado
na sequência. Ele é definido por Horngren, Sundem e Stratton (2008) como uma ferramenta que
apoia os gestores em suas funções de planejamento e controle, uma oportunidade para a empresa
reanalisar o passado e projetar o futuro. Os planos financeiros fornecem roteiros para dirigir,
coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos (GITMAN, 1997). A etapa
financeira do orçamento é aquela que permite a análise global do instrumento, pois todas as
decisões tomadas durante o processo de elaboração do orçamento são traduzidas para a linguagem
monetária, gerando demonstrações projetadas, como balanço patrimonial, demonstração de
resultados e fluxo de caixa. Com base nestes indicadores, é possível a adequação do orçamento e, se
este orçamento não viabilizar o objetivo da empresa, deverá ser revisto e alterado (FREZATTI,
2000).
1.3 O sistema de informação
Sistemas de informação e organizações influenciam-se mutuamente. Os sistemas podem se
alinhar à organização para fornecer as informações de que seus grupos internos precisam. Ao
mesmo tempo, para se beneficiar das novas tecnologias, a organização deve estar consciente da
influência dos sistemas de informação e aberta a elas (LAUDON e LAUDON, 2003).
Laudon e Laudon (2003) consideram ainda que a interação entre tecnologia de informação e
organizações é muito complexa e influenciada por uma quantidade enorme de fatores
intervenientes, entre eles: estrutura da organização, procedimento padrão de operações, políticas,
cultura, ambiente que a cerca e decisões da administração. Os administradores devem estar
conscientes de que os sistemas de informação podem alterar significativamente a vida da
organização. Eles não podem projetar novos sistemas ou entender sistemas existentes com sucesso
sem compreender as organizações. Decidem quais sistemas estão montados, o que farão, como
serão implementados e assim por diante. Às vezes, no entanto, o resultado é produto do puro acaso
ou da boa e da má sorte.
Segundo Vico Manãs (1999), o sistema de informação designa a logística indispensável à
realização do processo de informação, a qual não se reduz somente à informática, como poderia
parecer inicialmente, mas liga três componentes em intensa interação dinâmica:
Pessoas que participam no processo de informação da empresa;
Estruturas da organização;
Tecnologias de informação e comunicação.
Não importa de onde os dados são coletados, se de um sistema de business intelligence, de
Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE) ou até mesmo de planilhas, o sistema de
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inteligência corporativa fornece informações que direcionam a ações que melhoram os resultados de
vendas e a produtividade das equipes (SELEY e HOLLOWAY, 2009).
Historicamente, tem-se que os gerentes raramente fazem análises profundas do desempenho
das vendas, devido à grande complexidade e ao tempo necessário. Entretanto, os últimos avanços
tecnológicos permitem que estas informações sejam obtidas de maneira rápida e fácil. Não
necessitar de um técnico de informática no processo faz com que ele seja pouco custoso, garantindo
aos usuários informações que identificam problemas em potencial passíveis de correção (SELEY e
HOLLOWAY, 2009). Desta forma, podemos concluir que os sistemas de informação podem alterar
significativamente a vida da organização (LAUDON e LAUDON, 2003).
A grande maioria dos investimentos em tecnologia da informação nos últimos anos serviu
para melhorar os sistemas de gestão da operação no dia a dia, também em relatórios cada vez mais
frequentes e volumosos (WILLIAMS, 2004; WILLIAMS e WILLIAMS, 2007). Entretanto muitos
profissionais em tecnologia da informação sugerem que as organizações são ricas em dados, porém
pobres nas informações (GIBSON, ARNOTT e JAGIELSKA, 2004; WILLIAMS, 2004;
WILLIAMS e WILLIAMS, 2007). Isso demonstra que as organizações se ressentem da falta de
informações que possam gerar ações que resultem em melhorias no desempenho e
consequentemente do lucro.
Para que o business intelligence gere melhorias, é de extrema importância que o
departamento financeiro, que detém vasto número de informações, possa alimentar o sistema com
informações atualizadas, pois um sistema atualizado permitirá que a equipe de vendas possa tomar
melhores decisões tanto táticas quanto operacionais que resultem no cumprimento de metas e
consequentemente em melhores resultados (ECKERSON, 2011).
Desta forma o conceito de business intelligence pode ser abordado do ponto de vista
tecnológico, estratégico ou ainda tático, pois, quando utilizado de forma eficiente, auxilia as
organizações estrategicamente e enseja melhores tomadas de decisões (FERRAZ, 2007).
1.4 A gestão com a utilização do sistema de informações A adoção de sistemas integrados de inteligência corporativa (business intelligence) altera o
fluxo dos negócios da empresa, pois estes não ficam mais restritos a ações isoladas, passando a girar
em torno de um fluxo contínuo que envolve toda a organização. Essa característica é própria dos
sistemas de informação integrados que obrigam as pessoas a adquirirem uma postura mais ativa
acerca do papel que desempenham na organização.
Para Araújo (1999), a informação é um elemento fundamental nas inter-relações sociais,
visto que é através do intercâmbio informacional que os sujeitos sociais se comunicam e tomam
conhecimento de seus direitos e deveres, podendo, a partir desse momento, tomar decisões
individuais ou coletivas. Assim, com o avanço contínuo das comunicações, hoje se tornou possível
transmitir dados por internet, mensagens de correio eletrônico (e-mails), telefone celular, entre
outros. Utilizando-se destes recursos e canais, os sistemas enviam relatórios predefinidos numa
frequência de tempo determinada a pessoas específicas.
Uma vez elaborado o orçamento de vendas, a integração com o sistema de informação é
altamente recomendada, pois, desta forma, o sistema de inteligência corporativa será capaz de
compilar e comparar os dados reais com os valores orçados, transformando-os em informações
relevantes ao gestor, consoante Seley e Holloway (2009) descrevem – os dados melhoram os
resultados e a produtividade das vendas e essas informações ajudam também a mensurar questões
estratégicas, tais como:
Quanto vendemos neste mês/trimestre/ano?
Quem são nossos melhores clientes, com base em receitas, vendas, lucro etc.?
Quem são nossos melhores vendedores?
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Quais são nossos melhores produtos?
Preparados com respostas a estas perguntas, os executivos podem assegurar que os negócios
caminham em linha, ou não, com os objetivos da empresa. Auxilia também a frente de vendas a
direcionar cada um de seus vendedores com base em suas forças e fraquezas. Em razão da
relevância das informações, a velocidade da comunicação é fundamental aos envolvidos no
processo de gestão e a consistência em sua disponibilidade é vital para a credibilidade dos
instrumentos gerenciais (FREZATTI, 2000).
Numa época em que mudanças ocorrem em grande velocidade, é indispensável que quem
dirige organizações tenha ferramentas com velocidade de resposta igual ou maior àquela que o
cerca (VICO MANÃS, 1999).
Neste quadro, os gestores estão sempre envolvidos com situações em que precisam escolher
alternativas, e a falta de elementos de suporte ao processo decisório no momento oportuno pode
comprometer a efetividade organizacional. A gestão empresarial depende muito da informação
disponibilizada a seus gestores, que não são simples planejadores sistemáticos, mas pessoas que são
interrompidas a todo momento com situações novas e que necessitam gerenciar em três níveis: a
ação, a informação e as pessoas (MINTZBERG, 2009).
Desta forma e para efeito deste trabalho, a velocidade na obtenção das informações significa
que as informações do sistema integrado devem chegar aos gestores com a maior frequência
possível e devidamente atualizadas, ainda dentro do período corrente do orçamento. Entende-se por
identificação dos fatores críticos de sucesso, neste trabalho, os clientes com valores de compras
inferiores ao valor planejado para o período.
Entende-se que houve melhoria da gestão do orçamento de vendas quando a utilização da
ferramenta de business intelligence permite enviar com frequência reduzida informações do sistema
integrado aos gestores, permitindo que esses consigam intervir com a devida antecedência, na
tentativa de modificação dos resultados obtidos até o momento.
2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Para esta pesquisa, optou-se pelo estudo de caso exploratório porque este visa proporcionar
maior familiaridade com o problema levantado e está limitado ao caso em questão sem promover
respostas completas sobre o assunto, como um exercício hermenêutico, que preserva as
características holísticas e significativas dos acontecimentos nos processos organizacionais (YIN,
2006).
Assim sendo, o estudo de caso possibilita fazer uma investigação acerca das características
no contexto da vida real e é também indicado para intervenções, ou seja, a aplicabilidade do sistema
de informação integrado na gestão do orçamento de vendas e suas relações de mudança de
comportamento dos membros da organização desencadeados pelo uso desse sistema (YIN, 2006).
Entre os procedimentos técnicos adotados, elencamos: a) bibliográfico, elaborado a partir de
matéria já publicada, por ter envolvido um levantamento de bibliografia a respeito do tema de
gestão do orçamento de vendas, seu contexto e dimensões funcionais; b) estudo de caso, por ser
uma investigação empírica que procura compreender a aplicabilidade do sistema de informação
integrada nesse contexto e suas relações com o comportamento de seus gestores após o recebimento
das informações providas, verificando se geram melhorias na gestão de vendas (GIL, 1991); c)
observação de fatos e cenário (MAZZOTTI-ALVES e GEWANDSZNAJDER, 2004); d) dados
primários coletados através de um questionário com perguntas mistas dirigidas especialmente
àqueles que detêm cargo de decisão (diretores, gerentes e supervisores/coordenadores), que
permitem obter uma descrição dos aspectos relacionados à informação e do comportamento desses
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membros quanto às providências tomadas após recebimento das informações dos valores das vendas
e de seu orçamento; e) análise qualitativa seguida de uma descrição dos dados da pesquisa.
Assim sendo, podemos classificar, de acordo com Silva e Menezes (2001), a pesquisa como
sendo de natureza aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos de uma aplicação prática, um estudo
de caso, dirigido à solução de problemas específicos em que está envolvida a gestão da organização
em relação ao orçamento de vendas. Como o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de
dados, em que há uma relação dinâmica entre os gestores, sujeitos e o mundo real, a gestão do
orçamento de vendas se classifica, conforme Oliveira (2005), como abordagem qualitativa não
probabilística, pois os elementos foram determinados e escolhidos pelo pesquisador e serão
analisados pelo método descritivo.
3. ESTUDO DE CASO
No estudo de caso da organização objeto deste trabalho, todos os gestores de vendas (um
diretor e quatro gerentes) participaram da pesquisa, além de mais um elemento subordinado a estes,
que complementa a pesquisa.
Conforme já mencionado, para analisar a gestão do orçamento de vendas com a utilização
do sistema de inteligência corporativa, faz-se necessário definir que, quando for boa essa gestão,
podem ser gerados benefícios econômicos, tais como aumento nas vendas, nas receitas, no volume
de negócios, ganhos de escala, alteração das estruturas existentes, redução na carga do trabalho
mecânico, entre outros. Dentro da mesma linha de raciocínio, outra dimensão a ser explorada,
objeto de estudo deste trabalho, é o comportamento dos executivos na gestão da empresa quando do
recebimento das informações e suas reações, a fim de atingir os objetivos estabelecidos desde a fase
de previsões de venda. Essas reações vêm em diversas formas, entre elas: por meio de telefonemas,
mensagens na caixa postal, e-mails, visitas a clientes e redução na produção de trabalhos
burocráticos.
A coleta de dados procurou identificar e qualificar esta percepção e reação dos gestores da
organização, ou seja, significa que diretores, gerentes e supervisores responderam às questões
condizentes com a gestão das informações recebidas do sistema de business intelligence (BI). Foi
utilizado um questionário com perguntas mistas para esclarecer o objeto desta pesquisa e ressaltar a
importância da colaboração do gestor na melhoria da gestão (SILVA e MENEZES, 2001).
3.1 O Caso Barilla
A Barilla do Brasil é uma empresa do grupo Barilla (Itália), fundada em 1877, que iniciou
sua atividade em nosso país em 1997 com a importação de massas e molhos produzidos
exclusivamente na Itália. Historicamente, a subsidiária brasileira importa 100% do que é vendido no
território nacional e toda a importação é procedente das fábricas localizadas na Itália. Seu principal
produto são as massas de grano duro, sendo o Brasil, segundo dados da ABIMA (2010), o 13º país
em consumo de massas do mundo, com 6,7 kg consumidos por habitante anualmente. Porém, o
mercado de massa de grano duro é ainda pequeno, pois corresponde apenas a uma pequena parcela
do mercado total de massas secas. O trigo de grano duro não é produzido no Brasil; dessa forma, os
produtores concorrentes também são obrigados a recorrerem a importações de trigo, na maioria
vindas da Argentina, Canadá e Estados Unidos. O macarrão de grano duro é chamado assim porque
é elaborado a partir de um trigo especial chamado Tricutum durum. Fica naturalmente al dente, ou
seja, soltinho, porém consistente, ideal para a boa mastigação.
Atualmente, a organização é líder em seu segmento no mercado brasileiro, considerando que
sua estratégia de distribuição é a forma indireta, um sistema de distribuição em que o
produtor/importador utiliza um grupo de empresas ou organizações independentes, não vinculadas a
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ele, que assumem o compromisso de disponibilizar o produto para o consumo do público final,
conforme Costa e Crescitelli (2007).
A estrutura organizacional é por região geográfica, os objetivos são traçados de acordo com
as tendências de mercado e da concorrência, e seu orçamento é baseado em métodos não científicos,
como opiniões de executivos, informações da equipe de vendas, e métodos científicos, com a
utilização de modelos de regressão e estatísticos combinados.
A gerência de vendas é feita por uma equipe que conta com um diretor e quatro gerentes,
que gerenciam as vendas a redes de distribuidores, supermercados e hipermercados apoiados por
mais três outros funcionários. As mercadorias estão distribuídas em seis armazéns localizados
estrategicamente no território nacional, para maior rapidez no atendimento aos clientes distribuídos
por todo o Brasil.
Assim, com essa equipe reduzida e a diversidade de vendas em muitas localidades, a
concentração e a velocidade das informações tornam-se um fator vital para o sucesso das atividades
da empresa no mercado nacional. Sem o auxílio de um sistema de informações não seria possível
gerir os negócios dentro deste ambiente.
Considera-se que a empresa optou por efetuar a integração do orçamento de vendas no
sistema de informação ao sistema de BI na tentativa de prover uma melhor qualidade na gestão.
Dessa forma, a gestão do orçamento de vendas foi estudada através da aplicabilidade de um
sistema de BI desenvolvido no Brasil. Ele agrega informações de diversas áreas, inclusive da área
financeira e de vendas, sendo que é possível acessar, para consulta, informações de vendas e do
orçamento também via web. As informações de faturamento, medido em volumes, são atualizadas,
por lotes, duas vezes ao dia, porém com funções e acesso restritos.
Rotineiramente, pela manhã, os gestores recebem informações gráficas, via celular ou e-
mail, em forma de “relógios”, informando o valor da meta e os resultados das vendas até aquele
momento, conforme indica a figura 1 abaixo:
Figura 1: Exemplo de alerta (em formato de relógio) enviado aos gestores
Fonte: Sistema de BI utilizado pela empresa estudada.
Além disso, os executivos também acessam o sistema para obter os dados complementares,
a partir do alerta enviado (tabela 1), e informações dos clientes de suas áreas, relativas a:
Vendas acumuladas no mês;
Vendas acumuladas no mesmo período no ano anterior;
Valor orçado para o cliente no período;
Percentuais das vendas acumuladas no mês sobre o período anterior e sobre o valor orçado.
Área II
Volume Total: 44.389
Meta: 34.939
% Atingimento: 127,05
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Além do acompanhamento de forma geral indicado, é possível obter informações detalhadas
sobre os clientes da área:
Tabela 1: Exemplo de relatório detalhado acessado diretamente no sistema de BI Grupo Econômico Realizado Ano
Anterior
Orçado Realizado Variação % Real
- Orçado
Variação %
Real –
Ano Anterior
MERCADO 100 80 90 12,5% -10,0%
LOJA 200 190 180 -5,3% -10,0%
ATACADO 300 320 290 -9,4% -3,3%
HIPERMERCADO 400 410 430 4,9% 7,5%
DISTRIBUIDOR 500 550 580 5,5% 16,0%
TOTAL 1.500 1.550 1.570 1,29% 4,67%
Fonte: Sistema de BI utilizado pela empresa estudada.
4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Foram entrevistadas seis pessoas ligadas à área de vendas da empresa; entre elas, um diretor,
quatro gerentes e um vendedor/coordenador.
Três dos gerentes são responsáveis por áreas geográficas: o primeiro é responsável pela
região Sul, além de parte da região Centro-Oeste; o segundo, pelo estado de São Paulo; e o terceiro
pelo restante da região Sudeste, além da outra parte da região Centro-Oeste. As regiões Norte e
Nordeste são dirigidas por um distribuidor, que trabalha sob a supervisão direta do Diretor. O
quarto gerente é responsável pela coordenação e controle de todas as contas nacionais de
supermercados, tais como Carrefour, Cia. Brasileira de Distribuição, Walmart, entre outros. O
vendedor/coordenador entrevistado é responsável por clientes de importância na Grande São Paulo.
Com exceção do coordenador e do gerente da região Sul, todos os demais faziam parte da
organização antes da implantação e da aplicabilidade do sistema de informação integrada na gestão
do orçamento de vendas; dessa forma, 80% dos gestores, diretor e gerentes, faziam parte da
organização antes da aplicabilidade do sistema. Todos os entrevistados confirmam que trabalham
sob o regime de metas mensais, recebem as informações geradas pelo sistema de forma diária, o
sistema integrado de vendas contribuiu para uma maior rapidez nas tomadas de decisões, a
velocidade na identificação de fatores críticos de sucesso tornou mais factíveis seus planos de
ações, estas informações durante o transcorrer do período são de alta importância e têm efeito
positivo sobre o desempenho de seu trabalho e, por fim, todos, com exceção do diretor, acessam o
sistema para verificar outros detalhes das vendas, além da comparação entre as vendas e seu orçado.
Também foi consenso entre os entrevistados que estavam na organização antes da aplicabilidade do
sistema que a frequência no recebimento das informações aumentou e somente 50% dos
entrevistados recebiam este tipo de informação. A alta importância do aumento na frequência das
informações só não foi percebida pelo vendedor/coordenador que a considerou média; porém, todos
concordaram que esse aumento exerceu alta influência no processo de decisão.
E, em resposta a isso, nos últimos 12 meses, é possível afirmar que 33% dos entrevistados
atingiram suas metas entre 9 e 12 meses e os demais entrevistados registraram que foram atingidas
entre 7 e 9 meses.
Entre os instrumentos de gestão elencados na pesquisa, o mais importante sem sombra de
dúvida é o e-mail, seguido pela comunicação por telefone, em terceiro, mas não muito distante,
estão as visitas; já os pedidos de assistência por uma visita terceirizada e SMS foram relegados a
segundo plano.
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Apesar disso, todos consideraram este modelo de informações altamente relevante, mesmo
que recebidas após o fechamento do período de orçamento, pois é com base nelas que são
preparados os relatórios para a administração.
Como efeitos positivos no desempenho do trabalho, foram destacados: a possibilidade de um
plano de ação mais focado, o acompanhamento diário dos resultados, a análise dos efeitos das ações
praticadas, a confiabilidade e a flexibilidade das informações nas reuniões com clientes, a
implementação de novas estratégias de curto prazo e a agilização das negociações com clientes.
O sistema também gerou curiosidade. Além do acompanhamento das informações de venda
comparadas aos valores orçados, outras informações também são consultadas, tais como:
crescimento anual, trimestral, sazonalidade de alguns clientes em cada região, sazonalidade de
vendas, distribuição nacional das vendas, efeitos das promoções, números de pedidos, total de
clientes atendidos, itens mais vendidos, entre outros que não são fornecidos nos relatórios
periódicos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho, procurou-se evidenciar aspectos da prática de gestão associada ao uso do
business intelligence ligado ao orçamento de vendas. Apesar de o estudo apresentar limitações e
estar restrito ao caso e ao período em questão, destaca-se a relevância do fato de que foram
inquiridos todos os gestores de vendas da empresa. Considerando que a empresa possui uma equipe
de gestores reduzida na área de vendas e que gerenciam a distribuição nacional, percebe-se uma
maior dependência em relação aos fatores tecnológicos e uma dinâmica que nos permite verificar a
construção de práticas de gestão bem definidas, que, por ora, são bem sucedidas, dados os
resultados pelos meses de metas atingidas.
Os resultados também confirmam que a velocidade na comunicação dos resultados é um dos
fatores primordiais da informação, pois, com a leitura dos eventos sobre os quais ainda se trabalha,
é possível modificar as estratégias, planos e ações de tal modo que afetem positivamente a
tendência dos resultados obtidos. Mas somente a velocidade não produziria tais efeitos se não fosse
associada à pronta análise dos dados. Essa identificação de clientes com déficit em seu desempenho
é denominada neste estudo como um dos fatores críticos de sucesso.
De posse dessas informações e com base nos resultados obtidos, os gestores alteraram seus
comportamentos, pois se utilizam da rede de comunicação para melhorar seus resultados ou ao
menos para justificar seu desempenho aos superiores.
Ainda assim, de acordo com os resultados da pesquisa, vale ressaltar que os resultados
históricos não deixam de ser importantes para a gestão em termos de análises e relatórios, apesar de
não terem chegado aos gestores com tempo para interferência.
É oportuno destacar que a ferramenta de BI por si só não aumentou os resultados de vendas,
mas a gestão da velocidade dessa informação associada ao orçamento de vendas possibilita efetuar
comparações que levam seus gestores a buscar respostas quando o desempenho das vendas não foi
como previsto.
Outro fator importante no processo de envio de informações é a curiosidade humana de
realizar descobertas, pois, ao acessar o sistema para detalhes das informações recebidas, surgiram
outras indagações aos gestores, cujas respostas podem motivar mudanças que trazem melhorias nas
vendas ou até mesmo evitar situações nas quais as ações parecem não surtir os efeitos desejados.
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