MODELAGEM E GESTÃO DE CARREIRAS

Humberto Falcão MartinsDiretor do Instituto PUBLIX

humberto@INSTITUTOPUBLIX.com.br

Natal, julho de 2012

Carreiras • Regime de emprego público baseado em postos

de trabalho dispostos de forma sequenciada com regras e critérios de entrada, permanência e saída

• Instrumento de atração e retenção de pessoas• Sistema de induzimentos e retribuições• Não é um fim em si mesmo, é um meio a serviço

da organização (sua missão, seus resultados, valor público)

Gestão de carreiras é um elemento essencial da gestão de pessoas• Gestão de RH: dotar a organização/administração pública do capital

humano necessário à realização da estratégia e sua sustentabilidade

• Atrair e reter pessoas que dominem, aprendam, exercitem, coloquem em prática as competencias requeridas pela organização

• Carreiras deveriam ser um meio para se obter isto… mas:– há outros meios de se obter capital humano qualificado no atual contexto

da governança pública– o perfil da força de trabalho potencial é dinâmico– há disfunções que limitam o funcionamento das carreiras– há limitações jurídicas e legais…

Governança pública contemporânea: tendências e desafios• Governança pública contemporânea: políticas públicas se

estabelecem em rede e demandam arranjos multi-institucionais de formulação e implementação– Estado (“dentro da caixa”)

• Fortalecimento do alto serviço civil (+ estratégico)• Diminuição do baixo serviço civil (+ operacional)• Competências estratégicas, relacionais e alocativas

– Sociedade civil organizada e iniciativa privada (“fora da caixa”)• Sentido de público• Requisitos de transparência, controle e universalismo de procedimentos

• No limite, flexibilização/relativização da organização, do emprego e do cargo

Governança pública contemporânea: tendências e desafios• Sistemas de emprego público profissional: combinação

de atributos de mérito e flexibilidade• Mérito

– Garantias e prerrogativas para a execução da tarefa– Defesa do interesse público frente ao particular– Segurança jurídica

• Flexibilidade– Receptividade às prioridades políticas– Sensibilidade às demandas da sociedade– Orientação para resultados– Eficiência

Mérito e flexibilidade: o equilíbrio de atributos (a partir de Francisco Longo)

Ortodoxos• Política de RH baseada em carreiras• Verticalizada: vinculação institucional rígida• Concentração na administração central• Cargos estreitos (atribuições específicas),

ênfase em especialização• Formação inicial e atualizações

programadas• Desenvolvimento de competências técnicas • Antiguidade e conformidade como critérios

de desenvolvimento profissional• Estabilidade incondicional• Vinculação entre ascensão e direção pública

(fechado)• Valores coletivos (corps)

Heterodoxos• Política de RH baseada em carreiras, postos de

trabalho (contrato) e unidades (descentralização)

• Horizontalizada: sem vinculação institucional e alta mobilidade

• Descentralização• Cargos com atribuições mais amplas, múltiplas

especialidades exercidas dentro de um “espaço profissional”

• Capacitação permanente• Desenvolvimento de competências técnicas e

gerenciais• Desempenho individual como critério de

desenvolvimento profissional• Estabilidade condicionada a desempenho• Desvinculação entre ascensão e direção

pública (aberto)• Valores individuais e coletivos

Perfil da força de trabalho potencial é dinâmico • Cultura e demografia– Geração Y e vínculo vocacional– Classe C e Estado empregador– Envelhecimento populacional e questões previdenciárias

• Em geral, o estado paga melhor e dá garantias, mas o mercado privado pega os melhores

Disfunções• Legado

– Grande parte dos integrantes de carreiras na administração pública faz parte de quadros diversos legados (de distintas carreiras e regimes funcionais)

– O nascimento de muitas carreiras foi mais um movimento de acomodação de distintas situações que a busca de um solução ótima para a Administração

• Atendimento à demandas pontuais (algumas judiciais) por criação de novas carreiras setoriais em vez de políticas coerentes de gestão pública – Fragmentação de carreiras x aglutinação

• Concessão de aumentos remuneratórios indiscriminados por meio da criação de Planos Especiais de Cargos, Gratificações (temporárias ou não)– Negociações capturadas pelo corporativismo– Desarticulados de definição clara de padrões de desempenho ou melhoria da

prestação de serviço público

Disfunções• Ausência de políticas de gestão ou de RH inovadoras para fortalecer o

núcleo estratégico– Direção pública– Avaliação de desempenho– Gestão por competências

• Problemas de algumas carreiras meio ou setoriais– Pouca lateralidade/transversalidade e baixa capacidade relacional– Esclerose, Alzheimer e autismo: comunidades epistêmicas com baixa

capacidade de diálogo

• A falta de políticas de gestão pública, em particular de carreiras, assentadas em princípios mais adequados, deixa dirigentes a mercê de pressões políticas

Limitações jurídicas e legais • Limitações ao acesso

– Formas heterodoxas de seleção: seleção, estágio, perfil – Acesso no início da carreira

• Limitações à permanência– Limites remuneratórios– Mobilidade horizontal– Mobilidade vertical: ascensão– Acumulações

• Limitações à saída– Desempenho– Excesso de quadros

• Burocracia, legislação embaralhada e confusa• Legislação, jurisprudência e direito administrativo impedem a prática do

conceito de carreira• Judicialização da gestão de pessoas

Princípios para modelagem de carreiras• Clareza de propósitos: missão da carreira em função da missão da organização ou campo de

atuação• Ampliar a perspectiva horizontal, transversal e multissetorial – combinar a lógica da

gestão por programas e por resultados em um contexto verticalizado e departamentalizado

• Reduzir vinculação e promover mobilidade– Melhor aproveitamento em termos de alocação / composição de força de trabalho – Postura mais inovadora... menor comprometimento com status quo– Menor pressão corporativista– Menor contaminação de cultura e clima organizacionais

• Promover maior visão estratégica, visão lateral, identidade ampliada do campo de políticas e habilidades gerenciais– Definição de postos/perfis de competências (a partir de processos e valores) transversais, gerenciais e

técnicas/específicas– Maior e melhor diálogo transversal horizontal e vertical

Princípios para modelagem de carreiras• Permitir flexibilidade para diferentes perfis / “subcarreiras” / trilhas

– instrumental: alocação/gestão de recursos– setorial: especilidades técnicas em campos de políticas públicas– gerencial: geração de resultados, relacional

• Remuneração: promover avaliações e estimações comparativas da valia absoluta, valia relativa e valores de mercado

• Melhorar a gestão das carreiras:– práticas de acesso, desenvolvimento, avaliação, remuneração etc.– planejamento de força de trabalho, alinhamento com a estratégia/gestão para

resultados– Avaliação da carreira

Humberto Falcão Martins• Doutor em Administração e Mestre em

Administração Pública com especialização em políticas públicas e gestão governamental. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, tendo sido Secretário de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, delegado do Brasil no Comitê de Gestão Pública da OCDE e Presidente da Rede de Gestão Pública e Transparência do BID. É autor de inúmeras publicações sobre gestão pública, professor da Fundação Dom Cabral e colaborador em diversas escolas de governo no Brasil e no exterior. É fundador e Diretor do Instituto Publix e consultor de organismos internacionais.Contatos: humberto@INSTITUTOPUBLIX.com.br