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VI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas VI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Oficina: Número – nome da oficina Oficina: Número – nome da oficina ABOP Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão Secretaria de Gestão - SEGES Gestão Estratégica Organizacional

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VI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas VI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas

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ABOP

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

Secretaria de Gestão - SEGES

Gestão Estratégica Organizacional

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ABOP

Ministro

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

Gabinete

Secretaria-Executiva

Departamento deCoordenação eControle dasEmpresasEstatais

ConsultoriaJurídica

Departamento deGestão do Plano

Plurianual

Departamento dePlanejamento de

Programas Sociais

Departamento dePlanejamento de Programas

Econômicos e Espec iais

Departamento dePlanejamento de Programas

de Infra-Estrutura

Secretaria deGestão

Secretaria deLogística e

Tecnologia daInformação

Secretaria deAssuntos

Internacionais

Secretaria deRecursosHumanos

Secretaria deOrçamento

Federal

Secretaria doPatrimônio da

União

Secretaria dePlanejamento eInvestimentosEstratégicos

Departamento deProgramas Especiais

Departamento de

Gerenciamento Estratégico ede Tecnologia

Departamento deProgramas da Área

Econômica

Departamento deProgramas de Infra-

Estrutura

Departamento deModernizaçãoInstitucional

Departamento deGoverno Eletrônico

Departamento de Programas

de Cooperação Internacionalem Gestão

Departamento deArticulação Institucional

Departamento deProgramas de Gestão

Departamento deRelações de Trabalho

Departamento deLogística e Serviços

Gerais

Departamento deServiços de Rede

Departamento deIntegração de Sistemas

de Informação

Comissão de Financiamentos Externos- COFIEX

Comissão Nacional de Cartografia -CONCAR

Comissão Nacional de Classificação -CONCLA

Comissão Nacional de População eDesenvolvimento - CNPD

Órgãos de Assistência Direta e Imediata aoMinistro

Órgãos Específicos Singulares

Unidades Descentralizadas

Órgãos Colegiados

Autarquias

Fundações

Legenda

Empresas Públicas

Sociedades de Economia Mista

Subordinação

Vinculação

Unidades de Pesquisa

Decretos nº 5.719 de 13/03/2006 e 5.783 de 24/05/2006

Subsecretaria dePlanejamento,Orçamento e

Administração

Departamento deAdministração de Sistemas de

Informação de RecursosHumanos

Departamento deProgramas Sociais

Departamento deAssuntos Fiscais

Fundação Escola Nacional de Administração Pública- ENAP

Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada- IPEA

Fundação Instituto Brasileiro de Geografia eEstatística - IBGE

Departamento deExtinção eLiquidaçãoAssessoria

Econômica

Departamento deNormas, Procedimentos

Judiciais e ÓrgãosExtintos

Departamento de AçõesDescentralizadas

Departamento deRecursos Estratégicos

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ABOP

A missão da SEGES é:

“Desenvolver políticas transformadoras de gestão para aumentar a capacidade de governo”.  

A visão de futuro da SEGES é:

“Tornar o Estado referência em gestão pública”.

 

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Secretaria de Gestão – SEGESMacro-processos

Desenvolvimento institucional e organizacional (revisão de estruturas; criação de organizações; concursos; carreiras; cargos comissionados; terceirizados; e temporários; estudos e pesquisas; modelos jurídico-institucionais)

“desenvolver políticas transformadoras de gestão

para aumentar a capacidade de governo”.

Gestão da informação organizacional (SIORG; e Sínteses Temáticas / hologramas)

GESPÚBLICA / PQGF (MEGP - avaliação da qualidade do sistema de gestão; Rede Nacional de Gestão Pública; reconhecer e incentivar a excelência em gestão)

Gestão do Atendimento (Centrais de Atendimento Integrado; padrões de qualidade de atendimento – Cartas de Serviço; pesquisas de satisfação; serviços de atendimento ao cidadão)

Acompanhamento de contratos de

gestão

Metodologias, modelos e mecanismos para o desenvolvimento institucional e organizacional da administração pública (contratos de desempenho; reversão de economia com despesas correntes; avaliação institucional; ferramentas e referenciais de gestão)

Gestão de programas de cooperação internacional

Gestão da carreira de EPPGG

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ABOP

Processo simplificado de planejamento estratégico realizado em 2003:

A missão da Rede Nacional de Gestão Pública – RNGP

Espaço de discussão e de colaboração para a excelência da gestão pública em nosso País.

É um grupo em permanente expansão que discute problemas, troca experiências e desenvolve propostas para melhorar a gestão pública do país.s

Portal da Gestão Pública: www.gespublica.gov.br

Para se cadastrar na RNGP Portal da Gestão Pública - cadastro

E-mail: [email protected] blica”.

 

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Programas

(resultados)

Estrutura

(competências /

processos)

Sistemas de informação

Tecnologia

R$

(orçamento;

financeiro) Conhecimento

Tempo

Espaço físico

PESSOAS

ORGANIZAÇÃO

espaço de execução

GESTÃOA organização é a forma pela qual são organizados os recursos de todos os tipos para executar o trabalho que se pretende realizar.

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GestãoCapacidade de fazer o que tem que ser feito.

Gestão – Obter a melhor relação

entre recursos (tempo, financeiros, humanos, físicos, conhecimento, etc), ação e resultado.

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Gestão

Capacidade de fazer o que tem que ser feito, de forma a obter a melhor relação entre estruturas, recursos (pessoas; sistemas de informação; tecnologias; instalações e equipamentos; financeiros; tempo; e conhecimento) e competências, inter-atuantes e harmônicos entre si, operados a partir de um processo decisório estratégico, com o propósito de conduzir e avaliar a execução de um projeto, programa, atividade, ou das ações de uma organização ou entidade, visando a obtenção de eficiência, eficácia e efetividade na produção dos resultados desejados

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Gestão ato de gerir; gerência; administração (Aurélio)

Gestão área de conhecimento

- gestão de pessoas (gestão por competências);- tecnologias de gestão (instrumentos);- planejamento;- gestão orçamentária e financeira;- gestão – programas / organizações / governo;- arquitetura organizacional; arquitetura governo;- modelos de gestão;- monitoramento e avaliação;- etc.

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Medição dodesempenho

Planejamento

Produção debens e serviços

Correçãoe melhoria

SOCIEDADE

CICLODA GESTÃO

PÚBLICA

SOCIEDADE

Medição dodesempenho

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ABOP

CICLO DE APRENDIZADOConjunto de métodos para refinar ou

inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. As organizações devem possuir práticas estruturadas, específicas e proativas para reflexão e questionamento das

práticas de gestão e padrões de trabalho existentes e buscar o seu

aperfeiçoamento contínuo.

CICLO DE CONTROLEConjunto de métodos para verificar se os

padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos,

estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessário, as

ações pertinentes, sejam de caráter corretivas ou preventivas.

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ABOP

CICLO DE PROGRAMAS

Retroalimentação / monitoramento

Formulaçãode programas

Implementaçãode programas

Como formular ? o que queremos? Onde queremos chegar?O que é importante? Para onde queremos ir? Onde estamos agora? O que temos pela frente?Quais os caminhos possíveis? Qual o melhor caminho? Como percorrê-lo? (caracterização do problema; leque de soluções; análise de contexto; atores; viabilidade; estratégias; Plano de Ação – estratégias de implementação – recursos necessários de todaordem; modelo de gerenciamento; sistema de monitoramento e avaliação - indicadores (diferentes níveis de monitoramento gerente / diretor / Secretário / Ministro / Órgão central)

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IMPLEMENTAÇÃO

Processo autônomo;• Reorienta as políticas;• Fase de aprendizado;• Execução em módulos projeto piloto / efeito demonstração.

Espaço p/ decisões Dimensão política; conflitos inter-jurisdicionais; brechas legais; omissões de normas; falta de informações; lacunas na formulação; etc.

Implementação comoaprendizado e tomada

de decisão Nós críticos

Stakeholders

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Gestão Estratégica na Administração Pública

Sistema de gestão superior - questões estruturais - arcabouço legal e institucional; políticas públicas; sistemas e processos da administração pública

Gestão de organizações / gestão de programas

Gestão de pessoas

Gestão pública – eixos:

- planejamento, implementação, monitoramento e avaliação de ações (resultados);

- inovação gerencial – tecnologias e instrumentos de gestão para a promoção dos resultados desejados;

- gestão de atividades de suporte (pessoas; compras / contratações; patrimônio; execução orçamentária, financeira e contábil; e tecnologia da informação).

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ABOP

Perspectivas macro (governamental) e micro (organizacional)

Necessidade de alinhar resultados processos recursos

(Planejamento governamental, setorial e organizacional / Políticas públicas / Programas / processos e recursos de toda ordem)

- Principais desafios:

- Políticas de gestão desarticuladas e orientadas para o controle (orçamento; finanças; compras; recursos humanos; controle; etc);

- O modelo de planejamento governamental ainda é orientado para o controle – deficiências de planejamento – os objetivos / resultados / responsabilidades não são claramente definidos;

- Modelo organizacional predominante nas instituições públicas - modelo hierárquico tradicional (Departamentalização funcional tradicional);

- Gerenciamento / monitoramento e avaliação – deficientes;

- Déficits de coordenação e comunicação;

- Alinhar a arquitetura governamental com os resultados dos programas:

• programas (as unidades de resultados) não são auto-executáveis;

• as organizações implementadoras não são auto-orientadas para resultados.

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ORGANIZAÇÕES

PROGRAMAS

AÇÕES

Programas

SETORES / POLÍTICAS PÚBLICAS

ARCABOUÇO LEGAL E INSTITUCIONAL

PLANEJAMENTO GOVERNO

resultados

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Como integrar as perspectivas macro (governamental) e micro (organizacional)?

O que fazer para alinhar resultados processos recursos ????

- Promover a integração de políticas de gestão e sua orientação para resultados (orçamento; finanças; compras; recursos humanos; controle; etc)

- Orientar o modelo de planejamento governamental para resultados

- Orientar as organizações para resultados

O alinhamento das organizações envolvidas com a formulação e a produção dos resultados não se estabelece apenas na base do comando e controle.

incentivo / responsabilização e convencimento (cenoura / porrete e sermão).

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Alinhamento entre resultados e organizações:

- coordenação macro-governamental;

- coordenação intra-organizacional - balizada pelo entendimento do papel e das relações de interdependência entre as diversas áreas, bem como entre a organização e o ambiente externo ;

- definição clara dos resultados desejados – coordenação e compartilhamento na organização aderência das organizações aos programas e planos

- orientação da gestão da organização para os resultados desejados (programas) – processos finalísticos e de suporte – deslocar a ênfase do gerenciamento e do controle dos meios para os resultados;

- identificar as ações + relevantes para o alcance da maior parcela dos resultados – adoção de modelo de gestão intensiva – concentrar os esforços no que é mais importante e pode produzir maiores e melhores resultados – gestão de restrições;

- investir em monitoramento e avaliação;

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Alinhamento entre resultados e organizações:

- construção e compartilhamento da agenda estratégica – envolvimento dos gerentes e técnicos;

- mecanismos de coordenação e integração informações / comunicação;

- atuação em redes (redes de governança) – trabalhar em parcerias – buscar aqueles parceiros que oferecem as melhores informações, conhecimentos, habilidades e estratégias para atacar o problema;

- adotar instrumentos e ferramentas para apoiar a gestão – uso intensivo de tecnologia – trabalhar mais com a “inteligência”;

- gestão do conhecimento – de forma aberta – buscar as melhores informações, conhecimentos e experiências - busca contínua de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos - aprender a aprender e a internalizar e compartilhar o conhecimento adquirido;

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Alinhamento entre resultados e organizações:

- atuar com ética a ética é um marco fundamental para a boa governança;

- propiciar transparência e adotar mecanismos de participação social;

- direcionar as ações para as necessidades dos cidadãos e da sociedade;

- alinhar os sistemas de incentivos;

- ser capaz de estabelecer um estado futuro desejado viável que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade;

- promover um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias;

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Alinhamento entre resultados e organizações:

- desenvolver, valorizar e buscar o comprometimento das pessoas investir nas pessoas;

- procurar colocar as pessoas certas nos lugares certos e fazendo as coisas certas;

- atuar com justiça – buscar construir um relacionamento baseado no respeito e na confiança mútua com as equipes reconhecer o bom desempenho

- trabalhar para que as ações sejam executadas de maneira apropriada e com zelo inspirar confiança pública produzir um circulo virtuoso no qual os servidores se inspiram uns nos outros para atuar cada vez melhor

- investir na gestão de processos e de projetos

- investir na alta administração preparar as lideranças a liderança é o elemento promotor da gestão e responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados institucionais.

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Planejamento

Estratégico(*)

PensamentoEstratégico

Gestãoestratégica

(*) Principal instrumento da Gestão

Estratégica

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Gestão estratégica na adm. Pública - coordenação – um grande desafio

vertentes técnica e política – dimensões de integração, articulação e organização;

a. Restrição de recursos;

b. Demandas sociais – mais complexas e aumento da demanda;

c. contexto político dos países democráticos – fragmentação do sistema partidário e das forças políticas – governos de coalizões fracas disputas de espaços e poder e dificuldades de convergências de interesses – Estados Federativos – estados e municípios autonomia política, administrativa e fiscal potencialização da incongruência de objetivos e interesses;

d. requisitos de transparência e participação exigidos pela sociedade partilha do poder de gestão com a sociedade;

e. novas abordagens para formulação e implementação de políticas públicas - horizontalidade no processo de formulação e implementação - as antigas suposições e modelos de conhecimento perfeito e restrito a áreas específicas precisam ser mudados;

f. disputa de poder – resistência dos espaços consolidados. 

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ALINHAMENTOESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÕES

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Missão

MacroProcess.

Process. Obj.

ObjEstr.

Visão

Organização Estratégia Planejamento

Sub

Process. Obj.

Problemas, desafios, fcs, perspectivas

AtividadesPlanoAções

PERCEPÇÃO ESTRATÉGICA

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Demandas identificadas

Marcolegal

Diretrizes Do Governo

Planos de ação

Sistema de monitoramento

e avaliação

Planejamento estratégico

Otimização deprocessos

Alinhamentode estruturas

Redimensionamentode recursos

Alinhamento estratégico

Avaliação dos resultadosda organização

Avaliação dos resultados

de governo

Ambienteexterno

Projeto Institucional

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Atuação das organizações – algumas formas

a. Modelo hierárquico tradicional

b. Gestão por processos

c. Gestão por projetos

d. A contratualização

e. Organização matricial

f. Redes e organizações em redes

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Gerenciamento da rotina atuar na estruturação e otimização dosprocessos de trabalho (gerenciamento de processos). Em grande parte das organizações a maioria das pessoas consome boa parte do seu tempo trabalhando em funções operacionais. Quando o desempenho das funções operacionais não é adequado, é muito difícil que as funções gerenciais possam produzir resultados eficazes.

Os processos repetitivos caracterizam a rotina diária da organização.

Gerenciamento da mudança definir as orientações estratégicas de atuação, os objetivos a serem alcançados e o plano de ação para alcançar osresultados desejados

O gerenciamento da mudança significa fundamentalmente orientar a gestão para osresultados desejados mediante o desenho e implementação de ações que contribuampara o alcance dos objetivos Estabelecidos.

Planejamento

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Modelo hierárquico tradicional (Departamentalização funcional tradicional)

a. Rígido - foco na hierarquia (chefe; cadeia de comando) – o superior hierárquico acaba se tornando o “cliente” principal

b. Foco no comando e no controle

c. Foco na segurança jurídica

d. Organização vista e gerenciada de maneira vertical e funcional - cultura de “silos” – foco nas funções

• Gera um ambiente no qual as pessoas de departamentos diferentes deixam de construir relações como aliados para o alcance de um resultado comum

• Comunicação pelo topo – baixa comunicação lateral (na base)

f. A cultura do “faço o que me mandam”

• Atitudes passivas (reativas);

• Desincentiva a pró-atividade e a inovação

• Baixa institucionalização – tende a ser fortemente personalista (muitas vezes autoritária)

Estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

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Gestão por processos – conceitos básicos

•“Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços / produtos (saídas)” (com agregação de valor aos serviços/produtos)• Conjunto de atividades que toma um ‘input’ (insumo), adiciona valor a ele e fornece um ‘output’ (produtos/serviços) a um cliente específico”• Cadeia de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior• Fases da análise de processos: planejamento, levantamento de etapas e normas, identificação dos elementos, desenho de fluxos, identificação dos problemas, modelagem do novo processo, definição de indicadores de resultado, planejamento e implementação das melhorias•Tomada de decisão baseada em: custos, tempos, qualidade, filas, ociosidade, conformidade, desperdícios, competências, riscos, comunicação

Fonte: GESPÚBLICA

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ABOP

Permite identificar as atividades que geraram maior valor ao usuário/cliente, integrar e orientar para resultados as unidades organizacionais e identificar recursos e competências necessários para a consecução dessas finalidades.

A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas.

Pressuposto - eliminação de barreiras que possibilita a visão global da organização e maior inter-relação entre os agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedores, executores).

Os recursos (humanos, técnicos, financeiros, de informação e materiais) e os fluxos de trabalho são organizados em função dos processos da organização.

Implica definir os processos de negócio e de suporte com os respectivos responsáveis, rever os fluxos de trabalho visando a redução de atividades que não agregam valor e garantir que a organização, divisão e realização do trabalho estejam em consonância com os propósitos da organização (integração com a estratégia organizacional) esforços direcionados para os processos críticos e essenciais do negócio da organização.

Gestão por processos

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ABOP

Tipos de processos

• Finalísticos (ou de negócios)

• Gerenciais

• De suporte

• Funcionais - têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. São exemplos de função a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc..

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ABOP

Análise e melhoria de processos – modelo tradicional(fonte: GESPÚBLICA)

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ABOP

PROJETO

Empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. (Darci Prado)

É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações. (American Management Association)

Edição 2005 do PMBOK® - "Projeto é um empreendimento único que deve ter claramente definido seu início e fim e que conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos, respeitando o prazo, custo e qualidade".

GESTÃO POR PROJETOS

É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.

Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.

Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos (alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).

“A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se projetizada”.

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ABOP

1 Gerenciamento do Escopo do Projeto - assegura a inclusão de todas atividades para o alcance dos resultados esperados.

2 Gerenciamento do Tempo do Projeto - assegura a conclusão no prazo previsto.

3 Gerenciamento do Custo do Projeto - assegura a conclusão dentro do orçamento aprovado.

4 Gerenciamento da Qualidade do Projeto - assegura a satisfação das necessidades.

5 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto - assegura o emprego eficaz dos recursos humanos envolvidos.

6 Gerenciamento da Comunicação do Projeto - assegura a coleta, divulgação, armazenamento e disposição apropriada das informações para todos os envolvidos.

7 Gerenciamento dos Riscos do Projeto - assegura que os riscos sejam identificados, analisados e que planos de contingência sejam desenvolvidos.

8 Gerenciamento de Aquisições do Projeto - processos necessários para aquisição de produtos e serviços a fim de cumprir o escopo

9 Gerenciamento da Integração do Projeto - assegura que os vários aspectos do projeto estejam coordenados

O PMBOK® estrutura o conhecimento em Gestão de Projetos em 9 áreas:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

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ABOP

Projetos e processos – diferenças e semelhanças

• Principal diferença - caráter finito dos projetos (“inovação x rotina”)• Ambos procuram gerar valor à organização (mesmas preocupações)• Se ambos estiverem voltados à gestão, à inovação (fundamental em projetos) substituirá o simples trabalho operacional (nos processos), deslocando o foco das atividades para os resultados• Para serem efetivos, os gerenciamentos de processos e de projetos devem acompanhar a dinâmica dos negócios

Processos Projetos

Resultado organizacional (objetivos comuns)

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Um modelo orientado à estratégia – processos ou projetos

• Iniciar pela visão do objetivo / resultado final (alinhamento estratégico)

• Descrever em detalhe o nível de qualidade desejado (validade do resultado)

• Integrar as percepções dos envolvidos (comunicação e inovação)

• Elaborar planos de melhoria e contigência detalhados (critérios de conformidade, possíveis ocorrências e respectivas ações)

• Verificar, nos modelos, os possíveis efeitos colaterais de alterações (minimização de riscos)

• Simular cenários distintos para a tomada de decisão

• Ajustar os planos com agilidade, sempre que o contexto exigir

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Exercício comparativo: um processo de atendimento a cliente

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Modelo tradicional – processo atual

InícioCliente

Garçom

Cozinheiro

Encaminhao pedido

Pedido

Fornecedor

Cortao pão

Pedidocadastrado

Início

Pãode forma

Montao sanduíche

Queijo

Serveo sanduíche

Sanduíchepreparado

Clienteatendido Fim

Sanduícheservido

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ABOP

Modelo tradicional – processo (oportunidade de melhoria)

InícioCliente

Garçom

Cozinheiro

Encaminhao pedido

Pedido

Fornecedor

Cortao pão

Pedidocadastrado

Início

Pãode forma

Montao sanduíche

Queijo

Serveo sanduíche

Sanduíchepreparado

Clienteatendido Fim

Sanduícheservido

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ABOP

Modelo tradicional – processo (proposta do novo)

InícioCliente

Garçom

Cozinheiro

Encaminhao pedido

Pedido

Fornecedor

Pedidocadastrado

Início

Pão de formafatiado

Montao sanduíche

Queijo

Serveo sanduíche

Sanduíchepreparado

Clienteatendido Fim

Sanduícheservido

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ABOP

Modelo estratégico – resultado desejado (processo e projeto)

Cliente

Garçom

Cozinheiro

Fornecedor

Fim

Clientesatisfeito

-Sanduíche saboroso-Valores calóricos segundo padrões internacionais de saúde-Tempo máximo de atendimento = 5 minutos-Sanduíche não-agressivo às peculiaridades de saúde do cliente-Apresentação do sanduíche bonita-Custo do sanduíche inferior à concorrência-Condições de higiene segundo a OMSVoltado à gestão / resultados: ações já podem

ser tomadas imediatamente

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ABOP

Modelo estratégico – tomadas de decisão (processo e projeto)

Cliente

Garçom

Cozinheiro

Fornecedor

Clienteatendido Fim

Clientesatisfeito

-Tem como insumo o sanduíche preparado-Segue como referência o manual de atendimento do restaurante-É realizado pelo garçom, que deve ter competência atestada pelo curso de formação em atendimento (diploma) e experiência mínima de 3 anos-O sanduíche deve vir embalado e corretamente identificado da cozinha (senão, não aceita)-Caso o sanduíche seja “light”, inclui folheto com a composição calórica-Caso o sanduíche seja “comum”, inclui boletim “Viva Saúde”-Caso o sanduíche caia no chão, dispara novo pedido e oferece cupom-desconto ao cliente, junto às desculpas da casa

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ABOP

Modelo estratégico – gestão integrada (processo e projeto interagindo)

Sanduíchede Queijo

Inovação(Projeto)

Rotina(Processo)

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ABOP

Contrato

Incentivos e meios vinculados a

resultados a serem alcançados

A lógica da contratualização

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ABOP

1. Formado com o órgão supervisor (interveniência do MP/MF)

2. Metas de desempenho institucional: eficácia, eficiência e efetividade

3. Contrapartidas possíveis: autonomias gerenciais e bônus p/ os servidorespelo resultado do contrato

4. Avaliação do desempenho global do órgão ou entidade

Contrato de Desempenho

Regulamentação do§ 8º do art. 37 da

Constituição Federal

A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser

firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para

o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:

I - o prazo de duração do contrato;II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e

responsabilidade dos dirigentes;III - a remuneração do pessoal."

Fundamentos:

+ flexibilidade e + autonomia

X

+ supervisão e + responsabilização induz o controle de resultados

Contrato de Desempenho (vigência – 2 a 4 anos)

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ABOP

1. Adesão junto ao MP2. Metas de economia: eficiência3. Contrapartidas: possibilidade de uso de parte dos

recursos economizados, inclusive em bônus4. Avaliação da eficiência e monitoramento de

“indicadores de risco”

Distribuição da economia:

60% dos recursos economizados revertido ao órgão ou entidade

40% dos recursos economizados financiamento de projetos de desenvolvimento institucional e inovação - Programa de Premiação por Economia com Despesas Correntes - PEDC.

Economia com despesas correntes

Regulamentação do§ 7º do art. 37 da

Constituição Federal

A “Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade. (EC nº 19, de 1998)

Após 5 anos sistema de custos como condição p/ a concessão do

prêmio institucional por eficiência.

Programa de Economia com Despesas Correntes

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ABOP

Possíveis flexibilidades (âmbito federal)

Contrato de DesempenhoContrato de Desempenho

1. Simplificação da programação orçamentária da contratada: um programa e uma ação

Deixa de ser uma unidade orçamentária na LOA e os recursos passam a ser previstos no orçamento do órgão supervisor

3. Autonomia orçamentária se entidade pública de direito privado (empresas e fundações):

4. Ampliação no limites para dispensa de licitação (art.24)

5. Regras próprias com procedimentos simplificados de compras e contratações de serviços (art. 119)

7. Criação de bônus p/ servidores vinculado ao cumprimento do contrato de desempenho

6. Autorização prévia para realização de concurso público

(conforme o caso)

2. Tratamento diferenciado no “contingenciamento”

a título de prêmio! Não se incorpora à remuneração

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ABOP

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

A Departamentalização Matricial ou Organização Matricial, é um tipo híbrido de Departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Ela evoluiu a partir da Departamentalização Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto.

Organização matricial: a estrutura matricial é uma combinação das estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.

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ABOP

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ABOP

Um modelo de Gestão Matricial de Resultados constitui uma plataforma de integração destas 3 lógicas (processos, projetos e

contratualização)

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ABOP

Agranoff e McGuire - rede como "arranjos multi-organizacionais para resolver problemas que não podem ser abordados, ou abordados facilmente, através de uma única organização". A idéia de rede como uma alternativa ao modelo hierárquico e ao de mercado.

REDES E ORGANIZAÇÕES EM REDE

Os autores parecem coincidir em que uma rede, no âmbito público, é um "conjunto de relações relativamente estáveis, de natureza não-hierárquica e interdependente, que vinculam uma variedade de atores que compartilham interesses comuns com relação a uma política e que trocam recursos para satisfazer esses interesses compartilhados, reconhecendo que a cooperação é a melhor maneira de atingir objetivos comuns". Alguns autores consideram as redes de política pública como uma metáfora para destacar o fato de que a elaboração de políticas envolve um grande número e ampla variedade de atores.

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ABOP

Monitoramento – é um processo permanente de coleta, análise e sistematização de informações e de verificação de andamento de ação governamental (política, programa, projeto) em comparação com o desempenho pretendido. É uma atividade gerencial voltada a permitir rápida avaliação das ações governamentais e do contexto em que ocorrem de modo a prover a administração de informações sintéticas e tempestivas que permitam identificar e viabilizar a superação de restrições ao andamento da ação governamental em tempo de execução. Avaliação – é um julgamento de valor de uma intervenção, a partir de padrões de comparação, que pode ser resultado da aplicação de critérios e normas (avaliação normativa) ou de um procedimento científico (pesquisa avaliativa). Tem por objetivo ajudar na tomada de decisão.

Monitoramento e avaliação

Monitoramento - diversas dimensões: condições sociais; órgãos centrais; ministro, secretário, diretor, gerente; organização / programa; processos; funções – orçamento, execução financeira, controle, etc.

Avaliação – diversas perspectivas: ex-ante, ex-post, on-going; implementação, resultados, impacto, viabilidade, cobertura, etc.

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ABOP

Avaliação

Avaliação anualdo PPA

Avaliação de Programas

selecionados

programas

setorial

plano

Relatório intermediário Subsidiar alocação do gasto

(revisão PPA; PLDO e LOA)

Relatório AnualCongresso até 15/09

Subsidiar PLO

Definição dos critérios

pela CMA

Avaliações de iniciativa setorial

Avaliações de iniciativa não governamental

Avaliações de projetos de grande vulto

Avaliações rápidas

Avaliações intensivas

Avaliações do TCU

Avaliações da SFC/CGU

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ABOP

Monitoramento

programas

setorial

governo

Gerente e equipePlano Gerencial

INFRASIG / SIGPLAN

INFRASIG / SIGPLANComitê de Coord. de Prog.

SIGPLAN / SMP

AÇÕES PRIORITÁRIAS DE GOVERNO

Metas Presidenciais

* Subchefia de Análise e Acompanhamento de Políticas Governamentais

Casa Civil (PR)*SPI (MP)

- Monitoramento intensivo- Gestão de restrições

Buscar fluidez paraa execução

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ABOP

“Se você não tem indicadores, você não gerencia”

Kaoru Ishikawa

INDICADORES

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ABOP

INDICADORES

Não são simplesmente dados: são uma balança que nos permite “pesar” os dados; ou uma régua que nos permite aferir os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, dentre outros, dos processos e dos objetivos das intervenções.

“Medidas, em geral quantitativas, que permitem avaliar operacionalmente a intensidade ou mudanças de estado de um aspecto/dimensão da realidade social, econômica ou organizacional”.

“Medidas que permitem operacionalizar a avaliação do grau de eficácia/qualidade com que os objetivos almejados por uma instituição são alcançados, da eficiência / produtividade com que as operações são realizadas e da efetividade/impacto de suas ações ao longo do tempo e no seu meio organizacional, a partir de informação estruturada de diversas fontes de dados e pesquisas, internas e externas.”

A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) - “especificação quantitativa e qualitativa para medir o atingimento de um objetivo”(FINEP – 2002).

OCDE - “indicadores são uma série de dados definidos para responder perguntas sobre um fenômeno ou um sistema dado”. (OCDE – 2001)

A Internacional Standart Organization (ISO) - “indicadores são expressões numéricas, simbólicas ou verbal, empregada para caracterizar as atividades (evento, objetivo, pessoas) em termos quantitativos e qualitativos, com o objetivo de determinar o valor”. (ISO – 1998)

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ABOP

Insumos Produtos Resultados

Medida da eficiência

Medida da eficácia

Medida da efetividade

Impactos

Indicadores:

• Eficácia: fazer a coisa certa

• Eficiência: fazer certo a coisa

• Efetividade: impacto produzido pela ação

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ABOP

Sistema de Indicadores

ELEMENTOS DO SISTEMA INTEGRADO E CORRELACIONADO DE

INDICADORES

(1) RESULTADOS DE POLÍTICAS PÚBLICAS

(2) RESULTADOS DE ESTRATÉGIAS PROGRAMAS “OUTCOMES”

(3) PRODUTOS/SERVIÇOS “OUTPUT”

(4) PROCESSOS

(5) ENTRADAS (“INPUTS”)

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ABOP

Sistema de Indicadores

TIPOS DE INDICADORES DO

SISTEMA

(1) QUANTIDADE

(2) EFICIÊNCIA

(3) EFETIVIDADE

(4) QUALIDADE

(5) CUSTO - EFETIVIDADERelação entre entradas (“inputs”) e saídas (“outcomes”)”)

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ABOP

Indicadores - requisitos

Requisitos principais de qualidade:• - mensuráveis; • - claros (devem ser entendidos por todos; sem

ambigüidade); • - válidos (pertinentes e adequados);• - verificáveis; • - relevantes; e • - econômicos (obtidos a custos razoáveis).

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ABOP

Indicadores de processos, Maria das Graças Ruas aponta que sua função é apontar e medir as características que devem ser acompanhadas ao longo do tempo, conforme a tipologia a seguir:

ndicadores de qualidade: medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender às necessidades dos usuários.

ndicadores de produtividade: são ligados à eficiência e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços.

ndicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

aulo Januzzi sugere um modelo de classificação dos indicadores dividindo-os em 4 dimensões operacionais, a saber:

ndicador-insumo: correspondem a medidas associadas à disponibilidade de recursos em geral.

ndicador-processo: são indicadores intermediários, que traduzem, em medidas quantitativas, o esforço operacional de alocação de recursos.

ndicador-resultado: são aqueles mais apropriadamente vinculados aos objetivos finais dos programas públicos e permitem avaliar a eficácia do cumprimento de metas.

ndicador-impacto: referem-se aos efeitos e desdobramentos mais gerais, antecipados ou não, positivos ou não, que decorrem da implantação dos programas.

Tipos de indicadores

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ABOP

Modelo Aberto de Gestão por Resultados no Setor

Público

BID

Banco Interamericano de Desarrollo

CLAD

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

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ABOP

A GpR no âmbito público pode ser resumido como o processo que assegura a criação de valor público

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ABOP

-Definição dos resultados esperados das organizações públicas;

- Cultura e instrumental de gestão orientados para melhorar a eficácia, eficiência, e efetividade no uso dos recursos públicos para obtenção de melhores resultados;

- Sistemas de informação que permitam: monitorar a ação pública; informar aos cidadãos; identificar e avaliar os aportes realizados; e que favoreçam a tomada de decisão dos atores que participam dos processos.

- Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos por meio de um processo de melhoria contínua;

- Sistemas de contratação de dirigentes públicos com vistas a aprofundar sua responsabilidade, compromisso e capacidade de ação;

A GpR está caracterizada por:

- Sistema de incentivos e responsabilização- Disponibilidade e uso da informação- Aprendizagem organizacional e individual- Compromisso e gestão da mudança- Valores institucionais e profissionais- Controle social- Reconhecimento da função gestão

Alguns requisitos para a implementação da GpR

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ABOP

Principales interacciones en la GpR

A GpR considera que todos os resultados parciais, que contribuem para o processo de criação de valor, são relevantes e não apenas o resultado final.

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ABOP

GESPÚBLICAGESPÚBLICA

Programa Nacional de Programa Nacional de GestãoGestão

Pública e DesburocratizaçãoPública e Desburocratização

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ABOP

MissãoMissão

Promover a gestão pública de excelência, visando Promover a gestão pública de excelência, visando

contribuir para a qualidade dos serviços públicos contribuir para a qualidade dos serviços públicos

prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade

do País.do País.

Excelência Excelência dirigida aodirigida ao

CidadãoCidadão

GESPÚBLICAGESPÚBLICA

ExecutivoExecutivo

LegislativLegislativooJudiciárioJudiciário

FederalFederal

EstadualEstadual

MunicipalMunicipalPolíticasPolíticas

GovernamentaisGovernamentais

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ABOP

A atuação voluntária das pessoas é consideradaA atuação voluntária das pessoas é consideradaserviço público relevante, não remuneradoserviço público relevante, não remunerado

Rede Nacional de Gestão PúblicaRede Nacional de Gestão Pública

NORTE

NORDESTE

SUL

SUDESTE

CENTROOESTE

Pessoas e Pessoas e organizaçõesorganizaçõesvoluntáriasvoluntárias

Código deCódigo deÉticaÉtica

Mobilizar pessoas e

organizações voluntárias

para atuarem como

agentes

transformadores da

gestão pública

brasileira.

Estratégia

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ABOP

BASES DO MEGPBASES DO MEGP

Princípios ConstitucionaisPrincípios Constitucionais

Modelo de GestãoModelo de Gestão PúblicaPública

FundamentosFundamentos

Os fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

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ABOP

Excelência Excelência dirigida ao dirigida ao

CidadãoCidadão

PublicidadePublicidade

MoralidadeMoralidade EficiênciaEficiência

LegalidadeLegalidade

Princípios ConstitucionaisPrincípios Constitucionais

ImpessoalidadeImpessoalidade

Ser públicoSer público

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ABOP

Gestão baseada emGestão baseada emprocessos e informaçõesprocessos e informações

Aprendizado Aprendizado organizacionalorganizacional

Geração de ValorGeração de Valor

Foco no Cidadão Foco no Cidadão e na Sociedadee na Sociedade

Visão de FuturoVisão de Futuro

Comprometimento Comprometimento com as pessoascom as pessoas

Cultura da Cultura da inovaçãoinovação

Liderança e Liderança e constância de constância de

propósitospropósitos

Pensamento Pensamento SistêmicoSistêmico

Excelência Excelência dirigida ao dirigida ao

CidadãoCidadão

FundamentoFundamentossda da excelênciaexcelência

Ser contemporâneo

DesenvolvimentDesenvolvimento de Parceriaso de Parcerias

Responsabilidade Responsabilidade SocialSocial

Controle Controle SocialSocial

Gestão Gestão ParticipativaParticipativa

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ABOP

Modelo de Excelência em Gestão PúblicaModelo de Excelência em Gestão Pública

É o sistema de gestão de referência para as organizações da É o sistema de gestão de referência para as organizações da administração pública.administração pública.

11LiderançLiderançaa

44SociedadeSociedade

22EstratégiasEstratégiase Planose Planos

77ProcessosProcessos

66PessoasPessoas

88ResultadosResultados

5. Informação e Conhecimento5. Informação e Conhecimento

33CidadãosCidadãos

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

INTELIGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

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ABOP

Prêmio Nacional da

Gestão Pública

Modelo de Excelência em Gestão Pública

Melhoria

Melhoria

Melhoria

Auto-avaliação

Auto-avaliação

Auto-avaliação

Essência do GESPÚBLICA: Ciclo de Melhoria

Contínua

Auto-avaliação

Melhoria

Carta de Serviços

Excelência em gestão

Simplificação de processos

Instrumento Padrão de

Pesquisa de Satisfação

Melhoria contínua do

sistema de gestão

Indução à melhoria do desempenho

organizacional por meio do

reconhecimento• Prêmios Nacionais (PQGF, PNQ)Prêmios Nacionais (PQGF, PNQ)

• Prêmios Regionais (PQRio, PGQ Prêmios Regionais (PQRio, PGQ etc.)etc.)

• Prêmios Setoriais (PNSS, PEG etc.)Prêmios Setoriais (PNSS, PEG etc.)

• Prêmio Municipal (PSGP)Prêmio Municipal (PSGP)

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ABOP

O caminho da Avaliação

AutoavaliaçãoElaboração do

Plano de Melhoriada Gestão

- PMG

Validação Externa da

Autoavaliação e do PMG

Implementação das melhorias e monitoramento

 

Avaliar e Agir

Reinício do Ciclo

Avaliação da gestão (Ciclo de melhoria contínua)

Consiste em mobilizar e capacitar os órgãos e entidades públicos para a implementação de

ciclos contínuos de avaliação e planejamento da melhoria dos seus sistemas de gestão.

Auto Avaliações - Certifica em Auto Avaliações - Certifica em Nível de Gestão.Nível de Gestão.

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ABOP

InstrumentoInstrumento

10001000

Para organizações quePara organizações queatingiram pontuaçãoatingiram pontuação

igual ou superior a 350 pontos.igual ou superior a 350 pontos.

Para organizações que atingiram Para organizações que atingiram pontuação igual ou superiorpontuação igual ou superior

a 200 pontosa 200 pontos

Para organizações que estão iniciando aPara organizações que estão iniciando aimplementação da Auto-Avaliação.implementação da Auto-Avaliação.

InstrumentoInstrumento

250250

InstrumentoInstrumento500500

O Sistema de Avaliação Continuada da O Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública: instrumentosGestão Pública: instrumentos

excelência

Rumo à excelênci

a

Compromisso com a excelência

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ABOP

Critério 1 - LiderançaCritério 1 - Liderança1.1 – Governança

1.2 – Sistema de Liderança

1.3 Análise do desempenho da organização

2.1 - Formulação das estratégias

2.2 - Implementação das estratégias

Critério 2 - Estratégias e Planos

3.1 - Imagem e conhecimento mútuo

3.2 - Relacionamento com os cidadãos-usuários

Critério 3 -Cidadãos

4.1 – Atuação sócio-ambiental

4.2 – Ética e Controle Social

4.3 – Políticas Públicas

Critério 4 - Sociedade

5.1 - Gestão das informações da organização

5.2 - Gestão das Informações comparativas

5.3 - Gestão do Conhecimento

Critério 5 - Informações e Conhecimento

6.1 - Sistemas de trabalho

6.2 – Capacitação e desenvolvimento

6.3 - Qualidade de vida

Critério 6 - Pessoas

7.1 - Processos finalísticos e de apoio

7.2 - Processos de suprimento

7.3 – Processos orçamentários e financeiros

Critério 7 - Processos

8.1 - Relativos aos cidadãos-usuários

8.2 - Relativos à interação com a sociedade

8.3 - Orçamentários e financeiros

8.4 - Relativos às pessoas

8.5 - Relativos ao suprimento

8.6 - Relativos ao processos finalísticos e de apoio

Critério 8 - Resultados

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MPMinistério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP

Secretaria de Gestão - SEGESSecretaria de Gestão - SEGES

Tel: (61) 2020-4905Tel: (61) 2020-4905

Fax: (61) 2020-4961Fax: (61) 2020-4961

Email Institucional: [email protected] Institucional: [email protected]

FIM

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Critério: 1 - LIDERANÇA Pontuação: 55Este Critério examina a governança pública e a governabilidade da organização, incluindo aspectos relativos à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão da organização. O Critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras organizações e a avaliação do êxito das estratégias.

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ABOP

Critério: 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS Pontuação: 30Este critério examina como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e acompanha a sua implementação, com vistas ao atendimento de sua missão e à satisfação das partes interessadas .

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Critério: 3 - CIDADÃOS Pontuação: 30Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas competências institucionais, identifica os cidadãos-usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas. Aborda também como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com seus cidadãos-usuários, medindo a sua satisfação e implementando e promovendo ações de melhoria.

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Oficina: Número – nome da oficinaOficina: Número – nome da oficina

ABOP

Critério: 4 - SOCIEDADE Pontuação: 30Este critério examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e produtos e como estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua em relação às políticas públicas do seu setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o comportamento ético.

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ABOP

Critério: 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO Pontuação: 30Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.

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Critério: 6 - PESSOAS Pontuação: 45Este critério examina os sistemas de trabalho da

organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e

contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina

os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e

externamente ao ambiente de trabalho.

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Critério: 7 - PROCESSOS Pontuação: 55Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de suprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério aborda como a organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros, visando ao seu suporte.

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Critério: 8 - RESULTADOS Pontuação: 225Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentáriofinanceiros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos finalísticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela comparação com o desempenho de outras organizações.

RESULTADOS TENDÊNCIA X NÍVEL ATUAL DE DESEMPENHO - REFERENCIAIS COMPARATIVOS

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Princípios constitucionais:

Legalidade: estrita obediência à lei. Nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser prestados a todos os cidadãos-usuários indistintamente.

Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. 

Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa é umaforma eficaz de indução ao controle social. 

Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o correspondente gasto público exigido.

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Fundamentos de excelência gerencial

1 - Pensamento sistêmicoEntendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. 2 - Aprendizado organizacionalBusca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

3 - Cultura da InovaçãoPromoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

4 - Liderança e constância de propósitosA liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

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5 - Orientação por processos e informaçõesCompreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.

6 - Visão de FuturoIndica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita àorganização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

7 - Geração de ValorAlcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

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8 - Comprometimento com as pessoasMelhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e à prática do incentivo ao reconhecimento.

9 – Foco no cidadão e na sociedadeDirecionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. 10 - Desenvolvimento de parceriasDesenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão. 

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11 - Responsabilidade socialAtuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

12 - Controle SocialAtuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e programas públicos.  13 – Gestão participativaEstilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.