Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão ?· 22/12/2016 5 Ministério do Planejamento,…

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  • Assessoria Especial de Controle Interno - AECI

    22/12/2016

    MATRIZ DE RISCOS

    Matriz de Riscos - Gesto de Integridade, Riscos e

    Controles Internos da Gesto

    Este Guia tem o objetivo de apresentar a Matriz de Riscos, parte

    integrante da Metodologia de Gesto de Integridade, Riscos e Controles

    Internos da Gesto.

    Ministrio do Planejamento,

    Desenvolvimento e Gesto

  • 22/12/2016

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    Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

    Gabinete do Ministro

    Assessoria Especial de Controle Interno

    APRESENTAO

    O objetivo deste documento apresentar a matriz de riscos, que parte integrante da

    metodologia que compe o Modelo de Gesto de Integridade Riscos e Controle Interno

    da Gesto do MP, 2 Pilar do Programa de Integridade, aprovado por meio da Portaria n

    150, de 04/05/2016.

    Neste documento esto descritas as premissas que embasaram a elaborao da matriz de

    riscos, bem como os procedimentos a serem realizados na sua aplicao.

    Inicialmente, at que seja desenvolvido sistema especfico para a gesto de integridade,

    riscos e controles internos da gesto e que esta matriz seja parte integrante de suas

    funcionalidades, a sua aplicao ser realizada por meio de planilha Excel.

  • 22/12/2016

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    Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

    Gabinete do Ministro

    Assessoria Especial de Controle Interno

    1. SUMRIO

    1. Sumrio ................................................................................................................................. 2

    2. Introduo ............................................................................................................................. 3

    3. Matriz de Riscos .................................................................................................................... 4

    3.1.1 Eixo Y Escala de Impacto ..................................................................................... 4

    3.1.2 Eixo X Escala de Probabilidade ........................................................................... 6

    4. Aplicao da Matriz de Riscos.............................................................................................. 8

    5. Resposta a Risco ................................................................................................................. 11

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    Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

    Gabinete do Ministro

    Assessoria Especial de Controle Interno

    2. INTRODUO

    A incerteza de eventos em potencial avaliada a partir de duas perspectivas

    probabilidade e impacto. A probabilidade representa a possibilidade de que um

    determinado evento ocorrer e o impacto representa a sua consequncia/efeito.

    Assim, a matriz de riscos uma ferramenta que permite aos gestores mensurar, avaliar e

    ordenar os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo da

    unidade e, consequentemente, os objetivos estratgicos do Ministrio do Planejamento,

    Desenvolvimento e Gesto - MP.

    A presente matriz de riscos apresenta escala de probabilidade e impacto (5x5) e est

    particionada em quatro regies. Tais regies caracterizam os nveis de riscos

    dimensionados em funo do apetite a risco definido pelo Ministrio do Planejamento.

  • 22/12/2016

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    Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

    Gabinete do Ministro

    Assessoria Especial de Controle Interno

    3. MATRIZ DE RISCOS

    A matriz de riscos uma ferramenta que classifica, qualitativamente, os pesos de impacto

    e probabilidade. Ela particionada em quatro reas, as quais caracterizam os nveis de

    riscos de acordo com o apetite a risco definido para o MP.

    A Figura 1 ilustra, de forma geral, as cinco escalas de impacto e de probabilidade, bem

    como demonstra os quatro nveis de riscos: pequeno, moderado, alto e crtico.

    Figura 1 Matriz 5x5/Nveis de Riscos

    De modo geral, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes definidos

    como risco alto e risco crtico so indicativos de necessidade de controles mais rgidos,

    enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco pequeno e moderado seriam um

    indicativo de controles mais moderados. Ressalta, tambm, que em alguns casos no

    haveria necessidade de implementar controles e/ou at retirar controles.

    3.1 IMPACTO X PROBABILIDADE

    Os nveis de riscos so delimitados com base no resultado da combinao de pesos da

    perspectiva impacto e da perspectiva probabilidade. Para cada perspectiva foram

    definidos os pesos e as suas descries.

    3.1.1 Eixo Y Escala de Impacto

    Nesta perspectiva, aps o julgamento, o gestor poder atribuir um dos pesos abaixo

    considerando as respectivas definies:

    Catastrfico 5 Risco Moderado Risco Alto Risco Crtico Risco Crtico Risco Crtico

    Grande 4 Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crtico Risco Crtico

    Moderado 3 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crtico

    Pequeno 2 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado Risco Alto Risco Alto

    Insignificante 1 Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado

    1 2 3 4 5

    Rara Improvvel Possvel Provvel Quase Certo

    IMP

    AC

    TO

    PROBABILIDADE

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    Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

    Gabinete do Ministro

    Assessoria Especial de Controle Interno

    (a) Peso 5: Catastrfico: o impacto ocasiona colapso s aes de gesto, a viabilidade

    estratgica pode ser comprometida;

    (b) Peso 4: Grande: o impacto compromete acentuadamente s aes de gesto, os

    objetivos estratgicos podem ser fortemente comprometidos;

    (c) Peso 3: Moderado: o impacto significativo no alcance das aes de gesto;

    (d) Peso 2: Pequeno: o impacto pouco relevante ao alcance das aes de gesto;

    (e) Peso 1: Insignificante: o impacto mnimo no alcance das aes de gesto.

    Visando auxiliar na atribuio de pesos, o gestor dever considerar os aspectos de ordem

    estratgico-operacional, como: Esforo de Gesto, Regulao, Reputao,

    Negcios/Servios Sociedade, Resoluo (Interveno Hierrquica); e tambm o

    aspecto econmico-financeiro (Valor Oramentrio), para mensurar o impacto do evento

    de risco sob anlise.

    Para cada aspecto avaliativo de ordem estratgico-operacional e econmico-financeiro

    foi atribudo peso especfico, utilizando o modelo Analytic Hierarchy Process (AHP),

    verso Excel MS Excel 2010 (extenso xlsx). O modelo AHP foi desenvolvido por

    Goepel, Klaus D., modelo BPMSG AHP Excel, disponvel em http://bpmsg.com, cuja

    verso de livre uso.

    A definio dos pesos contou com o julgamento de vinte servidores das secretarias

    vinculadas ao MP, que compem o Comit Tcnico, cujo resultado est demonstrado na

    Figura 2, a seguir:

  • 22/12/2016

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    Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

    Gabinete do Ministro

    Assessoria Especial de Controle Interno

    Figura 2 Resultado julgamento Comit Tcnico - modelo Analytic Hierarchy Process

    (AHP)

    A Figura 3 demonstra os aspectos de ordem estratgico-operacional e econmico-

    financeiro com as respectivas orientaes.

    Figura 3 Impacto Fatores de Anlise/Orientaes para atribuio de pesos. Obs.: os percentuais dos

    pesos, definidos pelo modelo AHP, conforme Figura 2, foram ajustados sem as casas decimais.

    3.1.2 Eixo X Escala de Probabilidade

    Nesta perspectiva o gestor poder atribuir um dos seguintes pesos considerando as

    respectivas definies, a seguir:

    Econmico-

    Financeiro

    Esforo de Gesto Regulao ReputaoNegcios/Servios

    Sociedade

    Interveno

    HierrquicaOramentrio

    15% 17% 12% 18% 13% 25% 100%

    Evento com

    potencial para levar o

    negcio ou servio

    ao colapso

    Determina

    interrupo das

    atividades

    Com destaque na mdia

    nacional e internacional,

    podendo atingir os

    objetivos estratgicos e a

    misso

    Prejudica o alcance

    da misso do MP

    Exigiria a

    interveno do

    Ministro

    > = 25% 5-Catastrfico

    Evento crtico, mas

    que com a devida

    gesto pode ser

    suportado

    Determina aes

    de carter

    pecunirios

    (multas)

    Com algum destaque na

    mdia nacional,

    provocando exposio

    significativa

    Prejudica o alcance

    da misso da

    Unidade

    Exigiria a

    interveno do

    Secretrio

    > = 10% < 25% 4-Grande

    Evento significativo

    que pode ser

    gerenciado em

    circunstncias

    normais

    Determina aes

    de carter corretivo

    Pode chegar mdia

    provocando a exposio

    por um curto perodo de

    tempo

    Prejudica o alcance

    dos objetivos

    estratgicos

    Exigiria a

    interveno do

    Diretor

    > = 3% < 10% 3-Moderado

    Evento cujas

    consequncias

    podem ser

    absorvidas, mas

    carecem de esforo

    da gesto para

    minimizar o impacto

    Determina aes

    de carter

    orientativo

    Tende a limitar-se s

    partes envolvidas

    Prejudica o alcance

    das metas do

    processo

    Exigiria a

    interveno do

    Coordenador

    > = 1% < 3% 2-Pequeno

    Evento cujo impacto

    pode ser absorvido

    por meio de

    atividades normais

    Pouco ou nenhum

    impacto

    Impacto ap

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