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Assessoria Especial de Controle Interno - AECI

22/12/2016

MATRIZ DE RISCOS

Matriz de Riscos - Gesto de Integridade, Riscos e

Controles Internos da Gesto

Este Guia tem o objetivo de apresentar a Matriz de Riscos, parte

integrante da Metodologia de Gesto de Integridade, Riscos e Controles

Internos da Gesto.

Ministrio do Planejamento,

Desenvolvimento e Gesto

22/12/2016

1

Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

Gabinete do Ministro

Assessoria Especial de Controle Interno

APRESENTAO

O objetivo deste documento apresentar a matriz de riscos, que parte integrante da

metodologia que compe o Modelo de Gesto de Integridade Riscos e Controle Interno

da Gesto do MP, 2 Pilar do Programa de Integridade, aprovado por meio da Portaria n

150, de 04/05/2016.

Neste documento esto descritas as premissas que embasaram a elaborao da matriz de

riscos, bem como os procedimentos a serem realizados na sua aplicao.

Inicialmente, at que seja desenvolvido sistema especfico para a gesto de integridade,

riscos e controles internos da gesto e que esta matriz seja parte integrante de suas

funcionalidades, a sua aplicao ser realizada por meio de planilha Excel.

22/12/2016

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Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

Gabinete do Ministro

Assessoria Especial de Controle Interno

1. SUMRIO

1. Sumrio ................................................................................................................................. 2

2. Introduo ............................................................................................................................. 3

3. Matriz de Riscos .................................................................................................................... 4

3.1.1 Eixo Y Escala de Impacto ..................................................................................... 4

3.1.2 Eixo X Escala de Probabilidade ........................................................................... 6

4. Aplicao da Matriz de Riscos.............................................................................................. 8

5. Resposta a Risco ................................................................................................................. 11

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Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

Gabinete do Ministro

Assessoria Especial de Controle Interno

2. INTRODUO

A incerteza de eventos em potencial avaliada a partir de duas perspectivas

probabilidade e impacto. A probabilidade representa a possibilidade de que um

determinado evento ocorrer e o impacto representa a sua consequncia/efeito.

Assim, a matriz de riscos uma ferramenta que permite aos gestores mensurar, avaliar e

ordenar os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo da

unidade e, consequentemente, os objetivos estratgicos do Ministrio do Planejamento,

Desenvolvimento e Gesto - MP.

A presente matriz de riscos apresenta escala de probabilidade e impacto (5x5) e est

particionada em quatro regies. Tais regies caracterizam os nveis de riscos

dimensionados em funo do apetite a risco definido pelo Ministrio do Planejamento.

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Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

Gabinete do Ministro

Assessoria Especial de Controle Interno

3. MATRIZ DE RISCOS

A matriz de riscos uma ferramenta que classifica, qualitativamente, os pesos de impacto

e probabilidade. Ela particionada em quatro reas, as quais caracterizam os nveis de

riscos de acordo com o apetite a risco definido para o MP.

A Figura 1 ilustra, de forma geral, as cinco escalas de impacto e de probabilidade, bem

como demonstra os quatro nveis de riscos: pequeno, moderado, alto e crtico.

Figura 1 Matriz 5x5/Nveis de Riscos

De modo geral, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes definidos

como risco alto e risco crtico so indicativos de necessidade de controles mais rgidos,

enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco pequeno e moderado seriam um

indicativo de controles mais moderados. Ressalta, tambm, que em alguns casos no

haveria necessidade de implementar controles e/ou at retirar controles.

3.1 IMPACTO X PROBABILIDADE

Os nveis de riscos so delimitados com base no resultado da combinao de pesos da

perspectiva impacto e da perspectiva probabilidade. Para cada perspectiva foram

definidos os pesos e as suas descries.

3.1.1 Eixo Y Escala de Impacto

Nesta perspectiva, aps o julgamento, o gestor poder atribuir um dos pesos abaixo

considerando as respectivas definies:

Catastrfico 5 Risco Moderado Risco Alto Risco Crtico Risco Crtico Risco Crtico

Grande 4 Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crtico Risco Crtico

Moderado 3 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crtico

Pequeno 2 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado Risco Alto Risco Alto

Insignificante 1 Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado

1 2 3 4 5

Rara Improvvel Possvel Provvel Quase Certo

IMP

AC

TO

PROBABILIDADE

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(a) Peso 5: Catastrfico: o impacto ocasiona colapso s aes de gesto, a viabilidade

estratgica pode ser comprometida;

(b) Peso 4: Grande: o impacto compromete acentuadamente s aes de gesto, os

objetivos estratgicos podem ser fortemente comprometidos;

(c) Peso 3: Moderado: o impacto significativo no alcance das aes de gesto;

(d) Peso 2: Pequeno: o impacto pouco relevante ao alcance das aes de gesto;

(e) Peso 1: Insignificante: o impacto mnimo no alcance das aes de gesto.

Visando auxiliar na atribuio de pesos, o gestor dever considerar os aspectos de ordem

estratgico-operacional, como: Esforo de Gesto, Regulao, Reputao,

Negcios/Servios Sociedade, Resoluo (Interveno Hierrquica); e tambm o

aspecto econmico-financeiro (Valor Oramentrio), para mensurar o impacto do evento

de risco sob anlise.

Para cada aspecto avaliativo de ordem estratgico-operacional e econmico-financeiro

foi atribudo peso especfico, utilizando o modelo Analytic Hierarchy Process (AHP),

verso Excel MS Excel 2010 (extenso xlsx). O modelo AHP foi desenvolvido por

Goepel, Klaus D., modelo BPMSG AHP Excel, disponvel em http://bpmsg.com, cuja

verso de livre uso.

A definio dos pesos contou com o julgamento de vinte servidores das secretarias

vinculadas ao MP, que compem o Comit Tcnico, cujo resultado est demonstrado na

Figura 2, a seguir:

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Figura 2 Resultado julgamento Comit Tcnico - modelo Analytic Hierarchy Process

(AHP)

A Figura 3 demonstra os aspectos de ordem estratgico-operacional e econmico-

financeiro com as respectivas orientaes.

Figura 3 Impacto Fatores de Anlise/Orientaes para atribuio de pesos. Obs.: os percentuais dos

pesos, definidos pelo modelo AHP, conforme Figura 2, foram ajustados sem as casas decimais.

3.1.2 Eixo X Escala de Probabilidade

Nesta perspectiva o gestor poder atribuir um dos seguintes pesos considerando as

respectivas definies, a seguir:

(a) Peso 5: Quase Certo: o evento esperado na maioria das circunstncias;

(b) Peso 4: Provvel: o evento provavelmente ocorre na maioria das circunstncias;

(c) Peso 3: Possvel: o evento deve ocorrer em algum momento;

(d) Peso 2: Improvvel: o evento pode ocorrer em algum momento;

(e) Peso 1: Rara: o evento pode ocorrer apenas em circunstncias excepcionais.

J para auxiliar na atribuio de pesos para esta perspectiva, o gestor dever considerar

alm das definies, a frequncia observada/esperada para mensurar a probabilidade de

ocorrer o evento de risco sob anlise.

Econmico-

Financeiro

Esforo de Gesto Regulao ReputaoNegcios/Servios

Sociedade

Interveno

HierrquicaOramentrio

15% 17% 12% 18% 13% 25% 100%

Evento com

potencial para levar o

negcio ou servio

ao colapso

Determina

interrupo das

atividades

Com destaque na mdia

nacional e internacional,

podendo atingir os

objetivos estratgicos e a

misso

Prejudica o alcance

da misso do MP

Exigiria a

interveno do

Ministro

> = 25% 5-Catastrfico

Evento crtico, mas

que com a devida

gesto pode ser

suportado

Determina aes

de carter

pecunirios

(multas)

Com algum destaque na

mdia nacional,

provocando exposio

significativa

Prejudica o alcance

da misso da

Unidade

Exigiria a

interveno do

Secretrio

> = 10% < 25% 4-Grande

Evento significativo

que pode

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