MINISTÉRIO DA SAÚDE

Gestão do PQS

Brasília 1999

© 1999 – Ministério da Saúde

Projeto – Implantação de Programas da Qualidade Total na Hemorrede

É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte.

Tiragem: 100 exemplares

Edição, Distribuição e Informações: Ministério da Saúde Comitê Gestor do Programa da Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde – PQS/MS SEPN Quadra 510 – Bloco A – Sala 408 CEP 70750-515 – Brasília - DF Fone: (61) 349-8384

Elaborado com base no material do PROGRAMA DA QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – QPAP

Equipe Responsável:

Haley Maria de Sousa Almeida – Gerente do Projeto Hamilton Firmo Alves Filho João Alberto Neves João Batista Silva De Ávila Ângela Márcia Loureiro Perocco Cláudia Cristina Santiago Gomes Moacyr Domingos Figueiredo Francisco Viana Leite

Impressão e acabamento: Coordenação de Processo Gráfico-Editorial do Minsitário da Saúde – CPGRAFE SIA trecho 4, lotes 540/610 CEP: 71200-040 – Brasília - DF Fones: (61) 233-2020 e (61) 233-1774 Fax: (61) 233-9558

Impresso no Brasil / Printed in Brazil.

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1 - O Curso

1.1 - Objetivos

• preparar servidores para compor o comitê gestor do programa interno para o gerenciamento das ações de Qualidade do Sangue, desde a sensibilização para a transformação gerencial até a avaliação sistemática dos resultados institucionais decorrentes da atuação do programa;

• preparar facilitadores do programa interno da organização, que se encarregarão de promover e orientar o processo de melhoria da ação gerencial.

1.2 - Público-alvo

• integrantes de organização que compõem ou venham a compor o comitê gestor do programa interno da Qualidade do Sangue;

• servidores já sensibilizados que, na avaliação do órgão e do comitê gestor, tenham habilidades para atuar como facilitadores (consultores internos) em atividades de sensibilização, de auto-avaliação da gestão e de elaboração do Plano de Melhoria da Gestão.

1.3 - Pré-requisitos para a realização do curso

Organizações que:

• aderiram ou pretendam aderir oficialmente ao PQS/MS; • estejam comprometidas com o processo de melhoria contínua da

gestão, mediante avaliação com base nos Critérios de Avaliação da Gestão Pública, preconizados pelo PQS/MS.

Os participantes devem pertencer ao comitê gestor e/ou ter assumido o compromisso da organização para atuarem como facilitadores.

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2 - Introdução

2.1 - Evolução histórica da administração pública

A administração pública evoluiu, do ponto de vista histórico, através de três

modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.

Na administração pública patrimonialista o aparelho do Estado funciona

como uma extensão do poder do soberano e os seus auxiliares, servidores, possuem

status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é

diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são

inerentes a esse tipo de administração. Quando o capitalismo e a democracia se

tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.

Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma

excrescência inaceitável.

A administração pública burocrática surgiu na segunda metade do século

XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo

patrimonialistas. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a

profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o

formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando

evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança

prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por

isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na

admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Assim, o controle – garantia do poder do Estado – transforma-se na sua

própria razão de ser. O Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua

missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração

pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; os principais problemas

gerados por ela são: a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para

o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Estes problemas não apareceram

imediatamente após seu surgimento porque os serviços do Estado eram muito

reduzidos, o Estado estava limitado a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir

os contratos e a propriedade.

Na segunda metade do século XX surgiu a administração pública gerencial, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais

do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia

mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção

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do modelo anterior. A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir

custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-

se então, essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada,

predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços

públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um

rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que

negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está

apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus

princípios fundamentais, como a promoção segundo rígidos critérios de mérito, a

existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a

avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença

fundamental está na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se

concentrar nos resultados.

Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para a definição

precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, para

a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais

e financeiros que lhe forem colocados à disposição de forma que possa atingir os

objetivos contratados e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado,

quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No

plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis

hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública

deve deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial possui vários pontos em comum com a

burocrática, todavia, algumas diferenças fundamentais devem ser ressaltadas. Na

burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A

diferença porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não

pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública

burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do

poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam

por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o

atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do

Estado. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A

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administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o

com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de

impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são

considerados bons, não porque os processos administrativos estão sob controle e são

seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades

do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da

confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão,

horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.

Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À

avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação permanente,

que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os

princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados e da

competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do

Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as

assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração

contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo

burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração

racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de

considerar os aspectos em que está superada, e as características que ainda se

mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,

através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da

descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e

de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de

promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo

setor público. A reforma do aparelho do Estado no Brasil significará, fundamen-

talmente, a introdução na administração pública da cultura e das técnicas gerenciais

modernas.

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2.2 - O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

A crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo tornaram necessária a sua reconstrução, de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das desigualdades sociais.

Reformar o Estado significa melhorar, não apenas a organização e o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil.

A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais corretas e efetivas, e que seus serviços – tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações públicas não-estatais – operem muito mais eficientemente.

Reformar o aparelho do Estado significa garantir sua governança, ou seja, maior capacidade de governar, e de implementar as leis e políticas públicas.

2.2.1 - Objetivos da Reforma do Aparelho do Estado

• Aumentar a governança do Estado, sua capacidade administrativa de governar com eficiência, eficácia e efetividade, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos.

• Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado e a iniciativa privada.

• Transferir da União para os Estados e Municípios as ações de caráter local.

• Transferir parcialmente da União para os Estados as ações de caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria.

A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de três dimensões: a primeira, institucional-legal, trata da reforma do sistema jurídico e das relações de propriedade; a segunda é cultural, centrada na transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial; a terceira dimensão aborda a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da administração burocrática vigente e da

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introdução da administração gerencial, incluindo os aspectos de modernização da

estrutura organizacional e dos métodos de gestão.

Essas dimensões ainda que guardem certa independência, devem operar

de forma complementar a primeira, permitirá mudanças estruturais no funcionamento

do aparelho do Estado; a segunda, viabilizará a operacionalização da cultura gerencial

centrada em resultados; finalmente, a terceira possibilitará concretizar novas práticas

gerenciais e assim obter avanços significativos.

A dimensão institucional-legal está orientada no sentido de viabilizar as

transformações fundamentais pretendidas com a reforma do aparelho do Estado, em

três direções. Em primeiro lugar, permitindo a focalização do Estado no atendimento

das demandas sociais básicas. Em segundo lugar, facilitando o redirecionamento da

maneira tradicional de atuar do Estado, evoluindo de um papel executor para um papel

de promotor do desenvolvimento social e econômico. Finalmente, a estratégia proposta

deverá criar as condições para a implementação do modelo de administração gerencial

no setor de serviços do Estado.

É importante destacar que o compromisso fundamental do Estado não é o

de realizar dentro de seu aparelho todas as funções demandadas pela sociedade. Ao

invés, é o de assegurar ou facilitar a sua realização sempre que possível, o que deverá

implicar a adoção de mecanismos inovadores de operação e funcionamento.

A transição para uma administração pública gerencial só será possível se,

ao mesmo tempo em que se aprovam as mudanças legais, procure-se a transformação

da cultura administrativa do país. Esta cultura, fortemente marcada pelo

patrimonialismo recente, tem ainda um forte caráter burocrático, pois parte de uma

desconfiança fundamental na possibilidade de cooperação e de ação coletiva. Os

indivíduos são vistos como essencialmente egoístas e aéticos, de forma que só o

controle a priori, passo a passo, dos processos administrativos permitirá a proteção da

coisa pública. A mudança para uma cultura gerencial é uma mudança de qualidade.

Não se parte para o oposto, para uma confiança ingênua na humanidade. O que se

pretende é apenas dar um voto de confiança provisório aos administradores, e

controlar a posteriori os resultados.

Esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperação. Através dela será

possível viabilizar não apenas as diversas formas de parceria com a sociedade, como

também a cooperação no nível vertical entre administradores e funcionários públicos,

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entre governo e sindicatos de funcionários. A verdadeira eficiência é impossível sem

essa parceria e essa cooperação.

Sem a mudança cultural da administração pública burocrática para a

gerencial será impossível avançar na dimensão gestão. As três mudanças, entretanto,

não deverão ocorrer seqüencial mas concomitantemente, ora com prevalência de uma

dimensão, ora com prevalência de outra.

A reforma concreta do aparelho do Estado ocorre na dimensão-gestão. Aí a

administração pública se torna mais efetiva e eficiente, ocorrem as mudanças culturais

necessárias, as práticas administrativas gerenciais de fato ocorrem, se definem os

indicadores de desempenho, se treina e se motiva o pessoal, se desenvolvem

estratégias flexíveis para o atingimento das metas estabelecidas.

O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é

instrumento primordial para a operacionalização das dimensões cultural e da gestão.

A proposta para a implantação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado prevê as seguintes instâncias com as respectivas macroatribuições:

Câmara da Reforma do Estado, responsável pela dimensão político-estratégica, com

atribuições de aprovação, acompanhamento e avaliação dos projetos da Reforma.

Conselho da Reforma do Estado, órgão consultivo, e de articulação com a sociedade

civil dos programas propostos.

Casa Civil da Presidência da República, responsável pela coordenação geral de

todas as atividades não apenas da reforma do aparelho do Estado, mas de todo o

Estado.

Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, responsável pela formulação,

proposição e negociação, acompanhamento e avaliação das ações e projetos da

reforma do aparelho do Estado, através da Secretaria de Gestão.

Ministério da Fazenda, responsável, em relação à reforma do aparelho do Estado,

pelo controle efetivo das despesas e pelo controle interno.

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3 - A Gestão da Qualidade como instrumento na transformação gerencial

3.1 - História da Hemoterapia1

O homem, enquanto ser criativo e racional, quer entender dos mais diversos assuntos. Com a saúde não foi diferente. A Hemoterapia, ciência que estuda o tratamento de doenças utilizando o sangue, sempre ocupou um espaço entre o científico e o místico. Os gregos reconheciam o sangue como sustentáculo da vida. Mais tarde, gladiadores romanos ingeriam sangue para ficarem mais fortes e corajosos.

Foi em 1627, com a descoberta da Circulação Sangüínea no corpo, por Wilian Harvey, que a Hemoterapia começou a chamar a atenção dos estudiosos da saúde para a possibilidade da transfusão. A primeira transfusão foi feita do sangue de um carneiro para um paciente portador de tifo, que faleceu. A partir daí, as tentativas de transfusão passaram para o sistema braço a braço, onde um ser humano doava para outro. Devido aos insucessos obtidos esta prática ficou proibida durante 150 anos na Europa.

No incício do século, Karl Landesteiner descobre os grupos sangüíneos ABO e 40 anos mais tarde descobre também o fator Rh. A partir daí, outros estudiosos como Loitt e Mollison descobriram ainti-coagulantes, contribuindo para o avanço da Hemoterapia.

Após a II Grande Guerra Mundial, devido aos progressos conseguidos e o crescimento da demanda, surgiram no Brasil os Bancos de Sangue privados. Isso começou a gerar uma situação de comércio e lucratividade, sustentada na falta de esclarecimento da população, o que favoreceu a proliferação de doenças trans-missíveis pelo sangue e o baixo rendimento transfusional.

Na década de 70, com a implantação dos Hemocentros, a questão da doação começou a trilhar um caminho novo, trazendo a difusão de novos conceitos como:

– "SANGUE UM BEM MERCANTIL" – "DOAÇÃO VOLUNTÁRIA E GRATUITA" – "UNIDADES MÓVEIS DE COLETAS" (usadas para coleta externa) – "PROGRAMAS DE RECRUTAMENTO" (hoje captação de doadores) – "FRACIONAMENTO ADEQUADO – TRANSFUSÃO SELETIVA" – "ESTOQUES COM ALTA QUALIDADE E SUFICIENTES PARA NECESSIDADES

TERAPÊUTICAS"__________________________________1 Retirado da publicação Manual de Qualificação do Captador – 1994 – Ministério da Saúde

11

Desde então, as pesquisas têm possibilitado o aperfeiçoamento das

técnicas de fracionamento do sangue, a produção de hemoderivados, o transplante de

medula óssea e a fabricação de materiais cada vez mais adequados para a coleta e

estocagem.

Em 1980, através da Portaria nº 07/80 e formalizado pela Portaria nº 300/86,

foi implantado o Programa Nacional de Sangue e Hemoderivados – PRO-SANGUE e,

posteriormente, a Coordenação de Sangue e Hemoderivados – COSAH. Hoje no Brasil

os serviços hemoterápicos são regidos pelas normas técnicas explicitadas na Portaria

nº 1.376/93, dentro dos princípios da moderna hemoterapia.

3.2 – Apresentação do Programa da Qualidade do Sangue – PQS

O Programa da Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde – PQS/MS é

um instrumento que visa a transformação da ação gerencial, propondo-se a introduzir

as mudanças de valores e comportamentos preconizados na gestão pela qualidade, e,

ainda, viabilizar a revisão dos processos internos dos Órgãos Executores das

Atividades Hemoterápicas – OEAH, com vistas à sua maior eficiência e eficácia.

O esforço de sua implementação assume caráter estratégico, em razão de

seu fundamento básico que é o de gerar benefícios para a sociedade: aos clientes-

usuários, propiciar melhor qualidade de vida; aos servidores, proporcionar melhores

condições de trabalho, assim como oportunidades de participação e reconhecimento;

e, finalmente, aos Órgãos Executores das Atividades Hemoterápicas possibilitar as

condições necessárias para garantir a qualidade do sangue e hemoderivados

disponiblizados à sociedade e aos usários dos serviços dos OEAH.

Nesse sentido, é um programa de todos que compõem a organização e

todos aqueles que acreditam, dentro do mais alto espírito de participação como força

propulsora, capaz de impulsionar as mudanças necessárias à garantia de 100% de

qualidade do sangue em todo o seu processo.

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3.2 - Objetivos da gestão da qualidade como instrumento na transformação gerencial

3.2.1 - Objetivos Gerais

• Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços dos Órgãos Executores das Atividades Hemoterápicas – OEAH, por meio da institucionalização dos princípios da Gestão pela Qualidade.

• Apoiar as organizações no processo de transformação gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para a sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e participação dos servidores, na delegação, na racionalidade no modo de fazer, na definição clara de objetivos e no controle dos resultados.

3.2.2 - Objetivos Específicos

• Promover a adesão dos OEAH ao PQS/MS.

• Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da qualidade na prestação de serviços pelos OEAH.

• Integrar os clientes-usuários ao processo de definição, implementação e avaliação dos OEAH.

• Avaliar os resultados e níveis de satisfação dos clientes.

• Desenvolver nos servidores a criatividade, a capacidade de trabalho em equipe, a cooperação e a participação.

• Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo setor público.

• Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao processo do sangue.

3.3 - Diretrizes do PQS

As diretrizes que orientam as ações do Programa da Qualidade do Sangue

são:

• compromisso formal dos OEAH com ações de melhoria da gestão;

• comparabilidade dos resultados de qualidade alcançados pelos

OEAH;

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¶ direcionamento das ações para as atividades-fim dos OEAH,

objetivando atingir diretamente o cliente;

¶ visibilidade e seletividade;

¶ produção de resultados, com redução de custo;

¶ reconhecimento e premiação dos OEAH que demonstrarem desta-

cado desempenho institucional.

3.4 - Estrutura e Funcionamento

O Programa da Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde – PQS/MS foi

adaptado do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP,

que é parte integrante do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.

As orientações estratégicas, o desdobramento dessas estratégias e a

formulação de diretrizes específicas para os OEAH são de competência do Ministério

da Saúde.

Sendo assim, as ações do PQS/MS são desdobramentos, em nível

operacional, das diretrizes emanadas do Ministério da Saúde, em consonância com o

Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP e Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.

O PQS/MS tem a seguinte estrutura de funcionamento, representada

graficamente:

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3.4.1 - Comitê Gestor

O planejamento, a execução e o controle das ações do Programa da

Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde – PQS/MS competem ao seu

Comitê Gestor.

O Comitê Gestor é o responsável pelo desenvolvimento conceitual e

metodológico da gestão pela qualidade aplicada aos OEAH e da coordenação

execução de todas as ações do PQS/MS.

3.5 - Projetos do PQS

O Programa da Qualidade do Sangue atua em três linhas de ação

complementares:

3.5.1 - Adesões à Qualidade

Para atender ao desafio lançado ao setor público pela Meta

Mobilizadora Nacional – Setor Saúde, o PQS mantém um projeto de busca e

manutenção de adesões junto aos Órgãos Executores das Atividades

Hemoterápicas – OEAH com o objetivo de orientá-los e instrumentalizá-los

para a implementação de ações de melhoria em sua gestão, compatibilizando

e fortalecendo as iniciativas já existentes e estimulando os esforços em busca

de novos patamares para a qualidade das ações desencadeadas pelo

Ministério da Saúde. A finalidade é auxiliar os OEAH a alcançarem melhores

resultados para a sociedade, em termos de eficácia e qualidade dos serviços

prestados e eficiência na utilização dos recursos públicos.

Ao aderir ao PQS/MS, a organização assume o compromisso de:

a) realizar ciclos anuais de auto-avaliação, planejamento,

execução e controle da melhoria da gestão; de acordo com os

critérios de excelência, preconizados pelo PQS em seu

documento Instrumento de Auto-Avaliação dos Órgãos

Executores das Atividades Hemoterápicas – OEAH;

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b) avaliar, anualmente, o nível de satisfação dos clientes de seus

produtos ou serviços, implementando melhorias no sentido de

elevar continuamente esse nível de satisfação.

3.5.2 - Sistema de Premiação

Esse projeto tem por objetivo articular, estimular e orientar os

Órgãos Executores das Atividades Hemoterápicas – OEAH para a criação de

sistemas de aferição do desempenho da gestão, principalmente no que se

refere à satisfação do cliente-usuário, com a previsão de mecanismos de

reconhecimento e premiação das ocorrências de excelência nessa gestão,

traduzidas no pleno atendimento aos interesses dos cidadãos e no

desenvolvimento institucional auto-sustentado.

Reveste-se de caráter estratégico para a aplicação das diretrizes e

políticas de transformação gerencial adotadas pelo Ministério da Saúde, pois,

atua como um poderoso instrumento de sensibilização no sentido da

internalização dos valores, princípios e práticas preconizadas pela Gestão pela

Qualidade, orientada para resultados.

Em 1996, a primeira ação do Governo Federal, através do Programa

da Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP, visando

reconhecer e estimular as organizações engajadas em atividades de melhoria

na prestação dos serviços públicos e de reconhecimento dos resultados por

elas alcançados, foi a articulação com a Fundação para o Prêmio Nacional da

Qualidade – FPNQ em dezembro de 1996, que resultou na instituição da

categoria "Órgãos da Administração Pública" no Prêmio Nacional da Qualidade

– PNQ, tendo o primeiro ciclo de premiação ocorrido no ano de 1997.

O PNQ adota uma escala de pontuação de zero a mil pontos,

premiando organizações consideradas "Classe Mundial", ou seja, que adotam,

sistematicamente, práticas de excelência em sua gestão sendo consideradas

referencial dentro do setor em que atuam.

Prêmio Qualidade do Governo Federal

O Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF foi instituído em 3

de março de 1998, pelo Programa da Qualidade e Participação na

Administração Pública, como instrumento de estímulo às organizações

17

engajadas em atividades de melhoria na prestação dos serviços públicos e de

reconhecimento dos resultados por elas alcançados.

Constitui-se um sistema de premiação intermediário em relação ao

Prêmio Nacional da Qualidade – com escala de pontuação de zero a

quinhentos pontos –, alinhado com os seus conceitos e princípios.

O PQGF é coordenado pela Coordenação Executiva do QPAP, a

quem compete estabelecer as suas diretrizes e normas, e por um Conselho

constituído por personalidades da sociedade notoriamente comprometidas com

o desenvolvimento do País.

Podem participar do Prêmio Qualidade do Governo Federal as

organizações do Poder Executivo Federal, independentemente da sua

natureza jurídica: órgãos da administração direta; autarquias; fundações;

empresas públicas e sociedades de economia mista.

3.5.3 - Sensibilização, Educação e Treinamento

Os objetivos do projeto são:

• sensibilizar servidores dos OEAH para a importância da

prestação de serviços com qualidade;

• promover a formação de multiplicadores internos da qualidade

nos OEAH; e

• treinar servidores dos OEAH na metodologia da Gestão pela

Qualidade.

A principal estratégia utilizada é o funcionamento em rede de

consultores, composta por servidores públicos e colaboradores da iniciativa

privada, com conhecimentos em Gestão pela Qualidade e experiência em

implantação de programas de modernização que atuam, gratuitamente, como

colaboradores junto aos OEAH que aderiram ao PQS.

A coordenação da rede de consultores, incluindo a manutenção de

um cadastro dos colaboradores, a distribuição das atividades e o controle do

respectivo cronograma, é competência do Comitê Gestor do PQS/MS.

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3.5.4 - Comunicação

A comunicação é um fator crítico para o sucesso das ações voltadas

para a implantação da Gestão pela Qualidade nos OEAH, perpassando, por

isso, todas as atividades desenvolvidas no âmbito do PQS/MS.

As atividades de comunicação compreendem a divulgação das

ações e dos resultados alcançados pelo PQS/MS e pelos órgãos que dele

participam, incluindo a promoção de eventos e a programação visual do

material técnico-instrucional utilizado pelo Programa.

4 - Diretrizes estratégicas para implantação de ações para a melhoria da Gestão dos OEAH

As diretrizes estratégicas do Programa da Qualidade do Sangue do

Ministério da Saúde – PQS/MS para a implantação de ações voltadas para a

melhoria da gestão são as seguintes:

a) Observar os princípios da Gestão pela Qualidade e atender

aos objetivos e às diretrizes do PQS/MS.

b) Definir um comitê gestor local das ações de Qualidade.

c) Implementar o ciclo de melhoria contínua da gestão,

fundamentada no binômio "avaliar-agir", que compreende:

• proceder a avaliação anual da gestão, preconizada pelo

Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão dos Órgãos

Executores das Atividades Hemoterápicas do PQS/MS;

• realizar, sistematicamente, pesquisa de satisfação junto aos seus

usuários, observando parâmetros fixados pelo PQS/MS;

• elaborar, anualmente, em decorrência da auto-avaliação da

gestão, o Plano de Melhoria da Gestão – PMG;

• promover a educação e o treinamento dos servidores para a

execução das metas dispostas no PMG;

• promover a execução do Plano de Melhoria da Gestão e

acompanhar os seus resultados;

• realizar a correção e a atualização do PMG de forma a eliminar

as causas das diferenças entre metas e resultados e a

incrementar mecanismos que tornem cada vez mais eficiente e

eficaz o processo de melhoria implementado.

19

d) Manter o Comitê Gestor do PQS/MS informado a respeito do andamento das ações do programa de melhoria da gestão da organização.

e) Adotar as práticas da colaboração institucional e da troca de experiências ("benchmarking") com outros órgãos e entidades públicas.

f) Dar ampla divulgação à participação da organização no PQS/MS, utilizando material técnico e de divulgação das ações do programa interno.

5 - Estratégia do PQS: o binômio "avaliar-agir"

A estratégia adotada pelo Programa da Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde – PQS/MS para implantação de ações voltadas para a melhoria da gestão está fundamentada no binômio "avaliar e agir", constituído por etapas cíclicas de autodiagnóstico e de implementação de ações de melhoria.

A estratégia permite que atividades de sensibilização e treinamento das pessoas possam ocorrer contingentes à implementação de projetos de melhoria contínua, privilegiando o real envolvimento dos servidores nos projetos de mudança e possibilitando a união salutar do aprendizado dos conceitos e técnicas da Qualidade com a sua aplicação prática.

A etapa de auto-avaliação permite à organização promover, entre os membros de sua alta administração e do seu corpo técnico, uma análise crítica de seu desempenho, identificando os seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhoria e planejando melhorias internas que conduzam a um melhor desempenho institucional. Ao realizar a auto-avaliação, a orga-nização passa por um processo de aprendizagem, obtendo informações e novos conhecimentos sobre práticas de gestão consideradas alinhadas com os princípios e conceitos da gestão pela qualidade.

O Plano de Melhoria da Gestão representa a formalização do compromisso, entre a alta administração e o corpo funcional, de empreender melhorias na gestão. Deve ser elaborado de forma detalhada, especificando as metas e respectivos indicadores de acompanhamento, as ações, os respon-sáveis, os recursos disponíveis e o cronograma de execução. No plano deve ser definida a instância interna responsável por acompanhar e avaliar as ações nele previstas e introduzir medidas de realinhamento, quando necessárias.

20

6 - O ciclo da melhoria contínua na gestão A implantação de programas de melhoria da gestão se desenvolve

de acordo com um ciclo de atividades que envolve o planejamento das ações,

a sua implementação, a verificação dos resultados alcançados e a padro-

nização de procedimentos ou a introdução de ações de natureza corretiva. De

acordo com a linguagem usualmente utilizada pela metodologia da gestão pela

qualidade, esse ciclo de atividades é denominado Ciclo PDCA – "Plan, Do,

Check, e Action", ou ciclo da melhoria contínua.

CICLO PDCA

Avaliar os resultados das ações de melhoria e redefinir a estratégia, agindo corretivamente

Planejar a implantação das ações de melhoria da gestão

Acompanhar as ações desenvolvidas e verificar seus resultados

¶ Educar e treinar os servidores

¶ Implementar as ações de melhoria planejadas

A P

DC

21

7 - Planejando a implantação da Qualidade

Etapas

a) Oficializar a adesão ao Programa da Qualidade do Sangue,

junto à sua Coordenação Executiva.

b) Promover palestra de informação e sensibilização.

c) Definir uma instância estratégica de decisão para o programa

interno da Qualidade.

d) Designar um Comitê Gestor para coordenação das ações do

programa interno da Qualidade.

e) Estabelecer um cronograma para as ações de implantação do

programa interno da Qualidade.

f) Preparar a equipe do Comitê Gestor do programa interno da

Qualidade.

g) Promover um levantamento das ações de Qualidade

desenvolvidas anteriormente ou em desenvolvimento dentro da

organização.

h Aplicar o instrumento de auto-avaliação da gestão dos Órgãos

Executores das Atividades Hemoterápicas.

i) Elaborar o Plano de Melhoria da Gestão, com base nos

resultados apurados no processo de auto-avaliação da gestão

j) Elaborar o Plano de Comunicação do programa interno da

Qualidade.

k) Elaborar o Plano de Educação dos Servidores do programa

interno da Qualidade.

l) Definir sistemática de assessoramento e acompanhamento das

equipes de melhoria instituídas.

m) Informar, sistematicamente, à Coordenação do PQS sobre os

resultados alcançados com o programa interno da Qualidade.

22

8 - Implantando as ações da Qualidade Etapas

a) Implementar as ações dispostas no Plano de Comunicação do

programa interno da Qualidade.

b) Identificar as lideranças e as pessoas que serão envolvidas

nas ações do programa interno da Qualidade.

c) Preparar os planos de ação para cada meta de melhoria

estabelecida no Plano de Melhoria da Gestão.

d) Implementar as ações do Plano de Educação dos Servidores.

e) Implementar as ações do Plano de Melhoria da Gestão.

f) Assessorar e acompanhar as equipes de melhoria instituídas.

9 - Verificando os resultados das ações da Qualidade Etapas

Verificação Parcial

a) Acompanhar o andamento das ações do Plano de Melhoria da

Gestão, aferindo o cumprimento parcial das metas estabe-

lecidas.

b) Aferir os resultados parciais do Plano de Comunicação do

programa, comparando-os com os resultados esperados.

c) Acompanhar o desenvolvimento das ações estabelecidas no

Plano de Educação de Servidores, aferindo o cumprimento

parcial das metas estabelecidas.

Verificação Anual

a) Aferir o cumprimento das metas estabelecidas no Plano de

Melhoria da Gestão.

b) Reaplicar o Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão dos

OEAH para verificar o impacto das ações do Plano de Melhoria

da Gestão que foram implementadas.

c) Analisar os resultados do cumprimento das metas de melhoria

e os resultados da auto-avaliação da gestão.

d) Avaliar a melhoria nos resultados institucionais da organização.

23

e) Avaliar o impacto das melhorias introduzidas no grau de

satisfação dos clientes da organização.

f) Comparar os resultados com referenciais de Qualidade.

g) Avaliar os fatores que contribuíram para o sucesso do

programa interno da Qualidade.

h) Comunicar ao Comitê Gestor do PQS/MS os resultados do

programa interno da Qualidade.

10 - Padronizando as ações da Qualidade ou agindo corretivamente

Etapas

a) Introduzir ações corretivas e realinhamentos ou dar

continuidade às ações que estiverem gerando resultados

positivos para a organização, a partir dos dados levantados

nas avaliações parciais e finais da aplicação do Plano de

Melhoria da Gestão,

b) Padronizar procedimentos, caso a análise dos resultados

sinalize na direção de continuação do processo (manutenção

da linha de ação).

c) Reaplicar o Ciclo PDCA – planejar, implantar, verificar e agir -

sempre que os resultados aferidos na fase de verificação

indicarem a necessidade de realinhar as ações do programa

interno da Qualidade.

11 - Oficializando a adesão ao PQS

a) Aderir ao PQS/MS significa comprometer-se com a trans-

formação da ação gerencial, alinhando-se com as suas

diretrizes.

b) Podem aderir ao PQS/MS os Órgãos Executores das Ativi-

dades Hemoterápicas, podendo ser consideradas as unidades

internas de órgãos maiores ou então o órgão como um todo.

24

c) A formalização da adesão ao PQS/MS deverá ser realizada

junto ao Comitê Gestor por meio do preenchimento de

formulário específico, firmado pelo dirigente maior da

organização.

d) Importância da adesão formal:

• priorização, pelo Comitê Gestor, da assessoria técnica aos

órgãos que aderiram oficialmente ao PQS/MS;

• acompanhamento, pelo Comitê Gestor, dos programas

internos da Qualidade;

• divulgação dos resultados alcançados pelos órgãos com a

implantação de programas da Qualidade, para outros órgãos e

entidades de Governo e para a Sociedade;

• conhecimento do público-alvo e das demandas temáticas para

promoção de eventos de informação ou discussão sobre temas

relativos à qualidade. Importante

A adesão não deve se restringir ao ato formal e burocrático de

montar um comitê e encaminhar um ofício. Se a direção e parte significativa do

corpo gerencial da organização não estão dispostos a aceitar o desafio da

transformação preconizado pelo PQS é melhor não oficializar a adesão.

Por isso, é importante que o ato formal da adesão seja precedido de

um processo de informação e sensibilização, envolvendo a alta administração,

o corpo gerencial e os formadores de opinião que, independentemente do

cargo, têm o poder de influenciar a direção e gerentes.

12 - Definindo Fórum Estratégico do programa interno da Qualidade

a) A definição de um fórum para a análise e tomada de decisão,

em alto nível, dos assuntos relativos ao programa interno da

Qualidade é de importância estratégica. Caberá a esse fórum o

seguinte:

25

• manifestar publicamente o compromisso da organização com

a melhoria da qualidade da sua gestão, interna e

externamente;

• estabelecer as diretrizes e prioridades do programa integradas

com as demais orientações estratégicas observadas pela

organização;

• apoiar e acompanhar a implementação do plano de melhorias,

propondo realinhamentos quando necessário;

• realizar a analise crítica do desempenho do programa;

• assegurar as condições necessárias para o desenvolvimento

das ações planejadas e aprovadas em seu nível.

b) A definição do fórum adequado e de seus membros é

atribuição do dirigente maior da organização. Sua instituição

não precisa ser formal, mas deve ser reconhecida e legitimada

pela direção do órgão.

c) O fórum Estratégico do programa interno da qualidadedeverá ser presidido pelo dirigente maior da organização e se reunir periodicamente, ou por convocação extraordinária.

Deverá ser assessorado por uma equipe de coordenação do

programa interno.

d) É recomendável utilizar estruturas existentes na organização,

cujo funcionamento já esteja institucionalizado – fóruns de

discussão da alta administração, reuniões de ordenação e

avaliação, etc. ao invés de criar novas estruturas.

Fator crítico

O planejamento e o acompanhamento das ações de melhoria da

gestão devem estar na agenda da alta-administração. Este é um fator crítico

para o sucesso do programa interno da Qualidade e, conseqüentemente, para

o sucesso da transformação da ação gerencial.

26

13 - Designando o Comitê Gestor para coordenação do PQS interno

1- Responsabilidade

O Comitê Gestor é a equipe responsável pela coordenação

executiva do programa interno da Qualidade na organização. Deve subordinar-

se diretamente à alta administração, à qual compete tomar as decisões de

nível estratégico para o programa e prover os recursos necessários para o seu

desenvolvimento.

2- Competências

• assessorar a alta administração na formulação das diretrizes do

programa interno da Qualidade;

• submeter à aprovação da alta administração a proposta de

recursos necessários para execução do programa interno;

• conduzir, anualmente, a auto-avaliação da gestão e submeter

os resultados à apreciação da alta administração;

• elaborar, anualmente, o Plano de Melhoria da Gestão – PMG e

submetê-Io à aprovação da alta administração;

• estimular a formação de equipes internas de qualidade dentro

das unidades da organização (equipes de melhoria);

• conduzir as ações do programa interno na organização –

sensibilizar, prover educação e treinamento, estruturar e

supervisionar as equipes de melhoria e monitorar os

resultados;

• representar o programa interno da organização junto Comitê

Gestor do PQS/MS.

Importante

O ritmo das ações de transformação, o grau de entusiasmo e de

envolvimento das pessoas e a própria imagem do programa interno da

Qualidade dependem, em grande parte, da atuação da sua equipe gestora. Por

esse motivo é importante escolher pessoas que possam efetivamente conduzir

as ações do programa.

27

A constituição da coordenação do programa interno e a nomeação

de seus membros devem ser legitimadas no âmbito do fórum estratégico, que

também estabelecerá a sua estrutura de funcionamento e as suas atribuições.

3-Perfil dos integrantes do comitê:

O processo de indicação das pessoas que irão compor a equipe de

coordenação do programa interno deve observar o seguintes requisitos:

3.1 - Requisitos indispensáveis:

• devem dispor de liberdade de movimentação dentro da

organização, em especial junto aos membros da instância

estratégica da organização. O acesso do líder do Comitê

Gestor à alta administração é especialmente importante, de

forma que ele possa tratar dos assuntos da qualidade a

qualquer momento, sem muita formalidade;

• devem ter trânsito na organização ou em grande parte dela,

facilitando, assim, o processo de sensibilização, de

apresentação e discussão de idéias e, principalmente, de

percepção das reações e coleta de opiniões;

• devem ter disponibilidade para dedicação, ainda que parcial,

às atividades do programa;

• devem ter perfil de formadores de opinião.

Importante

Os formadores de opinião nem sempre ocupam cargo de direção ou

gerência, mas têm o poder de influenciar ou, pelo menos, de serem ouvidos.

Estas pessoas, normalmente, têm acesso à alta administração ou tem trânsito

na organização, e devem, por isso, fazer parte do grupo dos multiplicadores

que darão início às ações do programa interno na organização.

3.2-Requisitos desejáveis

a) Conhecimentos sobre:

28

• a natureza (missão, visão, valores e objetivos), a estrutura, o

funcionamento e as especificidades da organização;

• políticas estabelecidas pelo Ministério da Saúde para o setor

saúde/sangue;

• gestão pela Qualidade;

• planejamento estratégico;

b) Experiência profissional:

• implementação de programas de modernização (programas

de Gestão pela Qualidade, de reestruturação interna, etc.),

preferencialmente como facilitador.

c) Competências pessoais:

• capacidade de trabalho em equipe;

• habilidade de participação;

• habilidades de relacionamento interpessoal, especialmente de

integração, articulação e administração de conflitos;

• criatividade;

• postura proativa;

• predisposição favorável a ambientes de mudança;

• fluência verbal e escrita.

Lembrete

Não é necessário que todos os membros da equipe detenham todos

os conhecimentos, a experiência profissional e as competências mencionadas

acima, mas é muito importante que todos esses requisitos estejam presentes

no conjunto de membros do grupo, ainda que distribuídos entre eles.

O funcionamento da coordenação deve ser definido junto à alta

administração, em conjunto com os seus membros.

4-Recomendações ao Comitê Gestor

Á medida que as ações decorrentes da implantação do programa

interno da qualidade vão sendo desenvolvidas, é importante que o Comitê

Gestor comece a estimular a formação de equipes encarregadas de ações

específicas como as de educação e treinamento, as relativas à comunicação

do programa, implantação de 5S, geração de indicadores, etc.

29

Comentário

Quanto mais pessoas forem envolvidas diretamente com o

programa interno da qualidade - responsabilizando-se por alguma ação;

multiplicando conhecimentos e orientando outros servidores participando do

gerenciamento de projetos - melhor.

Um dos indicadores gerais do programa interno, com o qual o

comitê gestor deveria trabalhar é:

Número de servidores envolvidos diretamente com o programa interno X

Número de servidores da organização

30

14 - Estabelecendo cronograma para as ações de implantação do PQS interno

O planejamento das ações de implantação do programa interno da

qualidade deve gerar uma matriz de responsabilidades e obedecer a um

cronograma de atividades, que permita o acompanhamento e avaliação pelo

Comitê Gestor, conforme modelo sugerido a seguir.

ResponsabilideAtividade Período

AA CG EM PQS OOficializar adesão ao Promover palestra de informação e sensibilização

Definir e criar comitê gestorPreparar o comitê gestor Planejar a Auto-Avaliação da Gestão

Realizar a Auto-Avaliação da Gestão

Elaborar o Plano de Melhoria da Gestão

Aprovar o Plano de Melhoria da Gestão

Elaborar e aprovar o Plano de Educação dos servidores

Elaborar e aprovar o Plano de Comunicação do Programa interno

Iniciar a implemantação do Plano de Melhoria da Gestão

Legenda: AA Alta Administração

CGComitê Gestor

EMEquipes de Melhoria

OOutros2

Após aprovado o Plano de Melhoria da Gestão, o comitê gestor

deve planejar novamente as suas atividades - incorporando as relativas ao

apoio, acompanhamento e avaliação do plano de melhoria, do plano de

comunicação e do plano de educação dos servidores – elaborando novo

cronograma._________________________2Outros – inclui consultorias e/ou parcerias com organizações públicas ou privadas

31

15 - Preparando a equipe do Comitê Gestor por meio do Curso de Gestão do PQS/MS

Objetivos

• Preparar o Comitê Gestor do programa interno para o

gerenciamento das ações de Qualidade, desde a sensibi-

lização para a transformação gerencial até a avaliação

sistemática dos resultados institucionais decorrentes da

atuação do programa.

• Preparar o primeiro grupo de facilitadores do programa interno

da organização, que se encarregará de promover e orientar o

processo de melhoria da ação gerencial.

Público-alvo

• O curso destina-se aos integrantes do comitê gestor do

programa interno da Qualidade e a servidores já sensibilizados

que, na avaliação do comitê gestor, tem habilidades para atuar

como facilitadores (consultores internos) em atividades de

sensibilização, de auto-avaliação da gestão e de elaboração do

Plano de Melhoria da Gestão.

Pré-requisitos para a realização do curso

• O curso a ministrado somente para as organizações que

aderiram ou pretendam aderir oficialmente ao PQS/MS e,

portanto, estão comprometidas com o processo de melhoria

continua da gestão, mediante avaliação com base nos Critérios

de Avaliação da Gestão, preconizados pelo PQS/MS.

• Os participantes devem pertencer ao comitê gestor e/ou terem

assumido o compromisso de atuar como facilitador.

32

16 - Levantando as ações de Qualidade já desenvolvidas na organização

Antes de ser definida a estratégia de implantação do programa interno da Qualidade no órgão e em respeito ao princípio da constância de propósitos, é recomendável resgatar os projetos e iniciativas voltadas para a melhoria da gestão desenvolvidas anteriormente para a sua integração às ações do programa.

Em respeito ao princípio da participação e envolvimento de todos, recomenda-se identificar as pessoas envolvidas nesses projetos e iniciativas, convidando-as a participar do projeto.

16.1-Recomendações

• Uma ação ou um projeto de melhoria que está em andamento não deve ser interrompido por causa de outro projeto que está em fase de planejamento.

• É fundamental a realização do pré-Ievantamento das ações da qualidade em desenvolvimento, antes de se dar início a qualquer nova ação de melhoria da gestão.

• Os servidores da organização com experiência em gestão pela qualidade devem ser convidados e estimulados a atuar como colaboradores (parceiros e facilitadores) na implantação do programa interno da Qualidade.

• Devem ser previstos mecanismos de reconhecimento para os colaboradores, tais como: agradecimento pessoal do dirigente, entrega de certificado do programa interno por serviços prestados e outros de acordo com as possibilidades e características de cada organização.

17 - Fundamentos da Gestão pela Qualidade na Administração Pública

17.1-Conceito de "Qualidade"

A partir do lançamento das Metas Mobilizadoras Nacionais, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP passou a adotar, em seus documentos de referência, a seguinte definição para o termo "qualidade":

33

"Qualidade é o encontro do Estado e do setor produtivo - que cumprem com eficiência suas missões - com a sociedade organizada - que também se sente responsável pelo desenvolvimento do País."

O conceito converge com o modelo de gestão proposto pelo

Programa, que estabelece que a organização precisa ser, não apenas eficiente

e eficaz no atendimento aos interesses do cliente-usuário e no cumprimento de

sua missão; mas deve estimular a cidadania e os valores éticos internamente

nos servidores e extemamente na sociedade; disponibilizando mecanismos

para a participação nos projetos tanto do cidadão - na condição de avaliador e

regulador (controle social) - quanto do setor produtivo, na qualidade de

parceiros.

17.2- Princípios fundamentais do PQS

Todas as atividades desenvolvidas no âmbito do Programa da

Qualidade do Sangue - PQS estão fundamentadas nos seguintes princípios

básicos:

17.2.1 - Satisfação do cliente

O cliente é a pessoa mais importante para qualquer tipo de

organização, e em particular nas unidades de saúde. Quando o cliente

externo/paciente procura um hospital, está muitas vezes fragilizado fisica-

mente e necessita de maior atenção. Por sua vez, o cliente interno/funcionário

necessita de recursos para dar respostas às expectativas do cliente externo.

A unidade hemoterápica possui uma característica peculiar em

relação aos clientes, pois além dos pacientes também existem os doadores,

pessoas que são da maior importância para a unidade e que trazem a principal

matéria-prima para o trabalho de todos, o sangue. Para nós o sangue é a fonte da vida e um direito do cidadão.

Todos devem estar atentos aos clientes, seus desejos,

necessidades e expectativas. É importante relembrar que a instituição existe

porque existem pessoas que precisam e confiam em seu trabalho, ele não é

um fim em si mesmo. Por isso o cliente tem que ser atendido em suas justas

34

necessidades e expectativas, de forma que surja deste relacionamento

saudável um mútuo compromisso, que proporcionará o crescimento e a

sobrevivência da unidade, um reconhecimento da sua importância, o respeito

pelos órgãos financiadores e a confiança da sociedade.

Devemos reconhecer que os resultados alcançados serão

conseqüência do trabalho bem elaborado e do respeito aquele que vem à

unidade hemoterápica precisando de um diagnóstico, tratamento, reabilitação

e recuperação, assim como da agilidade em atender os doadores. Também

será necessário estruturar a forma de ouvir a voz dos clientes da unidade,

deve-se identificar o que eles pensam dos processos dos quais necessitam, e

procurando saber como eles percebem a qualidade. Não devemos ter medo de

perguntar, mas preocupar-nos por não saber. Para isso fazemos uso de

questionários e entrevistas, ou mesmos conversas informais, que são tratadas

de modo estatístico, para que as decisões sejam baseadas em fatos e dados,

e não em "achismos".

Devemos estar atentos para a disseminação acurada da

informação. Para isso, é necessário um eficiente esquema de propaganda e

publicidade para a unidade, de forma a mostrar os trabalhos que estão sendo

realizados e todo o esforço coletivo em melhorar as condições de atendimento

dos doadores e pacientes. Isso será a maneira de projetar uma imagem sólida

da unidade hemoterápica no contexto da saúde do Brasil.

A informatização atualmente está sendo utilizada como uma

importante ferramenta de apoio à comunicação entre setores, para o controle e

acompanhamento dos processos, como uma forma de agilizar o fluxo das

informações e de serviços que eram feitos manualmente e que estavam

sujeitos a diversos erros. A informatização também visa a manter a integridade

das informações que são armazenadas sem as alterações que naturalmente

ocorrem na cadeia informal "boca-a-boca".

O foco permanente na satisfação do cliente deve ser o princípio

central observado pela organização, considerando que a razão de sua

existência está intimamente relacionada com as necessidades que os clientes

têm de seus serviços e produtos.

Para satisfazer aos seus clientes, a organização precisa ter

identificada a sua cadeia de clientes - incluindo instituições privadas, outras

organizações públicas, cidadãos ou servidores - e conhecer as suas

35

necessidades, as suas expectativas e a avaliação que eles fazem dos serviços

e produtos que lhe são oferecidos; estabelecer um procedimento sistemático e

permanente de troca de informações e mútuo aprendizado e introduzir

inovações e aperfeiçoamentos nos processos, na direção sinalizada pelo

cliente.

17.2.2 - Envolvimento de todos os servidores

A melhoria da gestão só será possível a partir do momento que as

Iideranças da unidade hemoterápica reconhecerem e valorizarem o compo-

nente mais importante de todo o processo: seus funcionários.

Motivação, satisfação, incentivo, respeito e amizade devem estar

presentes nas decisões dos líderes de todos os níveis, porque já é de muito

sabido que o maior patrimônio de uma organização são as pessoas que nela

trabalham. A unidade não será maior que a grandeza das pessoas que dela

participam.

A possibilidade de crescimento é o ponto fundamental para o

compromisso de todos na busca da excelência. Por isso, é de fundamental

importância o trabalho de valorização dos funcionários. As pessoas devem ser

incentivadas a todo o instante a dar o melhor de si. As barreiras que impedem

as pessoas de terem orgulho pelo trabalho realizado devem ser removidas.

Todos na unidade hemoterápica devem ser incentivados a dar o melhor de si,

para que o seu trabalho seja passível de reconhecimento como um exemplo

às demais, e motivo de orgulho para todos.

A melhoria do desempenho deve fazer crescer diuturnamente a

satisfação da contribuição pessoal e do dever cumprido. A melhoria da

qualidade é vivenciada por pessoas com qualidades pessoais. Todos nós

temos talentos, só precisam ser descobertos!

Cresce, assim, de importância a educação e o treinamento para a

melhoria da qualidade dos serviços prestados, pois irá fornecer o

conhecimento necessário para melhorar o desempenho de todos e garantir a

efetividade dos processos da unidade hemoterápica.

O paradigma gerencial preconizado pela gestão pela qualidade

sustenta-se na convicção de que o potencial humano representa o recurso

estratégico da organização, capaz de lhe permitir o diferencial necessário para

o desenvolvimento institucional e o pleno atendimento da sua missão. Sendo

36

assim, é imprescindível envolver as pessoas que compõem a organização,

buscando comprometê-las e estimulá-las na direção do alcance dos objetivos

metas institucionais.

A preocupação com o envolvimento dos servidores no processo de

mudança da cultura gerencial em direção à Gestão pela Qualidade é

enfatizada pelo termo "participação" presente na denominação oficial do

QPAP; reforçando o entendimento de que a qualidade no setor público

somente será possível por meio do envolvimento efetivo de todos os

servidores, independentemente de nível, cargo ou função, no esforço de

melhoria da gestão pública e dos serviços prestados à sociedade, estimulando

o compromisso de cooperação entre gerentes e gerenciados, na busca do

aperfeiçoamento contínuo e da satisfação dos clientes internos e externos.

É importante ressaltar que, uma vez que os programas de melhoria

da gestão transitam, necessariamente, pela dimensão da mudança cultural,

seu espaço concreto de atuação é exatamente junto às pessoas - suas

atitudes, seus comportamentos e seus valores -, tornando essenciais os

mecanismos de envolvimento e de participação, que favoreçam o engaja-

mento, o convencimento e o compromisso dos agentes públicos.

17.2.3 - Gestão participativa

É a forma de energizar a organização, quando as pessoas possuem

a oportunidade de participar na fixação de metas, na tomada de decisão, na

solução dos problemas e no processo de mudança. A afirmação de que a

participação dos funcionários no processo de tomada de decisão facilita a sua

implementação, já é consenso entre os especialistas.

Necessidades sociais importantes como satisfação por pertencer ao

órgão de hemoterapia, direito de opinar, cooperação na realização das tarefas

e auto-estima são alcançados através do trabalho em equipe, que deve ser

estimulado na organização, pois é uma forma de potencializar a Gestão

Participativa.

Dentro do processo de internalização das mudanças na unidade

hemoterápica todos devem evitar e mesmo acabar com o individualismo, pois

este tipo de atuação está definitivamente ultrapassado. Qualidade, então, não

é mais a conseqüência de um trabalho individual, mas sim o resultado do

trabalho de toda a equipe.

37

Ter por princípio a Gestão Participativa é uma maneira de ajudar a

promover um bom fluxo horizontal e vertical de informações por todo o órgão,

pois o trabalho em equipes proporciona a ruptura das barreiras que ás vezes

surgem entre áreas que precisam trabalhar de maneira coordenada, e favorece

uma abordagem mais ampla no tratamento de problemas complexos,

buscando a solução através de pessoas de diversos setores.

É importante o trabalho com equipes multifuncionais, buscando um

equilíbrio, evitando-se a compartimentação e soluções que visem a beneficiar

determinados setores.

Participar significa prestar contribuição individual ao alcance de

objetivos comuns, a partir da divisão de responsabilidade, dentro da convicção

de que os objetivos pessoais são convergentes com os objetivos da

organização.

Gestão Participativa - um dos pilares da Gestão pela Qualidade - é

uma forma de administrar pessoas que propicia a harmonização entre os

interesses individuais e coletivos; o aproveitamento do potencial diferenciado

de cada um dos agentes que compõem a organização; criando um espaço de

diálogo entre a hierarquia e as equipes de trabalho, no qual são analisadas,

discutidas e incorporadas novas idéias e novas oportunidades.

Pressupõe confiança e cooperação mútua entre gerentes e

gerenciados e entre os membros da equipe, níveis de autonomia no

desenvolvimento do trabalho e compartilhamento de informações

organizacionais e de novos desafios.

O processo participativo estimula a capacidade de tomar decisões e

a criatividade, contribuindo para a realização profissional do servidor e para a

melhoria de sua auto-imagem.

Como todo processo de mudança comportamental, a implantação

de uma gestão participativa deve ocorrer de forma progressiva, com o auxilio

de metodologias gerenciais que conduzam à participação e que ajudem a

minimizar tensões que surgem naturalmente.

17.2.4 - Gerência de processos

O melhor profissional não obterá êxito se não tiver os meios

adequados para trabalhar, por isso a unidade deverá apoiar as pessoas em

38

suas necessidades, de modo que tenham condições de realizar um bom trabalho.

Será que todas as tarefas da unidade só dependem do desempenho

dos funcionários? A experiência tem demonstrado que a melhoria da qualidade

passa por uma melhoria em todo o processo e não de forma individual. O

melhor hematologista do mundo não terá bons resultados se não houver um

laboratório eficaz, uma equipe competente, equipamentos e infra-estrutura

adequados.

Para que existam processos eficazes é imperioso que os mesmos

sejam liderados, isto é, que tenham pessoas constantemente atentas ao seu

desempenho tanto em termos de pessoal, como de outros recursos. O líder do

processo estabelece, junto com os demais componentes, a cadeia

cliente/fornecedor, verificando se está recebendo os insumos de forma

adequada e estabelecendo uma relação com o cliente do seu processo.

A Gerência de Processos compreende as ações de previsão, a

formulação de metas, o estabelecimento de diretrizes, a elaboração de

orçamentos e cronogramas, a definição de projetos, padrões, procedimentos e

indicadores, a mobilização, seleção e alocação de recursos, a organização do

processo e a atribuição de responsabilidades.

Uma campanha do tipo "Elimine o Desperdício na Unidade

Hemoterápica", consistindo apenas de slogans e cartazes está sujeita ao

fracasso. Precisa-se mais que exortações, sendo fundamental uma estrutura e

alguns processos que apoiem a qualidade. É preciso uma liderança ativa que

identifique e atenda as necessidades dos processos para que eles se tornem

efetivos.

Para que os processos sejam convenientemente gerenciados será

necessária uma integração, tanto vertical como horizontal, entre todos os

setores e uma maior interação entre as pessoas, isso fará com que sejam

quebradas algumas barreiras entre os diversos setores da unidade. Todossomos parceiros na missão de satisfazer totalmente os clientes.

É importante ressaltar que, se uma pessoa ou um setor da unidade

hemoterápica é mal visto pelos clientes, certamente que para esse cliente será

a unidade como um todo que será mal avaliada. A corrente possui a

resistência de seu elo mais fraco. Assim, todos deverão colaborar com críticas

e sugestões para melhorar o desempenho dos processos.

39

As pessoas que participam de determinado processo também

podem perceber que ele já não atende mais as metas e/ou aos fins a que se

destina, assim, pode ser necessária uma mudança radical neste processo,

abandonando-se a seqüência de ações que o compunham e, partindo-se da

necessidade do cliente, projetando-se uma outra seqüência.

Deste princípio ressalta-se a importância de se conhecer cada

processo, identificando como varia no tempo e em diferentes condições. Em

saúde o custo de um erro pode ser o de uma vida. Por isso, devemos realizar

ações sistemáticas e planejadas, visando levantar evidências de que o

processo é confiável ou não.

Um dado interessante são as taxas de cesarianas que oscilam entre

hospitais e obstetras, de 5% a 90% dos partos, exemplificando uma

assombrosa e, aparentemente inexplicável variabilidade na prática clínica.

Igualmente um procedimento de esterilização padronizado evitará que cada

profissional de saúde faça a esterilização "à sua maneira".

Cresce de importância a normatização dos procedimentos de cada

processo, pois estes deverão estar formalizados e padronizados, de forma a

assegurar a rastreabilidade, a disponibilidade das informações e a correção

dos erros que possam ocorrer. A normatização é realizada pelas equipes que

conheçam o processo, e deve ser divulgada a todos, seguida do monito-

ramento de seu cumprimento.

A normatização reduz a variabilidade, evita desperdícios e o

excesso de burocracia desnecessária no processo. Também será preciso o

estabelecimento de indicadores para os processos críticos, de maneira que

possamos controlar melhor seu desempenho e identificar com segurança

quando for necessária uma melhoria.

A garantia da qualidade pode envolver processos de certificação,

pois não só as organizações voltadas para a fabricação podem ser certificadas

conforme as Normas da Série ISO 9000, os hospitais e outras unidades de

saúde também podem aspirar a isso. Na unidade hemoterápica podemos

também garantir a qualidade dos laboratórios e do sangue processado, através

de normas internacionais que confirmem o grau de excelência tanto dos

processos como dos profissionais que lá trabalham.

Mais uma vez vemos a importância dos fornecedores para a

produção de bons serviços pela unidade hemoterápica. A melhoria dos

40

processos somente através do controle da qualidade interna é condição

necessária, mas não é suficiente para a manutenção da qualidade dos

serviços. Precisamos, então, estar mais atentos para os processos de

produção dos fornecedores externos, assegurando-se que estes estão sendo

geridos por um sistema da qualidade.

Assim, a qualidade do produto final que é entregue à unidade

hemoterápica passa a ter maior segurança.

O crescimento da importância do fornecedor para a garantia da

qualidade de produtos e serviços tem provocado mudanças significativas no

relacionamento básico entre cliente e fornecedor. Este era visto pelo

comprador como um adversário, sendo o relacionamento cliente-fornecedor

caracterizado por dúvidas mútuas e desconfianças, mantendo-se sempre uma

distância. A segurança era baseada somente em contratos e multas.

A proposta atual e a caracterização deste relacionamento sob o

conceito de trabalho em equipe, onde a cooperação e a mútua confiança

culminem na parceria e associação de compromissos entre a unidade e seus

fornecedores.

A organização pública deve ser considerada como um grande

macroprocesso da Administração Pública, com a missão de atender aos

interesses da sociedade dentro de uma área de competência específica que

lhe foi atribuída legalmente, devendo gerar serviços/produtos a partir dos

insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados.

Esse grande macroprocesso subdivide-se em processos interli-

gados formando várias cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo

(em geral o cidadão), os processos vão se comunicando entre si: o anterior é o

fornecedor; o seguinte o cliente. Cada atividade dentro da organização é um

processo.

Gerenciar processo significa planejar, executor, controlar e agir

corretivamente.

Para o conhecimento objetivo do processo que possibilite o seu

acompanhamento, controle e avaliação é indispensável o estabelecimento de

indicadores que viabilizem a mensuração dos aspectos relacionados com a

sua qualidade, eficácia, eficiência e efetividade.

O gerenciamento eficaz e eficiente dos processos da organização é

condição essencial para o alto desempenho institucional e para a geração dos

41

resultados adequados para os clientes - propicia queda de barreiras entre as

áreas organizacionais, a eliminação de feudos e a promoção de maior

integração interna.

Gerenciar processos, portanto, pressupõe:

• integração dos conhecimento objetivo dos processos da

organização e da cadeia cliente-fornecedor;

• estabelecimento de metas de melhoria e de aperfeiçoamento;

• acompanhamento contínuo, por meio dos indicadores;

• avaliação dos resultados;

• normalização dos estágios de desenvolvimento atingidos pelos

processos;

• diversos processos da organização.

17.2.5 - Valorização das pessoas

A melhoria da gestão exige que a direção da unidade hemoterápica

esteja em contato permanente com seus clientes, visando a identificação das

suas necessidades atuais e futuras. A agilidade desse processo decorre de um

alto nível de delegação e de um sistema ágil de informação. Em épocas de

crise e mudanças as organizações públicas, e as da área da saúde em

particular, sofrem com o processo de centralização, que às vezes infernizam a

vida dos clientes e dos funcionários.

A lógica da centralização é tentadora, pois aparentemente dá mais

segurança, através do controle e pela uniformidade de procedimentos. Os seus

custos, porém, são altos, pela perda da agilidade, perda de tempo, e pela falta

de compromisso por parte dos executores das ações, pois estão fazendo algo

planejado por outros.

Valorizar é também delegar a autoridade e a responsabilidade.

Delegar para a unidade hemoterápica significa colocar o poder de decisão o

mais próximo possível da ação. A delegação aparece como uma forma de

descentralização das decisões possíveis de serem tomadas, de acordo com a

capacidade do pessoal envolvido no processo. Isso também é uma maneira de

fornecer maior flexibilidade e velocidade na tomada de decisão. Isso é algo

que todos nós, como clientes, queremos.

42

Em saúde, se um erro é constatado ele deve ser corrigido de

imediato, muitas vezes independentemente de um processo de autorização

formal. Por isso é fundamental que existam pessoas capacitadas na unidade,

pois só podemos delegar a quem temos confiança de que irá realizar a tarefa

da maneira correta. Todos os prestadores de serviço também devem estar

preparados para atuar com iniciativa e responsabilidade.

Vemos que não é tão simples implementarmos a valorização através

da delegação do poder, pois ela exige uma capacitação e sensibilidade de

quem a pratica, no sentido de poder determinar corretamente o que deve ser

delegado e a quem delegar. A delegação depende e deverá estar respaldada

por diretrizes e decisões da direção através de procedimentos formalizados,

tais como manuais, onde as responsabilidades funcionais estarão estabelecidas.

Outro aspecto da delegação do poder extrapola os muros da

unidade hemoterápica, pois está relacionada às iniciativas de contratação de

serviços de terceiros, para executar tarefas que originalmente eram de

responsabilidade da organização. Trata-se de identificar quais serviços são os

melhores ou mais eficientementes executados por outra organização. A idéia é

que a unidade não precisa, e muitas vezes nem pode, ser melhor em tudo que

realiza diretamente, devendo buscar parceiros capacitados dentro de critérios

considerados de excelência. Naturalmente, estes parceiros devem orientar sua

prestação de serviços dentro destes princípios aqui descritos e que são

adotados pela unidade.

Ao ser investido em função ou cargo público, o servidor assume

perante a coletividade o compromisso de bem servi-la, tendo como dever

indeclinável agir segundo os princípios do Direito e da Moral administrativa,

porque tais preceitos expressam a vontade dos cidadãos e condicionam os

atos a serem praticados no desempenho das funções públicas que lhe são

confiadas.

Sendo assim, ao se tornar servidor público o indivíduo renuncia aos

apelos e promessas das profissões próprias do mercado e se reveste da

condição de legítimo agente do bem-estar social, tomando a função pública

como exercício profissional que se integra, inclusive, à sua vida particular.

43

O servidor deve ser não apenas preparado profissionalmente, mas

dignificado entre seus pares e perante a sociedade, tendo reconhecido o valor

do seu trabalho.

Valorizar o servidor público implica, portanto, o estabelecimento de

mecanismos permanentes de conscientização do sentido e do valor de sua

missão, de preparação profissional adequada; da avaliação regular do seu

desempenho, a partir de objetivos claramente definidos e preestabelecidos e

do reconhecimento do mérito.

17.2.6 - Constância de propósitos

Todos os funcionários de uma unidade hemoterápica devem estar

preparados para as mudanças que serão necessárias à organização, de forma

a conquistar uma posição de destaque na área de hematologia e hemoterapia

do setor de saúde. Assim, os funcionários precisam estar atualizados em

novas tecnologias, capacitados profissionalmente, trabalhar dentro de um

ambiente adequado e com métodos modernos de gestão.

Para que tudo isso se torne realidade precisa-se ter bem definida e

conhecida a Missão e a Visão de Futuro, ou seja, o objetivo de longo prazo da

unidade hemoterápica assim como os objetivos de cada processo e, para isso,

é fundamental conhecer, ouvir e entender os clientes, pois só assim cada um

será capaz de perceber suas necessidades atuais e futuras, e dessa forma

construir uma meta a ser alcançada.

O cuidadoso planejamento e a continuidade de sua execução

devem se sobrepor às peculiaridades das personalidades dos indivíduos, isto

é, não se pode ficar ao sabor do gosto de cada um, mas sim fazer aquilo que

realmente é necessário. Deve-se também verificar o alinhamento de todas as

nossas ações com os objetivos globais da unidade, para que não haja

desperdício de esforços.

Persistência, continuidade e alinhamento são enfoques básicos da

gestão da unidade. Não se deve perder de vista também que as pessoas

"ouvem o que a dito pelo boca dos administradores, mas seguem suas

pernas", isto é, mais importante que a retórica é a ação. Os funcionários

seguirão as prioridades que percebem nas ações das chefias e não em suas

palavras.

44

Se a gestão da qualidade é importante para a unidade como um

todo então as chefias deverão mostrar, através de suas ações, o seu

compromisso: participando de cursos, eventos, reuniões e debates; permitindo

e incentivando a participação do pessoal sob sua responsabilidade; debatendo

internamente as mudanças necessárias, procurando desenvolvê-las; buscando

meios para melhorar a qualidade dos serviços, de modo a atender os clientes.

Para alcançar o alto desempenho institucional, a organização

precisa ter claramente definida a sua missão, entender as necessidades atuais

e futuras de seus clientes e construir uma visão de onde pretende chegar no

futuro. Essa intenção deve ser mantida ao longo do tempo. Persistência,

continuidade e alinhamento são diretrizes básicas da boa gestão.

O papel da alta administração é fundamental para a garantia da

persistência de atuação, da constância nos propósitos organizacionais. É

necessária a coerência nas idéias e a transparência na execução.

É dever indelegável da alta administração estabelecer e

compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam

coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento

estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela

Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

17.2.7 - Melhoria contínua

A busca da excelência deve ser uma constante em todos os

processos da unidade hemoterápica. Todos os funcionários precisam

questionar permanentemente se não existe uma maneira mais efetiva de se

realizar as tarefas existentes. Todo e qualquer limite alcançado deve ser

considerado como o patamar inicial da melhoria seguinte, sendo imprescindível

desenvolver constante esforço para fazer hoje melhor do que se fazia ontem. A

melhoria contínua é a grande alavanca para as mudanças tão necessárias à

organização.

Uma qualidade perfeita é economicamente desejável, pois todo

desperdício precisa ser evitado e as tarefas desempenhadas de maneira

simples e eficaz. A qualidade perfeita também é tecnicamente possível, desde

que planejada e buscada de forma sistemática, sendo resultado do "fazer certo

desde a primeira vez". Por isso, a detecção de uma falha deve sempre ser

45

encarada como uma oportunidade para melhorar o processo de produção ou

de atendimento.

Melhoria contínua quer dizer que todos devem estar sempre abertos

às mudanças, participar delas e fazer todo o possível para viabilizá-las. Deve

existir uma "Cultura da Mudança", sem passividade, acomodação,

paternalismo, submissão e individualismo.

Não devemos nos esquecer que existirão resistências às mudanças,

elas poderão aparecer através de atitudes, comportamentos ou mesmo pelas

"frases assassinas", como por exemplo:

Já tentamos isso. Nunca teremos tempo. Por que mudar? Funciona bem! Alguém já fez isso? Será que vai dar certo? Não está previsto no orçamento. Temos que nos ater aos recursos disponíveis.

É necessário, ainda, um grande incentivo às inovações buscando

soluções criativas, mas, para isso é preciso que as pessoas estejam

capacitadas e qualificadas para entender, desenvolver ou buscar novas

tecnologias. É preciso também que as pessoas sejam competentes para

buscar a excelência naquilo que fazem. É necessário procurar ser o melhor em

sua área.

A Melhoria contínua dos processos deve dar ênfase a dois aspectos

cruciais: tempo e custos. Na própria unidade hemoterápica vemos a

importância do tempo através da insatisfação dos doadores, quando, por

exemplo, eles precisam esperar toda uma manhã para ser atendido. A questão

dos custos pode ser visualizada pela perda de reagentes e "kits" inadequados

de baixa qualidade para exames que são inutilizados.

A Melhoria contínua também deve prever a flexibilidade, ou seja, a

capacidade de se adaptar a novas situações e exigências tanto dos clientes,

como dos órgãos financiadores. Mais uma vez vemos que as pessoas farão a

diferença entre termos ou não uma unidade hemoterápica flexível.

Para a qualidade acontecer na instituição devem ser abertos canais

livres de comunicação e as informações serem confiáveis e oportunas.

Deve ser amplamente divulgada a Missão e a Visão de Futuro da

unidade hemoterápica, as Metas e os Planos de Ação. Todos os funcionários

devem ter a capacidade de entender, explicar e saber qual a sua contribuição,

46

para que a unidade cumpra sua Missão e alcance sua Visão de Futuro e

Metas.

A boa comunicação elimina o medo de informar resultados

adversos, derruba as barreiras pessoais e setoriais. Para isso, os líderes

deverão estar abertos para ouvir a verdade e identificar as causas dos

problemas, pois a melhoria da qualidade não é um incentivo à caça aos

"culpados", mas sim à busca das soluções.

Quantos médicos e enfermeiros ou outros funcionários podem dizer

que conseguiram usar sua formação e conhecimentos técnicos e humanos

para prestar um serviço de qualidade ao cliente? Ressalte-se ser ético informar

às chefias e à direção da inadequação dos meios, da falta de capacitação das

pessoas, da incapacidade do processo em fornecer resultados adequados,

sendo também ético tomar providências.

O princípio da melhoria contínua está baseado no entendimento de

que apenas a solução de problemas, a redução de desperdício ou eliminação

de defeitos não conduzem ao alto desempenho institucional. É preciso ir além

dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização, dentro do

espírito de uma melhoria contínua.

A melhoria é um processo contínuo e inesgotável, englobando tanto

as melhorias incrementais quanto as inovações. É um estímulo à participação,

à criatividade e ao estabelecimento permanente de novos desafios.

Atingir os mais altos níveis de desempenho requer um enfoque

voltado para a melhoria contínua, que deve estar impregnado ao modo de

funcionamento da organização.

As melhorias podem apresentar-se de várias formas:

• redução de erros, defeitos e desperdícios;

• melhoria da rapidez de resposta;

• melhoria da produtividade e eficácia no uso de todos os

recursos;

• melhoria do desempenho e da posição de liderança da

organização no cumprimento de suas responsabilidades

públicas.

47

17.2.8 - Não aceitação de erros

A não aceitação passiva de erros deve ser incorporada à maneira

de pensar de cada pessoa, de modo que todos busquem a perfeição em suas

ações. Um desempenho de 99% é desastroso do ponto de vista do cliente. Se

fosse aceitável uma margem de erro de 1% teríamos no caso de uma unidade

hemoterápica que captasse 100 bolsas por dia, por exemplo, cerca de uma

coleta de sangue perdida diariamente, ou seja, cerca de 22 pessoas doando

desnecessariamente todo mês, ou cerca de 260 coletas perdidas por ano. Isso

em uma única unidade, o que seria Iamentável.

É preciso, então, que o padrão de desempenho seja o "zero erro",

sendo fundamental que esse princípio seja incorporado à maneira de pensar

de todas as pessoas da unidade. Todos devem se acostumar a não passar

por cima de coisas defeituosas ou mal feitas, devendo tomar a iniciativa de

consertá-las.

Outra vantagem do combate aos erros é a redução dos desperdícios

de recursos ou dos trabalhos realizados, evitando-se erros, atrasos e

ineficiências das mais diversas. Uma atitude preventiva é muito mais

econômica. Para que isso aconteça todos na unidade hemoterápica devem ter

a noção clara daquilo que for estabelecido como "o certo".

É preciso ressaltar também que muitas vezes alegamos não ter

tempo para fazer o certo da primeira vez, mas teremos que encontrar tempo

para consertar aquilo que tenhamos feito de errado.

A não aceitação de erros deve ser obsessiva, e mesmo fanática,

substituindo a visão tradicional da inspeção que objetiva corrigir um erro já

cometido e punir um culpado, na maioria das vezes vítima de um processo

inadequado. Isso requer uma mudança na atitude daqueles que gerenciam,

passando a observar mais os aspectos motivacionais e de conscientização dos

funcionários.

Para uma unidade hemoterápica a não aceitação de erros é uma

forma de projetar uma imagem de solidez e competência da organização para

os doadores, pacientes, órgãos financiadores e sociedade em geral. É isso que

eles esperam de nós, é isso que eles merecem, e esse tem que ser o nosso

compromisso.

O conceito que fundamenta esse princípio e o da prevenção. O

compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma

48

organização pública voltada para a qualidade de sua gestão. O desconforto

com o erro e o combate ao desperdicio são atitudes que evidenciam a

internalização deste princípio.

Não aceitar erros compreende a não conformação com a sua

ocorrência, a definição do procedimento correto e, principalmente, a adoção de

atitudes preventivas.

A primeira implicação do princípio da "não aceitação de erros" é a

transferência do foco do erro da pessoa para o processo ou seja, se o erro

ocorre é porque o processo de trabalho não está controlado de forma eficaz

para evitar a sua ocorrência.

Esse entendimento vai de encontro à velha expressão popular de

que "errar é humano" e passa a considerar as falhas como situações possíveis

de serem controladas e eliminadas.

49

18 - Aplicando o instrumento da Auto-Avaliação dos OEAH

18.1-Um modelo referencial de administração pública

O pressuposto básico do modelo referencial de gestão adotado pelo

PQS/MS é que a gestão pode ser compreendida pela relação interdependente

e complementar de sete elementos que reproduzem as relações existentes

dentro de uma organização.

• liderança;

• planejamento estratégico;

• foco no cliente;

• informação e análise;

• gestão de pessoas;

• gestão de processos e

• resultados da organização.

O modelo é composto de um conjunto de requisitos básicos, inter-

relacionados e orientados para resultados, que permite uma grande amplitude

de práticas aderentes aos princípios da Gestão pela Qualidade.

A sua utilização não implica em recomendações metodológicas e

técnicas; restringindo-se a atuar como um referencial genérico para a Gestão

pela Qualidade, sendo aplicável, portanto, a qualquer tipo ou porte de

organização.

18.2- A avaliação da gestão

Avaliar a gestão de uma organização significa verificar o grau de

aderência das suas práticas gerenciais em relação a um referencial de Gestão

pela Qualidade.

A avaliação permite identificar os pontos fortes e os aspectos

gerenciais menos desenvolvidos em relação ao modelo – que podem ser

considerados como oportunidades de melhoria da organização, ou seja,

aspectos que devem ser prioritariamente objeto das ações de melhoria.

50

Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão

funciona como uma forma de aprendizado sobre a própria organização e

também como instrumento de internalização dos princípios, valores e práticas

da Gestão pela Qualidade.

18.3-O Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão dos OEAH

O instrumento de auto-avaliação da gestão dos OEAH foi adaptado

do modelo utilizado pelo Programa da Qualidade e Participação na

Administração Pública – QPAP, a partir do modelo referencial de gestão

pública, observando os conceitos, princípios e diretrizes da Gestão pela

Qualidade na Administração Pública.

Sua finalidade é orientar os OEAH a planejar e implementar ações

de melhoria no seu sistema gerencial, incorporando práticas consideradas de

qualidade.

Segundo critérios estabelecidos pelo Prêmio Nacional da Qualidade,

a plena aplicação dos princípios e conceitos da Gestão pela Qualidade

equivale a 1000 pontos. O Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão dos

OEAH corresponde a um nível intermediário na sistematização dos esforços

em direção à gestão para a excelência, com pontuação máxima de 500 pontos.

A organização que avaliada segundo o instrumento alcançar

pontuação superior a 450 pontos será considerada detentora de um modelo de

gerenciamento eficaz e pró-ativo, desenvolvendo práticas adequadas em todos

os sete elementos da sua gestão. O seu grande desafio é aumentar a

amplitude do esforço institucional para alcançar a integração, a continuidade e

a maturidade dos seus principais processos, projetando-se como um

referencial de excelência em seu segmento.

19 - Elaborando o Plano de Melhoria da Gestão com base nos resultados da Auto-avaliação

A elaboração do Plano de Melhoria da Gestão é a principal

finalidade do processo de auto-avaliação da gestão. De pouco adianta o

esforço de diagnóstico do sistema gerencial da organização, se as informações

levantadas não forem organizadas e analisadas com vistas ao planejamento

das ações de melhoria.

51

19.1-Conceito

O Plano de Melhoria da Gestão – PMG é um instrumento de

planejamento da Gestão pela Qualidade, constituído de um conjunto de metas

estabelecidas a partir do processo de auto-avaliação da organização, com

vistas a transformar a sua ação gerencial e melhorar o seu desempenho

institucional.

19.2-Benefícios do Plano de Melhoria da Gestão – PMG

Define um 'estado futuro desejado' para a organização, estabelecido

a partir da auto-avaliação da gestão realizada mediante comparação com um

modelo de excelência de reconhecimento universal.

Permite o monitoramento dos resultados parciais e globais decor-

rentes das metas estabelecidas.

Viabiliza uma resposta veloz frente à mudança.

Permite o reconhecimento do bom desempenho de processos,

equipes e indivíduos.

Concede coerência ao processo decisório.

Propicia a gestão participativa e o envolvimento de todos.

Comentário

"O Plano é uma obra aberta que se fecha com a ação." Esses

benefícios somente se tornarão evidentes para a organização se o PMG for

utilizado como instrumento do processo decisório e como tal conduzir a

organização ao atingimento de suas metas. Do contrário, será um bom plano

como tantos outros".

19.3-Inserção do PMG no Planejamento da Organização

Ao aderir ao PQS, a organização assume o compromisso de incluir

no conjunto de seus planos, elaborados a partir de um planejamento

estratégico estruturado, um plano específico para a melhoria da sua gestão

feito a partir de uma avaliação da gestão organizacional em comparação com o

modelo de excelência utilizado pelo Programa da Qualidade do Sangue.

52

19.4- Estrutura Básica do Plano de Melhoria da Gestão

A estrutura do PMG apresentada a seguir contém os elementos

essenciais que devem compor um plano de melhoria fundamentado nos

princípios da Gestão pela Qualidade. Cada organização poderá acrescentar

outros componentes ao seu plano, desde que preserve aqueles estabelecidos

pelo PQS.

O Plano de Melhoria da Gestão está estruturado em duas partes:

estudo de prioridades e estabelecimentos de metas de Melhoria.

Estudo de Prioridades: a primeira parte do processo de elaboração

do Plano de Melhoria da Gestão é a realização de um estudo completo dos

resultados da auto-avaliação da gestão, dos recursos disponíveis na

organização e, principalmente, da vontade da direção de comprometer-se com

a solução deste ou daquele problema.

Definidas as prioridades, é preciso formular as metas de melhoria

das quais decorrerão os projetos e as ações que as transformarão em

resultados.

Para cada meta de melhoria formulada deve ser estabelecido:

PMG

PRIORIDADESEstudo de prioridades a partir

dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria

identificada

METAS¶ Indicadores¶ Estratégias¶ Projetos¶ Ações¶ Recursos

53

a) um conjunto de indicadores que permitirá medir o desempenho

alcançado em direção ao atingimento da meta;

b) as estratégias que balizarão todas as ações a serem

desenvolvidas para atingir a meta;

c) o seu desdobramento em ações (quando for considerada de

baixa complexidade) ou em projetos (quando sua comple-

xidade for considerada alta);

d) os recursos disponíveis – é importante que todos os recursos

(pessoas, conhecimentos, tempo, dinheiro e material) neces-

sários à consecução da meta sejam identificados;

e) o cronograma de desenvolvimento das ações ou projetos

definindo, basicamente, o que será feito (ações), por quem e

em que tempo. Os tempos definidos para as ações não podem

exceder ao prazo final para o atingimento a meta.

20 - Elaborando o Plano de Comunicação interno do PQS/MS

20.1-Definição

O Plano de Comunicação é o documento que contém a

programação das atividades de divulgação das ações e resultados do

programa interno da Qualidade, tanto interna quanto externamente, e de

sensibilização dos servidores para o engajamento no esforço de transformação

gerencial empreendido pela organização.

Plano de Comunicação é parte do Plano de Melhoria da Gestão,

devendo ser elaborado em sintonia com as ações de melhoria nele previstas.

20.2-Objetivos da Comunicação

a) Informar • informar a sociedade - cidadãos e setor produtivo - sobre as

atividades desenvolvidas pela organização no sentido de

54

melhorar a sua gestão, disponibilizando serviços eficazes e de

qualidade a um menor custo.

• informar dirigentes e servidores sobre as atividades do

programa interno da Qualidade.

b) Educar

• orientar o cidadão sobre o exercício de sua cidadania, no que

se refere ao seu papel de avaliador e regulador das políticas

públicas.

• orientar o servidor público sobre os objetivos e responsa-

bilidades da sua função de agente público do bem-estar social,

contribuindo para aumentar o seu nível de profissionalização e

a melhoria de sua auto-imagem.

c) Mobilizar

• sensibilizar dirigentes das organizações públicas estimulando-

os à adesão ao programa interno da qualidade e ao

engajamento nas atividades de melhoria da qualidade da

gestão pública;

• sensibilizar os servidores estimulando-os ao engajamento nas

atividades de melhoria da qualidade da gestão da

organizações a que pertencem;

• estimular o apoio institucional de organizações públicas e

privadas às atividades desenvolvidas pelo programa interno da

qualidade.

20.3-Mecanismos de Comunicação

É importante realizar o prévio levantamento dos sistemas de

comunicação existentes na organização e mapear os recursos disponíveis,

considerando todas as formas de comunicação interna oriundas dos canais

formais e informais.

Com base no levantamento, a organização deve selecionar os

meios de comunicação adequados para atingir os servidores, os seus

dirigentes, os seus clientes, os seus fornecedores e parceiros e a sociedade.

Os meios mais comuns são os boletins e informativos internos; o uso de

correspondência (memorandos, papeleta de comunicação interna, etc.); os

correios eletrônicos, a Internet e a Intranet, os jornais ou revistas internas e

55

externas, o uso de murais, cartazes, folders, materiais promocionais diversos

(bottons, bonés, camisetas, etc.). Os recursos de mídia (participação em

programas de rádio/televisão, publicação de artigos no jornal) também devem

ser explorados.

É importante a divulgação de eventos internos e externos para a

veiculação de informações sobre o andamento do programa.

20.4- Diretrizes do PQS/MS para a comunicação do programa interno

Quanto aos temas da comunicação

• Divulgar as formas de acesso ao programa interno para obtenção de

informações, oferecimento de contribuições/participação e para esclare-

cimento de articulações.

• Apresentar os princípio, os conceitos e os objetivos do PQS/MS e do

programa interno da qualidade, as estratégias utilizadas e as principais

linhas de ação.

• Divulgar a missão e os valores da organização e os seus principais

serviços.

• Divulgar amplamente os resultados positivos obtidos pelo programa interno,

principalmente, os que causaram impactos na qualidade de vida do servidor

e do cidadão.

Quanto às ênfases do PQS/MS

• Cidadania: estímulo à participação do cidadão na atividade pública como

avaliador da qualidade das políticas e dos serviços da organização.

• Valorização da Atividade Pública: reforço à noção de que a organização

pública é patrimônio coletivo e o servidor é o legítimo agente do bem-estarsocial.

56

21 - Elaborando o Plano de Educação interno do PQS/MS

"Os programas de mudança dependem das pessoas que crescem

com eles. Por isso é fundamental educar e investir nas pessoas, como também

mantê-Ias na organização, dando a elas as condições essenciais para uma

atuação produtiva e integrada"

(Erick Kaines, consultor inglês)

21.1-Definição

O plano de educação deve conter as ações de formação profissional

dos servidores engajados nas metas de melhoria dispostas no plano de

melhoria da gestão, consideradas essenciais para o cumprimento dessas

metas.

21.2-Dimensões do Plano de Educação

A educação do servidor para uma atuação profissional, em

consonância com os princípios e conceitos da transformação gerencial, deve

observar três dimensões:

• a dimensão técnica, no sentido de dotá-Io dos conhecimentos e

habilidades necessários ao exercício das atividades sob sua

competência;

• a dimensão gerencial, em que o servidor é capacitado para o

gerenciamento do próprio trabalho, com base em metodologias e

instrumentos da Gestão pela Qualidade, fundamentados no uso

de indicadores de desempenho;

• a dimensão cultural e comportamental, na qual se compartilha

com o servidor os valores institucionais e as posturas

profissionais esperadas de um agente público.

O Plano de Educação deve contemplar programas de treinamento e

capacitação para os servidores de todos os níveis da organização, alta

administração, gerência intermediária, corpo técnico e corpo operacional.

57

21.3-Estrutura

O Plano de Educação deve conter:

• Ações de capacitação voltadas para:

– treinamento técnico na área de atuação do servidor,

necessário para o atingimento das metas de melhoria;

– treinamento nas atividades de suporte, importantes para o

cumprimento das metas de melhoria como, por exemplo, em

metodologias de gerenciamento, em técnicas e ferramentas da

Qualidade, em técnicas de planejamento, etc.;

– desenvolvimento de atividades, comportamentos e valores

compatíveis com a condição do servidor público.

• o universo de servidores aos quais se destina cada ação.

• a carga horária.

• a estimativa de custos.

• os indicadores relativos à melhoria da gestão em decorrência

da implementação das ações de capacitação.

• cronograma de treinamento.

RecomendaçõesO Plano de Educação deve ser elaborado em conjunto com a área

de desenvolvimento e formação de pessoas da organização.

O Plano de Educação não se sobrepõe ao plano de

desenvolvimento e treinamento de pessoas da organização, devendo ser

utilizado como insumo para a inclusão das novas necessidades de treinamento

ou para a priorização de treinamentos já previstos.

21.4 - Utilização da rede de consultores

Para apoiar as organizações em suas demandas de educação e

treinamento, O Comitê Gestor do PQS/MS está estruturando uma Rede de Consultores , integrada por servidores públicos e profissionais da iniciativa

privada que têm habilidade para transmitir os conhecimentos que detêm sobre

Gestão pela Qualidade.

58

Por ser um trabalho voluntário, os consultores da rede não recebem qualquer remuneração a título de serviço prestado, ficando com ônus para a organização que desejar o apoio, o pagamento das passagens e diárias, quando o consultor não residir na localidade onde o treinamento for executado.

Por esse motivo, é importante que a organização forme seu corpo de consultores internos podendo suprir grande parte das necessidades de treinamento com suas próprias competências, principalmente quando um determinado treinamento precisa ser ministrado várias vezes.

É ainda importante que esses consultores, a critério da organização, integrem a rede de consultores do PQS/MS e contribuam com os programas internos de outras organizações. A prática, além de propiciar oportunidades para a troca de experiências e para a articulação institucional, é uma importante forma de reconhecimento do empenho e do compromisso daqueles servidores engajados com as ações do PQS/MS e com a melhoria da gestão da organização.

22 - Definindo a sistemática para assessorar e acompanhar as equipes de melhoria

As equipes de melhoria são os grupos de servidores organizados para dar cumprimento a cada uma das metas estabelecidas no plano de melhoria da gestão. Cada equipe deve ter um líder ou representante que será o responsável, perante o comitê gestor, pelas ações empreendidas na direção do atingimento da meta de melhoria.

O comitê gestor deve, em conjunto com os líderes ou representantes das equipes de melhoria, estabelecer um mecanismo de acompanhamento dos trabalhos realizados que permita tanto a prestação da assessoria técnica e do apoio político necessário, quanto o monitoramento do cumprimento parcial das metas, permitindo eventuais realinhamentos em tempo hábil. Devem ser estabelecidos canais ágeis e eficientes de comunicação que permitam o estreito relacionamento entre os membros do comitê gestor e as equipes de melhoria.

É importante lembrar a diferença entre "delegar" e "entregar". O comitê gestor deve delegar às equipes de melhoria a responsabilidade pela condução das atividades e resolução dos eventuais problemas ou dificuldades que possam ocorrer. Mas é vital para o sucesso do plano de melhoria que o comitê gestor esteja, permanentemente, informado sobre o andamento das

59

atividades, podendo interferir para auxiliar ou corrigir o trabalho das equipes,

sempre que necessário.

Para tornar possível o acompanhamento do trabalho das equipes o

comitê gestor deve estabelecer alguns indicadores, entre eles:

• número de servidores envolvidos nos projetos/ações de

melhoria versus nº total de servidores da organização;

• indicadores parciais de cumprimento de cada uma das metas.

23 - Acompanhando os resultados do programa interno do PQS/MS

Ao final de cada ciclo de atividades do programa interno da

qualidade ou na linguagem do Ciclo PDCA, após a fase de verificação dos

resultados do plano de melhoria da gestão e da reaplicação da auto-avaliação

da gestão, a organização deve encaminhar os seguintes dados ao Comitê

Gestor do PQS/MS:

1) data da última auto-avaliação da gestão;

2) faixa de enquadramento do resultado da auto-avaliação da gestão.

• Faixa inicial - de zero a 80 pontos

• Faixa 1 - de 81 a 150 pontos

• Faixa 2 - de 151 a 250 pontos

• Faixa 3 - de 251 a 350 pontos

• Faixa 4 - de 351 a 450 pontos

• Faixa 5 - de 451 a 500 pontos

• Faixa 6 - acima de 501 pontos 3) O número de pontos alcançados no Critério 3 - Foco no Cliente

Pontuação Máxima Pontuação da organização 45 pontos

60

4) O número de pontos alcançados no item 7.1. - Resultados relativos à satisfação dos clientes

5)Pontuação Máxima Pontuação da organização

45 pontos

5- Sobre o Plano de Melhoria da Gestão:

5.1-Data da aprovação do PMG 5.2-Estágio:

• Concluído - Data de conclusão

• Em implementação - Data prevista de conclusão:

• Realinhado - Data do último realinhamento:

• ____________________________________________ (outros)

6-Premiações ou reconhecimentos internos e externos recebidos pela organização no período de ___________________________.

• Prêmio Qualidade do Governo Federal - Informar o ciclo e a

faixa de reconhecimento ou premiação.

• Prêmio Nacional da Qualidade - informar o ciclo.

• outros sistemas de premiação - informar o ciclo, e a

organização responsável pelo reconhecimento ou premiação.

61

Parte 2

AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO EXERCÍCIOS

-RESPONDER ÀS PERGUNTAS SOBRE OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA.

-PONTUAR A ORGANIZAÇÃO/ÁREA. -DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA. -PRIORIZAR AS OPORTUNIDADES. -DEFINIR A VISÃO, A MISSÃO E OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO/ÁREA.

62

EXERCÍCIO 1 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CRITÉRIO LIDERANÇA

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

Foram definidos a Visão, a Missão e os Valores ? SIM ( ) NÃO ( ) Estão registrados em documentos? SIM ( ) NÃO ( ) Estão divulgados em toda a organização? SIM ( ) NÃO ( ) Resuma-os no quadro abaixo: VISÃO:

MISSÃO:

VALORES:

Quantos são os níveis hierárquicos da organização?Quais são os níveis hierárquicos da organização?

1.1 Como foram definidas e comunicadas a Visão, a Missão e os Valores em todos os níveis da organização/área?

1.2 Como a alta administração estabelece metas de desempenho e de melhoria para a organização, considerando as necessidades de todas as partes interessadas? Como garantem as condições essenciais para que elas sejam alcançadas?

1.3 Como a alta administração, como exemplo a ser seguido, promove o comprometimento dos demais níveis da organização, estimulando a formação de gerentes com habilidades de liderança e perfil participativo, que estimulem os servidores a gerar novas idéias, buscando inovações e melhorias?

1.4 Como a alta administração acompanha e avalia regularmente o desempenho global da organização com base em sistemas de informações institucionais?

63

1.5 Como a organização assegura que os resultados de sua atuação atendam aos interesses públicos, protegendo o seu patrimônio e resguardando os valores organizacionais?

1.6 Como a organização atua no sentido de atender demandas sociais e ambientais, não diretamente relacionadas com as suas competências legais, mas que contribuem para o bem-estar da comunidade e para a sua imagem institucional perante a sociedade?

1.7 Como a organização promove a responsabilidade pública do servidor, no cumprimento de seu papel de agente público, e o exercício de sua cidadania estimulando os valores e comportamentos éticos em todos os níveis da organização?

1.8 Como a organização disponibiliza mecanismos de informação e/ou participação do cidadão relativamente às suas áreas de atuação, promovendo o controle da sociedade sobre os seus resultados institucionais ?

64

EXERCÍCIO 2 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CRITÉRIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão pública, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

Foi definido o Planejamento Estratégico? SIM ( ) NÃO ( )

2.1 Quais os mecanismos utilizados para que o Planejamento Estratégico contemple a formulação de estratégias visando assegurar o cumprimento da missão institucional, com olhos voltados para análise de cenários orientados para o futuro?

2.2 Quais os mecanismos utilizados para que na formulação das estratégias fossem considerados os requisitos dos clientes e os recursos disponíveis na organização?

2.3 Como foram formuladas as estratégias voltadas para a melhoria contínua da Qualidade da gestão da organização?

2.4 Quais os mecanismos utilizados para que o processo de planejamento estratégico inclua a análise crítica das estruturas e do quadro de servidores?

2.5 Quais os mecanismos utilizados para que as estratégias estabelecidas subsidiem a estimativa orçamentária apresentada no Plano Plurianual?

2.6 Como a organização, no Planejamento Estratégico, assegura que as estratégias sejam compar-tilhadas e compreendidas por todos os seus segmentos?

2.7 Como as prioridades e os planos de ação são estabelecidos a partir das definições do Planejamento Estratégico e alinhadas com o disposto no Plano Plurianual?

65

2.8 Como as metas de redução de custos e de melhoria da qualidade dos serviços são contempladas no Planejamento?

2.9 Como o processo de elaboração dos planos de ação das unidades é compartilhado com o processo de definição da proposta orçamentária anual?

2.10 Como o Planejamento Estratégico garante que os servidores serão engajados na definição e execução dos planos de ação das suas respectivas unidades?

2.11 Quais os mecanismos constantes no Planejamento Estratégico que garantem a imple-mentação dos planos de ação sua permanência e acompanhamentos gerenciais, permitindo introdução de eventuais realinhamentos?

66

EXERCÍCIO 3 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CRITÉRIO FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão pública, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

3.1 Qual a prática utilizada para conhecer os clientes, separando-os por tipos e grupos, com identificação das suas necessidades e expectativas quanto aos serviços/produtos que a organi-zação/área oferece?

3.2 Como a organização/área realiza a avaliação sistemática do impacto da sua atuação sobre o número de clientes potenciais?

3.3 Como a organização/área disponibiliza aos seus clientes informações institucionais de caráter geral como missão, competências, atividades, serviços/produtos e resultados, visando comunicar sua imagem institucional?

3.4 Quais são os canais de comunicação utilizados para manter com a sociedade e seus clientes um contato direto para solicitação de assistência, de informações, ou de apresentação de suges-tões e reclamações?

3.5 Como gerencia as informações recebidas dos clientes de forma a garantir sua pronta resposta e o seu aproveitamento pelas demais unidades da organização/área?

3.6 Quais são os padrões e as normas de atendimento a serem observados pelos servidores no contato direto com os clientes, visando garantir a qualidade dos serviços prestados?

67

3.7 Como a organização/área realiza a avaliação da satisfação de seus clientes, identificando os fatores que geram insatisfação?

3.8 Como acompanha a opinião dos clientes em relação a novos serviços/produtos a serem implantados com o objetivo de permitir rápidos realinhamentos em suas características?

68

EXERCÍCIO 4 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CRITÉRIO GESTÃO DA INFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão pública, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

A organização/área possui procedimentos para selecionar, coletar e registrar informações para o processo decisório em todos os níveis da organização? SIM ( ) NÃO ( )

4.1 Como seleciona, coleta e registra as informações e as utiliza para apoiar as ações desenvolvidas para melhoria do desempenho institucional?

4.2 Como organiza e disponibiliza as informações aos seus clientes, principalmente aos que detém poder de decisão em sistemas informatizados permitindo fácil acesso e consulta ?

4.3 Como garante a preservação, consistência e integridade das informações? (Guarda em arquivos, “back up”, microfilmagem, etc)?

4.4 Quais os mecanismos utilizados para conhecer o desempenho de outras organizações para fins de comparação com os atuais processos da organização/área, objetivando melhorar o desem-penho institucional e estabelecer metas desafiadoras?

4.5 Como integra e correlaciona as informações e as disponibiliza, de forma que todos os segmentos da organização tenham acesso para serem utilizadas no processo decisório em seus níveis estratégicos?

4.6 Quais são os mecanismos utilizados para realizar análise crítica da sua capacidade de resposta e de seu desempenho institucional global, com base nos seus principais indicadores de desempenho, permitindo tomar decisões para melhorar o seu desempenho em relação às suas metas e aos planos de ação?

69

EXERCÍCIO 5 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CRITÉRIO GESTÃO DE PESSOAS

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão pública, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

5.1 Quais são os mecanismos utilizados para que a força de trabalho leve em consideração em suas atividades, a missão e as estratégias estabelecidas para desenvolvimento das suas atividades?

5.2 Como privilegia a flexibilidde, autonomia, liberdade de decisão das unidades e estimula a participação dos servidores na melhoria contínua do desempenho institucional?

5.3 Quais são os mecanismos de avaliação e de reconhecimento do desempenho individual de cada servidor, que reforçam o aprendizado profissional e as metas da organização?

5.4 Quais são os mecanismos de remuneração que incentivam a melhoria do desempenho individual e reforçam as metas de desempenho da organização?

5.5 Como os planos de educação, treinamento e desenvolvimentos dos servidores se alinham com as estratégias e metas institucionais buscando profissionalizar o servidor e maximizar a capaci-dade de resposta da organização?

5.6 Como ocorre o processo de levantamento das necessidades de treinamento e educação utilizando-se das informações de todos os segmentos da organização, da análise dos requisitos dos cargos e das informações disponibilizadas pelos sistemas de gestão de pessoas?

5.7 Quais são os mecanismos utilizados nos planos de educação para incluir ações voltadas para a formação de gerentes participativos, que atuem como facilitadores do desenvolvimento dos servidores?

70

5.8 Como os planos de educação e treinamento prevêem ações de educação e treinamento para servidores que atuam diretamente junto ao cliente?

5.9 Como a elaboração dos planos de educação e treinamentos é ajustada aos recursos dispo-níveis em especial ao orçamento/financeiro?

5.10 Como a organização assegura um ambiente físico seguro e saudável para os servidores?

5.11 Como a organização disponibiliza serviços, benefícios, atividades e oportunidades aos servidores, com objetivo de promover o seu bem-estar no ambiente de trabalho?

5.12 Como a organização identifica, sistematicamente, os fatores que afetam a satisfação e a motivação dos servidores e utiliza essas informações para promover melhorias nas condições e no ambiente de trabalho?

71

EXERCÍCIO 6 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CRITÉRIO GESTÃO DE PROCESSOS FINALÍSTICOS

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão pública, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

6.1 Como os processos finalísticos são definidos ou melhorados considerando as informações sobre os requisitos dos clientes, os recursos disponíveis, os requisitos dos parceiros e os referenciais comparativos adequados?

6.2 Quais são os mecanismos utilizados para assegurar que as características definidas para os seus processos finalísticos sejam entendidas e adotadas por todos os segmentos envolvidos na implementação dos mesmos?

6.3 Quais são os mecanismos utilizados para gerenciar seus processos finalísticos utilizando os indicadores, fazendo uma análise crítica do seu desempenho e introduzindo ações corretivas, melhorias e/ou fazendo inovações?

6.4 Como os processos finalísticos são gerenciados de forma a conseguir sinergia entre os segmentos da organização evitando conflitos e superposições?

6.5 Quais são os mecanismos utilizados para que os processos de apoio sejam definidos e implementados de forma a otimizar desempenho dos processos finalísticos?

6.6 Quais são os mecanismos utilizados para gerenciar os processos de apoio, utilizando os indicadores, fazendo a análise crítica de seu desempenho para permitir a introdução de melhorias e inovações?

72

6.7 Como o processo de aquisição de bens e serviços se estrutura para assegurar o cumprimento da legislação vigente e o atendimento aos requisitos dos principais processos da organização/área?

6.8 Como os processos de relacionamento com os fornecedores são gerenciados pela organização de forma a garantir o bom desempenho desses fornecedores?

6.9 Como é acompanhado e avaliado o processo de cooperação institucional com os seus parceiros de forma a introduzir melhorias no sentido de otimizar o relacionamento, contribuindo para o desempenho institucional?

73

EXERCÍCIO 7 – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO

RESULTADOS

Após as explicações dadas pelo instrutor, a respeito da auto-avaliação da gestão pública, responda aos questionamentos a seguir, considerando a organização/área onde você trabalha:

7.1 Quais são os resultados que indicam uma tendência crescente no nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços/produtos da organização?

7.2 Quais os resultados que demonstram que há uma tendência crescente no nível do impacto da organização sobre o universo de clientes potenciais e atuais?

7.3 Quais os resultados que mostram tendência crescente, observada nos últimos exercícios, da relação entre os recursos orçamentários/financeiros recebidos e os projetos realizados?

7.4 Quais os resultados que mostram uma tendência crescente na relação entre o número de serviços/produtos prestados e o volume de recursos orçamentários/financeiros recebidos e que indicam que a organização/área está conseguindo fazer mais com menos?

7.5 Quais são os resultados que demonstram uma melhoria na organização do trabalho, contribuindo para o melhor desempenho dos servidores?

7.6 Quais são os resultados que demonstram uma melhoria no nível de profissionalização dos servidores?

7.7 Quais os resultados aferidos pelo sistema de avaliação de desempenho individual que demonstram uma tendência de melhoria no desempenho médio dos servidores da organização?

74

7.8 Quais os resultados que mostram uma tendência crescente, nos últimos exercícios, na relação entre os programas de treinamento realizados com os programas de treinamento planejados?

7.9 Quais são os resultados que mostram uma tendência de melhoria no nível de satisfação e motivação dos servidores em relação ao seu trabalho e à organização/área?

7.10 Quais os resultados que mostram uma tendência de melhoria das condições de trabalho da organização que afetam o bem-estar dos servidores?

7.11 Quais são os resultados que mostram uma tendência de melhoria nos principais indicadores de desempenho do processo de aquisição de bens e serviços?

7.12 Quais são os resultados relativos à relação com os fornecedores e parceiros que indicam uma tendência crescente de melhoria?

7.13 Quais são os resultados que mostram uma tendência crescente na qualidade dos serviços/produtos da organização?

7.14 Quais são os resultados relativos à eficiência e eficácia dos principais processos da organização/área?

75

7.15 Quais são os resultados dos principais indicadores relativos aos sistema de liderança da organização que demonstram uma tendência crescente de melhoria?

7.16 Quais são os resultados que demonstram a participação crescente da organização em ações voltadas para a promoção de valores éticos e da cidadania, tanto internamente quanto externamente?

7.17 Quais os resultados que mostram uma tendência de cumprimento integral das metas e planos estabelecidos no processo de planejamento?

7.18 Quais são os resultados que demonstram que há um crescente alinhamento das estratégias com os planos de ação estabelecidos pelos segmentos da organização?

7.19 Quais são os resultados que mostram uma tendência no número de consultas aos sistemas de comunicação externa da organização/área?

7.20 Quais são os resultados que demonstram a melhoria no nível de consistência e integridade das informações registradas nos sistemas de informação?

7.21 Quais são os resultados que demonstram a crescente utilização dos sistemas de informação da organização como suporte ao processo decisório?

76

EXERCÍCIO 8 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportu-nidade de melhoria para cada item do critério Liderança

Oportunidades melhoria – 1 – LiderançaDe 1.1 à 1.8

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Iiderança, selecione três listand-o-as por ordem de prioridade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

1 – LIDERANÇA

1-

2-

3 -

77

EXERCÍCIO 9 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportunidade de melhoria para cada item do critério Planejamento Estratégico

Oportunidades melhoria – 2 – Planejamento EstratégicoDe 2.1 à 2.11

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Planejamento Estrégico, selecione três listando-as por ordem de prioriade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1-

2-

3 -

78

EXERCÍCIO 10 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportunidade de melhoria para cada item do critério Foco no Cliente

Oportunidades Melhoria – 3 – Foco no ClienteDe 3.1 à 3.8

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Foco no Cliente, selecione três listando-as por ordem de prioridade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

3-FOCO NO CLIENTE

1-

2-

3 -

79

EXERCÍCIO 11 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportunidade de melhoria para cada item do critério Informação e Análise.

Oportunidades Melhoria – 4 – Informação e AnáliseDe 4.1 à 4.6

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Informações e Análise, selecione três listando-as por ordem de prioridade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

4-INFORMAÇÃO E ANÁLISE

1-

2-

3 -

80

EXERCÍCIO 12 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportunidade de melhoria para cada item do critério Gestão de Pessoas.

Oportunidades Melhoria – 5 – Gestão de PessoasDe 5.1 à 5.12

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Gestão de Pessoas, selecione três listando-as por ordem de prioridade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

4-INFORMAÇÃO E ANÁLISE

1-

2-

3 -

81

EXERCÍCIO 13 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportunidade de melhoria para cada item do critério Gestão de Poecessos.

Oportunidades Melhoria – 6 – Gestão de ProcessosDe 6.1 à 6.9

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Gestão de Pessoas, selecione três listando-as por ordem de prioridade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

6-GESTÃO DE PROCESSOS

1-

2-

3 -

82

EXERCÍCIO 14 – DEFINIR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA Agora o seu grupo vai, com base nas respostas dos exercícios anteriores, definir uma oportunidade de melhoria para cada item do critério Resultados

Oportunidades melhoria – 7 – ResultadosDe 7.1 à 7.21

Das oportunidades de melhoria identificadas acima, para o critério Iiderança, selecione três listand-o-as por ordem de prioridade.

OPORTUNIDADE DE MELHORIA

7 –RESULTADOS

1-

2-

3 -

4 -

5 -

6 -

83

Parte 3

PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO

EXERCÍCIO

Elaboração de um Plano de Melhoria da Gestão para a Organização/área.

84

Plano da melhoria da gestão

1. Conceitos básicos para sua elaboração

1.1 - CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Maior impacto nos resultados do desempenho institucional Maior importância para o usuário Menor custo de implantação (menor utilização de recursos) Menor prazo de implantação Atividades finalísticas Atividades e serviços que tenham contato com o público

1.2- METAS DE MELHORIA

1.2.1 Conceito

Subdivisão de grandes alvos objetivos institucionais. Deve estar subordinada ao objetivo institucional de aumentar o grau de aderência em relação à Gestão pela Qualidade Total. Proposta de melhoria a partir dos pontos fracos (OM) identificados Ações que devem ser implementadas para anular ou diminuir, em termos percentuais, a diferença entre o estilo de gerenciamento da instituição e o modelo da Gestão pela Qualidade Total.Alvos a serem atingidos para que a organização melhore seu desempenho

1.2.2 Meta

A meta de melhoria deve ser:

Expressa por indicadores Ligada à Oportunidade de Melhoria (OM) prioritária (Relatório de Avaliação da Gestão) Importante estrategicamente (Objetivos institucionais) Voltada para atender ao cliente final Desafiadora, mas praticável GerenciávelTraduzível objetivamente MensurávelDesdobrada (meta de longo prazo)

85

1.3 Indicadores de Desempenho 1.3.1-Conceito

São dados ou informações que representam um determinado fenômeno.

1.3.2-Para que servem?

permitem compreender e controlar um determinado processo contribuem para definir metas de desempenho

1.3.3-Requisitos/critérios

Seletividade:

Captação dos aspectos, etapas e resultados essenciais ou críticos do serviço.

Simplicidade e baixo custo de obtenção

A coleta e a análise de dados deve ser o mais simples e direta possível. Deve haver facilidade de compreensão e aplicação do indicador, inclusive pelos executores diretos. O indicador deve ser gerado preferencialmente a custo baixo, através de relações percentuais simples, média aritmética ou números absolutos.

Cobertura

O indicador deve sempre representar os aspectos do processo (as variáveis) que se pretende alterar.

Estabilidade

Permanência ao longo do tempo e geração com base em procedimentos rotinizados e incorporados às atividades do órgão.

Rastreabilidade

Passíveis de levantamento regular, os indicadores devem ser medidos sistemática e periodicamente, transformados em gráficos para melhor visualização.

Estabilidade conceitual no sistema de informações primárias da instituição

Confiabilidade

Disponibilidade

Facilidade de levantamento de dados em tempo hábil.

Consistência conceitual e metodológica com indicadores da mesma natureza

Que possam ser usados como parâmetros de excelência, externos ou internos à instituição (sempre que possível).

86

1.3.4-Indicadores de Qualidade

• Referentes à satisfação dos requisitos do cliente. Exemplos:

• Número de pagamentos de benefícios previdenciários corretos/nº de pagamentos aceitos pelo servidor;

• Prazo (nº de dias) de análises de processo de Recursos Humanos/Prazo máximo aceito pelo servidor;

• Número de reclamações recebidas por serviço prestado;• Número de toques com erro na digitação de um texto/número/número total de toques do

texto.

1.3.5-Indicadores de Eficiência

• Relacionados à utilização dos recursos disponíveis

• N.º de usuários atendidos/Tempo de atendimento• N.º de processos analisados/N.º de processos recebidos• N.º de toques digitados/Hora de trabalho de digitação• N.º de servidores envolvidos no processo X

INDICADORES EFICIÊNCIA QUALIDADE Dizem respeito ao modo de utilizar os

recursos disponíveis satisfação dos clientes

Medem a eficiência dos processos a eficácia dos processos Tem foco no esforço nos resultados Indicam como fazer o que fazer Ensinam fazer as coisas certo fazer as coisas certas Seus índices tem no denominador o fator

a ser avaliado expressam o grau de aceitação de uma característica (em percentagem)

2- PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO (5 W e 2 H) Meta e prazo (Por que fazer) - why

• Valor que se deseja alcançar com o Plano de Melhoria, em %. Até quando se quer alcançá-lo. Exemplo:

Alcançar 30 pontos no Item 5.1 Sistemas de trabalho. Prazo: 31/08/98.

O que fazer (Ação) - what

• Ações que serão executadas para alcançar uma meta (um critério/item pode ter mais de uma ação).

Exemplo:

Aumentar em 100% a pontuação obtida no Critério 5 Desenvolvimento e Gestão de Pessoas.

Ação 1: Estabelecer um sistema de remuneração e reconhecimento incluindo promoções, bônus, participação nos resultados e remuneração variável.

87

Ação 2: Implantar uma nova organização do trabalho com a criação de equipes de trabalho, equipes de solução de problemas, equipes departamentais e multidepartarnentais.

Ação 3: Estabelecer uma estrutura de cargos com a previsão das responsabilidades, autonomia e tarefas atribuídas às pessoas individualmente (perfil de cargos).

Quem (Responsável) - who

• Nome da pessoa responsável pela ação (não quer dizer que seja a única a trabalhar nessa ação, pode formar um grupo).

Quando (Prazo) - when

• Dia da conclusão da ação (dia/mês/ano). Quem propõe o prazo é o responsável pela ação, observando o respectivo prazo da meta.

Onde Será Feito - where

• Local onde será executada a ação.

Como será feito - how

• Detalhadamento claro de como cumprir/realizar cada uma das ações. Não permita que as pessoas envolvidas tenham dúvidas sobre como executar o Plano.

Quanto custa - how much

• Especificar as despesas (em reais) decorrentes da execução da ação.

Acompanhamento do Plano

• Situação do cumprimento de cada ação do Plano na data da reunião de acompanhamento; observar legenda.

88

COMO SE DESDOBRA UMA META.

ALTAADMINISTRAÇÃO,

OUVINDOCOLABORADORES,DEFINE AS METAS.

Nível 1

Diretor define suas METAS E MEDIDAS e,

às vezes, Planos de Nível 2

Superintendente, define suas METAS, MEDIDAS e de vez em quando, Planos de Ação, afetos

a sua área. Nível 3

Cada Departamento define suas METAS, MEDIDAS e sempre Planos

de Ação, afetas a sua área. Nível 4

Cada Equipe de trabalho define as METAS,

MEDIDAS e sempre Planos de Ação afetos à sua área.

Cada colaborador define as METAS E MEDIDAS

afetas às suas atividades.

Equipes

Servidores

ELABORAM PLANO DE AÇÃO.

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23

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.

91

92

Parte 4

ETAPAS DO PDCA PARA IMPLANTAR O PQS NA ORGANIZAÇÃO/ÁREA.

EXERCÍCIOPLANEJAR A IMPLANTAÇÃO DO PQS NA ORGANIZAÇÃO/ÁREA

93

ETAPAS DO PDCA PARA IMPLANTAR PQS

ORGANIZAÇÃO/ÁREA

ETAPAS

QUEM ALTAADMINIS-TRAÇÃO

DIRETOR SUPERIN-TENDENTE

GEREN-TES

QUALIDADE

SERVI-DORES

DECIDEIMPLANTAR QPAPDEFININDOASDIRETRIZES DA ALTA DMINIS-TRAÇÃO

DECIDEFORMARGRUPOS DE ESTUDOS SOBREQPAP PARA MULTIPLI- CADORES

ELABORAM PLANO DE AÇÃO PARA EDUCAÇÃO SOBRE QUALIDADE E PQS

DEFINEM AS DIRETRIZES DA DIRETORIA

DEFINEM AS METAS DA SUPERINTENDÊNCIA.

DEFINEM METAS DO DEPARTAMENTO

DEFINEM METAS DAS ÁREAS

P

94

ETAPAS DO PDCA PARA IMPLANTAR PQS

ORGANIZAÇÃO/ÁREA

QUEM

ETAPAS

ALTAADMINIS-TRAÇÃO

DIRETOR SUPERIN-TENDENTE

GEREN-TES

QUALI-DADE

SERVI-DORES

ELABORAM PLANOS DE AÇÃO PARA ENTENDIMENTO DO QPAP.

RECEBEM, ANALISAM E APROVAM, EM GRUPO,OS PLANOS DE AÇÃO.

RECEBEM, ANALISAM E CONSOLIDAM PLANEJAMENTO DA ORGANIZAÇÃO PARA PQS.

ENVOLVEM TODOS NO TREINAMENTO, NAS SALAS DOSCOLABORADORES, AUDITÓRIO, SALAS DE REUNIÃO...

IMPLANTAM PLANO DE AÇÃO E INICIAM TREINAMENTO NOGERENCIAMENTO SOBRE QPAP, UTILIZANDO AS PRINCIPAISFERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL NOS ESTUDOS E SOLUÇÕES DE PROBLEMAS.

P

D

95

QUEM

ETAPAS

ALTAADMINIS-TRAÇÃO

DIRETOR SUPER-INTEN-DENTE

GEREN-TES

QUALI-DADE

SERVIDO-RES

IMPLANTAM PLANO DE AÇÃO PARA IMPLANTAR PQS E INICIAM GERENCIAMENTO DA IMPLANTAÇÃO. D

EFETUAM ANÁLISE COLETANDO FATOS E, VERIFICANDO SE OS PLANOS DE AÇÃO ESTÃO SENDO CUMPRIDOS E SE AS AÇÕES PLANEJADAS ESTÃO SENDO EXECUTADAS DE ACORDO COM O PLANEJADO.

COMPARAM RESULTADOS: ANTES DO PLANO DE AÇÃOSER IMPLEMENTADO, DEPOIS DO PLANO DE AÇÃO SER IMPLEMENTADO.CASO EXISTA DEFASAGEM, EFETUAR NOVO PLANEJAMENTO, IDENTIFICAR OS PROBLEMAS.

C

PROPÕEM NOVAS MEDIDAS CORRETIVAS PARA CORRIGIR OS PROBLEMAS ENCONTRADOS.

CONCLUEM O PROCESSO PDCA E PARTIR PARA SOLUCIONAR UM NOVO PROBLEMA. A

96

AGIR CORRETIVA-

MENTE

A

PLANEJAR

P

FAZERD

VERIFICAR

C

IMPLANTARQPAP

NAORGANI-ZAÇÃO/ÁREA.

OBTER COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO E OFICIALIZAR ADESÃO AO QPAP.

PROMOVER PALESTRA DE INFORMAÇÃO CONSCIENTIZAÇÃO.

DEFINIR UMA INSTÂNCIA DE DECISÃO PARA PQS.

DESIGNAR UM COMITÊ GESTOR PARA COORDENAR AÇÕES

ESTABELECER CRONOGRAMA PARA AÇÕES DE IMPLANTAÇÃO

1.7

1.1

1.2

1.8

1.9

1.4

1.5

1.3

PREPARAR EQUIPE DO COMITÊ GESTOR

ELABORAR PLANO DE COMUNICAÇÃO

ELABORAR PLANO DE EDUCAÇÃO DOS SERVIDORES EM PQS.DEFINIR SISTEMÁTICA P/ ACOMPANHAMENTO

ELABORAR PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO

PROMOVERLEVANTAMENTO DAS AÇÕES DE QUALIDADE JÁ DESENVOLVIDAS NA ORGANIZAÇÃO/ÁREA.

APLICAR INSTRUMENTO DE AUTO-AVALIAÇÃO

1

AGIR CORRETIVAMENTE E INFORMAR À COORDENA- ÇÃO EXEC. PQS OS RESULTADOS INTERNOS.

1.13

1.12

1.10

1.11

1.6

97

Parte 5

FORMULÁRIOS

FORMULÁRIOa ser utilizado para:

Adesão ao PQS.

98

ADESÃO

1. DADOS SOBRE A ORGANIZAÇÃO 1.1. Denominação oficial completa

1.2. Natureza Jurídica

1.3. Situação quanto à situação hierárquica

1.6. CGC – Cadastro Geral de Contribuintes

1.7 N.º de servidores da Organização 1.8 N.º estimado de clientes:

1.9. Endereço completo

2. ÁREAS DE COMPETÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

3. DIRIGENTE RESPONSÁVEL

3.1. Nome

3.2. Cargo __________________4 Este campo será preenchido pela Comitê Gertor do PQS

ADESÃO4:

Administração Direta

Fundação Empresa Pública

Autarquia

Sociedade de Economia Mista

órgão/entidade unidade do órgão central unidadedescentralizada

1.4. Data de criação 1.5 Documento legal de criação (nº/data)

99

3.3. Endereço para correspondência

3.4. Telefone e fax

3.5. E-mail

4. REPRESENTANTE PARA CONTATO4.1. Nome

4.2. Cargo

4.3. Endereço Completo

4.4. N.º de telefone e Fax

4.5E-mail

5. ÓRGÃO AO QUAL A ORGANIZAÇÃO ESTÁ DIRETAMENTE SUBORDINADADenominação Oficial

100

TERMO DE ADESÃO AO PROGRAMA DA QUALIDADE DO SANGUE

DO MINISTÉRIO DA SAÚDE

(Preencher o quadro acima com o nome da organização que está aderindo ao PQS)

Na condição de principal dirigente desta organização, declaro sua adesão ao Programa da Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde, assumindo o compromisso de:

proceder a auto-avaliação anual da gestão, utilizando o Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão do PQS/MS;

elaborar, anualmente, em decorrência da auto-avaliação da gestão, o Plano de Melhoria da Gestão – PMG;

promover a execução do PMG, acompanhar e avaliar os seus resultados;

manter o Comitê Gestor do PQS informado sobre o andamento das ações do programa na organização.

Local e Data____________/______/____

Assinatura5 :__________________________________________________

Enviar este Termo de Adesão e o Formulário para Adesão ao PQS para:Comitê Gestor do Programa da Qualidade do Sangue do Ministério da Saúde – PQS/MS SEPN Quadra 510 – Bloco A – Sala 408 CEP 70750-5185 – BRASÍLIA – DF Fone: (61) 349-8384

________________________________5 Assinatura do dirigente responsável (com carimbo)

Impressão/AcabamentoCoordenação de Processo Gráfico-Editorial

Coordenação-Geral de Serviços Gerais do Ministério da Saúde SIA trecho 4, lotes 540/610

Fones: (061) 233 1774/2020 Fax: (061) 233 9558 CEP: 71.200-040 – Brasília-DF