millennials at work reshaping the workplace · trabalho, mas com feedback regular e mu ita...

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Millennials at workReshaping the workplaceReshaping the workplace

A geração milénio, agora a entrar no mercado de trabalho, irá remodelar o mundo. Está pronto para esta mudança?para esta mudança?

Sobre o questionário Inquiridos por país

400

500

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350 325

433 455

Há quatro anos, iniciámos um estudo sobre a gestão de pessoas com o relatório “Managing tomorrow’s people – the future of work 2020”, que explicava como a globalização, a tecnologia e as mudanças político-sociais e demográficas iriam influenciar o caminho em que as empresas operariam no futuro. O relatório que se seguiu “Millenials at Work: Perspectives of a new generation”, publicado em

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158

se seguiu Millenials at Work: Perspectives of a new generation , publicado em 2008, destacava as características de uma nova geração de colaboradores.

Este último relatório visa proporcionar alguns insights sobre as mentes dos novos licenciados em todo o mundo que estão no mercado de trabalho pela primeira vez. Os CEOs estão a ficar cada vez mais preocupados em como muito em breve não

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serão capazes de encontrar o talento de que precisam para ter sucesso, sendo a sua maior preocupação a escassez de colaboradores com as competências adequadas. Os empresários estão a lutar ferozmente para ter os melhores colaboradores e o melhor talento que irá substituir a geração Boomer nos próximos anos. Todos os anos, mais e mais desse talento será recrutado da geração do novo milénio.

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À medida que iniciam as suas vidas de trabalho, quais são as esperanças e expectativas desta geração? E mais importante, precisarão os líderes de negócio e as equipas de Recursos Humanos de rever adequadamente a sua estratégia corrente?

Em

A PwC encomendou o estudo Premium Research para levar a cabo um questionário online a 4364 licenciados em 75 países entre 31 de Agosto e 7 de Outubro de 2011. 1,707 destes inquiridos eram licenciados recrutados pela PwCou participantes através do site da PwC. Globalmente, 1470 colaboradores da PwCe 2894 licenciados responderam ao questionário. Todos tinham idades iguais ou

“A batalha dentro da região APEC para 94 p q g

inferiores a 31 anos e tinham-se licenciado entre 2008 e 2011. 75% estavam atualmente empregados ou a iniciar um novo trabalho. 8% estavam desempregados no momento da realização do questionário. Os restantes estavam empregados por conta própria ou tinham regressado aos estudos em full-time. 76% daqueles que tinham trabalho dizem que para assumir aquele cargo

i d t li i t t 12% ti h l

atrair o talento certo e reter as pessoas certas – particularmente na China onde a procura pelo talento é muito forte - é algo a q e ma organi ação deve prestar a precisavam de ter uma licenciatura, enquanto que 12% tinha um cargo para o qual

não era requisitada qualquer graduação.

Ao longo do relatório estão refletidos alguns dos comentários e perspetivas de alguns dos inquiridos.

a que uma organização deve prestar a máxima atenção.”Anthony Nightingale, SBS, JPManaging Director, The jardine Matheson Group

Millennials at work - Reshaping the workplace

PwC Human Capital Consulting Services

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Abril 2012

Why millennials matter Esta é a primeira geração a entrar no mercado de trabalho cuja compreensão das ferramentas chave de negócio é melhor do que a dos trabalhadores mais seniores. Why millennials matter

A geração do novo milénio nascida entre 1980 e 2000, que está agora a entrar no mercado em grande número, irá moldar o mundo do trabalho nos próximos anos. Atrair o melhor destes jovens é crucial para o futuro das empresas. As suas aspirações profissionais atitudes em relação ao trabalho e conhecimento de novas tecnologias irá

É mais do que justo que a forma como esta geração usa a tecnologia, torne a juventude de hoje diferente. O seu comportamento é colorido pela sua experiência da crise económica global, dando esta geração muito mais ênfase às suas necessidades pessoais do que às da organização. E os empregadores devem ser cautelosos perto de três quartos dos jovens que profissionais, atitudes em relação ao trabalho e conhecimento de novas tecnologias irá

definir a cultura do local de trabalho do século XXI.

A geração milénio é importante pois não é apenas diferente das anteriores, é também mais numerosa do que qualquer outra geração do Baby Boom –esta geração constituí 25% da força de trabalho nos EUA e conta com mais de metade d l Í di ê d f d

empregadores devem ser cautelosos – perto de três quartos dos jovens que responderam ao questionário dizem que se sentem comprometidos em relação à sua entrada no mercado de trabalho – algo que acreditamos que irá melhorar assim que as condições económicas progridam.

A geração do novo milénio tende a sentir-se desconfortável com rígidas da população na Índia. Prevê-se que em 2020 represente 50% da força de trabalho global.

Embora cedo ultrapasse os números dos seus antecessores da geração X, os membros desta geração permanecerão com uma oferta reduzida, particularmente nos locais do mundo onde as taxas de nascimento têm sido baixas. Serão também mais valiosos -

g ç gestruturas corporativas e a desligar-se dos silos de informação. Esperam uma rápida progressão, uma interessante e variada carreira e feedback constante. Por outras palavras, a geração milénio quer um estilo de gestão e uma cultura corporativa que é marcadamente diferente daquilo que alguma vez foi antes – que vá de encontro às suas necessidades.

mundo onde as taxas de nascimento têm sido baixas. Serão também mais valiosos esta geração irá trabalhar para suportar um número significativo de elementos da velha geração cuja esperança média de vida tende a aumentar. Os CEOs dizem-nos que atrair e manter colaboradores jovens é um dos maiores desafios na gestão de talento.

É l ã ilé i á ã f d l b d d

As características particulares da geração do milénio – tais como a sua ambição, desejo de continuar a aprender, de progredir na empresa,assim como a sua disponibilidade para se mover rapidamente se as suas expectativas não estão a ser concretizadas – requerem uma reacção focada por parte dos empregadores. Esta geração quer uma aproximação flexível ao seu

É claro que a geração milénio será uma geração forte de colaboradores onde a procura por aqueles com as competências certas será elevada Serão capazes de implementar não apenas pacotes criativos de recompensas pelos padrões de hoje, como também mudar a forma como se trabalha, onde e como se opera no local de trabalho. Esta nova geração pode representar um dos maiores desafios que muitas organizações irão enfrentar.

p p g g ç q p çtrabalho, mas com feedback regular e muita motivação. Querem sentir que o seu trabalho vale a pena e que os seus esforços estão a ser reconhecidos. E valorizam a marca do empregador tanto quanto valorizam uma marca de consumo. Todas estas são características sobre as quais os empregadores têm que reflectir activamente.

organizações irão enfrentar.

É a geração do milénio realmente diferente das gerações anteriores? É verdade quando se diz que alguns dos comportamentos e atributos da geração do milénio são explicados pela sua idade e pela relativa falta de responsabilidade. Os nossos comportamentos e prioridades mudam e adaptam-se de acordo com a idade, mas b d bl f d

As empresas que têm tido maior sucesso no recrutamento de talento da geração do milénio – são exemplo a Google e Apple – são naturalmente empregadores inovadores que não se restringem a “como as coisas são feitas habitualmente”. Estas empresas não estão a segmentar especificamente a geração do novo milénio, mas a sua cultura, estilo de gestão, método de

basear todos os problemas neste facto pode ser um erro.

O uso da tecnologia pela geração do milénio distingue-a claramente, uma vez que uma das características que a define é a sua afinidade com o mundo digital. Têm crescido com a banda larga, smartphones, portáteis e redes sociais trazendo a norma e a expectativa de aceder instantaneamente à informação.

g ç grecrutamento e retenção apela naturalmente a esta geração. E por isso, estão disponíveis a escolher o melhor talento jovem.

Independentemente dos objectivos de longo prazo e das ambições enquanto empresa individual, a capacidade para atrair e reter talento da geração do novo milénio será um passo vital para os alcançar norma e a expectativa de aceder instantaneamente à informação. milénio será um passo vital para os alcançar.



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Report highlightsAs principais conclusões deste relatório confirmam muitas das características da geração do novo milénio identificadas no relatório anterior. Embora, em alguns aspetos, as atitudes e expectativas da mesma se tenham modificado como resultado da recessão económica em muitas partes do mundo

Report highlights• Equilíbrio entre a vida pessoal/profissional e diversidade de

promessas não estão a ser mantidos – esta geração está à procura de um bom equilíbrio entre a vida pessoal/profissional e de uma forte diversidade de políticas de desenvolvimento mas sentem que os seus resultado da recessão económica em muitas partes do mundo.

• Loyalty-lite: A recessão tem tido um impacto significativo na lealdade que a geração do novo milénio tem para com o seus empregadores. Em 2008, 75% esperava ter entre dois a cinco empregadores ao longo da sua vida, mas neste questionário a proporção desceu para 54%. Mais de um quarto espera agora ter

i i i

diversidade de políticas de desenvolvimento, mas sentem que os seus empregadores têm falhado em fazer corresponder as suas expectativas. 28% diz que o balanço entre vida pessoal/profissional foi pior do que estava à espera antes de entrar no mercado de trabalho e mais de metade diz que apesar das empresas falarem de diversidade, não sentiram que as oportunidades fossem iguais para todos.

seis ou mais empregos, comparativamente com apenas 10% em 2008.

• Tempo de Compromisso: os tempos difíceis têm forçado muitos jovens a estabelecer compromissos quando encontram um emprego – 72% sente que fez uma espécie de trade-off para entrar no mercado de trabalho. A rotatividade voluntária é quase certo que aumente à medida que as condições económicas

• A geração tecnológica evita perder tempo? Com a tecnologia a dominar todos os aspetos da vida da geração do milénio, não é surpreendente que 41% diga que prefere comunicar eletronicamente no trabalho do que cara a cara ou mesmo por telefone. Durante a sua rotina, os jovens da geração milénio fazem uso da sua própria tecnologia no voluntária é quase certo que aumente à medida que as condições económicas

melhorem. 38% dos colaboradores do novo milénio que estão atualmente a trabalhar disseram que estavam a procurar ativamente um novo cargo e 43% disseram que estavam abertos a novas ofertas. Apenas 18% espera ficar com o seu emprego atual a longo prazo.

l i ilíb i id fi i l l ã

os jovens da geração milénio fazem uso da sua própria tecnologia no trabalho e três quartos acredita que o acesso à tecnologia faz deles mais efetivos no trabalho. No entanto, a tecnologia é por vezes um catalisador para o conflito inter-geracional no local de trabalho e muitos jovens sentem-se retidos pela rigidez e desatualização dos estilos de trabalho.

á id ã ã i é i i i id d • Desenvolvimento e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal são mais importantes que as recompensas financeiras: esta geração está comprometida com a sua aprendizagem e desenvolvimento pessoal, permanecendo esta como a sua primeira escolha de benefício nos seus empregadores. Em segundo lugar, querem um horário de trabalho flexível. Os bónus financeiros aparecem num surpreendente terceiro lugar.

• Rápida Progressão: A progressão na carreira é a primeira prioridade para os membros da geração do novo milénio que esperam subir rapidamente na organização. 52% diz que isso é a maior atração num empregador, aparecendo antes dos salários competitivos que se encontram em segundo lugar (44%).

bónus financeiros aparecem num surpreendente terceiro lugar.

“Eu acredito que as gerações mais jovens irão mudar de carreira pelo menos uma vez e tentar

i d d dif d E i i á

• A força da marca do empregador e a baixa importância da responsabilidade corporativa: Os jovens são atraídos pela marca que o empregador tem perante os consumidores. Em 2008, 88% estavam à procura de empregadores com valores de responsabilidade corporativa e social que iam de acordo aos seus próprios, e 86% iria considerar deixar

d j l ã i d uma variedade diferente de cargos. Existirá pouco compromisso de longo prazo com as organizações.”

um empregador cujos valores não estavam a ir ao encontro das suas expectativas. Há três anos pouco mais de metade estavam atraídos por empregadores devido à sua posição de CSR e apenas 56% iria considerar deixar um empregador que não tinha os valores que esperavam. Os jovens estão também desligados de alguns sectores – 30% dos inquiridos suíços dizem hoje que não trabalhariam na banca ou em mercados de capitais.

Female graduate employee, Japandizem hoje que não trabalhariam na banca ou em mercados de capitais.



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• Desejo de viajar: os jovens têm um forte apetite em trabalhar fora, sendo que 71% esperam e querem ter uma experiência no exterior durante a sua carreira. Isto são grandes notícias para muitos empregadores que estão à procura de crescimento global No entanto as más notícias é que lugares de destino como crescimento global. No entanto, as más notícias é que lugares de destino como EUA, Reino Unido ou Austrália estão no topo da lista de desejos dos jovens, sendo que apenas 11% está disponível para trabalhar na Índia e 2% na China Continental. Apesar disso, mais de metade diz que estaria disposto a trabalhar em países pouco desenvolvidos para progredir na sua carreira.

õ õ j di f á i b lh• Tensões entre gerações: os jovens dizem que estão confortáveis a trabalhar com gerações seniores, sendo que os mentores são valorizados em particular. Mas existem sinais de tensão, com 38% a dizerem que os gestores mais seniores não se relacionam com a geração mais jovem, e 34% a dizerem que a sua condição pessoal está a ser intimidada pelas gerações mais seniores. E mais de metade sentiu que os seus gestores nem sempre compreendem a forma com usam a tecnologia no seus gestores nem sempre compreendem a forma com usam a tecnologia no trabalho.

“A minha carreira vai ser uma escolha, não escolhida desesperadamente. Irá palinhar o que sou com o que faço.”

Male graduate employee, USA



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Modern millennialsModern millennialsO cenário empresarial tem-se alterado drasticamente nos últimos três anos desde que realizámos o nosso último questionário à geração do novo milénio. Enquanto reconhecem a necessidade de assegurar o talento que irá levar à recuperação, muitas empresas em economias desenvolvidas têm cortado no número de pessoas e reduzido empresas em economias desenvolvidas têm cortado no número de pessoas e reduzido a entrada de licenciados. Ao mesmo tempo emergem economias, particularmente nos países da Ásia e nos BRICs, que têm produzido números cada vez maiores de jovens talentos.

Muitas gerações do novo milénio olham para o futuro com mais incerteza do que em é d l h id id2008, e é surpreendente que alguns se tenham sentido comprometidos perante o

local onde trabalham e as suas expectativas relativamente à vida profissional. Os atributos fundamentais destas gerações são hoje mais aparentes – e em alguns casos mais pronunciados do que antes – e reforçam a visão de que a criação de uma estratégia de talento mais abrangente é necessária por formar, atrair e reter o melhor desse talento. desse talento.

“O local e a força de trabalho estão a mudar drasticamente à medida que olhamos para o futuro. O conceito de trabalho irá ficar mais flexível. As competências necessárias na força de t b lh i ã d IQ it i d trabalho irão ser poucas de IQ e muito mais de EQ porque se pensarmos sobre isso, muito do conhecimento de IQ irá ficar disponível nas nossas mãos através do computador e das nossas mãos através do computador e das tecnologias que temos à nossa disposição.”Deborah Henretta,Group President, Asia & Global Specialty Channel, Procter & Gamble



“Penso que a nossa geração irá continuar a conduzir o negócio para dimensões mais

Leais enquanto lhes convém?No nosso relatório de 2008 argumentámos que os jovens eram leais aos seu empregador, mas apenas enquanto lhes convinha. Os resultados do questionário deste ano sugerem que os três anos passados têm tido impacto na duração de tempo que pensam que irão ficar no seu trabalho atual. Em 2008, 75% daqueles

globais e iremos usar diferentes formas de tecnologia para comunicar com o exterior.”Female graduate, USA

que foram questionados disseram que pensavam ter dois a três empregadores durante a sua vida profissional. Hoje, a proporção representa 54%, com um quarto dos inquiridos a esperar ter seis ou mais empregos.

Há obviamente uma grande diferença entre os jovens que pensam que irão ter múltiplos empregos e os que pensam o contrário Os empregadores que falham múltiplos empregos e os que pensam o contrário. Os empregadores que falham no investimento de estratégias para este grupo tendem a ter menos lealdade do que aqueles que investem o seu tempo no desenvolvimento deste último grupo.

Quantos empregadores espera ter ao longo da sua carreira?

60% 54%

50%

40%

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4% 3% 0%0%

1 2-5 6-9 10+ Nenhum – espero trabalhar por conta própria

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Base: Todos os licenciados

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Modern millennialsO equilíbrio entre a vida pessoal/profissional mantém-se como importanteO equilíbrio entre a vida pessoal/profissional tem sido sempre uma prioridade Modern millennials

A geração do novo milénio tem visto que a lealdade corporativa não traz necessariamente recompensas ou até mesmo segurança a longo prazo no ambiente económico atual. É claro que muitos jovens estão com os olhos postos em novas oportunidades mesmo que não estejam ativamente à procura de um novo emprego

q p /p p ppara a geração do novo milénio e os resultados deste ano reforçam essa visão, com 95% dos inquiridos a dizer que este equilíbrio é importante e 70% a dizer que é muito importante. A geração do novo milénio do Japão foi a menos preocupada com este ponto, mas ainda assim 85% diz que o equilíbrio entre vida pessoal/profissional é importante para si.

oportunidades mesmo que não estejam ativamente à procura de um novo emprego. 38% dos inquiridos que estão a trabalhar atualmente dizem estar à procura de novas oportunidades e mais de 43% diz que não está ativamente à procura, mas que está abertos a ofertas.

As más notícias para os empregadores é que apenas 18% dos que foram questionados l i fi l l d i ( )

Para alguns, porém, a sua experiência de trabalho não tem ido de encontro às expectativas. 30% dos jovens empregados diz que o balanço entre vida pessoal e profissional tem sido melhor do que aquilo que esperavam, mas para 28% aconteceu o reverso. As expectativas dos novos colaboradores são definidas pelas suas experiências durante o processo de recrutamento, e pela sua visão do tipo

planeiam ficar no seu cargo atual a longo prazo, sendo que apenas um em cinco (21%) diz que gostaria de ficar na mesma área e progredir com um empregador (licenciados na América Central e do Sul foram mais propícios a ter esta visão). É possível que em parte isto seja porque, tal como vamos verificar mais tarde, alguns têm sentido desafios em encontrar o seu primeiro trabalho e estão a planear mover-se assim que possam.

p p , p pde empregador. Os resultados sugerem que as empresas precisam de estar certas que não estão a criar expectativas irrealistas que podem levar à insatisfação dos colaboradores.

Os colaboradores em muitas indústrias podem ser remunerados pelos resultados em vez de pelo número de horas de trabalho sendo lhes permitido decidir possam.

Se não forem trabalhar para os seus concorrentes, muitos elementos desta geração criarão o seu próprio negócio. As tecnologias digitais oferecem à geração do novo milénio uma oportunidade sem precedentes para o desenvolvimento da sua criatividade e empreendorismo. Neste momento 35% dos empregados americanos d ã di d ó i ó i d lá i

em vez de pelo número de horas de trabalho, sendo-lhes permitido decidir quando e onde querem fazer o seu trabalho. Longas horas de trabalho são muitas vezes encorajadas e recompensadas sem qualquer medição da produtividade envolvida. Esperamos que novos modelos sejam desenvolvidos durante a próxima década.

desta geração diz ter começado o seu próprio negócio com parte do seu salário (Iconoculture 2011).

Os empregadores precisam de trabalhar mais para a compreensão desta geração e apelar às suas necessidades para atrair e reter talento. No entanto, precisam de aceitar que a taxa de rotatividade da geração do milénio será inevitável, sendo que a

Como tem sido vivido o balanço entre a sua vida profissional/pessoal de acordo com as suas expectativas antes de começar a trabalhar?

21%

7% 10%

20%

Melhor do que o esperado

Um pouco melhor do que estava à espera

Como estava à espera

Um pouco pior do que estava à espera

Muito pior do que estava à espera

aceitar que a taxa de rotatividade da geração do milénio será inevitável, sendo que a solução passa por construir um planeamento dos seus recursos humanos em torno deste facto.

“H j di t fl í i ã

4%

Não tinha qualquer expectativa anterior

39%

“Hoje em dia temos que ser flexíveis e não podemos esperar trabalhar para o mesmo empregador por muitos anos.”F l d l G

Base: Todos os licenciadosFemale graduate employee, Germany




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Ligada pela tecnologiaA geração do novo milénio é digital e isto tem tido um efeito inevitável na forma como comunicam; 41% daqueles que foram questionados disseram que preferiam comunicar eletronicamente do que cara à cara ou por telefone

Uma estratégia efetiva e tecnologias para comprometer e reter estes trabalhadores serão críticas para as empresas. Os jovens esperam um ecossistema tecnológico no seu local de trabalho que inclua o networking social, mensagens instantâneas video-on-demand blogs e wikis Estas ferramentas comunicar eletronicamente do que cara à cara ou por telefone.

É surpreendente que os jovens tenham expectativas específicas sobre como a tecnologia é usada no local de trabalho. Os jovens esperam tecnologias que fortaleçam as suas vidas pessoais pela forma como conduzem a comunicação e inovação no local de trabalho. 59% dizem que a análise do estado de arte da tecnologia foi importante

l d id l l d b lh h bi l

mensagens instantâneas, video on demand, blogs e wikis. Estas ferramentas sociais irão permitir a esta geração conectar-se instantaneamente, comprometer-se e colaborar com gerações e gestores em meios que são naturais para si, levando a uma melhor produtividade em torno da empresa.

Será o futuro brilhante?i fi i l b l ó i f ipara eles quando consideravam um local de trabalho, mas habitualmente usam a

tecnologia do empregador ao lado da sua própria. Mais de metade daqueles que foram questionados fazem uso rotineiro da sua própria tecnologia no trabalho, e 78% diz que o acesso à tecnologia faz com que sejam mais efetivos no trabalho.

Em resposta a isto, alguns empregadores estão já a adaptar a sua política de IT para

A crise financeira global e a recessão económica tem feito pouco para atenuar o otimismo da geração do novo milénio. A maioria (67%) espera estar melhor do que a geração dos seus pais e 32% espera estar consideravelmente melhor. De uma forma geral, os jovens na Europa Ocidental são pouco otimistas, com 54% a acreditar que estará melhor do que a geração dos seus pais e 26% a acreditar que estará pior. A geração do novo milénio norte americana está entre a mais Em resposta a isto, alguns empregadores estão já a adaptar a sua política de IT para

atrair diretamente mais jovens, por exemplo, oferecendo a escolha de samrtphones, à medida que o colaborador beneficia e estimula ativamente o negócio – focado no uso de redes sociais no trabalho.

Esta relação com a tecnologia pode ser um catalisador para o conflito entre gerações e i é bé d d l l d b lh i d d i d i d l

estará pior. A geração do novo milénio norte americana está entre a mais otimista, com apenas 13% a pensar que estará pior que os seus pais e 68% à espera de estar melhor.

Embora os membros desta geração esperem estar melhor, muitos não têm pensado sobre a sua reforma. Os jovens na América do Norte são os que estão

lh d % di ê já d b i ã isto é também verdade no local de trabalho. Mais de dois em cada cinco daqueles que foram questionados disseram que sentiram que o uso da tecnologia não foi sempre compreendido, e alguns sentiram-se incomodados pelo estilo desatualizado e pela rigidez de trabalho. Os jovens em África foram os mais propícios a sentirem-se desta forma (75% versus 65% a nível mundial).

melhor preparados, com 59% a dizer que têm já pensado sobre como irão pagar a sua reforma. Os jovens Turcos (22%) e Russos (19%) são os mais propícios a dizer que terão de continuar a trabalhar após a idade da reforma, mas apenas 5% da geração do novo milénio na Europa ocidental acredita no mesmo.

“Tudo é muito mais dinâmico e rápido atualmente. Se se perde contacto com a pinformação por um segundo, fica-se para trás.”Male self-employed graduate, Brazil



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Attracting millennialsgA característica fundamental para atrair os jovens é ter uma estratégia diferente para o acesso ao recrutamento e retenção dos colaboradores. Os jovens da geração do novo milénio estão à procura de mais do que “apenas um trabalho” ou uma progressão constante na organização Eles querem fazer algo que lhes faça sentir que vale a pena

Quais dos seguintes factos acredita que fazem da organização um empregador atrativo?

52% 44%

constante na organização. Eles querem fazer algo que lhes faça sentir que vale a pena, querem ter em conta os valores da empresa quando considerarem um trabalho e estão motivados por muito mais do que apenas os salários.

O dinheiro não é tudoOs jovens são atraídos por empregadores que oferecem mais do que apenas um

lá i di di h i é i d i i id

0% 20% 40% 60%

Oportunidades de progressão na carreira

Salários competitivos/outros incentivos financeiros

20%

21%

31%

35%

44% salário. Isto não quer dizer que o dinheiro não é importante – 44% dos inquiridos disseram que salários competitivos fazem um empregador tornar-se mais atrativo, a segunda percentagem mais alta para qualquer fator dado. O maior atrativo para os jovens, no entanto, é a oportunidade de progressão – 52% diz que sente que isto torna um empregador muito mais atrativo, reforçando a ambição e o otimismo desta geração.

Salários competitivos/outros incentivos financeiros

Formação excelente/Desenvolvimento de programas

Bom conjunto de benefícios

Regime de trabalho flexível

Oportunidades internacionais

15%

15%

15%

10%

8%

geração. Boa reputação e práticas a nível ético

Valores corporativos que estão de acordo com os seus

Reputação de ser um empregador com pessoas boas e brilhantes

A marca do empregador

Diversidades/Registo de iguais oportunidades

1%

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g g p

O sector em que a empresa opera

Outros

“A capacidade de atrair, reter e gerir o talento executivo não depende do pacote de compensação, mas sim da capacidade para criar um sentido de pertença a uma organização que oferece uma relação de longo prazo e uma oportunidade de desenvolvimento profissional que tenha uma clara relação de longo prazo e uma oportunidade de desenvolvimento profissional, que tenha uma clara conceção de si própria, do que quer ser, e de como o alcançar.”Armando Garza Sada,Chairman of the Board of Directors, Alfa SAB de CV, Mexico



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Dito isto, aparentemente a geração do novo milénio está preparada para ser mais prática na aceitação de uma oferta de trabalho. Dado os cortes no recrutamento em muitos países ao longo dos últimos três anos, é surpreendente que continuem a ter uma abordagem mais realista na procura de emprego e em relação às suas expectativa

“Se estou a trabalhar em l

uma abordagem mais realista na procura de emprego e em relação às suas expectativa globais de carreira. Problemas práticos, tais como a localização e o salário inicial, estão entre os fatores que os jovens dizem ter considerado quando aceitaram o seu trabalho atual, mas apesar das dificuldades pelas quais estão a passar no mundo do trabalho, a reputação corporativa permanece muito importante para a geração do novo milénio .

50% 45%

algo que gosto e se estou apaixonado por isso, então estarei motivado.”

Quais dos seguintes fatores mais influenciaram a sua decisão em aceitar o cargo atual?

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15%

65% 36%

24%

16%

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21% 20% 20% 20% 19%

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10% 5% 0%

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Base: Aqueles que estão empregados/Prevêem começar a trabalhar para um empregador brevemente

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Attracting millennials

35%

Attracting millennialsUm tempo de compromissoInevitavelmente, muitos jovens disseram que se sentiram comprometidos para obter trabalho durante a recessão económica. 32% diz ter aceite um salário mais

Sentiu-se comprometido com alguma das seguintes situações quando aceitou o seu cargo atual?

30%

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17% 17%14% 14% 14%

6%

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obter trabalho durante a recessão económica. 32% diz ter aceite um salário mais baixo do que aquilo que era esperado, 17% diz estar a receber menos benefícios do que esperava e 17% afirma estar a trabalhar fora das localizações ideais. De um modo geral, 72% dos jovens inquiridos dizem que se sentiram de alguma forma comprometidos na procura de emprego.

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15% 14%

0%

5% 6% Muitos dizem estar preparados para aceitar algumas destas condições dado o

estado atual do mercado de trabalho para os recém-licenciados, sendo que 58% considera estar disposto a fazer mais sacrifícios em prol de uma oportunidade de emprego. Os recém-licenciados nos EUA, Reino Unido, República da Irlanda e Hong Kong são os mais dispostos a tais sacrifícios, sendo os do Japão, Turquia, África do Sul e Bélgica os menos dispostos. qu

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África do Sul e Bélgica os menos dispostos.

O risco para os empregadores é que à medida que as condições económicas melhoram, os compromissos que muitos jovens foram forçados a fazer acabam por desaparecer, pois aumentam as oportunidades noutros lugares e muitos desejam movimentar-se para outros locais que oferecem melhor condições. A i é á i d h ã l i m

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Assim, é necessário que os empregadores tenham em atenção o envolvimento e o compromisso dos seus colaboradores relativamente à organização, monitorizando a sua performance e garantindo as condições necessárias para a sua motivação.

Base: Aqueles que estão empregados/ prevêem começar, a trabalhar para um empregador brevemente

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“O que me motiva é um bom ambiente de trabalho e bons colegas. Se o nosso trabalho é a nossa d ã d d lh ”

Female graduate employee, Austrália

segunda casa, então todos queremos dar o nosso melhor.”



Slide 12

Abril 2012

Face ao estado atual do mercado de trabalho para os recém-licenciados esperava ter que fazer mais ou menos sacrifícios na

Total

Reino Unido

-licenciados, esperava ter que fazer mais ou menos sacrifícios na escolha do seu local de trabalho?

Reino Unido

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Hong Kong

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Austrália

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ItáliaItália

França

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Portugal

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Bél i

Mais sacrifícios

Igual sacrifício

Menos sacrifíciosBélgica Menos sacrifícios

Base: Aqueles que estão empregados/que prevêem começar a trabalhar para um empregador brevemente

Slide 13

Abril 2012

Attracting millennialsUma questão de recompensaA aprendizagem e a progressão ao longo do seu percurso profissional são os principais desejos dos jovens da nova geração. Quando questionados sobre quais os benefícios que iriam valorizar mais num empregador os inquiridos nomearam a formação o

Quais os três benefícios que mais valoriza num empregador? - % classificação do 1º lugar.

Attracting millennials

25% 22%

19% 20%

que iriam valorizar mais num empregador, os inquiridos nomearam a formação, o desenvolvimento e oportunidades de trabalho flexíveis, considerando estas mais relevantes que as questões financeiras.

No nosso recente inquérito global aos CEOs, verificámos que 65% dos líderes de negócio estavam focados nas recompensas não financeiras quando consideravam a

14%

8% 6%

4%

15%

10%

5%

0%

estratégia de recompensa para o futuro e olhavam para os meios para melhorar o compromisso e retenção dos colaboradores. As respostas da geração do novo milénio sugerem que os CEOs estão no caminho certo. Os jovens desta geração apoiam amplamente a perspetiva de novos benefícios, com quase três quartos (73%) a afirmarem que são os diferentes benefícios não financeiros que mais os atraem para um empregador

6% 5%

4% 3% 3%

2% 2% 2% 1% 0% um empregador.

É importante relembrar, no entanto, que geralmente os jovens desta nova geração apenas se focam nos benefícios uma vez certos de que os requisitos básicos no pagamento e nas condições de trabalho são satisfeitos. Por isso, embora o salário possa não parecer a sua principal consideração (e apenas 4% diz preferir ter altos e

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salários e nenhum benefício), isso não significa que não seja também um fator que considerem relevante.

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“Eu quero sentir-me valorizado, quero que me sejam dadas tarefas que permitam alargar ao máximo as minhas capacidades, ao mesmo t d l i h Base: Todos os licenciados

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tempo que desenvolvem as minhas competências.”Male graduate, UK, newly employed




Slide 14

Abril 2012

A reputação importa Vale a pena acrescentar no entanto que enquanto os valores corporativos A reputação importaOs empregadores que apelam mais a esta geração são aqueles que respondem com sucesso à questão: “Porque é que os jovens querem trabalhar aqui?”. Esta nova geração quer que o seu trabalho tenha um propósito, querem sentir orgulho por trabalhar para aquele empregador. As marcas que apelam aos jovens enquanto consumidores, incluindo aquelas que se destacam pelo seu registo

Vale a pena acrescentar, no entanto, que enquanto os valores corporativos influenciam a escolha deste jovens, outros factores poderão ser igualmente ou mais importantes. Em particular, os valores corporativos são mais importantes à medida que outras necessidades mais básicas, como o pagamento adequado e condições de trabalho, são satisfeitas.

i l l d j i b lh d id

16% 14% 14%

12%

ambiental e social, são as mesmas que lhes chamam à atenção enquanto empregadores.

Esta tendência tinha sido já refletida em relatórios de questionários realizados anteriormente. Em 2008, por exemplo, 88% daqueles que foram inquiridos disseram que estavam à procura de um empregador com valores que refletissem

Existe algum sector no qual não desejaria trabalhar somente devido à sua imagem? (Apenas são mostrados os sectores de topo)

12% 12% 11% 11%

8% 10%

8%

6%

4%

2%

disseram que estavam à procura de um empregador com valores que refletissem os seus próprios, sendo que 86% considera deixar um empregador se perceberem que a empresa está a falhar nos valores de responsabilidade corporativa e social.

Mas enquanto os valores corporativos se mantêm importantes para os jovens, há

11% 11% 10% 9%

7% 7% 7% 6% 6% 6% 6%

0% sinais de que alguns estão dispostos a comprometer os seus princípios à medida que as dificuldades e as condições económicas aumentam. Apenas 59% dos participantes deste questionário disseram que tinham ou iriam procurar um empregador cujos valores corporativos correspondessem aos seus próprios e 56% disse que consideraria deixar um empregador caso os seus valores não correspondessem às suas expectativas Apenas o tempo dirá se esta tendência

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correspondessem às suas expectativas. Apenas o tempo dirá se esta tendência continuará a baixar ou, como prevemos, se se modificará à medida que as condições económicas melhorem.

O questionário sugere que algumas empresas e sectores irão ter de trabalhar no futuro para comunicar os aspectos positivos da marca do empregador. Mais de

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Base: Todos os licenciados metade dos jovens questionados (58%) dizem evitar trabalhar em determinados sectores que consideram ter uma imagem negativa – o sector do petróleo e gás foi visto como o menos atraente em termos globais, com 14% dos inquiridos a dizer que não pretendem trabalhar no mesmo devido à sua imagem. Na Irlanda, 30% dos jovens dizem querer evitar trabalhar em serviços financeiros e 26% dos inquiridos chineses evita a área de seguros Quase metade dos inquiridos que

“O que me motiva? O reconhecimento do meu trabalho árduo e a disponibilidade para inquiridos chineses evita a área de seguros. Quase metade dos inquiridos que

estão em África (49%) diz que não deseja trabalhar no sector do Governo & Serviços Públicos.

F l d UK

trabalho árduo e a disponibilidade para realmente ver a diferença entre o meu trabalho e o dos outros.”Female graduate, age 23, UK



Slide 15

Abril 2012

Developing millennialsDeveloping millennialsOs colaboradores jovens são caracterizados pelo seu otimismo e energia e o questionário mostra claramente que acreditam que conseguem alcançar qualquer coisa tendo o foco certo e acesso à aprendizagem. Muitos são intensivamente ambiciosos e estão à procura de rápida progressão de carreira – 56% daqueles que

Os jovens têm necessidades e expectativas específicas quando se trata de aprendizagem e desenvolvimento de carreira. Muitos inquiridos responderam bem à monitorização por colaboradores mais seniores – num mundo ideal,

t i d h f h q t ambiciosos e estão à procura de rápida progressão de carreira 56% daqueles que foram questionados disseram que sentiam que conseguiam chegar ao topo no seu empregado atual. Mas com muitos a direcionarem-se para o topo, é inevitável que muitos jovens irão sentir-se eventualmente desapontados e os empregadores deverão ser cuidadosos a gerir as expectativas, e identificar e recompensar o talento jovem que estão interessados em manter e em desenvolver.

gostariam de ver o seu chefe como um coach que os suporta no seu desenvolvimento pessoal – mas geralmente também preferem aprender fazendo por si, em vez de lhes ser dito o que têm que fazer.

Uma das fortes características da geração do novo milénio é que esperam feedback detalhado e regular e elogios pelo seu trabalho bem feito – 51%

Um em cada cinco jovens que está atualmente empregado diz que já se sentiu desmotivado com as oportunidades de progressão na sua organização, sendo os recém-licenciados japoneses, suíços, franceses e brasileiros os mais propícios a estarem insatisfeitos.

g g p 5daqueles que foram inquiridos disseram que o feedback devia ser dado muito frequentemente ou continuamente no seu trabalho e apenas 1% considera irrelevante obter feedback. As empresas que estão a gerir com maior sucesso a geração do novo milénio são aquelas que percebem a importância de definir segmentos claros e que providenciam um feedback estruturado.

40% 37%

Quão satisfeito está com as oportunidades de progressão de carreira no seu cargo atual?

30%

20%

27%

14% “À medida que olhamos para o crescimento 10%

0%

13% 14%

9%

q pglobal, reconhecemos que iremos precisar de uma força de trabalho diversa, incluindo mulheres e diferentes líderes geográficos.”

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Stephen A RoellChairman and CEO, Johnson Controls Inc, US

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p Base: Empregados licenciados



Slide 16

Abril 2012

“Os empregadores são mais tendenciosos para o sexo masculino quando promovem

The gender gapEnquanto que os jovens valorizam a para o sexo masculino quando promovem

internamente” (aqueles que concordam)

Sente que será capaz de chegar aos níveis Total

Enquanto que os jovens valorizam a diversidade e tendem a procurar empregadores com fortes registos de igualdade e diversidade, na prática as suas expectativas não são sempre satisfeitas. 55% dos inquiridos concordaram com a expressão: “as organizações falam sobre q p g

seniores mais elevados no seu emprego actual?

Total

Espanha

Alemanha

Rússia

Itália

diversidade mas eu não sinto que as oportunidades sejam realmente iguais para todos”.

Em particular, a perceção do preconceito de género no local de trabalho mantém se como Itália

Japão

Índia

género no local de trabalho mantém-se como preocupação entre a geração feminina do novo milénio. De um modo geral, os jovens masculinos têm mais possibilidades do que as mulheres em acreditar que os seus empregadores os tratam de forma igual – 46%

Total Feminino Masculino

Sim Não Não sabe

Índia

Holanda

França

China

IBrasil

dos inquiridos masculinos, por exemplo, sentiu que os seus empregadores promoveram de igual forma os seus colaboradores, comparado com 36% das mulheres. 29% dos jovens do sexo feminino dizem sentir que os empregadores eram mais tendenciosos para os Total Feminino MasculinoIBrasil

Base: Empregados licenciados

empregadores eram mais tendenciosos para os homens quando promovem internamente, comparado com 16% dos homens. Os empregadores espanhóis foram considerados como os mais inclinados para o sexo masculino, sendo no Brasil que existe maior igualdade

“Eu quero sentir-me valorizada, e que me sejam dadas tarefas que me possibilitem crescer e desenvolver ao máximo as minhas

entre ambos os sexos.

É claro que dentro desta geração, os homens são mais propícios do que as mulheres em acreditar que podem ter sucesso. 56% daqueles que foram questionados disseram que estavam

q pcapacidades.”Female graduate, South Africa

que foram questionados disseram que estavam otimistas em como conseguiam alcançar o nível mais sénior na sua empresa atual, mas quando divididos em termos de género, 61% dos homens acreditava que conseguia alcançar o topo, comparativamente a 51% das mulheres.



Slide 17

Abril 2012

A questão de como estruturar a formação e o desenvolvimento para os jovens é importante. A facilidade destes em lidar com a tecnologia significa que respondem bem a um conjunto de estilos de aprendizagem e métodos de entrega Developing millennials

Continuar a aprenderOs jovens esperam continuar a sua aprendizagem à medida que entram para o mercado de trabalho e gastam uma parte do seu tempo a ganhar novos conhecimentos e absorver nova informação 35% diz sentir-se atraído por empregadores que

p j p g gdigital, que podem incluir módulos de aprendizagem online, webinars ou game-play interativos. Estes são inatamente colaboradores habituados a aprender em equipas e a fazer por si. Por um lado, uma palestra é menos provável que mantenha a sua atenção. O melhor programa de formação irá misturar instrução em aula, estudo individual direccionado, coaching e aprendizagem em grupo. Mas apesar da preferência pela independência a geração do novo milénio quer

Developing millennials

e absorver nova informação. 35% diz sentir se atraído por empregadores que oferecem uma excelente formação e programas de desenvolvimento e vêem isso como o benefício que querem ter por parte de um empregador.

A oportunidade mais valorizada é a possibilidade de trabalhar com mentores e coaches sólidos. Os jovens apreciam a oportunidade de se comprometerem, i i d i é i d h

Mas apesar da preferência pela independência, a geração do novo milénio quer uma estrutura e objetivos que definam claramente o que deve ser alcançado.

Devido a todo o seu conhecimento em tecnologia e à sua vontade de colaborar, alguns líderes de RH têm percebido que estes jovens por vezes requerem formação em comportamento e cultura fundamental no local de trabalho – por

interagirem e aprenderem com a gestão mais sénior. Programas de acompanhamento de colaboradores por gestores mais seniores podem ser particularmente efetivos e também podem ajudar a aliviar tensões entre gerações.

Quais das seguintes oportunidades de formação/desenvolvimento

ç p pexemplo, estão habituados a respostas imediatas quando conversam com os amigos através de mensagens instantâneas e por isso não entendem que os colaboradores mais seniores nem sempre tratam as mensagens instantâneas com a mesma urgência e importância.

Carreiras globaisiria valorizar mais num empregador? Carreiras globaisNum mundo cada vez mais globalizado, a experiência internacional é vista como um elemento vital para uma carreira de sucesso. Os jovens têm um forte apetite por trabalhar no estrangeiro, sendo que 71% está interessado em fazer um estágio fora durante a sua carreira. Muitos empregadores estão já a reconhecer e tomar medidas ativas para fazer face a essa necessidade. Uma das empresas com p pas quais a PwC tem estado a trabalhar, tem adotado especificamente a sua estratégia à missão internacional proporcionando experiências antecipadamente (antes dos colaboradores terem família) e por curtos períodos de tempo.

“Eu espero viajar e a minha carreira será mais baseada em aproveitar a experiência d h di h i ”

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E-Learning

do que em ganhar dinheiro.”Female graduate employee, Republic of Irland

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Slide 18

Abril 2012

Gostaria de trabalhar fora do meu país ao longo da minha carreira profissional.

Em que país gostaria mais de trabalhar? (Top 20)

Total

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Austrália e Ilhas do Pacífico

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Base: Todos aqueles que gostariam de trabalhar fora do seu pais

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Eu estaria disposto a trabalhar num país pouco desenvolvido por

Base: Inquiridos por localização corrente

forma a ganhar mais experiência

Total

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A questão de onde gostariam de trabalhar, no entanto, é mais complexa. As economias desenvolvidas são os destinos mais populares, com os EUA (58%), Reino Unido (48%) e Austrália (39%) no topo da lista dos destinos desejados. 53% está

Portugal

Hong Kong

Brasil

Canadá

Republica da Irlandadisposto a trabalhar num país pouco desenvolvido para promover a sua carreira, mas apenas 11% considera trabalhar na Índia. E enquanto 22% diz que trabalharia em Hong Kong, apenas 2% está disposto a trabalhar na China Continental – a mesma proporção que está disposta a trabalhar no Irão.

Republica da Irlanda

França

Bélgica

Rússia

Japão

Turquia

Base: Inquiridos por localização corrente



Slide 19

Abril 2012

Managing millennials

No século XXI, muitas das empresas agarraram-se ao modelo rígido de tempo e local de trabalho fixos que estava adequado à idade industrial. No entanto, é evidente que os colaboradores são mais produtivos se tiverem uma grande autonomia sobre onde, quando e como trabalham.

Os jovens querem estar disponíveis para trabalhar de uma forma que seja adequada às suas expectativas para que assim possam dar o seu melhor. O uso intensivo da tecnologia tem permitido aos colaboradores trabalhar fora do escritório sendo esta a nova forma de trabalho preferida por muitos escritório, sendo esta a nova forma de trabalho preferida por muitos colaboradores. Os jovens sentem-se constrangidos pelas práticas tradicionais de trabalho, que consideram estar obsoletas. 65% diz sentir que as hierarquias rígidas e estilos de gestão estão a falhar na gestão dos novos talentos e 46% considera que o seus managers nem sempre percebem a forma como usam a tecnologia no seu trabalho.

Os colaboradores podem, cada vez mais, ser recompensados por resultados em vez de pelo número de horas ou local onde trabalham. Os escritórios tornam-se cada vez mais espaços de reunião em vez de locais fixos para os dias de trabalho.

“Eu penso que conseguimos produzir mais, trabalhando num período mais curto de ptempo [do que as gerações anteriores].”

Female graduate employee, Italy

Slide 20

Abril 2012

Managing millennialsO ambiente ideal para a geração do novo milénio tem de ser digital, mas também precisa de ser confortável e criativo. Os jovens esperam trabalhar arduamente, mas não estão dispostos à rigidez de horários e locais fixos de trabalho. Irão escolher as organizações que oferecem compromisso conforto e que estimulem uma atmosfera

Este tipo de ambiente de colaboradores focados pode parecer um pouco condescendente, mas é na verdade bom para a retenção – e para o negócio porque compromete os colaboradores a serem mais produtivos. Um estudo conduzido pelo Corporate Executive Board concluiu que os colaboradores mais


organizações que oferecem compromisso, conforto e que estimulem uma atmosfera que combina de forma criativa o trabalho com a vida pessoal.

conduzido pelo Corporate Executive Board concluiu que os colaboradores mais comprometidos com as organizações colocam mais 57% de esforço e estão 87% menos resignados do que os colaboradores que se consideram descomprometidos *.

Olhando para o futuro, pensa que irá trabalhar…? Olhando para o futuro, pensa que as suas horas de trabalho serão…

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*Corporate Executive Board, The Role of Employee Engagement in the Return to Growth., Blooberg Businssweek, Augusto 2010



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Slide 21

Abril 2012

Managing millennialsTensão entre geraçõesGerir as diferentes visões, por vezes conflituosas, e as necessidades de uma força de trabalho diversa e que cobre várias gerações – desde a geração do Baby Boom à geração X e Y – é um desafio para muitas organizações A tensão palpável entre os

A maioria dos jovens estão felizes a trabalhar ao lado das gerações mais seniores. 76% daqueles que foram questionados disseram gostar de trabalhar com gerações mais velhas e apenas 4% discordaram. 74% diz estar tão confortável a trabalhar com outras gerações como com a sua Mas reconhecem as tensões


geração X e Y é um desafio para muitas organizações. A tensão palpável entre os Baby Boomers altamente experientes que se estão agora a aproximar da reforma e os jovens ambiciosos, experientes em tecnologia e colaboradores que os irão substituir, tem sido um assunto de discussão intensa. Mas as tensões entre gerações podem por vezes ser explicadas por uma falta de compreensão inter-geracional.

l d d d i i d

trabalhar com outras gerações como com a sua. Mas reconhecem as tensões entre gerações; 38% sente que a gestão sénior não consegue facilmente relacionar-se com os colaboradores mais jovens e 34% sente que a sua conduta pessoal pode estar a intimidar as outras gerações. Os homens (38%) foram mais propícios a esta resposta do que as mulheres (31%).

i d á f i i á iAlguns comentadores sugerem que uma grande parte da antipatia vem das gerações mais velhas. Um manager contratado comentou o seguinte: “Esta geração tem um sentido de benefícios. Olham para altos salários iniciais, horários de trabalho flexíveis e para empresas que providenciem iPhones… querem um constante louvor e promoção quase no minuto em que se juntam a nós.” Não é incomum ouvir a descrição desta geração como “inteligentes mas com falta de motivação”, mas esta

Aproximar gerações deverá ser uma tarefa prioritária para os RH. Os empregadores enfrentam dois riscos primários com a força de trabalho multigeracional. O primeiro é a disponibilidade dos jovens se moverem rapidamente quando sentem que as suas necessidades já não estão a ser satisfeitas. É cada vez mais provável que os colaboradores trabalhem mais e se retirem mais tarde, bloqueando o caminho para muitos outros que querem descrição desta geração como inteligentes mas com falta de motivação , mas esta

ideia pode ser abreviada para “eles fazem coisas diferentes de mim”. Os empregadores precisam de ter cuidado com o preconceito inconsciente dos colaboradores mais seniores em relação aos jovens e concentrarem-se nos resultados por estes obtidos.

retirem mais tarde, bloqueando o caminho para muitos outros que querem crescer rapidamente na hierarquia corporativa. Se as suas ambições saírem frustradas, não hesitarão em procurar outro lugar por forma a fazê-las cumprir.

O segundo risco é que ao longo dos próximos anos, serão os jovens da nova geração que irão gerir as gerações mais seniores, pelo que alguns destes podem fi id l f G i f d b lh l i i l ficar ressentidos pelo facto. Gerir uma força de trabalho multigeracional requer uma forte liderança, reconhecimento de toda a organização de que as diferentes gerações precisam de diferentes estilos de gestão e de um sistema de gestão performance transparente que recompense claramente um bom desempenho.





Slide 22

Abril 2012

Num esforço para ajudar os gestores a colocarem-se no papel dos colaboradores mais jovens e para treinar os executivos seniores em IT e social media muitas empresas estão a juntar gestores de topo com colaboradores jovens em programas p j g p j p gde “mentoring reverso”. Os mentores do local de trabalho passaram a ser, assim, em maior número do que os orientados. Além do mais as competências a nível de social media tornam-se cada vez mais valiosas e podem assim ser partilhadas.

Outro benefício da organização é a rotatividade em torno dos colaboradores mais jovens que ganham uma visão valorizada no mundo da gestão através do acesso jovens, que ganham uma visão valorizada no mundo da gestão através do acesso ao topo. Estes programas também ajudam a transferir conhecimento corporativo para os jovens, que se torna cada vez mais importante à medida que os Baby Boomers se reformam em grande número.

A minha conduta pessoal pode intimidar outras gerações dentro do local de trabalho

“C ã Y h à

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Hong Kong

“Com a geração Y a chegar às empresas, as hierarquias têm que desaparecer. A geração Y espera trabalhar em comunidades de interesse mútuo e de paixão não em hierarquias

índia

Brasil

Turquia

mútuo e de paixão – não em hierarquias estruturadas. Consequentemente, as estratégias de gestão de pessoas terão que mudar por forma a que olhem mais para o

Reino Unido

Bélgica

Portugal mudar por forma a que olhem mais para o Facebook e menos para a estrutura da pirâmide que estamos a usar.”Vineet Nayar

Espanha

Roménia

Vineet NayarVice Chairmen and CEO, HCL Technologies, India



Slide 23

Abril 2012

What can employers do?What can employers do?Sabemos que a geração do novo milénio é totalmente diferente das gerações anteriores. O desafio demográfico significa que os empresários precisam de lidar diretamente com o problema. Isto é, precisam de assegurar que percebem a geração do novo milénio e que estão a agir para atrair e inspirar o melhor destado novo milénio e que estão a agir para atrair e inspirar o melhor desta.

Os líderes de negócio e os RH precisam de trabalhar juntos para:

• Perceber esta geração: é particularmente importante perceber e tratar as diferenças e as tensões geracionais. Usar medidas de avaliação comparativa para

f d b lh f bsegmentar a força de trabalho por forma a perceber o que a nova geração quer e como os seus desejos podem ser diferentes dos colaboradores mais seniores. Assegurar que os resultados do compromisso do colaborador com a empresa podem ser reduzidos pela idade do grupo e considerar uma análise de previsão para destacar os potenciais problemas de retenção. Olhar para os problemas futuros do pipeline de talento e ter a certeza que a sua estratégia de planeamento futuros do pipeline de talento e ter a certeza que a sua estratégia de planeamento de pessoas está preparada para aquilo que é a sua função.

• Conseguir o “contrato” certo: é importante para os empregadores explicarem o que é que estão a oferecer ao potencial colaborador, mas também o que é que querem em retorno. Pensar criativamente sobre as estratégias de

i ã d j É d l b i i recompensa e motivação dos jovens. É tempo de relembrar que a vasta maioria dos jovens são atraídos por outros benefícios que não apenas os benefícios financeiros. Há também uma lacuna significativa entre a perceção e a realidade quando se trata de promessas feitas pelos empregadores em relação ao equilíbrio entre a vida pessoal/profissional. Os empregadores têm que ter isto em conta se querem continuar a atrair jovens talentos. querem continuar a atrair jovens talentos.

• Ajudar a nova geração a crescer: os gestores precisam realmente de perceber os objetivos pessoais e profissionais destes jovens. Colocá-los em avaliações rotativas mais frequentemente para lhes dar um sentido de que estão a ir atrás de algo, ao mesmo tempo que ganham uma variedade de experiências. D fiá l i d f i i i lifi i O Desafiá-los a agir de forma criativa e a simplificar os processos existentes. Os jovens têm um forte desejo de trabalhar fora e isso é um recurso potencial para as organizações se focarem no crescimento global. As localizações menos desejáveis podem ser posicionadas como um marco importante no percurso profissional. Todas as oportunidades deverão ser tidas em conta para a mistura de equipas geracionais. geracionais.



What can employers do?• Feedback, feedback e mais feedback: Os jovens da geração do novo milénio

querem e valorizam o feedback frequente. Ao contrário do passado onde as pessoas recebiam revisões anuais, estes jovens querem saber como é que podem fazer mais e com que regularidade. Dar feedback honesto e em tempo real – e

• Permitir um avanço rápido: Historicamente, a progressão profissional foi construída sobre tempos de serviço e senioridade. No entanto, os jovens não pensam desta forma. Valorizam resultados sobre mandatos e por vezes ficam frustrados com a quantidade de tempo que levam a progredir na sua

What can employers do?

fazer mais e com que regularidade. Dar feedback honesto e em tempo real e realçar as contribuições e desenvolvimentos positivos nas competências chave.

• Libertá-los: Os jovens querem flexibilidade. Trabalham bem com instruções claras e concretas. Se se souber o que quer e quando é que quer que esteja feito, o que é que interessa onde e como completam a tarefa? Dar-lhes a liberdade para ter

h á i d b lh fl í l O é i l b lh i d

ficam frustrados com a quantidade de tempo que levam a progredir na sua carreira. Querem que a progressão de carreira seja mais rápida do que aquilo que as gerações mais velhas estão acostumadas. Para os empreendedores que mostram o potencial para alcançar as hierarquias rapidamente, porque não deixá-los alcançar essas mesmas hierarquias?

R i id d d j d ã d ilé i é i i á l um horário de trabalho flexível. O que é que importa se eles trabalham a partir de casa ou de um café se esse é o sítio onde são mais produtivos? Estabeleça os prazos e se eles os cumprirem, não se preocupe tanto sobre as suas tácticas e com o tempo de início e de fim.

• Encorajar a aprender: Esta geração quer ter tantas oportunidades de

• Rotatividade dos jovens da geração do novo milénio: é inevitável que a taxa de rotatividade em torno dos jovens talentos seja mais alta comparativamente às gerações anteriores, especialmente se tivermos em conta os sacrifícios a que estes jovens se têm sujeito quando ingressam no mercado de trabalho pela primeira vez. Esta elevada taxa de rotatividade deve ser tida em conta nos planos de RH.Encorajar a aprender: Esta geração quer ter tantas oportunidades de

formação quanto possível. Se a sua organização está mais focada no desenvolvimento de altos potenciais, ou pessoas mais seniores, então pode arriscar-se a perder talento futuro se falhar o compromisso dos jovens talentos no desenvolvimento de oportunidades. Construa e meça a eficácia dos programas de mentoring ao lado da aprendizagem e da educação. Considere a alocação de jovens t l t j t tã f d â bit h bit l d t b lh D i

ser tida em conta nos planos de RH.

talentosos a projectos que estão fora do seu âmbito habitual de trabalho. Deixe-os conectarem-se, colaborar e construir o seu próprio network.



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What can employers do?Gerir o seu talentoQualquer que seja o tamanho ou o tipo de negócio, acreditamos que existem 4 fundamentos para a gestão de talento:

Estes jovens fazem parte de uma geração talentosa e dinâmica e o melhor de si é difícil de encontrar e ainda mais difícil de manter. O melhor talento tem elevada procura e os empregadores que reconhecem as suas expectativas

t ã di í i f lh d t ã d t l t

What can employers do?

fundamentos para a gestão de talento:

1. Alinhar o seu plano de negócio com a sua estratégia de talento –garantir que todos os aspetos da sua estratégia de talento contribuem para o plano de negócio global e para a criação de valor. Mudar tudo o que não interessa. Reconhecer a importância que a geração do novo milénio tem nos

l f

estarão disponíveis para fazer a sua escolha desta geração de talento.

Este estudo sugere que há uma lacuna significativa entre o que os jovens querem e esperam dos seus empregadores, da sua carreira e da sua experiência no local de trabalho com aquilo que as gerações mais seniores querem. Mudanças superficiais para comprometer os colaboradores jovens,

seus planos futuros.2. Enfrentar o futuro – olhar para onde o negócio está e não para onde tem

estado. Continuar a questionar se a gestão do pipeline de talento irá dar-lhe o que precisa quando precisa. Considerar o papel dos jovens talentos para desempenhar as necessidades futuras. Será que tenho pessoas certas para combater estrategicamente a escassez de talento?

q ç p p p j ,tais como programas de social media, valores corporativos camuflados e diversidade simbólica não funcionarão.

Os jovens têm feito alguns compromissos durante a recessão mas as suas ambições e o sentido de valor próprio não foram diminuídos. Pelo contrário, esta geração irá transformar a maioria dos locais de trabalho e irá olhar para combater estrategicamente a escassez de talento?

3. Prestar atenção aos papéis pivot – Ter o talento certo em papéis que têm uma habilidade desproporcional para criar (ou destruir) valor de negócio. Está o seu plano de negócio pronto para começar a mover os jovens talentos para assumirem estes papéis vitais?

4. Foco nas análises de impacto financeiro – Olhar para o retorno de i i (ROI) d l b d I é ifi l i

esta geração irá transformar a maioria dos locais de trabalho e irá olhar para os empregadores que estão agir verdadeiramente de acordo com as suas promessas.

Está preparado para os desafios da geração do novo milénio?

investimento (ROI) dos seus colaboradores. Isto é, verificar qual o impacto do investimento em talento na estrutura financeira da empresa, comparando com os resultados obtidos com o mesmo. Controlar o custo de reposição de talento perdido. Qual o impacto que a perda de talento terá nas nossas prioridades estratégicas?



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ContactosMaria Manuel Seabra da Costa, [email protected]óvel: +351 915 671 997

Contactos

Elsa Maria [email protected]óvel: +351 910 536 372

Palácio SotttomayorRua Sousa Martins 1-2º1069-316 Lisboa

www.pwc.pt/human-capital



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Abril 2012

www.pwc.pt/human-capital

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