microempresas rurales con componente de mujeres en zonas

Microempresas Rurales con Componente de Mujeres en Zonas de Laderas 1

Microempresas Ruralescon Componente de Mujeres

en Zonas de Laderas

Sistematización de experiencias

“Si todas sembramos sábila, vean no nos pase comolo del café, que ahora lo pagan bien barato...”

Catalina Osorio, Barrio Nuevo, Chinacla, La Paz

Microempresas Rurales con Componente de Mujeres en Zonas de Laderas2

Microempresas Rurales con Componentede Mujeres en Zonas de Laderas

Sistematización de experiencias

Tegucigalpa, M.D.C., Hondurasabril, 2005

Elaborado por:Marina Ogier, PASOLAC RegionalCarlos Pérez, PASOLAC RegionalRicardo Orellana, PASOLAC - El SalvadorManuel A. Martínez PASOLAC - Honduras

Revisión:UAP-PASOLAC-Honduras / Feliciano Paz

Diseño e Impresión:Litografía LÓPEZ, S. de R. L.

338.642 Microempresas Rurales con Componente de Mujeres en Zonasde Laderas. Sistematización de experiencias / PASOLAC.--1a. ed.-- (Tegucigalpa): Agencia Suiza para el Desarrolloy la Cooperación. (COSUDE) / Manejo de Recursos Naturales,Economía Rural, Gobernabilidad Local y Sociedad Civil.(INTERCOOPERATION) / Litografía López), (2005)36 p.: Fotos

Documento No. 450 Serie Técnica 2/2005

ISBN 99926-50-71-099

1.- MICROEMPRESAS


Contenido

Página

INTRODUCCIÓN .....................................................................................................5

I. METODOLOGÍA DEL PROCESO DE SISTEMATIZACIÓN ......................................7

II. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE SISTEMATIZACIÓN .................................9

2.1. Experiencias sistematizadas en El Salvador .............................................9

2.2. Experiencias sistematizadas en Honduras ...............................................14

III. PRINCIPALES RESULTADOS DE LAS SISTEMATIZACIONES ................................16

3.1. Los servicios recibidos para el desarrollo empresarial .............................16

3.2. Perfil del grupo de mujeres manejando o participando en la microempresa rural y estrategias de apoyo implementadas ...............18

3.3. Diversificación de los productos y mercados ..........................................19

IV. IMPACTO DE LAS ACCIONES ..........................................................................21

4.1. Empleo ...................................................................................................21

4.2. Ingreso ...................................................................................................23

4.3. Empoderamiento ....................................................................................24

V. PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS EN LOS SERVICIOSRECIBIDOS PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL ...........................................26

VI. CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS SISTEMATIZADAS ..............................27


VII. CONCLUSIONES GENERALES PARA EL PASOLAC .............................................29

7.1. Sobre el perfil de las microempresas .....................................................29

7.2. ¿Adónde se ha dirigido el apoyo del Programa? ...................................30

7.3. ¿Cuáles han sido los "detonantes" en las experiencias? ..........................30

7.4. Resumen de las "buenas" prácticas identificadas.................................. 30

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................32

Cuadros

Cuadro 1. Pasos del proceso de sistematización................................................8Cuadro 2. Volúmenes de ventas anual 2003 ...................................................13Cuadro 3. Principales servicios recibidos por las microempresas .....................17Cuadro 4. Estrategias empleadas por las microempresas ................................20Cuadro 5. Situación y elementos de cambio en empleo rural ..........................22Cuadro 6. Situación y elementos de cambio en los ingresos ...........................24Cuadro 7. Situación y elementos de cambio en el empoderamiento

de la mujer rural .............................................................................25

Figura 1. Pirámide del empoderamiento de las mujeres por microempresa ........18

Anexos

Anexo 1. Participantes en talleres regionales y facilitadores locales del proceso ..33

Anexo 2. Guía rápida para elaborar la propuesta de Sistematización .................34


I. Introducción

La vinculación de pequeños y medianosproductores con los mercados naciona-les e internacionales es un gran reto enAmérica Central. Estos productores estándispersos, las organizaciones todavía sondébiles y los sistemas de extensión nobrindan la suficiente cobertura geográfi-ca y temática, para cerrar la brecha entrela producción campesina y los mercados.

Para el Programa para la Agricultura Sos-tenible en Laderas de América Central(PASOLAC), la orientación de la ASEL paralos Mercados (MERCASEL) es significati-va porque el objetivo superior del Pro-grama es: “Se han mejorado los ingresosde pequeños y medianos productores deladeras de América Central”. Por otrolado, una gran mayoría de las entidades,miembros del Programa, ya estaban ac-tivas en el tema de comercialización cam-pesina, basadas en la necesidad crecien-te de mayor aprendizaje y acciones espe-cíficas sobre Mercado.

Aunque la validación y transferencia detecnologías han sido líneas de acción tra-dicionales del Programa, son todavía másrelevantes, ya que a menudo hay proble-mas no sólo de comercialización sinotambién en la producción. La mayoría delos pequeños agricultores de laderas co-mercializan su producción como materiaprima, ofreciéndola al mercado en suslugares de origen o municipales, sin agre-gar valor, potencializar su mano de obralocal y especificar las cualidades de losproductos. Muy pocos pequeños produc-

tores han tenido un rol protagónico parapropiciar procesos de búsqueda de solu-ciones tecnológicas y empresariales y lo-grar nuevas articulaciones entre actoreseconómicos basados en el uso sosteni-ble de los recursos naturales por mediode prácticas de ASEL.

Para validar el enfoque de MERCASEL, elPASOLAC bajo un definido enfoque con-ceptual y estratégico aprobó y acompa-ñó entre enero 2000 - diciembre 2003,diez y seis acciones piloto en Nicaragua,Honduras y El Salvador, bajo diferentescaracterísticas socioorganizativas, pro-ductivas, de gestión y comercialización1.

En el año 2004, el Programa decidió ele-gir cuatro experiencias vividas pormicroempresas rurales, con componen-te de mujeres, para emprender proce-sos de sistematización en los países deHonduras y El Salvador. La metodologíaaplicada en las experiencias, se basó enel manual operativo de sistematizaciónde PASOLAC, además se definió una co-misión de sistematización por cadamicroempresa, integrada por tres miem-bros entre hombres y mujeres, la cualcoordinaba con PASOLAC, las demásmiembras de la microempresa y una per-sona recurso que se denominó Facilita-dor de la sistematización.

Los objetivos planteados fueron: gene-rar conocimientos y mejorar prácticaspara los actores locales y facilitar el de-sarrollo de una visión hacia el futuro; ytambién tener una visión general de laproblemática de mercadeo y género en

1 Documento PASOLAC No. 383, La Agricultura de Laderas Orientada a los Mercados: Conceptos y Estrategias, Enero,2003.


las microempresas, basándose sobre larealidad vivida en distintos contextos.

La aplicación del enfoque de “Ca-denas Productivas” para orientar laproducción de laderas a los merca-dos

Desde enero del año 2000, el PASOLACha venido apoyando varias acciones pi-loto para mejorar la capacidad competi-tiva de pequeños y medianos producto-res y productoras de laderas, y buscandouna mayor vinculación con los mercados.Para la implementación de estas accio-nes, el Programa se concentró en la apli-cación del enfoque de cadenas produc-tivas, con el propósito de acompañar pro-cesos desde la producción hasta el mer-cado, pero partiendo de la demanda delos consumidores. La aplicación del en-foque de cadenas en estas acciones pilo-to, buscaba lograr los siguientes efectosy resultados:

1. Una mayor y mejor vinculación entrela agricultura de laderas y los merca-dos, lo cual incita a los productores yproductoras a introducir cambios ensus Sistemas de Producción en res-puesta a las demandas del mercado.Los productores y productoras mejo-ran sus niveles de productividad loque acelera el proceso de adopciónde tecnologías que eleva el nivel decompetitividad. Esto incluye tecnolo-gías de manejo sostenible de suelosy agua, micro riego, nuevos cultivos,

mejores variedades, transformaciónde la producción introduciendo nue-vas tecnologías, etc.

2. Un proceso de adopción de nuevastecnologías se logra con mayor éxitoen el marco de un enfoque de cade-na orientado hacia la elaboración deplanes de mercadeo, considerando larelación con otros actores económi-cos. El éxito en el proceso decomercialización mejora lasostenibilidad financiera y social dela estructura de negocios campesina.

3. Con el enfoque de cadenas, los pro-ductores pueden orientar sus deman-das de servicios de asistencia técnicapara fortalecer aquellos eslabonesdébiles de la cadena una vez que seha realizado un diagnóstico eficaz.

4. Se fortalecen las alianzas que facili-tan la inserción de los pequeños y me-dianos productores de laderas, enmercados dinámicos preferenciales,lo que conlleva al posicionamiento deproductos y agro empresas rurales.

5. El ordenamiento productivo y detransformación guiado por la infor-mación de mercado, mejora notable-mente la participación activa de hom-bres y mujeres en procesos de orga-nización y empresariales; por tanto,los enfoques de equidad y participa-ción son factores de sostenibilidad.


I. Metodologíadel procesode sistematización

El propósito del ejercicio en las experien-cias seleccionadas, era obtener de la rea-lidad de las microempresas rurales, lec-ciones aprendidas replicables en otroscontextos, mejorar nuestras prácticas deapoyo y compartir los resultados relevan-tes. Es decir, pasar del pilotaje, a laexternalización de los nuevos conoci-mientos en la estrategia de trabajo quecomprendió dos niveles:2

A nivel micro: genera conocimientos ymejora prácticas para los actores localesy facilita el desarrollo de una visión haciael futuro.

A nivel meso: permite salir del caso con-creto y específico para tener una visióngeneral de la problemática basándosesobre la realidad vivida en distintos con-textos.

Este documento rescata los resultados dela reflexión seguida sobre microempresasrurales, con componente de mujeres quese basa en información primaria y secun-daria, talleres locales en las micro-empre-sas, dos talleres metodológicos regiona-les y un taller regional de reflexión a ni-vel meso, (ver anexo 1).

El cuadro 1 presenta el proceso de siste-matización donde intervinieron tanto lasorganizaciones de productoras y produc-tores, las entidades de apoyo y la Unidadde Apoyo del Programa (UAP) PASOLAC,(ver anexo 2).

2 Ver Memoria del Taller Regional “ Microempresas Rurales con Componente de Mujeres y Mercasel”, 28 de octubre2004, San Salvador, PASOLAC.


Etapa

1- Tomar la decisión sobre cuales expe-riencias seleccionar.

2- Seleccionar los facilitadores del pro-ceso y enlaces locales de cada expe-riencia.

3- Elaborar guía común de sistematiza-ción para el taller de reconstrucciónhistórica y el taller de análisis.

4- Capacitación sobre la primera guía dereconstrucción histórica con repre-sentantes de los actores locales y losfacilitadores.

5- Realización de la primera etapa decampo.

6- Segundo taller, presentación delavance y capacitación sobre la segun-da guía de análisis de las experien-cias.

7- Etapa de terreno y redacción paracada experiencia.

8- Taller de reflexión meso.

9- Redacción de un documento de lec-ciones aprendidas replicables a difun-dir.

10- Difusión de las lecciones aprendidase incorporación en su estrategia detrabajo.

Resultados principales

1- Un consenso sobre el propósito de lasistematización.

2- Paso importante para asegurar la ca-lidad de la información y tiempo opor-tuno del ejercicio.

3- Claridad en el proceso y en lo que sequiere lograr y herramientas de com-paración entre experiencias.

4- Entendimiento común, aclaración ymejoramiento de la guía.

5- Información objetiva y resultados con-cretos.

6- Monitoreo del proceso y entendi-miento común, aclaración y mejora-miento de la guía.

7- Resultados analizados a nivel micro ydocumento específico por experien-cia.

8- Lecciones aprendidas comunes, com-partidas y replicables.

9- Un instrumento integrador de los re-sultados y de difusión amplia.

10- Mejoramiento de las prácticas en lasorganizaciones directamente involu-cradas y en las interesadas en el tema.

11- Reconocimiento de la competencia de INTERCOOPERATION en la temáti-

ca.

Cuadro 1. Pasos del proceso de sistematización

En todo este trabajo la Sistematización es entendida como: “Un proceso permanente de documentación, aprendizaje y acción, que tiene lugardentro de una iniciativa de desarrollo en agricultura sostenible, con el fin de no dejar perder las experiencias vividas o por vivir, que permitaoportunamente la retroalimentación del proceso y su difusión a diferentes niveles”. (Guía Metodológica para la sistematización deexperiencias en Agricultura Sostenible, Mario Ardón Mejía, PASOLAC, Julio 2002).


II. Implementacióndel procesode sistematización

Las cuatro experiencias sistematizadasfueron incorporadas por el PASOLACdurante la fase 2000- 2003, como partede sus acciones piloto de Mercado y ASEL,con la característica principal de permitiruna integración total o parcial de muje-res campesinas al proceso de producción,transformación y comercialización deproductos agrícolas; por tanto, un enfo-que de cadena que parte desde las tec-nologías de manejo sostenible de suelosy agua, hasta el proceso decomercialización local nacional o interna-cional.

Las experiencias analizadas muestran ca-racterísticas diferentes en su integracióny participación de las mujeres, así comoen el nivel de desarrollo empresarial; esteúltimo aspecto lo determina también lahistoria y forma organizativa, además delrubro productivo y su inserción en elmercado local o nacional.

Se escogió por tanto dos experiencias enEl Salvador:• Asociación Cooperativa de Producto-

res Orgánicos (ACOPO).• Asociación Cooperativa de Produc-

ción Agropecuaria GUSAMALUT(ACPA de R. L.).

Dos experiencias en Honduras:• Coordinadora de Mujeres Campesi-

nas de La Paz (COMUCAP).• Dalias del Campo, microempresa de

mujeres conformada al interior de laCooperativa Agrícola de Productores

Orgánicos de Copán Ruinas(COAPROCL).

El desarrollo metodológico se basó en dosherramientas básicas:

• El Manual operativo de sistematiza-ción del Programa PASOLAC.

• El Documento de Género de COSUDE-IC: “Gender-oriented entreprene-urship promotion strategies and toolsalong the Project cycle COSUDE/IC”.

2.1. Las experiencias sistemati-zadas en El Salvador

a) Grupo de procesadores de frutasy alimentos de la cooperativaGUSAMALUT

La Asociación Cooperativa de ProducciónAgropecuaria GUSAMALUT (ACPA de R.L.), asentada en los Cantones El Rodeo yEl Chagüite, municipio de Tacuba, depar-tamento de Ahuachapán, fue creada en1991 por 36 miembros asociados, den-tro de ellos 29 hombres y 7 mujeres. En1994 lograron la adjudicación de dos fin-cas de café y cítricos que habían, deno-minadas, El Tepeyac y El Tamarindo con45 y 83 manzanas respectivamente; esteesfuerzo tubo su origen en un grupo dedanza folklórica llamado “La Carolina”formado en el cantón El Sincuyo, en ladécada de 1960, dedicándose a presen-taciones en las fiestas patronales; para1980, el grupo es fortalecido con el in-greso de excooperativistas que motivanel espíritu asociativo y su necesidad delucha por conquistar tierras, coyunturaen la cual se da el decreto de Estado No.207, que favorece la entrega de tierras a


personas que las cultivabanen arrendamiento.

Con la necesidad de ampliarla base productiva y gene-ración de empleo, los aso-ciados han gestionado yefectuado proyectos de di-versificación de la produc-ción y el desarrollo de ca-pacitaciones con mujeresasociadas y no asociadas,quienes han sido capacita-das en el procesamiento dejaleas, almíbares, conservade fruta, dulce de tamarin-do, encurtido mixto, artesa-nías en tusa, encurtidos de izote, admi-nistración y manejo de fondo de crédi-tos. Durante 1998 se conformó el grupode 21 mujeres con el apoyo financierode la Cooperación Austriaca (IIZ), esto fueel punto de partida del grupo demicroempresarias; en 1999 se constitu-yó un fondo de créditos para financiaractividades de las mujeres por un montoestimado de US$ 5000.00, con lo cual seapoyó actividades como: cerdo y pollo deengorde, establecimiento de tiendas opulperías, negocios de cosméticos ycomercialización de granos básicos.

En el año 2000, GUSAMALUT gestionó yobtuvo el apoyo del PASOLAC, para de-sarrollar un proceso de asistencia técni-ca productiva; un sondeo de cadenas demercadeo de fruta procesada; asistenciatécnica para el manejo sostenible de sueloy agua en los cultivos de café y cítricos; yfinalmente, apoyo para el grupo de mu-jeres en el tema agroempresarial, lo queincluyó: capacitación en procesamientode alimentos, orientación en aspectos de

mercado, contactos con clientes y el im-pulso de cultivos alternativos como elizote; la visión del grupo era entrar en elárea de alimentos procesados, desarro-llo de prototipos (nuevos productos) ybúsqueda de canales alternativos paracomercialización. Entre los temas relevan-tes de capacitación de las mujeres entre1999 y el 2003, se destaca: administra-ción y contabilidad de créditos, auto-es-tima, habilidades manuales, procesa-miento de alimentos y manejo de gran-jas familiares.

Durante el año 2004 se rescatan las prin-cipales conclusiones, lecciones aprendi-das y efectos o resultados del grupo microempresarial que los agricultores y agri-cultoras consideran y han logrado plas-mar. En este ámbito se ha logrado: la in-corporación de hombres, socios e hijosde socios en el procesado y en el controlde actividades; se ha incrementado lacapacidad de producción hasta 200 fras-cos de encurtido mixto por tanda por día(130% arriba); adquisición de equipo,


entre éstos, coladores, jabas, embudos,ollas, frascos, paletas, cuchillos, tablas decortar; contactos con clientes de Méxicoy EEUU interesados en los productos queprocesa el grupo, esto se alcanzó median-te la asesoría del PASOLAC y el Ministeriode Agricultura y Ganadería (MAG); estu-dio de tesis elaborado por un estudiantede la Universidad de Occidente,enfatizando aspectos de procesamiento,planta industrial y normas de seguridad;Contactos con la Unidad de Agronegociosdel Centro Nacional de TecnologíasAgropecuarias y Forestal (CENTA), la Co-operación Española y la Fundación Na-cional para el Desarrollo (FUNDE), dondelos proyectos MERCASEL fueron la basepara esta nueva gestión de proyectosempresariales; finalmente no se ha logra-do registrar la marca.

Las proyecciones comunes más importan-tes, son: colocar uno de los productos dela cooperativa en mercados, ya sea local,nacional o internacio-nal; mejorar la infraes-tructura necesaria yadecuada para procesa-miento; hacer uso delrecurso humano con elconocimiento que seposee; búsqueda de ca-pital de trabajo; solu-cionar la problemáticade transporte, esto in-cluye a toda la coope-rativa, se va ha buscaruna salida, a través deuna mayor producción.

En resumen, la expe-riencia ha recibido mu-chos apoyos en temas

desde estudios de cadena, producción yconservación de suelos, capacitaciones,procesamiento de alimentos, micro cré-ditos, género y mercado. Es un grupo condeseos micro empresariales que funcio-na al amparo de la cooperativa y el con-sejo de administración. A nivel de grupoaún no logran entrar formalmente a mer-cados; cuentan con una amplia gama deproductos a nivel de pruebas, no ha cul-minado el registro de su marca y en losaspectos de procesamiento no cuentancon el equipo y la tecnología apropiada.Aseguran que sus productos principalesson encurtidos de izote y pacaya, salsacriolla y encurtido mixtos; estos últimoscon buena aceptación en el mercado. Lasmujeres no han logrado modificar susproductos iniciales, por el contrario,diversificaron y tratan de vender esa di-versificación, aparentemente con pocoéxito.


b) Producción y comercializaciónde hortalizas orgánicas enACOPO

En 1993 la Cooperative League of theUnited States of American (CLUSA), ini-ció un proyecto de agricultura orgánica,para lo cual organizó un grupo de cincoproductores, dando inicio a la siembraprogramada de diversos cultivos, bajo lamodalidad de agricultura orgánica entransición, y es así, con la producción es-calonada de distintas hortalizas, (lechu-gas, cebollino, cilantro, rábano, espina-ca, entre otras), para comercializar enmercados especializados como hoteles yrestaurantes. En el año 2000 se suman13 productores más de la comunidad LosPlanes; se abren nuevos mercados y sesientan las bases para desarrollar la em-presa de producción y comercializaciónde hortalizas orgánicas, incrementandoel número de socios a 28, y se establececomo meta la venta de hortalizas, por unvalor de 70 000 US$; la cual se cumpleen un 100%.

En su contexto, la empresa se denominóAsociación Cooperativa de ProductoresOrgánicos, ACOPO de R.L., ubicada en lazona alta, del departamento, a una alti-tud promedio de 1960 msnm, con unatemperatura media anual de 15.2 ºC yuna precipitación promedio anual de1600 mm el clima predominante es tem-plado y con una humedad relativa del 80al 100%.El relieve de la zona se caracteri-za por terrenos con topografía de ondu-lada a quebrada, los suelos son de textu-ra franco arcillosa y pH que varía de 3 a6.5.

La mayoría de los pobladores son peque-ños productores que se dedican a la pro-ducción de hortalizas, cuya tenencia dela tierra es de aproximadamente un 50%arrendatarios y 50% propietarios. El áreade tierra de los propietarios atendidosvaría de 0.5 a 2.0 mz. Su producto prin-cipal son las lechugas, comercializadas ensegmentos nichos de la ciudad de SanSalvador.

El acta de constitución de aquel grupode productores trasformado en ACOPOfue firmada el 23 de mayo de 1995, y suinscripción en el Departamento de Aso-ciaciones Agropecuarias, del Ministeriode Agricultura y Ganadería obtenida el28 de agosto del mismo año. Los Planestrabajó la comercialización de sus produc-tos durante cinco años con PROEXSAL3,la institución les hacía los pedidos conuna anticipación de tres a seis meses, paralo cual sembraban de 5 - 10% más de lopactado (imprevistos).

3 Empresa formada por CLUSA y cuyo significado era productores y exportadores de El Salvador.


Los temas de asesoría y capacitacionesrecibidas por ACOPO incluyeron: Diversi-ficación Hortícola, Conservación de sue-los, Manejo orgánico de cultivos, Orga-nización empresarial, Producción deplantines, Elaboración de insumos orgá-nicos, Calendarización de siembras, Ma-nejo post cosecha de cultivos perecede-ros, Administración de negocios, La or-ganización y la toma de decisiones yManejo de registros.

La asesoría se ofrecía de manera gratui-ta, la asistencia técnica constante y loscanales de comercialización definidos.Inicialmente se introdujo un ordenamien-to de cultivos, escalonando una tarea porhorticultor, para mencionar un ejemploen el cultivo de lechuga eran 75 matasde siembra por semana, con una densi-dad de nueve lechugas por metro cua-drado; para las denominadas hierbas decocina era cinco metros cuadrados decebollin y los mismos de espinaca, pormencionar cultivos. Previendo los proble-mas del agua se manejaban 18 - 20 mzen época de mayor demanda y 13 mz enmenor demanda; se contrató a un espe-cialista en riego y análisis microbiológi-co; inicialmente se llegó a utilizar 50 ppmde cloro (máximo permitido en agricul-

tura orgánica), siembras con curvas a ni-vel y todo lo relacionado a la conserva-ción de suelos.

Durante el año 2002, buscamos el apoyodel PASOLAC, del cual hemos obtenidoreforzamiento sociorganizativo, mejorade imagen comercial, acercamiento connuestros clientes mediante ruedas denegocios, asistencia e intercambio deexperiencia en eventos de agricultura or-gánica, mercadeo empresarial y gestiónde proyectos y conocimiento.

En términos empresariales, ACOPO es unnegocio rentable y han modificado pro-ductos vía el empaque, al igual que se hadiversificado los mercados; sin embargo,la cooperativa ha descuidado aspectosorganizativos, de administración, gestióny mercadeo. En el cuadro 2 se presentalos volúmenes de venta del año 2003.

En términos sociales es un aspecto com-plejo, las mujeres tienen poca participa-ción en las instancias de decisión de lacooperativa, son las encargadas del com-ponente de empaque y valor agregado,han recibido pocas capacitaciones, elúnico beneficio que reciben es su salariopor el trabajo desempeñado. Si la coo-

Cuadro 2. Volúmenes de ventas anual 2003

Rubro Venta anual US$

Comercialización de hortalizas orgánicas 90 000.00Comercialización de planta forestales 19 000.00Venta de insumos orgánicos 5000.00Venta de servicios 1000.00Producción y venta de plantines 15 000.00Total de ingresos promedio anual 140 000.00


perativa no logra corregir estos aspectosde inequidad y poca justicia la misma noserá sostenible, dado que las mujeresdesarrollan uno de los eslabones más crí-ticos para el éxito económico y el factorhumano de la cooperativa.

2.2. Experiencias sistematizadas enHonduras

a) La experiencia del cultivo desábila en COMUCAP

La Coordinadora de Mujeres Campesinasde La Paz (COMUCAP), es una organiza-ción regional de mujeres rurales que sur-gió en Marcala, La Paz, Honduras en 1993con un carácter reivindicativo, de equi-dad de género y asistencia legal paramujeres campesinas. Actualmente lamembresía de COMUCAP la conforman16 grupos locales con 225 mujeres y 4microempresas (sábila, vino, especias,café). En 1999 por medio del programaPROEMPREZAH de Zamorano (fondosBID) recibió asesoraría en los temas decalidad, motivación y mercado. Este pro-

ceso de acompañamiento permitió que40 mujeres de COMUCAP fueran capaci-tadas en temas empresariales y de trans-formación; entre las participantes hay 10miembras de la microempresa de sábila“Siempre Vivas” y se inició el proceso deproducir jabón, de acuerdo a la metodo-logía propuesta por Zamorano y se reali-zó un estudio de pre-factibilidad de lamicroempresa.

La microempresa Siempre Vivas, cuentaen su terreno colectivo de 100 metroscuadrados con 5627 plantas de sábila endesarrollo, además en los huertos fami-liares de las socias; existe otra cantidadde plantas de sábila, de igual manera laCOMUCAP tiene una finca colectiva quecuenta con aproximadamente 8000 plan-tas de sábila en un área de 3.0 mz, loque asegura en gran medida la existen-cia de materia para la venta directa depencas y como insumo para el procesode transformación durante casi todo elaño. Esta siembra colectiva de sábila seinició como barrera viva de protección desuelo para el cultivo de café orgánico, conapoyo financiero del PASOLAC.

A finales del 2002, PASOLAC confinanciamiento de OXFAM, apoyó el aná-lisis de la cadena y plan de mercado parael jabón de sábila de la microempresa. Elestudio sirvió para considerar un plan deasistencia técnica, empresarial y comer-cial de la microempresa; además orientóa COMUCAP en su estrategia decomercialización de la penca y la genera-ción de empleo e ingresos para más so-cias de la organización.

A partir de agosto del 2003, se comer-cializa las pencas de sábila con una em-


presa comercializadora, sin lograr aúncubrir la alta demanda que se tiene delproducto a nivel nacional e internacio-nal, también se ha vendido más de 10mil hijos de sábila lo que muestra el inte-rés por este producto. Individualmente,cada socia, también tiene la opción devender pencas de sábila, lo que mejorasus ingresos familiares; la perspectiva esconsolidar y diversificar el mercado ac-tual.

En el 2004 un segundo grupo de 14 mu-jeres de COMUCAP ha iniciado la siem-bra de sábila en aproximadamente 2manzanas y para el 2005 se espera inte-grar dos nuevos grupos de mujeres conapoyo del PASOLAC, logrando ampliar lasáreas de siembra necesarias para abaste-cer mejor la demanda e incorporar a otrasmujeres en el proceso de desarrollo.

b) Comercialización de café orgáni-co en la microempresa Dalias delCampo

La microempresa Dalias del Campo, es ungrupo de mujeres que se dedican al tos-tado y comercialización del café orgáni-co con la marca registrada de“Guacamaya” que es producido por laCooperativa Agrícola de Productores Or-gánicos de Copán Limitada (COAPROCL),ubicada en los Sesesmiles, en Copán Rui-nas, Copán en Honduras. Dicha experien-cia se inicia en Agosto del 2002, con untotal de 13 mujeres, quienes al principiorealizaban varias actividades entre otras,la preparación de jaleas, mermeladas, yencurtidos. A mediados del año 2003empiezan a funcionar con la actividadúnica de transformar y comercializar caféorgánico de la cooperativa, además con

el apoyo de los técnicos del OrganismoCristiano de Desarrollo Integral de Hon-duras (OCDIH), y un cooperante del Ser-vicio Alemán de Asistencia Técnica y So-cial (DED), se inicia la búsqueda de mer-cado, para el café torrefactado, empaca-do en bolsas de libra en diferentes pre-sentaciones: bolsa de yute, bolsa de man-ta, bolsa de nylon transparente, sin eti-queta y de nylon transparente con eti-queta. En este mismo año se ha logradointroducir el producto, en un total de 19puestos de venta, en souvenires y restau-rantes de la ciudad de Copán Ruinas.

El PASOLAC, ha brindado apoyo técnicofinanciero a la COAPROCL, especialmen-te en los temas de acceso a mercado, re-gistro de marcas, fortalecimientoorganizacional, equipos, como la tosta-dora, molino y selladora manual. Esteequipo en la actualidad forma parte delos activos de la microempresa según lasnegociaciones con la cooperativa.

Después de más de 2 años se identificanalgunos avances, relacionados con elmejoramiento de la organización,estructuración y funcionamiento de loscuerpos directivos, el desarrollo de unproducto definido y en condiciones decompetitividad en el mercado, incremen-tó de 19 a 26 puestos de venta por simismas y en consecuencia, mayores in-gresos y oportunidades de empleo. Deigual manera la capacidad de gestiónexterna se incrementó ante nuevoscooperantes y negocios como micro-em-presa autónoma y con su propia perspec-tiva de desarrollo, complementando lasacciones de COAPROCL en las comunida-des participantes.


III. Principalesresultados de lassistematizaciones

Los resultados principales de las accio-nes sistematizadas se orientan a consi-derar cuál es el grado de relaciones esta-blecidas para los servicios recibidos, lasiniciativas de producción y comercia-lización, así como el nivel de empodera-miento que lograron las organizacionesy en especial las mujeres en el procesodel desarrollo de estas experienciasmicroempresariales.

3.1. Los servicios recibidos para eldesarrollo empresarial

El nivel de servicios recibidos en las em-presas y microempresas sistematizadas,es variable y ha sido en diferentes temasy etapas de su desarrollo, estos servicioshan comprendido principalmente: apo-yo en organización, infraestructura, ac-ceso a insumos, capacitación y asisten-cia técnica, tecnología, desarrollo de pro-ductos y acceso a mercados. En menorgrado han recibido servicios definanciamiento formal o alternativo a ni-

vel local, por tanto la mayoría de los ser-vicios, principalmente en las etapas ini-ciales, han respondido a dinámicas decooperación externa u organismos dedesarrollo públicos o privados.

En las zonas de influencia de las activida-des microempresariales, no se cuenta conla presencia de proveedores de serviciostécnicos especializados, por tanto la ofer-ta limitada con que han contado, provie-ne de las mismas fuentes de cooperaciónexterna, ONG´s o programas específicosde gobierno que han apoyado sus inicia-tivas de transformación y comercia-lización. En el cuadro 3 se detalla los ser-vicios recibidos por las microempresas.

La mayor parte de los servicios han sidofinanciados por organismos cooperantespúblicos o privados nacionales e interna-cionales, sin embargo no siempre hanrespondido a planes estratégicos o em-presariales definidos, mientras que la asis-tencia en los servicios ha sido brindada através de consultores, entes especializa-dos, organismos privados, capacitacionesformales, giras e intercambios, comprasdirectas de insumos, equipos o tecnolo-gías.

La aplicación de un enfoquebasado completamente en lademanda de servicios, nosiempre ha sido posible, yaque en varias oportunidadesla oferta de organismos ocooperantes externos ha de-terminado la orientación delas acciones de estas iniciati-vas microempresariales. Deigual manera, el aporte eco-nómico de las mujeres


Cuadro 3. Principales servicios recibidos por las microempresas

Categoría deservicio

Organización

Infraestructura

Acceso ainsumos

Capacitación yasistenciatécnica

Tecnología

Desarrollo deproductos

Acceso amercados

Financiamiento

Servicios recibidos

• Obtención de personería jurídica para la Formación de microempresas o cooperati-vas.

• Fortalecimiento organizativo y planes estratégicos.• Conformación de estructuras internas y roles en la organización.• Organización para la producción, empaque y distribución según mercados.• Mayor integración de hombres y mujeres en los procesos.• Construcción de instalaciones para mejorar la producción, procesamiento y almace-

namiento o conservación de los productos.• Mejoramiento o construcción de las instalaciones para las labores administrativas y

organizativas.• En la mayoría de los casos, los insumos principales son auto producidos o existe una

integración en la microempresa.• Los medios de empaque, herramientas y equipos básicos han sido adquiridos en el

mercado nacional.• El área que más y variados servicios ha recibido es la de capacitación y asistencia

técnica, que ha comprendido entre otros temas:• Conservación de suelos y agua.• Producción y certificación orgánica.• Control de plagas y enfermedades.• Recepción, elección, clasificación, lavado, esterilización, empacado y acondiciona-

miento de los productos.• Organización, administración y controles.• Capacitación en género.• Capacitaciones en manejo de fondos y crédito.• Higiene de alimentos.• Estudios, sondeos, gestión e inserción en mercados.• Participación en giras, encuentros, foros, ferias y eventos de formación e intercam-

bios.• Apoyo a la diversificación productiva.• Capacitación para el uso de equipos como calculadora y computadora.• Equipo artesanal e instrumentos básicos para el procesamiento.• Equipos de nivel tecnológico medio para producción en mayor escala.• Mejoramiento tecnológico de los procesos de producción en calidad y cantidad.• Capacidad para generar muestras de los productos.• Prototipos de nuevos productos.• Nuevas formas de empaque, envasado y presentaciones.• Registro de marcas y registro sanitario.• Validaciones de nuevos cultivos y tecnologías.• Estudios de análisis de la cadena y planes de negocios.• Apoyo para las presentaciones de producto, desarrollo de carteras de clientes como

hoteles, supermercado, restaurantes y mercados.• Participación en ruedas de negocios, degustaciones, ferias, foros y giras de promo-

ción de los productos a nivel nacional e internacional.• Preparación de muestras y envío a posibles clientes.• Uso de sistemas de información e internet para gestión de mercados.• Atención al cliente.• Solamente con un Proyecto de Desarrollo Rural del FIDA (PROCHALATE), hemos

accesado al crédito (ACOPO por US$ 10 000.00).• Fondo rotativo de micro crédito en Gusamalut, auspiciado por IIZ.


microempresariales a los servicios recibi-dos, no tiene un gran peso en los costosglobales de los servicios, por tanto, en lamayoría de los casos, han tenido un altoporcentaje de subsidio y la contribuciónde las participantes ha sido más en espe-cie, materiales locales, tiempo y su manode obra que no siempre es compensadasalarialmente.

3.2 Perfil del grupo de mujeres ma-nejando o participando en lamicroempresa rural y estrate-gias de apoyo implementadas

Se analizó según la pirámide, el puntode partida y el punto de llegada al nivelde fortalecimiento y la adecuación de lasestrategias que se han desarrollado y quefalta desarrollar todavía, eso, posicio-nando cada experiencia y la estrategiautilizada sobre la gráfica de la pirámideen sus diferentes niveles, ver figura 1.

Figura 1. Pirámide del empoderamiento de las mujeres pormicroempresa

Fuente “gender oriented entrepreneurship promotion, strategies and tools along the Proyect cycle” SDC, IC


Es muy prometedor el grado de desarro-llo competitivo que ha alcanzado ACOPOa nivel de rentabilidad, pero también eslamentable el poco involucramiento yempoderamiento de las mujeres en lasactividades generadoras de ingreso y detoma de decisión; a tal grado que no exis-ten indicios de empoderamiento de lasmujeres, sólamente reciben un salario porhaber desempeñado sus actividades, porel empaque, existiendo no más una es-pecie de extensión de las labores domés-ticas tradicionales, en la microempresa.

En el caso de Dalias del Campo, pareceser que de aplicar estrategias oportunasen el crecimiento del negocio, la autono-mía y empoderamiento, puede crecer yllegar a ser una microempresa verdade-ramente sostenible. El grupo de mujeresmicroempresarias GUSAMALUT, ha apli-cado estrategias bastante complicadas,con lógica, pero poco efectivas, de tal

manera que no se muestra mayor avan-ce y empoderamiento, y casi con seguri-dad se encuentran en el mismo nivel don-de empezaron, salvo algunos leves avan-ces.

En el último caso, se aprecia en la figura1, una micro empresa COMUCAP, comoqueriendo ingresar a ser una micro em-presa, nivel que alcanzará una vez quese haya posicionada en el mercado y lasmujeres estén verdaderamente empo-deradas del proceso y su futuro.

3.3 Diversificación de los productosy mercados

Diversificación de los productos ymercados

Se posiciona cada experiencia sistema-tizada en la matriz según productos pro-


puestos y mercados alcanzados y se ana-lizó la pertinencia de la estrategia ade-cuada según el perfil de cada grupo, vercuadro 4.

La interpretación del cuadro 4 consisteen identificar como ha sido la evoluciónde productos y mercados existente, mo-dificados o nuevos para cada experien-cia, por ejemplo en el caso de Dalias del

Existentes

Vender más productosexistentes a mismos consumi-dores:COMUCAP, GUSAMALUT,Dalias del Campo,ACOPO.

Vender mismos productos enotras zonas geográficas:Ninguna microempresa lo hahecho.

Vender productos mismos anuevos consumidores:Ninguna microempresa lo hahecho.

Modificados

Productos modificados vendermás a mismos consumidores:COMUCAP,Dalias del Campo,ACOPO.

Vender productos modifica-dos a nuevo mercado geográ-fico: Dalias del Campo,COMUCAP.

Vender productos modificadosa nuevos tipos de consumido-res:COMUCAP,Dalias del Campo,ACOPO.

Nuevos

Diseñar nuevos productoscuales van a atraer consumi-dores existentes:COMUCAP,ACOPO,GUSAMALUT.

Nuevos productos paranueva área geográfica:Ninguna microempresa loha hecho.

Nuevos productos a vendera nuevos consumidores:ACOPO,COMUCAP,GUSAMALUT.

Productos

Nue

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Fuente: “gender oriented entrepreneurship promotion, strategies and tools along the Project cycle” SDC, IC.

Cuadro 4. Estrategias empleadas por las microempresas

Campo ellas venden sus mismos produc-tos en los mismos mercados (columna 1);además han modificado sus productospara los mismos mercados y también hanmodificado los mercados e incursionadoen nuevos mercados (columna 2) y final-mente no tienen nuevos productos ni hanmodificado nuevos mercados (columna3).


IV. Impactode las acciones

Las acciones al incorporar mujeres cam-pesinas, a procesos de desarrollo pormedio de estructuras organizativas em-presariales han permitido tener un impac-to en las condiciones de vida personalesy familiares; aunque el principal aportede estas iniciativas es la oportunidad demejorar los conocimientos, la formacióny autoestima de las mujeres en un con-texto económico y cultural adverso y tra-dicional a la participación de las mujeresen actividades que no sean las del hogary el cuidado de los hijos.

En el contexto de las experienciassistematizadas se dio énfasis a valorar elimpacto en tres aspectos claves: empleo,ingresos y empoderamiento en el senode las organizaciones campesinas anali-zadas.

4.1. Empleo

En general, se percibe que se ha aumen-tado el tipo y cantidad deempleo, pero no en todoslos casos los ingresos portrabajo realizado. El empleoen las microempresas aúnno es en jornadas continuas,con excepción de ACOPOdonde el empleo permanen-te pasó de 5 a 25 mujerespara el procesamiento y em-paque de los diferentesrubros comercializados.

En un grado menor en Da-lias del Campo, 11 mujeres

mensualmente están procesando y co-mercializando el café torrefactado; porsu parte en COMUCAP cada vez estánaumentando las áreas de siembra desábila, lo que implica más empleo cons-tante de hombres y mujeres para cose-char y preparar las pencas de sábila queson demandadas periódicamente por elcomprador.

En COMUCAP, los trabajos en sábila inte-graron inicialmente a una microempresacon unas 15 mujeres campesinas, actual-mente se incorporan a las actividades desiembra y cosecha en otra parcela colec-tiva 32 mujeres y 15 mujeres más en unanueva microempresa.

En GUSAMALUT aún las accionesmicroempresariales son inconstantes quelimita que las socias se incorporen a unempleo remunerado más estable, apartede que existe la debilidad de tener unrubro principal que las integre de mane-ra más efectiva.


Gradualmente se observa, que en variasiniciativas cada vez más fuerte y frecuen-te la integración al empleo de las muje-res jóvenes, principalmente familiares delas socias o socios iniciales en las organi-zaciones campesinas. Detalles se presen-tan en el cuadro 5.

Algunos ejemplos del sentir de las muje-res se aprecian en las siguientes frasestestimoniales:

“La única diferencia es que ahora traba-jamos en los procesamientos en prome-dio un día a la semana, pero por esto nose nos paga, salvo que hagamos algunaventecita.. “ (Socia GUSAMALUT).

“Lo bueno de la sábila es que en un ratitose cosecha y rapidito está también elpago” (Suyapa Velásquez, productoraCOMUCAP, Las Marías, Cabañas)

Cuadro 5. Situación y elementos de cambio en empleo rural

Situación deAnálisis

Empleosgenerados ytiempodedicado en elaño a lasactividadesempresariales.

Productos yvolúmenes quelas mujeresdistribuyen enlos diferentesmercados.

Tipos deempleos.

Elementos de cambio

La mayor parte del empleo es por temporada, principalmente durante la cosechade café en diciembre y enero. También durante la cosecha de naranja en julio aagosto.

Aunque las mujeres de GUSAMALUT consideran que no han cambiado mucho eneste aspecto.

En las actividades de ACOPO se ha incrementado el empleo femenino en la comu-nidad y en el caso de COMUCAP han necesitado contratar hombres de sus familiaso comunidades para apoyar las actividades agrícolas.

En Dalias del Campo existen empleos diversos durante el proceso y también hancontratado mujeres no socias de la comunidad.

Las mujeres, solamente en COMUCAP y Dalias del Campo, han logrado incrementarlos volúmenes de ventas en los últimos dos años. ACOPO, si ha mejorado su nivelde ventas pero no participan mujeres y Gusamalut en ventas ha sido muy escasa yde limitado impacto.

Los empleos en la mayor parte son por jornadas de hasta 8 hr, se consideran habi-lidades y tipo de tareas laborales (producir, cosechar, procesar, empacar y vender).Se integran a las actividades microempresariales que son más flexibles para conti-nuar atendiendo sus actividades del hogar.Más involucramiento de las socias en actividades manuales, administrativas y demercado.Se incorpora a la mujer a las labores consideradas como más suaves en casos quelos hombres no alcanzan en realizar el trabajo.


“Nosotras en ACOPO trabajamos en unRango de 18 a 25 empleadas por meslaborando, dos días por semana en unajornada de 10 a 12 horas”. Muchas ve-ces salimos cansadas y nos han aumen-tado el salario, porque ahora la meta deempaque es mayor.

4.2. Ingreso

En las experiencias se estima que aumen-taron los ingresos, a pesar de que cuan-do se inician estas acciones, no se tieneuna perspectiva clara de lo que implicaun enfoque empresarial y más prevalecela posibilidad de un ingreso inmediatodiario o un jornal por el empleo diario.En algunas experiencias se considera quees poco el ingreso, pero que es propio eltrabajo o negocio, esta situación revalo-riza el rol productivo de la mujer. Ade-más, en la experiencia de COMUCAP yahan realizado la entrega de los primerosexcedentes por ventas anuales.

La visión empresarial debe ser a media-no y largo plazo, que busca ingresos víautilidades o ganancias de las operacio-nes de la empresa. Esto obliga a gestio-nes de cooperación, reinversiones, crédi-tos y otros mecanismos financieros mássostenibles.

Algunas frases testimoniales de las mu-jeres se aprecian así:

“Ahora sólo quiero sembrar sábila paravender y no sólo para medicina” (JosefinaJiménez, productora de COMUCAP, ElPastal, Marcala).

“Si todas sembramos sábila, vean no nospase como lo del café, que ahora lo pa-

gan bien barato...” (Catalina Osorio, pro-ductora de COMUCAP, Barrio Nuevo,Chinacla).

“Nosotras en GUSAMALUT no hemoscambiado mucho, de ganar 25 colonesen labores agrícolas, ahora ganamos 3US$, es decir un incremento de 1.25 decolón, pero el aumento se debe a le leyde integración monetaria pues en vez dedarnos 2.86 de dólar se redondea a 3dólares. Esta situación es igual para loshombres que trabajan el campo; por ac-tividades de procesamiento de alimentos,solamente en una ocasión recibimos sa-lario”.

“Las mujeres continuamos siendo asala-riadas de la cooperativa, y nos paganpor obra, es decir meta de producto em-pacado”. El único beneficio que percibi-mos es que ahora tenemos un trabajoremunerado, pero nosotras necesitamoscapacitaciones, beneficios y quizáindependizarnos (mujer en ACOPO).

En la experiencia de ACOPO los ingresoshan evolucionado de $ 35-40 hasta $ 40-48 por jornada mensual. Sin embargo,en Dalias del Campo, con un ingreso pro-medio diario de $ 1.60 consideran: “elingreso por trabajo que desarrollan ac-tualmente, es el más conveniente toman-do en cuenta los siguientes fundamen-tos: tenemos un trabajo, ayudamos aldesarrollo de la microempresa, estamoscapitalizándola (ejemplo la construccióndel local), además, es el comienzo de unnegocio que implica mucho trabajo y sa-crificio, existe poco producto en el mer-cado y no se está generando la suficien-te ganancia que nos permita mejorar elingreso de las socias”.


Los ingresos en actividades microem-presariales a nivel colectivo, como son losgrupos de mujeres reflejan que el nivelactual de producción y comercializaciónno es adecuado para compensar ingre-sos efectivos y las necesidades de las so-cias, ver cuadro 6.

4.3 Empoderamiento

Las experiencias reflejan que sí es viablela integración de las mujeres en proce-sos empresariales, no sólo como emplea-das sino como socias activas de su desa-rrollo. Las oportunidades de organizaciónpermiten el acceso a nuevos servicios, a

una gestión directa para iniciativas pro-pias, a mejorar sus capacidades persona-les y grupales, pero fundamentalmentea tener mayor control sobre ingresos pro-pios que impactan en las condiciones devida de toda la familia y de las comuni-dades rurales.

Algunas de las frases testimoniales de lasmujeres al respecto son:

“Nosotras en GUSAMALUT, nos sentimosmejor por dos cosas: 1) hemosincursionado en actividades de procesa-miento y mercado de manera conjuntacon las mujeres, y 2) el grado de cono-

Cuadro 6. Situación y elementos de cambio en los ingresos

Situación de Análisis

Ingresos Individuales

Formas de pago

Ingresos colectivos

Elementos de cambio

En algunas experiencias las socias han incrementado los ingresos enpoco, por que los procesamientos no son constantes.

Pero la mayoría si reflejan mejoras en sus ingresos por los jornalesrecibidos y por otros ingresos como actividades individuales o familia-res complementarias, surgidas al estar organizadas.

Se mantiene la modalidad de pago por día jornal, aunque existen pa-gos por tareas o volumen de cosecha o ventas.

No se estima como pago la inversión que se recibe en educación, capa-citación, asistencia técnica o algunos materiales.

En ACOPO expresan “Las mujeres continuamos siendo asalariadas dela cooperativa, y nos pagan por obra, es decir meta de producto em-pacado”.

Algunas microempresas manejan fondos colectivos o las ganancias seestán destinando a la Inversión en equipo y en construcción de insta-laciones, reparaciones y una reserva para casos de emergencia en unacuenta bancaria.


cimiento y de gestión en proyectos hamejorado ligeramente”.

Por ejemplo en ACOPO, el comentario delas mujeres al respecto fue: “en 1995, lasmujeres solamente teníamos la opción delos oficios domésticos, a partir del añoen mención con la llegada de CLUSA, lostécnicos deciden que las mujeres puedenefectuar de mejor manera labores comoel empaque, siendo así que a través dePROEXSAL se capacita a cuatro mujeres

en el área de manejo, higiene, clasifica-do y empaque de hortalizas, a la vez quese involucra a dos hombres. Aunque hansido las mujeres las encargadas de irtransmitiendo esas enseñanzas al nuevopersonal de empaque y desde ese tiem-po no nos han vuelto a capacitar”. Real-mente somos empleadas de la coopera-tiva y solamente dos de nosotras son so-cias. En el cuadro 7 se detallan elemen-tos de cambio en el empoderamiento dela mujer.

Cuadro 7. Situación y elementos de cambio en el empoderamiento de lamujer rural

Situación deAnálisis

Control de lasmujeres en susingresos.

Acceso de lasmujeres a servi-cios formales.

Capacidadesde gestión delas mujeres.

Elementos de cambio

• Solamente en las experiencias de COMUCAP y Dalias del Campo se percibe conclaridad que las mujeres tienen la posibilidad de un manejo general de los ingre-sos de las empresas.

• La conformación de comités y las capacitaciones acerca del trabajo de la familiay el género permiten un mayor nivel de participación.

• Existe capacidad de llevar sus propios registros y cuentas de ahorro separadasde los hombres.

• Se percibe Involucramiento en la formulación y ejecución de proyectos propiosde las mujeres.

• Participan en identificar servicios técnicos especializados para sus actividades deproducción, transformación y comercialización.

• Capacitaciones organizativas y conformación de estructuras de gestión propias.• Acceso a pequeños fondos de crédito informal.• En todas las experiencias se identifica la necesidad de entrar en un proceso de

educación y crecimiento organizativo.

• Capacitaciones e intercambios específicos para mujeres, lo cual mejora su nivelde autoestima.

• Mayor contacto con otras instituciones y apertura a nuevas agencias o progra-mas de cooperación.

• Mayor conocimiento en planificación y evaluación.• Inicio de nuevas oportunidades de diversificación de la producción y

comercialización.• No han existido procesos formales en equidad de género, solamente algunas

capacitaciones puntuales.


V. Principales leccionesaprendidas en los servi-cios recibidos para eldesarollo empresarial

La información y el análisis de las leccio-nes aprendidas en estas experiencias, enfunción de los servicios de desarrollo denegocios recibidos, nos dan amplias con-clusiones y recomendaciones.

1. Aspectos de organización• Fortalecer las empresas para llevar re-

gistros en el seguimiento / evaluación.• Contemplar entre los servicios, el re-

gistro de información y datos.• Apoyar la legalización de grupos para

fortalecer la gestión.• En la metodología FODA del diagnós-

tico de cadenas, tomar en cuenta losaspectos de género.

• Fortalecer la visión empresarial en lamicro empresa.

• Desarrollo de liderazgo compartidoy capacitaciones organizacionales.

• Ver la formación del personal comouna inversión para la micro empresa.

2. Aspectos de capacitación / ser-vicios de asistencia técnica (SAT)

• El énfasis en la capacitación para for-talecimiento organizacional ha sidoorientado a hombres.

• Diseñar la capacitación sobre la basedel análisis de cadena.

• Diseñar las capacitaciones según el ni-vel organizacional del grupo.

• Se necesita un acompañamiento amediano plazo y no sólo capacita-ciones o SAT puntuales.

• Visualizar el intercambio de necesi-dades.

• Los programas deben ser flexiblespara atender la demanda de SAT yequipos / herramientas críticas segúnla demanda del proceso y mercado.

• Las capacitaciones y el acceso a in-gresos de más peso a las mujeres enla cooperativa y en el hogar.

3. Aspectos de mercado• Partir de diagnóstico de cadenas para

orientar la asistencia a los eslabonesmás débiles de la cadena.

• Concentrarse en rubros bien defini-dos en respuesta al mercado.

• El impacto se tiene cuando las accio-nes apuntan a rubros específicos biendefinido, en base a mercado.

• Es muy importante el desarrollo deuna marca; ej: “Vegetales Orgánicos”,“Las Pilas”, “Guacamaya”, “Jabón deSábila”, “La Selva”.

• La importancia de presentaciones yempaques, registros de marcas.

• Necesidad del desarrollo de marcas ycertificado de origen.

• Fortalecer el mercadeo de productos- promoción.

4. Otros servicios de apoyo• Los subsidios (donaciones) “mal diri-

gidos” pueden causar distorsiones enel desarrollo empresarial.

• El acceso a los servicios de comuni-cación, correo electrónico, teléfonos,es clave para las empresas rurales.

• Diferenciar los servicios para hombresy mujeres.

• En organizaciones mixtas, abrir el es-pacio a mujeres no es una amenaza.

• Incluir capacitaciones en género ade-más de las técnicas.

• Por el limitado nivel empresarial aúnel financiamiento formal no es con-siderado como servicio regular.


VI.Conclusionesde las experienciassistematizadas

1. Perfil del grupo de mujeres ma-nejando o participando a lamicroempresa rural y estrate-gias de apoyo implementadas

Sobre los grupos meta:• Las cuatro empresas inician en el pri-

mer nivel. A pesar del poco crecimien-to organizativo ACOPO tiene un em-pleo alto al igual que COMUCAP. Delas tres organizaciones de mujeres:Dalias del Campo y COMUCAP tomansus propias decisiones en el manejo.

• Se observa que todas han crecido endesarrollo organizacional.

• Todas las empresas en excepciónGUSAMALUT se rigen por normas dela cooperativa.

• Se necesita mejorar el sistemaorganizacional y administrativo de lascooperativas.

Sobre las estrategias:• Tres empresas iniciaron en el nivel 1.

De estas, una trasciende al nivel 4ACOPO, sin embargo en la incorpo-ración de la mujer es a través de lageneración de empleo.

• Dalias del Campo y COMUCAP, iniciansu estrategia coherente con elempoderamiento de la población. Loideal es que GUSAMALUT iniciara enel primer nivel.

• ACOPO y GUSAMALUT incorpora a lasmujeres desde el inicio aunque no to-man medidas para fortalecerlas den-tro de la misma cooperativa.

Acerca de aspectos empresariales:• Un éxito empresarial está vinculado

estrechamente con un fortalecimien-to organizacional del grupo, sino esolleva riesgos como en el caso deACOPO donde los líderes manejan latotalidad de la información sin ase-gurar una continuidad dentro de lamisma cooperativa.

• Donde hubo estrategias de apoyoadecuadamente, propuestas según elnivel de empoderamiento del grupo,como en Dalias del Campo, el creci-miento empresarial fue exitoso, regu-lar y bastante rápido. No sirve hacercapacitaciones sobre gestión y mer-cado si el nivel de educación básicano está alcanzado y si el grupo noestá suficientemente fortalecido en suempresa de subsistencia. Hasta el es-fuerzo puede ser contra-productivoy dar expectativas no alcanzables algrupo quien luego se decepciona.

2. Diversificación de los productosy mercados

GUSAMALUT:• Los productos iniciales continúan

vendiéndose de la misma manera aigual tipo de clientes.

• La no modificación de sus productosles ha impedido el avance a otrosmercados.

• Se encuentran en etapa de explora-ción con nuevos productos variados,los cuales no han sido posicionadosen ningún tipo de mercado.

• La diversificación de sus productos hasido orientada por mercados desco-nocidos (nuevos) quizá poco explo-rados.


Dalias del Campo:• Han concentrado sus esfuerzos en un

solo producto, el cual lo han modifi-cado hasta posicionarlo.

• La modificación de su producto hapermitido una mayor cobertura enmercados existentes, llegando ade-más a mercados modificados y nue-vos.

• Con el producto inicial no logran am-pliar mercados.

• El tipo de modificación ha sido orien-tado por la demanda.

ACOPO:• En términos productivos mantiene

productos modificados y nuevos.• La tendencia ha sido mantener la

clientela existente con productos mo-dificados (marca).

• Se hace esfuerzos para explorar nue-vos mercados con productos modifi-cados y nuevos.

• Ha diversificado su producción apro-vechando su marca posicionada, ubi-cación estratégica, diferenciación deproductos y habilidades de mercado.

COMUCAP:• Maneja estratégicamente la distribu-

ción de sus productos modificados ynuevos.

• Se mantiene el producto inicial mo-dificado, explorando mercados mo-dificados y nuevos (Jabón Sábila).

• La implementación de nuevos pro-ductos ha sido para aprovechar la in-tegración en cada eslabón del culti-vo (sábila).

3. Conclusiones generales del pro-ceso de acceso a mercados y po-sicionamiento

• Un buen conocimiento del mercadoes necesario para escoger una opciónde productos estrella a posicionar.

• Modificar el producto, o generar nue-vos productos, o explorar nuevosmercados.

• Diversificación, es de mucho cuida-do, si este esfuerzo prioritario es muyambicioso se puede invertir sin éxito(en el caso de GUSAMALUT) con unadiversificación demasiado activa sinasegurar una salida al mercado.

• Dalias del Campo escogieron comoestrategia modificar su producto porel envase y presentación para ampliarlos mercados donde están posicio-nadas y en su caso esta estrategia fueexitosa.

• ACOPO al contrario, diversificó mássus productos para un mismo mer-cado ya asegurado. Luego de eso,empezaron a buscar nuevos merca-dos. Es una estrategia de diversifica-ción gradual para minimizar los ries-gos, al igual que COMUCAP.


VII. Conclusionesgenerales parael PASOLAC

Los efectos y resultados esperados por elPrograma, a partir de integrar y validarun enfoque de Mercados y ASEL(MERCASEL), desde la perspectiva demicroempresas rurales con una partici-pación de mujeres campesinas, quedanreflejados en el análisis y sistematizaciónde los casos seleccionados. Por tanto, lashipótesis iniciales se respaldan con lassiguientes conclusiones generales:

7.1. Sobre el perfil de las microempresas

El análisis de los grupos de productoresy productoras apoyados en las cuatroexperiencias sistematizadas, indica quetodas las organizaciones iniciaron con unperfil de sobrevivencia básica. Al mismotiempo, el número de años de conforma-ción de los diferentes grupos es distinto,algunos con pocos años y otros con másde 10 años. Se pudo observar, que lasacciones orientadas a pocosproductos tienden a ser másexitosos que aquellos queapuntan a una gran variedadde rubros productivos orien-tados al mercado, sin realizarlos diagnósticos y planes demercado previos.

La anterior observación, pa-rece contraria a la tendenciaque “hay que diversificar laproducción para mejorar losingresos”. En todo caso, si la

diversificación de la producción es nece-saria, ésta deberá partir del conocimien-to de los mercados o a las necesidadesde producción de productos alimenticiospara el autoconsumo.

El grado de desarrollo empresarial ha sidomás rápido en las microempresas con unacomposición 100% de mujeres y rubrosclaramente validados, como el caso desábila en la COMUCAP y café torrefactadoen Dalias del Campo. En cuanto al tipode apoyo, éste debe ser un tema de másreflexión, porque se ha observado en cier-tos casos, un apoyo desorientado en elintento de vincular a los productores yproductoras con el mercado. En todocaso, estas experiencias indican que lossubsidios bien orientados a eslabonescríticos de la cadena, son efectivos paradesarrollar la microempresa rural. Igual-mente, el monto del apoyo brindado, nodebe ser mayor que la capacidad de ab-sorción de la empresa, de lo contrario secrea una falsa expectativa en los actoresy el desarrollo empresarial propio llegarámás tarde en un proceso que debe sergradual.


7.2. ¿Adónde se ha dirigido el apo-yo del Programa?

Para un Programa de cooperación técni-ca como el PASOLAC, es muy importanteidentificar las demandas y necesidades delos productores y productoras. Para estose hizo el análisis del apoyo brindado porel Programa a los diferentes grupos. Entérminos generales, las demandas se ubi-caron alrededor de adquisición de tec-nologías para el procesamiento, diagnós-tico participativo de cadenas, capacita-ción en aspectos técnicos de la produc-ción, en comercialización y procesamien-to de productos. Sin embargo, hizo faltabrindar más apoyo en aspectos deliderazgo, fortalecimiento organizacional,planificación estratégica e inteligencia demercados. Esto presupone que el desa-rrollo de las microempresas debe ocurriren etapas, bajo un esquema de medianoa largo plazo, en donde se empieza conel análisis de los mercados y luego coninversiones tanto en tecnología como enel fortalecimiento de las capacidadeshumanas (educación básica, liderazgo,conocimiento empresarial, etc.).

7.3. ¿Cuáles han sido los"detonantes" en lasexperiencias?

Todo parece indicar que lasempresas campesinas lo quebuscan es un acceso adecua-do a la información y a losprocesos más acordes a susposibilidades, a la vez quelogran identificar una de-manda real y accesible. Paraello ha sido crucial iniciar consondeos de mercados, estu-

dios o diagnósticos participativos de lascadenas de los productos que ya produ-cen los agricultores o de los nuevos quehan sufrido una validación técnica y eco-nómica.La provisión de valor agregado o modifi-cación de los productos o subproductosy la determinación de las necesidades dediversificación, son factores claves paraincrementar los ingresos en un tiemporelativamente corto, generando nuevasoportunidades de trabajo y formaciónprincipalmente para las mujeres; lo an-terior, como variables claves de partici-pación, empoderamiento y equidad degénero.

7.4. Resumen de las "buenas" prác-ticas identificadas

Es importante para el Programa haceruna revisión de lo que se consideran bue-nas prácticas, es decir, aquellas que sonaceptadas por los grupos de producto-res y productoras, que generan una res-puesta favorable, tanto al nivel de los in-gresos como en el desarrollo de la orga-nización. Las buenas prácticas van desde


las agroproductivas como las de manejosostenible de suelos y agua (MSSA) has-ta aquellas estratégicas para una vincu-lación positiva con los mercados.También se consideran como buenasprácticas de apoyo: la legalización de losgrupos para fortalecer su capacidad degestión; el desarrollo y registros de mar-cas, la adquisición de permisos sanitarios,códigos de barras o certificaciones espe-ciales, el acompañamiento técnico y fi-nanciero a mediano plazo y no sólo ca-pacitaciones o servicios de asistencia téc-nica puntuales. Las probabilidades deobservar impacto son mayores cuando lasacciones apuntan a rubros específicosbien definidos en base a las señales delmercado.

El acceso a los servicios de información ycomunicación, correos electrónicos,Internet y teléfonos, es clave para lasempresas rurales. Partir de diagnósticosparticipativos de cadenas, para orientarla asistencia en los eslabones más débi-les de la cadena. Finalmente, como entodas las empresas, el fomento de lasalianzas estratégicas también es un fac-tor de éxito que se debe promover a lointerno de las organizaciones para forta-lecer su acercamiento y permanencia enlos mercados. Finalmente, una mala prác-tica es otorgar subsidios (donaciones)“mal dirigidos” de tal manera que cau-

san distorsiones en el desarrollo empre-sarial. Esto ocurre particularmente cuan-do el apoyo financiero es superior a lacapacidad real de desarrollo de produc-tos para la comercialización. En otraspalabras, no se puede apoyar con subsi-dios de USD 10 000 cuando la capacidadde comercialización instalada es solamen-te de USD 1000. Tampoco, se debe des-cartar el apoyo o subsidio a la adquisi-ción de pequeños equipos o maquinariade procesamiento, siempre y cuando eldiagnóstico del mercado indique que valela pena realizar ensayos de transforma-ción de productos.

En los aspectos de formación de capaci-dades locales el reforzar la capacitacióncon enfoque de género, es una necesi-dad pero una buena fortaleza futura quecomplementa el fortalecimiento de lacapacidad empresarial. Dentro del apo-yo al desarrollo organizacional se debeestimular un liderazgo compartido entrehombres y mujeres dentro de lamicroempresa rural, ya que estas expe-riencias demuestran que la integraciónde mujeres, de una forma activa, en latoma de decisiones, es muy favorable alavance de las acciones de desarrollo ru-ral y al logro de procesos sostenibles conun empoderamiento efectivo de las em-presas rurales.


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PASOLAC. 2004, Sistematización de laExperiencia de comercialización de caféen la Microempresa Dalias del Campo(COAPROCL), Constitución y Funciona-miento, Copán Ruinas, Copán, Honduras.

PASOLAC. 2004, Sistematización de laExperiencia Cultivo de Sábila enCOMUCAP, Márcala, La Paz, Honduras.

SNV, CICDA, INTERCOOPERATION yRURALTER, junio, 2004. GuíaMetodológica para el Análisis de Cade-nas Productivas, Lima, Perú.


ANEXO 1

Participantes en talleres regionales y facilitadores locales del proceso

Nombre del participantes

Elvia MarroquínGertrudis GarcíaOsmar MatuteAlba Luz MánchameSandra Janeth HernándezRoberto LemusHonorina RodríguezPedro ArreagaRené Alirio GarcíaSantiago GarcíaClaudia ZaldañaIrma CentenoRené VelascoFrancisco CastroMitchelle Sarath SaavedraAstrid ValenciaLeopoldo RivasWalter NavasMauricio AbarcaJuan LlortMiguel ObandoRoger RodríguezMarina OgierCarlos PérezRicardo OrellanaXenia MarínNorman SagastumeManuel A. Martínez

Institución

COMUCAP Facilitador

COAPROCL

OCDIH FacilitadorDEDACOPOGUSAMALUT

REDNA FacilitadoraCRSUJMD

FacilitadoraADDACINTACOSATIN de R.L.MAGPASOLAC

País

Honduras

El Salvador

Nicaragua

El Salvador

Honduras


GUÍA RÁPIDA PARA ELABORAR LA PROPUESTADE SISTEMATIZACIÓN

Esta guía es una ayuda para la elaboración de la propuesta de sistematización, hayque considerarla en su carácter de guía a ser completada y enriquecida con las inicia-tivas y creatividad de los ejecutores de la acción.

1. Aspectos generales

Título de la acción a sistematizar:

Elaborado por:

Fecha:

2. Sobre la experiencia a sistematizar

¿Para qué queremos sistematizar?: (definir el objetivo)

¿Qué experiencia se quiere sistematizar?: (delimitar el objeto a sistematizar)

¿Por qué es importante sistematizarla?:

Breve resumen de la experiencia (dónde se realiza o realizó, desde cuándo, quiénesparticipan o han participado, cuáles son sus propósitos, principales resultados espe-rados etc).

3. Sobre el plan de sistematización

¿Para qué se va a realizar esta sistematización? (objetivos generales y específicos) y aquién o quiénes beneficiará? (cuáles serán los usuarios de interés).

ANEXO 2


¿Qué aspectos especiales de estas experiencias nos interesa sistematizar, cuáles seránlos ejes de esta sistematización (principal, segundarios y transversales)?

¿Qué elementos hay que tomar en cuenta en la reconstrucción histórica? (primerasideas).

¿Qué elementos hay que tomar en cuenta para ordenar y clasificar la información?(primeras ideas) (herramientas)

¿Qué elementos a tomar en cuenta para la interpretación crítica? (primeras ideas)

¿Qué fuentes de información vamos a utilizar? (registros documentales)

¿Qué datos habrá que recolectar antes de pasar a la siguiente etapa, y que serán útilespara dilucidar los efectos de la experiencia?

¿Cómo se va a realizar la sistematización? (¿qué procedimientos se utilizarán y quié-nes participarán en cada uno)

Productos que deben surgir de la sistematización:

Plan de divulgación: usuarios y productos

4. Plazos y cronograma

Tiempo total que tomará la sistematización:

Proyección en el tiempo de los pasos a seguir:

Actividades Fechas Participantes Observaciones


PASOLAC–EL SALVADORAvenida Olímpica No. 3313San Salvador, El Salvador

Teléfonos: (503) 298-6597 / 298-6598Fax: (503) 257-5812E-mail: [email protected]

PASOLAC–HONDURASColonia Tepeyac, Calle Yoro,casa No. 2301Tegucigalpa, Honduras.

Teléfonos: (504) 239-3501, 239-8831Fax: (504) 239-3505E-mail: [email protected]

PASOLAC - NICARAGUAEdificio INVERCASA, Primera plantafrente al colegio La Salle de Managua,Managua, Nicaragua.

Telefax: (505) 277- 1175 / 277 -0451 277-0850

Apartado Postal 6024, Managua, NicaraguaE.mail:[email protected]

www.pasolac.org.ni

microempresas rurales con componente de mujeres en zonas

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