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MMÉÉTTRRIICCAASS DDEE RREEDDEE EEMM EEMMPPRREESSAASS

Um texto de Augusto de Franco

Draft 1: abril 2013

Nas organizações hierárquicas hoje em dia só se fala de métricas. Os

sistemas de comando-e-controle querem atestar "resultados", avaliar

"entregáveis", mensurar "audiência" tendo em vista, precipuamente,

impactos econômicos: aumento de vendas ou de faturamento, de

produção e produtividade, em alguns casos de qualidade ou de fidelidade.

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Mas essa obsessão de medir é, obviamente, para cobrar o cumprimento

de metas. Os agentes da medição, que vivem querendo medir tudo,

compõem, em geral, a gerência média das organizações. Esses estamentos

hierárquicos vivem pressionados pela alta direção da empresa (e

indiretamente pelos seus donos ou acionistas) para alcançar cada vez

melhores resultados. Disso dependem seus cargos na burocracia, suas

remunerações e eventuais bônus e, ao fim e ao cabo, seus empregos.

Então seu ânimo feitorial é açulado continuamente para “bater metas”. E

uma vez atingida uma meta, ela não vale mais: é necessário alcançar uma

meta ainda mais alta.

Quando uma empresa hierárquica se envolve com algum projeto que

implica a adoção de um processo de rede na organização, os feitores

acham que nada mudou e continuam querendo medir tudo com suas

velhas réguas. Assim, querem adotar as mesmas métricas que usavam

para a produção ou a prestação centralizada de serviços. Se a empresa

publica um site ou uma plataforma interativa querem medir o número de

views, o número de cliques, o número de adesões e outras bobagens

semelhantes. Se a empresa organiza uma equipe de inovação que

necessita de ambientes físicos e virtuais livres para incrementar a

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interação entre seus colaboradores e stakeholders, os departamentos de

pessoal (RH), de tecnologia da informação (TI) e jurídico, colocam mil e um

empecilhos para inviabilizar a formação de estruturas e dinâmicas mais

distribuídas (ou mais distribuídas do que centralizadas).

Pode-se dizer que estão errando por pura ignorância, mas as intenções

por trás desses erros não são tão puras. Elas significam que – seja o que

for que a empresa está fazendo de inovador – o velho sistema de

comando-e-controle deve ser mantido a qualquer custo. O custo, no caso,

é altíssimo, mas eles não estão nem aí.

Tudo pode mudar, menos o padrão hierárquico. E o padrão hierárquico

exige que os superiores controlem os inferiores, retalhem e administrem

seu tempo de trabalho, imponham heteronomamente um ritmo baseado

em normas uniformes e se isso não se pode mais fazer com o chicote e a

ameaça de desgraça, mutilação e morte, agora é feito com o cartão de

ponto, o crachá magnético, o livro de registro, o banco de horas e a

ameaça de que o descumprimento de normas e o não atingimento de

metas levará a perdas de bônus, de posição e rendimentos, ao

rebaixamento funcional e salarial e ao desemprego.

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Mesmo quando os setores mais antenados das empresas já perceberam a

necessidade imperiosa de inovar, a gerência média conspira contra a

inovação. A alta direção da empresa em geral sabe que precisa de pessoas

criativas, mas os burocratas do comando-e-controle destroem

sistematicamente todas as tentativas de conformar ambientes

distribuídos (ou em rede) favoráveis à criatividade.

Como sustentável é o que consegue ser autocriativo, sendo capaz de

mudar congruente e tempestivamente com as mudanças das

circunstâncias e como tudo que é sustentável tem o padrão de rede, na

verdade a hierarquia conspira contra a sustentabilidade. Assim, não é a

concorrência empresarial e nem a regulação estatal, mas a burocracia

anticriativa a principal responsável pela perda de chances de

sustentabilidade das empresas.

Mal sabem as pessoas que compõem a burocracia das empresa que a

sustentabilidade é um resultado sistêmico do relacionamento de muitas

variáveis e não apenas do crescimento e da produtividade e que a

inovatividade (geralmente desconsiderada ou mal-considerada) é uma

variável cada vez mais decisiva para que não se constelem relações

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aziagas capazes de levar a organização ao colapso, mesmo em condições

de alto crescimento.

O ALTO RISCO DA INADAPTAÇÃO

Sim, pode haver risco sistêmico quando algumas relações perigosas entre

essas variáveis (crescimento, produtividade e inovatividade) se

estabelecem. Por exemplo, a perda de produtividade em função de alto

crescimento incidindo simultaneamente com a perda de produtividade em

função de baixa inovatividade, pode levar à perda de sustentabilidade.

Quando isso acontece o sistema não pode mais se manter como tal (quer

dizer, não consegue mais conservar a sua adaptação por meio dos

mesmos processos com que conserva a sua organização): neste caso,

mesmo que continue crescendo, o sistema pode colapsar a qualquer

momento. Em outras palavras, o risco sistêmico é o risco do sistema se

desconstituir ou morrer (perder sustentabilidade).

Com a transição para uma sociedade cada vez mais em rede, todas as

organizações (mais centralizadas do que distribuídas) ficaram vulneráveis

ao risco sistêmico. E quanto mais insistem em manter padrões

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centralizados, em dissonância com o padrão de rede distribuída que se

espalha rapidamente por todo lugar, mais vulneráveis ficam essas

organizações.

Por outro lado, a boa notícia é que o risco sistêmico tende a cair com a

transição para rede, quer dizer, quando a organização aumenta os graus

de distribuição de suas estruturas, ficando mais tramada por dentro e

mais conectada para fora.

Observa-se uma correlação direta entre os graus de distribuição, de

conectividade e de interatividade. Organizações que querem aumentar

suas chances de sustentabilidade (reduzindo o risco sistêmico) devem,

portanto, iniciar - antes que seja tarde demais - processos de transição

organizacional, reestruturando seus ambientes virtuais, físicos e de

desenvolvimento no sentido de alcançar mais distribuição, mais

conectividade e mais interatividade. Há fortes evidências de que

ambientes favoráveis à inovatividade são ambientes de alta interatividade

(que é função, por sua vez, da conectividade e do grau de distribuição).

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Como o caminho para a rede é a própria rede, parece óbvio que a

principal tarefa - do ponto de vista da sustentabilidade - é implantar

processos de rede em empresas.

No entanto, não é tão fácil. Dizemos que a burocracia gerencial conspira

contra qualquer processo de rede em empresas mas isso não ocorre por

uma intenção consciente de destruir e sim em razão da própria cultura

organizacional que, como qualquer cultura, tenta apenas conservar as

circularidades que lhe são inerentes e os redemoinhos de fluxos que a

definem; ou seja, os agentes do sistema tentam apenas conservar a

organização (tal como ela é).

É automático, é quase como uma homeostase: uma regulação do

ambiente interno para manter uma condição estável mediante múltiplos

ajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulação

inter-relacionados.

Uma organização que não fizesse isso se desconstituiria como tal, quer

dizer como sistema.

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HOMEOSTASE X ALOSTASE: PERMANECER O MESMO OU SER

VARIÁVEL?

O problema é que quando o ambiente muda radicalmente o processo

homeostático não é mais capaz de manter o organismo, requerendo-se

algo como uma alostase. Na verdade a homeostase é um conceito

impotente para revelar o que de fato acontece em ambientes de alta

interatividade.

A rigor a alostase é um outro padrão explicativo que se faz necessário

quando passamos a considerar a interação com o meio, realidade que

Walter Cannon (1932) não pode considerar adequadamente quando

propôs - no livro A sabedoria do corpo - o termo homeostase, conceito

que funde os termos gregos homeo = similar ou igual e stasis = estático

(1). A metáfora homeostase x alostase vem a calhar aqui pelo seu forte

potencial heurístico.

Na homeostase imagina-se um grau de independência do organismo em

relação ao meio externo que é funcional para conservar o seu padrão de

organização. Há um conjunto de proteções para remover as influências

externas sobre o funcionamento das partes internas do sistema. Em

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outras palavras, a vida do sistema depende da fixidez do ambiente

interno. A estabilidade é a chave. Existem processos endógenos que

previnem flutuações que comprometam a fisiologia do organismo. Cada

perturbação vinda do ambiente é corrigida pelo acionamento de um

mecanismo interno que incrementa uma atividade compensadora para

neutralizar o distúrbio (2).

O conceito de alostase - do grego allo = variável e stasis = estático - foi

concebido por Peter Sterling e Joseph Eyer (1988) tendo como propósito

caracterizar a estabilidade através da mudança ("remaining stable by

being variable") (3). Na alostase, ao contrário da homeostase, o propósito

da regulação não é a constância e sim a eficiência. Há mudanças

estruturais e funcionais congruentes com as mudança externas. Os

parâmetros e os processos mudam continuamente com a mudança das

circunstâncias. A única constante no organismo é o curso temporal da

mudança, vale dizer, sua história fenotípica. O que distingue a organização

é a sua trajetória particular de adaptações e não o seu formato original

(um estado fixo nas condições de "steady-state") (4).

Digo que a metáfora vem a calhar porque as burocracias gerenciais

pensam em termos de homeostase e não de alostase (cá entre nós: na

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verdade eles não chegam muito perto nem da ideia de homeostase).

Querem conservar um "steady-state" e julgam que fazer isso é

fundamental para manter a integridade da organização. Mas numa

sociedade cada vez mais em rede, quer dizer, nos Highly Connected

Worlds e, consequentemente, em mundos de alta interatividade, isso não

é mais possível. Nem como paradigma. Pois não há como desconsiderar os

múltiplos fluxos interativos que pervadem a organização e seu

ecossistema e atravessam as suas fronteiras de fora para dentro e de

dentro para fora.

Os gestores das organizações centralizadas e supostamente fechadas (sim,

eles continuam acreditando - a despeito de muitas vezes declararem o

contrário - que suas fronteiras são impermeáveis ou quase) não

acordaram ainda para isso. Mesmo quando - pressionados pelo imperativo

de inovar para sobreviver - admitem racionalmente a necessidade de

transitar para um padrão de rede mais distribuída, para aumentar a

conectividade e a interatividade de seus ambientes, seus modelos,

instrumentos e procedimentos bloqueiam ou neutralizam processos de

rede em empresas.

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MÉTRICAS CENTRALIZADAS EM AMBIENTES DISTRIBUÍDOS

Um dos meios pelos quais processos de redes em empresas são

neutralizados e destruídos pela hierarquia é a adoção de métricas válidas

para ambientes centralizados em ambientes distribuídos para avaliar

resultados.

Antes de qualquer coisa há um problema com o conceito de resultado.

Resultado para o velho sistema produtivo é o que sai da máquina. É mais

ou menos assim como no chiste do filme de Elio Petri (1971), “A classe

operária vai ao paraíso”, no qual o personagem Lulu, interpretado por

Gian Maria Volonté, diz que o homem é “uma máquina de fazer merda” (a

fala do operário Lulu Massa é, literalmente, a seguinte: "O individuo

trabalha para comer... A comida desce e aqui tem uma máquina que

amassa... O indivíduo é como uma fábrica... Fábrica de merda!"). Parece

“lógico”... Não se vê, assim, a relação entre resultado e processo.

Em redes, o processo é – via de regra – o resultado mais orgânico e não o

produto. Ou, em outras palavras, o principal produto é o processo (manter

o corpo vivo). Mas se queremos usar instrumentalmente as redes para

obter os mesmos resultados (os mesmos produtos) que obtínhamos com

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estruturas e dinâmicas centralizadas e de baixa interatividade, então

somos tentados a adotar os mesmos indicadores de resultados, ou seja, as

mesmas métricas. E aí a coisa não funciona. Ou, como disse Lulu, o

personagem de Volonté no filme de Petri: dá merda.

INDICADORES PARA PROCESSOS DE REDE

Quais seriam então indicadores adequados para processos de rede

implantados em empresas?

Qualquer indicador que revele os graus de distribuição, conectividade ou

interatividade pode ser utilizado, desde que não se queira medir essas

variáveis a partir do modelo de gestão descentralizado, ou seja,

considerando apenas os fluxos que percorrem os caminhos autorizados,

reconhecidos como válidos, permitidos e preestabelecidos. Mesmo se

fizermos uma SNA (Social Network Analysis) ou até uma DNA (Dynamic

Network Analysis), os grafos resultantes não revelarão os caminhos

realmente existentes mas, predominantemente, aqueles que podem ser

depreendidos do sistema de governança vigente. Eles decalcarão, em

grande medida, as configurações compostas pelos laços fortes

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(hierárquicos, funcionais) e não as configurações da rede social que existe

de fato na empresa (com todos os seus laços fracos) e que, via de regra,

está submersa, sufocada por camadas e camadas de entulho hierárquico.

Por exemplo, eles revelarão a qual colega de departamento ou a qual

gerente uma pessoa recorre para tirar um dúvida ou pedir um conselho

relacionado a assuntos de trabalho, mas omitirão a paquera com aquela

moça que cuida do caixa da lanchonete. Eles dificilmente revelarão as

conexões estabelecidas com pessoas do ecossistema (com os

considerados stakeholders "externos") da empresa e com outras pessoas

dos emaranhados de cada um (com, pelo menos, até três graus de

separação).

Não é que não seja útil realizar uma SNA ou DNA da empresa. O problema

é que esses tipos de análise, em geral (e quase todas elas são a mesma

coisa, porquanto baseadas nas mesmas perguntas ou em perguntas muito

semelhantes), recolhem elementos que seriam significativos, quando

muito, para um modelo explicativo baseado em homeostase e não em

alostase.

Assim, essas análise terão dificuldades de identificar, em toda sua

amplitude, os novos papéis sociais que emergem na rede social realmente

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existente na empresa e no seu ecossistema. Revelarão hubs, por certo,

mas não netweavers (5); poderão até captar catalisadores de

comunidades de projeto, mas deixarão escapar guardiães do kernel (6). E

sobretudo - o que é mais relevante para o tema que estamos tratando

aqui - não desvendarão as condições para o surgimento de inovadores; ou

seja, não servirão muito para orientar a configuração de ambientes

favoráveis à inovação, vale dizer, não fornecerão elementos suficientes

para a construção de indicadores de inovatividade. Por conseguinte não

são uma boa resposta para a questão de como avaliar o risco sistêmico de

uma empresa.

Processos de rede em empresas devem ser medidos pelo que são:

fenômenos desencadeados na rede social realmente existente na

empresa. Ora, redes sociais são pessoas interagindo. Portanto, medir

processos de rede é, de certo modo, avaliar interatividade. Mas

interatividade não é bem interagir mais, com mais frequência ou

intensidade (de maneira mais "forte" ou com vínculos mais "sólidos" ou

permanentes) e sim estar mais aberto à interação (fortuita e "fraca") com

o outro: não com o outro conhecido, não com aquele com o qual a

interação já é esperada (em virtude dos laços hierárquicos, funcionais ou

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de coleguismo existentes) e sim com o outro-imprevisível. O que se deve

avaliar, portanto, é a configuração do ambiente por meio de instrumentos

(algo, assim, mal-comparando, como "termômetros", "barômetros",

"espirômetros" ou fluxômetros) que sejam capazes de fornecer, a

qualquer momento, as características do fluxo interativo (sua

"temperatura", sua "pressão" ou seu "volume" e sua "velocidade"). Tais

instrumentos fornecerão sempre medições indiretas, relacionáveis -

dentro de certos limites - à descrições (aproximativas) do ambiente do

ponto de vista da sua abertura à interação.

Avaliar a abertura à interação dos ambientes virtuais, físicos e de

desenvolvimento da empresa a partir da percepção das pessoas que se

relacionam nesses ambientes é um caminho possível. Neste caso os

instrumentos podem, por exemplo, começar com simples questionários

aplicados a essas pessoas (desde que as perguntas certas sejam feitas).

Instrumentos mais sofisticados, que tabulem e traduzam as respostas

dessas pessoas em medidas capazes de revelar características do fluxo

interativo a cada momento também podem ser construídos (7).

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JOGA FORA NO LIXO

Concluindo. A rede é um "bicho vivo", quer dizer, autocriativo. Métricas

de rede não podem avaliar o que a rede não é. Não podem avaliar o

produto da "fábrica de merda" (como na metáfora de Lulu Massa no filme

de Elio Petri) e sim o processo que mantém o corpo-vivo (segundo um

padrão alostático de explicação). Não podem avaliar o desempenho de um

instrumento, a eficiência de uma ferramenta, a eficácia de uma ação, a

efetividade (ou o impacto) de uma iniciativa planejada ou a obtenção de

um resultado esperado.

Mil vezes melhor seria jogar tudo isso no lixo para observar o surgimento

de resultados inesperados. Sim, a criação (ou a inovação) é sempre um

resultado inesperado. E a inovação refrata sempre um processo de rede

acontecendo no íntimo de um emaranhado humano: subterraneamente,

crescendo escondido como um grão germinando.

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NOTAS

(1) CANNON, Walter (1932). A sabedoria do corpo. São Paulo: Companhia

Editora Nacional, 1946. (The wisdom of the body. Boston: The Norton Library,

1963).

(2) Cf. VALÉRIO, Marcos Antonio (2012): Homeostase e Alostase. Disponível em

http://marcosavalerio.blogspot.com.br/2012/02/homeostase-e-alostase.html

(3) Cf. STERLING, P. & EYER, J. (1988). Allostasis: A new paradigm to explain

arousal pathology. In: S. Fisher and J. Reason (Eds.), Handbook of Life Stress,

Cognition and Health. John Wiley & Sons, New York.

(4). VALÉRIO, M. (2012). Op. cit.

(5) Netweaver é quem se dedica ao netweaving. Não se sabe bem onde surgiu

pela primeira vez o termo ‘netweaving’ para designar genericamente

articulação e animação de redes sociais. A palavra ‘netweaving’ pode ser

encontrada em um artigo de março de 1998: “Netweaving alternative futures –

Information technocracy or communicative community?” de Tony Stevenson. O

termo foi desenvolvido e largamente empregado por mim, a partir de 2008,

com outro sentido, afinal consolidado em Fluzz (2011), sobretudo no tópico

final do Capítulo 7, intitulado “Reprogramando sociosferas” e no tópico

“Netweaver howto” do Capítulo 9. Cf. STEVENSON, Tony (1998). Netweaving

alternative futures: Information technocracy or communicative community?

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328798000263

Há também outros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como Network

Weaving ou como NetWeaving: http://www.networkweaver.blogspot.com.br/

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e http://www.netweaving.com/. Cf. também FRANCO, Augusto (2011). Fluzz:

vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do

terceiro milênio. São Paulo: Escola de Redes, 2011. Fluzz Serie completa

disponível em http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-srie-completa

(6) Guardião do Kernel é uma função emergente em redes mais distribuídas do

que centralizadas. O conceito vem do Linux e ficou conhecido de um público

mais amplo de leitores quando apareceram as primeiras reportagens sobre

Marcelo Tosatti, o "guardião do kernel", ou o "garotão de 19 anos que cuida do

coração do Linux" (como anunciou a revista Info-Exame). Na verdade, não é

uma função eleita, surgida em um ambiente participativo e sim uma

"funcionalidade" que surge com a fenomenologia da interação observada nas

redes (sobretudo nas redes distribuídas ou mais distribuídas do que

centralizadas). O Guardião do Kernel não é o líder que lidera tudo (na base da

monoliderança) nem, muito menos, o chefe ou o coordenador de um

movimento ou entidade centralizada. Não é um cargo hierárquico, que obrigaria

a seu detentor a consultar ou pedir permissão a um superior para fazer

qualquer coisa não prevista nas rotinas aceitas (admitidas pela maioria) ou

estabelecidas institucionalmente por qualquer processo autocrático ou

democrático-participativo.

Abstraindo o caso concreto de Tosatti (que nem se aplica plenamente à nova

função tratada aqui), o Guardião do Kernel é todo aquele que atua como tal

para preservar a integridade do coração (propósito atribuível) de um sistema.

Não é indicado por ninguém, conquanto possa ser removido por uma

comunidade que não aceite seu comportamento. Mas, caso isso não ocorra, sua

atuação como guardião é assentida pela rede (sem a necessidade de verificação

por qualquer processo que gere artificialmente escassez, como a votação, a

construção administrada de consenso, o rodízio ou o sorteio). E é uma função

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móvel (ninguém é guardião para sempre) e não exclusiva (pode haver mais de

um guardião simultaneamente e se atuarem em sinergia dificilmente essa

duplicidade ou multiplicidade será percebida como um problema).

Nenhuma organização que reúna muitas pessoas conseguirá manter seu

propósito por muito tempo sem um ou vários guardiães do kernel. Em

organizações hierárquicas (ou mais centralizadas do que distribuídas) essa

função de guardião é conferida a um chefe, a alguém dos estamentos

superiores da administração e, em alguns casos, se confunde com o que

chamam de líder (muitas vezes o monolíder, aquele que lidera sozinho, lidera

em todos os assuntos). Mas nem sempre.

(7) No LABE=R (Laboratório da Escola-de-Redes) estamos desenvolvendo alguns

desses instrumentos.