METODOLOGIAS PARA IMPLEMENTAR LEAN ? Para implementar Lean Production necessrio, assim, ... evoluindo

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    METODOLOGIAS PARA IMPLEMENTAR LEAN PRODUCTION: UMA REVISO CRITICA DE LITERATURA Laura Costa Maia*, Anabela C. Alves, Celina P. Leo

    Universidade do Minho, Escola de Engenharia, Departamento de Produo e Sistemas *Email: lauracostamaia@gmail.com RESUMO: Neste artigo pretende-se fazer uma reviso crtica de literatura sobre

    metodologias para implementar Lean Production. Lean Production um modelo de

    organizao da produo focado no cliente que procura a eliminao dos desperdcios

    (actividades que no acrescentam valor ao produto) e a entrega atempada de produtos,

    trazendo muitos benefcios para as empresas. O Lean Production utiliza ferramentas que vo

    permitir a melhoria dos processos, assim como melhorar os fluxos quer de materiais, quer de

    informao. Mas a utilizao e implementao destas ferramentas exige uma mudana de

    cultura e estratgia empresarial, muitas vezes, uma mudana contra-intuitiva aos hbitos das

    pessoas. Para implementar Lean Production necessrio, assim, um caminho que conduza as

    empresas numa bem sucedida implementao. Neste artigo descreve-se algumas

    metodologias desenvolvidas para a implementao do Lean Production e faz-se uma reflexo

    sobre o que uma metodologia deve incluir.

    1. INTRODUO

    Lean Production teve a sua origem na empresa Toyota nos finais da segunda Guerra Mundial com a implementao do Toyota Production System (TPS) (Monden, 1998). O objectivo do sistema TPS consistiu em aumentar a produtividade na produo de automveis e reduzir os custos atravs da eliminao de todos os tipos de desperdcios ou mudas (termo em japons). Esta forma de trabalhar permitiu empresa Toyota ascender a uma posio superior na liderana do mercado automvel em relao s empresas americanas. Este facto originou um grande interesse nos investigadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) que apelidaram este sistema de Lean Production. Assim, Lean Production um modelo organizacional que tem sido amplamente divulgado na literatura como um modelo que traz inmeros benefcios para as empresas que o implementam atravs da reduo dos custos pela eliminao dos desperdcios (Melton, 2005; Shah and Ward, 2003; Liker and Morgan, 2006; Page, 2007; LEI, 2009 e Silva et al., 2010).

    Embora haja uma divulgao alargada dos benefcios do Lean Production so muitas as empresas que ainda no o implementam. Podem-se apontar algumas razes para esta no implementao: as empresas no conhecem este modelo organizacional; no sabem como o implementar; no entendem os princpios Lean; no tem apoio da gesto de topo; desconhecem os benefcios trazidos por este modelo ou no sabem como os quantificar ou consideram haver custos de investimento. Estas foram apontadas como obstculos implementao de Lean por empresas num inqurito realizado em Silva et al. (2010).

    Assim, a motivao para este trabalho est em procurar metodologias que ajudem a implementar Lean Production nas empresas. Mais do que nunca, e de certa forma, devido crise econmica actual, a melhoria contnua atravs da reduo de desperdcios deve ser um objectivo das empresas. A procura de melhoria contnua no fcil, exigindo metodologias de trabalho que orientem as empresas e sirvam como guia para a perseguir. Uma metodologia com este propsito deve ter algumas caractersticas como ter mecanismos de medio e

  • comparao de indicadores de desempenho para que, numa procura da melhoria contnua, as empresas tenham objectivos bem definidos e, principalmente, os vejam concretizados em excelentes resultados.

    Antes de se iniciar qualquer investigao importante fazer uma boa reviso crtica da literatura que serve como base para o desenvolvimento dessa investigao. Neste artigo a reviso vai assentar na procura de fontes primrias (teses e dissertaes), secundrias (livros e revistas) e tercirias (ferramentas de pesquisa para auxiliar as primrias e as secundrias). Esta reviso de literatura apresenta as metodologias para implementar Lean Production nas empresas, iniciando-se nas origens, no TPS, e fazendo uma reflexo sobre elas. Desta forma, o principal objectivo deste artigo fazer uma reviso de literatura sobre metodologias de implementao do Lean Production (LP). Pretende-se recolher metodologias existentes relacionadas com a implementao do LP, avaliando-se o que existe e tendo como ponto de partida estas metodologias para a definio de uma metodologia de implementao de Lean Production.

    2. LEAN PRODUCTION

    Womack et al. (1990) definem Lean Production como um sistema de produo inovador que combina as vantagens do sistema de produo artesanal com o sistema de produo em massa, evitando o custo elevado do primeiro e a rigidez do segundo. Este termo, Lean Production, foi utilizado pela primeira vez por um investigador, John Krafcik, do International Motor Vehicle Program (IMVP) do Massachusetts Institute of Technology (MIT) numa publicao para designar o TPS por este usar menos de tudo na produo comparado com o sistema de produo em massa, i.e., menos esforo humano, menos espao fabril, menos investimento em ferramentas, menos horas de desenvolvimento de um novo modelo, menos stocks (Womack et al., 1990), reduzindo desta forma os custos associados.

    Este sistema tem subjacente o Lean Thinking sendo o seu objectivo a procura contnua da eliminao de todos os desperdcios ambicionando a melhoria contnua da organizao. O conceito de melhoria contnua ou Kaizen (termo em japons) tornou-se popular com a publicao do livro Kaizen: the key to Japans Competitive Success em 1986 do autor M. Imai (Imai, 1986, em Berger, 1997) e reforado no seu segundo livro (Imai, 1997). Kaizen foi evoluindo ao longo dos anos e est actualmente bastante estruturado como um processo de melhoria contnua baseado na inovao envolvendo toda a organizao (Caffyn, 1999). A designao Lean Production foi divulgada atravs do livro The machine that changed the world dos autores James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos (Womack et al., 1990) para denominar o sistema de produo da Toyota (TPS). Teve origem no Toyota Production System com Ohno (1988) que aps uma visita s instalaes da Ford em Detroit, conclui que no tinha mercado para a produo em massa e como tal, no poderia copiar este modelo para a sua produo de automveis. Foi noutro contexto, nomeadamente, nos supermercados dos E.U.A., que se inspirou, para projectar o TPS, por exemplo, implementando Just-In-Time (JIT). O LP evoluiu para uma filosofia de pensamento, o Lean Thinking (Womack and Jones, 1996), que tem como princpios base: 1) Valor, 2) Cadeia de Valor, 3) Fluxo contnuo, 4) Sistema Pull e 5) Busca da Perfeio, Fig. 1.

    Estes cinco princpios vo permitir reduzir/eliminar os sete desperdcios fundamentais: sobreproduo, sobreprocessamento ou processamento incorrecto, defeitos, stocks em excesso, deslocaes e movimentaes desnecessrias, transportes e manuseamento desnecessrio e esperas. Adicionalmente, tem-se o oitavo desperdcio: o no aproveitamento da criatividade dos operadores (Liker, 2004). atravs da reduo e eliminao de desperdcios que o LP consegue a reduo de custos. Ohno (1988) colocou isto da seguinte

  • forma: All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing

    the non-value-added wastes.

    Entretanto, outras definies de LP foram surgindo realando implementar LP no objectivo de reduo de custos, como,define Lean e o TPS como um conjunto de tcnicas que quando combinadas e amadurecidas, permitiro reduzir e depois eliminar os sete desperdciosmagra, mais flexvel e mais responsvel reduzindo custos. LP reala a focagem no cliente(non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the

    pull of the customer in pursuit of perfection."

    3. METODOLOGIAS PARA IMPLEMENTAR LEAN PRODUCTION

    Uma metodologia deve indicarcada fase de projecto, a dados e mtodos ou ferramentas que permitam ao projectista de forma eficaz e eficiente chegar a boas solues dmetodologia no procura solues mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas procurando desta forma indicar os caminhos para chegar a solues. Segundo este autor uma metodologia auxilia e oriedados/informaes para tomar as decises mais oportunas e melhores para um determinado momento de espao e tempo.

    Atendendo a esta definio procuraramque no fossem apelidadas de metodologias, iniciandona implementao do TPS, desenvolvidas nos pontos a seguir.

    3.1. Metodologia para implementar TPS

    De acordo com Ohno (1988), a reduo de custos como objectivo. Depois da Segunda Guerra Mproduzir produtos com qualidade e o clculo do lucro estabelecido pela definio do preproduto contrariamente formula usada por outras empresas em que o custo de produo mais o lucro dava o lucro (Shingo, 1989).

    PERFEIO

    All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an

    order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing

    added wastes. (Ohno, 1988)

    Fig. 1: Princpios Lean Thinking

    Entretanto, outras definies de LP foram surgindo realando o papel das tcnicas para implementar LP no objectivo de reduo de custos, como, por exemplo, Wilson (2009

    e o TPS como um conjunto de tcnicas que quando combinadas e amadurecidas, permitiro reduzir e depois eliminar os sete desperdcios. Este sistema torna a empresa mais magra, mais flexvel e mais responsvel reduzindo custos. A definio de

    reala a focagem no cliente: "A systematic approach to identifying and eliminating waste added activities) through continuous improvement by flowing the product at the

    pull of the customer in pursuit of perfection.".

    A IMPLEMENTAR LEAN PRODUCTION

    indicar, disponibilizar ou facilitar o acesso dentro do possvel, em cada fase de projecto, a dados e mtodos ou ferramentas que permitam ao projectista de forma eficaz e eficiente chegar a boas solues de projecto. Simcsik (1993) considera que uma metodologia no procura solues mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas procurando desta forma indicar os caminhos para chegar a solues. Segundo este autor uma metodologia auxilia e orienta no processo de investigao e levantamento de dados/informaes para tomar as decises mais oportunas e melhores para um determinado

    ndendo a esta definio procuraram-se metodologias que tivessem estes ue no fossem apelidadas de metodologias, iniciando-se a pesquisa nas origens do LP, i.e.,

    , desenvolvidas nos pontos a seguir.

    3.1. Metodologia para implementar TPS

    o TPS tem como base a total eliminao de desperdcios, tendo eduo de custos como objectivo. Depois da Segunda Guerra Mundial a preocupao era roduzir produtos com qualidade e produzir exactamente o que era necessrio.o clculo do lucro estabelecido pela definio do preo pelo cliente menos o custo de obter o produto contrariamente formula usada por outras empresas em que o custo de produo mais o lucro dava o lucro (Shingo, 1989).

    1 . VALOR

    2 . CADEIA DE VALOR

    3. FLUXO CONTINUO

    4. SISTEMA PULL

    5. PERFEIO

    All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an

    order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing

    o papel das tcnicas para por exemplo, Wilson (2009) que

    e o TPS como um conjunto de tcnicas que quando combinadas e amadurecidas, ste sistema torna a empresa mais

    Kerper (2006) para "A systematic approach to identifying and eliminating waste

    added activities) through continuous improvement by flowing the product at the

    A IMPLEMENTAR LEAN PRODUCTION

    disponibilizar ou facilitar o acesso dentro do possvel, em cada fase de projecto, a dados e mtodos ou ferramentas que permitam ao projectista de forma

    Simcsik (1993) considera que uma metodologia no procura solues mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas procurando desta forma indicar os caminhos para chegar a solues. Segundo este

    nta no processo de investigao e levantamento de dados/informaes para tomar as decises mais oportunas e melhores para um determinado

    se metodologias que tivessem estes objectivos mesmo se a pesquisa nas origens do LP, i.e.,

    de desperdcios, tendo undial a preocupao era

    produzir exactamente o que era necessrio. Neste sistema o pelo cliente menos o custo de obter o

    produto contrariamente formula usada por outras empresas em que o custo de produo

  • Monden (1983) introduz 4 passos para implementar o TPS:

    1. Envolver a gesto de topo (pa2. Formar a equipa de projecto (com gestores de seco, departamento e operao)3. Introduzir um projecto-4. Estabelecer crculos de controlo de qualidade (

    os operadores Estes 4 passos so necessrios para prerequer um processo de aplicao sucessiva de ferramentas, tcnicas e mudanas organizacionais apresentadas na Fda figura.

    Fig. 2: Plano para introduo do Sistema de produo

    A introduo dos 5S em cada posto de trabalho levado a cabo por cada operrio d processo de implementao. A produo unitria ou peabalanceamento das linhas o passo seguinte, sendo necessrio para isso rearranjar as mquinas na sequncia do processamento dos produtosclulas em U, ter trabalhadores polivalentes para trabalhar mudar de trabalho sentado para trabalho em p. A implementao de produo em pequenos lotes consegue-se com a reduo dos tempos de preparao. A introduo de operaes

    Monden (1983) introduz 4 passos para implementar o TPS:

    Envolver a gesto de topo (para orientar e fornecer os recursos necessrios)Formar a equipa de projecto (com gestores de seco, departamento e operao)

    -piloto Estabelecer crculos de controlo de qualidade (Quality Control Circles

    Estes 4 passos so necessrios para preparar a empresa para a implementao de TPS que requer um processo de aplicao sucessiva de ferramentas, tcnicas e mudanas

    acionais apresentadas na Fig. 2, iniciando-se o processo na base e terminando no top

    Fig. 2: Plano para introduo do Sistema de produo da Toyota (Adaptado de Monden, 1983)

    A introduo dos 5S em cada posto de trabalho levado a cabo por cada operrio d processo de implementao. A produo unitria ou pea-a-pea para conseguir o balanceamento das linhas o passo seguinte, sendo necessrio para isso rearranjar as mquinas na sequncia do processamento dos produtos, ligar processos adjacentes, projectar clulas em U, ter trabalhadores polivalentes para trabalhar em processos complementares, mudar de trabalho sentado para trabalho em p. A implementao de produo em pequenos

    se com a reduo dos tempos de preparao. A introduo de operaes

    ra orientar e fornecer os recursos necessrios) Formar a equipa de projecto (com gestores de seco, departamento e operao)

    ircles) para envolver

    parar a empresa para a implementao de TPS que requer um processo de aplicao sucessiva de ferramentas, tcnicas e mudanas

    se o processo na base e terminando no topo

    Monden, 1983)

    A introduo dos 5S em cada posto de trabalho levado a cabo por cada operrio d inicio ao a para conseguir o

    balanceamento das linhas o passo seguinte, sendo necessrio para isso rearranjar as , ligar processos adjacentes, projectar

    em processos complementares, mudar de trabalho sentado para trabalho em p. A implementao de produo em pequenos

    se com a reduo dos tempos de preparao. A introduo de operaes

  • normalizadas baseadas no takt time para as clulas e a criao de uma folha normalizada de trabalho vai permitir implementar o conceito de fora de trabalho flexvel. A produo nivelada pela montagem de produtos de acordo com a velocidade das vendas permitir a introduo do sistema Kanban e produo JIT. Em paralelo necessrio ter a certeza que os produtos no so defeituosos e para isso necessria a implementao do conceito Autonomation.

    Shingo (1996) tambm considera como ponto de partida para a implementao do TPS a preparao do terreno e uma autntica revoluo na produo, envolvendo todos os elementos da empresa, desde a gesto de topo aos operrios. Este plano de implementao desenvolve-se ao longo de um ano, comeando com a sensibilizao, criando o ambiente ideal para se poder trabalhar. Depois torna-se necessrio usar tcnicas Lean adequadas para melhorar o layout e os fluxos, detectar anomalias, eliminar defeitos, balancear e nivelar a produo. De acordo com as caractersticas de cada empresa, a ordem de implementao das tcnicas pode ser alterada, embora Shingo (1996) considere existir uma ordem mais favorvel. Outro ponto que considera muito importante consistncia da implementao, o envolvimento, a compreenso, o empenho e o total envolvimento de todos, principalmente o pessoal da produo que determinar o sucesso ou fracasso do projecto.

    3.2. Metodologia Hoshin kanri

    A metodologia Hoshin kanri uma metodologia sistemtica de planeamento estratgico para definir objectivos chave, conhecida por Hoshin kanri (Shook, 2007). Nasceu na Bridgestone Tire Company no Japo em 1968, e logo se disseminou por outras empresas (Yang & Su, 2006). Hoshin refere-se ao sentido estratgico a longo prazo antecipando-se concorrncia, kanri refere-se a um sistema de controlo para a gesto de processos (Watson, 2000 em Yang & Su, 2006).

    Nem tudo o que planeado realmente realizado sendo o Hoshin kanri uma estrutura que permite combater este incumprimento do planeado. Esta metodologia tem como base o ciclo PDCA e a Fig. 3 mostra como o Hoshin kanri executado com base neste ciclo. Tem incio numa viso de 5 a 10 anos que ser traduzida em objectivos no espao de 3 a 5 anos, planeamento a 1 ano, implementao, execuo, reviso do progresso, reviso anual.

    Fig. 3: Esquema de execuo do Hoshin kanri (Adaptado de Yang & Su, 2006)

    Existem vrios modelos de implementao desta metodologia abordados em Ayala (2010). Este autor tambm aplicou esta metodologia a um estudo de caso e concluiu existirem muitas dificuldades de implementao, nomeadamente, o da metodologia ser pouco conhecida e algumas vantagens como a possibilidade de direccionar a aplicao das ferramentas Lean para o cumprimento dos objectivos vitais das empresas.

    A P

    D C

    Viso a 5-10 anos

    Planeamento a mdio prazo (3-5

    anos)

    Desenvolvimento da implementao das unidades

    Planeamento a 1 ano

    Execuo

    Reviso do progresso

    Reviso anual

  • 3.3. Outras metodologias

    Existem outras metodologias, muitas desenvolvidas por empresas consultoras na rea do LP, outras mais orientadas para tipos de indstria como a de Goforth (2007) que desenvolve uma metodologia para a Indstria do Txtil e do Vesturio (ITV). Nesta so identificadas as melhores prticas e os possveis perigos durante a implementao de Lean. A metodologia vai permitir que o processo de implementao, neste caso do LP, seja feito de uma forma mais estruturada, delineando um caminho, com etapas previamente definidas e ordenadas, permitindo atingir os objectivos. Funciona como linha de orientao, evita grandes desvios do que importante no processo de implementao e facilita este trabalho. Essa metodologia est apresentada na Fig. 4.

    Fig. 4: Modelo de implementao do Lean (Adaptado de Goforth, 2007)

    Como se pode verificar pela figura 4, esta metodologia baseia-se em 6 ferramentas lean: 1. Politica de desenvolvimento; 2. Gesto visual; 3. Melhoria continua; 4. Trabalho normalizado; 5. Just In Time (JIT); 6. Value Stream Mapping (VSM);

    Convm salientar que o VSM no est dentro do tringulo, por no ser um pr-requisito, mas serve para ajudar as empresas no planeamento dos seus projectos de melhoria. O que o torna uma ferramenta muito importante, visto atravs do VSM as empresas terem uma noo do estado actual e como pretendem estar no futuro. de salientar que a satisfao dos clientes est no topo da pirmide pois so a razo da existncia das empresas.

    Parry et al. (2010) desenvolveram uma metodologia em parceria com peritos da indstria aeroespacial e aplicaram-na a uma empresa desta indstria. Esta metodologia compreende 4 ferramentas: anlise de mercado, a cadeia de valor, a anlise da cadeia de valor e a quantificao financeira.

    Tambm possvel encontrar algumas referncias como Ahrens (2006) que apresentam, no metodologias mas alguns procedimentos ou recomendaes para a implementao de LP nas empresas.

    Satisfao do

    cliente

    Just In Time Kanban; Supermercados;

    Quick Changeover

    Trabalho NormalizadoTakt-time e tempo de ciclo; Folha

    normalizada de trabalho; Sequncia de

    trabalho

    Melhoria contnuaMelhoria rpida; Dispositivos prova de erro;

    anlise de causa de erros

    Gesto visualAndons; 5S; TPM

    Poltica de desenvolvimento (Cultura da mudana)PDCA; Mudana com consenso; Catchball; Mtodos A3

    VSM

  • 4. REFLEXO

    O LP cada vez mais importante para as empresas, como forma de reduzir os desperdcios, e entregar valor ao cliente, diminuindo, desta forma, custos da empresa, fazendo frente crise e concorrncia. Mas a sua implementao, a forma como vai ser preparada a empresa, a sensibilizao das pessoas mudana (nem sempre fcil), no pode ser feita de qualquer maneira. Sendo um trabalho demorado e nem sempre fcil. Desta forma, esta implementao no pode ser realizada de uma s vez, deve ser feita por etapas e de forma pr definida.

    Para isso pode ser criada uma metodologia a seguir permitindo diminuir o tempo de implementao e atingir os objectivos pretendidos, de uma forma mais organizada, eficiente e rpida.

    Durante o processo de implementao de um projecto LP numa empresa, surgem alguns obstculos, para os ultrapassar necessrio que o processo seja bem feito, e com uma estratgia bem definida, caso contrrio pode levar ao no cumprimento do que foi planeado; que a gesto de topo esteja envolvida no processo, e tenha conhecimento real da produo e das suas necessidades; que seja feita uma boa e esclarecedora divulgao do projecto; assim como uma cuidada seleco das equipas de trabalho; e que se divulgue a situao actual da empresa, e o caminho a percorrer para atingir a situao futura. Caso contrrio pode levar a uma situao de desmotivao. Outro factor tambm importante definir bem os mtodos a aplicar, a calendarizao e os objectivos para no haver problemas durante a implementao do projecto. Isto tudo deve ser avaliado, e se necessrio alterado, no esquecendo de registar todos os procedimentos e a importncia da constante identificao de oportunidades de melhoria, e de ter uma boa estratgia de comunicao.

    Depois de implementado convm que seja um projecto coeso e que se mantenha, no regredindo e sobre isto Womack escreveu que: The root cause of regression in most organizations today is confusion about priorities at different levels of the organization

    compounded by the failure to make anyone responsible for the performance of important

    value streams as they flow horizontally across the enterprise (Womack, 2008).

    5. CONCLUSO

    O principal objectivo deste artigo foi fazer uma reviso de metodologias de implementao do LP existentes, avaliar o que existe, permitindo desta forma melhorar/adaptar uma metodologia que permita que as empresas entreguem valor aos clientes, sem desperdcios.

    Apesar de se concluir que existe algum trabalho j feito, existem algumas metodologias que ainda esto aqum daquilo que importante para a implementao do LP, no entanto existem outras que tm muitos pontos que podem ser aproveitados e melhorados no sentido da melhoria continua. A sua aplicao e desenvolvimento tem que ser feita de uma forma cuidada e bem definida para no haver falhas. Outro factor importante a escolha das equipas de trabalho, ter gente motivada e preparada para a mudana. Mas o trabalho no termina com a implementao necessrio manter aquilo que foi alterado fazendo a sua manuteno no sentido da melhoria contnua S desta forma compensa o tempo dispendido na sua implementao e no permite que o processo regrida.

    Uma metodologia deve ter como meta a eliminao de desperdcios, a melhoria dos processos, a melhoria do desempenho da empresa e como no podia deixar de ser, o centro de tudo isto, entregar valor aos clientes, diminuindo o espao temporal entre o pedido do cliente e a sua entrega.

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