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Metodologias Aplicadas em Startups Inovadoras no Desenvolvimento de Projetos de Sucesso. Marcelo Rogoski de Moraes 1 , Vinicius Gehring Capellari 2 Objetivos: Análise das metodologias aplicadas em startups do setor de tecnologia da informação de empresas situadas na região metropolitana de Porto Alegre / RS, para evitar o desperdício de tempo, talento e recursos focando em utilizar melhor o processo de inovação e determinar como estas metodologias e suas aplicações melhoram o índice de sucesso no desenvolvimento empreendimentos de sucesso. Metodologia: O trabalho foi desenvolvido como uma pesquisa descritiva, utilizando levantamento bibliográfico, pesquisas por meio digital e entrevistas para levantamento de dados e elaboração de casos de uso. Startups contatadas através de informações obtidas por associações de startups nacionais e regionais, também secretarias de desenvolvimento econômico das prefeituras municipais da região. Resultados Alcançados: Os conceitos de Lean Startup e Desing Thinking são utilizados mais amplamente e de forma aliada como complementação para o dia a dia dos processos de inovações das empresas. Impactos na Sociedade: Auxílio no desenvolvimento de startups inovadoras do setor de tecnologia da informação de empresas situadas na região metropolitana de Porto Alegre / RS, a aplicarem de forma mais eficiente seus recursos, tempo e talento, fazendo com que de forma mais eficiente o foco seja a inovação como produto ou serviço final. Originalidade do Trabalho: Por se tratar de startups, empreendedores nesse perfil de empresa, não sabem qual metodologia estão utilizando ou até mesmo, se precisam utilizar alguma metodologia, e aos que sabem, poderão aplicar de forma ainda mais eficiente seus recursos, inovando nos seus processos e produtos. Palavras-chaves: Startup. Waste. Lean Startup. Design Thinking. Sustainable Growth. 1 Aluno do Curso de Pós Graduação MBA Gestão Empresarial – Lasalle Business School – Canoas / RS, [email protected]. 2 Professor do Curso de Pós Graduação MBA Gestão Empresarial – Lasalle Business School – Canoas / RS, [email protected]

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Metodologias Aplicadas em Startups Inovadoras no Desenvolvimento de

Projetos de Sucesso.

Marcelo Rogoski de Moraes1, Vinicius Gehring Capellari

2

Objetivos: Análise das metodologias aplicadas em startups do setor de tecnologia da

informação de empresas situadas na região metropolitana de Porto Alegre / RS, para evitar o

desperdício de tempo, talento e recursos focando em utilizar melhor o processo de inovação e

determinar como estas metodologias e suas aplicações melhoram o índice de sucesso no

desenvolvimento empreendimentos de sucesso.

Metodologia: O trabalho foi desenvolvido como uma pesquisa descritiva, utilizando

levantamento bibliográfico, pesquisas por meio digital e entrevistas para levantamento de

dados e elaboração de casos de uso. Startups contatadas através de informações obtidas por

associações de startups nacionais e regionais, também secretarias de desenvolvimento

econômico das prefeituras municipais da região.

Resultados Alcançados: Os conceitos de Lean Startup e Desing Thinking são utilizados mais

amplamente e de forma aliada como complementação para o dia a dia dos processos de

inovações das empresas.

Impactos na Sociedade: Auxílio no desenvolvimento de startups inovadoras do setor de

tecnologia da informação de empresas situadas na região metropolitana de Porto Alegre / RS,

a aplicarem de forma mais eficiente seus recursos, tempo e talento, fazendo com que de forma

mais eficiente o foco seja a inovação como produto ou serviço final.

Originalidade do Trabalho: Por se tratar de startups, empreendedores nesse perfil de

empresa, não sabem qual metodologia estão utilizando ou até mesmo, se precisam utilizar

alguma metodologia, e aos que sabem, poderão aplicar de forma ainda mais eficiente seus

recursos, inovando nos seus processos e produtos.

Palavras-chaves: Startup. Waste. Lean Startup. Design Thinking. Sustainable Growth.

1 Aluno do Curso de Pós Graduação MBA Gestão Empresarial – Lasalle Business School – Canoas / RS,

[email protected]. 2 Professor do Curso de Pós Graduação MBA Gestão Empresarial – Lasalle Business School – Canoas / RS,

[email protected]

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Methodologies Applied in Startups Innovative Development Project

Success.

Marcelo Rogoski de Moraes1, Vinicius Gehring Capellari

2

Objectives: Analysis of the methodologies applied in startups in the sector of information

technology companies located in the metropolitan area of Porto Alegre / RS, to avoid wasting

time, talent and resources focusing on better use of the innovation process and determine how

these methodologies and their applications improve the success rate in developing successful

enterprises.

Methodology: The study was conducted as a descriptive study, using literature review,

research by digital media and interviews for data collection and preparation of use cases.

Startups contacted through information obtained by associations of startups national and

regional secretariats also economic development of municipalities in the region.

Results Achieved: The concepts of Lean Startup and Design Thinking are used more widely

and so combined as a complement to the daily processes of innovation of enterprises.

Impacts on Society: Direction in the development of innovative startups in the sector of

information technology companies located in the metropolitan area of Porto Alegre / RS, to

implement more effectively its resources, time and talent, making more efficiently focus is

innovation as final product or service.

Originality of Work: Because it is startups, entrepreneurs in this company profile, do not

know what methodology they are using or even if they need to use some methodology, and

they know, may apply even more efficiently its resources to innovate in their processes and

products.

Keywords: Startup. Waste. Lean Startup. Design Thinking. Sustainable Growth.

1 Student of Postgraduate MBA Business Management – Business School Lasalle – Canoas / RS,

[email protected]. 2 Professor, Graduate MBA Business Management – Business School Lasalle – Canoas / RS,

[email protected].

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1.1 INTRODUÇÃO

O conteúdo tratado na pesquisa descritiva visa identificar, quais metodologias aplicadas

por empreendedores de startups do setor de tecnologia da informação da região metropolitana

de Porto Alegre, auxiliam a evitar o desperdício de tempo de desenvolvimento, talento dos

colaboradores e gestores, e recursos, contribuindo para a inovação ocorrer de forma mais

eficiente em projetos de sucesso.

Por se tratar de startups, empreendedores nesse perfil de empresa, não sabem qual

metodologia estão utilizando ou até mesmo, se precisam utilizar alguma metodologia, e nos

casos de empresas consolidadas no mercado aplicarem de forma ainda mais eficiente seus

recursos, inovando nos seus processos. Os conceitos de Lean Startup e Design Thinking

podem ser utilizados tanto por startups como empresas já bem estabelecidas que estão

procurando inovar seja em processos, produtos ou serviços e sobre esse conceito essa

pesquisa se desenvolve como um auxílio aos empreendedores.

Como problema de pesquisa, está sendo analisado como as metodologias aplicadas em

startups do setor de tecnologia da informação de empresas situadas na região metropolitana de

Porto Alegre, auxiliam no desenvolvimento de empresas e projetos de sucesso?

O objetivo geral da pesquisa é analisar as metodologias aplicadas em startups do setor de

tecnologia da informação de empresas situadas na região metropolitana de Porto Alegre e

como estas auxiliam no desenvolvimento empreendimentos de sucesso.

Como objetivos específicos da pesquisa está sendo tratado os seguintes itens: Descrever as

metodologias de inovação mais utilizadas por startups do setor de Tecnologia da Informação

na atualidade. Identificar as estratégias desenvolvidas pelos empreendedores para evitar o

desperdício de tempo, talento e recursos, e utilizar melhor o processo de inovação. Determinar

como que suas aplicações melhoram o índice de sucesso dos projetos e produtos inovadores

em um ambiente altamente dinâmico do século XXI.

1.2 DESENVOLVIMENTO

Como alguns dos temas mais populares do nosso tempo, o empreendedorismo e a

inovação são grandes diferenciais para esse século de grande evolução e ampla concorrência.

Entretanto, essa pesquisa é importante para auxiliar no desenvolvimento de startups

inovadoras ou até mesmo empresas consolidadas no mercado a aplicar de forma mais

eficiente seus recursos, contribuindo para que seja evitado o desperdício de tempo de

desenvolvimento, talento dos colaboradores e outros recursos contribuindo para a inovação

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ocorrer de forma mais eficiente. Por se tratar de empresa recém criada, ou processo de

inovação a ser desenvolvido por uma empresa consolidada, os empreendedores não sabem

que estão utilizando alguma metodologia, como as metodologias Lean Startup ou Design

Thinking, mas estão no caminho certo, executando o trabalho através do feeling

empreendedor, essas metodologias descrevem um conjunto de processos usados por

empreendedores para desenvolver produtos e serviços inovadores e métodos usados no

processo de inovação que, aplicados a situações empresariais diversas, são ferramentas que

auxiliam a evitar o desperdício e sair na frente da concorrência com maior eficiência nos

processos e métodos.

1.3 METODOLOGIAS LEAN STARTUP E DESIGN THINKING

O referencial teórico para esta pesquisa descritiva é baseado em duas bibliografias atuais,

lançadas em 2012, uma é o livro intitulado A Startup Enxuta – Como os empreendedores

atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas, de Eric

Ries (RIES, 2012), o outro livro é o Design Thinking – Inovação em negócios, dos autores,

Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler, Brenda Lucena e Beatriz Russo (VIANNA,

2012). Ambos os livros os autores traçam um roteiro para todos os inovadores,

empreendedores, administradores e líderes empresariais, ensinando a lançar produtos e

serviços mais bem sucedidos, são ferramentas aliadas para uma abordagem diferente para a

inovação. A seguir uma breve análise da revisão bibliográfica.

Empreendedores atuais de startups utilizam a inovação contínua para criar empresas

extremamente bem sucedidas em pleno século XXI que se tornou um mundo acelerado e de

grande concorrência formando um ambiente de grande incerteza para qualquer startup.

Desperdício em uma empresa de pequeno porte, recém criada, ou ainda em fase de

constituição, que visa a rápida e consistente geração de lucro é um desafio, pois trata-se

especificamente disto o conceito de startup, uma instituição humana projetada para criar

novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.

1.3.1 LEAN STARTUP

O conceito Lean Startup descreve ainda um conjunto de práticas para ajudar os

empreendedores a aumentar suas chances de desenvolver uma startup de sucesso, não levando

em consideração o tamanho da empresa, da atividade ou do setor da economia, qualquer

indivíduo que está criando um novo produto ou negócio sob condições de extrema incerteza é

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um empreendedor, quer saiba ou não, e quer trabalhe em uma entidade governamental, uma

empresa pública, apoiada por capital de risco, uma organização sem fins lucrativos, ou uma

empresa focada em obter lucro.

Os produtos ou serviços que uma startup desenvolve são experimentos, a aprendizagem

sobre como desenvolver uma empresa sustentável é o resultado desses experimentos e para as

startups tais informações são muito mais importantes que dinheiro, prêmios ou citações na

imprensa, pois podem influenciar e reformular o próximo conjunto de ideias, a ideia de errar

ou falhar cedo e aprender rápido pode beneficiar qualquer indústria.

Esse processo de reformulação de ideias consiste em ter a ideia, construir o produto

mínimo viável, medir ou avaliar os resultados, aprender com os resultados obtidos através do

ciclo e investir novamente em um novo ciclo, através deste ciclo de aprendizagem,

economiza-se tempo de aprendizado, pois é feita uma avaliação constante do processo, onde

erros e acertos são igualmente aceitos.

Cada ciclo desse processo de construir, avaliar e aprender é descrito com maiores detalhes

no livro de Eric Ries.

Lean startup é às vezes descrito como o "pensamento enxuto" (Lean Thinking) aplicado

ao processo empreendedor. Um princípio central no pensamento enxuto é reduzir o

desperdício de tempo, talento e recursos.

Os processos de Lean Startup usam o envolvimento dos clientes para reduzir o

desperdício, incrementando a frequência de contato com clientes reais e assim validando ou

eliminando, o mais cedo possível, suposições incorretas sobre mercado ou sobre o projeto.

Esta abordagem se propõe a melhorar as táticas empreendedoras, reduzindo o trabalho, o

custo de validar suposições sobre o mercado e o tempo necessário ao negócio para encontrar

tração de mercado, o resultado é o produto mínimo viável ou MVP. O desenvolvimento de

um produto mínimo viável como parte da estratégia da Lean Startup, é para a realização de

testes quantitativos rápidos do mercado do produto ou das características de um produto ou

serviço.

O engenheiros, os designers e os profissionais de marketing são todos experimentados em

otimização, ou seja, os profissionais de marketing são experientes em verificar proposições de

valor através de testes comparativos, os engenheiros são experimentados em melhorar o

desempenho de um produto e os designers são capazes de facilitar o uso dos produtos,

entretanto, todas essas atividades profissionais em uma organização tradicional bem

administrada e estruturada oferecem benefícios adicionais para esforços incrementais diante

de um plano bem executado o trabalho focado traz resultados, enquanto, essas ferramentas

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para a melhoria do produto não funcionam da mesma forma para as startups, se você estiver

construindo a coisa errada, a otimização do produtos, o seu marketing e design não renderão

resultados significativos, e é aí que acontece o desperdício de tempo e talento.

Sobre o desperdício de recursos, Eric Ries destaca que o cliente dificilmente sabe

antecipadamente tudo o que precisa saber antes que possa experimentar o produto resultado

do projeto em uma situação real e tende a se basear em suposições, além do que as

especificações, necessidades de negócio e mesmo tecnologia disponível mudam com o tempo,

então o risco de construir algo inadequado ou obsoleto cresce quanto maior for a duração

projeto com escopo fixo, também crescem os custos de mudança, quanto mais tarde uma

necessidade de alteração. Como solução à esse tipo de desperdício de recursos, o autor de

Lean Startup, Eric Ries, sugere que os conceitos das metodologias, Extreme Programming,

Scrum e Kanban, empregadas no desenvolvimento de softwares sejam utilizadas. Esses

processos ou metodologias se adaptam a qualquer projeto independente do tamanho, da

atividade ou do setor da empresa.

A Agilidade em desenvolvimento de software refere-se à forma como uma metodologia

responde à necessidade constante de mudanças, devendo ser rápida e adaptativa, deve focar

em comunicação eficiente entre todos os envolvidos no projeto, aproximando o cliente do

time de desenvolvimento, que efetua entregas incrementais, frequentes, periódicas e

funcionais de software ao longo do desenvolvimento do projeto ou produto. Esse método se

encaixa ao perfil de uma startup, onde o desafio é se adaptar a um mercado dinâmico cercado

de incertezas.

Como parte de um crescimento e identificação de um melhor plano de negócio até então

desconhecido para uma startup, conhecer os clientes muito bem, às vezes se torna claro que o

problema que um startup está procurando solucionar para eles não é muito importante. No

entanto, pelo fato de conhecer os clientes, frequentemente, a startup descobre outros

problemas relacionados ao problema inicial, que são importantes e podem ser solucionados

pela equipe da startup. Em alguns casos esses problemas relacionados, podem exigir algo a

mais do que apenas o reposicionamento do produto ou serviço oferecido pela startup, podem

exigir um produto ou serviço novo. É nesse momento que a inovação acontece e a vantagem

de estar intimamente envolvido com o cliente oferece uma vantagem competitiva no mercado.

O resultado final de um processo de desenvolvimento de uma startup é chegar ao sucesso

de longo prazo, ou sucesso sustentável, embora as técnicas de produção enxuta sejam

poderosas, são apenas uma maneira de uma organização de funcionar de nível mais elevado,

que está comprometida em alcançar desempenho máximo por meio de medidas corretas de

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progresso a longo prazo. Este processo é apenas a base sobre a qual a cultura de uma grande

empresa pode se desenvolver. No entanto, sem essa base, as iniciativas para estimular a

aprendizagem contínua, a criatividade e a inovação fracassarão. Lean Startup, só funcionará

através da capacidade de construir uma organização tão adaptável e ágil quanto os desafios

enfrentados por ela. Isso exigirá encarar os desafios humanos relacionados a essa nova

maneira de trabalho, tendo como a responsabilidade como a base da pirâmide, seguida dos

processos, seguido da cultura e por último as pessoas envolvidas.

O crescimento sustentável é tudo aquilo que não foi ocasionado por um efeito sazonal,

como anúncios isolados como proeza publicitária que não consegue sustentação de longo

prazo. O crescimento sustentável se caracteriza por uma regra simples, os novos clientes

surgem das ações dos clientes passados. Existem 4 maneiras de os clientes passados

impulsionarem o crescimento sustentável. Impulso através do boca a boca, que está ligado ao

entusiasmo do cliente satisfeito pelo produto. Impulso como efeito colateral da utilização do

produto, que são produtos que entram na moda do consumismo, ou o chamado status, como

bens de luxo. Impulso por meio de publicidade financiada, que são utilizadas pela maioria das

empresas para incitar novos clientes a usar seus produtos, mas para isso ser uma fonte de

crescimento sustentável, a publicidade deve ser paga como resultado da receita recorrente,

não de fontes ocasionais, como o capital de investimento. Impulso por meio da compra ou uso

repetido, são aqueles produtos projetados para ser comprados repetidas vezes, por meio de um

plano de assinatura ou de compras voluntárias.

Como resultado de um crescimento sustentável, surge o crescimento rápido, é muito

importante para uma startup crescer rápido, as startups vivem uma luta de vida ou morte para

aprender a construir uma empresa sustentável, entretanto, enfocar apenas a velocidade seria

devastador, para funcionar de forma sustentável, as startups precisam de reguladores de

velocidade de crescimento integrados, para ajudar a equipe a achar o ritmo ideal de trabalho.

Sobre crescimento acelerado das startups, quando se está indo rápido demais problemas

podem ser causados, processos adaptativos forçam a desacelerar e investir na prevenção de

problemas que estão desperdiçando tempo e quando os esforços preventivos causam

resultados positivos naturalmente acontece a aceleração novamente. Eric Ries também sugere

uma técnica chamada de cinco porquês, trata-se de processo que fornece um ciclo de feedback

natural, que auxilia nesse processo de crescimento como um mecanismo regulador de

velocidade de crescimento.

A ideia básica dos cinco porquês é ligar os investimentos diretamente à prevenção dos

sintomas mais problemáticos, formando a pergunta “Por quê?” cinco vezes, para compreender

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o que aconteceu a causa raiz do problema. A cada resposta é seguida de um novo “por quê?”,

cinco vezes. Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana. O

método dos cinco “por quês” fornece uma oportunidade de descobrir qual pode ser esse

problema humano. Essa técnica foi desenvolvida com ferramenta sistemática de soluções de

problemas por Taiichi Ohno, pai do sistema de produção Toyota e Eric Ries adaptou esse

modelo especificamente para startups.

Em vez de utilizar os cinco “por quês” para achar e corrigir falhas os gerentes e os

funcionários podem cair na armadilha de utilizar as cinco culpas, com meio de descarregar

suas frustrações, este deve às falhas no departamento, no conhecimento ou no caráter de

alguma ou outra pessoa.

O objetivo dos “cinco por quês” é ajudar a enxergar a verdade objetiva de que problemas

crônicos são causados por mais processos e não por más pessoas, e corrigi-los de maneira

apropriada.

Para fomentar a inovação, equipes responsáveis pela inovação devem serem estruturadas

de modo correto para ter êxito, startup apoiadas por capital de risco ou autossuficientes

possuem naturalmente alguns desses atributos estruturais como consequência do fato de serem

empresas pequenas e independentes e essencialmente focada na inovação, mas equipes de

startups internas, ou seja, dentro de corporações ou empresas já bem estruturadas, requerem

apoio da alta direção para que seja criada a estrutura necessária. Startups internas ou externas,

as equipes destes requerem três atributos estruturais: recursos escassos, mas seguros,

autoridade independente para desenvolver seus negócios e interesse pessoal no resultado.

Cada um desses requisitos é diferente os das divisões ou departamentos das empresas

estabelecidas. A estrutura é meramente um pré-requisito, não garante o sucesso, no entanto,

errar na estrutura pode levar a um fracasso.

1.3.2 DESIGN THINKING

Segundo os conceitos descritos pelo livro Design Thinking – Inovação em negócios, a

inovação no cenário de competição global é uma tarefa muito árdua e muitas vezes frustrante.

A dificuldade de obter diferenciação de mercado sobre a concorrência é cada vez maior.

Novos caminhos precisam ser traçados, não apenas para garantir o êxito das empresas, mas,

principalmente, sua sobrevivência. Em cima desse desafio, Design Thinking surge com um

conceito que aborda o foco no ser humano no centro do processo de inovação, tanto para

entender o usuário final quanto para envolver os especialistas como colaboradores constantes,

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e que vê a multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e processos,

caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios.

Design Thinking se refere à maneira do designer de pensar, ou pensamento criativo, que

utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento

abdutivo. Nesse tipo de pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão

ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a

partir das informações coletadas durante a observação do ambiente em que o problema se

encontra.

Não se podem solucionar problemas com o mesmo tipo de pensamento que os criou:

abduzir e desafiar as normas empresariais são à base do Design Thinking. É pensando de

maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus padrões, fazendo e desfazendo

conjecturas, e transformando-as em oportunidades para a inovação.

Assim como Lean Startup, o conceito Design Thinking também possui um processo, que é

constituído das seguintes fases: imersão, análise e síntese, ideação e prototipação, um

processo de natureza bastante versátil e não linear, isso quer dizer que suas fases, podem ser

moldadas de modo que se adequem à natureza do projeto e do problema em questão, é

possível, por exemplo, começar um projeto pela fase de imersão e realizar ciclos de

prototipação enquanto se estuda o contexto, ou ao longo de todo o projeto. Sessões de ideação

podem permeá-lo do início ao fim de um projeto. Da mesma forma, um novo projeto pode

começar na prototipação.

A fase de imersão, a equipe aproxima-se do contexto do problema, tanto do ponto de vista

da empresa quanto do usuário final. A fase de análise e síntese é a compreensão do problema.

A ideação é a fase de gerar novas ideias para o tema. A prototipação é a validação das ideias

geradas.

1.4 COMO EVITAR O DESPERDÍCIO EM UMA STARTUP E INOVAR

A seguir uma seleção das melhores práticas recomendadas para as startups economizarem

recursos, entre esses recursos estão recursos financeiros, de tempo e até recursos ambientais.

1.4.1 TRABALHO REMOTO

Uma prática sugerida é o trabalho remoto, ou home office como também é conhecido, já

adotado por muitas empresas que também favorece ao meio ambiente. Essa sugestão partiu de

uma pesquisa realizada pela empresa TeamViewer, com 500 trabalhadores norte-americanos.

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Destaque é a aceitação muito forte pelas mulheres, entretanto 97% dos entrevistados

disseram que usam menos recursos, entre eles, gasolina com 86%, papel da impressora 31%,

energia elétrica, marcadores e lápis com 15%, água 13% e até mesmo analgésicos com 12%.

O estudo levantado indica ainda que a maioria dos trabalhadores remotos são favoráveis ao

meio ambiente, pois quando estão em casa apagam a luz ao sair do cômodo, isso representa

74% dos entrevistados, essa aceitação por esse método de trabalho leva em consideração a

apreciação do meio ambiente, ou seja, é proposital. 60% fazem a própria comida, 56%

mantem o nível do ar condicionado ou aquecedor mais baixo, 53% imprimem menos, 50%

desligam o computador à noite, 39% reciclam e 34% evitam usar água engarrafada.

O estudo mostra também que os funcionários tendem a economizar dinheiro quando

trabalham em casa, um valor que pode chegar a U$ 80,00 por dia, também realizam mudança

no comportamento, segundo o gerente geral da TeamViewer Holger Felgner (FELGNER,

2013).

1.4.2 RESERVAR UM TEMPO LIVRE PARA INOVAR

Segundo Howard Baldwin (BALDWIN, 2013), líderes de TI que reservam um tempo para

a criatividade da equipe ganham trabalhadores mais felizes, clientes mais satisfeitos e até

mesmo incremento de receita. A seguir segue alguns pontos identificados por Baldwin.

Ideias como o post-it e o serviço de e-mail Gmail surgiram de iniciativas como essa

identificadas por Baldwin. O Google é conhecido entre as empresas de tecnologia por reservar

um período de inovação, tempo de 20%, onde é dado aos funcionários um dia por semana

para que se dediquem a suas ideias ou sonhos. Além do Google, também durante décadas a

3M Corp alocou 15% do tempo de seus funcionários para inovação.

Números concretos sobre os programas de inovação das empresas são difíceis de

encontrar, mas o interesse está em ascensão. Cada vez mais empresas e organizações estão

olhando para as empresas que estão reservando um tempo para a inovação, essa prática está se

tornando cada vez mais popular. Os programas de inovação removem as restrições que

acompanham o trabalho tradicional e oferecem um espaço seguro para arriscar o fracasso, isso

permite que as pessoas tentem arriscar mais, analisa Dan Pink (PINK, 2011).

É necessário que seja desta forma, ao contrário a inovação não acontece, mesmo o CEO

da empresa dizer que inovar é uma das prioridades, existe sempre algo acontecendo no curto

prazo que acaba empurrando inovação para o longo prazo. Quando a inovação é adiada por

muito tempo, as empresas ficam enfraquecidas.

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1.4.2.1 PRÓS E CONTRAS DO “TEMPO DE FOLGA”

Também conhecido como tempo off para inovação ou ITO (Sigla em Inglês), esses

programas de estímulo da criatividade visam liberar a estagnação em múltiplas frentes. Dão

aos funcionários liberdade de serem criativos, o que pode melhorar a moral e aumentar o

desempenho, o resultado final pode ser um produto ou recurso que aumenta a produtividade, a

receita das empresas ou ambos. Infelizmente, para alguns gestores é difícil deixar os

funcionários trabalharem meio-dia de uma semana sem esperar resultados concretos. Para os

funcionários, pode ser difícil mudar o foco e pegar algo amorfo, quando no mundo real tem

prazos. Mas para aqueles que embarcam em tais programas, o potencial de resultados

positivos vale o esforço da adaptação à nova rotina (PINK, 2010).

É estimulante para os funcionários fazer uma pequena pausa no seu dia a dia e pensar de

forma criativa sobre resolução de outros problemas ou o uso diferenciado de uma tecnologia,

os funcionários reconhecem este tempo como algo valioso. O tempo de folga para inovação

também representa uma nova forma de ajudar a reter os empregados no mercado de trabalho

competitivo de hoje, as velhas técnicas motivacionais tem o seu curso (RUSSEL, 2012).

1.4.2.2 FREQUÊNCIA IDEAL

Um dos maiores fatores para o sucesso de um programa de inovação é a sua frequência.

Entre aqueles que já adotaram um programa eles variam de alguns dias por ano a um

trimestral ou um tempo a cada semana.

Enquanto os "20% de tempo livre" do Google se tornou uma regra, para outras empresas

pode ser um padrão incapaz de oferecer. Algumas empresas simplesmente não podem se dar

ao o luxo de permitir que os empregados tirem 20% de sua semana para trabalhar desta forma,

lembrando que para algumas empresas, 10% - essencialmente, uma tarde por semana na

jornada de 9h às 17h - é mais razoável. (BALDWIN, 2013).

1.4.2.3 PARÂMETROS NECESSÁRIOS

A inovação e a criatividade são partes importantes, tanto quanto qualquer atividade

realizada pela organização, permitir que algo sem forma definida ou estrutura como o tempo

para a inovação pode ser uma dificuldade para algumas organizações ou empresas de TI ou

para os seus gestores, portanto é algo que deve ser tratado com muita atenção. Uma razão

para que o desenvolvimento de software e TI funcione bem em programas de inovação é que

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as tarefas que saem delas podem ser bastante discretas. Há sempre coisas que podem ser

melhoradas em produtos de software e componentes que você pode consertar facilmente.

Software é modular, e um monte de codificação se presta ao trabalho, individual ou uma

equipe de duas ou três pessoas. Não é como construir um carro, onde você precisa de

quantidades enormes de espaço físico ou de equipamentos (PINK, 2011).

Os programas de ITO necessitam de orientações minuciosas, alguns dos parâmetros

definidos pela empresa podem ser tais como: Ferramentas de comunicação interna, onde os

funcionários podem postar ideias e formar equipes. As equipes se reúnem semanalmente para

rever as ideias. Se o projeto alcançou visibilidade de negócio e este tem quem quer financiá-

lo, tem que diminuir a prioridade de outro projeto. “Projetos 20%” têm que ter algum valor

comercial.

Uma vez que os parâmetros são definidos, os CIOs aconselham paciência quando se trata

de implementar os programas. É necessário definir as expectativas partindo do princípio de

que esta é uma experiência, e pode mudar ao longo do caminho. Você também tem ter

flexibilidade. Muitas vezes, os líderes de tecnologia querem construir uma solução perfeita

desde o primeiro dia, mas os resultados de programas como estes não têm que ser perfeito. Se

a inovação e a criatividade não são parte da cultura existente, você não mudará isso em um

dia. "Tem que acontecer em uma base consistente. Seja paciente. Você está plantando

sementes que podem levar algum tempo para germinar." (BALDWIN, 2013).

1.4.2.4 COMO INICIAR UM PROJETO DE TEMPO LIVRE PARA INOVAÇÃO

Ao começar um programa de tempo livre para inovação no seu departamento, segue

alguns conselhos de gerentes de TI que têm pavimentado o caminho (BALDWIN, 2013):

1. Decida sobre qual a percentagem de tempo que o programa irá cobrir - 20%, 10% ou

menos. Não há regras rígidas e rápidas, e você tem que equilibrar a produtividade dos

funcionários com a ideia de liberar a inovação.

2. Crie formas de gerenciamento de qualquer programa que vá consumir meio-dia, um

dia, uma semana ou mais, mantendo sempre parte da equipe focada no "trabalho" do

dia a dia.

3. Encoraje a participação voluntária. Nem todos em seu departamento de TI podem

querer participar.

4. Amplie a participação para além de desenvolvedores, envolvendo todo o pessoal de TI

e, em alguns casos, pessoas das áreas de negócio.

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5. Aplique um pouco de estrutura e marcos para garantir que os projetos não persistam

sem resultados.

6. Pense em como você vai apoiar a colaboração, quer através de técnicas digitais como

wikis para discussões assíncronas ou técnicas físicas, tais como salas de conferências,

onde as equipes possam trabalhar.

7. Certifique-se de acompanhar as ideias - mesmo as descartadas, já que alguém pode

querer resolvê-las mais tarde.

8. Considere configurar um sistema de recompensas. Mesmo que você já está pagando

pessoas para fazer o seu trabalho, mas quando um dos resultados da inovação gerar

ganhos enormes você pode querer pensar em bonificações.

9. Gerencie suas próprias expectativas e as da gerência sênior. Apoio à inovação pode

não apresentar resultados imediatos, e você deve se sentir livre para ajustar o

programa com base no feedback dos participantes.

1.4.3 BYOD COMO REDUÇÃO DE CUSTOS OU NÃO

BYOD, sigla em Inglês de Bring Your Own Device, traduzindo seria Traga seu Próprio

Dispositivo (Equipamento), é um método que defende o uso de equipamento pessoal para o

trabalho, tira da empresa a responsabilidade de comprar o hardware e reduz os custos de

aquisição, uma vez que os funcionários compram os dispositivos móveis que vão usar.

Entretanto, ainda que o modelo possibilite redução de CAPEX (CAPEX é a sigla da

expressão inglesa “CAPitalEXpenditure”, em português, despesas de capital ou investimento

em bens de capital, que indica a quantidade de dinheiro gasto na compra de bens de capital de

uma determinada empresa. Por exemplo, comprar uma notebook.), alguns cuidados devem ser

tomados ao implementá-lo. Muitas companhias estão aumentando o OPEX (OPEX é a sigla

da expressão inglesa “OPerationalEXpenditure”, em português, despesas operacionais que

refere-se ao custo associado à manutenção dos equipamentos, gastos de consumíveis e outras

despesas operacionais. Por exemplo, comprar um contrato de manutenção para a impressora

ou fazer o outsourcing (terceirizar) da impressão de seu escritório) com dispositivos móveis e

outros equipamentos, depois da adoção do BYOD, sob diversos aspectos.

A maioria das empresas reembolsa os empregados que usam o dispositivo particular para

trabalhar. Algumas pagam parte do valor do aparelho. Outras apenas os custos de chamadas

móveis e acesso a dados. Há ainda as que reembolsem apenas metade das despesas mensais

com os planos de voz e dados, mediante apresentação de relatório dos gastos.

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O pagamento integral ou de parte do plano subsidiado de um smartphone ou tablet de

propriedade do funcionário pode não ser uma medida tão economia econômica assim, no fim

das contas. Nem sempre um plano desses é mais barato do que ativar e gerir um contrato para

toda a empresa.

Invariavelmente, as operadoras dão descontos maiores para os planos empresariais. E

oferecem planos especiais com roaming internacional a preços muito reduzidos - às vezes até

mesmo a uma taxa fixa. O que pode representar uma economia significativa sobre o que

muitas empresas estão desembolsando hoje com o reembolso das despesas dos funcionários.

Se um funcionário, por exemplo, viaja para o exterior apenas ocasionalmente, você pode não

notar um gasto extra com roaming na conta submetida para reembolso. É fácil ignorar os

extras de uma pessoa. Mas quando você soma os extras de todas as pessoas, por menores que

sejam, isso pode se transformar em um problema real.

Um dos maiores custos do BYOD está relacionado aos serviços de assistência. Se os

funcionários resolverem realizar reparos no dispositivo sem solicitar ajuda à empresa, o CIO

terá, de alguma forma, possibilitar apoio. Algumas estão descobrindo que os gastos com

manutenção dos diversos aparelhos particulares são maiores que os dos equipamentos

corporativos e tentam achar um modelo de equilíbrio para essa estratégia (KATZ, 2013).

Como cada pessoa que participa de BYOD gere suas próprias despesas, a diferença de

custo não parece muito, de imediato. Mas, na prática, é como um vazamento lento. Em se

tratando em uma startup com poucos sócios ou funcionários, pode ser uma boa iniciativa, mas

desde que esteja muito bem alinhada entre os sócios ou funcionários que o objetivo de quem

participa do BYOD é a redução de custos, custos iniciais de uma startup, mas a medida que a

empresa evolui e deixa de ser uma startup, essa prática deve ser reavaliada.

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1.5 PESQUISA ENTRE AS EMPRESAS NA REGIÃO METROPOLITANA DE

PORTO ALEGRE

Para analisar o desenvolvimento das empresas de TI que se caracterizam como startups na

região metropolitana de Porto Alegre, foi elaborado um questionário, onde avalia se a startup

utiliza alguma metodologia de inovação, Design Thinking, Lean Startup, ambas, metodologia

própria, não utiliza nenhuma por não saber sobre metodologias ou nenhuma metodologia

simplesmente por opção. Também analisamos o nível de maturidade da metodologia utilizada,

madura e disseminada por toda empresa; madura mas utilizada por departamentos específicos

da empresa ou utilizada apenas partes específicas da metodologia; no meio do processo com

boas perspectivas de sucesso; no meio do processo com baixas perspectivas de sucesso; no

início do processo com boas perspectivas de sucesso; no início do processo com baixas

perspectivas de sucesso ou nenhum nível de maturidade.

Também analisamos as estratégias utilizadas para evitar o desperdício de tempo, talento e

recursos. E de que forma a aplicação das metodologias adotadas para inovação e das

estratégias para evitar os desperdícios melhoram o índice de sucesso dos projetos, produtos e

serviços inovadores da empresa (ANEXO I).

Segue o resultado da pesquisa sobre quais metodologias utilizadas:

Figura 1 - Metodologias de Inovação mais Utilizadas por Startups

A pesquisa demonstra que 40% das startups utilizam apenas Lean Startup, 20% utilizam

tanto Lean Startup como Design Thinking, 20% não utilizam nenhuma metodologia, 10%

utilizam metodologia própria, 5% utilizam apenas Design Thinking e outros 5% não utilizam

nenhuma por não conhecer as metodologias existentes.

20%

40% 5%

10%

20%

5%

Metodologias de inovação mais utilizadas por Startups

Lean Startup e DesignThinking (as duas).

Lean Startup

Design Thinking

Própria

Nenhuma

Não utilizo nenhumapor não conhecer

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Quanto ao nível de maturidade das metodologias utilizadas:

Figura 2 - Nível de Maturidade da Metodologias de Inovação Utilizada

A pesquisa demonstra que 31% das startups estão no meio de seus processos de

desenvolvimento da metodologia e com boas perspectivas de sucesso, 25% estão no início do

processo e com boas perspectivas de sucesso, 19% consideram-se maduras e disseminadas

por toda empresa, quanto que outras 19% estão no início do processo e com baixa

perspectivas de sucesso, e outros 6% consideram-se maduras, porém a metodologia é

aplicada por departamentos específicos ou partes específicas da metodologia é utilizada e

considerada madura.

As empresas foram contatadas a partir da Associação Brasileira de Startups a ABS que

tem mantem como base de dados de startups a StartupBase.

A proposta do StartupBase é auxiliar no processo de conhecimento das startups

brasileiras, de forma que as informações disponibilizadas possam auxiliar na prospecção de

novos negócios por investidores, mentores, consultores e também empreendedores que

tenham interesse em fazer parte da criação de produtos inovadores (STARTUPBASE, 2013).

25%

6%

19% 19%

31%

Nível de Maturidade da Metodologia de Inovação Utilizada

No Início do Processo, com boas perspectivas de sucesso

Madura mas utilizada por departamentos específicos da empresa ou utilizada apenas partesespecíficas da metodologia

Madura e disseminada por toda empresa.

No Início do Processo, com baixas perspectivas de sucesso

No Meio do Processo, com boas perspectivas de sucesso

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A pesquisa foi enviada para 68 startups situadas na região metropolitana de Porto Alegre e

20 participaram respondendo o questionário on-line.

1.6 CONCLUSÃO

Como conclusão desta pesquisa descritiva, identificamos pontos que servem de auxilio no

desenvolvimento de startups inovadoras. Analisamos startups do setor de tecnologia da

informação de empresas situadas na região metropolitana de Porto Alegre e como elas estão

se desenvolvendo, por meio das informações levantadas através de questionários on-line

constatamos que 40% das startups já tem conhecimento de metodologias que auxiliam na

inovação de seus produtos e serviços mas ainda restam 20% que não utilizam nenhuma

metodologia e 5% não sabiam da existência de alguma metodologia. Entre as que utilizam

alguma metodologia, 31% das startups estão no meio de seus processos de desenvolvimento

da e com boas perspectivas de sucesso, 25% estão no início do processo e com boas

perspectivas de sucesso, 19% consideram-se maduras e disseminadas por toda empresa.

Entre os resultados da aplicação das metodologias utilizadas 27% das empresas relataram

que obtiveram resultados mais rápidos e melhor qualidade e produtividade. 3% tiveram

aumento de cliente, 8% aumentaram a sua margem de lucro, 8% tiveram redução de custos e

investimentos, 5% tiveram redução de fracassos em projetos, entre outros resultados

positivos.

Essa pesquisa serve de referência para startups ou até mesmo empresas consolidadas no

mercado, a aplicar de forma mais eficiente seus recursos, contribuindo para que seja evitado o

desperdício de tempo, talento dos colaboradores e outros recursos, fazendo com que de forma

mais eficiente o foco seja a inovação como produto ou serviço final. Os conceitos de Lean

Startup e Desing Thinking possam ser utilizados mais amplamente e de forma aliada como

complementação para o dia a dia dos processos de inovações das empresas.

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REFERÊNCIAS

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Corporativos. http://cio.uol.com.br/gestao/2012/07/24/tempo-livre-para-inovar-boa-ideia-ou-

um-desperdicio-de-talento-tecnico. Acessado em Maio 2013.

FELGNER, Holger. IPNews: Trabalho Remoto Pode Favorecer o Meio Ambiente.

http://www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php/negocios/categorias-de-

negocios/pesquisas/26907-trabalho-remoto-pode-favorecer-o-meio-ambiente-diz-estudo.html.

Acessado em Maio 2013.

KATZ, Brian. Computerword/EUA – CIO Estratégias de Negócios e TI para Líderes

Corporativos. Cuidado, a economia com o BYOD pode virar aumento de custos.

http://cio.uol.com.br/gestao/2013/04/11/cuidado-a-economia-com-o-byod-pode-se-

transformar-em-aumento-de-custos. Acessado em Maio 2013.

PINK, Daniel H. Drive – A Surpreendente Verdade Sobre Aquilo que nos Motiva. Estrela

Polar, São Paulo, 2011.

PINK, Daniel H. Motivação 3.0. Tradução de Alexandre, Bruno. Campus - RJ, São Paulo,

2010.

RIES, Eric. A Startup Enxuta: Como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua

para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Tradução de Carlos Szlak, São Paulo,

2012.

RUSSEL, Rachel. Computerword/EUA – CIO Estratégias de Negócios e TI para Líderes

Corporativos. Motivate workers with salary, skills and strategy

http://www.computerworld.com/s/article/9225686/Motivate_Workers_With_Salary_Skills_an

d_Strategy. Acessado em Maio 2013.

STARTUPBASE. Base de dados da Associação Brasileira de Startups.

http://www.startupbase.net. Acesso em Maio 2013.

VIANNA, Maurício; VIANNA, Ysmar; ADLER, Isabel K; LUCENA, Brenda; RUSSO,

Beatriz. Design Thinking: Inovação em Negócios. Rio de Janeiro, 2012.