metodologia corporativa de gestão de empreendimentos cptm - versão 2

METODOLOGIA CORPORATIVA DE

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS

Versão 2

Diretoria de Planejamento e Projetos Assessoria de Coordenação de Empreendimentos

Cássio da Silva Lopes

[email protected] F. 3293.4908

Eduardo Alves de Souza

[email protected] F. 3293-4897

Eduardo Tavares de Lima [email protected]

F. 3293-4648

Helber Camargo de Freitas [email protected]

F. 3293-4759



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Histórico de Versões Data Autor Versão Conteúdo

01/06/2012 Eduardo Alves Proposta (Preliminar 1) Criação e elaboração do conteúdo

15/06/2012 Eduardo Alves Preliminar 2 Criação e elaboração do conteúdo

29/06/2012 Eduardo Alves Preliminar 3 Criação e elaboração do conteúdo

11/07/2012 Cássio Lopes Preliminar 4 Revisão geral

27/07/2012 Cássio Lopes Versão 1.0 Revisão final de versão

30/11/2012 Eduardo Alves Versão 2.0

Adicionado: - Papel dos Agentes de Monitoramento; - Recomendações para cronogramas Revisado: Eventos e Ações e matrizes de Responsabilidades Disposição do Conteúdo



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Conteúdo APRESENTAÇÃO .............................................................................................................................................. 7

1. ORGANIZAÇÃO DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO ............ ........................................................... 8 1.1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 9 1.2. MODELO DE ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................... 10 1.3. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES RELEVANTES ........................................................................... 11

2. PROCESSO BÁSICO DE GERENCIAMENTO .................. ................................................................ 12 Estrutura do Processo Básico .......................................................................................................................... 14 Formatação do Processo Básico ..................................................................................................................... 15 2.1. ETAPA I - PREPARAÇÃO ................................................................................................................... 16 2.2. ETAPA II - PLANEJAMENTO .............................................................................................................. 18 2.3. ETAPA III - EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE .......................................................... 21 2.4. ETAPA IV - ENTREGA / ENCERRAMENTO ...................................................................................... 25

3. PRODUTOS DAS ETAPAS ............................... ................................................................................. 27 3.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 28 3.2. O PORTAL DE EMPREENDIMENTOS ............................................................................................... 29 3.3. Documento de Nomeação da Equipe de Coordenação ...................................................................... 30 3.4. Ficha de Empreendimento................................................................................................................... 31 3.5. Cronograma ......................................................................................................................................... 32

3.5.1. Recomendações para a produção e atualização do Cronograma ............................................... 33

3.6. Diário do Empreendimento .................................................................................................................. 40 3.7. Registros de Questões(Issues) ........................................................................................................... 41 3.8. Registro de Riscos ............................................................................................................................... 42 3.9. Atas de Reunião .................................................................................................................................. 43 3.10. Relatório de Status .............................................................................................................................. 44 3.11. Resumo Executivo ............................................................................................................................... 45 3.12. Check list de transição ......................................................................................................................... 46 3.13. Relatório de Encerramento .................................................................................................................. 47 3.14. Aviso de liberação da equipe .............................................................................................................. 48

Índice de Ilustrações Figura 1 - Estrutura da ACE ......................................................................................................... 9

Figura 2 - Organização da Equipe de Gerenciamento dos Empreendimentos ............................ 10

Figura 3 - Papéis e Responsabilidades do Modelo de Organização ........................................... 11

Figura 4 - Processo Básico de Gerenciamento .......................................................................... 13

Figura 5 - Ciclo de Vida do Empreendimento X Ciclo de Vida do Gerenciamento ....................... 14

Figura 6 - Relação entre Etapas, Eventos, Ações e Produtos. ................................................... 14

Figura 7 - Ícone de acesso ao Portal de Empreendimentos ....................................................... 29

Figura 8 - Central de Projetos..................................................................................................... 29

Figura 9 - Modelo de Documento de Nomeação da Equipe de Gerenciamento ......................... 30

Figura 10 - Modelo de Ficha de Empreendimento ...................................................................... 31

Figura 11 - Modelo de Cronograma exibido no Portal ................................................................ 32

Figura 12 - EAP no MS-Project - forma edentada ....................................................................... 34

Figura 13 - EAP na forma gráfica ............................................................................................... 35

Figura 14 - Portal de Empreendimentos: localização da página "documentos" na Central de Projetos ...................................................................................................................................... 35

Figura 15 - Exemplo da aplicação de substantivos e verbos na discriminação dos itens de cronograma ................................................................................................................................ 36

Figura 16 - Exemplo de descrição de Marcos de Cronograma ................................................... 37

Figura 17 - Atividade "solta" no cronograma ............................................................................... 38

Figura 18 - Impacto da alteração em atividade "solta" no cronograma ....................................... 38

Figura 19 - Forma de eliminar atividade solta ............................................................................. 38

Figura 20 - Exemplo de vínculo em tarefa-resumo ..................................................................... 39



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Figura 21 - Modelo de Diário do Empreendimento já configurado para uso no Portal ................ 40

Figura 22 - Modelo de Registro de Questões ............................................................................. 41

Figura 23 - Modelo do Registro de Riscos .................................................................................. 42

Figura 24 - Modelo de Relatório de Encerramento ..................................................................... 47

Figura 25 - Modelo de Aviso de Liberação da Equipe ................................................................ 48



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INTRODUÇÃO Vivenciamos ao longo das últimas décadas, o vertiginoso aumento do volume de informações com as quais lidamos diariamente. O surgimento da internet, o crescimento do uso das redes sociais e diferentes tipos de mídias à disposição, acarreta também o aumento da velocidade das mudanças necessárias nas organizações para responder aos anseios de seus clientes ou usuários. Novos projetos e empreendimentos cada vez mais complexos implicam ações corporativas também cada vez mais articuladas e de rápidas respostas. Nesse contexto, surge a figura do Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou PMO (“Project Management Office”), estrutura especializada na condução dos projetos/empreendimentos. Para esclarecer o papel do PMO nas organizações, uma simples analogia nos dá a percepção de sua importância. Imagine uma sala de reuniões com 20 ou 30 profissionais. No fundo da sala, uma caixa com 5.000 bolas de pingue-pongue. A esses profissionais é dada a seguinte tarefa: ir até o fundo da sala, recolher todas as bolas e depositá-las na caixa que se encontra do lado de fora, perto da porta. A tarefa é cronometrada para medir o desempenho. Não surpreende, obviamente, a primeira tomada de tempo: caos instalado e correria para todos os lados... Após a primeira simulação, o grupo naturalmente fará ajustes nas ações, de forma a buscar melhorias no tempo de execução. Divisão e delegação de tarefas, articulação de passos, posicionamento de cada pessoa na sala. Após 3 ou 4 simulações percebem-se sucessivas melhoras no desempenho. O PMO em uma organização representa exatamente essa figura de articulação, monitoramento, medição e avaliação do desempenho das equipes da empresa e seus resultados na condução dos seus projetos/empreendimentos. Com ele se oferece uma visão holística e sistêmica em cada empreendimento; identificando-se a inter-relação entre projetos; articulando as ações internas; criando compromissos de prazos nas entregas; monitorando o cumprimento das etapas; e medindo o desempenho da gestão durante o ciclo de vida da coordenação do empreendimento, desde os estudos de viabilidade, passando pelo planejamento, execução; e, por fim, a entrega do empreendimento aos usuários. Naturalmente, a implantação de qualquer tipo de novo modelo em uma empresa representa mudança em seu ritmo habitual. Ações são necessárias para mitigar eventuais desconfortos de seus colaboradores e clientes. E todos os envolvidos precisam reconhecer e se engajarem em seus novos papéis e responsabilidades junto a esse novo modelo, o que inclui saber a quem estará subordinado, quais são seus objetivos, sua abrangência (departamento/empresa), e quem é seu patrocinador. As pessoas precisam saber como o PMO vai influenciar no seu dia-a-dia profissional, que benefícios lhes propiciam, e aos seus departamentos e à empresa, e qual importância será dada a esta iniciativa em relação às demais em curso. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os objetivos dos PMO´s nas organizações:

• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os objetivos estratégicos da empresa: A estrutura do PMO possibilita a centralização das informações e condução dos projetos/empreendimentos, facilitando esse alinhamento, assim como a disseminação das informações desses com a direção.

• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas: A implantação do PMO possibilita maior efetividade no planejamento e



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execução dos projetos, auxiliando na estimativa e decisões de novos empreendimentos, assim como na disseminação dessas informações nos diversos projetos da organização.

• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos: Coleta e análise de informações dos projetos da organização com o intuito de identificar deficiências e melhores práticas, buscando a solução das deficiências a disseminação das melhores práticas.

• Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da organização: Tendo contato com os diversos projetos executados pela organização o escritório de projetos tem como detectar ineficiências nos processos e metodologia de gerenciamento de projetos da organização e buscar o aprimoramento destes.

• Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de empreendimentos: Mapear e analisar as habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos presentes na organização e assim detectar possíveis carências, buscando assim criar programas de capacitação e disseminação de conhecimentos e habilidades em gerenciamento de projetos.

Nesse contexto, a CPTM se alinha às melhores práticas em vigor e inicia a implantação do modelo de Coordenação Corporativa de seus Empreendimentos que tem por função articular as ações de gestão de forma a dar maior transparência aos envolvidos e prover subsídios importantes para as tomadas de decisão nos diversos níveis organizacionais. Apoiada pelo Comitê Técnico - um grupo de profissionais especializados em engenharia ferroviária - a Assessoria de Coordenação de Empreendimentos (nome dado ao PMO na CPTM), propõe e monitora o caminho a seguir durante todo o ciclo de vida da gestão do empreendimento. De forma semelhante à estruturação de empresas similares, a CPTM elencou e classificou para a avaliação inicial do modelo, os empreendimentos dividindo-os nas categorias OURO, PRATA e BRONZE. Para os empreendimentos Prata e Bronze o monitoramento e coordenação poderão ser executados pela área de resultado. Na Categoria Ouro, a coordenação é feita pela Assessoria de Coordenação de Empreendimentos. Para dar sustentação e criar o envolvimento e comprometimento corporativos, um plano de capacitação profissional está sendo traçado, no qual estão previstas a preparação técnica e comportamental dos profissionais envolvidos, necessárias ao atingimento dos objetivos. Outro importante suporte à inciativa é o amparo provido pela Tecnologia de Informação, que mantém a plataforma técnica necessária para uso do sistema informatizado de gestão, o Portal Corporativo de Empreendimentos: uma ferramenta para uso geral na companhia (empreendimentos Ouro, Prata e Bronze) que dispõe de recursos de colaboração, acompanhamento dos cronogramas de cada empreendimento, controle de atividades, envio automático de e-mails para monitorar prazos de cada ação, entre outros. Com a adequada organização dos processos internos, aliada ao uso da Metodologia Corporativa para Gestão dos Empreendimentos, a capacitação profissional focada e o uso do ferramental tecnológico disponível, a CPTM busca o atingimento das metas estabelecidas para o aumento da oferta e melhoria da qualidade dos serviços aos seus usuários.



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APRESENTAÇÃO

A metodologia corporativa de gestão de empreendimentos, em implementação na CPTM, contribuirá para o sucesso dos seus empreendimentos, trazendo à empresa e seus profissionais benefícios como exemplificados abaixo:

� Simplificação da documentação, pois estabelece modelos padronizados e informatizados;

� Potencialização dos resultados das demandas;

� Facilitação do planejamento e execução das atividades dos empreendimentos e a visualização de sua abrangência;

� Auxilio e clareza a todas as equipes na condução dos trabalhos;

� Diminuição dos riscos e custos de execução;

� Facilitação do armazenamento do histórico;

� Informação de modo holístico e sistêmico a todos envolvidos nos processos;

� Estruturação dos processos e seu monitoramento para resultados;

Entretanto, para agregar os valores identificados acima, esse conjunto de métodos deve observar com bastante critério algumas premissas que determinam o sucesso ou fracasso de iniciativas similares nas organizações:

� Simplicidade : fácil compreensão de sua utilização;

� Objetividade : deve manter o foco na realidade dos empreendimentos que ela se propõe a gerir;

� Praticidade : mínima documentação necessária, absorvendo fluxos existentes e otimizando processos já instaurados na empresa;

� Versatilidade : rápida adequação no caso de aprimoramentos nos processos de gestão dos empreendimentos.

Basicamente, a metodologia identifica o caminho para a adequada preparação, planejamento, execução, monitoramento e entrega dos empreendimentos geridos. Nela estão previstas também as responsabilidades e papéis das equipes envolvidas, as técnicas e instrumentos que serão utilizados e o conjunto de modelos de documentação a ser utilizado pela corporação para o atingimento dos objetivos estabelecidos.

Esse documento dinâmico será periodicamente revisado, atualizado e publicado, de forma a proporcionar aos profissionais da gestão de empreendimentos da empresa, uma eficiente ferramenta na busca da excelência na qualidade dos serviços prestados.

ACE – Assessoria de Coordenação de Empreendimentos



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1. ORGANIZAÇÃO DA EQ UIPE DE GERENCIAMENTO



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1.1.INTRODUÇÃO

O propósito de estabelecer um modelo de organização da equipe de de gerenciamento de um empreendimento é definir uma estrutura de recursos, identificando ações e responsabilidades no âmbito da Gestão do Empreendimento. Em resumo: quem faz o quê. No modelo proposto, os membros das equipes identificadas não assumem cargos e sim papéis e responsabilidades.

Com a estruturação de uma equipe de gerenciamento, obtem-se:

• Representação ativa das diversas partes interessadas: Direção, áreas operacionais e administrativas, áreas de empreendimento e implantação. • Definição clara das responsabilidades e compromissos. • Gerenciamento de forma eficaz do fluxo de comunicação entre as partes interessadas. • Garantia da adequada escalação das pendências aos níveis adequados para decisão. Para estruturar esse modelo, foi constituída a ACE - Assessoria de Coordenação de Empreendimentos, que tem entre suas atividades: 1. Definir e manter em uso a Metodologia Corporativa de Gestão de Empreendimentos. 2. Integrar e coordenar as ações em curso na organização, sugerindo a aplicação de

práticas de gestão de empreendimentos que permitam atingir os objetivos propostos em consonância com as diretrizes estabelecidas.

3. Articular as informações de nível estratégico, de modo a adequá-las ao processo deliberativo e de gestão para atendimento a entidades internas e externas.

4. Prover a organização, de ferramental tecnológico corporativo para a aplicação das práticas recomendadas e da metodologia corporativa.

5. Articular a comunicação entre equipes e a diretoria da empresa para informação do andamento dos empreendimentos.

6. Propor e participar da concepção de planos de capacitação dos profissionais envolvidos em Gestão de Empreendimentos, visando à evolução da sua maturidade corporativa.

7. Estabelecer relacionamentos com entidades externas, objetivando o conhecimento das melhores práticas, promovendo o intercâmbio de experiências e estabelecimento de processos de benchmarking relativos à Gestão de Empreendimentos e temas correlatos.

8. Participar da elaboração de programas e empreendimentos junto a órgãos, entidades e/ou instituições de planejamento, gestão e de transporte.

Figura 1 - Estrutura da ACE



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1.2.MODELO DE ORGANIZAÇÃO O desafio para a implantação do modelo de Organização de Empreendimentos é harmonizar os papéis e responsabilidades do modelo com a estrutura funcional e hierárquica da companhia. Assim, a estrutura desse modelo prevê papéis executivos, que podem ser mais aderentes à escala de autonomia da estrutura organizacional, e papéis de coordenação e de apoio, que são mais aderentes as especializações técnicas e de processos de gerenciamento de empreendimentos. A figura abaixo ilustra o modelo adotado.

Figura 2 - Organização da Equipe de Gerenciamento dos Empreendimentos



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1.3.PAPÉIS E RESPONSABILIDADES RELEVANTES As responsabilidades básicas de cada papel estão listadas na tabela abaixo.

Figura 3 - Papéis e Responsabilidades do Modelo de Organização



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2.PROCESSO BÁSICO DE GERENCIAMENTO



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O “PROCESSO BÁSICO” descreve o ciclo de gestão que será usado em todos os empreendimentos coordenados conforme a metodologia.

Figura 4 - Processo Básico de Gerenciamento

O PROCESSO BÁSICO pode ser aplicado uma vez em todo o ciclo de vida de um empreendimento (do seu início ao seu fim), ou ser aplicado várias vezes , no caso de um empreendimento formado por vários estágios.

A figura a seguir exemplifica a situação de um empreendimento com vários estágios de gerenciamento, onde em cada estágio tem-se as 4 etapas do processo básico. Em cada estágio, portanto existirão as 4 etapas do processo de gestão: • Etapa I – Preparação • Etapa II – Planejamento • Etapa III – Monitoramento / Execução • Etapa IV – Entrega



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Figura 5 - Ciclo de Vida do Empreendimento X Ciclo de Vida do Gerenciamento

Estrutura do Processo Básico O PROCESSO BÁSICO é formado por ETAPAS (Preparação, Planejamento, Monitoramento e Entrega). Cada etapa prevê uma série de EVENTOS. Cada evento dispara a execução de AÇÕES. Cada ação produz, revisa ou atualiza PRODUTOS. Exemplo:

Figura 6 - Relação entre Etapas, Eventos, Ações e Produtos.

ETAPA

Eventos •Equipe de Gerenciamento nomeada

Ações•Mobilizar Equipe

•Desenvolver Ficha de Empreendimento

•Desenvolver Cronograma

•Publicar Empreendimento no Portal

Produtos•Ficha de Empreendimento

•Cronograma

Etapa II - Planejamento



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No exemplo acima, o evento “Equipe de gerenciamento nomeada ”, dispara as ações:

• Mobilizar Equipe • Desenvolver Ficha de Empreendimento • Desenvolver Cronograma • Registrar Empreendimento no Portal. A execução das ações afetam os seguintes os produtos:

• Ficha de Empreendimento • Cronograma

Formatação do Processo Básico Assim em cada descrição de etapa haverá duas tabelas: a) Tabela de eventos: tabela com os eventos de cada etapa, as ações que são disparadas

e os produtos que são gerados ou afetados por essas ações. Tabela de Eventos, Ações e Produtos

EVENTO AÇÃO PRODUTO

Evento 1

Ação 1 Produto 1 Ação 2 Produto 2 Ação 3 Produto 3

b) Matriz de responsabilidades: diagrama RACI para cada produto, indicando quem

executa; quem aprova; quem é consultado e quem é informado sobre ageração/mudança do produto.

R = Responsável - quem executa a ação/tarefa A = Aprovador - quem aprova a ação/tarefa executada C = Consultado - quem é consultado para auxiliar a execução da ação/tarefa I = Informado - quem é informado sobre a execução da ação/tarefa

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Produto 1 R C I I I I I I I I Produto 2 R C I C I I I I I I Produto 3 R C A C C C A I I C



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2.1.ETAPA I - PREPARAÇÃO

a) Contexto A Etapa de Preparação consiste na atualização dos dados da proposição (resultado da seleção do empreendimento), classificação do empreendimento (Ouro, Prata, ou Bronze), nomeação da Equipe de Coordenação do Empreendimento, e definição dos Estágios de Coordenação. A equipe de Coordenação do empreendimento é composta do Executivo do Empreendimento, do Coordenador, e dos membros da equipe de apoio técnico. A classificação do empreendimento em Ouro, Prata ou Bronze serve para definir o grau de intervenção da ACE, na coordenação do empreendimento. Assim temos: - Empreendimentos Ouro: empreendimentos cuja coordenação está a cargo da ACE. O executivo e o coordenador do empreendimento, são nomeados pela diretoria. Empreendimentos Prata: empreendimentos cujos processos de coordenação são apenas monitorados pela ACE. A equipe de coordenação destes empreendimentos é nomeada pela diretoria Empreendimentos Bronze: empreendimentos criados em qualquer área da companhia, cuja gestão será feita utilizando essa metodologia e os recursos do Portal de Emprendimentos. O Executivo do empreedimento é o Gerente Funcional da área de origem e o coordenador é nomeado por ele.

b) Objetivos

• Criar a organização de gerenciamento do empreendimento • Criar criar as condições para o trabalho da equipe de coordenação

c) Eventos

• Empreendimento selecionado e classificado (Ouro, Prata ou Bronze).

d) Ações

• Nomear Executivo e Coordenador do Empreendimento

e) Produtos

• Documento de nomeação da equipe (item 3.3)3

f) Lista de Eventos, Ações e Produtos da Etapa. EVENTO AÇÃO PRODUTO

Empreendimento selecionado e classificado

Nomear o Executivo e o Coordenador do Empreendimento

Documento de Nomeação da equipe de coordenação



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g) Matriz de Responsabilidades

*Nessa Etapa pode não haver Gestores de Contrato ou Agentes de Monitoramento para serem informados. Assim, na etapa de planejamento, esses papéis podem ser corretamente indicados.

h) Recomendações

Para que a empresa esteja ciente dos responsáveis pela coordenação do empreendimento, é importante que nomeação da equipe seja realizada por meio de Ato administrativo. Os membros das equipes de apoio poderão ser nomeados conforme o empreendimento ou compor uma equipe permanente para vários empreendimentos.

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Documento de Nomeação da equipe de Coordenação

I I I I I* I A R I* I



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2.2.ETAPA II - PLANEJAMENTO

a) Contexto O propósito desta etapa é estabelecer os fundamentos para o empreendimento possibilitando o entendimento de todo o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos do empreendimento com sucesso, conforme metas e diretrizes estabelecidas pela Diretoria. Nesta versão da metodologia o foco é estabelecer as bases de controle do Escopo e dos Prazos. Assim, os produtos dessa fase deverão conter as informações necessárias para este controle. Durante a etapa de planejamento o Coordenador de empreendimento deve, apoiado pelo Comitê Técnico, e com a direção do Executivo, criar o conjunto de produtos de gerenciamento necessários para o controle do empreendimento. Nesta versão da metodologia os produtos previstos são a Ficha de empreendimento e o Cronograma. Alguns controles também podem ser iniciados, se houver necessidade, tais como o Diário do Empreendimento e os Registros de Questões e Riscos.

b) Objetivos • Garantir uma compreensão comum sobre:

� Os motivos, os benefícios e os riscos associados à entrega do empreendimento;

� Quais os produtos e subprodutos serão entregues; � Como e quando os produtos e subprodutos do empreendimento serão

entregues; � Como as metas estabelecidas serão alcançadas; � Como os riscos, questões, mudanças serão identificados, avaliados e

controlados. c) Eventos

• Executivo e Coordenador do Empreendimento nomeados • 1ª Versão da Ficha de empreendimento e Cronograma concluídos • Empreendimento Publicado e em “Chek-in” no Portal

d) Ações • Elaborar Ficha do Empreendimento • Elaborar Estrutura Analítica do empreendimento • Definir Atividades • Sequenciar atividades • Determinar os Recursos das Atividades • Estimar a duração das atividades • Desenvolver o Cronograma • Registrar Anotações • Publicar e Disponibilizar (colocar Chek-in) o Empreendimento no Portal



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e) Produtos

• Ficha do Empreendimento (item 3.3) • Cronograma (item 3.4) • Diário do Empreendimento (item 3.6) • Registro de Questões (item 3.7) • Registro de riscos (item 3.8)

f) Lista de Eventos, Ações e Produtos da Etapa.

EVENTO AÇÃO PRODUTO Executivo e Coordenador do Empreendimento nomeados

Elaborar Ficha de Empreendimento Ficha de Empreendimento

Cronograma

Elaborar Estrutura Analítica do empreendimento

Cronograma

Definir Atividades Sequenciar Atividades Determinar Recursos das Atividades (indicar Gerências e Agentes de Monitoramento) Estimar a duração das atividades Desenvolver Cronograma

Registrar Anotações Diário do empreendimento Registro de Questões Registro de Riscos

Publicar e Disponibilizar (colocar em check-in) o empreendimento no Portal

Ficha de Empreendimento Cronograma Diário do Empreendimento Registro de Questões Registro de riscos

Empreendimento Publicado e em Check-in no Portal Iniciar a Fase de Monitoramento



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h) Recomendações Nesta Etapa poderá ser necessário envolver áreas da Companhia que exercerão os Papéis de Fornecedor e Usuário. Para promover este envolvimento o Coordenador terá o apoio do Comitê Técnico CPTM, conforme definido no modelo de Organização do Empreendimento. O coordenador do empreendimento também pode iniciar as principais “anotações” do empreendimento: o Diário e os Registros de Questões e Riscos. A forma e as recomendações sobre como desenvolver as ações em cada produto estão descritas na seção “Produtos das Etapas” nos itens relativos a cada produto.

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Ficha de Empreendimento R C C C C C/A C/A A I I Cronograma R C C C C C/A C/A A I I Diário do Empreendimento R C C Registro de Questões R C C C I I A I I I Registro de Riscos R C C C I I A I I I



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2.3. ETAPA III - EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE

a) Contexto Esta etapa descreve o trabalho da Equipe de Gerenciamento na execução das atividades previstas no cronograma. O monitoramento diário do trabalho realizado consiste em um ciclo de: • Reportar o progresso das atividades do cronograma; • Revisar a situação dos pacotes de trabalho sob diversos aspectos tais como

qualidade, riscos, problemas de toda a ordem, etc; • Relatar os destaques para o Executivo do Empreendimento e para o Comitê

executivo; • Avaliar e tratar questões e riscos escalando apropriadamente para o nível do

Executivo;

b) Objetivos

• Monitoramento constante das atividades planejadas no cronograma; • Obtar relatórios periódicos do status dos pacotes de trabalho (contratos do

empreendimento e outros trabalhos internos); • Manter o Comitê Executivo (Diretoria) informado sobre o empreendimento; • Tomar ações corretivas para que o empreendimento se mantenha dentro das

tolerâncias em relação ao planejado – Exercer o Controle ; • Gerênciar adequadamente as questões e riscos do empreendimento, escalando

as responsabilidades de solução para as pessoas certas (este é o princípio do gerenciamento por exceção)garantindo que essas questões sejam encaminhadas aos responsáveis para devidas providências

c) Eventos

• Empreendimento Publicado e Disponibilizado no Portal • Status de Atividade alterado; • Questão identificada; • Risco identificado; • Produto ou subproduto entregue; • Reporte de um pacote de trabalho solicitado; • Reporte do empreendimento solicitado; • Diretriz executiva recebida;

d) Ações • Informar Áreas de Resultado; • Reportar Status da Atividade; • Proceder Aprovação/Rejeição da Atividade reportada; • Atualizar Marcos de Cronograma; • Registrar Questões; • Registrar Riscos; • Determinar Providências e Responsáveis (relativas a questões e riscos); • Reportar Status de Entregas; • Reportar Status do Empreendimento; • Avaliar o Planejamento.



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e) Produtos • Atas de reunião de gerenciamento (item 3.8) • Cronograma item (3.5) • Diário do Empreendimento (item 3.6) • Relatório de Status item (3.9) • Resumo Executivo (item 3.11) • Registro de Questões (item 3.7) • Registro de Riscos item (3.8)



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f) Lista de Eventos, Ações e Produtos da Etapa

EVENTO AÇÃO PRODUTO Empreendimento Publicado e Disponibilizado no Portal

Informar áreas de resultado

Status de Atividade alterado

- Reportar Status da Atividade no Portal

Cronograma

Proceder Aprovação/Rejeição do Status Cronograma

Avaliar o Planejamento

- Cronograma - Diário do empreendimento

Questão identificada

Registrar Questão no Portal Registro de Questões

Determinar providências e responsáveis

- Atas de Reunião - Diário do Empreendimento - Registro de Questões

Risco identificado

- Registrar Riscos no Portal - Registro de riscos;

Determinar providências e responsáveis

-Atas de Reunião Diário do; Empreedimento; - Registro de riscos;

Produto ou subproduto entregue

Atualizar marcos de Cronograma Cronograma


- Diário do empreendimento; - Cronograma; Registro de Questões; Registro de riscos; Ficha de empreendimento

Reporte de um pacote de trabalho solicitado

Reportar Status Relatório de Status


Diário do empreendimento; - Cronograma; Registro de Questões; Registro de riscos; Ficha de empreendimento

Reporte do empreendimento solicitado

Reportar o Status

Resumo Executivo

Diretriz executiva recebida Avaliar o Planejamento

- Diário do empreendimento; - Cronograma; Registro de Questões; Registro de riscos; Ficha de empreendimento



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h) Recomendações

As atividades descritas nessa Etapa se referem a atividades no âmbito do Gerenciamento do Empreendimento, portanto, do ponto de vista do Coordenador do empreendimento. A responsabilidade pela aprovação dos planos de trabalho de fornecedores, reuniões de coordenação de contratos e outras atividades de gerenciamento no âmbito dos gestores de contrato e gerentes funcionais podem ser compiladas na forma de relatórios de status para o Coordenadordo Empreendimento. Este procedimento não impede que o Coordenador de Empreendimento participe diretamente das atividades de Gerenciamento de Contratos e outros pacotes de trabalho de forma colaborativa e solidária aos gestores e gerentes funcionais. Nesta Etapa é muito importante que o Coordenador de empreendimento atualize constantemente o Diário do Empreendimento para estabelecer um histórico de ações de gerenciamento que ocorrem ao longo do empreendimento. É o “caderno de anotações” do Coordenador de Empreendimento.

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Ficha de Empreendimento R C C C C C/A C/A A I I Cronograma R/A C C C C C/A C/A A R/I I Diário do Empreendimento R C C Registro de Questões R C C C I I A I I I Registro de Riscos R C C C I I A I I I Atas de Reunião R C C C C C C C Relatório de Status A C I I R A I Resumo Executivo R C C C C C A A



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2.4.ETAPA IV - ENTREGA / ENCERRAMENTO

a) Contexto Estabelecer uma etapa formal de entrega/encerramento do empreendimento, que usualmente costuma ser negligenciada em empreendimentos. O resultado é a entrega de produtos do empreendimento para as operações.

b) Objetivos • possibilitar um ponto fixo no qual se confirma a aceitação final do(s) produto(s) do

empreendimento • avaliar se os objetivos definidos na ficha do empreendimento (ou do estágio)

foram alcançados • Verificar a aceitação dos usuários para os produtos do empreendimento (ou

estágio); • Verificar se os usuários poderão assumir os produtos sem mais nenhuma

assistência da equipe de coordenação ou das equipes de entrega dos pacotes de trabalho;

• Verificar se é necessário documentar e instruir os responsáveis por eventuais pendências em aberto que deverão ser tratadas pelos usuários ou pela equipe de coordenação do próximo estágio;

• Liberar a equipe de coordenação de empreendimento.

c) Eventos • Passagem do empreendimento para operação assistida ou para o próximo

estágio • Fechamento do estágio ou empreendimento • Reunião de encerramento do estágio ou empreendimento • Desmobilização da equipe de coordenação

d) Ações

• Elaborar check-list dos itens a serem revisados • Atualizar documentação do empreendimento • Apresentar em reunião, os resultados e lições aprendidas no ciclo de vida da

coordenação do empreendimento (ou estágio) • Liberar equipe de coordenação para demais empreendimentos

e) Produtos

• Check list de transição (Item 3.2.3) • Relatório de Encerramento (Item 3.2.12) • Aviso de liberação da equipe (Item 3.2.2)



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f) Lista de Eventos, Atividades e Produtos de Gerenciamento


h) Recomendações

Para a etapa de entrega, é importante reunir as principais anotações do diário do empreendimento de forma a ser possível consolidá-las e identificar as lições aprendidas.

EVENTO AÇÃO PRODUTO

Passagem do empreendimento para operação assistida

Elaborar check-list dos itens a serem revisados Check list de transição

Fechamento do estágio ou empreendimento

Elaborar Relatório de Encerramento

Relatório de Encerramento

Apresentar em reunião, os resultados e lições aprendidas no ciclo de vida da coordenação do empreendimento (ou estágio)

Desmobilização da equipe de coordenação

Liberar equipe de coordenação para demais empreendimentos

Aviso de liberação da equipe

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Check-list de transição R C C C C C/A A A C

Relatório de encerramento R I I I I I A A I Aviso de liberação de equipe I I I I I I I R I



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3. PRODUTOS DAS ETAPAS



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3.1.INTRODUÇÃO

Os Produtos das Etapas são documentos que formalizam planos, estratégias, registros, solicitações, relatórios, ordens e recomendações de gerenciamento.

É importante destacar que os produtos aqui descritos não invalidam ou duplicam quaisquer documentos de gestão produzidos no âmbito da gestão de contratos ou das gerências funcionais. Cada produto será descrito conforme as seguintes características:

a) Propósito : Descreve o motivo para a existência do produto de gerenciamento;

b) Composição : Descreve o conteúdo do produto de gerenciamento. Os dados e

informações que devem conter;

c) Origem : Descreve as fontes de dados e informações deste produto de gerenciamento;

d) Critério de Qualidade : Descreve os requisitos de aceitação do produto de gerenciamento;

e) Modelo do Documento : layout (exemplo) do produto da etapa;

Tabela de Produtos

Produto Criado na

etapa

Documento de Nomeação da Equipe de Gerenciamento I

Ficha de Empreendimento II

Cronograma II

Diário do Empreendimento II

Registro de Questões II

Registro de Riscos II

Atas de Reunião III

Relatório de Status III

Resumo Executivo III

Check list de transição IV

Relatório de Encerramento IV

Aviso de Liberação de Equipe IV



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3.2.O PORTAL DE EMPREENDIMENTOS O Portal de empreendimentos da CPTM disponível na Intranet, Prove as equipes envolvidas de ferramental tecnológico desenvolver um ambiente colaborativo para as ações de gestão dos Empreendimentos. O acesso ao portal é feito pela Intranet conforme mostrado abaixo:

Figura 7 - Ícone de acesso ao Portal de Empreendimentos

Ao acessar o Portal, a página Central de Projetos (aqui a palavra projeto na ferramenta significa empreendimento). Alguns produtos previstos nessa metodologia já estão configurados para serem criados e atualizados diretamente com os recursos do Portal.

Figura 8 - Central de Projetos

Alguns produtos previstos nessa metodologia já estão configurados para serem criados e atualizados diretamente com os recursos do Portal. Nas páginas seguintes veremos todos os produtos previstos nessa metodologia e na seção “modelos” terão exemplos de quais produtos já estão configurados.



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3.3.Documento de Nomeação da Equipe de Coordenação

a) Propósito

• Apontar formalmente a equipe, delegando responsabilidades para início do empreendimento

b) Composição

• Declaração da autorização para preparação do empreendimento ou estágio • Designação do Executivo e do Coordenador do Empreendimento • Orientação para gestores de contrato e gerências funcionais

c) Origem

• Seleção prévia do empreendimento para execução

d) Critério de Qualidade

• Aderente a norma NI 0001/003 que estabelece critérios para elaboração e

emissao dos instrumentos deliberativos • Deve identificar claramente o empreendimento ou estágio, executivo e

Coordenador do empreendimento.

e) Modelo do Documento

Figura 9 - Modelo de Documento de Nomeação da Equipe de Gerenciamento



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3.4.Ficha de Empreendimento

a) Propósito • Documentar a justificativa da realização do empreendimento, com base na

descrição sucinta do empreendimento, nos custos estimados e benefícios;

b) Composição

• Descrição do Empreendimento (referências, estudos concluídos...); • Justificativa do Empreendimento; • Principais Entregas (projeto básico, executivo, obras, fornecimentos,...); • Benefícios previstos (incluindo referências para melhor entendimento); • Metas previstas; • Impactos decorrentes da interrupção/cancelamento do empreendimento; • Alternativas para o empreendimento;

c) Origem

• Seleção das proposições de epreendimentos


• Consistência das justificativas; resultados e benefícios esperados; • Estimativas de prazo e custo bem fundamentadas; • Existência de alternativas de empreendimento; • Consistência na análise dos impactos de não se realizar o empreendimento.


Figura 10 - Modelo de Ficha de Empreendimento



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3.5.Cronograma

a) Propósito • Documentar as principais diretrizes do planejamento do escopo e do prazo do

empreendimento e servir de ferramenta de monitoramento e controle.

b) Composição

• Modelo de cronograma padrão

c) Origem

• Modelo de cronograma padrão; • Templates de processos de contratação, licenciamentos e outros que forem

disponibilizados no portal • Reuniões de planejamento de escopo

d) Critérios de Qualidade

• Os produtos e subprodutos previstos no cronograma devem ser mensuráveis

quanto ao progresso (avanço físico) e verificação de qualidade (é possível definir requisitos claros de aceitação).

• Todas as interdependências externas e metas devem ser identificadas e lançadas na forma de marcos. As recomendações das seção 3.5.1 devem ser atendidas.

• As áreas responsáveis por cada atividade devem ser identificadas, bem como as pessoas responsáveis pela medição do avanço dos subprodutos e pelo monitoramento das dependências externas.

e) Modelo do documento

Figura 11 - Modelo de Cronograma exibido no Portal



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3.5.1. Recomendações para a produção e atualização do Cron ograma

a-) Propósito: O propósito dessas recomendações é fornecer diretrizes para o uso a produção de cronogramas que possam ser úteis como ferramenta de monitoramento e controle. Criar um agendamento de atividades, com durações e sequenciamento lógicos e adequados, em alguns casos pode parecer uma tarefa trivial. De fato, quando criamos uma lista com 10 ou 15 atividades em uma ferramenta como excel ou word podemos até ter um instrumento razoável para verificar um cenário de agendamento. Mas o trabalho de construção de uma agenda de atividades complica-se bastante quando queremos ter uma ferramenta dinâmica, que possibilite gerenciar as mudanças no planejamento. Se o empreendimento envolver muitas pessoas e atividades, o monitoramento fica muito difícil. Assim, as recomendações que seguem, aumentam um pouco o trabalho na fase de planejamento, mas facilitam bastante o uso dos recursos automáticos do MS-Project e facilitam o monitoramento.

b-) Recomendações

Recomendação 1: Documentar as premissas, restrições e critérios utilizados para a produção do cronograma. Nesta versão da metodologia ainda não dispomos de processos e produtos específicos para documentar o Plano do Empreendimento, conforme é descrito na literatura técnica. Mas podemos e devemos utilizar os recursos do Portal de Empreendimentos para documentar alguns pontos como: - Premissas adotadas para estimativas de duração; - Restrições adotadas para o agendamento. Por exemplo, datas limites estabelecidas pela Diretoria, para publicação de editais; - Critérios usados em sequenciamento de atividades, principalmente para os sequenciamentos menos comuns como Início-Início e Término-Término, e critérios usados para estabelecer latências (espaço de folga entre duas atividades estabelecido arbitrariamente). Quando usamos estes recursos, normalmente partimos de alguma premissa de planejamento que pode se perder de não a documentarmos; Para fazermos essa documentação podemos usar o Diário do Empreendimento ou, melhor, anexar um documento formato DOC ou PDF na pasta de Documentos do site do empreendimento. Recomendação 2: O cronograma deve conter todo o escopo A programação das atividades deve refletir TODO O TRABALHO do empreendimento. Nada



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menos e nada mais. Na Central de Projetos do Portal de Empreendimentos, podemos acessar a página de “Documentos” onde podemos encontrar um modelo de EAP para empreendimentos de Modernização e Expansão (ver figura abaixo). Uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) é uma estrutura hierárquica de entregas de um empreendimento. Há diversas maneiras de criá-la e representá-la. Quando construímos um cronograma no MS- Project a reunião de diversas atividades em pacotes e a listagem das mesmas na forma edentada compõe um tipo de EAP.

Figura 12 - EAP no MS-Project - forma edentada



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O modelo disponível na Central está na forma gráfica, que facilita a visualização, mas depois precisa ser transcrito para a forma edentada para a construção do cronograma.

Figura 13 - EAP na forma gráfica

O desenvolvimento da EAP do empreendimento deve ser feito à luz da Ficha do Empreendimento. Nela devem estar registrados as justificativas, os objetivos, as principais entregas e as metas do empreendimento. Os dois produtos: Ficha de Empreendimento e Cronograma, devem estar consistentes, um em relação ao outro.

Figura 14 - Portal de Empreendimentos: localização da página "documentos" na Central de Projetos



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Recomendação 3: Atividades devem ter um nome único A nomeação de todas as atividades do cronograma deve ser feita da forma mais sintética possível, mas é recomendável que as pessoas em qualquer situação possam entendê-las. Assim, na medida do possível, os nomes devem ser exclusivos. Isso ajuda não apenas na leitura, mas também ajuda a evitar erros no sequenciamento das atividades ao fazer os vínculos. Por exemplo, se houver várias atividades do tipo “elaborar Termos de Referência” em um empreedimento, corremos o risco de nos confundir e vincular a atividade de uma licitação em outra. Assim se as atividade forem nomeadas “elaborar termo de referência – Licitação 1”, “elaborar termo de referência – Licitação 2”, e assim sucessivamente, teremos mais segurança. Recomendação 4: Os nomes das atividades devem ter um verbo e o nome do pacote de trabalho (a tarefa-resumo no ms-project) deve ter um substantivo Os elementos da EAP são produtos do empreendimento. As atividades são o conjunto de trabalhos necessários para produzir esse produtos. Os nomes dos elementos da EAP (também chamados pacotes de trabalho, ou tarefa-resumo no MS-project) devem ter os seus nomes escritos com substantivos. Os nomes das atividades devem ter um verbo. A figura abaixo, mostra uma parte de um cronograma de empreendimento. As linhas 125, 126 e 127 mostram uma estrutura de Produtos e Subprodutos descritos com substantivos. As outras linhas mostram as atividades, descritas com verbos no infinitivo. Quando o cronograma está liberado para atualização no portal, os itens de cronograma que são atualizados pelos agentes de monitoramento são as atividades. As resultantes dessas atualizações são calculadas pelo software e apresentadas nos produtos e subprodutos.

Figura 15 - Exemplo da aplicação de substantivos e verbos na discriminação dos itens de cronograma

Recomendação 5 : Crie Marcos de Cronograma Um marco é um ponto ou evento significativo no empreendimento. Representam pontos de controle em um cronograma. Um empreendimento, por menor que seja deve ter ao menos um marco de início e um de término. Outros pontos de controle seriam: - datas de início e conclusão de um produto do empreendimento; - Datas de eventos pontuais, como apresentações, reuniões, revisões, que foram avaliados como significativos; - Restrições do empreendimento (por exemplo, datas limites para início ou conclusão de uma fase ou produto); - Interdependências com outros empreendimentos ou com atividades externas ao empreendimento. Da mesma forma que atividades e pacotes de trabalho, a nomenclatura de marcos deve ser distinta. Assim recomenda-se o uso de verbos no particípio, conforme o exemplo abaixo:



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Figura 16 - Exemplo de descrição de Marcos de Cronograma

Recomendação 6: Evite usar restrições de data Restrições de data não são dinâmicas e o seu uso indiscrimado “engessa” o cronograma. As restrições de data utilizadas devem ter uma razão consistente e, preferencialmente, devem ser apontadas na forma de um marco de cronograma. É importante também que essas restrições sejam documentadas, conforme a recomendação nº 1. Recomendação 7: As atividades não devem ter durações muito longas A decisão de quão detalhadas as atividades de um empreendimento devem ser é sempre uma questão crítica. Atividades muito longas criam dificuldades para o monitoramento do progresso e atividades muito detalhadas ocupam tempo demais no planejamento e no monitoramento. O PMI (Project Management Institute) sugere que as atividades tenham a duração máxima de dois períodos de controle. Assim, se um empreendimento tem um período de controle de 1 mês, nenhuma atividade poderia durar mais que dois meses. O critério recomendado é o seguinte: Para atividades internas da CPTM (executadas diretamente pelas gerências e departamentos da companhia) – durante um processo, mudou o recurso, muda-se a atividade. Se mesmo assim a atividade for maior que dois períodos de controle ela deve ser melhor detalhada. Para atividades externas à CPTM, mas sob o seu controle (executadas por fornecedores, por exemplo) – usar o critério de dois períodos de controle. Recomendação 8: Utilizar apenas uma unidade de duração A Central de Projetos do portal de empreendimentos está configurada para exibição das unidades de duração das atividades em dias. Recomenda-se seguir esse padrão. Recomendação 9: A atividade não deve estar “solta” Para um agendamento de atividades eficaz, que possibilita o uso dos recursos automáticos da ferramenta, o início de uma atividade deve ser influenciado por outras atividades e o fim desta atividade deve influenciar outras atividades. Em outras palavras, todas as atividades devem ter predecessoras e sucessoras. Se isto não acontecer essa atividade fica “solta” e mudanças na sua duração podem ficar claras



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no empreendimento. Nas figura abaixo temos a tarefa B “solta” porque não tem uma sucessora definida:

Figura 17 - Atividade "solta" no cronograma

Na figura abaixo a tarefa B, que está “solta”, sofreu uma mudança na duração:

Figura 18 - Impacto da alteração em atividade "solta" no cronograma

Se o empreendimento tiver muitas atividades soltas pode não ter uma uma programação de tempo realista. Uma solução para o caso do exemplo, seria a adoção de um marco, como mostrado abaixo:

Figura 19 - Forma de eliminar atividade solta

Recomendação 10: Não fazer sequenciamento diretamente nas tarefas-resumo O MS Project e o Project WEB App, que são as ferramentas de cronograma do Portal de empreendimentos, possibilitam criar vínculos de predecessoras e sucessoras diretamente nas tarefas-resumo. No entanto vínculos criados dessa forma, teriam o seguinte comportamento: - todas as predecessoras de uma tarefa-resumo atuariam como predecessoras para todas as atividades “filhas”; - todas as sucessoras de uma tarefa-resumo atuariam como sucessoras para todas as atividades “filhas”. Assim, vínculos nas tarefas-resumo são mais difíceis de gerenciar e o planjador pode estar sujeito a muitos erros. Esse tipo de vínculo está ilustrado abaixo:



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Figura 20 - Exemplo de vínculo em tarefa-resumo

Recomendação 11: A maioria dos vínculos entre atividades devem ser do tipo Término-Início (TI) O vínculo padrão usado no MS Project é o do tipo Término-Início, que é aquele que indica que uma atividade só começa quando a anterior estiver concluída. Isto acontece porque a maioria das realidades são melhor modeladas com esse tipo de relacionamento. No antigo método do diagrama de setas, existia apenas esse tipo de relacionamento. Os softwares permitem a utilização de outros tipos de vínculos, como o de Início-Início e o Término-Término. Mas quase sempre um bom detalhamento das atividades termina por exibir apenas relacionamento do tipo Término-Início.



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3.6.Diário do Empreendimento

a) Propósito • Fornecer um meio para o Coordenador de Empreendimento registrar as

informações do dia-a-dia da gestão, ações requeridas, lições aprendidas e outros eventos significativos

• Ser usado como repositório de informações durante o processo de planejamento do empreendimento enquanto os outros registros não tiverem sido estabelecidos.

b) Composição

• Data de inserção do registro • Problema, ação requerida, evento ou comentário • Pessoa responsável • Data-alvo • Resultados obtidos

c) Origem

• Não se aplica

d) Critérios de Qualidade

• Os registros efetuados devem estar suficientemente documentados para

entendimento posterior • Dados de data, pessoa responsável e data-alvo devem ser preenchidos sempre


Figura 21 - Modelo de Diário do Empreendimento já configurado para uso no Portal



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3.7.Registros de Questões(Issues)

a) Propósito • Doumentar e endereçar preocupações, consultas, requisições, sugestões, não-

conformidades. • Manter eventos não planejados que geram pendências, carente por sua vez de

algum tipo de decisão, que requeiram um gerenciamento mais formal e com mais recursos para monitoramento pelo Coordenador de Empreendimento.

b) Composição

• Título: A identificação da pendência • Identificação do Proprietário: Quem é o “dono” da pendência, normalmente é o

Coordenador do Empreendimento. • Identificação do Responsável: A quem está atribuída a solução da pendência. • Status: Ativas, Adiadas e Fechadas • Categoria

� Nível do Contrato: gestor do contrato é o responsável � Nível do Empreendimento: coordenador do empreendimento é o responsável � Nível Executivo: executivo do empreendimento é o responsável

• Prioridade:uma escala que ajuda o Coordenador a priorizar as questões • Data de Vencimento:Data limite para a solução • Discussão:Detalhamento da pendência, esclarecimentos, desdobramentos • Resolução:Descrição da solução adotada. • Links:outros documentos de suporte ao registro

c) Origem

• Anotações do Diário de Empreendimento • Atas de Reunião.


• Acesso controlado ao Registro de pendência


Figura 22 - Modelo de Registro de Questões



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3.8. Registro de Riscos

a) Propósito

• Registrar e avaliar eventos incertos, que se ocorrerem, trarão impactos na concretização dos objetivos do empreendimento.

• Avaliar a chance de ocorrerem e o impacto dessa ocorrência • Manter informações sobre os riscos identificados que requeiram um

gerenciamento mais formal e com mais recursos para monitoramento pelo Coordenador de Empreendimento.

b) Composição

• Identificação do Risco

c) Origem

• Identificação do novo risco • Diário de Empreendimento • Atas de Reunião


• Acesso controlado ao Registro de Riscos; • Caracterização adequada do risco incluindo atualização do procedimento de

resposta ao risco. • A diretriz para o gerenciamento de riscos deve ser o impacto nos objetivos do

empreendimento;


Figura 23 - Modelo do Registro de Riscos



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3.9. Atas de Reunião

a) Propósito

• Registrar as decisões tomadas na gestão do empreendimento em conjunto com gestores de contrato, gerentes funcionais e outros responsáveis envolvidos

b) Composição

• Data, dados dos participantes, local • Pauta, indicando os temas da reunião • Deliberações • Providências necessárias

c) Origem

• Não se aplica

d) Critério de Qualidade • Não se aplica

e) Modelo do documento

Data Horário Local

dd/mm/aaaa hh:mm – hh:mm

Participantes Empresa Cargo / Área Telefone E-Mail

Pauta

Detalhamento

Providências

Andamento



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3.10.Relatório de Status

a) Propósito

• Relatar o status dos pacotes de trabalho. • Servir como meio de comunicação de pendências e riscos identificados.

b) Composição

• Data; • Período; • Progresso do Período; • Progresso Previsto para o Próximo Período; • Pendências • Riscos

c) Origem

• Relatório de status de períodos anteriores • Sistemas de controle próprios da gestão dos contratos (reuniões de

cooordenação, de empreendimentos, de medição dos contratos) • Diário do Empreendimento • Registros de Questões • Registro de Riscos • Atas de reunião


• Preparado com a frequencia requerida; • Informações de progresso consistentes com a plano atual do empreendimento; • Informações consistentes de pendências e riscos;




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3.11. Resumo Executivo

a) Propósito

• Fornecer à Diretoria um sumário do status do estágio/empreendimento. • Compilar todas as informações recebidas dos relatórios de status, registros de

pendências e de riscos, além de outras informações que o Coordenador de Empreendimento julgar relevantes e produzir um documento sintético, mas esclarecedor, que leve à diretoria informações adequadas sobre o progresso do empreendimento e sobre riscos e pendências cujas decisões precisem de diretrizes da diretoria.

b) Composição

• Data; • Período; • Progresso do Período; • Progresso Previsto para o Próximo Período; • Registro de Pendências • Registro de Riscos.

c) Origem

• Relatórios de Status; • Cronograma; • Ficha do Empreendimento; • Registro de Issues; • Registro de riscos; • Diário do Empreendimento.


• Nível de frequencia acordado com a diretoria • Feedback do Executivo do Empreendimento/Diretoria; • Escalação adequada de riscos e pendências ; • Consistência das informações em relação aos outros relatórios e anotações do

empreendimento.


• Modelo em elaboração – disponível na versão 2 da metodologia.



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3.12. Check list de transição

a) Propósito • Revisar atividades e itens que precisam ser enderaçados para a entrega do

empreendimento aos usuários ou para a passagem de um estágio para outro.

b) Composição • Lista de checagem a ser elaborada previamente à transição.

c) Origem • Diário do empreendimento • Atas de reunião • Registro de Pendências • Registro de Riscos • Cronograma atualizado


• Não se aplica

e) Modelo do Documento • A ser elaborado.



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3.13.Relatório de Encerramento

a) Propósito

• Recomendar o encerramento do empreendimento em função de todos os resultados previstos terem sido alcançados ou porque o empreendimento não tem mais condições de alcançar todos os resultados previstos;

• Avaliar o desempenho do empreendimento em relação as estimativas previstas na Ficha de Empreendimento.

b) Composição

• Data; • Sumário do desempenho do empreendimento; • Revisão de resultados e benefícios esperados e alcançados; • Recomendações de ações subsequentes; • Lições aprendidas;

c) Origem

• Ficha do Empreendimento • Relatórios de Status; • Registro de pendências; • Registro de riscos; • Diário do Empreendimento.


• Verificação que todas as pendências foram encerradas ou há ações subsequentes que devem ser tomadas;

• o desempenho do empreendimento foi verificado e está documentado; • recomendações para empreendimentos semelhantes estão documentadas (lições

apr endidas).


Figura 24 - Modelo de Relatório de Encerramento



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3.14.Aviso de liberação da equipe

a) Propósito

• Liberar a equipe das atribuições de coordenação de empreendimento após a confirmação do encerramento.

• Liberar a equipe de coordenação por conta de final de estágio ou de uma decisão de troca da equipe.

b) Composição

• Declaração de aceite do encerramento do empreendimento ou do estágio,

conforme a recomendação do relatório de encerramento; • Declaração de liberação do Executivo e do Coordenador do Empreendimento das

funções de gestão; • Orientação para áreas usuárias e gerências funcionais.

c) Origem

• Relatório de encerramento do empreendimento ou do estágio.


• Aderente a norma NI 0001/003 que estabelece critérios para elaboração e

emissao dos instrumentos deliberativos.


Figura 25 - Modelo de Aviso de Liberação da Equipe

metodologia corporativa de gestão de empreendimentos cptm - versão 2

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