mestrado em gestÃo de empresas lideranÇa e gestÃo de recursos humanos mestrado em gestÃo de...

MESTRADO EM GESTÃO DE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS EMPRESAS

LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSLIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ISCTEISCTE

OS GESTORES POSSUEM BÁSICA E OS GESTORES POSSUEM BÁSICA E UNICAMENTE IDEIAS.UNICAMENTE IDEIAS.

HIERARQUIA, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE HIERARQUIA, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇA DAS RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇA DAS PESSOAS.PESSOAS.

DE FACTO A GESTÃO SÓ EXISTE PORQUE O DE FACTO A GESTÃO SÓ EXISTE PORQUE O GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA EXISTE EXISTE (JOSEPH MC GUIRE “THINKING ORGANIZATION”)

CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL BASE

CÚPULA ESTRATÉGICA

LNHA HIERÁRQUICA

CENTRO OPERACIONAL

TECNO-ESTRUTURA

APOIOLOGíSTICO

TOPO ESTRATÉGICO

CENTRO OPERACIONAL

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

LINHA HIERÁRQUICA

DIRECTORESDE SERVIÇOS

DIRECTORES DE SERVIÇO

TECNO-ESTRUTURAAPOIO LOGÍSTICO

MEDICOS ENFERMEIROS TECNICOS DE DIAGNÓSTICO AUX ACÇÃO MÉDICA

PLAFICAÇÃOSTRUT.

CONTAILIDADE

CONTROLE

FORMAÇÃO

CONSELHOJURÍDICO

RELAÇÕESPÚBLICAS

SERVIÇOSOCIAL

AS CINCO FORÇAS ACTUANTES NA EMPRESA

CENTRALIZAÇÃO

BALCANIZAÇÃO

PROFISSIONALIZAÇÃO

STANDARDI-ZAÇÃO

COLABORAÇÃO

A estrutura de uma organização pode ser definida, simplesmente, como a soma total dos meios empregues para dividir o trabalho em tarefas distintas e para em seguida assegurar a coordenação necessária entre elas.

MECANISMOS DE COORDENAÇÃO

Ajustamento Mútuo

Supervisão Directa

Standardização:- dos processos de trabalho

- dos resultados

- das qualificações

- das normas

DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS

CONFIGURAÇÃO CONFIGURAÇÃO ESTRUTURALESTRUTURAL

MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDENAÇÃOCOORDENAÇÃO

COMPONENTE COMPONENTE CHAVE DA CHAVE DA

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

TOMADA DE TOMADA DE DECISÃO E DECISÃO E ESCOLHA ESCOLHA

COLECTIVACOLECTIVA

BUROCRACIA BUROCRACIA MECANICISTAMECANICISTA

. STANDARDIZA-ÇÃO DOS PROCES-SOS DE TRABA-LHO

. SUPERVISÃO

.TECNOESTRUTU-RA (HIERARQUIA)

. CENTRALIZAÇÃO ESTRATÉGICA PLANEADA

BUROCRACIA BUROCRACIA PROFISSIONALPROFISSIONAL

. STANDARDIZA-ÇÃO DAS QUALI-FICAÇÕES

. AJUSTAMENTO MÚTUO

. CENTRO OPERACIONAL

. INCREMENTAL E EMERGENTE (RESULTADO)

DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS

CONFIGURAÇÃO CONFIGURAÇÃO ESTRUTURALESTRUTURAL

MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDENAÇÃOCOORDENAÇÃO

COMPONENTE COMPONENTE CHAVE DA CHAVE DA

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

TOMADA DE DECISÃO TOMADA DE DECISÃO E ESCOLHA E ESCOLHA COLECTIVACOLECTIVA

ESTRUTURA ESTRUTURA SIMPLESSIMPLES

SUPERVISÃO DIRECTA

TOPO ESTRATÉGICO

.CENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL

ADHOCRACIAADHOCRACIA

AJUSTAMENTO MÚTUO

.FUNÇÕES DE SUPORTE LOGISTICO

DESCENTRALIZAÇÃO

SELECTIVA

DescentralizaçãoDescentralizaçãoDiferenciaçãoDiferenciação

Posição competitiva Posição competitiva no sistema globalno sistema global

Manutenção doManutenção dosistema sócio-técnicosistema sócio-técnico

CentralizaçãoIntegração

MODELO DOSSISTEMAS ABERTOS

MODELO DOSOBJECTIVOSRACIONAIS

MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS

MODELO DOSPROCESSOS INTERNOS

ESTRUTURA DE VALORES EM COMPETIÇÃO

Controlo

Flexibilidade

Aquisição de recursos Suporte externo

ProducticidadeEficiência

Gestão da informaçãoComunicação

CoesãoMoral

PlaneamentoEstabelecimento de objectivos

Valor dos recursos humanosFormação

AdaptabilidadeRapidez de resposta

EstabilidadeControlo

ConsolidaçãoContinuidade

Implicação humana

ExpansãoAdaptação

Maximização dos resultados

Externo

Interno

CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA

1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE

3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO

4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA

VALORES DA EFICÁCIA DURANTE OS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA

1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE

3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO

4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA

VALORES DA EFICÁCIA NOS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTOVALORES DA EFICÁCIA NOS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

ONDE ESTAMOS?

PARA ONDE VAMOS?

REALIDADE POLÍTICA

REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL

REALIDADE POLÍTICA REALIDADE TÉCNICA

ESTRUTURA E CONTROLO

IGUALDADE E MUDANÇA

Preservação do Sistema

A Estratégia Participativa

Ênfase: relacionamento

Método:diálogo aberto

Negociação Win Win

Visão,realização coragem, moral

Explicação lógica acção imediata

Conformidade sobrevivência

Direcção perseguir

verdade

A Estratégia Transformadora

A Estratégia Forcing A Estratégia Telling

Ênfase: realidade emergente

Método: self transcende

Ênfase: autoridade

Método:leveraging behavior

Ênfase: factos

Método: persuasão racional

QUESTÕES

Criar uma cultura CLAN

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

Criar uma cultura ADHOCRACIA

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

Criar uma cultura HIERARQUIA

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

Criar uma cultura MERCADO

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOSCONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS

SIM

É possível identificar configurações de políticas e de práticas de RH, apesar da previsível diversidade de combinações

possíveis?

Estas podem ser descritas a partir do cruzamento de duas dimensões ortogonais:

Aquisição de recursos

A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado

Controlo A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao

serviços dos interesses comuns) (OUTPUT)

OUTPUTOUTPUT

EXTERNOEXTERNOINTERNOINTERNO

PROCESSOPROCESSO

ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000)

COMMITMENT FREE AGENT

PATERNALISTA SECUNDÁRIO

Aquisição de recursos

A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado

Controlo A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns) (OUTPUT)

Interno Externo

1. EMPENHAMENTO 2. FREE AGENT

3. PATERNALISTA 4. SECUNDÁRIA

Resultado

Processo

4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS” DE RH

Con

trolo

Natureza da Aquisição de Recursos

ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTESESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000)(Bamberger & Meshoulam, 2000)

ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEMCONDIÇÕES EM QUE EMERGEM

A gestão não domina o processo de transformação de inputs em outputs

Não consegue controlar os comportamentos requeridos por esta transformação

A gestão procura alinhar os seus interesses com os dos empregados, de maneira a que:

•estes usem a sua autonomia para produzir os outputs correctos

•não se transfiram para os concorrentes

EMPENHAMENTO


Os empregadores confiam na aquisição de serviços especializados, pelo que a contratação se faz pelo período em que são necessários

Uma vez que os empregadores não dominam o processo de transformação, dão aos contratados a autonomia para trabalhar, controlando apenas os resultados

FREE AGENT


A rotinização tecnológica dos processos de trabalho é a principal chave da competitividade

Regista-se alguma preocupação com as competências e comportamentos que podem gerar alguma vantagem competitiva

Procura-se oferecer algumas garantias, em troca de alguma iniciativa e flexibilidade

PATERNALISTA


A vantagem comparativa baseia-se em processos rotinizados, de custo baixo, muitas vezes facilmente imitáveis

Os empregados deverão agir tal como definido apriori, pelo que se privilegia o controlo dos processos

A procura de eficiência faz com que:

•os postos de trabalho sejam simples, de maneira a facilitar a substituição e o treino

•os custos do trabalho sejam variáveis

SECUNDÁRIO

CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: FINALIDADESHUMANOS: FINALIDADES

Contribuição

Composição

Competência

Empenhamento

Agilidade

Alinhamento

Estreita, específica, e estável vs ampla, ambígua e dinâmica

Variedade de competências, mix de competências; rácio chefias/chefiados

Nível esperado de conhecimento de base dos empregados

Grau em que os interesses de empregados e empregadores se encontram alinhados

Grau em que o sistema de RH tem que responder às mudanças na envolvente

Grau de ajustamento entre as várias componentes do sistema de RH

Tipologia das Estratégias dominantes Tipologia das Estratégias dominantes HR:Fins(1)HR:Fins(1)

Fins Commitment Free Agent Paternalista Secundário

Contribuição Iniciativa e criatividade elevadas;

expectativas de elevado desempenho; auto gestão

Iniciativa e criatividade elevadas;

criatividade;

expectativas de desempenho elevadas e relativamente estáveis; autonomia; auto gestão

Alguma iniciativa e criatividade; expectativas de desempenho moderado e relativamente estável;

controlo apertado

Muito pouca iniciativa e criatividade; expectativas de desempenho moderado; controlo

apertado

Composição Nº de empregados confortável; elevado mix

de competências

Nº de empregados “à justa”; mix de competências muito

elevado

Nº de empregados confortável; mix de competências moderado

Nº de empregados muito “à justa”; reduzido mix de competências

Tipologia das Estratégias dominantes Tipologia das Estratégias dominantes HR: Fins (2)HR: Fins (2)

Competência Alta Muito alta Adequada Adequada

Commitment Alto envolvimento afectivo com a oraganização

Baixo; apenas identificação com o trabalho e a ocupação

Moderado; ligação instrumental e afectiva

Limitada; ligação inteiramente instrumental

Agilidade Moderada Alta Limitada Muito elevada

Alinhamento Alto Baixo Baixo Alto

Criação de uma cultura forte e um sentido de comunidade que sinalize a expectativa de iniciativa

Promoção de empenhamento e colaboração no quadro de um contrato estabelecido

Controlo benevolente de modo a reduzir potenciais obstáculos à produtividade

Controlo e conformidade de maneira a minimizar os custos e a maximizar a flexibilidade

Commitment Free Agent Paternalista Secundário

CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: MEIOSHUMANOS: MEIOS

Sub-sistema de fluxo de RH

Sub-sistema de avaliação e recompensa

Sub-sistema de relações laborais

Recrutamento, selecção, colocação, mobilidade interna e externa, desenvolvimento de carreiras, formação e desenvolvimento e planeamento de RH

Relações de trabalho, processos de trabalho, desenho do trabalho, gestão da cultura

Avaliação de desempenho, compensação e benefícios

Tipologia das Estratégias Tipologia das Estratégias dominantes HR: Meios(1)dominantes HR: Meios(1)

Meios Commitment Free Agent Paternalista Secundário

Sub-sistema fluxo de RH

Selecção muito

cuidadosa; desenvolvimento e suporte às carreiras generalizado; forte prática de recrutamento e promoção interna;

flexibilidade alargada

Selecção cuidadosa; flexibilidade alargada; desenvolvimento e suporte às carreiras limitado; selecção externa para a maioria das funções

Selecção algo cuidadosa; desenvolvimento e suporte às carreiras moderado; moderada prática de recrutamento e promoção interna, limitada a certas funções; alguma segurança no trabalho; flexibilidade reduzida

Processos de selecção muito limitados; ausência de desenvolvimento e suporte às carreiras; flexibilidade reduzida; forte peso de trabalho temporário

Tipologia das Estratégias Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(2)dominantes HR:Meios(2)

Sub-sistema avaliação e recompensa

Ênfase na equidade interna; recompensas baseadas no desempenho aos

níveis individual e

de grupo; forte ênfase em benefícios, recompensas diferidas e assistência; uso extensivo de

feedback 360º

Ênfase na equidade externa; recompensas baseadas no desempenho ao nível individual;

uso limitado de

benefícios; uso limitado de sistemas de avaliação alternativos

(feedback 360º,

feedback de

colegas)

Ênfase na equidade interna; uso limitado de participação nos lucros e

pagamento contingente baseado no grupo; forte ênfase em benefícios; sistemas de avaliação de desempenho

limitados

Ênfase na equidade externa;

forte uso de pagamento contingente do desempenho baseado na avaliação das chefias; extremamente limitado uso de benefícios e assistência

Tipologia das Estratégias Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(3)dominantes HR:Meios(3)

Sub-sistema de relações laborais

Funções amplas, enriquecidas e auto-geridas; equipas de trabalho auto-geridas; uso extensivo de tarefas variadas; ênfase na cultura organizacional como mecanismo de controlo organizacional; comunicação interna extensiva; processos de garantia de direitos

Funções enriquecidas; equipas de trabalho auto-geridas; elevado nível de autonomia; supervisão mínima; ênfase na cultura ocupacional como mecanismo de controlo

Funções estreitas; algum uso de tarefas múltiplas e trabalho em equipa; oportunidades de envolvimento limitadas; controlo do processo de trabalho por parte das chefias; fortemente sindicalizadas; sistemas voz generalizados e processos de garantia de direitos

Funções estreitas; oportunidades de envolvimento limitadas; controlo estreito do processo de trabalho por parte das chefias; ausência de processos de voz; evitamento da sindicalização

A Multiple-Role Model for Human A Multiple-Role Model for Human Resources ManagementResources Management(Ulrick,1997)(Ulrick,1997)

Para criar valor e apresentar (deliver) resultados, os profissionais de HR devem começar não por focar nas actividades ou trabalho de Recursos Humanos, mas definindo os resultados (deliverables) deste trabalho.

FUTURE/STRATEGIC FOCUSFUTURE/STRATEGIC FOCUS

PEOPLEPEOPLEPROCESSESPROCESSES

DAY-TO-DAY/DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUSOPERATIONAL FOCUS

HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997)

Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Gestão da transformação e da mudança

Gestão da Infra-estrutura Gestão da contribuição dos empregados

FUTURE/STRATEGIC FOCUSFUTURE/STRATEGIC FOCUS

PEOPLEPEOPLEPROCESSESPROCESSES

DAY-TO-DAY/DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUSOPERATIONAL FOCUS

HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997)

Strategic Partner Change Agent

Administrative Expert Employee Champion

OS PAPÉIS DESEMPENHADOS OS PAPÉIS DESEMPENHADOS PELA GRH(Ulrich,1997)PELA GRH(Ulrich,1997)

Papel Resultado(Deliverable)

Metáfora Actividade

Gestão estratégica de RH

Executar a estratégia

Parceiro estratégico

Alinhar os RH e a estratégia de negócioGestão da

infra-estrutura

Criar uma infra-estrutura eficiente

Perito administrativo

Reorganizar os processos organizacionaisGestão da

contribuição dos empregados

Aumentar o empenhamento empregados

Employee Champion

Ouvir e responder aos empregados

Gestão da mudança e da transformação

Criar uma organização renovada

Agente de mudança

Gerir a transformação e a mudança

TEMAS PARA CRIAR UMA POSIÇÃO DE GRH (ULRICH, 1997)

CONCEITO DEFINIÇÃO QUESTÃO-CHAVE RESULTADO

Visão Afirmação rápida e dinâmica sobre a razão pela qual a função existe

O que é que os H estão a procurar realizar, enquanto função?

Frase lapidar (P.e. “RH: parte da solução”; “RH: parceiro de negócio

dinâmico”

Missão Enunciado do que os RH fazem para acrescentar valor à empresa

O que é que os RH podem fazer para acrescentar valor e garantir o seu

serviço aos clientes da função RH?

Resultados dos RH: (P.e. vantagem competitiva, execução da estratégia,

eficiência administrativa, envolvimento dos empregados, capacidade de

mudança)

Valores Afirmação sobre o que os RH acreditam, enquanto função

Em que é que os RH acreditam enquanto função?

Princípios nos quais se baseia a função (P.e. integridade)

Grupos de interesse

Enunciado de quem é servido pelos RH Quem são os principais constituintes servidos pelos RH?

Clientes e suas expectativas (P.e. gestores, empregados, accionistas,

clientes)

Iniciativas Afirmação sobre que programas e serviços podem os RH oferecer

Que práticas e sistemas poderão os RH desenhar e prestar no sentido de

acrescentar valor?

Diagnóstico organizacional (P.e. Pilares, 7-S, diagnóstico em estrela)

Prioridades /Objectivos

Afirmação das 2 a 4 principais prioridades que serão apoiadas pelos

RH

Que práticas e sistemas deverão os RH desenhar e prestar no sentido de

acrescentar valor?

Prioridades organizacionais para a alocação de recursos

Acções Enunciado de um plano de acção com vista à implementação

Que práticas e sistemas serão desenhados pelos RH no sentido de

acrescentar valor?

Plano de acção (P.e. 7-passos)

Medidas Enunciado daquilo pelo que os RH são imputáveis

Que medidas usarão os RH para indicar o seu sucesso

Benchmarks e indicadores de progresso

ESTRATÉGIA PARTICIPATIVA

REALIDADE POLÍTICA

REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL

REALIDADE POLÍTICA REALIDADE TÉCNICA

ESTRUTURA E CONTROLO

IGUALDADE E MUDANÇA

Preservação do Sistema

A Estratégia Participativa

Ênfase: relacionamento

Método:diálogo aberto

Negociação Win Win

Visão,realização coragem, moral

Explicação lógica acção imediata

Conformidade sobrevivência

Direcção perseguir

verdade

A Estratégia Transformadora

A Estratégia Forcing A Estratégia Telling

Ênfase: realidade emergente

Método: self transcende

Ênfase: autoridade, disfuncionamentos face à norma

Método:leveraging behavior

Ênfase: factos e resultados

Método: persuasão racional

Flexibilidade

ExternoInterno

Controlo

MENTOR INOVADOR

“BROKER”FACILITADOR

MONITOR PRODUTOR

COORDENADORDIRECTOR

MODELO DOSSISTEMAS ABERTOS

MODELO DOOBJECTIVORACIONAL

MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS

MODELO DOPROCESSO INTERNO

1.Autocompreensão e compreensão dos outros 2. Comunicação Interpessoal3. Desenvolvimento dos Subordinados

1. Criação de Equipas2. Tomada de decisões participativa3. Gestão Conflitos

1. Lidar com a mudança2. Pensamento Criativo3. Gerir a mudança

1. Criar e manter uma basede poder2. Negociar acordos e compromissos3. Negociar e vender ideias1. Produtividade pessoal emotivação2. Motivar os outros3. Gestãodo tempo e gestão do stress1. Tomar a iniciativa

2. Fixar metas3. Delegação eficaz

1. Planificação2. Organização3. Controlo

1. Receber e organizar a informação2. Avaliar informação rotineira3. Responder à avaliação rotineira

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE PRODUTOR

ESPERA-SE QUE UM PRODUTOR:-SE ORIENTE, SOBRETUDO PARA A TAREFA;-SE EMPENHE NA EXECUÇÃO DAS SUAS ACTIVIDADES;-DEMONSTRE MOTIVAÇÃO, ENERGIA E UMA DINÂMICA; PESSOAL NO DESEMPENHO DAS SUAS FUNÇÕES

NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, É SUPOSTO QUE UM GESTOR ENCORAGE OS SEUS SUBORDINADOS A ACEITAREM A RESPONSABILIDADE, A CUMPRIREM PRAZOS E MANTEREM UM ELEVADO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE.

NORMALMENTE, ISTO IMPLICA O ESTÍMULO DOS MEMBROS E DA UNIDADE PARA A CONSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

PAPÉIS DE GESTÃO• PAPEL DE DIRECTOR

NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR:-CLARIFIQUE EXPECTATIVAS ATRAVÉS DE PROCESSOS COMO, PLANEAMENTO E ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS;

- SEJA DECISIVO NA:•dDEFINIÇÃO DE PROBLEMAS;•SSELECÇÃO DE ALTERNATIVAS;•EESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS;•DDEFINIÇÃO DE PAPÉIS E TAREFAS;•CCRIAÇÃO DE REGRAS E POLÍTICAS;•AAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO;•DDETERMINAÇÃO DE ESPECIFICAÇÕES.

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE INTERMEDIÁRIO

O INTERMEDIÁRIO ESTÁ ESPECIALMENTE PREOCUPADO EM MANTER A LEGITIMIDADE EXTERIOR E EM OBTER RECURSOS.

AO DESEMPENHAR O SEU PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR SEJA:- POLITICAMENTE ASTUTO- PERSUASIVO- INFLUENTE- PODEROSO

A IMAGEM, A APARÊNCIA E REPUTAÇÃO SÃO IMPORTANTES.COMO INTERMEDIÁRIO, O GESTOR DEVE ENCONTRAR-SE COM PESSOAS FORA DA UNIDADE DE TRABALHO, DE MODO A REPRESENTAR, A NEGOCIAR E A AGIR COMO PORTA-VOZ.

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE INOVADOR

COMO INOVADOR, O GESTOR DEVE POSSIBILITAR A ADAPTAÇÃO E A MUDANÇA.

O INOVADOR CONCEPTUALIZA E PROJECTA AS MUDANÇAS NECESSÁRIAS.

O PAPEL DE INOVADOR REQUER QUE O GESTOR SEJA UM SONHADOR CRIATIVO QUE PENSE NO FUTURO, PREVEJA AS INOVAÇÕES E AS ADAPTE DE FORMA IMAGINATIVA.

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE COORDENADOR

COMO COORDENADOR , O GESTOR DEVE MANTER A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DO SISTEMA.

NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR GANHE A CONFIANÇA DOS SEUS COLABORADORES.

OS COMPORTAMENTOS QUE CARACTERIZAM ESTE PAPEL, CONSISTEM EM:- GARANTIR O FLUXO DOS PROCESSOS;- MINIMIZAR OS DISFUNCIONAMENTOS;- ELABORAR E AVALIAR RELATÓRIOS;- FAZER ORÇAMENTOS;- DESENVOLVER E COORDENAR PLANOS E PROJECTOS.

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE MONITOR

COMO MONITOR , O GESTOR DEVE:- ESTAR INFORMADO SOBRE O QUE SE PASSA NA SUAUNIDADE- VERIFICAR SE AS PESSOAS CUMPREM AS REGRAS- VERIFICAR SE A UNIDADE ESTÁ A CONTRIBUIR

PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, DE ACORDO COM O ESPERADO.

O MONITOR DEVE SER MINUCIOSO E COMPETENTE NA ANÁLISE RACIONAL DOS PROBLEMAS.

NESTE PAPEL INCLUEM-SE COMPORTAMENTOS COMO:- A ANÁLISE TÉCNICA- O LIDAR COM A INFORMAÇÃO DE ROTINA- A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS LÓGICOS

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE FACILITADOR

O FACILITADOR DEVE:

- ENCORAJAR O ESFORÇO COLECTIVO;- CRIAR COESÃO;- TRABALHAR EM EQUIPA.

NESTE PAPEL, O PADRÃO DE COMPORTAMENTO ESPERADO INCLUI:

- SERVIR DE MEDIADOR NAS DISPUTAS INTERPESSOAIS;

- DESENVOLVER A MORAL E A COESÃO;- OBTER EMPENHO E PARTICIPAÇÃO;- FACILITAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE

GRUPO

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE MENTOR

ESPERA-SE QUE O MENTOR SE IMPLIQUE NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, UTILIZANDO UMA ATITUDE EMPÁTICA.

NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O MENTOR SEJA: ATENCIOSO, SENSÍVEL, PRESTÁVEL, ACESSÍVEL, DELICADO, ABERTO, JUSTO.

AO DESEMPENHAR ESTE PAPEL, O GESTOR DEMONSTRA CONFIANÇA E RECONHECIMENTO.

CONSIDERA AS PESSOAS COMO RECURSOS A DESENVOLVER.

O MENTOR AUXILIA O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DOS COLABORADORES, PROMOVE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO E AJUDA AS PESSOAS A DESENVOLVEREM OS SEUS PLANOS DE FORMAÇÃO INDIVIDUAL

Mod IMod I Leadership is not Leadership is not ManagementManagement

ManagersManagers

•Planeiam e Orçamentam;

•Organizam e Afectam Staff;

•Controlam e Resolvem os Problemas;

Criam ordemCriam ordem

LeadersLeaders

•Indicam a direcção a tomar;

•Alinham os elementos constituintes da

organização,

•Motivam e inspiram;

Produzem MudançaProduzem MudançaKotterI 1/3

Quais são as caracteristicas de Quais são as caracteristicas de cada um destes quadrantes?cada um destes quadrantes?

Forte

Leardership

Fraco

Fraco ForteManagement

KotterI 2/3 Onde é que se colocaria na matriz?

•Como dividiria percentualmente os dirigentes desta organização pelos 4 quadrantes?

•Porque é que a maioria está onde está?

•O que é que obstaculiza o seu posicionamento no quadrante superior direito?

•O que é que pode ser feito nesta organização para que isto aconteça?

Após visionamento

KotterI 3/3


ManagersManagers





LeadersLeaders



organização,



Planear vs Indicar a direcção a Planear vs Indicar a direcção a seguirseguir

PlanearPlanear

•Criar Ordem;

•Eliminar o Risco;

•Estrutura a Curto Prazo;

•Dedutiva

Criam PlanosCriam Planos

Indicar a direcção a Indicar a direcção a seguirseguir

•Disrupção;

•Assumir Riscos;

•Longo Prazo;

•Indutiva

Produz VisãoProduz Visão

KotterII 1/2

•Desafia o status quo: Questiona permanentemente;

•Pesquiza e usa informação de um modo amplo para alcançar respostas alternativas;

•Faz escolhas. É decisivo

•É proactivo na mudança das suas decisões quando as circunstâncias mudam

•Cria visão e estratégicas;

KotterII 2/2

Após visionamento

Indicar a direcção a seguir - CritériosIndicar a direcção a seguir - Critérios


ManagersManagers





LeadersLeaders



organização,



Organizar vs Alinhar elementos Organizar vs Alinhar elementos constituintes da constituintes da

organizaçãoorganizaçãoOrganizar Organizar

•Processo tomada de decisão;

•Focalização em p.t.(jobs);

•Usa a estrutura formal;

ConcordânciaConcordância

AlinhaAlinha

•Processo comunicação;

•Mobiliza individual e colectivamente;

•Utiliza relacionamento informal;

EmpenhamentoEmpenhamentoKotterIII 1/3

•Escreva individualmente a sua visão (acerca dos objectivos, como vê o futuro próximo etc…);

•Descreva o modo como comunica a sua visão ao seu pessoal;

KotterIII 2/3

Após visionamento

Alinhar elementos constituintes-Alinhar elementos constituintes-critérioscritérios•Comunica visão a todos;

•A mensagem é transmitida de um modo facil de compreender;

•Repete a mensagem frequentemente;

•Encoraja as pessoas a desafiar a sua visão;

•Acredita consistentemente na mensagem que transmite;

•Não menospreza a dificuldade de alcançar a visão;

KotterIII 3/3


ManagersManagers





LeadersLeaders



organização,



ControlarControlar

•Constrange energia;

•Tentar evitar as coisas más que possa

acontecer;

EstabilizaEstabiliza

MotivarMotivar

•Expande energia;

•Tentar fazer com que as coisas boas

aconteçam

EnergizaEnergiza

KotterIV 1/3

ControlarControlar

•Constrange energia;

•Tentar evitar as coisas más que possa

acontecer;

EstabilizaEstabiliza

MotivarMotivar

•Expande energia;

•Tentar fazer com que as coisas boas

aconteçam

EnergizaEnergiza

KotterIV 1/3

Controlar vs Motivar e Controlar vs Motivar e InspirarInspirar

•O que faz usualmente para motivar o seu pessoal, para o energizar, ultrapassar dificuldades e alcançar a visão;

•Pense no gestor/chefe como o qual tenha trabalhado ou trabalhe, que em sua opinião detem mais competências de chefia. Quais foram os comportamentos que essa chefia lhe inspirou;

KotterIV 2/3

Motivar e InspirarMotivar e Inspirar

Motivar e InspirarMotivar e InspirarCritériosCritérios

KotterIV 3/3

•Comunica visão e apela aos valores do grupo;

•Dá autonomia para que as pessoas trabalhem do modo que escolhem, para a concretização da visão;

•Encoraja visivelmente as pessoas;

•Reconhece e recompensa os que são bem sucedidos;

O que pode ser feito para que a sua organização melhor motive o seu pessoal?

Após visionamento

CORE JOB CORE JOB CHARACTERISTICCHARACTERISTIC

SS

CRITICAL CRITICAL PSYCHOLOGICAL PSYCHOLOGICAL

STATESSTATES

OUTCOMESOUTCOMES

variedadevariedade

identidadeidentidade

significadosignificado

Experienced Experienced meaningfulness meaningfulness

of the workof the work

AutonomiaAutonomiaExperienced Experienced

responsibility for responsibility for outcomes of the outcomes of the

workwork

FeedbackFeedbackKnowledge of the Knowledge of the

actual results of the actual results of the work activitieswork activities

High internal work High internal work motivationmotivation

Moderadores:Moderadores:

1.1. Knowledge and skillKnowledge and skill

2. Growth need strength2. Growth need strength

3. “Context” 3. “Context” satisfactionssatisfactions

High “growth” High “growth” satisfactionsatisfaction

High general job High general job satisfactionsatisfaction

High work High work effectivenesseffectiveness

Experienced meaningfulness of the work(experiência de trabalho

com significado)

As pessoas devem vivenciar com significado o trabalho que desenvolvem; como algo que conta no seu sistema de valore

Experienced responsibility for outcomes of the

work

As pessoas devem ter

responsabilidade pelos resultados do

seu trabalho

Knowledge of the actual results of the work activities

As pessoas devem ter conhecimento dos resultados do seu trabalho

Skill variety (variedade de de actividades)

O grau em que uma função (job) requere uma variedade de actividades diferentes envolvendo o uso de um número de diferentes skills e talentos da pessoa

Task identity(identidade da tarefa)

O grau em que uma determinada função (Job) requere a realização de um todo identificável, isto é a realização de um trabalho do princípio ao fim com um resultado (outcome) visível.

Task significance-(significado da tarefa)

O grau em que o trabalho tem um substancial impacto nas vidas das outras pessoas, dentro ou fora da organização

Autonomia-O grau em que o trabalho (job) providencia ao indivíduo uma substancial liberdade e independência no que respeita ao planeamento do trabalho e à determinação dos procedimentos a tomar para o desempenho das respectivas tarefas

Feedback- O grau em que o indivíduo recebe uma directa e clara informação acerca da eficácia do seu trabalho

Motivating Potential Score

(Indice do Potencial Motivador)

MPS= (skill variety +Task identity+Task significance)* Autonomy *Feedback

3

MPS varia entre 1 e 343 (7 ao cubo)

CommitmentCommitment(Meyer e Allen, 1990, 1991,1993,1997)(Meyer e Allen, 1990, 1991,1993,1997)

Commitment como a percepção do custo associado ao abandono da organização (continuidade)

Três dimensões:

Commitment como uma ligação afectiva à organização (afectivo)

Commitment como uma obrigação de permanecer na organização(normativo)

Commitment Commitment Um estado psicológico que :

a) Caracteriza a relação do trabalhador

com a organização

b) Tem implicações para a decisão de continuar ou não membro da organização

CommitmentCommitment

Funcionários com

um forte commitment de continuação permanecem porque precisam

um forte commitment normativo

permanecem porque sentem que

devem

um forte commitment afectivo permanecem na organização porque querem,


Funcionários com experiências organizacionais consistentes com as suas expectativas e cujas organizações lhes permitem satisfazer as suas necessidades básicas, tendem a desenvolver uma mais forte ligação afectiva com a organização, do que aqueles cuja experiência é menos satisfatória


Commitment de continuação desenvolve-se presumivelmente quando os funcionários reconhecem que acumularam investimentos que perderão se deixarem a organização, ou se as alternativas viáveis são limitadas.


Commitment normativo desenvolve-se como o resultado da socialização das experiências que criam no trabalhador uma obrigação de reciprocidade, que dão ênfase ao permanecer leal com a organização .

Consequences of Consequences of Organizational CommitmentOrganizational Commitment

As três formas de commitment devem estar negativamente associadas com o turnover.

Commitment afectivo (e em menor dimensão o commitment normativo), está positivamente relacionado com a performance no trabalho, e organizational citizenship

Commitment de continuação -espera-se não relação ou relação negativa com estas variáveis

Meyer (1993)Meyer (1993)

Commitment afectivo positivamente correlaccionado com o desejo de sugerir improvements (voice) e aceitar as coisas como estão (loyalty) e negativamente correlacionada com a tendência de posicionamento passivo ou de ignorar situações insatisfatórias (neglect).

Meyer (1993)Meyer (1993)

Commitment de continuidade não se relaciona com o desejo de propôr melhorias, mas relaciona-se fortemente com resposta negligência ou de reacção passiva com a situação insatisfatória.

SínteseSíntese

De um ponto de vista operacional mesmo pequenas mudanças na performance do trabalhador pode ter um impacto significativo na performance organizacional.

O comportamento dos indivíduos é complexo mas depende da motivação isto é, do valor que se auto atribuem—commitment afectivo ((Hackman)

A latitude que os trabalhadores têm para expressar as suas atitudes varia consideravelmente face aos postos de trabalho e aos indicadores de performance.

SínteseSíntese22

As ligações mais fortes entre o commitment afectivo e comportamento devem ser observados para o comportamento que é relevante para o objecto para o qual o commitment é dirigido. (por ex. profissão vs organização).

A ligação entre o commitment e o comportamento podem ser moderados por outros factores

Estratégias de actuação Estratégias de actuação organizacionalorganizacional

Quatro padrões comportamentais de reacção à insatisfação no trabalho:

saída (externa) voz- comportamentos activos e discussão construtiva dos problemas da

organização com vista a sua resolução ou a propor sugestões de solução. lealdade -comportamentos relativamente passivos consistindo em aguardar

que as situações evoluam positivamente dando suporte público e privado à organização

negligência-redução do esforço e empenhamento organizacional ao mínimo, ausentando-se real ou simbolicamente mostrando-se complacente com a falta da qualidade e com a deterioração da situação da organização ou usando o tempo de trabalho para assuntos pessoais, sem correr riscos de punição.

Estratégias de actuação Estratégias de actuação organizacional 2organizacional 2

Estas 4 categorias de opções comportamentais posicionam-se de forma sistemática relativamente a duas dimensões ortogonais:actividade/passividade e construtividade/destrutividade.Esta última definida em “termos do impacte nas relações empregado/organização e nas fontes imediatas de insatisfação, e não em termos do seu valor funcional mais geral”

Estratégias de actuação Estratégias de actuação organizacional 2organizacional 2

Por sua vez a dimensão activo/passivo refere-se “ao impacte de uma acção sobre um problema e não ao carácter de uma resposta em si própria”.

Assim a voz e a lealdade são construtivas, enquanto a saída e a negligência são destrutivas. A voz e a saída situam-se no pólo activo, enquanto a lealdade e a negligência são mais passivas e difusas

saídavoz

lealdade negligência

ACTIVO

PASSIVO

CONSTRUTIVO DESTRUTIVO

Estratégias de actuaçãoEstratégias de actuaçãoVoz, lealdade, negligência,Voz, lealdade, negligência, Saída externa Saída interna Saída externa Saída interna

Identidades profissionais

Percepção do Mercado de Trabalho

Eficácia e custos das estratégias de actuação

Respostas afectivas

Comparação social

Privação relativa

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO QUE UTILIZAMOS PARA NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO QUE UTILIZAMOS PARA SATISFAZER AS NOSSAS NECESSIDADES QUANDO ALGUÉM SATISFAZER AS NOSSAS NECESSIDADES QUANDO ALGUÉM CONTROLA O QUE QUEREMOS.CONTROLA O QUE QUEREMOS.

A NEGOCIAÇÃO OCORRE PORQUE UM TEM ALGO QUE O A NEGOCIAÇÃO OCORRE PORQUE UM TEM ALGO QUE O OUTRO DESEJA E ESTÁ INTERESSADO EM NEGOCIAR PARA O OUTRO DESEJA E ESTÁ INTERESSADO EM NEGOCIAR PARA O CONSEGUIR. CONSEGUIR.

A ARTE DA NEGOCIAÇÃO

A ARTE DA NEGOCIAÇÃOA ARTE DA NEGOCIAÇÃO

“ “ O QUE NOS AMEAÇA É O QUE NOS CONSTROI”O QUE NOS AMEAÇA É O QUE NOS CONSTROI”

SE NÃO TIVESSEMOS OUTROS NÃO SERIAMOS O QUE SOMOS. SUPRIMINDO OS OUTROS ENQUANTO LIMITES DE NÓS PRÓPRIOS, NÃO TERÍAMOS MESMO CONSCIÊNCIA DA

NOSSA EXISTÊNCIA DISTINTIVA.

O CONFLITO É UM RECONHECIMENTO E UMA CONFRONTAÇÃO DAS NOSSAS DIFERENÇAS.

CONSTITUI UMA FONTE DE ENRIQUECIMENTO MÚTUO, POTENCIAL; É UMA OCASIÃO DE FERTILIZAÇÃO; É UM

GERME DO PROGRESSO.


UMA ATITUDEUMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA- ESSENCIAL À VIDA

OS NEGOCIADORES DE SUCESSO TÊM ATITUDE OS NEGOCIADORES DE SUCESSO TÊM ATITUDE POSITIVA. POSITIVA.

SÃO CAPAZES DE ENCARAR O CONFLITO COMO SÃO CAPAZES DE ENCARAR O CONFLITO COMO NORMAL E CONSTRUTIVO.NORMAL E CONSTRUTIVO.

AS COMPETÊNCIAS DE QUE SE SERVEM PARA AS COMPETÊNCIAS DE QUE SE SERVEM PARA RESOLVER CONFLITOS NÃO SÃO COMPETÊNCIAS RESOLVER CONFLITOS NÃO SÃO COMPETÊNCIAS “MÁGICAS”. “MÁGICAS”.

UMA VEZ APRENDIDAS FORNECEM CORAGEM E UMA VEZ APRENDIDAS FORNECEM CORAGEM E AUTO-CONFIANÇA, NECESSÁRIAS PARA DESAFIAR AUTO-CONFIANÇA, NECESSÁRIAS PARA DESAFIAR OS OUTROS A ENTABULAR NEGOCIAÇÕES POSITIVASOS OUTROS A ENTABULAR NEGOCIAÇÕES POSITIVAS


A NOSSA ATITUDE É SEMPRE IMPORTANTE, MAS É A NOSSA ATITUDE É SEMPRE IMPORTANTE, MAS É PARTICULARMENTE IMPORTANTE NA NEGOCIAÇÃO.PARTICULARMENTE IMPORTANTE NA NEGOCIAÇÃO.

AS ATITUDES INFLUENCIAM OS NOSSOS OBJECTIVOS AS ATITUDES INFLUENCIAM OS NOSSOS OBJECTIVOS E OS OBJECTIVOS CONTROLAM O MODO COMO E OS OBJECTIVOS CONTROLAM O MODO COMO NEGOCIAMOS. NEGOCIAMOS.

O MODO COMO NEGOCIAMOS DETERMINA O O MODO COMO NEGOCIAMOS DETERMINA O RESULTADO.RESULTADO.


NA NEGOCIAÇÃO QUALQUER DAS PARTES QUER NA NEGOCIAÇÃO QUALQUER DAS PARTES QUER GANHAR. GANHAR.

SEMPRE QUE O NEGOCIADOR ABORDA UMA SEMPRE QUE O NEGOCIADOR ABORDA UMA SITUAÇÃO NEGOCIAL COM A IDEIA “TENHO QUE SITUAÇÃO NEGOCIAL COM A IDEIA “TENHO QUE VENCER E ESTOU-ME NAS TINTAS PARA A OUTRA VENCER E ESTOU-ME NAS TINTAS PARA A OUTRA PARTE”, O DESASTRE ESPREITA-ºPARTE”, O DESASTRE ESPREITA-º

A NEGOCIAÇÃO ASSENTE NO GANHAR/ GANHAR, A NEGOCIAÇÃO ASSENTE NO GANHAR/ GANHAR, NÃO RESULTA DE CONSIDERAÇÕES MORAIS. NÃO RESULTA DE CONSIDERAÇÕES MORAIS.

QUEM FOI DERROTADO PODE SEMPRE TENTAR QUEM FOI DERROTADO PODE SEMPRE TENTAR RECUPERAR MAIS TARDE.RECUPERAR MAIS TARDE.


A CONCEPÇÃO GANHAR/GANHAR SIGNIFICA A CONCEPÇÃO GANHAR/GANHAR SIGNIFICA SIMPLESMENTE BOM NEGÓCIO.SIMPLESMENTE BOM NEGÓCIO.

QUANDO AS PARTES ESTÃO SATISFEITAS COM O QUANDO AS PARTES ESTÃO SATISFEITAS COM O RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO, EMPENHAM-SE NO RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO, EMPENHAM-SE NO SUCESSO DA RESOLUÇÃO TOMADA E NÃO NO SEU SUCESSO DA RESOLUÇÃO TOMADA E NÃO NO SEU FALHANÇO.FALHANÇO.

TERÃO VONTADE TAMBÉM DE CONTINUAR A COOPERAR TERÃO VONTADE TAMBÉM DE CONTINUAR A COOPERAR NO FUTURO. NO FUTURO.




UM PRINCÍPIO- UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR




UM ESTILOUM ESTILO--

Assertivo Competição Colaboração

Compromisso

Não Assertivo

Evitamento Acomodação

Não Cooperativo

Cooperativo




UM ESTILO-COLABORAÇÃOUM ESTILO-COLABORAÇÃO

ACOMODAÇÃO ACOMODAÇÃO

COMPROMISSOCOMPROMISSO

COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO

EVITAMENTOEVITAMENTO


ACOMODAÇÃO-ACOMODAÇÃO-

Ignorar a existência de conflitos.Ignorar a existência de conflitos.

Evitar confrontação.Evitar confrontação.

Apelar a regras burocráticas para a Apelar a regras burocráticas para a resolução do conflito.resolução do conflito.

Submissão. Submissão.

COMPROMISSO-COMPROMISSO- Negociação.Negociação.

Busca de soluções satisfatórias e Busca de soluções satisfatórias e aceitáveisaceitáveis

COMPETIÇÃO-COMPETIÇÃO- Rivalidade.Rivalidade.

Criação de situações de Criação de situações de win-loose.win-loose.

Uso do poder para forçar submissãoUso do poder para forçar submissão..

COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO Olhar os conflitos como desafios colectivosOlhar os conflitos como desafios colectivos

Confrontação de ideias e procura de Confrontação de ideias e procura de soluções integrativassoluções integrativas

Busca de soluções em que todos possam Busca de soluções em que todos possam ganharganhar


ACOMODAÇÃO-ACOMODAÇÃO-

Quando uma acção decisiva e rápida é Quando uma acção decisiva e rápida é necessária.necessária.

Quando é necessário tomar medidas Quando é necessário tomar medidas vitais para a organizaçãovitais para a organização

Contra os comportamento das pessoas Contra os comportamento das pessoas que tiram vantagem de serem não que tiram vantagem de serem não competitivoscompetitivos

Quando sente que está erradoQuando sente que está errado

Quando a decisão não é importante para Quando a decisão não é importante para si próprio e o é para os outros.si próprio e o é para os outros.

Quando a harmonia é fundamentalQuando a harmonia é fundamental

Permitir que os subordinados aprendam Permitir que os subordinados aprendam com os erroscom os erros

Situações e Estilos

EVITAMENTO Quando o problema é trivial e outros Quando o problema é trivial e outros aspectos mais importantes estão em jogo.aspectos mais importantes estão em jogo.

Quando não há hipóteses de satisfazer os Quando não há hipóteses de satisfazer os nossos interesses.nossos interesses.

Quando a disrupção é desnecessária face Quando a disrupção é desnecessária face aos benefícios da solução.aos benefícios da solução.

Quando outros podem resolver mais Quando outros podem resolver mais eficazmente o conflitoeficazmente o conflito..

Quando os problemas são sintomas de Quando os problemas são sintomas de outros ou importa sobretudo recolher outros ou importa sobretudo recolher informação para decisão posterior. informação para decisão posterior.

COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO Encontrar uma solução integrativa, Encontrar uma solução integrativa, quando ambos os lados consideram os seus quando ambos os lados consideram os seus objectivos demasiados importantes para objectivos demasiados importantes para cederem um compromisso.cederem um compromisso.

Quando o objectivo é aprenderQuando o objectivo é aprender

Para ganhar envolvimento incorporando Para ganhar envolvimento incorporando ambas as posições.ambas as posições.

Quando os sentimentos interferiram com a Quando os sentimentos interferiram com a relaçãorelação

COMPROMISSO-COMPROMISSO- Quando os objectivos são importantes, Quando os objectivos são importantes, mas não suficientes para aumentar a mas não suficientes para aumentar a potencial disrupção ou assertividade.potencial disrupção ou assertividade.

Para soluções expeditas, quando o tempo Para soluções expeditas, quando o tempo pressionapressiona

Quando os opositores têm igual poder e Quando os opositores têm igual poder e objectivos opostos ou quando a objectivos opostos ou quando a colaboração ou a competição são colaboração ou a competição são desadequadasdesadequadas




UM ESTILOUM ESTILO- COLABORAÇÃO- COLABORAÇÃO

ACOMODAÇÃO ACOMODAÇÃO

COMPROMISSOCOMPROMISSO



UM MÉTODOUM MÉTODO-PREPARAR E CONDUZIR A NEGOCIAÇÃO-PREPARAR E CONDUZIR A NEGOCIAÇÃO

ETAPA 1ETAPA 1-CONHECER A PARTE COM A QUAL VOU -CONHECER A PARTE COM A QUAL VOU NEGOCIAR.O MEU OBJECTIVO É TER UMA TRANSACÇÃO NEGOCIAR.O MEU OBJECTIVO É TER UMA TRANSACÇÃO CORDIAL, DISTENDIDA E PROFISSIONAL.CORDIAL, DISTENDIDA E PROFISSIONAL.

ETAPA 2ETAPA 2- ESPERO PARTILHAR AS MINHAS METAS E - ESPERO PARTILHAR AS MINHAS METAS E OBJECTIVOS COM A OUTRA PARTE E CONHECER AS SUAS OBJECTIVOS COM A OUTRA PARTE E CONHECER AS SUAS METAS E OBJECTIVOS . A ATMOSFERA SERÁ DE METAS E OBJECTIVOS . A ATMOSFERA SERÁ DE COOPERAÇÃO E CONFIANÇA MÚTUA.COOPERAÇÃO E CONFIANÇA MÚTUA.

ETAPA 3-ETAPA 3-O PROCESSO COMEÇA COM A ABORDAGEM DE O PROCESSO COMEÇA COM A ABORDAGEM DE TEMAS ESPECÍFICOS.DEVO DETERMINAR ONDE ESTÃO AS TEMAS ESPECÍFICOS.DEVO DETERMINAR ONDE ESTÃO AS MINHAS VANTAGENS.MINHAS VANTAGENS.

NEGOCIAÇÃO-NEGOCIAÇÃO-

AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃOAS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

ETAPA 4ETAPA 4-UMA VEZ DEFINIDOS OS ASSUNTOS É -UMA VEZ DEFINIDOS OS ASSUNTOS É ESSENCIAL EXPRESSAR ÁREAS DE DISCORDÂNCIA OU ESSENCIAL EXPRESSAR ÁREAS DE DISCORDÂNCIA OU DE CONFLITO.SÓ DEPOIS SERÁ POSSÍVEL SOLUCIONAR DE CONFLITO.SÓ DEPOIS SERÁ POSSÍVEL SOLUCIONAR AS DIVERGÊNCIAS DE MANEIRA ACEITÁVEL PARA AS DIVERGÊNCIAS DE MANEIRA ACEITÁVEL PARA AMBAS AS PARTES. AMBAS AS PARTES.

ETAPA 5ETAPA 5-A CHAVE PARA QUALQUER NEGOCIAÇAÃO DE -A CHAVE PARA QUALQUER NEGOCIAÇAÃO DE SUCESSO É QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM. SUCESSO É QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM. IMPORTA AQUI REAPRECIAR POSIÇÕES .IMPORTA AQUI REAPRECIAR POSIÇÕES .

ETAPA 6ETAPA 6-A ETAPA FINAL É QUANDO AS PARTES -A ETAPA FINAL É QUANDO AS PARTES AFIRMAM O ACORDO A QUE CHEGARAM. O ACORDO AFIRMAM O ACORDO A QUE CHEGARAM. O ACORDO MÚTUO É O OBJECTIVO DE QUALQUER NEGOCIAÇÃO.MÚTUO É O OBJECTIVO DE QUALQUER NEGOCIAÇÃO.

NEGOCIAÇÃO-NEGOCIAÇÃO-

AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO (CONT)AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO (CONT)

Sucesso factor humano

9

1,9

Vida Fácil

9,9

Satisfação, envolvimento gratificante

8

7

6

5 5,5

Interesse e satisfação

4

3

2

1 1,1

rotina, sem vida

9,1Competitividade.

Ganhador perdedor

Crítica e tensão

Sucesso dos resultados

1

2 3 4 5 6 7 8 9

ESTRATÉGIA TELLING

SERVQUALSERVQUAL

QUALIDADE TOTAL NOS SERVIÇOS

SERVQUAL

(Zeithaml, V.; Parasuraman, A.; Berry, L.;)

1)Estabelecer uma definição da qualidade de serviço(Discrepância entre as expectativas e as percepções dos clientes)

2)Identificar os factores que influenciam as expectativas dos clientes (comunicação pessoal, necessidades pessoais, experiências e comunicação externa do prestador do serviço)

3)Identificar os dez critérios gerais que os clientes utilizam para avaliar a qualidade do serviço.

Elementos tangíveis-Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação

Fiabilidade-Capacidade para prestar o serviço de forma fiável e cuidadosa

Capacidade de resposta-Disposição, vontade para ajudar os clientes e proporcionar um serviço rápido

Segurança-Conhecimentos e atenção e capacidade demonstrados para inspirar credibilidade e confiança.Profissionalismo, Cortesia, Credibilidade, Segurança.

Empatia-Atenção individualizada que a empresa oferece aos seus clientes.Acessibilidade, Comunicação, Compreensão do cliente

A chave para um serviço de alta qualidade radica em equilibrar as expectativas e as percepções.

Comunicação “f 2 f”

NecessidadesPessoais

Experiências

Serviço Esperado

Serviço Percebido

Comunicação Externa

(para os clientes)

Prestação do serviço

Especificações da qualidade

de serviço

Percepção dos Gestores (s/Expectativas

clientes)

FornecedorFornecedor

ClienteCliente

Gap 1Gap 1

Gap 2Gap 2

Gap 3Gap 3

Gap 4Gap 4

Gap 5Gap 5

GAP1-Discrepância entre as expectativas dos utilizadores e as percepções dos gestores

GAP 2-Discrepância entre as percepções dos gestores e as especificações ou normas de qualidade

GAP 3-Discrepância entre as especificações de qualidade do serviço e a prestação do serviço

GAP 4-Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa

GAP 5-Discrepância entre o serviço esperado e o serviço percebido

GAP(5)=f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

Promessas excessivas

Níveis de gestão

Compromisso Qualidade Serviço

Objectivos

Normas de execução

Percepção de viabilidade

Falta de trabalho em equipe

Desajuste entre os empregados e as funções

Desajuste entre a tecnologia e as funções

Falta de controlo

Sistemas de supervisão e controlo

Conflitos funcionais

Cultura de mark research

Ambiguidade de funções

Comunicação descendente GAP 4

GAP 3

GAP 1

GAP 5(Qualidade Serviço)

Fiabilidade

Capacidade de resposta

Segurança

Empatia

GAP 2

Comunicação ascendente

Elementos tangíveis

QUESTIONÁRIO SERVQUAL

1)Para comparar as expectativas e as percepções do cliente ao longo do tempo

2)Para comparar as pontuações SERVQUAL de uma empresa com as pontuações dos seus competidores.

3)Para examinar segmentos de clientes que possuam diferentes percepções sobre a qualidade[(1)-características sócio-demográficas (2) da importância relativa dos 5 critérios)]

4)Para avaliar as percepções dos clientes internos sobre a qualidade


QUESTIONÁRIO A1-

•Expectativas dos clientes (22 declarações)

•Secção para ponderar os 5 critérios

•Percepção dos clientes da empresa específica

Os 5 critérios:

Elementos tangíveis : Declarações1 a4

Fiabilidade : Declarações5 a 9

Capacidade resposta: Declarações10 a13

Segurança : Declarações14 a 17

Empatia : Declarações18 a 22

Pontuação Servqual= Percepções-Expectativas


QUESTIONÁRIO B1-(GAP 1 A 4)

2 Secções iniciais

•avaliação pelos gestores do que pensam ser as expectativas dos clientes

•Importância relativa dos 5 critérios

(Permite medir o GAP 1)

QUESTIONÁRIO B2

(Medição dos factores causadores dos GAP 1 e 2)- Gestores

Factores do Gap 1

Factores do Gap 2-

SERVIÇO INTEGRADODEFINIÇÃO

O TERMO “SERVIÇO” GERALMENTE REFERE-SE A SERVIR CLIENTES FORA DA ORGANIZAÇÃO – AS PESSOAS QUE COMPRAM OU UTILIZAM PRODUTOS OU SERVIÇOS DE UMA EMPRESA. CONTUDO, QUER OS INDIVÍDUOS TRABALHEM OU NÃO COM CLIENTES EXTERNOS, CADA FUNCIONÁRIO TEM CLIENTES INTERNOS – AS PESSOAS QUE NECESSITAM DELES PARA DESEMPENHAR AS SUAS PRÓPRIAS FUNÇÕES. ESTE É O CONCEITO DE SERVIÇO INTEGRADO. O CONSULTOR DE GESTÃO E AUTOR KARL ALBRECHT, QUE APRESENTA ESTE FILME, SINTETIZA ASSIM O CONCEITO: “SE NÃO ESTIVER A SERVIR O CLIENTE, ESTÁ A SERVIR ALGUÉM QUE O FAZ”.

- QUEM PRECISA DE MIM PARA QUEM PRECISA DE MIM PARA DESEMPENHAR AS FUNÇÕES QUE LHE DESEMPENHAR AS FUNÇÕES QUE LHE ESTÃO ATRIBUÍDAS?ESTÃO ATRIBUÍDAS?

- QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES?QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES?

- QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES TÊM?TÊM?

- COMO É QUE CORRESPONDO ÀS SUAS COMO É QUE CORRESPONDO ÀS SUAS NECESSIDADES?NECESSIDADES?

- QUE SERVIÇOS É QUE O MEU QUE SERVIÇOS É QUE O MEU DEPARTAMENTO PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTO PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTOS DENTRO DA DEPARTAMENTOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO?ORGANIZAÇÃO?

- QUAL A CONTRIBUIÇÃO DO MEU QUAL A CONTRIBUIÇÃO DO MEU DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO?QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO?

SERVIÇO INTEGRADOA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL

O DIAGRAMA DA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL TEM O FORMATO DE UMA PIRÂMIDE, APRESENTANDO O CONTACTO COM O CLIENTE OU PESSOAL DA LINHA DA FRENTE NA BASE E A CHEFIA DE TOPO. EMBORA ESTE DIAGRAMA POSSA APRESENTAR O PESSOAL DA LINHA DA FRENTE COM A COLUNA DORSAL DA ORGANIZAÇÃO, TRANSMITE TAMBÉM UMA MENSAGEM CONTRADITÓRIA PELO SIMPLES FACTO DE COLOCAR O PESSOAL QUE CONTACTA COM OS CLIENTES NO MAIS BAIXO NÍVEL HIERÁRQUICO.

SERVIÇO INTEGRADOA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇO

INVERTENDO A TRADICIONAL PIRÂMIDE DE AUTORIDADE, UMA ORGANIZAÇÃO RECONHECE O SERVIÇO COMO A SUA FORÇA ANÍMICA. TODOS SERVEM ALGUÉM. MESMO A GESTÃO SE TORNA UM SERVIÇO. UM COMPLETO EMPENHO NO SERVIÇO É OBTIDO QUANDO TODA A ORGANIZAÇÃO APOIA O PESSOAL QUE CONTACTA COM O CLIENTE – E NÃO O INVERSO.

SPIDER WEBS (TEIA DE ARANHA)

EQUIPA DE ESPECIALISTAS RESPONDE A UM DESAFIO

ESPECÍFICOESPECIALISTASESPECIALISTAS

GESTORES GESTORES CLIENTECLIENTE

SPIDER’S WEB FORMAM-SE PARA DESENVOLVER UM PROJECTO PARTICULAR E DISSOLVEM-SE QUANDO O PROCESSO É COMPLETADO. SÃO APROPRIADAS QUANDO O CONHECIMENTO ESTÁ DISPERSO ENTRE MUITOS ESPECIALISTAS, QUE DEVEM PROVIDENCIAR UMA SOLUÇÃO COORDENADA PARA UM PROBLEMA COMPLEXO DO CLIENTE/MERCADO

H.B.R. MAR/ABR. 96

ESTRATÉGIA FORCING

At the periphery of effective coupling : the incident/événement/ocurrence

Estes incidentes traduzem um questionamento interno ao sistema (eficiência) quanto à sua in/capacidade de os evitar /resolver/ avaliar., revelando a fronteira do sistema e logo a sua periferia (Rasmussen, 1994)

Tudo o que é previsível e determinado é possível de ser planeado automatizado, informatizado.O que exige o reposicionamento do conceito e prática do trabalho.

Este centra-se hoje , sobretudo, na capacidade de enfrentar os incidentes, isto é, os acontecimentos que se produzem de maneira parcialmente imprevisível e surpreendente, que vêm perturbar o desenvolvimento normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade do sistema técnico assegurar a sua auto-regulação.

A competência é um acto de enunciação, que não pode ser compreendida sem referência ao sujeito e ao contexto em que se situa”(Boterf)

Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia.

Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais.

Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.

Modelo de Comportamento de Resolução de Problemas de Primeira e Segunda Ordens

Normas de Vigilância Individual

Preocupações com a Eficiência

Empowerment

Esforço de resolução de problemas de primeira ordem

++

+

Eficácia da resolução de problemas de primeira ordem

Barreiras à conclusão da tarefa

+

+

-

Gratificação

Esforço de resolução de problemas de segunda ordem

+

-

Esgotamento

-

Apoio da gestão

Segurança psicológica

+

+

Eficácia da resolução de problemas de segunda ordem

Respostas da Organização

+

+

Falhas latentes

-

+

A ANTECIPAÇÃO, O CONTROLO E A FORMATAÇÃO DAS DIFERENTES CONTINGÊNCIAS QUE OCORREM.

HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO)HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO)

COMO GERIR O INESPERADO –QUESTÃO CENTRAL NUM MUNDO IMPREVISÍVEL

É A INCAPACIDADE PARA GERIR O INESPERADO QUE PROVOCA OS ERROS, QUE EMERGEM NA ACTIVIDADE QUOTIDIANA E QUE SE ENCONTRAM INSCRITOS NA PRÓPRIA MATRIZ ORGANIZACIONAL.

HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONSHIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS

A COOPERAÇÃO É CONSTANTEMENTE (RE)ELABORADA ATRAVÉS DO AJUSTAMENTO MÚTUO, DAS ESTRATÉGIAS DOS INDIVÍDUOS QUE CONTINUAMENTE RENEGOCEIAM A SUA PARTICIPAÇÃO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, TENTANDO TER CONTROLO NO QUE É RELEVANTE PARA AS SUAS TAREFAS.

AS HRO MANTÉM UMA PERFORMANCE FIÁVEL APESAR DAS CONSTANTES EXPOSIÇÕES AO INESPERADO, DESENVOLVENDO E MANTENDO UMA INTELIGÊNCIA ATENTA E ACTIVA, INDIVIDUAL E COLECTIVAMENTE ASSUMIDA (MINDFULNESS)

A importância destas organizações advém do significado que assumem enquanto percursoras da adaptação das formas organizacionais a um meio de crescente complexidade. “É esta possibilidade que justifica o esforço de mover as HRO (High Reliability Organizations) para o centro, para o mainstream da teoria organizacional(Weick, 1999)

E É A DIVERGÊNCIA E NÃO O QUE É COMUM, A CHAVE DA DETECÇÃO DAS ANOMALIAS”

“DESTE MODO PARA PERCEBERMOS COMO AS ORGANIZAÇÕES SE ORGANIZAM PARA A ALTA FIABILIDADE, PRECISAMOS ESPECIFICAR :

•O QUE É FEITO REPETIDAMENTE, NO NOSSO CASO, O PROCESSO COGNITIVO E

•O QUE VARIA, NO NOSSO CASO, AS ACTIVIDADES”(Weick,2001)

A FIABILIDADE NÃO É O RESULTADO DA INVARIÂNCIA ORGANIZACIONAL.(QUE A EFICIÊNCIA PRESUME) MAS,PELO CONTRÁRIO, RESULTA DE UM CONTÍNUO NA GESTÃO DAS OSCILAÇÕES, CONTINGÊNCIAS, INCIDENTES, AO NÍVEL DAS TAREFAS E DE TODAS AS INTERACÇÕES NA ORGANIZAÇÃO QUE ESSE DESEMPENHO SUSCITA.

CADA VEZ QUE UMA ROTINA É REACTIVADA ESTA MANIFESTA-SE DE MODOS DIFERENCIADOS.

NA IMPREVISIBILIDADE O AJUSTAMENTO MÚTUO É UMA NECESSIDADE CONSTANTE E É ESTA ACTIVIDADE ADAPTATIVA QUE GERA O POTENCIAL DE INFORMAÇÃO ACERCA DA CAPACIDADE E/OU VULNERABILIDADE ORGANIZACIONAL/FRONTEIRA DO SISTEMA, E É FONTE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS.

CULTURA DE FIABILIDADE

A FIABILIDADE SUPORTA-SE NUMA CULTURA , ENTENDIDA COMO O CONJUNTO DE PRESSUPOSTOS QUE INFLUENCIAM AS PESSOAS A GERIREM O INESPERADO

•QUÃO ADEQUADAMENTE PODEM AS PESSOAS CONVERTER AS LIÇÕES APRENDIDAS RECONFIGURANDO PRESSUPOSTOS, ESTRUTURAS DE PENSAMENTO E ACÇÕES (LEARNING CULTURE)

•QUÃO RAPIDAMENTE AS PESSOAS SE ADAPTAM A MUDANÇAS RADICAIS (CULTURA FLEXÍVEL)

•O QUE É FEITO QUANDO OS ERROS OCORREM (REPORTING CULTURE)

•COMO É QUE AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A REPORTAR QUANDO ALGO NÃO ESTÁ BEM(JUST CULTURE)

CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DE FIABILIDADE

Processos

Agir com antecipação:

1 → Preocupaçãocom a falha

3 → Sensibilidadeàs operações

2 → Relutânciaem simplificar

Conter o inesperado

4 → Comprometimentocom a resiliência

5 → Deferênciacom a expertise

Inteligência activa(Mindfulness)

Capacidade paradescobrir e gerir

eventos inesperados

Fiabilidade(reliability)

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS FIABILIDADE

O erro está inscrito na própria actividade organizacional e os eventos imprevistos e as limitações na sua previsão podem amplificar estes erros. Enquanto as organizações tendem a focalizar a falha, as organizações fiáveis tendem a generalizá-las. Os pequenos incidentes acumulados incrementam a possibilidade de algum surgir com maior importância . Interessa, por isso, agir, não como um incidente isolado, mas verificar a cadeia causal que o produz e as suas implicações. O “reporting” de erros deve ser pois recompensado.

Preocupação com a falha

Os membros de todas as organizações empreendem as tarefas complexas, que lhes estão afectas, simplificando o modo em como em cada situação concreta, estas tarefas são interpretadas, o que dá origem a que seja ignorada informação de forma a empreender acções rápidas. A simplificação, contudo, incrementa a possibilidade de eventuais falhas e erros.

RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(2)

O facto de as organizações se poderem definir pelo que sabem, são impede que sejam melhor definidas pelo que ignoram, ou pelo que pode surpreendê-las. As organizações fiáveis centram a sua atenção na tentativa de saberem mais acerca do que não sabem . E o que não sabem, é ilustrado pelos incidentes e falhas que ocorrem. Enquanto as organizações usuais socializam pessoas para ignorarem as mesmas coisas, as organizações fiáveis são distintivas, porque socializam as pessoas para reportarem os incidentes e os erros.


A cooperação é, deste modo, constantemente elaborada através do ajustamento mútuo, das estratégias dos indivíduos que continuamente renegoceiam a sua participação dentro da organização, tentando ter controle no que é relevante para as suas tarefas. Embora haja cada vez mais informação disponível, os padrões de comunicação e as limitações cognitivas conduzem à existência de informação relevante que não é partilhada. “E é a divergência e não o que é comum, a chave da detecção de anomalias” (Weick,1999, p.96)


Aqui a gestão das operações é o centro e é através dela que se avalia e reformula tudo o que pode induzir falhas e imperfeições. A primeira linha é o alvo de toda a atenção. Esta abordagem implementa-se desenvolvendo práticas que ajudem as pessoas a percepcionarem os processos produtivos, construindo modos de entendimento comum, com avaliações permanentes e actualizações contínuas, construindo uma história colectiva acerca das operações e características do posto de trabalho.

Sensibilidade às Operações

Traduz a capacidade de antecipar e reagir a potenciais perigos e erros.O valor destas redes consiste no facto de permitirem uma rápida mobilização dos recursos cognitivos para gerir eventos que se tornaram impossíveis de antecipar. Estes redes epistemológicos (Rochlin,1989) representam uma estratégia para uma intervenção flexível nas crises, possibilitando que os sistemas tratem, embora com um conhecimento imperfeito, a incerteza .

Resiliência

As hierarquias rígidas tem a sua própria vulnerabilidade ao erro. A burocracia clássica, do tipo comando e controlo, é adequada para um mundo estável, mas demasiado inflexível para tempos de mudança. As organizações que concedem empowerment aos seus profissionais da linha da frente, e onde a conexão hierárquica é mais fraca, reúnem mais condições para a fiabilidade.

Deferência com a expertise

Sensibilidade às Sensibilidade às operaçõesoperações

Deferência com Deferência com ““expertiseexpertise””

Comprometimento Comprometimento com a resistênciacom a resistência

Preocupação Preocupação com a falhacom a falha

Relutância em Relutância em simplificarsimplificar

7

6

5

4

3

2

1

12

34

56

71

23

45

67

1234567

1 2 3 4 5 6 7

11

22

33

44

55

66

77

11 11 11

22 22 22

33 33 33

44 44 44

55 55 55

66 66 66

77 77 77

Cultura de reporting

Cultura justa Cultura flexível

Cultura aprendizagem

HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS

ANÁLISE DE VALOR

VALOR DE UM PRODUTO OU SERVIÇO É A RELAÇÃO ENTRE O CONTRIBUTO QUE ELE TRAZ PARA A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR (FUNÇÕES QUE DESEMPENHA) E OS ESFORÇOS NECESSÁRIOS PARA O PRODUZIR OU EFECTUAR.

SERVIÇO / PRODUTO / CONTRIBUTOS ÚTEISVALOR = ------------------------------------------------------------------- “DESPESAS” (CUSTOS E ESFORÇOS)

A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO PROCESSO.PROCESSO.PODE TER A PALAVRA “INÍCIO” OU “FIM” OU PODE TER A PALAVRA “INÍCIO” OU “FIM” OU “PEDIDO DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE”. É O QUE “PEDIDO DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE”. É O QUE PROVOCA O INÍCIO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO PROVOCA O INÍCIO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO AO SERVIÇO. AO SERVIÇO.

REPRESENTA UMA OPERAÇÃO (OU GRUPO DE REPRESENTA UMA OPERAÇÃO (OU GRUPO DE OPERAÇÕES) DESCRITA RESUMIDAMENTE E OPERAÇÕES) DESCRITA RESUMIDAMENTE E INICIANDO-SE POR UM VERBO DE ACÇÃO INICIANDO-SE POR UM VERBO DE ACÇÃO (OPERATÓRIO).(OPERATÓRIO).

SIM ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ACORDO COM A DECISÃO A TOMARACORDO COM A DECISÃO A TOMAR

?NÃO

CONVENÇÕESCONVENÇÕES(Cont.)(Cont.)

4. AS DECISÕES SÃO INDICADAS POR UM LOSANGO:

5. QUANDO O PROCESSO ENVOLVE A PARTICIPAÇÃO DE VÁRIAS ENTIDADES FUNCIONAIS, ORGANIZAR O MAPA DA MANEIRA SEGUINTE:

Teste A Bom?

Bom?

Plano A

Plano BTeste B

sim

não

não

sim

Planeamento

Direcção Geral

I & D

Plano apresentado

Discussão do plano

Ajustar plano

Desenvolver protótipo

Plano OK?

não

sim

TIPOS DE MAPAS:TIPOS DE MAPAS:

PODE EVIDENCIAR RELAÇÕES INTER-FUNCIONAIS PODE EVIDENCIAR RELAÇÕES INTER-FUNCIONAIS COMPLEXAS:COMPLEXAS:

FUNÇÃO FUNÇÃO AA

FUNÇÃO FUNÇÃO BB

FUNÇÃO FUNÇÃO CC

FUNÇÃO FUNÇÃO DD

- O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM NÃO O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO É DETERMINADO PELO ESTRANGULAMENTO NÃO É DETERMINADO PELO SEU PRÓPRIO POTENCIAL MAS PELOS OUTROS SEU PRÓPRIO POTENCIAL MAS PELOS OUTROS CONSTRANGIMENTOS DO SISTEMACONSTRANGIMENTOS DO SISTEMA

- UTILIZAÇÃO E PLENA UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO NÃO

SÃO SINÓNIMOS

UMA HORA PERDIDA NUM ESTRANGULAMENTO É UMA HORA PERDIDA EM TODO O SISTEMA

UMA HORA GANHA SOBRE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO SIGNIFICA GANHOS PARA O SISTEMA

OS ESTRANGULAMENTOS DETERMINAM O NÍVEL DE SAÍDA E OS NÍVEIS DE STOCKS

EQUILIBRAR OS FLUXOS E NÃO AS CAPACIDADES

O OPTIMUM DO SISTEMA =/SOMATÓRIO DOS OPTIMA LOCAIS

EQUILIBRAR O FLUXO ATRAVÉS DO ESTRANGULAMENTO

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Passo 6

125 unidades

110 unidades

165 unidades

90 unidades

80 unidades

100 unidades

Out-put por dia

80 unidades

80 unidades

BALANCEAR FLUXO COM O ESTRANGULAMENTO

Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia.

Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais.

Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.

TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS

SITUAÇÃO ACTUALSITUAÇÃO ACTUAL

FMECAFMECA (failure mode effect critical analysis)


SITUAÇÃO ACTUALSITUAÇÃO ACTUAL - FMECA - FMECA

ETAPAS FALHAS EFEITO CAUSA



EFEITO SEVERIDADE

CAUSA GRAU DE OCORRÊNCIA

GRAU DE DETECÇÃO



GRAUGRAU GRAVIDADEGRAVIDADE OCORRÊNCIAOCORRÊNCIA DETECÇÃODETECÇÃO

11 IrrelevanteIrrelevante Probabilidade Probabilidade remotaremota

Antes de chegar Antes de chegar ClienteCliente

55 IncómodoIncómodo

Perda PerformancePerda Performance

1 em 101 em 10 Probabilidade Probabilidade moderada não moderada não detectardetectar

99 Alta gravidadeAlta gravidade

SegurançaSegurança

1 em 21 em 2 Passa para clientePassa para cliente


RPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃORPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃO

RPN > 100 PONTO CRÍTICO

DIAGNÓSTICO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MODELO-BASE

ASPECTOS FORMAIS FACTORES SOCIAIS TECNOLOGIA ESPAÇO FÍSICO A. Objectivos

A. Cultura (pressupostos básicos, valores normas, linguagem e gíria, rituais, história, histórias, mitos, símbolos)

A. Instrumentos, equipamento e maquinaria

A. Configuração do espaço (dimensão, forma, localização relativa)

B. Estratégias

B. Processo de interacção (interpessoais, grupais, inter-grupais)

B. Competência técnica

B. Ambiente (luminosidade, temperatura, ruídos, qualidade do ar, limpeza)

C. Estrutura formal

C. Padrões sociais e redes (comunicação, resolução de problemas, tomada de decisão, influência, estatuto)

C. Desenho dos postos de trabalho

C. Interiores (decoração, mobiliário, janelas, soalhos, cores)

D. Procedimentos e políticas administrativas

D. Atributos individuais (atitudes e crenças, competências comportamentais, sentimentos)

D. Fluxo de trabalho

D. Arquitectura

E. Sistemas administrativos

E. Procedimentos técnicos

F. Sistemas de recompensas formais (sistema de avaliação, salários, benefícios)

F. Sistemas técnicos

ESTRATÉGIA TRANSFORMADORA

COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE

1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO?1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO?

?2.ATRAVÉS DE QUE CANAIS SERVIREMOS OS NOSSOS CLIENTES NO FUTURO?

3.QUEM SERÃO OS NOSSOS COMPETIDORES/ PARCEIROS NO FUTURO?

4.QUAL SERÁ A NOSSA VANTAGEM BASE PARA COMPETIR NO FUTURO?

5.DE ONDE VIRÃO AS NOSSAS MARGENS NO FUTURO?

6.QUE COMPETÊNCIAS NOS FARÃO ÚNICOS NO FUTURO?

7.EM QUE MERCADOS PARTICIPAREMOS NO FUTURO?

HOJE AMANHÃ

1

2

3

4

5

6

7



1

2

3

4

5

6

7

MIGRATION PATH MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã)(Entre Hoje e Amanhã)

HOJE AMANHÃ

1

2

3

4

5

6

7



1

2

3

4

5

6

7

MIGRATION PATH MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã)(Entre Hoje e Amanhã)

APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRYRonald Fry et Al Editors -Appreciative inquiry and Organizational Transformation: reports from the field Ronald Fry et Al Editors -Appreciative inquiry and Organizational Transformation: reports from the field 2002-Quorum Books2002-Quorum Books

PROBLEM SOLVING

ROOT CAUSE ANALYSIS

ANALYSIS OF POSSIBLE SOLUTIONS

ACTION PLANNING

(Treatment)

Basic Assumption: Basic Assumption:

Organizing is a Problem to be solvedOrganizing is a Problem to be solved

AFFIRMING VALUING THE BEST OF “WHAT IS”

ENVISIONING “WHAT MIGHT BE”

DIALOGUING “WHAT SHOULD BE”

INNOVATING “WHAT WILL BE”

Basic Assumption: Basic Assumption:

Organizing is a miracle to be embracedOrganizing is a miracle to be embraced

APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY

Discover

Dream

Design

Deliver Appreciative Inquiry

4-D Cycle

The Process


4D PROCESS4D PROCESS

1. DISCOVERING AND VALUING THE BEST OF WHAT HAS BEEN-(DISCOVERY)

2. DREAMING AND ENVISIONING WHAT MIGHT BE -(DREAM)

3. DIALOGUING ABOUT WHAT CAN BE (DESIGN)

4.COCONSTRUCTING WHAT WILL BE (DESTINY OR DELIVERY)



DISCOVERYPOSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICSPOSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICS

DREAM

WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS;NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS;

IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES.IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES.

DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE IMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATEIMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATE



DESIGN““YES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TO”YES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TO”

DESTINY OR DELIVERY

YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION.YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION.

AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN.AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN.

HOW?HOW?


KEY QUESTIONSKEY QUESTIONS

1)WHAT, IN THIS PARTICULAR SETTING AND CONTEXT, MAKES (SOME ASPECT OF) ORGANIZING POSSIBLE?

2)WHAT ARE THE POSSIBILITIES, EXPRESSED AND LATENT, THAT PROVIDE OPPORTUNITIES FOR MORE EFFECTIVE, OR VALUE-CONGRUENT, FORMS OF (THIS ASPECT OF) ORGANIZING IN THE FUTURE?

THE ART OF APPRECIATIONTHE ART OF APPRECIATIONTHE ART OF DISCOVERING AND VALUING THOSE FACTORS THAT

GIVE LIFE TO AN ORGANIZATION

APPRECIATIVE INQUIRY-APPRECIATIVE INQUIRY-PRINCIPLESPRINCIPLES

CONSTRUCTIONIST PRINCIPLE

THE WAY WE KNOW IS FATEFUL

SIMULTANEITY PRINCIPLE

CHANGE BEGINS AT THE MOMENT WE ASK A QUESTION

POETIC PRINCIPLE

CHOOSING THE TOPIC FOR INTERPRETATION WE HELP WRITE THE NEXT STORY OF THE ORGANIZATION

POSITIVE PRINCIPLE

POSITIVE IMAGES LEAD TO POSITIVE ACTIONS

ANTECIPATORY PRINCIPLE

DEEP CHANGE COMES FROM FIRST CHANGING OUR IMAGES OF THE FUTURE

PROCESSOS E TIPOS DE MUDANÇA

MUDANÇA PLANEADA E EMERGENTE

MUDANÇAMUDANÇA11

(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)

STAGE 1 UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA

STAGE 2 APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS

SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS

STAGE 3 INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS

MUDANÇAMUDANÇA22


STAGE 1 UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA

1.Desconfirmação

2.Criação de um estado de ansiedade (survival anxiety)

ou de culpa

3.Criação de segurança psicológica para ultrapassar

a ansiedade da aprendizagem(learning anxiety)

MUDANÇAMUDANÇA22


STAGE 2 APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS

SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS

1.Imitação e identificação com role models

2.Procura de soluções e aprendizagem por tentativa e erro

MUDANÇAMUDANÇA22


STAGE 3 INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS

1.INCORPORAÇÃO NO SEL-CONCEPT E IDENTIDADE

2.INTEGRAÇÃO NO RELACIONAMENTO FUTURO

Os 8 estádios para a mudança Os 8 estádios para a mudança (Kotter P., Leading Change1996, What leaders really do, 1999 HBSP,Why transformation (Kotter P., Leading Change1996, What leaders really do, 1999 HBSP,Why transformation

efforts fail HBR March April 1995efforts fail HBR March April 1995

Estabelecer um sentido de urgência Criar uma coligação para liderar a mudança Desenvolver uma visão e estratégia Comunicar a Visão de mudança Empowering as pessoas para implementarem mudanças Gerar ganhos de curto prazo Consolidar ganhos produzindo mais mudança Ancorar novas abordagens na cultura

A mudança é redireccionar o que está já under way. Mudança é Confuciana: ciclica, processional, sem um end state, procura do equilíbrio, eterna.

A mudança é criada pela intenção.A mudança é Lewiniana: inercia, linear, progressiva, centrada em objectivos a alcançar, motivada pelo desequilíbrio, requerendo apoio externo.

Teoria de intervenção

A organização ideal é capaz de contínuas adaptações.O ideal de organização é a sua capacidade de adaptação contínua.

Organização ideal

A mudança é um processo de modificações no processo de trabalho e nas práticas sociais.è conduzda pela instabilidade organizacional e pelas reacções às contingências quotidianas. Numerosas pequenas acomodações somam-se e amplificam-se

A mudança é uma interrupção ocasional ou divergência do equilíbrio.Deve ser pois intencionalmente accionada e conduzida externamente.É vista como uma falha da organização na adaptação à mudança do meio envolvente.

Estrutura analítica

Organizações são emergentes e auto organizam-se, a mudança é constante, envolvente e cumulativa

Organizações têm inércia organizacional e a mudança é não frequente, descontínua e intencional

Metáfora organizacional

Mudança ContínuaMudança episódica Comparação vs.

Dimensões

Papel: sense maker que redirecciona a mudança

Processo:reconhece, torna saliente, e reestrutura os os padrões e filosofia correntes.

Mostra como as mudanças intencionais podem ser feitas nas margens.Altera os significados através de nova linguagem, enriquece o diálogo, e promove uma nova identidade. Desbloqueia improvisação, translacção e aprendizagem.

Papel: prime mover que cria a mudança

Processo: focalizado na inércia e seeks points of central leverage

Mudança significa sistemas: Comunicação, coordenação commitment..

Papel do agente de mudança

Weick e Quinn(1999)-Organizational Change and Development. Annual Rev. Psychol 361-86

1.Unfreeze (desconfirmação das expectativas, ansiedade, segurança psicológica)

2.Transition ( reestruturação cognitiva, redefinição semântica, alargamento conceptual, novos estandardes de julgamento e avaliação)

3.Refreeze-criação de novas normas sociais, tornar a mudança congruente com a personalidade

Teoria de Intervenção (cont)

1.Freeze- tornar as sequências visíveis, bem como os pressupostos e filosofia da mudança, através de mapas, esquemas e histórias.

2.Rebalance-reinterpretar, redenominar, resequenciar

3.Unfreeze- resumir improvisações, transladar e aprender nos modos que são mais significativos

““A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O FAZEM NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O DESIGN DA ORGANIZAÇÃO”.DESIGN DA ORGANIZAÇÃO”.

Weick “Organization Redesign as Improvisation”, 1993Weick “Organization Redesign as Improvisation”, 1993

SUBSTANTIVO SUBSTANTIVO VERBO VERBO

DESIGN ORGANIZACIONAL OU O QUE É A ORGANIZAÇÃO (DE FACTO)

ARQUITECTURA ARQUITECTURA IMPROVISÃO TEATRAL IMPROVISÃO TEATRAL

APRIORÍSTICA APRIORÍSTICA À POSTERIORI À POSTERIORI

ESTÁTICA NO TEMPO ESTÁTICA NO TEMPO CONTÍNUA CONTÍNUA

PLANEADA PLANEADA RESULTADO/CONSEQUÊNCIA RESULTADO/CONSEQUÊNCIA DOS ACTORES EM INTERACÇÃODOS ACTORES EM INTERACÇÃO

EM SUMA:EM SUMA:

UMA ORGANIZAÇÃO É UMA ORGANIZAÇÃO É VAI SENDO VAI SENDO

“AS MUDANÇAS SÃO CRUÉIS PARA QUEM NÃO TOMA PARTE NELAS”

LOUIS XVI,

momentos antes de ir para a guilhotina

ANEXOS (1)

DIMENSÕES E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA DIMENSÕES E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

QUANTIDADE OU QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS

APRECIAÇÃO QUE FAZ A COMUNIDADE ALARGADADAS ACTIVIDADES E IMPACTO DA ORGANIZAÇÃO

GRAU EM QUE CERTOS INDICADORES FINANCEIROS

VALOR DOS RECURSOS HUMANOS EFICIÊNCIA ECONÓMICA

MOBILIZAÇÃO DO PESSOALGRAU DE INTERESSE QUE OS TRABALHADORESMANIFESTAM PELO SEU TRABALHO E PELAORGANIZAÇÃO E O ESFORÇO QUE DESENVOLVEMPARA ALCANÇAR OS OBJECTIVOS

MORAL DO PESSOALGRAU PELO QUAL O EXERCÍCIO DA ACTIVIDADEPROFISSIONAL É AVALIADA POSITIVAMENTE PELO

TRABALHADOR

RENDIMENTO DO PESSOALQUALIDADE OU QUANTIDADE DA PRODUÇÃO, PORTRABALHADOR OU POR GRUPO

DESENVOLVIMENTO DO PESSOALGRAU EM QUE AS COMPETÊNCIAS AUMENTAMPARA OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO

ECONOMIA DE RECURSOSGRAU PARA O QUAL A ORGANIZAÇÃO REDUZ AQUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS,ASSEGURANDO DO MESMO MODO O BOMFUNCIONAMENTO DO SISTEMA.

PRODUTIVIDADE

PRODUZIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, COMPARADOSCOM A QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOSPARA A SUA PRODUÇÃO NUM DADO PERÍODO DE

TEMPO

LEGITIMIDADE DA ORGANIZAÇÃO JUNTO DOS

PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO

SATISFAÇÃO DOS SÓCIOS CAPITALISTASGRAU PELO QUAL OS SÓCIOS ESTIMAM SE O SEU

CAPITAL ESTÁ A SER OPTIMIZADO

SATISFAÇÃO DOS CLIENTESAPRECIAÇÃO FEITA PELOS CLIENTES SOBRE OMODO COMO A ORGANIZAÇÃO RESPONDE ÁS SUAS

NECESSIDADES

SATISFAÇÃO DOS ORGANISMOS REGULADORESGRAU ATRAVÉS DO QUAL A ORGANIZAÇÃO RESPEITAAS LEIS E REGULAMENTOS QUE REGEM A SUA

ACTIVIDADE

SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE

QUALIDADE DO PRODUTOGRAU EM QUE O PRODUTO RESPONDE ÁSNECESSIDADES DOS CLIENTES

RENTABILIDADE FINANCEIRA

(POR EX. A RENTABILIDADE) DA ORGANIZAÇÃOAUMENTAM OU DIMINUEM EM COMPARAÇÃO COMEXERCÍCIOS PRECEDENTES, OU POR REFERÊNCIA

AO OBJECTIVO ESTABELECIDO

COMPETITIVIDADEGRAU PELO QUAL CERTOS INDICADORES

ECONÓMICOS SÃO COMPARADOS, FAVORÁVEL OUDESFAVORAVELMENTE, COM A INDÚSTRIA OU COM

A CONCORRÊNCIA

GRUPOS EXTERNOS

VALOR DOS RECURSOS HUMANOSVALOR DOS RECURSOS HUMANOS

CRITÉRIO INDIVÍDUO GRUPO ORGANIZAÇÃO AMBIENTE

MOBILIZAÇÃO - ADESÃO AOSOBJECTIVOS EAOS VALORES DAORGANIZAÇÃO

- IMPLICAÇÃO NOTRABA LHO

- IMPLICAÇÃO NOEMPREGO

- ENVOLVIMENTOCOM A ORGANIZAÇÃO

- PONTUALIDADE- ASSIDUIDADE- MOTIVAÇÃO NO

TRABA LHO

- INICIATIVASDESENVOLVIDASPELOS MEMBROS DOGRUPO

- Nº DE SUGESTÕESOU IDEIASEXPOSTAS PORMEMBROS DOGRUPO EEXECUTADAS

- TAXA DE PARTI-CIPAÇÃO DEMEMBROS DOGRUPO EM ACTI-VIDADES SOCIAISDO GRUPO

- TAXA DE PARTICI-PAÇÃO DO GRUPOEM SITUAÇÕES DEURGÊNCIA VIVIDASPELO MESMO

- INICIATIVASDESEN-

VOLVIDAS PELOPESSOAL, Nº DESUGESTÕES OUDE IDEIAS

EXPOSTAS PELOSTRABALHADORESQUE FORAMEXECUTADAS

- TAXA DEROTAÇÃO DOSTRABALHADORES

- TAXA DEPARTICIPAÇÃODOS TRABALHA-DORES EMSITUAÇÕES DEURGÊNCIA

- TAXA DEPONTUALIDADEE ASSIDUIDADEDOS TRABALHA-DORES

Para satisfazer os nossos

accionistas e clientes, por que processo negocial devemos optar?

Para alcançarmos

sucesso financeirame

nte, como devemos

apresentar-nos aos nosso accionistas?

Financeira

Para a nossa visão,

como devemos aparecer junto dos

nossos clientes?

ClientesProcesso Interno

Para alcançarmos a nossa visão,

como poderemos ...

a nossa capacidade

de mudança e melhoria?

Aprendizagem e Crescimento

Visãoe

Estratégia

Obj

ectiv

o

Med

idas

Alv

os

Inic

iati

vas

Obj

ectiv

o

Med

idas

Alv

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Inic

iati

vas

Obj

ectiv

o

Med

idas

Alv

os

Inic

iati

vas

Obj

ectiv

o

Med

idas

Alv

os

Inic

iati

vas

ROCE(return on Capital

Employed)

Lealdade dos Clientes

Cumprimento dos prazos de

entrega

Tempo de Ciclo do Processo

Processo de Qualidade

Competências dos

Trabalhadores

Financeira

Cliente

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

PERSPECTIVAPERSPECTIVA MEDIDAS GENÉRICASMEDIDAS GENÉRICAS

FinanceiraFinanceira

-Retorno do investimento e economiaRetorno do investimento e economia-Valor Acrescentado (EVA – Economic Valor Acrescentado (EVA – Economic Value Added)Value Added)

ClienteCliente

-SatisfaçãoSatisfação-Retenção de clientesRetenção de clientes-Aquisição de clientesAquisição de clientes-Quota de mercadoQuota de mercado

Processos InternosProcessos Internos

-Lançamento de novos produtosLançamento de novos produtos-CustoCusto-Qualidade e tempo de cicloQualidade e tempo de ciclo

Aprendizagem e CrescimentoAprendizagem e Crescimento

-Satisfação dos empregadosSatisfação dos empregados-Sistema de informaçãoSistema de informação

ANEXOS (2)

BURNOUT

EXAUSTÃO EMOCIONAL

DESPERSONALIZAÇÃO

SENTIMENTO DE EMOCIONALMENTE OVEREXTENDED E ESGOTAMENTO DE RECURSOS EMOCIONAIS.

RESPOSTA NEGATIVA OU EXCESSIVAMENTE DETACHED INCLUINDO MUITAS VEZES A PERDA DE IDEALISMO

REDUÇÃO ENVOLVIMENTO PESSOAL E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

SENTIMENTO DE MENOR ENVOLVIMENTO, PRODUTIVIDADE E REALIZAÇÃO NO TRABALHO.

ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)

WORK OVERLOAD

LACK OF CONTROL

INSUFICIENT REWARD

BREAKDOWN OF COMMUNITY

ABSENCE OF FAIRNESS VALUE CONFLICT

ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)

WORK OVERLOAD

LACK OF CONTROL

INSUFICIENT REWARD

Ocorre quando as pessoas perdem o sentido de conexão positiva com os outros no local de trabalho.Conflitos crónicos não resolvidos.

Percepção da existência de injustiças e de ausência de procedimentos justos dentro da organização.

Ocorre quando há conflito entre as exigências do trabalho e os princípios e valores individuais..

Baixa Pressão stressante

3

Activo2

Passivo4

Alta Pressão stressante (Strain)

1

A

Aprendizagem motivação para

desenvolver novos padrões de comportamento

Risco de “stress “ psicológico e doença física

Nível deLatitude de Decisão (controle)

Baixo

Alto

Exigências PsicológicasExigências Psicológicas

Baixo Alto

MUDANÇAS AMBIENTAIS

AMEAÇAS(iminentes perdas ou custos para a

entidade)

RESTRIÇÃO DA INFORMAÇÃO

RIGIDEZCONTROLO

RIGIDEZ NAS RESPOSTAS(tendência de

respostas dominantes apreendidas no

passado)

Intensificação de Ameaças

Redução de Ameaças(através de mudanças

incrementadas)

EFEITOS RÍGIDEZ AMEAÇA

Ciclo de ameaça – rigidezStaw et al., 1981

Efeitos da Diminuição de Recursos Financeiros na Estrutura Organizacional e no Emprego ( Jobs )Efeitos da Diminuição de Recursos Financeiros na Estrutura Organizacional e no Emprego ( Jobs )

Diminuição objectivados recursosfinanceiros daorganização

A extensão com quea diminuição derecursos é socialmenteconstruída enquantoameaça

Aumento ansiedadeentre dirigentes eoutros membros

Conservação de recursos

Organizações: redução de custos eesforços para assegurar liquidez

Jobs: “Racionalização” do trabalho,traduzida por diminuição quer da variedadequer da partilha das tarefas

Aumento Controlo

Organizações: Aumento centralizaçãoda autoridade

Jobs: Diminui autonomia

Restrição ao Processo de informação

Organizações: Aumento no uso de procedimentos/operacionais standart

Jobs: Aumenta standardização

Ameaça Reações psicológicas partilhadas “ Mechanistic “ shifts

1

2

3

RIGIDEZ ORGANIZACIONAL

LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)

Traduz a extensão em que as pessoas acreditam que têm controlo sobre o sua próprio destino.

Interno(LCI)- Os que acreditam que são senhores da sua vida e do seu próprio destino e que assumem usualmente posturas confiantes e determinadas visando controlar o mundo que os rodeia.Identificam geralmente uma ligação forte entre as suas acções e as consequências.

Externo(LCE)-são os que acreditam que não têm um controle directo sobre o seu destino e entendem-se eles próprios, com um papel passivo em relação ao mundo que os rodeia. Atribuem os seus resultados pessoais a factores externos ou à sorte.

LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)*

*120 estudos

H2:ILC positivamente relacionado com : H2:ILC positivamente relacionado com : global job satisfation,global job satisfation, commitment afectivocommitment afectivo, hours worked, atendance and negatively related to turnover intentions

H3:ILC positivamente relacionado com : job motivation, job involvement, self development, self-eficacy, and psychological empowerment

H4:ILC positivamente relacionado com : performance, carrer sucess, and organizational sucess

H1:ILC positivamente relacionado com : general well-being, life satisfaction and phisical health.

LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)*

*120 estudos

H6:ILC negativamente relacionado com H6:ILC negativamente relacionado com negative task experience,negative task experience, including work role problems, work family conflict, job stress, burnoutincluding work role problems, work family conflict, job stress, burnout ..

H7:ILC positivamente relacionado com positive social experiences,including social support received, social integration, and relationship with supervisors

H8: ILC positivamente relacionado com problem-focused coping, and negativamente relacionado com emotion-focused coping

H5:ILC positivamente relacionado com : positive task experiences, including job autonomy, skill variety,task significance, job feedback

ANEXOS (3)

F A C T O R E S

OR G

A N I Z

A C

I O N A

I S

F A C T O R E S

I N

D I V I D U A I S

ENVOLVENTE

Desempenho organizacional

Desempenho individual

COGNIÇÃOV EE ER

COMPORTAMENTO NO TRABALHO

Arranjos orga-nizacionais

Missão

Factores sociais

Espaço físico

Tecnologia

HOW PEOPLE CHANGE (Jerry I. Porras – Stream Analysis)HOW PEOPLE CHANGE (Jerry I. Porras – Stream Analysis)

O que faz as pessoas mudarem os seus comportamentos no trabalho?O que faz as pessoas mudarem os seus comportamentos no trabalho?

Teoria social cognitiva (dá ênfase à dimensão racional das pessoas e propõe Teoria social cognitiva (dá ênfase à dimensão racional das pessoas e propõe um modelo descrevendo os factores chave que as levam a fazer escolhas um modelo descrevendo os factores chave que as levam a fazer escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos).conscientes acerca dos seus comportamentos).

1 – As pessoas fazem escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos;1 – As pessoas fazem escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos;

2 – A informação que as pessoas usam para fazerem as suas escolhas vêm do 2 – A informação que as pessoas usam para fazerem as suas escolhas vêm do seu meio envolvente;seu meio envolvente;

3 – As suas escolhas são baseadas:3 – As suas escolhas são baseadas:

a) nas coisas que são importantes para elas;a) nas coisas que são importantes para elas;

b) a visão que têm acerca das suas maneiras de se comportarem;b) a visão que têm acerca das suas maneiras de se comportarem;

c) as consequências que pensam produzir com um determinadoc) as consequências que pensam produzir com um determinado

comportamento (resultados esperados – out come expectations)comportamento (resultados esperados – out come expectations)

HOW PEOPLE CHANGE IIHOW PEOPLE CHANGE II

O E – Out ComeO E – Out Come

(R E – Resultado Esperado)(R E – Resultado Esperado)

E E – Efficacy Expectations E E – Efficacy Expectations

Valence Valence

Esperamos que certas coisas aconteçam Esperamos que certas coisas aconteçam em consequência de acções específicasem consequência de acções específicas

Expectativa acerca da eficácia, ou poder, Expectativa acerca da eficácia, ou poder, de um dado comportamentode um dado comportamento

O valor que atribuímos a um dado O valor que atribuímos a um dado resultado que vimos ocorrer em resposta resultado que vimos ocorrer em resposta a um comportamento particular a um comportamento particular

O valor que tem para nós um dado resultado, com a nossa previsão da O valor que tem para nós um dado resultado, com a nossa previsão da probabilidade dele ocorrer, faz-nos ou não assumir um certo probabilidade dele ocorrer, faz-nos ou não assumir um certo comportamento (E E).comportamento (E E).

HOW PEOPLE CHANGE IIIHOW PEOPLE CHANGE III

As 3 chaves da teoria social cognitiva – eficácia As 3 chaves da teoria social cognitiva – eficácia esperada, resultado esperado, “valence” – combinadas esperada, resultado esperado, “valence” – combinadas determinam se as pessoas escolhem comportamentos determinam se as pessoas escolhem comportamentos específicos e se os continuam a assumir em períodos específicos e se os continuam a assumir em períodos longos;longos;

Nenhum destes factores, por si próprios, podem Nenhum destes factores, por si próprios, podem provocar novos comportamentos. Só os 3 em provocar novos comportamentos. Só os 3 em conjugação;conjugação;

Contudo, há um que é determinante. Se as pessoas Contudo, há um que é determinante. Se as pessoas valorizarem muito um dado resultado, elas poderão valorizarem muito um dado resultado, elas poderão tentar comportarem-se de modo a alcança-lo mesmo tentar comportarem-se de modo a alcança-lo mesmo que as suas expectativas não sejam muito altas;que as suas expectativas não sejam muito altas;

Por outro lado, alta E E ou alto R E, não são por si Por outro lado, alta E E ou alto R E, não são por si mobilizadores de novos comportamentos. Se uma mobilizadores de novos comportamentos. Se uma pessoa considerar que um dado comportamento não pessoa considerar que um dado comportamento não compensa, ou seja, não se obtém um resultado compensa, ou seja, não se obtém um resultado condigno, não actua. condigno, não actua.

STREAM ANALYSISSTREAM ANALYSIS

Importa desenvolver uma acção no meio Importa desenvolver uma acção no meio organizacional onde as pessoas actuam de modo a organizacional onde as pessoas actuam de modo a identificar:identificar:

Quais os factores internos ao meio organizacional Quais os factores internos ao meio organizacional que influenciam as E E, R E, V?que influenciam as E E, R E, V?

Qual desses factores contribui para comportamentos Qual desses factores contribui para comportamentos disfuncionais no trabalho?disfuncionais no trabalho?

Podemos organizar esses factores de tal modo que Podemos organizar esses factores de tal modo que os possamos transformar?os possamos transformar?

Em suma, quais as questões que informam um modelo Em suma, quais as questões que informam um modelo que possa ser usado para diagnosticar problemas e que possa ser usado para diagnosticar problemas e guiar-nos numa acção correctiva? guiar-nos numa acção correctiva? Stream Analysis (J. Stream Analysis (J. Porras)Porras)

METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO E MUDANÇA 1 CRIAR UMA EQUIPA DE GESTÃO DA MUDANÇA 2 RECOLHER INFORMAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO 3 CATEGORIZAR OS ELEMENTOS OBTIDOS E COLOCÁ- LOS NO MAPA DE DIAGNÓSTICO 4 ESTABELECER CONEXÕES ENTRE OS VÁRIOS ELEMENTOS 5 ANALISAR O MAPA E IDENTIFICAR PROBLEMAS CENTRAIS E OUTRAS SITUAÇÕES 6 CRIAR UM MAPA DE PLANEAMENTO QUE GUIE AS ACÇÕES 7 IMPLEMENTAR O PLANO 8 DOCUMENTAR A INTERVENÇÃO ATRAVÉS DE UM MAPA DE ACOMPANHAMENTO

DIAGNÓSTICO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MODELO-BASE

ASPECTOS FORMAIS FACTORES SOCIAIS TECNOLOGIA ESPAÇO FÍSICO A. Objectivos

A. Cultura (pressupostos básicos, valores normas, linguagem e gíria, rituais, história, histórias, mitos, símbolos)

A. Instrumentos, equipamento e maquinaria

A. Configuração do espaço (dimensão, forma, localização relativa)

B. Estratégias

B. Processo de interacção (interpessoais, grupais, inter-grupais)

B. Competência técnica

B. Ambiente (luminosidade, temperatura, ruídos, qualidade do ar, limpeza)

C. Estrutura formal

C. Padrões sociais e redes (comunicação, resolução de problemas, tomada de decisão, influência, estatuto)

C. Desenho dos postos de trabalho

C. Interiores (decoração, mobiliário, janelas, soalhos, cores)

D. Procedimentos e políticas administrativas

D. Atributos individuais (atitudes e crenças, competências comportamentais, sentimentos)

D. Fluxo de trabalho

D. Arquitectura

E. Sistemas administrativos

E. Procedimentos técnicos

F. Sistemas de recompensas formais (sistema de avaliação, salários, benefícios)

F. Sistemas técnicos

GUIÃOGUIÃO

Caracterização de uma organização Avaliação dos modelos de gestão existente e

desejado Visão Performance organizacional. Indicadores Estratégias de mudança Aplicação dos instrumentos para cada estratégia Projecto de mudança O que fazer em cada modelo

mestrado em gestÃo de empresas lideranÇa e gestÃo de recursos humanos mestrado em gestÃo de...

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