mentoria na relaÇÃo entre estresse e dignidade...

Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE

JONATHAN BORGES DE MELO VALENÇA

MENTORIA NA RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE E DIGNIDADE

ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Recife, 2014



CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus: - "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); - "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; - "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia. A classificação desta dissertação encontra-se, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de Administração.

Título da dissertação: Mentoria na relação entre Estresse e Dignidade Organizacional em

uma instituição financeira.

Nome do Autor: Jonathan Borges de Melo Valença

Data da aprovação: 29/08/2014

Classificação, conforme especificação acima:

Grau 1 X

Grau 2

Grau 3

Recife, 30 de agosto de 2014.

Jonathan Borges de Melo Valença


MENTORIA NA RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE E DIGNIDADE ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração -CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação da Prof.ª Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.

Recife, 2014

Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE

V152m Valença, Jonathan Borges de Melo. Mentoria na relação entre estresse e dignidade organizacional em

uma instituição financeira / Jonathan Borges de Melo Valença. -- Recife : FBV | Devry, 2014.

175 f. : il. Orientador(a) : Sônia Maria Rodrigues Calado Dias. Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry. Inclui apêndice. 1. Administração. 2. Mentoria. 3. Dignidade organizacional.

4. Estresse dos bancários. I. Título.

DISS 658[14.1]

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367



Mentoria na relação entre Estresse e Dignidade Organizacional em uma instituição financeira


Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial (MPGE) do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração

(CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV) e aprovada em 29 de agosto de 2014.

Banca Examinadora:

Dedico este trabalho a Deus, por me

preservar por sua livre vontade e graça, e a

quem sou grato por tudo.

AGRADECIMENTOS

À minha esposa Grace, pelo amor e companheirismo, pela paciência e pelo cuidado,

especialmente, nos dias e noites de dedicação a este trabalho;

À minha filhinha Julia Rebeca, pelo amor inspirado, fonte de força e coragem, especialmente

nos momentos em que o dever precisou nos afastar;

Aos meus familiares, pela confiança e inspiração. Especialmente a meu pai e à minha mãe,

por todos os sacrifícios e empenhos para que, hoje, eu estivesse aqui;

Ao meu irmão, pela convivência e reiterada lembrança de que nunca apagaremos as crianças

que há em nós;

À professora Sônia, pela grandeza como mestra, pessoa e mentora. As provocações, os

desafios lançados e o imenso apoio conduziram-me até aqui;

A Denis Matias, atual gestor, e aos ex-gestores Alex Norat e Pedro Santiago, pelo apoio

incondicional durante este mestrado;

Ao colega Marcelo Sandes, pelas valiosas dicas no processo de seleção e a Isabela

Gonçalves, pelo apoio na aprovação do questionário;

À minha equipe representada por Taciano, Nicinha, Gersoneide e Keila, pela compreensão e

imprescindível colaboração nos momentos de conciliação entre trabalho e mestrado;

À equipe de Gerentes Regionais, do Banco X no interior de Pernambuco;

Aos colegas da Turma 8 do MPGE, especialmente Augusto, Felipe, Luciana, Marina e

Regina, pelos conhecimentos e sentimentos partilhados;

Ao meu concunhado Saulo Souza, pela ajuda na interpretação dos dados e resumo;

À professora Maria Luisa, pela aula que arquitetou minha fundamentação teórica sobre

Dignidade Organizacional, e a Hajnalka , pelas impagáveis dicas sobre regras de

padronização e aulas de projeto;

Ao Banco X, por compartilhar os investimentos do curso comigo;

Aos Professores Augusto Oliveira, Lúcia Barbosa e Maria Auxiliadora de Sá, pela partilha de

conhecimentos durante as aulas;

A todos os colaboradores da FBV/Devry, pelo empenho diário que transforma o sonho de

formação das pessoas em realidade. Especialmente, a Albina Simões e Rosana Reis, pela

maestria na condução da secretaria do MPGE.

RESUMO

Esta dissertação é um estudo descritivo exploratório, com corte transversal, com o propósito

de analisar as relações entre Mentoria e suas funções, Estresse do trabalho e Dignidade

Organizacional a partir das práticas, na percepção dos colaboradores internos. A pesquisa foi

realizada eletronicamente em uma grande instituição financeira do Brasil, aqui denominada

Banco X. A amostra não probabilística de 401 questionários de todo o país foi analisada

através de métodos quantitativos e qualitativos. A pesquisa buscou entender como o

fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade Organizacional e o Estresse no

ambiente de trabalho da empresa. A Mentoria (KRAM, K. E; RAGINS, B. R., 2007) tem

apresentado resultados positivos, como redução da rotatividade, satisfação no trabalho e na

carreira. O Estresse ocupacional (COOPER, 1998) está normalmente ligado a aspectos

negativos como baixo desempenho e saúde das pessoas. E a Dignidade Organizacional

(TEIXEIRA, 2008) está ligada a práticas de atuação mais responsável das empresas, sendo

percebida por todos os stakeholders. Os pontos de contato entre esses três construtos

alimentaram o presente trabalho. A etapa qualitativa identificou estressores com impacto

negativo (distresse) e com impacto positivo (eustresse) na atividade dos colaboradores

internos. Problemas com estrutura para desenvolver as atividades foram os mais relevantes,

como distresse, enquanto que o cumprimento de metas foi o mais significativo como

eustresse. Já as análises quantitativas trouxeram dados indicadores das relações inversas entre

as funções do modelo internacional de Mentoria e o Estresse no trabalho. Igualmente, ou

melhor, inversamente, a Dignidade Organizacional estabeleceu laços com o Estresse no

trabalho. Por outro lado, estabeleceu relação positiva com a Mentoria. O esperado efeito

moderador deste construto na relação dos outros dois se evidenciou. Variáveis de controle

trouxeram diferenças notórias em todos os três temas, principalmente quanto ao cargo

ocupado, idade, tempo de empresa e região geográfica.

Palavras-chave: Mentoria. Mentoria informal. Dignidade Organizacional. Estresse no

trabalho. Estresse dos bancários.

ABSTRACT

This dissertation is an exploratory-descriptive study with cross-sectional correlation that

aimed to analyze the relationship between Mentoring and its functions, as well as Stress from

work and Organizational Dignity based on practices at work, from the viewpoint of internal

employees. The survey was conducted electronically in a large financial institution in Brazil,

referred as Bank X. The non-probability sample of 401 questionnaires from all over the

country was analyzed using quantitative and qualitative methods. The aim was to understand

how the Mentoring phenomenon effects the relationship between Organizational Dignity and

Stress in the workplace. Mentoring (KRAM, RAGINS; 2007) has been producing results such

as reducing turnover and promoting job and career satisfaction. Occupational Stress

(COOPER, 1998) has usually been linked to negative aspects such as low performance and

health problems. Organizational Dignity (TEIXEIRA, 2008) has been linked to more

responsible practices by companies as perceived by all stakeholders. Points of contact

between these three concepts were the focus of this work. In the qualitative phase we

identified stressors with both negative impact (distress) and positive impact (eustress) on the

activity of internal employees. Infrastructure-related problems affecting performance at work

were the most relevant causes of distress, while the achievement of goals was more significant

for eustress. As for the quantitative analyzes, data outputs indicated an inverse relationship

between the role of the International Mentoring Model and Stress at work. Likewise,

Organizational Dignity showed an inverse correlation with Stress at work, even though it

correlated positively with Mentoring. The expected moderating effect of this concept on the

two other variables was clear. Control variables exerted different influences on all three

subjects, particularly regarding job position, age, length of service and geographic region.

Keywords: Mentoring. Informal Mentoring. Organizational Dignity. Stress at work. Stress of

bank employee.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Histograma de porcentagem de NEP ................................................................ 73

Gráfico 2 – Histograma de porcentagem de NEP, diferenciado por cargo ....................... 74

Gráfico 3 – Histograma de porcentagem (NET Discretizada) ........................................... 76

Gráfico 4 – Histograma de porcentagem de NDO ............................................................... 79

Gráfico 5 – NDO x Cargo ocupado x Região do país .......................................................... 85

Gráfico 6 – Fator 1 de PDO x Cargo ocupado x Região do país ........................................ 85

Gráfico 7 – Fator 2 de PDO x Cargo ocupado x Região do país ........................................ 87

Gráfico 8 – Fator 5 de PDO x Cargo ocupado ..................................................................... 88

Gráfico 9 – Histograma de porcentagem de NQR-S ........................................................... 94

Gráfico 10 – Histogramas de porcentagem das 5 dimensões da função carreira ............. 97

Gráfico 11 – Dimensões da função de carreira x Tempo de empresa .............................. 102

Gráfico 12 – Dimensões da função de carreira x Idade .................................................... 102

Gráfico 13 – Dimensões de carreira x Cargo ocupado ...................................................... 103

Gráfico 14 – Histogramas de porcentagem das dimensões da função psicossocial (FMR-

P) ............................................................................................................................................ 104

Gráfico 15 – Amizade x Cargo ocupado ............................................................................. 108

Gráfico 16 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de idade .................................... 109

Gráfico 17 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de tempo de empresa ............... 109

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Dimensões da Variável FMR ............................................................................. 51

Quadro 2 – Fatores da Variável PDO ................................................................................... 52

Quadro 3 – Inversão de questões da escala PDO ................................................................. 57

Quadro 4 – Resumo da Análise das Variáveis ..................................................................... 61

Quadro 5 – Estressores destacados ....................................................................................... 71

Quadro 6 – Variáveis de controle x dimensões de carreira .............................................. 101

Quadro 7 – Variáveis de controle x dimensões psicossociais ............................................ 108

Quadro 8 – Resumo da expectativa de moderação da Mentoria na relação entre o

Estresse e o nível de Dignidade Organizacional. ............................................................... 125

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Formação dos pesquisados .................................................................................. 48

Tabela 2 – Região geográfica dos participantes ................................................................... 48

Tabela 3 – Estressores identificados da análise de conteúdo .............................................. 66

Tabela 4 – Frequências no Nível de Estresse Percebido (NEP) .......................................... 72

Tabela 5 – Estatísticas descritivas (NEP-G e NEP-nG) ...................................................... 74

Tabela 6 – Estatística Descritiva - Nível de Estresse no Trabalho (NET) ......................... 75

Tabela 7 – Faixas de frequência do nível de estresse do trabalho (NET) .......................... 76

Tabela 8 – Correlação de NDO com Fatores de PDO ......................................................... 80

Tabela 9 – Confiabilidade das dimensões de PDO .............................................................. 81

Tabela 10 – Estatística descritiva das dimensões de PDO .................................................. 81

Tabela 11 – Correlação entre os fatores 1 e 2 das práticas de dignidade .......................... 87

Tabela 12 – Correlação entre NEP e Dimensões de PDO ................................................... 90

Tabela 13 – Correlação entre NET e Dimensões de PDO ................................................... 91

Tabela 14 – Média de NQR-S por faixa de tempo de empresa .......................................... 95

Tabela 15– Média de NQR-S por faixa de idade ................................................................. 95

Tabela 16 – Média de NQR-S por grau de escolaridade ..................................................... 95

Tabela 17 – Estatística descritiva da função carreira (FMR-C) ........................................ 97

Tabela 18 – Correlação das dimensões de carreira da Mentoria ..................................... 100

Tabela 19 – Estatística descritiva das dimensões da função psicossocial (FMR-P) ....... 104

Tabela 20 – Correlação das dimensões psicossociais da Mentoria .................................. 107

Tabela 21 – Correlação entre NEP e funções de carreira de Mentoria (FMR-C) .......... 112

Tabela 22 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR ............................... 112

Tabela 23 – Correlação entre NET e funções de carreira de FMR ................................. 113

Tabela 24 – Correlação entre NET e funções psicossociais da Mentoria (FMR-P) ....... 114

Tabela 25 – Correlação entre NEP e funções de carreira de FMR, controlada por cargo

ocupado .................................................................................................................................. 115

Tabela 26 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR, controlada por cargo

ocupado .................................................................................................................................. 115

Tabela 27 – Correlação entre NDO e funções de carreira de FMR ................................. 118

Tabela 28 – Correlação entre NDO e funções de FMR-P ................................................. 119

Tabela 29 – Correlação entre NQR-S e fatores de PDO ................................................... 119

Tabela 30 – Correlação entre funções de FMR-C e fatores de PDO ............................... 120

Tabela 31 – Correlação entre funções de FMR-P e fatores de PDO ................................ 122

Tabela 32 – Estatística descritiva de NQR-S diferenciado por NDO sob NET alta ....... 125

Tabela 33 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob

NET alta ................................................................................................................................ 126

Tabela 34 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob

NET alta ................................................................................................................................ 126

LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

SFN Sistema Financeiro Nacional

EET Escala de Estresse no Trabalho

CEP Características do Estresse Percebido

NEP Nível de Estresse Percebido

NET Nível de Estresse no Trabalho

NQR-S Nível de Qualidade da Relação de Mentoria com o Superior

FRM Funções de Mentoria

FRM-C Funções de Carreira da Mentoria

FRM-P Funções Psicossociais da Mentoria

NDO Nível de Dignidade Organizacional

PDO Práticas de Dignidade Organizacional

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 17

1.1 Contextualização .............................................................................................................. 17

1.2 Pergunta de pesquisa ....................................................................................................... 21

1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 22

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 22

1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 22

1.4 Justificativas ..................................................................................................................... 23

1.4.1 Justificativas práticas ...................................................................................................... 23

1.4.2 Justificativas teóricas ...................................................................................................... 25

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 27

2.1 Estresse ............................................................................................................................. 27

2.1.1 Conceitos e abordagens .................................................................................................. 27

2.1.2 Estresse Ocupacional ...................................................................................................... 28

2.2 Dignidade Organizacional .............................................................................................. 32

2.2.1 Dignidade humana e social ............................................................................................. 32

2.2.2 Dignidade do trabalho .................................................................................................... 37

2.2.3 Dignidade a partir das práticas organizacionais ............................................................. 38

2.3 Mentoria ........................................................................................................................... 39

2.3.1 Relações de Mentoria ..................................................................................................... 40

2.3.2 Funções da Mentoria ...................................................................................................... 41

2.3.3 Benefícios e riscos da Mentoria...................................................................................... 43

3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 46

3.1 Delineamento .................................................................................................................... 46

3.2 População e amostra ........................................................................................................ 46

3.2.1 População ....................................................................................................................... 46

3.2.2 Amostra .......................................................................................................................... 47

3.2.3 Informações demográficas da amostra ........................................................................... 47

3.3 Instrumentação das variáveis ......................................................................................... 49

3.3.1 Estresse ........................................................................................................................... 49

3.3.2 Mentoria ......................................................................................................................... 50

3.3.3 Dignidade Organizacional .............................................................................................. 51

3.4 Coleta de dados ................................................................................................................ 53

3.4.1 Instrumento ..................................................................................................................... 53

3.4.2 Processo .......................................................................................................................... 54

3.4.2.1 Pré-teste ....................................................................................................................... 54

3.4.2.2 Teste-piloto .................................................................................................................. 54

3.4.2.3 Disseminação do questionário final ............................................................................. 55

3.5 Apresto dos dados ............................................................................................................ 56

3.5.1 Edição dos dados ............................................................................................................ 56

3.5.2 Ajuste de valores ............................................................................................................ 57

3.6 Métodos de análise dos dados ......................................................................................... 57

3.6.1 Questão norteadora 1 ...................................................................................................... 57








3.6.9 Resumo das Análises ...................................................................................................... 60

3.7 Limites e limitações ......................................................................................................... 61

3.7.1 Limites ............................................................................................................................ 61

3.7.2 Limitações ...................................................................................................................... 63

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 64

4.1 Principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos ............ 64

4.1.1 Pré-análise do conteúdo .................................................................................................. 65

4.1.2 Descrição analítica e interpretação inferencial ............................................................... 65

4.2 Nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos ............... 72

4.2.1 Nível de estresse percebido ............................................................................................ 72

4.2.2 Nível de estresse no trabalho .......................................................................................... 75

4.2.3 Discussão sobre Estresse ................................................................................................ 77

4.3 Percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno ...... 78

4.3.1 Nível de dignidade organizacional ................................................................................. 78

4.3.2 Práticas de dignidade organizacional ............................................................................. 80

4.3.2.1 Dimensão 1 - Promove o desenvolvimento do empregado ......................................... 81

4.3.2.2 Dimensão 2 - Oferece produtos e atendimento de qualidade ...................................... 82

4.3.2.3 Dimensão 3 - Respeita os direitos dos empregados .................................................... 82

4.3.2.4 Dimensão 4 - Favorece o meio ambiente e o social .................................................... 83

4.3.2.5 Dimensão 5 - Não engana os stakeholders .................................................................. 84

4.3.3 Variáveis de controle ...................................................................................................... 84

4.3.4 Discussão de achados sobre Dignidade Organizacional................................................. 88

4.4 Associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador interno e a sua percepção das práticas de Dignidade Organizacional ........................................................ 90

4.4.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e o de Dignidade Organizacional .................................................................................................................................................. 90

4.4.2 Relação entre o nível global de Estresse e as práticas de Dignidade Organizacional .... 90

4.4.3 Relação entre as práticas de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho .......... 91

4.4.4 Relação entre o nível global de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho .... 92

4.4.5 Variáveis de controle ...................................................................................................... 92

4.4.6 Discussão dos achados da relação entre Estresse e Dignidade ....................................... 92

4.5 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o colaborador interno e o gestor ........................................................................................................................................ 93

4.5.1 Nível de qualidade da relação de Mentoria .................................................................... 93

4.5.2 Função de carreira .......................................................................................................... 96

4.5.2.1 Proteção ....................................................................................................................... 98

4.5.2.2 Exposição .................................................................................................................... 98

4.5.2.3 Tarefas desafiadoras .................................................................................................... 98

4.5.2.4 Patrocínio ..................................................................................................................... 99

4.5.2.5 Coaching ...................................................................................................................... 99

4.5.2.6 Relação entre as dimensões ....................................................................................... 100

4.5.2.7 Variáveis de controle ................................................................................................. 101

4.5.3 Função psicossocial ...................................................................................................... 104

4.5.3.1 Amizade ..................................................................................................................... 105

4.5.3.2 Aconselhamento ........................................................................................................ 105

4.5.3.3 Aceitação ................................................................................................................... 106

4.5.3.4 Modelagem ................................................................................................................ 106

4.5.3.5 Relação entre as dimensões ....................................................................................... 107

4.5.3.6 Variáveis de controle ................................................................................................. 108

4.5.4 Discussão dos achados sobre Mentoria ........................................................................ 110

4.6 Associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a qualidade da relação de Mentoria e suas funções ..................................................................................... 111

4.6.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e a qualidade da relação de Mentoria com o gestor ............................................................................................................ 111

4.6.2 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e funções de Mentoria ............. 111

4.6.3 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e a qualidade da relação de Mentoria com o gestor ................................................................................................................................... 113

4.6.4 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e funções de Mentoria .......................... 113

4.6.5 Variáveis de controle .................................................................................................... 114

4.6.6 Discussão dos achados na relação do Estresse com a Mentoria ................................... 116

4.7 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções associadas à percepção das práticas de Dignidade Organizacional ................................................................................ 118

4.7.1 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e o nível geral de dignidade da organização ....................................................................................................... 118

4.7.2 Relação entre o nível geral de dignidade da organização e as funções de Mentoria .... 118

4.7.3 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e as práticas de Dignidade Organizacional ...................................................................................................... 119

4.7.4 Relação entre as funções de Mentoria e as práticas de Dignidade Organizacional ...... 120


4.7.6 Discussão dos achados sobre Mentoria e Dignidade Organizacional .......................... 124

4.8 Efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse” e “práticas de Dignidade Organizacional” ......................................................................... 124

4.8.1 Estudo das médias ........................................................................................................ 124

4.8.2 Estudo das correlações ................................................................................................. 127

4.8.3 Estudo da regressão múltipla ........................................................................................ 127


4.8.5 Discussão dos achados.................................................................................................. 129

5 CONCLUSÃO E SUGESTÕES ..................................................................................... 130

5.1 Conclusões ...................................................................................................................... 130

5.2 Sugestões para pesquisas futuras ................................................................................. 131

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 133

APÊNDICE A - Composição do Sistema Financeiro Nacional ........................................ 141

APÊNDICE B – Questionário da Pesquisa ........................................................................ 142

APÊNDICE C – Carta de Informação ao Sujeito ............................................................. 154

APÊNDICE D – Categorização da Análise de Conteúdo – QN1 ..................................... 155

APÊNDICE E – Correlações de NDO com questões PDO ............................................... 170

APÊNDICE F – Regressão Múltipla de NDO explicada por NET e NQR-S .................. 173

17

1 INTRODUÇÃO

Neste capitulo introdutório, apresentam-se os argumentos que reportarão à pergunta de

pesquisa, ao se abordarem os temas Estresse, Dignidade Organizacional e Mentoria. Serão

indicados o objetivo geral e os específicos do estudo, bem como as justificativas teóricas e

práticas que comprovam a relevância deste trabalho.

1.1 Contextualização

Desde o século passado, o estresse tem assumido relevante proporção dentre os temas

preocupantes na vida das pessoas. Apesar de existirem registros da utilização do termo

estresse nas Ciências Humanas desde o século XVII (LIPP, 1996 apud MOTA; TANURE;

CARVALHO NETO, 2008), é, na segunda metade do século XIX, que a fisiologia começa a

estudar o impacto do estresse no ser humano (DUTRA, 2001 apud CANOVA; PORTO,

2010). Hans Selye (1956) ressalta a importância do tema para a saúde humana ao perceber,

em seus experimentos, que o indivíduo, em contato com estressores, por longos e constantes

períodos, pode chegar a um estágio irreversível de exaustão e até à morte.

Há uma forte ligação entre estresse e vida profissional, ou estresse ocupacional, de tal forma

que é difícil pensar em estresse sem fazer imediata ligação com o ambiente de trabalho.

Albrecht (1990) observa que o estresse, como doença, se tornou recorrente em países

industrializados, fornecendo indício preliminar da ligação do estresse com a atividade laboral.

Coerente com esta evidência, uma pesquisa1 com mais de 16 mil trabalhadores feita pela

Empresa de Soluções Regus constatou que, para a maioria, os fatores estressantes são de

natureza profissional (PASSOS, 2012).

Apesar de o estresse ter aspectos positivos, normalmente, ele está ligado a um aspecto

negativo para desempenho do profissional. Estimativas preocupantes do National Institute of

Occupational Safety and Health – NIOSH – apontam que 60% a 80% dos acidentes de

trabalho têm relação com estresse (CAIN, 1987 apud AYRES; CAVALCANTI; 1 Trabalho lidera lista das causas do estresse.

18

BRASILEIRO, 2001). De fato, aspectos maléficos do estresse na organização são facilmente

percebidos e, provavelmente, são responsáveis pela visão predominantemente negativa do

construto. Entretanto, Tom Cox (1978) conceitua o estresse na relação entre ambiente e

indivíduo como a percepção resultante do que é exigido dele e a sua capacidade de fazer, sem

denotação necessariamente negativa. Limongi-França e Rodrigues (1999) subdividem o

estresse em eustresse, positivo e de efeito benéfico; e distresse, negativo e destrutivo,

reconhecendo, assim, a dualidade do construto.

Há atividades que são, por sua própria natureza, mais estressantes que outras. Costa e McCrae

(1998) relatam que os fenômenos psicológicos, como é o caso do estresse, são resultantes de

diversas interações, inclusive do tempo e do contexto de atuação do indivíduo. Assim, como

boa parte do tempo do indivíduo é dedicada à atividade laboral, seria coerente afirmar que há

indício de ligação entre a atividade e o estresse inerente a ela. Dentro desta linha de

pensamento, algumas profissões podem ser mais estressantes que outras, em função das

características intrínsecas à atividade (PEREIRA et al., 2001).

Nas atividades reconhecidamente estressantes, nem sempre é possível mitigar o nível de

estresse ao qual o colaborador é exposto, o que vai de encontro a um modelo digno de atuação

empresarial. J. C. Quick, J. D. Quick e Nelson (1998) concluem que o estresse organizacional

é inevitável, portanto, não pode ser simplesmente eliminado. Os autores ainda revelam que o

estresse organizacional é desejável enquanto eustresse. O Instituto Ethos2 relata que, para ter

uma atuação empresarial considerada responsável, a empresa necessita “oferecer sucessivas

melhorias nas suas condições de trabalho”. Tal prerrogativa assume papel desafiador diante da

inevitabilidade do distresse.

A Dignidade Organizacional é um tema recente que possui profunda aderência com a

necessidade de responsabilidade que tem sido despertada nas organizações. O citado instituto

menciona que “Empresas, cujos valores são percebidos como positivos pela sociedade,

tendem a ter uma vida longa. Do contrário, tornam-se frágeis, sem competitividade e ficam

suscetíveis a riscos de imagem e reputação”. A temática da Dignidade Organizacional está

intimamente relacionada aos valores percebidos pela organização em sua atuação, e, portanto,

à sua longevidade e confiabilidade.

2 O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização sem fins lucrativos, caracterizada como OSCIP (organização da sociedade civil de interesse público) que atua em parceria com empresas para mobilizar, sensibilizar e ajudá-las a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.

19

O nível de dignidade das organizações pode ser avaliado pelos diversos stakeholders a partir

das práticas dignas da organização. Teixeira (2008) condiciona a dignidade das organizações

à congruência entre os valores esposados e compartilhados, através da prática. Assim, as

práticas de uma organização passam a ser o resultado dos seus valores, validando a percepção

de tais práticas como uma forma de observá-los.

Em relação aos colaboradores enquanto stakeholders, a organização tende a desenvolver

práticas de dignidade especificamente dirigidas ao desenvolvimento destes. Para Jaffe (apud

TEIXEIRA, 2008), os aspectos físicos, mentais (psicológicos) e de satisfação do trabalhador

contribuem para o conceito de healthy organization3, ou seja, são componentes essenciais

para que uma organização seja considerada um lugar saudável. O Instituto ETHOS ressalta a

importância do colaborador interno como um dos mais importantes stakeholders na

consolidação da responsabilidade empresarial. Portanto, deve ser alvo da atenção da

organização, principalmente para que haja o desenvolvimento pessoal e profissional.

Uma das formas de desenvolvimento de pessoas mais bem conceituada na atualidade é a

Mentoria. Coates (2012), abordando Mentoria nos Negócios, observa que o construto não só

está bem estudado e estabelecido como também tem sido reconhecido pelas organizações,

pois os sucessos superam as desvantagens percebidas. Mullen (2005) também apresenta o

sucesso da Mentoria enquanto estratégia de desenvolvimento e aprendizagem nas

organizações. Tais achados ressaltam a relevância da Mentoria para as organizações e tornam

o tema aderente a este trabalho.

A Mentoria é um fenômeno relacional que tem sua origem no interesse pelo crescimento do

outro. Desde a origem do tema, a definição de Mentoria passa pela relação entre mentor (mais

velho e experiente) e mentorado (mais jovem e menos experiente), com o propósito de ajudar

e desenvolver a carreira deste (RAGINS; KRAM, 2007). É a relação em si que, sendo

verdadeiramente voltada para o crescimento do outro, produz os efeitos positivos da

Mentoria. Tal relação tem benefícios tanto para os indivíduos como para as organizações.

3 Companhias que prezam pela qualidade de vida no trabalho mantendo ambientes saudáveis e benéficos para os colaboradores (JAFFE, 1995).

20

Um dos benefícios da Mentoria para os colaboradores é a criação de um buffer4 de segurança

e empoderamento. Ramaswami e Dreher (2007) reconhecem que o mentor tem papel

ajudador no alívio das angústias, medos, ambivalências e conflitos do mentorado, dando uma

conotação de segurança e capacidade para cumprir as tarefas. Também abrem espaço para a

existência desse buffer os achados de Lockwood, Evans e Eby (2007), que relatam bem-estar

emocional e psicológico do mentorado, principalmente mais jovem. Ao que parece, a

Mentoria dota o indivíduo de uma blindagem capaz de modificar sua relação com os fatores

externos e tende a influenciar sua percepção.

O empoderamento fornecido pela Mentoria tende a reduzir a percepção negativa associada às

atividades estressantes. Conforme visto anteriormente, estresse está associado a uma

percepção negativa/pessimista do contexto, inclusive organizacional. Quando o indivíduo

mergulha no nocivo efeito em cadeia que a percepção negativa produz, fica muito mais difícil

perceber os aspectos positivos que poderiam indicar novos caminhos e, portanto, soluções.

Fenômenos que evidenciem influência inversa, ou seja, efeito positivo sobre a percepção,

podem dar equilíbrio ao estresse inevitável.

Colaboradores em situações de estresse, mas com relações de Mentoria bem sucedida,

provavelmente perceberão o contexto e as práticas da organização de maneira mais positiva

que os não mentorados. Atitudes mais positivas quando a relação de Mentoria está presente

são apontadas por Lockwood, Evans e Eby (2007), enquanto pesquisas de Masten et al.,

(1990, apud KELLER, 2007) e Thoits (1995, apud KELLER, 2007) sugerem um efeito

protecional das relações positivas, a exemplo de uma relação verdadeira de Mentoria, nos

indivíduos confrontados com estresse. A Mentoria pode ser uma importante ferramenta de

estabilidade organizacional, minimizando o efeito negativista/pessimista do estresse e/ou

maximizando a percepção das práticas positivas de dignidade.

Estresse pode ser uma realidade em diversos segmentos, mas, no Sistema Financeiro Nacional

– daqui para frente simplesmente “SFN” –, é uma endemia. Ururahy (1997, apud STEFANO;

ROIK, 2005) aponta a profissão bancária como uma das mais submetidas a condições

adversas de estresse no trabalho. O apontamento soma-se ao relato da psiquiatra Alexandrina

4 Buffer é um termo proveniente da informática, que significa uma reserva de dados em memória temporária que protege as informações originais de erros no processamento. Segundo o dicionário Michaelis, pode ser entendido como “para-choque”.

21

Meleiro que, em entrevista, afirma que os profissionais de bancos e corretoras de valores

pertencem às profissões de maior impacto de estresse.

À medida que o SFN é dependente da confiança dos stakeholders, a percepção das práticas de

dignidade faz-se necessária. Datz (2002) chama a atenção para a dependência de

confiabilidade por parte do SFN ao relatar a existência de impacto significativo para qualquer

evento que reduza a confiança no sistema, inclusive com consequências financeiras. Assim,

fenômenos com potencial de interferência negativa na percepção das práticas de dignidade, a

exemplo do estresse, podem desencadear efeitos devastadores no sistema. Da mesma forma,

fenômenos que facilitem o equilíbrio, a exemplo da Mentoria, tenderão a ter efeito positivo.

Os bancos são um dos principais participantes do SFN – aqui incluído o banco objeto deste

estudo, daqui para frente simplesmente denominado “Banco X”5. Trata-se de um dos maiores

bancos públicos da América Latina e está entre os quatro maiores bancos brasileiros6. Tem

expandido rapidamente sua participação no mercado e, recentemente, conquistou uma das três

primeiras posições em carteira de créditos do país (SCIARRETTA; FIGO, 2013).

Além de estar crescendo aceleradamente, o Banco X prega a responsabilidade socioambiental

através de práticas empresariais. Deste modo, enquadra-se em uma realidade de empresa que,

imersa no SFN, que é reconhecidamente estressante, busca ser conhecida por suas práticas

socialmente responsáveis. É, portanto, de interesse desse estudo.

Por todo este contexto, pela relevância das temáticas e das lacunas que parecem existir, surge,

então, o problema a que este trabalho se dedica, que segue explicitado como uma pergunta de

pesquisa.

1.2 Pergunta de pesquisa

Como o fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade Organizacional e o

Estresse no ambiente de trabalho do Banco X, na percepção de colaboradores internos?

5 A identificação da instituição pesquisada foi omitida em atendimento às suas próprias normas, por isso, os dados foram postos evidenciando o motivo da escolha e a relevância para este trabalho. 6 BANCO CENTRAL DO BRASIL. 50 maiores bancos e o consolidado do Sistema Financeiro Nacional.

22

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Descrever como o fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade

Organizacional e o Estresse no ambiente de trabalho do Banco X, na percepção de

colaboradores internos.

1.3.2 Objetivos específicos

Objetivo específico 1

Identificar os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos.


Medir o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos.


Aferir a percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno.


Identificar o grau de associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador interno e

a sua percepção das práticas de Dignidade Organizacional.


Verificar o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o colaborador

interno e o gestor, a partir da percepção do colaborador.

23


Verificar o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a

qualidade da relação de Mentoria e suas funções, estabelecida entre ele e seu gestor.


Identificar em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o gestor e o

colaborador interno estão associados à percepção do colaborador sobre as práticas de

Dignidade Organizacional.


Verificar o efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções,

entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse” e

“práticas de Dignidade Organizacional”.

1.4 Justificativas

1.4.1 Justificativas práticas

As justificativas práticas deste trabalho traduzem-se, de maneira estrita, em função de sua

relevância para quatro stakeholders. São eles: instituições do SFN, Banco X, gestores das

instituições e seus colaboradores. De maneira mais ampla, mas sem nenhuma ambição

generalista, o objeto deste trabalho deve interessar às organizações que buscam atuar de

maneira digna, apesar de reconhecerem o Estresse inerente à sua atividade, bem como às

pessoas que atuam nessas atividades e precisam canalizar positivamente esse Estresse.

Abaixo, são listados, por stakeholder, motivos mais relevantes para aplicabilidade dos

conhecimentos contidos neste trabalho.

24

Para as instituições do SFN

O trabalho oferece subsídio para as políticas de gestão de pessoas a partir da identificação dos

estressores mais relevantes na percepção dos seus colaboradores.

Também demonstra o quanto o Estresse está relacionado à percepção das práticas de

Dignidade Organizacional das instituições, podendo indicar um risco potencial para o sistema

que, se conhecido, poderá ser dirimido.

Ainda oferece suporte ao funcionamento de organizações com altos níveis de Estresse

percebidos pelos colaboradores.

À medida que se insere a Mentoria como facilitadora da percepção positiva das práticas de

dignidade, a pesquisa está apresentando ferramenta que pode contribuir para a confiança do

SFN.

Para o Banco X

Além de todas as justificativas apontadas para as Instituições do SFN, o trabalho interessa

especificamente ao Banco X por sua aderência a um dos objetivos corporativos que se refere à

satisfação em se trabalhar na empresa.

Por analisar a percepção dos empregados sobre as práticas dignas da empresa, também terá

profunda ligação a um indicador estratégico que procura detectar o quanto os empregados

distinguem a excelência das práticas de Gestão de Pessoas no referido banco.

A identificação dos principais estressores e a medição dos níveis de Estresse da atividade, de

percepção das práticas organizacionais dignas e da qualidade da relação de Mentoria

fornecerão subsídios para a futura construção de políticas de gestão de pessoas mais eficientes

e capazes de atingir os objetivos empresariais desejados.

Para os gestores

A partir do conhecimento dos estressores mais relevantes, a tomada de decisões poderá

fomentar o eustress nas equipes, melhorando o desempenho do time.

25

As reações dos colaboradores às práticas adotadas pela organização serão mais bem

entendidas, evitando erros inferenciais e melhorando a comunicação.

O desempenho das equipes sob a supervisão do gestor que consegue estabelecer relações de

Mentoria de qualidade será melhor, ao mesmo tempo, em que terá colaboradores mais

satisfeitos.

Finalmente, o superior hierárquico terá insumos para a construção de identidade entre as

equipe de colaboradores e a instituição, facilitando a sinergia para alcance dos objetivos.

Para os colaboradores

Conhecer mais sobre os estressores dará mais condições de reagir positivamente aos desafios

cotidianos, evitando que as pessoas, apesar de expostas, entrem no círculo vicioso do

distresse.

Colaboradores que ainda não tenham experimentado Mentoria terão entendimento sobre o

quanto este tipo de relação com a chefia pode melhorar a satisfação e o desempenho, mesmo

sob Estresse.

Por último, as pessoas terão melhores condições de enxergar sentido naquilo em que

trabalham.

1.4.2 Justificativas teóricas

O trabalho diminui as lacunas de conhecimento dos construtos Mentoria, Dignidade

Organizacional e Estresse Ocupacional, principalmente no âmbito do Sistema Financeiro

Nacional.

Também amplia o estudo sobre os estressores organizacionais a partir da percepção dos

colaboradores do Banco X. A comparação entre o conhecimento acadêmico existente e os

estressores que serão encontrados nos respondentes poderá minimizar as dúvidas sobre o

porquê deste ramo de trabalho ser considerado estressante.

26

A associação com o Estresse pode ajudar a identificar tanto fatores novos nas práticas de

Dignidade Organizacional como ruídos possíveis na análise a partir da percepção dos

colaboradores.

A possibilidade de testar o comportamento de modelo internacional de Mentoria na realidade

brasileira, especificamente em entidade que compõe o SFN, poderá fornecer insumos

importantes para o país em questão. Além disso, conhecer alguns dos efeitos da Mentoria na

variável Estresse poderá reduzir uma lacuna apontada por Dougherty e Dreher (2007, p. 78)

em relação aos benefícios que aquele fenômeno pode trazer à capacidade de gerenciar em

mercados de trabalho muito competitivos, onde o Estresse é inerente.

De modo semelhante, esta dissertação contribui para a ampliação do estudo das relações entre

Mentoria e Dignidade Organizacional, possibilitando perceber pontos de contato entre dois

construtos que parecem, à primeira vista, ter congruência em suas premissas. Em se tratando

de um tema ainda incipiente, como a Dignidade Organizacional, a relação com outros

construtos tende a contribuir para sua validação (SANTANA, 2011).

De maneira inédita, esta pesquisa científica estuda a relação entre Mentoria, Estresse e

Dignidade Organizacional utilizando escala brasileira de práticas de dignidade, recentemente

validada (TEIXEIRA, 2012).

Por fim, esta pesquisa soma-se ao trabalho desenvolvido pelo Núcleo de Mentoria da FBV, na

consolidação de um modelo de Mentoria à brasileira.

27

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Estresse

Neste tópico, abordar-se-á o tema Estresse, com destaque para o Estresse Ocupacional. São

elencados alguns autores que já produziram conhecimento sobre o tema e que contribuirão

para que se inicie o estudo a partir de um ponto já conhecido. Nessa dinâmica, conceitos e

abordagens mais amplos sobre o Estresse são introduzidos, seguindo-se para a caracterização

do Estresse Ocupacional, que é de especial interesse para este estudo.

Os conhecimentos sobre Estresse fundamentam os objetivos específicos 1; 2; 4; 6 e 8.

2.1.1 Conceitos e abordagens

Estudos sobre Estresse deparam-se, comumente, com dificuldades em definir corretamente

seu conceito (VARGAS, 2010; FILGUEIRAS; HIPPERT, 1999; STEFANO; ROIK, 2005;

CONTRADA, 2011). Essa dificuldade revela-se desde os primeiros estudos precursores ao

tema. Selye (1959 apud FILGUEIRAS; HIPPERT, 1999), inicialmente, chamava de estresse

qualquer estímulo que acarretava alterações orgânicas, apropriando-se do conceito da física.

Após algum tempo, revê sua própria nomenclatura e a corrige, denominando os tais estímulos

de estressores, categorizando o estresse como efeito. Até hoje, diversas abordagens estão

presentes na literatura, e essa multiplicidade de opções impõe às pesquisas na área a

necessidade de escolher qual abordagem utilizar.

O estresse tem aparecido na literatura sob diversas formas, sendo as mais conhecidas: a de

estímulo, a de resposta ou a de processo (STEFANO; ROIK, 2005; VARGAS, 2010;

LAZARUS; FOLKMAN, 1984). Cabe, aqui, salientar que as três abordagens se apresentaram

e, ainda, se apresentam, em trabalhos científicos, sob a denominação única de Estresse. Para

elucidar tais formas de abordagem, Vargas (2010) deixa clara a múltipla interpretação

possível do conceito ao descrever as três grandes linhas de estudo do estresse:

[...] a abordagem enquanto estímulo, na qual o stresse é entendido como um estímulo em que o acontecimento ou a situação que afeta o indivíduo é potencialmente destrutivo; a abordagem enquanto resposta, em que o stresse é concebido como uma resposta fisiológica ou psicológica do sistema

28

orgânico a uma ameaça externa; e a abordagem enquanto processo transacional, na qual os processos de avaliação e motivacionais ganham particular importância, ao intervirem entre o “stressor” e a resposta do indivíduo, o que significa que estímulos potencialmente causadores de stresse poderão conduzir a diferentes respostas, em diferentes indivíduos, através dos seus recursos e das avaliações cognitivas das situações. (VARGAS, 2010, p. 6).

Seguindo a linha de alguns autores (PASCHOAL; TAMAYO, 2004; PANDEY et al., 2011;

UCHINO; BIRMINGHAM, 2011), este trabalho insere estresse como o processo transacional

desencadeado por estressores que sejam percebidos como tais pelos sujeitos, demandando

algum tipo de reação. Essa abordagem posiciona o estresse entre os estressores externos ou

internos e os aspectos cognitivos do sujeito. Uma reação será, então, fomentada em função de

quanto o estressor foi percebido e impactou o afetivo e cognitivo da pessoa. Com essa

abordagem, fica clara a possibilidade de análise do construto a partir da percepção. As reações

resultantes irão ter consequências de acordo com a forma como forem canalizadas.

Quando as reações ao estresse são positivamente canalizadas, ocorre o eustresse; caso

contrário, o fenômeno distresse é apresentado (QUICK, J. C.; QUICK, J. D.; NELSON, 1998;

PANDEY et al, 2011). No eustresse, o resultado é positivo para o indivíduo, e, normalmente,

ocorre quando ele consegue identificar o estressor e se sente capaz e motivado a reagir à

demanda (estressor). Quando o oposto ocorre – distresse –, o sentimento de incapacidade e

desmotivação frente à demanda gera uma inatividade ou reação de fuga, que, por si só, se

transforma em outro estressor e gera um efeito em cadeia devastador.

Dentre os estressores que, comumente, desencadeiam processos de distresse, destacam-se os

ocorridos no ambiente de trabalho (ALBRECHT, 1990; PANDEY et al, 2011). É justamente

por isso que muitos dos estudos sobre estresses, como este, são direcionados ao ambiente

onde as pessoas exercem suas atividades laborais. Essa subdivisão é conhecida como Estresse

Ocupacional, Estresses na Atividade ou Estresse no Trabalho.

2.1.2 Estresse Ocupacional

O estresse ocupacional está relacionado ao estresse que envolve o indivíduo no ambiente

ocupacional através de estressores ocupacionais (AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO,

2001; LEVI, 1998; MOTA; TANURE; CARVALHO NETO, 2008; PANDEY et al., 2011).

De acordo com Paschoal e Tamayo (2004, p. 46), “O Estresse ocupacional pode ser definido,

29

portanto, como um processo em que o indivíduo percebe demandas do trabalho como

estressores, as quais, ao exceder sua habilidade de enfrentamento, provocam no sujeito

reações negativas.”. Esse conceito traz duas contribuições importantes. A primeira é que ele

insere as demandas do trabalho como estressores, ratificando o entendimento deste trabalho.

A outra consiste em admitir a possibilidade do estresse gerar resultados negativos, quando

faltam habilidades de enfrentamento no indivíduo, o que também abre algumas possibilidades

de exploração com outros construtos que sejam capazes de melhorar tais habilidades. É

possível inferir, portanto, que as habilidades do indivíduo são determinantes para a

canalização em eustresse, conforme já visto.

Apesar de algum estresse ser desejável, trabalhar em altos níveis de estresse ocupacional traz

consequências indesejáveis para as pessoas que compõem as empresas (AYRES;

CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; PANDEY et al., 2011; VARGAS, 2010). A própria

existência de um conceito de Estresse Ocupacional denota a inevitabilidade do estresse nas

empresas, ao ponto de Arroba e James (1988 apud AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO,

2001, p. 2) afirmarem que “[...] o stress na organização é sempre aparente quando as pessoas

estão trabalhando.”. A respeito do excesso de estresse na organização, Vargas (2010, p. 8)

relata “[...] como principais efeitos a diminuição da produtividade, criatividade, motivação no

trabalho, satisfação e bem-estar do indivíduo, assim como a estagnação do desenvolvimento

pessoal e aumento de absentismo.”. De fato, parece existir quase que um consenso entre os

autores pesquisados que os problemas relativos ao estresse para o indivíduo não se

caracterizam pela existência do fenômeno em si, mas por seu excesso ou direcionamento não

produtivo. Segundo Pandey et al. (2011), esses problemas refletem-se nas pessoas de diversas

formas, como várias formas de angústia psicológica e fisiológica graves, queda do

comprometimento com a organização, intolerância, agressividade e diversas formas de

violência.

Além das consequências para as pessoas, as organizações também podem ser afetadas

(AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; PANDEY et al., 2011; VARGAS, 2010).

Autores, como Vargas (2010), diferenciam os efeitos do Estresse em individuais e para as

organizações. Outros autores (AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001) utilizam a

analogia da organização como um ser vivo, que também é afetado pelo estresse. Entretanto,

há um apontamento que merece destaque por ser especialmente interessante para este estudo.

Pandey et al. (2011) relataram, em pesquisa recente, efeito negativo do estresse ocupacional

no comportamento de cidadania organizacional.

30

Fruto da preocupação das organizações com os indivíduos que as compõem e com sua própria

saúde, vários modelos têm estudado especificamente o Estresse Organizacional (COOPER,

1998; PASCHOAL; TAMAYO, 2004; VARGAS, 2010; VELOSO; PIMENTA, 2005). A

vastidão quantitativa de modelos dificulta estudos sobre o tema que não estejam interessados

em isolar suas facetas. Como exemplo, apenas Cooper (1998) relata mais de dez modelos.

Cabe, aqui, salientar que a linha desse autor, vertente adotada neste trabalho, denominada de

funcionalista (VELOSO; PIMENTA, 2005), é apenas uma das vertentes conhecidas. Em sua

pesquisa, Veloso e Pimenta (2005, p. 114) citam a existência de duas correntes “[...] que

possuem maior projeção nas pesquisas brasileiras, sendo Cary Cooper e seus colaboradores,

dos países anglofônicos (principalmente EUA e Inglaterra), e Christophe Dejours, dos países

francofônicos (parte do Canadá e França).” Como citado, a modelagem dos países

francofônicos não será foco da abordagem.

Dentre os modelos funcionalistas, destacam-se, neste trabalho, o Modelo Dinâmico de

Estresse e o a Teoria do Gerenciamento Preventivo do Estresse (COOPER, 1998; MOSER,

2008; QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998; VELOSO; PIMENTA, 2005). Esses

modelos, além de serem compatíveis, por trazerem visões que se complementam na

explicação do construto, são suficientes para as conexões pretendidas neste trabalho. Moser

(2008, p. 50) faz um resumo do primeiro modelo, relatando que os “[...] autores, avançando

nos estudos sobre o tema, construíram o Modelo Dinâmico de Estresse, o qual engloba

agentes estressores, características pessoais, manifestações individuais e organizacionais e

estratégias de combate ao Estresse.”. Como é possível observar, os autores enfatizam a

validade do modelo e sua aplicabilidade para entendimento do estresse a partir dos estressores

organizacionais. Quanto à Teoria do Gerenciamento Preventivo do Estresse, sua colaboração

para este trabalho é destacada, pois assume: a) interdependência entre a saúde do indivíduo e

a da empresa; b) o gestor como responsável pela saúde do indivíduo e da organização; c)

reações individualizadas ao estresse; d) organizações como dinâmicas, em constante

mudança; e d) conclui a inevitabilidade do estresse, direcionando o foco para a maximização

do eustress, e não à eliminação (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998).

Seguindo a linha desses modelos, o estresse pode ser reduzido ao se evitarem os estressores,

por processo chamado de prevenção primária (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998;

KOMPIER; KRISTENSEN, 2003). Esse tipo de prevenção consiste em reduzir, eliminar ou

alterar os estressores organizacionais. Quando possível, é, especialmente, eficaz em

colaboradores jovens, pois, primordialmente, tenta evitar a sua exposição aos estressores

31

(PANDEY et al., 2011). Entretanto, como já mencionado, e, tomando por base Paschoal e

Tamayo ( 2004), o estressor constitui-se como tal para o indivíduo a partir do momento em

que ele, o colaborador, percebe-o como estressor. Por isso, fica explicado o fato de o mesmo

evento causar estresse em alguns e não em outros. Desta forma, é possível inferir que

intervenções no cognitivo do indivíduo, que desmistifiquem o evento e o tornem não

estressor, também podem ser percebidas como prevenção primária, pois, por uma ótica

diferente, anulam o estressor (PANDEY et al., 2011).

Também é possível reduzir os resultados negativos dos estressores a partir da melhoria da

capacidade de reação das pessoas, ou prevenção secundária (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.;

NELSON, 1998; KOMPIER; KRISTENSEN, 2003). Este tipo de prevenção é voltado para

evitar que os trabalhadores sucumbam ao estresse inevitável, através do aumento da

capacidade de coping7. Estão contidas no escopo dessa prevenção, dentre outras, as estratégias

de suporte ao indivíduo, grau de autonomia, gerenciamento de tempo, mecanismos de

proteção, definição de papéis e clareza de comunicação (PANDEY et al., 2011; UCHINO;

BIRMINGHA, 2011). É um tipo de prevenção muito aderente para as organizações

(PASCHOAL; TAMAYO, 2004). Os modelos trazem ainda uma terceira via de prevenção –

terciária – mais voltada para o tratamento sintomático do estresse e, portanto, fora do escopo

deste trabalho.

A área bancária é, reconhecidamente, portadora de altos níveis de estresse ocupacional

(AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; VELOSO; PIMENTA, 2005). As

organizações estressadas, na definição de Ayres et al., são ambientes propícios para o estresse

dos indivíduos e dela própria. Veloso e Pimenta (2005, p. 123) detectam, em sua pesquisa

sobre estresse na atividade bancária, resultados que põem em xeque as estratégias de

prevenção primária do estresse ocupacional nos bancos:

Algumas características específicas do trabalho bancário definem algumas das fontes de pressão e, portanto, não podem ser entendidas como sendo disfunções organizacionais, mas elementos inerentes ao tipo de trabalho executado. [...] algumas dessas características não podem ser compreendidas como variáveis a serem alteradas no nível da estrutura organizacional com o objetivo de reduzir o Estresse, pois, em alguns casos, fazem parte do trabalho bancário. (VELOSO; PIMENTA 2005, p. 123).

7 Coping pode ser entendido como enfrentamento, no sentido de mecanismos para lidar com o estresse.

32

Ao que parece, nessas organizações, a prevenção primária parece mais difícil, demandando

novas abordagens e construtos auxiliares capazes de dirimir o estresse.

Conforme visto, o impacto negativo do estresse nas organizações gera resultados indesejáveis

que vão de encontro a modelos de atuação empresarial baseados em valores (AYRES;

CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; VELOSO; PIMENTA, 2005). Por exemplo,

resultados como turnover8, acidentes, indenizações, problemas de comunicação, deterioração

nas relações são comumente apresentados e não se compatibilizam com organizações que

procuram atuar de maneira responsável e digna.

Diante dos conceitos apresentados, visando atender aos objetivos específicos deste trabalho,

surgem duas questões norteadoras:

QN1: Quais os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos?

QN2: Qual o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos?

2.2 Dignidade Organizacional

Esta seção abordará o tema Dignidade Organizacional. Antes de entender o tema dignidade no

âmbito das organizações, é preciso refletir um pouco sobre seus antecedentes históricos a

partir da própria dignidade humana. Saindo do campo individual da questão, será apresentada

uma visão mais social, seguida da inserção das organizações e culminando com a percepção

da dignidade a partir das práticas da organização.

Os conhecimentos sobre Dignidade Organizacional fundamentam os objetivos específicos 3;

4; 7 e 8.

2.2.1 Dignidade humana e social

O conceito de Dignidade Organizacional parte, primeiramente, do entendimento da dignidade

inerente à pessoa. Sarlet (2007, p. 364) afirma, categoricamente, que “[...] a dignidade é algo

real, algo vivenciado concretamente por cada ser humano [...]”. Verificar como ela foi

8 Rotatividade de empregados.

33

pensada na história, iniciando com a Antiguidade Clássica9, ajudará na compreensão do

construto.

Na Antiguidade Clássica, a posição social era orientadora da dignidade do indivíduo

(SANTANA, 2011; SARLET, 2006, 2007). Nessa época, caracterizada pelo misticismo e

paganismo, o indivíduo tinha sua honra e respeito atrelados à sua posição social e ao seu

reconhecimento pelos demais membros da sociedade (SARLET, 2006). Neste longo período

histórico, a dignidade, enquanto condição inerente ao ser humano, não era ressaltada. Apesar

disso, o conceito é relevante por permitir inferências sobre a existência da chamada

modulação da dignidade, ou seja, a consideração de pessoas mais ou menos dignas em função

de algo exterior a elas, como sua posição social. Pode parecer uma contradição o fato de

Sarlet (2007) referir-se à dignidade como qualidade intrínseca do ser humano ainda na

Antiguidade Clássica, mas o autor revela que isto se dá apenas a partir do florescimento do

pensamento grego.

O pensamento grego abandona o misticismo por uma lógica racional antropocêntrica, abrindo

espaço para desdobramentos que levaram à evolução da dignidade humana (LACERDA,

2010; SANTANA, 2011; SARLET, 2007). Apesar de, no período, não se encontrar a

formulação universalista da dignidade humana, um olhar diferente sobre o ser humano faz-se

presente. O pensamento de Sócrates, descrito por Lacerda (2010), evidencia esse olhar:

Na Grécia antiga, Sócrates pode ser considerado um precursor nesse campo, pois todo o seu pensamento (que sobreviveu graças aos escritos dos discípulos) centra-se na ideia de que o homem é um ser diferenciado, pois é o único que possui uma psyché, uma alma que o torna capaz de pensar e de querer. A alma, dizia Sócrates, faz do homem um ser consciente e inteligente, dotando-o também de uma grande responsabilidade: a de cuidar de si mesmo, a de buscar uma vida em conformidade com o conhecimento, mantendo sua alma sempre em boas condições. Sócrates não falava em “dignidade” (palavra de origem latina), mas em areté (excelência, virtude) [...]. (LACERDA, 2010, p. 17-18).

A própria visão antropocêntrica pressupõe a valorização do homem e teve, naquele momento,

importância fundamental. Entretanto, cabe salientar, que, na Grécia, com todo seu

pensamento racionalista, ainda havia a marginalização da mulher e a escravidão (SANTANA,

2011), demonstrando certa distância para se chegar a uma abrangência universal do conceito

de dignidade.

9 Período que se estende do século VIII a.C. ao século V d.C. (SANTANA, 2011)

34

Com o Estoicismo, surge o primeiro precedente da dignidade como algo inerente ao homem

(PINTO FILHO, 2010; SANTANA, 2011; SARLET, 2007). O filósofo estoico Cícero,

influenciado pelo pensamento racional grego com um componente de repulsa às emoções

destrutivas – responsabilidade ética, por exemplo, na não aceitação da escravidão – confere à

dignidade um sentido mais amplo (SARLET, 2007). Ocorre, então, segundo Santana (2011), a

quebra da vinculação ao cargo ou posição social. Esta linha de pensamento mostrou-se uma

exceção ao pensamento antigo, pois insere a dignidade como intrínseca a qualquer pessoa,

enquanto que o mais comum era sua vinculação à nobreza.

No período Axial, o ser humano passa a ser, pela primeira vez, percebido a partir de um olhar

de igualdade (SANTANA, 2011). O período Axial foi o antecedente ao surgimento do

Cristianismo e se caracterizou pela convergência entre o pensamento oriental e ocidental.

Santana (2011, p. 21), citando Comparato (2005), afirma que “[...] durante o período Axial,

pela primeira vez na história, o ser humano passa a ser considerado em sua igualdade

essencial, dotado de liberdade e razão.”.

No fim da Antiguidade Clássica e início da Idade Média, o Cristianismo insere noções

diferentes e importantes de dignidade, a partir de um modelo teocêntrico (LACERDA, 2010;

PINTO FILHO, 2010; SANTANA, 2011). A Bíblia – referencial mais importante para os

cristãos – apresenta, no Velho Testamento, o homem criado à imagem de Deus: “E criou Deus

o homem à sua imagem: à imagem de Deus o criou; homem e mulher os criou.” (BÍBLIA, Gn

1:27). Portanto, apesar de teocêntrico, o pensamento cristão dignificava o homem por sua

proximidade com Deus. Se Deus, na lógica teocêntrica, é digno, o homem, que é a sua

imagem, também o é. No Novo testamento, o ensinamento universalista de Jesus Cristo

valoriza o servo, a adúltera e o estrangeiro, pessoas excluídas do contexto social da época

(BÍBLIA, Gn 1:27, Mt 23:11, Lc 10:29-37). A dignidade, portanto, era igualmente válida para

todos. Santana (2011, p. 23) cita, após percorrer a lógica do cristianismo, que “Considerando

as concepções de dignidade encontradas em Tomás de Aquino (Idade Média) e no

Cristianismo, o ser humano era visto como digno em função de Deus.”.

No Humanismo, situado historicamente no final da Idade Média e início da Moderna, há um

retorno ao pensamento antropocêntrico, com a dignidade voltada para a condição humana

(LACERDA, 2010; SANTANA, 2011). Nesse período, o Renascimento recoloca o homem no

centro das concepções de mundo e se fortalece a dignidade como inerente a esse ser. Em

relação ao Cristianismo, o pensamento desse período não subordina a dignidade do ser

humano a nenhum condicionante. Não há a negação ou o abandono de Deus, mas o

35

reconhecimento da graça valorizando o homem. Deus quebrando a própria subordinação do

homem e o tornando sagrado, conforme Giovanni Pico Della Mirandola, um dos principais

pensadores da época (SANTANA, 2011).

No Iluminismo, consolida-se a universalização da dignidade humana como direito individual

e irrefutável do homem, a partir do pensamento de Immanuel Kant (CNECV, 1999; KANT,

1964; SANTANA, 2011). Segundo Santana (2011), é, a partir de então, que surge a ideia da

dignidade se unindo aos direitos individuais do homem, ressaltando-se a contribuição de

Kant. O imperativo categórico deste pensador, segundo Neier (2013, p. 61), prega que “[...]

cada pessoa deve ser tratada como um fim em si mesmo.”. Kant ainda escreve que:

A razão refere assim toda máxima da vontade, concebida como legisladora universal, a toda outra vontade, e também a toda ação que o homem ponha para consigo: procede assim, não tendo em vista qualquer outro motivo prático ou vantagem futura, mas levada pela ideia da dignidade de um ser racional que não obedece a nenhuma outra lei que não seja, ao mesmo tempo, instituída por ele próprio. No reino dos fins tudo tem um PREÇO ou uma DIGNIDADE. Uma coisa que tem um preço pode ser substituída por qualquer outra coisa equivalente; pelo contrário, o que está acima de todo preço e, por conseguinte, o que não admite equivalente, é o que tem uma dignidade. (KANT, 1964, p. 434).

A riqueza da obra de Kant permite uma infinidade de abordagens relativas a valores e

princípios que foram aceitos pela humanidade. Para fins deste estudo, cabe salientar que a

dignidade passou a ser entendida, desde então, como algo inerente ao ser humano

simplesmente por sua condição humana. Além disso, a liberdade da ação e da vontade com

abrangência universalizada, inclusa no princípio kantiano da dignidade, reflete a consolidação

de, mais que um valor, um novo atributo do ser humano.

Seguindo na história, as atrocidades contra o ser humano cometidas nas duas grandes guerras

fizeram surgir os direitos humanos como um anseio social de retorno à dignidade

(HABERMAS, 2010; HUNT, 2009; SANTANA, 2011). A segunda guerra dizimou mais de

60 milhões de seres humanos. Dentre os quais, seis milhões simplesmente por serem judeus

(HUNT, 2009). Isso indicou um retrocesso do conceito intrínseco de dignidade humana, já

que a raça ou nacionalidade passou a determinar o quanto a pessoa merecia viver ou morrer.

Esse retrocesso fez o ser humano ser transformado em coisa e submetido a experiências

bizarras e outras atrocidades, em um processo de humilhação da raça (SANTANA, 2011).

Habermas (2010, p. 465, tradução nossa) afirma que “[...] somente após a Segunda Guerra

Mundial, o conceito filosófico da dignidade humana, que já existia na antiguidade e adquiriu

sua expressão canônica atual em Kant, encontrou o seu caminho em textos do direito

36

internacional e nas constituições nacionais recentes.”. De fato, as guerras soaram um alarme

para a humanidade a partir da percepção da capacidade do ser humano, ou grupo, infringir a

dignidade do outro.

A Declaração Universal dos Direitos Humanos surge como o início de um processo de resgate

da dignidade a partir da codificação dos direitos humanos. (HABERMAS, 2010; HUNT,

2009). Em seu preâmbulo, a Declaração deixa clara a preocupação em consolidar leis e

códigos que protegessem a dignidade das pessoas e nações, ao declarar: “[...] ser essencial que

os direitos do homem sejam protegidos pelo império da lei, para que o homem não seja

compelido, como último recurso, à rebelião contra a tirania e a opressão;” (ORGANIZAÇÃO

DAS NAÇÕES UNIDAS, 2008, p. 13). No mesmo caminho da declaração, algumas nações,

inclusive o Brasil, adotaram, em suas Cartas Magnas, os princípios da dignidade humana e

social.

A dignidade social é decorrente das relações que se estabelecem entre os indivíduos, grupos e

sociedade, e tem características próprias em relação à individual (JACOBSON, 2009;

SANTANA, 2011). No contexto social, é gerado outro tipo de dignidade. Em linhas gerais,

essa dignidade é decorrente das pessoas que formam o grupo relacional e se subdivide,

segundo Jacobson (2009, p. 3, tradução nossa), em “dignidade de si próprio” e “dignidade na

relação”. Assim, observa-se que a dignidade do ser individual continua com seu aspecto

intrínseco e, nas relações entre as dignidades individuais, se estabelece uma nova resultante.

Esta resultante é dinâmica.

A dignidade social pode promover tanto a afirmação da dignidade humana quanto, quando

observadas assimetrias na relação, sua violação (JACOBSON, 2009; SANTANA, 2011). O

desequilíbrio é estabelecido quando componentes do grupo se colocam em posição

hierarquicamente desnivelada em relação aos outros, principalmente, quando esses outros

estão vulneráveis (JACOBSON, 2009). A essa altura, é possível observar, conforme conclui

Santana (2011) que:

[...] percebem-se duas concepções de dignidade, uma fundada nas características externas da pessoa humana como posição social, idade, hierarquia, já na outra, aparece a dignidade como própria da condição humana. A simetria ou assimetria das relações humanas, cujo recíproco respeito e consideração podem promover e afirmar a dignidade, quando do contrário, violar essa mesma dignidade, estão vinculadas a essas noções de dignidade (SANTANA, 2011, p. 29).

37

2.2.2 Dignidade do trabalho

Conduzindo a abordagem sobre dignidade com destino à Dignidade Organizacional, opta-se

por iniciar o conceito a partir da dignidade do trabalho.

Nas organizações, a dignidade do trabalho está relacionada às relações mantidas entre os

trabalhadores (SANTANA, 2011). De forma semelhante à dignidade social, a coletividade

dentro do contexto organizacional resulta na dignidade do trabalho, que é uma dignidade

social dentro da empresa. Santana (2011) entende que essa dignidade, a do trabalho,

constituída a partir dos indivíduos no processo de interação social é uma qualidade inerente a

indivíduos e coletividades.

No ambiente organizacional, os comportamentos evidenciados pelos trabalhadores e pelos

gestores terão impacto sobre a dignidade do trabalho (HODSON, 2001). Para o autor, as

contribuições dos trabalhadores e sua relação constituem um tipo de dignidade que pode ser

promovida ou dissipada de acordo com o tipo de gerenciamento que eles recebem. Hodson

(2001) identifica oito comportamentos que interferem na dignidade do trabalho.

Existem comportamentos capazes de proteger a dignidade do trabalho (HODSON, 2001;

SANTANA, 2011). Segundo os autores, a resistência a ataques, a cidadania organizacional, o

significado do trabalho e as relações do grupo assumem papel de salvaguardar a dignidade do

trabalho. Estes construtos serão especialmente abordados na análise dos dados do trabalho,

quando serão confrontados com os abordados pelos autores de Estresse e Mentoria.

Há, também, comportamentos com potencial danoso à dignidade do trabalho, comumente

provenientes da gestão (HODSON, 2001; SANTANA, 2011). Hodson (2001), seguido por

Santana (2011), dispensa preocupação com o potencial danoso da gestão sobre a dignidade do

trabalho. Os comportamentos danosos evidenciados são erros e abusos na gestão, sobrecarga,

falta de autonomia e mudanças na forma de trabalho. Todos eles têm profunda ligação e

dependências com as decisões dos gestores. Assim, é possível inferir que a gestão pode ser

responsável por romper com a dignidade do trabalho, cabendo a ela, ao menos, manter o que

se estabelece nas relações do grupo de trabalhadores.

A dignidade do trabalho pode transpassar o ambiente interno das empresas (SANTANA,

2011). A Dignidade Organizacional surge nessas circunstâncias, quando a dignidade

observada na empresa transpassa suas fronteiras, atingindo todos os stakeholders

(TEIXEIRA, 2008).

38

Através da ação comunicativa, a empresa pode ser percebida como ator social, se inter-

relacionando com os diversos stakeholders, de maneira simétrica – sem desigualdade

(GONÇALVES, 1999; SANTANA, 2011; TEIXEIRA, 2008). A simetria, neste caso, refere-

se a um posicionamento hierárquico de iguais, sem desequilíbrios na inter-relação. A ação

comunicativa é uma forma diferenciada de interação. Nas palavras de Gonçalves (1999):

Por “interação”, Habermas entende a esfera da sociedade em que normas sociais se constituem a partir da convivência entre sujeitos, capazes de comunicação e ação. Nessa dimensão da prática social, prevalece uma ação comunicativa, isto é, “uma interação simbolicamente mediada”, a qual se orienta “segundo normas de vigência obrigatória que definem as expectativas recíprocas de comportamento e que têm de ser entendidas e reconhecidas, pelo menos, por dois sujeitos agentes [...]” (GONÇALVES, 1999, p. 129).

Para TEIXEIRA (2008), a Dignidade Organizacional é estabelecida na existência da

comunicação a partir da racionalidade comunicativa, onde quem interage fala aquilo o que

pensa de forma inteligível tanto para os membros da organização quanto para os segmentos

com os quais se relaciona, sem interesse em usar o outro. Segundo Santana (2011), Teixeira

(2008) diferencia-se de outros autores por considerar todos os stakeholders na relação.

Diante disso, TEIXEIRA (2008, p. 89-91) elenca quatro implicações para a comunicação e a

ação das organizações dignas:

Implicação 1: O discurso da organização, representada pelos seus membros e por eles praticado deve corresponder às ações e políticas adotadas.

Implicação 2: Os valores declarados devem ser praticados, e nenhum valor praticado pode estar em conflito com eles.

Implicação 3: A linguagem empregada pelos membros da organização para se comunicarem entre si e com os demais segmentos deve ser inteligível.

Implicação 4: A Dignidade Organizacional – isto é, aquela existente nas relações que são estabelecidas pelos membros da organização entre si e com os demais – pressupõe que as decisões que afetam as vidas dos atores sociais que interagem sejam acordadas com base no entendimento. (TEIXEIRA, 2008, p. 89-91).

2.2.3 Dignidade a partir das práticas organizacionais

O compartilhamento e a revisão de valores, através da racionalidade comunicativa, constituem

uma cultura organizacional única, que se traduz em práticas organizacionais (TEIXEIRA,

2008). A partir da prática do discurso dialógico entre organização e stakeholders, o

compartilhamento de valores entre os atores sociais que se inter-relacionam como iguais será

possível e, portanto, as ações seguirão os mesmos princípios, gerando validação da dignidade

39

estabelecida. Como deles advêm as práticas da organização, estas são, em si, o reflexo dos

valores construídos com os stakeholders. Diante disso, Teixeira (2008) faz cinco proposições:

Proposição 1: A Dignidade Organizacional depende da congruência entre valores organizacionais esposados e compartilhados, traduzidos em práticas organizacionais;

Proposição 2: As práticas organizacionais relativas aos stakeholders (empregados, clientes, fornecedores, governo e comunidade) refletem a Dignidade Organizacional praticada pela organização;

Proposição 3: A Dignidade Organizacional está associada à cultura organizacional;

Proposição 4: A Dignidade Organizacional depende – inclusive, mas não apenas – dos valores dos gestores e de sua visão de mundo;

Proposição 5: A Dignidade Organizacional está associada à participação e aos acordos baseados no entendimento entre os membros da organização entre si, entre estes e outros stakeholders – acerca de decisões que afetam as suas vidas. (TEIXEIRA, 2008, p. 90-92).

Em suma, para que uma organização seja considerada digna, é preciso que suas práticas

salvaguardem a dignidade construída a partir da relação renovada a cada momento através de

diálogo e interação com todos os stakeholders.

Diante do que se apresentou sobre Dignidade Organizacional, para que se atinjam os objetivos

deste trabalho, faz-se necessário responder a seguinte questão norteadora:

QN3: Qual o grau de percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador

interno?

Do contato com as duas temáticas, ou seja, Estresse e Dignidade Organizacionais, surge a

próxima questão norteadora, que precisa ser respondida para que se verifique até que ponto os

temas se relacionam:

QN4: Qual é o grau de associação entre o nível de Estresse do colaborador interno e sua

percepção das práticas de Dignidade Organizacional?

2.3 Mentoria

A Mentoria é um fenômeno que vem sendo muito estudado no contexto organizacional desde

os anos oitenta. O trabalho de Kram (1985, apud RAGINS; KRAM, 2008) trouxe bases

teóricas firmes e traçou uma linha de pesquisa. Assim, o tema deixou de ser um construto

40

acadêmico abstrato (RAGINS; KRAM, 2007; EBY; RODHES; ALLEN, 2007). Nesta seção,

será desenvolvido o entendimento de Mentoria e a exposição de suas características.

2.3.1 Relações de Mentoria

Normalmente, os trabalhos sobre Mentoria lançam mão do arquétipo de Mentor, da obra

mitológica grega “Odisseia”, atribuída ao poeta Homero, para viabilizar o primeiro contato

com o tema. Este poema épico conta que Mentor foi encarregado do desenvolvimento do

jovem Telêmaco enquanto seu pai Ulisses estava na guerra. A ilustração grega traz à tona a

preocupação com o crescimento e a formação do outro para exercer atividades específicas. No

caso da “Odisseia”, Telêmaco é preparado por Mentor para ser rei.

Historicamente, a Mentoria está ligada ao desenvolvimento das pessoas (RAGINS; VERBOS,

2007; RAGINS; KRAM, 2007). Segundo Silva (2009, p. 44): “Os comportamentos

característicos da Mentoria visam ao desenvolvimento e à formação das pessoas, assim como

o suporte às habilidades necessárias às suas carreiras.” Nota-se que, destacando os

substantivos-chave empregados na declaração de Silva, tem-se a tríade: desenvolvimento,

formação e suporte. De fato, o que se apresenta, de agora em diante, demonstrará que esses

termos traduzem um pouco do conceito de Mentoria.

Uma característica relevante da Mentoria é sua aderência à figura do líder (SILVA, 2009;

MULLEN, 2006). Há, inclusive, quem defenda que o líder se mescla ao mentor

(APPELBAUM et al., 1994 apud COIMBRA, 2007). Outras linhas até admitem a

similaridade dos construtos, mas inserem um diferencial quanto ao foco. Nestas, o foco da

Mentoria é o indivíduo enquanto que o da liderança é a organização (DOUGHERTY;

DREHER, 2007). Djailton Cunha (2007, p. 166) relata um achado de sua pesquisa que

endossa o entendimento produzido até aqui, e afirma: “No que compete aos modelos “ideal”

de Mentoria e “ideal” de liderança, observou-se que não há diferenças significativas entre

ambos.” Realmente, a Mentoria parece um estágio superior da liderança, onde há

transcendência dos limites organizacionais.

A Mentoria pode ser fomentada a partir de uma estratégia empresarial, quando é denominada

Mentoria formal (EBY; RODHES; ALLEN, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).

Neste caso, um terceiro, que não raras vezes é a empresa, instituindo ações e programas de

Mentoria. Tais programas serão seguidos pelos colaboradores para fomentar a criação de

relações de Mentoria. Normalmente, este tipo de relação de Mentoria tem prazo determinado,

41

com duração mais curta que as relações informais. Para fins desse trabalho, o foco será

mantido em outro tipo de Mentoria, a natural.

De forma mais simples, porém, mais profunda, a Mentoria também pode se desenvolver

naturalmente nas relações (CRUZ, 2009; ERLICH, 2010; RAGINS; COTTON, 1999). A

chamada Mentoria informal ou natural consiste no estabelecimento de Mentoria a partir da

relação entre as pessoas. Por ser natural, essa relação apresenta-se mais forte e está

relacionada tanto às funções de carreira quanto às psicossociais, tal e qual a formal. É também

conhecida como Mentoria verdadeira. Normalmente, é mais longa que a formal e tem duas

grandes vantagens. As pessoas escolhem-se entre si, pois o processo parte de algo natural e há

maior possibilidade de desenvolvimento de uma Mentoria dialógica, onde as duas partes

assumem cada um os dois papéis, de mentor e mentorado.

A relação informal de Mentoria está ligada ao desenvolvimento mais amplo das pessoas

envolvidas. Pesquisas revelaram que este tipo de Mentoria parece compreender melhor

algumas das funções da Mentoria (CRUZ, 2009; RAGINS; COTTON, 1999). As funções da

Mentoria serão tratadas na próxima seção.

2.3.2 Funções da Mentoria

As funções podem ser facilmente explicadas como uma forma sistemática de descrever o

escopo da Mentoria.

A Mentoria possui a função de carreira que, como a nomenclatura propõe, está ligada ao

desempenho de atividades organizacionais para o encarreiramento do mentorado. Ragins e

Kram (2007) relatam as funções de carreira como aquelas ligadas ao crescimento da pessoa na

hierarquia da empresa. Através dessas funções, é possível ter o domínio necessário para

desempenhar o trabalho e cumprir os objetivos empresariais (ERLICH, 2010; RAGINS;

KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).

São cinco as subdimensões da função de carreira: patrocínio; exposição; coaching; proteção e

atividades desafiadoras (ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA;

PELLEGRINI, 2007). Por patrocínio, entende-se o fomento direto do mentor ao crescimento

do mentorado, principalmente quando o assunto é promoção. Nessa linha, indicações do

mentor para que o mentorado assuma vagas compatíveis com suas competências são comuns.

A exposição é a propagação da informação positiva sobre o mentorado para os colegas e

superiores, visa criar uma imagem previamente positiva. Coaching consiste em ajudar o

42

mentorado quanto à sua forma de trabalhar, ou seja, ensinar as tarefas, fornecer feedback

sobre o desempenho e passar instruções sobre os anseios da empresa. Ainda sobre coaching,

D’Abate, Eddy e Tannenbaum (2003, apud ERLICH, 2010, p. 55) resumem que “Coaching

diz respeito ao seu emprego; Mentoria diz respeito à sua carreira”. Trata-se de uma tentativa

de minimizar alguns equívocos de construto que tratam coaching como sendo Mentoria. Pela

subdimensão, entende-se por proteção a prerrogativa do mentor manter o mentorado

protegido daquilo que ele ainda não pode assumir, evitando sua exposição negativa. Também

está ligada a livrar o mentorado de potenciais armadilhas, mas precisa ser na dose certa para

não subjugar o mentorado. Atividades desafiadoras ou tarefas desafiadoras são demandas

lançadas ao mentorado para que ele tenha oportunidades de se expor e desenvolver sua

competência através delas. É uma forma de dar suporte e instigar a motivação da pessoa ao

mesmo tempo em que se fornece feedback e apoio.

As funções psicossociais estão mais ligadas ao indivíduo em si, aos seus sentimentos e

anseios como pessoa (RAGINS; KRAM, 2007). Dougherty, Turban e Haggard (2007) fazem

a seguinte contribuição sobre as funções:

[...] as funções psicossociais são inerentes aos aspectos mais pessoais de um relacionamento, que tendem a aumentar a sensação de competência e identidade profissional do mentorado. Assim, enquanto as funções de carreira são um pouco dependentes da capacidade do mentor para proporcionar e criar oportunidades para as funções do mentorado, as psicossociais tendem a depender da qualidade da relação entre o mentor e protegido. (DOUGHERTY; TURBAN; HAGGARD; 2007, p. 141).

Esta afirmação destaca algo muito relevante. Na competência do mentor, habita o segredo do

sucesso do empregado enquanto carreira. Porém, é no poder da relação que se estabelece estre

ele e o mentorado que as vidas serão transformadas.

A literatura indica quatro subdimensões da função psicossocial: modelagem de papéis,

aceitação/confirmação, aconselhamento e amizade (DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD,

2007; ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007). A

subdimensão modelagem de papel é o espelhamento entre o mentor e o mentorado. Está

intimamente ligada à coerência do mentor, ou seja, à compatibilidade entre o que ele faz e o

que diz. É por ela que valores e comportamentos são validados ou rejeitados. Assume uma

relevância destacada dentre as subdimensões psicossociais ao ponto de alguns estudos

sugerirem que seja tratada isoladamente, fora das psicossociais, como uma função específica

(RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).

43

A aceitação/confirmação é uma subdimensão voltada para a validação do mentorado. Está

ligada a seus erros e acertos, da seguinte forma: o mentor fornece atribuições compatíveis

com a competência do mentorado e enaltece a execução a contento; caso a tarefa não saia

como deveria, o mentorado sabe que tem crédito com o mentor e que vai encontrar nele o

suporte para mais tentativas, com as devidas correções. Trata-se de não rejeitar pelo erro

(DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007; ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007;

SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).

A dimensão aconselhamento trata de fornecer apoio através de conselhos para as tensões do

mentorado. Através do aconselhamento, o mentor pode dirimir as dúvidas e sensações de

incapacidade do mentorado. O nível do aconselhamento adentra, inclusive, no âmbito pessoal,

evitando que situações externas possam prejudicar o desenvolvimento do profissional

(DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007; ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007;

SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).

A última subdimensão é a amizade. Cunha (2009, p. 33) define esta dimensão como “a função

psicossocial caracterizada por uma interação social que resulta em mútuos entendimentos e

trocas afetivas, agradáveis e informais sobre o trabalho e a vida. Mentor-mentorado sentem-se

satisfeitos, já que existe uma melhoria das relações de trabalho”. Portanto, é uma dimensão

que proporciona satisfação com a Mentoria em si, através do vínculo mentor x mentorado

(DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007; ERLICH, 2010).

As funções podem se apresentar de maneira concomitante entre si e estão ligadas a resultados

que trazem a atenção das empresas, principalmente, para as oportunidades decorrentes, é do

que trata a próxima seção.

2.3.3 Benefícios e riscos da Mentoria

Existe uma grande gama de benefícios possíveis com a Mentoria e, evidentemente, algumas

aspectos negativos que podem estar presentes no construto (COATES, 2012; DOUGHERTY;

DREHER, 2007; ELLINGER, 2002; RAMASWAMI; DREHER, 2007). As principais

vantagens comumente relacionadas ao tema são: satisfação com a carreira, senso de propósito,

melhoria da administração do tempo, aumento de remuneração, aumento de rentabilidade,

melhora da qualidade de vida no trabalho, suporte emocional, empoderamento e diversas

outras. Portanto, para resumir, serão tratados os resultados da Mentoria pelo seu beneficio ou

riscos.

44

Há benefícios que são inerentes ao mentorado. Coates (2012), em uma pesquisa da área

médica, conseguiu observar diferenças entre as pessoas que relataram relações de Mentoria e

as que não. Segundo esse autor, o primeiro grupo de médicos esteve mais propenso a

experimentar satisfação na carreira, avanços na área de atuação e até aumento da renda. Lentz

e Allen (2009) relataram benefícios como a criação de uma rede de suporte, que será capaz de

aumentar a resistência do mentorado a fatores que impactam negativamente o desempenho,

como o Estresse (SOSIK; GODSHALK, 2000).

No lado dos riscos para o mentorado, Ellinger (2002, p. 22) relata o despertar de

consequências negativas como inveja, dependência exacerbada do mentor, romances e

envolvimento sexual indesejados (DARWIN, 2000 apud ELLINGER, 2002).

Especificamente na Mentoria informal, ou seja, aquela estabelecida naturalmente, sem

sistematização corporativa, há um grande risco em relação à formal: a maior propensão à

existência de favoritismo no desenvolvimento da carreira do mentorado. Como não há

publicidade no processo, a falta de transparência pode gerar o favoritismo ou a interpretação

da equipe de que ele existiu, ocasionando sentimento de impunidade (RAGINS; COTTON,

1999).

Há benefícios que estão relacionados ao mentor. Coates (2012, p. 93) identifica alguns

benefícios em seu trabalho: qualidade do relacionamento, satisfação pessoal, reconhecimento

organizacional e renovado senso de propósito. Também relata algo muito forte que é a maior

satisfação do trabalho, fruto do novo sentido que o papel de mentor é capaz de proporcionar

na relação com o mentorado.

Quanto aos riscos, o mentor expõe-se aos inerentes à relação com mentorado, como ciúme de

outros colegas, desenvolvimento de relações indesejadas, problemas éticos em função da

indicação do mentorado para promoções e a possibilidade de frustração frente ao não

desenvolvimento de uma boa relação (DOUGHERTY; DREHER, 2007; ELLINGER, 2002;

LENTZ; ALLEN, 2009).

Apesar dos riscos citados pelos autores do tema, a Mentoria possui potencial para imprimir

grandes modificações nas pessoas e, portanto, organizações. Por isso, os conhecimentos

evidenciados servirão para responder as seguintes perguntas de pesquisa:

QN5: Qual o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o colaborador e o

gestor, a partir da percepção do colaborador?

45

Como os outros temas tratados no trabalho parecem ter ligação com a Mentoria, também é

cabível questionar:

QN6: Qual é o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador e a qualidade

da relação de Mentoria e suas funções estabelecidas entre ele e seu gestor?

QN7: Em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o gestor e o

colaborador se associa à percepção do colaborador sobre as práticas de Dignidade

Organizacional?

Por último, é preciso identificar se a Mentoria, exerce algum papel na relação que parece

existir entre Estresse e Dignidade Organizacionais. Para isso, uma última questão norteadora

encerrará a etapa destinada à fundamentação dos construtos:

QN8: Como se apresenta a variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o

gestor e o colaborador” na relação entre as variáveis “nível de Estresse ocupacional” e

“percepção das práticas de Dignidade Organizacional”?

46

3 METODOLOGIA

A pesquisa tentou captar a percepção dos respondentes para compreender como o fenômeno

Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade Organizacional e o Estresse vivido no

ambiente de trabalho do Banco X.

3.1 Delineamento

Trata-se de um estudo descritivo-exploratório, pois tanto há questões de pesquisa que

possuem parco conhecimento produzido e, portanto, ainda existem questões abertas, como

foram mensurados eventos conhecidos (HAIR et al., 2005).

A pesquisa foi transversal (cross-seccional) com uma única coleta de dados, que deve

representar a percepção dos respondentes em determinado momento.

Foi utilizada Survey eletrônica auto-administrada, com questionário que lança mão de

métodos Qualitativos e Quantitativos, composta por 2 questões abertas e 90 fechadas,

abrangendo todos os construtos presentes nos Objetivos Específicos.

Em virtude do quantitativo populacional e também para viabilizar a pesquisa, foi utilizada

amostra da população, que passa a ser detalhada em seção específica.

3.2 População e amostra

3.2.1 População

A população de interesse da pesquisa é composta pelos colaboradores internos do Banco X,

entendidos como as pessoas que atuam em atividades, meios e fins do referido banco. Neste

caso, não se incluem os prestadores de serviços terceirizados.

47

Quanto ao número de colaboradores do Banco X, existe recente publicação da instituição

informando seu vínculo com mais de 100 mil colaboradores e mais de 85 mil empregados.

Entretanto, a informação sobre quem são as pessoas que trabalham nesta instituição é sigilosa

e envolve questões de segurança; portanto, de acesso restrito.

3.2.2 Amostra

Adotando as premissas postas por Cooper e Schindler (2003), o tamanho e a dificuldade para

identificação dos sujeitos torna a utilização de amostra probabilística desta população

inviável, trazendo poucos benefícios à confiabilidade do estudo, tendo em vista os objetivos

propostos.

Em função da possibilidade de melhor localizar a população de interesse por redes de

referência e da necessidade de, mesmo diante de uma amostra não probabilística, fazer

seleções probabilistas, o modelo que melhor se adequou foi o de amostragem por bola-de-

neve (COOPER; SCHINDLER, 2003). Seguindo o modelo, o questionário foi apresentado

aos respondentes que o repassaram até atingir outros respondentes e, após coletados os dados,

estes puderam ser estatisticamente provados e selecionados.

3.2.3 Informações demográficas da amostra

Dentre os 401 respondentes, 7 (1,7%) optaram por não informar o sexo. Dentre os 394

(98,3%) respondentes, 162 (41,1%) informam pertencer ao sexo feminino e 232 (58,9%), ao

masculino.

A pesquisa também pediu aos participantes para se categorizarem entre detentores de cargo

gerencial ou não detentores de cargo gerencial. Neste quesito, 396 (98,8%) optaram por

responder, sendo 136 (34,3%) ocupantes de cargo gerencial e 260 (65,7%), de cargo não

gerencial.

A média de idade dos participantes foi de 42,31 anos, sendo o mais novo com 20 e o mais

velho com 66 anos. A moda da idade (idade mais repetida) foi de 34 anos, correspondente a

8,5% dos respondentes.

O tempo de empresa variou entre menos de um ano e 39 anos, com média de 14,39 anos. A

moda foi 25 anos para 13,5% dos respondentes.

48

O quadro abaixo representa a formação acadêmica informada pelos inquiridos.

Tabela 1 – Formação dos pesquisados

Grau Frequência Porcentagem Porcentagem

válida

Porcentagem

acumulativa

Válido

Ensino Médio Incompleto 1 0,2 0,3 0,3

Ensino Médio Completo 14 3,5 3,5 3,8

Superior Incompleto 53 13,2 13,4 17,2

Superior Completo 155 38,7 39,1 56,3

Especialização Incompleta 42 10,5 10,6 66,9

Especialização Completa 116 28,9 29,3 96,2

Mestrado Incompleto 5 1,2 1,3 97,5

Mestrado Completo 10 2,5 2,5 100,0

Total 396 98,8 100,0

Ausente 5 1,2

Total 401 100,0 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

Quando questionadas sobre a região na qual trabalham, 396 (98,8%) pessoas prestaram a

informação que segue explicitada na Tabela 2. Como é possível perceber, há concentração nas

regiões Nordeste e Centro-Oeste. Esta concentração pode ser explicada pela existência de

muitas áreas da empresa na região Centro-Oeste e pelo início da disseminação em bola-de-

neve na região Nordeste.

Tabela 2 – Região geográfica dos participantes

Região Frequência Porcentagem Porcentagem

válida Porcentagem acumulativa

Válido

Centro-Oeste 86 21,4 21,7 21,7 Nordeste 231 57,6 58,3 80,1 Norte 17 4,2 4,3 84,3 Sudeste 37 9,2 9,3 93,7 Sul 25 6,2 6,3 100,0 Total 396 98,8 100,0

Ausente 5 1,2 Total 401 100,0

Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

49

3.3 Instrumentação das variáveis

O estudo coletou diversas variáveis para atender aos objetivos da pesquisa. Nesta seção, serão

expostas as variáveis e será descrita a sua instrumentação. Para melhor entendimento, as

variáveis serão apresentadas por construto.

3.3.1 Estresse

3.3.1.1 Nível de Estresse Percebido (NEP)

Variável quantitativa, definida por nota de 0 a 10 em escala crescente para detectar qual o

nível de Estresse percebido pelo colaborador em sua atividade, de maneira global.

O escore obtido foi utilizado para os objetivos específicos 2; 4; 6 e 8.

3.3.1.2 Características do Estresse Percebido (CEP)

Foi utilizada variável qualitativa para verificar o que é mais relevante para os colaboradores,

tanto positiva como negativamente, no tema Estresse. A expectativa era de que as respostas

expusessem os estressores mais relevantes na visão dos respondentes.

Aplicaram-se duas perguntas abertas. As perguntas questionaram os respondentes sobre os

estressores da atividade.

Os dados obtidos foram utilizados para o objetivo específico 1.

3.3.1.3 Nível de Estresse no Trabalho (NET)

Para medir o nível de Estresse do respondente, optou-se por utilizar a Escala de Estresse no

Trabalho (EET) de Paschoal e Tamayo (2004) que mede a percepção do Estresse ocupacional

pelo indivíduo. Trata-se de escala quantitativa, unifatorial e que possui uma versão reduzida -

de 23 itens com alpha de Cronbach de 0,91 para 13 questões com alfa de 0,85. As respostas

50

são dadas pelo nível de concordância a cada uma das questões, sendo: 1 (discordo

totalmente), 2 (discordo), 3 (concordo em parte), 4 (concordo) e 5 (concordo totalmente).

A utilização desta escala deve-se a três características pouco encontradas em outros

instrumentos: 1 – tratar o Estresse ocupacional de maneira geral: outros instrumentos

analisados e bastante difundidos trazem aspectos reacionais e fisiológicos, não interessando

aos objetivos desse estudo. 2 – ser direcionada ao Estresse ocupacional: para a abordagem

pretendida na pesquisa, escalas que consideram o Estresse do indivíduo sem direcionar para a

atividade ocupacional poderiam diminuir a confiabilidade das relações eventualmente

encontradas. 3 – possuir tamanho reduzido com bom coeficiente de consistência: como este

estudo precisa aplicar outros questionários, o tamanho é muito relevante para o sucesso da

pesquisa.

Esta variável foi utiliza nos objetivos específicos 1; 2; 4; 6 e 8.

3.3.2 Mentoria

Análises sobre o tema Mentoria a partir do mentorado têm apresentado comumente um

problema: a falta de conhecimento da definição do que é ter um mentor para o respondente

(KRAM; RAGINS, 2007). Sem saber de que trata o tema, os respondentes podem não

conseguir expressar corretamente o que se pergunta. Para evitar o problema, antes de iniciar o

levantamento de variáveis, foi apresentada, no instrumento de pesquisa, uma definição do que

é a relação de Mentoria. Perguntou-se ao respondente se ele já havia experimentado algum

relacionamento deste tipo na organização em que trabalha. Uma resposta binomial (Sim ou

Não) visou dar uma pequena pausa para o encontro entre o afetivo e o cognitivo do

respondente.

3.3.2.1 Nível de Qualidade da Relação de Mentoria com o Superior (NQR-S)

Para avaliar a existência e o nível de qualidade da relação de Mentoria entre o colaborador e

seu superior hierárquico, será aplicada uma questão quantitativa, nota de 0 a 10; crescente

quanto maior a qualidade da relação. O escore obtido será um indicativo global da qualidade

percebida;

51

Os objetivos específicos 5; 6; 7; e 8 fizeram uso desta variável.

3.3.2.2 Funções de Mentoria na relação com o superior (FMR)

As funções de Mentoria foram mensuradas através das suas 9 dimensões, utilizando uma

tradução resumida da escala publicada em 1988 por Noe (COIMBRA, 2007; SILVA, 2009).

Tal instrumento é composto por 32 itens em escala de Likert com a frequência com que os

comportamentos, atitudes e valores são apresentados na relação, sendo: 1 - Nunca, 2 -

Raramente, 3 - Ocasionalmente, 4 - Frequentemente e 5 – Sempre. Um dos motivos que

motivou a escolha da escala foi que, no trabalho observado com utilização da escala reduzida,

ela apresentou alpha de Cronbach de 0,89 para as funções de carreira (FMR-C) e 0,92 para as

funções psicossociais (FMR-P).

O quadro abaixo apresenta as dimensões nas funções e o quantitativo de itens em cada uma:

Quadro 1 – Dimensões da Variável FMR

Funções de Carreira (FMR-C) / α=0,89 Funções psicossociais (FMR-P) / α=0,91 Dimensão N.º de Itens Dimensão N.º de Itens

Patrocínio (PAT) 1 Modelo (MOD) 4 Exposição (EXP) 4 Aceitação (ACT) 4 Coaching (COA) 6 Aconselhamento (ACS) 6 Proteção (PRO) 3 Amizade (AMZ) 2 Tarefa Desafiadora (TRD) 2

Fonte: Adaptado de Coimbra (2007).

Os escores obtidos foram utilizados para responder os objetivos específicos 5; 6; 7 e 8.

3.3.3 Dignidade Organizacional

3.3.3.1 Nível de Dignidade Percebida nas Práticas da Organização (NDO)

Variável quantitativa, definida por nota de 0 a 10 em escala crescente para detectar qual o

nível de Dignidade Organizacional percebido pelo colaborador a partir das práticas da

empresa onde ele trabalha.

52

O escore obtido foi utilizado para os objetivos específicos 3; 4; 7 e 8.

3.3.3.2 Percepção das práticas de Dignidade Organizacional (PDO)

Foi utilizada escala com 5 fatores desenvolvida para mensurar a percepção da Dignidade

Organizacional a partir das práticas. A escala inicial também trata mais dois fatores: Atributos

e Valores. Como o instrumento ainda não estava validado, bem como não era primordial para

este trabalho, optou-se por trabalhar apenas com os 5 fatores de práticas de Dignidade

Organizacional (TEIXEIRA et al., 2011).

Os 5 fatores são divididos em 31 itens, que geram escores a partir do questionamento sobre a

concordância do respondente a respeito de quanto a empresa pratica cada item, sendo: 1 –

Concordo nada, 2 – Concordo pouco, 3 – Concordo, 4 – Concordo muito e 5 – Concordo

totalmente.

Os fatores, o quantitativo de itens em cada fator e o coeficiente de confiabilidade que foram

observados (alpha de Cronbach) e que fomentaram a utilização da escala são informados no

quadro abaixo:

Quadro 2 – Fatores da Variável PDO

Fator Nome Itens 1 Promove o desenvolvimento do empregado (α = 0,953) 13

2 Oferece produtos e atendimento de qualidade (α = 0,950) 4

3 Respeita os direitos dos empregados (α = 0,958) 5

4 Favorece o meio ambiente e o social (α = 0,954) 5

5 Não engana os stakeholders (α = 0,973) 4 Fonte: Adaptado de Santana (2011)

O escore obtido foi utilizado para os objetivos específicos 3; 4; e 7.

53

3.4 Coleta de dados

3.4.1 Instrumento

O instrumento para coleta de dados, no modelo Survey , tem um total de 92 questões, sendo 2

abertas e 90 fechadas.

Inicialmente, foi feita uma pergunta crítica, que estabelece se o respondente está no âmbito

delimitado para a pesquisa. Caso negativo, o instrumento encerrou a participação do

respondente, agradecendo sua boa vontade. A resposta positiva conduz à indicação de qual

instituição dentre: Banco X (objetivo desse estudo), Outros Bancos Públicos, Outros Bancos

Privados ou Outra Instituição do SFN – Não banco. Estas opções foram determinadas pela

possibilidade de realização de coleta de dados de outras instituições financeiras no futuro e

pela não identificação direta do banco pesquisado.

Para facilitar a identificação dos colaboradores do SFN, foi produzida e disponibilizada, no

questionário, uma lista das entidades participantes, que se encontra no APÊNDICE A.

No segundo momento, apresentaram-se as perguntas destinadas à análise do construto

Estresse. Na primeira tela, foram exibidas as perguntas das variáveis NEP e CEP. Logo após,

o questionário EET, da variável NET, foi posto, em tela, concluindo os itens desse construto.

Parte-se para a seção onde foram respondidas as questões relativas ao construto Mentoria,

iniciando com a definição e com uma pequena reflexão para responder uma pergunta objetiva

sobre experiência anterior de Mentoria. A variável NQR-S foi tratada logo após, sendo

seguidas pelo questionário de Noe (1988), que instrumentalizou a variável FMR.

Para concluir as variáveis de estudo, o instrumento da temática Dignidade Organizacional

conduziu o respondente a oferecer dados para a variável NDO. O próximo passo foi o

questionário de práticas de dignidade, que encerrou a coleta do tema com a variável PDO.

Finalmente, o instrumento em si era concluído com o preenchimento de um perfil do

respondente, que busca controlar algumas variáveis estranhas (COOPER; SCHINDLER,

2003): sexo (C-SEX), idade (C-ID), escolaridade (C-ESC), região onde trabalha (C-REG), se

ocupa cargo de gestão (C-CGR) e o tempo de experiência na empresa (C-TMP).

54

3.4.2 Processo

A pesquisa deu-se através de Survey desenvolvida na modalidade online, fazendo uso da

Internet para coleta. A hospedagem foi feita no serviço Surveymonkey, no endereço:

<https://pt.surveymonkey.com/s/EstresseMentoriaDignidade>. Toda a coleta foi realizada de

forma anônima, garantindo o sigilo das informações prestadas pelos respondentes.

Após a aprovação da metodologia pela banca examinadora do projeto, foi realizado um pré-

teste com grupo de alunos de Mestrado, estudantes pertencentes a grupos de discussão de

Métodos Qualitativos e Quantitativos. Este pré-teste visou revisar o instrumento e detectar

possíveis erros de método; foi, portanto, uma forma de refinar o instrumento.

Finalizada a etapa, foi aplicado um teste-piloto para 48 respondentes do público-alvo, com o

objetivo de verificar o comportamento do instrumento com os respondentes reais, mensurar o

tempo médio de resposta e testar o tratamento dos dados propostos (COOPER; SCHINDLER,

2003).

3.4.2.1 Pré-teste

Na aplicação do pré-teste, não foram identificados erros de método que necessitassem revisão

mais profunda do instrumento.

Nove alunos retornaram observações sobre o questionário. Nestas observações, um ponto foi

considerado relevante e ocasionou mudança. Quatro alunos referiram-se ao visual denso do

questionário como um possível limitador de respondentes. Foi adequado o tamanho das fontes

e o espaçamento das frases para facilitar ainda mais a leitura e tornar mais confortável sua

visualização.

3.4.2.2 Teste-piloto

Na aplicação do teste-piloto, 26 dos 48 convidados participaram e preencheram o questionário

até o final. A partir de conversa com estes respondentes, foram obtidas três informações

relevantes.

Todos os pesquisados alegaram levar menos de 15 minutos para responder todo o

questionário, sendo que 23 (88,46%) informaram levar menos de 10 minutos.

55

Quase todos os respondentes, ou 25 (96,15%), informaram não encontrar dificuldades de

compreensão das questões propostas. Ao contrário, 15 (57,69%) relataram encontrar mais

simplicidade no questionário que o esperado para uma pesquisa de mestrado. Um respondente

alegou dificuldade para responder a última questão sobre Estresse.

Ao analisar as respostas, além da dificuldade alegada por um respondente, observou-se que a

última questão da escala Características do Estresse Percebido (CEP) foi deixada sem resposta

por 9 (34,61%) respondentes. Assim, foi detectado um erro de digitação na última questão da

escala citada que justifica a alegação do respondente e as respostas em branco. O questionário

do teste-piloto continha a seguinte declaração incorreta “O tempo suficiente para realizar o

meu volume de trabalho deixa-me nervoso.” No entanto, no questionário final da pesquisa, o

problema de linguagem da frase foi corrigido: “O tempo insuficiente para realizar o meu

volume de trabalho deixa-me nervoso.”.

Os dados coletados foram exportados sem problemas para a ferramenta de análise e

demonstraram ser viáveis para a aplicação das análises previstas.

3.4.2.3 Disseminação do questionário final

Para alcançar a população, um pedido de preenchimento da Survey, com o link para acesso ao

instrumento via Internet (APÊNDICE B), foi encaminhado para algumas listas de

distribuição.

A grande maioria dos membros do SFN é ligada ao Sindicato dos Bancários, que tem se

mostrado favorável a disseminar pesquisas que tratem do Estresse. Associações de pessoal do

Banco X também foram contatadas. Apesar de toda a relevância do tema, nem as associações

nem o sindicato responderam ao pleito.

Também houve divulgação em grupos existentes nas redes sociais (Facebook e Whatsapp)

compostos, exclusivamente, pelo público-alvo da pesquisa.

Por fim, a empresa, após aprovação do questionário e da carta de informações ao sujeito que o

acompanha (APÊNDICE C), o submeteu a um grupo de 3.000 empregados sorteados por ela

própria através de ferramenta de comunicação corporativa.

Foram utilizados os dados coletados entre 16/fev/2014 e 11/jul/2014.

56

3.5 Apresto dos dados

A seção é dedicada a demonstrar o tratamento prévio dos dados obtidos, sua estruturação e

preparação. Aspectos que podem ser considerados relevantes para os objetivos da pesquisa

são trazidos à tona, para que se conheça melhor o perfil dos analisados.

3.5.1 Edição dos dados

Para que se tenha precisão e confiabilidade nos resultados estatísticos apresentados, é

necessário que os dados sejam editados cuidadosamente (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Foram coletados 587 questionários, dos quais 389 totalmente completos. Visando obter o

máximo possível de respondentes, foi dado tratamento estatístico diferenciado aos

questionários incompletos.

Inicialmente, foram identificados casos de exclusão de questionários. Os 62 questionários

apenas iniciados pelos respondentes foram excluídos. Em seguida, foram filtrados

questionários sem resposta às escalas propostas, ou seja, os participantes responderam apenas

as questões abertas. Em 42 casos, os dados das 2 questões abertas foram desconsiderados após

se verificar que já havia saturação na análise de conteúdo da seção 4.1.

Seguiu-se a análise de dados anômalos. Foram detectados 5 questionários com obviedade de

erro nas respostas. Nestes casos, os respondentes marcaram uma única opção disponível para

qualquer uma das escalas utilizadas. Optou-se pela exclusão dos questionários como melhor

alternativa de edição (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Como o trabalho demandou correlações para atendimento aos objetivos específicos, também

foram excluídos 56 participantes que preencheram menos que 2/3 (dois terços) das questões e

21 participantes que deixaram qualquer uma das escalas utilizadas completamente em branco.

Nos demais questionários, em 12 casos, observaram-se algumas questões “puladas” que, por

não comprometerem a amostra, foram completadas com a média dos outros participantes para

viabilizar as análises (HAIR et al.,2005). Por fim, em 19 casos, os participantes não

responderam todas as questões do questionário sociocultural. Como estas questões foram

postas apenas como variáveis de controle, não se observou problema em mantê-las vazias ou

preenchendo com a média dos demais participantes quando possível (idade e tempo de

57

empresa). Assim, 401 casos (68,31%) foram, de fato, submetidos à análise para atender aos

objetivos da pesquisa.

3.5.2 Ajuste de valores

Na variável PDO, algumas questões tiveram escore invertido por seguirem lógica diferente

das demais. A escala utilizada para detectar a percepção das práticas de Dignidade

Organizacional segue a lógica de maior escore para as práticas mais dignas. Entretanto, as

questões abaixo têm lógica inversa, ou seja, quanto maior o escore obtido menor a dignidade

percebida:

Quadro 3 – Inversão de questões da escala PDO

Questões Opção Escores

Original Alterado

Explora o funcionário

Tenta enganar o funcionário

Tenta enganar o cliente

Sonega impostos

Concordo nada 1 5

Concordo pouco 2 4

Concordo 3 3

Concordo muito 4 2

Concordo totalmente 5 1


Com a alteração, a discordância ficou com escore superior à concordância, permitindo que as

questões fossem analisadas em conjunto com as demais.

3.6 Métodos de análise dos dados

A seguir, para analisar os dados, são apresentados os métodos de análise de cada Questão

Norteadora, e, ao final, um quadro resumo consolida as informações:

3.6.1 Questão norteadora 1

QN1: Quais os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos?

Para a variável CEP, foi utilizada a Análise de Conteúdo (BARDIN, 1977; COOPER;

SCHINDLER, 2003; GUERRA, 2006) e Estatística Descritiva (LARSON; FARBER, 2010;

58

COOPER; SCHINDLER, 2003) sobre os achados categorizados, buscando inferências que

permitam identificar os estressores, como são percebidos pelas pessoas e onde se encaixam na

literatura pesquisada.

A etapa de pré-análise do conteúdo indicou que, mesmo após a citada exclusão dos

questionários incompletos (seção 3.5.1), alguns ainda apresentaram alguma ou as duas

questões abertas sem conteúdo. Estes questionários foram mantidos, inclusive, por serem

pouco significantes em comparação às demais categorias (1,5% nos distressores e 3,2% nos

eustressores).

As questões foram escritas pelos próprios respondentes, logo, o conteúdo latente foi

naturalmente menos evidenciado e a análise se voltou ao conteúdo manifesto (SILVA, 2010).

Nesta perspectiva, a unidade sintática palavra foi escolhida por ser mais confiável e permitir

processamento computadorizado dos dados, conforme afirmaram COOPER e SCHINDLER

(2003, p. 346).

Em relação ao conteúdo latente, Cooper e Schindler (2003) citam a contagem de palavras

como um indicador, que foi utilizada na pesquisa.

Iniciada a etapa de descrição analítica, todas as 802 respostas foram lidas e categorizadas à

exaustão. Como a formulação da questão estimulava o participante a responder mais de um

estressor, as categorias foram exploradas das próprias questões e não foram mutuamente

excludentes. No APÊNDICE D está indicado o processo de categorização.


QN2: Qual o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos?

No caso da NET e NEP, foi aplicada estatística descritiva e inferencial (LARSON; FARBER,

2010; COOPER; SCHINDLER, 2003).


QN3: Qual o grau de percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador

interno?

59

Para as variáveis NDO e PDO, foi aplicada estatística descritiva e análise de correlação

(LARSON; FARBER, 2010; COOPER; SCHINDLER, 2003). Foi utilizada análise de

correlação para o estudo das variáveis de controle (COOPER; SCHINDLER, 2003).


QN4: Qual o grau de associação entre o nível de Estresse do colaborador interno e sua

percepção das práticas de Dignidade Organizacional?

Para estabelecer com grau de precisão aceitável e com possibilidade de encontrar novos

conhecimentos, estatística descritiva e análise de correlação (LARSON; FARBER, 2010;

COOPER; SCHINDLER, 2003).

Inicialmente, a variável NEP foi relacionada com NDO, exprimindo um nível global de

correlação. Após, foi obtido o nível de correlação da NDO com as facetas decorrentes da

análise fatorial da NET. Invertendo os construtos, foram correlacionadas NEP com os fatores

de PDO. Por fim, correlacionadas NET e PDO.


QN5: Qual o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o colaborador e o

gestor, a partir da percepção do colaborador?

No caso de NQR-S e FMR, foi aplicada estatística descritiva e análise de correlação

(LARSON; FARBER, 2010; COOPER; SCHINDLER, 2003).


QN6: Qual é o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador e a qualidade

da relação de Mentoria e suas funções, estabelecida entre ele e seu gestor?

Da mesma forma como na QN4, foi utilizada a lógica de análise entre escores globais, escores

globais com multidimensionais e entre escores multidimensionais. Foi utilizada estatística

descritiva e análise de correalação (LARSON; FARBER, 2010; COOPER; SCHINDLER,

2003).

60

Foram feitas as correlações entre NQR-S X NEP, NQR-S X NET, NEP X dimensões de

FMR, por fim, dimensões de FMR X NET.


QN7: Em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o gestor e o

colaborador se associa à percepção do colaborador sobre as práticas de Dignidade

Organizacional?

Foi utilizada estatística descritiva e análise de correalação (LARSON; FARBER, 2010;

COOPER; SCHINDLER, 2003).

Ainda utilizando a lógica de múltiplas correlações das QN 2 e 3, foram testadas as seguintes

relações: NQR-S X NDO; NDO X dimensões de FMR; NQR-S X fatores de PDO; e

dimensões de FMR X fatores de PDO.


QN8: Como se apresenta a variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o

gestor e o colaborador” na relação entre as variáveis “nível de Estresse ocupacional” e

“percepção das práticas de Dignidade Organizacional”?

Para verificar o efeito moderador de NQR-S e FMR nos achados da QN2, foi utilizada

estatística descritiva, análise de correlação e análise de regressão (COOPER; SCHINDLER,

2003).

3.6.9 Resumo das Análises

Em resumo, os métodos de cada objetivo de pesquisa foram resumidos no Quadro 4:

61

Quadro 4 – Resumo da Análise das Variáveis

Temática Estresse Dig. Organizacional Mentoria Variáveis

Obj. Esp. CEP NEP NET NDO PDO NQR-S FMR

1 AC/ED

2 ED/COR ED/COR

3 ED/COR ED/COR

4 ED/COR ED/COR ED/COR ED/COR

5 ED/COR ED/COR



8 ED/COR/RE ED/COR/RE ED/COR/RE ED/COR

Legenda das Análises AC = Análise de Conteúdo COR = Correlação ED = Estatística Descritiva RE = Regressão

Fonte: O autor (2014)

3.7 Limites e limitações

Nesta seção, são indicados limites que o pesquisador optou por assumir para a pesquisa.

Também são apontadas limitações encontradas.

3.7.1 Limites

Em função da estratégia de amostragem não probabilística, generalizações não puderam ser

feitas. Apesar disso, Cooper e Schindler (2003) citam a possibilidade de utilização validada de

ferramentas avançadas de estatística para esse padrão de amostragem, desde que o número de

respondentes seja relevante.

Como a empresa possui diversos colaboradores que, apesar de efetivamente trabalharem em

seu ambiente, não fazem parte da sua atividade direta, para fins deste trabalho, colaboradores

internos são todas as pessoas que mantém vínculo empregatício com a empresa. Ou seja, não

fizeram parte do escopo de pesquisa: estagiários e menores aprendizes, bem como prestadores

de serviço, a exemplo de vigilantes, copeiros, serventes e técnicos de manutenção predial.

A empresa pesquisada possui políticas de gestão de informação que restringem a sua

identificação em pesquisas publicadas. Assim, o pesquisador omitiu todas as informações que

permitiriam a sua identificação.

62

Abranger todos os mais de noventa mil colaboradores internos de uma instituição, como no

caso do Banco X, seria difícil. A opção pelo método bola-de-neve resultou de preocupação

com esse aspecto. O pesquisador fez contatos com entidades representativas de empregados e

solicitou apoio na divulgação da pesquisa.

O risco de ter poucos respondentes inviabilizaria o nível de análise que se pretendia fazer em

parte dos objetivos de pesquisa. Apesar de a empresa não prever a utilização de ferramenta de

comunicação interna por correio eletrônico para pesquisa acadêmica, o pesquisador possuía e-

mail de contato de mais de nove mil colaboradores e pôde enviar convites a partir de e-mail

externo à empresa. Também tentou publicar na intranet da organização um artigo com resumo

sobre a pesquisa e convite aos respondentes, o que não foi possível. No último momento e de

maneira tardia, a empresa aprovou a disseminação do questionário por sua Universidade

Corporativa, enviando convite a mais de três mil empregados para participar da pesquisa.

Em função do tamanho do questionário e da dificuldade de tempo que os respondentes

demonstraram no piloto, observou-se um número considerável de respostas vazias, apesar de

o questionário permitir que o respondente demorasse completando as respostas, dando a ele a

possibilidade de ir respondendo durante o dia, por exemplo. Foi aplicado tratamento

estatístico diferenciado para tais casos.

A Survey auto administrada pode sofrer risco de interferência nos resultados em função da

ordem das perguntas (HAIR et al., 2005). Para evitar o problema, as questões foram

logicamente divididas no Surveymonkey com os construtos sendo apresentados por partes,

diminuindo a contaminação. Além disso, foram inseridas pausas nas mudanças de temática,

evitando que o respondente se perdesse.

Por fim, como a pesquisa englobou tanto gestores como não gestores, seria possível que as

variáveis se portassem diferentemente em cada tipo de colaborador. Caso os respondentes se

concentrassem em um tipo, poderia ocorrer pouca representatividade na população e os

achados poderiam ser destoados. Para dirimir este risco, os questionários lançaram mão de

uma variável de controle diferenciando os gestores dos não gestores.

63

3.7.2 Limitações

Apesar dos esforços, o número de respondentes foi baixo para o nível de análise que se

pretendia realizar.

As rígidas normas da empresa impediram a divulgação em massa com a rapidez que se

pretendia.

Muitos questionários voltaram vazios total ou parcialmente, corroborando com a

impossibilidade de realizar análise mais profunda principalmente de regressão.

A forma de disseminação e bola-de-neve terminou concentrando respondentes em uma ou

duas regiões do país, exigindo mais esforço para lidar com as variáveis de controle.

64

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, serão analisados e discutidos os resultados obtidos com a pesquisa, focando o

objetivo de descrever como o fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a

Dignidade Organizacional e o Estresse no ambiente de trabalho do Banco X, na

percepção de colaboradores internos. As análises e discussões serão apresentadas de acordo

com os objetivos específicos, transcritos abaixo para melhor compreensão:

a) Identificar os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos;

b) Medir o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos;

c) Aferir a percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno;

d) Identificar o grau de associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador

interno e a sua percepção das práticas de Dignidade Organizacional;

e) Verificar o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o colaborador

interno e o gestor, a partir da percepção do colaborador;

f) Verificar o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a

qualidade da relação de Mentoria e suas funções, estabelecida entre ele e seu gestor;

g) Identificar em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o gestor e

o colaborador interno estão associados à percepção do colaborador sobre as práticas de

Dignidade Organizacional;

h) Verificar o efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções

entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse” e

“práticas de Dignidade Organizacional”.

As seções seguintes foram intituladas a partir dos objetivos acima.

4.1 Principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos

Nesta análise, foram utilizadas duas questões abertas da survey, que indagaram o respondente

sobre distressores e eustressores em sua atividade ocupacional. Os resultados foram

65

submetidos à análise de conteúdo (BARDIN, 1977; COOPER; SCHINDLER, 2003;

GUERRA, 2006; SILVA 2010).

4.1.1 Pré-análise do conteúdo

A etapa de pré-análise foi bastante simplificada, como já foi exposto na seção 3.5. Entretanto,

a presença de respostas vazias já é, em si, uma informação relevante. Como foi possível

perceber, a própria pré-análise já mostrou dispersão com maior número de não respostas nos

eustressores, (1,5% nos distressores e 3,2% nos eustressores). Isto é um indício de que as

pessoas podem ter tido maior dificuldade em identificá-los, o que endossa os achados de

Veloso e Pimenta (2005), que, à época em que realizaram pesquisa sobre o mesmo público

desta pesquisa, encontraram exclusivamente fontes de pressão com influência negativa sobre

o bancário.

4.1.2 Descrição analítica e interpretação inferencial

Nesta seção, a interpretação inferencial foi realizada na sequência em que os dados são

explicitados.

Considerando todas as respostas à primeira questão, quanto aos distressores, foi observado

que, em formato padronizado para comparação, os participantes escreveram 2.971 palavras. Já

para a segunda, quanto aos eustressores, a mesma tarefa indicou 2.336 palavras. Assim, de

todo o volume bruto de conteúdo produzido, à primeira vista, 55,98% foi dedicado aos

distressores e 44,02% aos eustressores da atividade das pessoas.

Aprofundando mais o olhar sobre as respostas, especialmente na revelação dos eustressores,

(segunda questão), 20 delas trouxeram afirmativas negando a percepção de estressores

positivos: “Atualmente nada”; “Sem esperança de algo positivo”; “Positivamente, nada”; e

“Não sei”. Apesar de estarem contadas no conteúdo bruto dos eustressores, estas respostas se

referem aos distressores.

Revisando, as pessoas referiram-se aos distressores em 59,40% do conteúdo e, aos

eustressores, em 40,60%. Esses resultados conduzem a duas inferências. A primeira, sob a

ótica da resposta ao estresse, os respondentes detectaram facilmente os distressores; portanto,

podem ter mais facilidade de gerenciar ou desenvolver estratégias de combate, como

defenderam J. C. Quick, J. D. Quick e Nelson (1998, p. 249) ao citar que “a resposta ao

66

estresse habilita os indivíduos a gerenciar as demandas e estressores organizacionais”. Ou

pode ser que as pessoas estejam em um nível tão alto de estresse que tenham dificuldade de

perceber os eustressores em um estado de angústia psicológica, relatada por Pandey et al.

(2011). A dificuldade de perceber aspectos positivos e identificar tais estressores está

evidenciada na literatura, tanto que a maioria dos autores trata dos estressores a partir do

distresse, como apontam Paschoal e Tamayo (2004, p. 51), ao citar que “A literatura tem

apontado frequentemente os efeitos negativos do estresse [...] para a efetividade

organizacional.”.

Aprofundando a análise, o conteúdo de cada respondente nas duas questões foi explorado e as

unidades referenciais mais recorrentes transformadas em categorias (e subcategorias,

conforme necessidade), que indicam os estressores para os respondentes, explicitados na

Tabela 3:

Tabela 3 – Estressores identificados da análise de conteúdo

Distresse f % Eustresse f %

Quantidade de trabalho 78 13,3% Atingimento de metas 79 15,0%

Metas empresariais 74 12,6% Satisfação dos clientes 62 11,8%

Gestão – Imediata* 70 11,9% Superação 62 11,8%

Estrutura – Sistemas* 66 11,3% Aprendizado de coisas novas 51 9,7%

Complexidade das tarefas 57 9,7% Atendimento a clientes 46 8,7%

Expectativas dos Clientes 53 9,0% Ascenção profissional 38 7,2%

Estrutura - Mão-de-obra* 43 7,3% Reconhecimento 38 7,2%

Tempo para as tarefas 43 7,3% Identificação com a missão 34 6,5%

Pares/Colegas 27 4,6% Realização de tarefas complexas 31 5,9%

Outros*** 21 3,6% Outros*** 26 4,9%

Não detectaram eustresse** 20 3,4% Dinamicidade da atividade 20 3,8%

Estrutura – Outros* 19 3,2% Remuneração e benefícios 14 2,7%

Gestão – Administração* 15 2,6% Ambiente organizacional 14 2,7%

Sustentabilidade da empresa 12 2,3%

* criadas subcategorias pela recorrência encontrada para as categorias: gestão e estrutura.

** respostas foram migradas da questão dois por se referirem a distresse.

*** outras unidades de referência que individualmente não chegaram a 2% e que somadas não chegaram a 5%.

Fonte: Dados da pesquisa (2014)

67

Alguns achados chamam bastante atenção. Como o objetivo da seção é identificar estressores,

o que já está feito, os estressores mais relevantes quantitativamente e os que apresentam

dualidades entre eustresse e distresse serão analisados com mais profundidade.

Os dados trouxeram como mais relevante referencial de distresse a estrutura, tanto que foi

preciso dividi-la em subcategorias, das quais duas se destacaram: sistemas (tecnologia da

informação) e mão-de-obra (insuficiência). As outras subcategorias foram agrupadas em

“outros” pela menor relevância individual.

Tais achados projetam que 21,8% dos respondentes acreditam que a estrutura presente no

Banco X os estressa negativamente, sendo que 11,3% (51,56% da categoria), apenas na

subcategoria sistemas. Seguem alguns relatos que representam as afirmativas:

[...] sistemas não funcionando. (RSP 2)

Sistema Inoperante e/ou lento. É uma rotina diária. (RSP 7)

[...] lentidão do sistema, falta de ferramentas eficientes. (RSP 34)

A falta de estrutura de pessoal e de sistemas para atender a tantas demandas. (RSP 64)

[...] falta de suporte operacional (sistemas). (RSP 124)

Os sistemas não funcionam, não ajudam o trabalho, as metas. (RSP 234)

Limitações tecnológicas. (RSP 325)

Da mesma forma que os respondentes 64 e 234, outros 25 (totalizando 6,7% das pessoas)

referiram-se à estrutura como distressores que atrapalha o atingimento de metas, e relataram o

atingimento das metas como eustressor. Logo, é possível inferir que há um desejo latente de

cumprir os objetivos, e que, à medida que fatores impedem este eustressor (no caso, sistemas

e mão-de-obra insuficiente), eles são percebidos como distressores. Assim, para o grupo

analisado, os dados indicam que os fenômenos que limitam a capacidade das pessoas são

estressores relevantes ao distresse.

Outro achado interessante foi a presença da gestão (para 14,5% dos inquiridos),

principalmente a mais próxima ao participante (gestor imediato) e também a alta

administração do Banco X, entre os estressores negativos.

[...] chefes do alto escalão pensam que só existe um gestor nas agências o resto é o resto [...]. (RSP 9)

Falta de capacidade administrativa dos gerentes. (RSP 100)

Valorização do funcionário por aparência, roupas ou relação de "amizade" com a chefia [...]. (RSP 105)

Relação com superiores hierárquicos. (RSP 200)

Gritos, pressão e falta de diálogo [...]. (RSP263)

68

A forma de tratamento dos gestores [...] (RSP 304)

Ordem/Expectativa do superior que sejam realizadas atividades que [sic] não tive o devido treinamento necessário. (RSP 401)

Os achados ratificam a importância da relação com o gestor na percepção das pessoas quando

o assunto é estresse. Apesar de muitos se referirem à “pressão” do gestor para alcance dos

resultados como estressor no aspecto negativo, há de se convir que tal “pressão” faz parte da

atribuição do gestor. O que foi percebido no conteúdo apresentando é que a forma da

“pressão” determina se ela evidenciará o alcance de metas (neste caso, como eustressor) ou a

incapacidade de lidar com o ser humano, como um fator distressante (neste caso, a ação do

gestor será percebida).

Em todo caso, na realidade do Banco X, os dados chamam a atenção para a presença da

percepção negativa quanto aos gestores, principalmente porque nos dados informados nenhum

participante citou a atuação da gestão como geradora de eustresse. Isto evidencia que o

exercício da liderança, para os participantes desta pesquisa, é um fator crítico no tema

Estresse.

Analisados os dois distressores mais presentes, ou seja, estrutura e gestão, a pesquisa segue

para analisar os dois principais eustressores. Entretanto, o atingimento de metas e a satisfação

dos clientes têm algo em comum, possuem aderência a ambos os lados, já que a expectativa

possui intrínseca ligação com a satisfação e a meta com o seu atingimento. Portanto, a análise

será feita de maneira diferente, ou seja, primando por entender a dualidade.

O referencial “meta”, que é tradicionalmente associado aos distressores (PASCHOAL;

TAMAYO, 2004; VARGAS, 2010), de fato aparece como o segundo mais abordado pelos

participantes neste aspecto. Mas o mesmo item, observando a pergunta sobre os eustressores,

indica que um mesmo estressor pode estar para alguns como distressor e para outros como

eustressor, corroborando a dualidade explícita em Limongi-França e Rodrigues (1999) e a

percepção pessoal quanto ao estressor.

Após análise detalhada de todos os casos relativos às metas, os dados evidenciaram que,

apesar de muitos participantes elencarem a meta como distressor, ela e o seu alcance são

eustressores por definição, ou seja, algo a ser perseguido que demanda competência e gera

satisfação ao se chegar lá. É o que pode ser percebido nos respondentes abaixo, que

consideraram como eustresse:

O alcance das metas impostas pela Empresa e por mim mesma. (RSP 22)

69

Conquistar as metas [...]. (RSP 81)

Perseguir a meta até alcançar [...]. (RSP 193)

Com as metas podemos exigir mais de nós mesmos, buscando ultrapassar limites [...]. RSP 382

O que é distressante é a presença de limitações que impedem o alcance das metas. Logo, os

dados encontrados indicam aderência ao trabalho de Veloso e Pimenta (2005) sobre estresse

do bancário, pois não identificaram o tamanho da meta (isoladamente) como estressor

relevante. As afirmações são evidenciadas nos dados quando: 1) atingimento de metas foi o

eustressor mais relevante na amostra; e 2) 87,2% dos participantes que elencaram metas como

eustressores elencaram outros distressores, que não a própria meta ou seu atingimento.

Outros referenciais sofrem fenômeno similar, ou seja, figuram positiva e negativamente como

estressores.

No caso do cliente, seu atendimento e expectativas surgiram como distressores e sua

satisfação como um estressor, sendo que este é o segundo eustressor em ordem de relevância.

Observando os relatos dos eustressores, percebe-se que a satisfação do cliente funciona como

um objetivo do trabalho das pessoas na empresa analisada:

Satisfação do cidadão em ser bem atendido. (RSP 38)

A alegria dos clientes ao serem atendidos, faz-me trabalhar mais[...]. (RSP 152)

Conseguir satisfazer aos clientes (RSP 205)

Atender de forma satisfatória as demandas dos clientes (371)

Cabe aqui ressaltar o comentário do respondente de n.º 152, pois traz como dado que a

satisfação do cliente o faz trabalhar mais, sendo que a quantidade de trabalho é um distressor

(apontado pelo grupo como o terceiro mais relevante). Inclusive, não se trata de fato isolado,

pois para 17,74% dos respondentes que consideram a satisfação do cliente um eustressor, a

quantidade de trabalho é um distressor. Ou seja, os dados indicam que a satisfação do cliente,

que é obtida com mais trabalho, está ligada à vontade das pessoas de fazer mais.

Do ponto de vista dos distressores, as pessoas produziram relatos que demonstram ligação

com a expectativa do cliente e sua satisfação:

Aquele público que não aceita porque não entende certas normas internas. (RSP 50)

A incapacidade dos clientes de aguardar o seu atendimento. (RSP 88)

[...] cliente bravo [...]. (RSP 103)

Pressão por parte dos clientes, devido ao tempo necessário para andamento dos processos. (RSP 192)

70

Clientes que nos tratam mal. (RSP 301)

Assim, a análise dos relatos indica que há uma identificação do empregado com o cliente, de

modo que, quando o funcionário alcança o cliente e este reage com satisfação, gera eustresse.

O contrário é verdadeiro, fatos que ensejam o risco de perder o cliente (expectativa não

atendida) gera o distresse. Portanto, a dualidade é muito presente e insere o cliente em uma

posição diferenciada no estresse do funcionário.

Quanto à complexidade das tarefas, no lado dos distressores, ela apresentou-se como

referencial ligada à responsabilidade inerente à atividade bancária (numerário,

movimentações financeiras, risco de prejuízo) e ao sentimento de falta de alguma

competência para a boa execução (conhecimento, habilidade), conforme relatos:

Trabalhar com valores altos (financiamento, transferências etc.)[...] (RSP 93)

Não ter conhecimento das atividades. (RSP 273)

Errar: com consequente prejuízo financeiro. (RSP 316)

[...] pouco treinamento, desconhecimento dos processos[...] (RSP 383)

Já como eustressor, o referencial “realização de tarefas complexas” refere-se à detenção de

capacidade de execução de tais tarefas, de aplicar o conhecimento existente em prol de algo

desafiador, conforme achados:

Projetos inovadores que exigem conhecimento e capacidade. (RSP 80)

[...] habilidade de me transformar em dez ao mesmo tempo. (RSP 267)

[…] demandas fora do que é banalmente executado […]. (RSP 289)

Os dois aspectos das tarefas complexas validam que o estresse existe em função da

capacidade de realizar ante o desafio proposto, gerando distresse quando a capacidade é

insuficiente para a tarefa e eustresse quando há compatibilidade. Estes achados também são

compatíveis com a literatura pesquisada (QUICK, J. C.; QUICK, J. D.; NELSON, 1998;

PANDEY et al, 2011) que insere o estresse entre a competência e meios necessários à tarefa e

a competência do indivíduo para resolvê-la.

Diante das análises das questões dos respondentes, foi evidenciado que há sim eustressores no

trabalho realizado e que eles se caracterizam pela execução plena das tarefas, metas,

realização no cargo ocupado e ao trabalho bem feito propriamente dito. Também fica a

percepção de que os distressores do grupo pesquisado estão muito ligados a objetos que

dificultam/impedem a existência de tais eustressores.

Por fim, os estressores apontados fazem emergir preocupação quanto à possibilidade de

prevenção primária do estresse para o público respondente. Dos estressores apontados, muitos

71

são nitidamente intrínsecos ao trabalho, conforme quadro abaixo, que os destaca da tabela já

apresentada:

Quadro 5 – Estressores destacados

Distresse Eustresse

Quantidade de trabalho Atingimento de metas

Metas empresariais Satisfação dos clientes

Gestão – Imediata Superação

Estrutura – Sistemas Aprendizado de coisas novas

Complexidade das tarefas Atendimento a clientes

Expectativas dos Clientes Ascenção profissional

Estrutura - Mão-de-obra Reconhecimento

Tempo para as tarefas Identificação com a missão

Pares/Colegas Realização de tarefas complexas

Outros Outros

Não detectaram eustresse Dinamicidade da atividade

Estrutura – Outros Remuneração e benefícios

Gestão – Administração Ambiente organizacional

Sustentabilidade da empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2014) – Tabela 3.

Os achados indicam existirem estressores que, inerentes à atividade do grupo pesquisado, não

podem ser evitados. Kompier e Kristensen (2003, p. 44) relataram que “o ponto é que alguns

trabalhos são estressantes em si mesmos e que pode não ser muito realista reduzir ou eliminar

todos esses fatores de risco. [...] A questão crucial aqui, é claro, é ser capaz de distinguir entre

tais condições necessárias e condições que podem ser mudadas.”. De fato, os estressores

indicados não podem ser simplesmente omitidos da atividade. Desta forma, fica caracterizado

que é essencial para a atividade bancária ter processos de prevenção secundária do estresse,

ou seja, aqueles que evitam os efeitos maléficos sobre os indivíduos.

Da mesma forma, os autores (KOMPIER; KRISTENSEN, 2003) acreditam “[...] que se deve

ter em mente que atividades de trabalhos não são ‘dadas por Deus’. Elas foram criadas e,

portanto, podem ser recriadas (replanejamento do trabalho).” Assim, nos dados encontrados, é

nítido que alguns distressores (Estrutura e Gestão, principalmente) são passíveis de melhorias

que podem dirimir a percepção negativa dos funcionários sobre a natureza destes estressores.

72

4.2 Nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos

Nesta seção, são abordados dados quantitativos que buscam mensurar se e quanto a atividade

do participante é estressante (Estresse Ocupacional).

4.2.1 Nível de estresse percebido

A pesquisa questionou as pessoas sobre o nível global de estresse que elas atribuem à sua

atividade. O resultado está descrito através das frequências encontradas abaixo:

Tabela 4 – Frequências no Nível de Estresse Percebido (NEP)

Frequência Porcentagem Porcentagem


Válido

0 1 0,2 0,3 0,3 1 1 0,2 0,3 0,5 2 7 1,7 1,8 2,3 3 9 2,2 2,3 4,5 4 7 1,7 1,8 6,3 5 35 8,7 8,8 15,1 6 24 6,0 6,0 21,1 7 57 14,2 14,3 35,4 8 132 32,9 33,2 68,6 9 76 19,0 19,1 87,7 10 49 12,2 12,3 100,0 Total 398 99,3 100,0 -

Ausente 3 0,7 - - Total 401 100,0 - -


A Tabela 4 demonstra que 84,9% dos 398 respondentes válidos consideram que a sua

atividade é mais estressante que o ponto médio da escala (5). Para 125 (31,4%), sua atividade

enquadra-se nos dois valores superiores mais extremos da escala e 2 (0,6%) nos dois valores

inferiores mais extremos. Nitidamente, os respondentes identificaram sua atividade como

muito estressante.

Para visualizar melhor a distribuição, os dados das frequências foram postos em um

histograma de porcentagem, com uma linha exibindo as frequências acumuladas e mostra que

foi executada estatística descritiva. O Gráfico 1 demonstra os achados:

73

Gráfico 1 – Histograma de porcentagem de NEP

A amplitude revela que há dados extremos. Utilizando z-escores (LARSON; FARBER,

2010), percebe-se que os níveis inferiores a 4 são incomuns, sendo os inferiores a 3 muito

incomuns, ou seja, são outliers. Não há indício de valores extremos nos níveis mais altos.

Como os valores foram pouco relevantes, não foi necessário tratamento específico.

Quanto às medidas de localização, a média do grupo pesquisado foi de 7,58; a mediana e a

moda 8. Trata-se, portanto, de distribuição assimétrica à esquerda. Tais medidas afirmam que

é alto o nível de estresse detectado pelos participantes.

Quanto à dispersão, a amostra apresenta desvio padrão de 1,8595 e coeficiente de variação de

0,2452, indicando uma variabilidade baixa.

Considerando os 398 respondentes como amostra da população, foi calculado intervalo de

confiança para a média da variável populacional. Com 95% de confiança, é possível afirmar

que a média do nível de estresse global da população está entre 7,40 e 7,76.

A pesquisa teve o cuidado de analisar os dados encontrados através de variáveis de controle.

A correlação entre a variável NEP e as variáveis de controle (vide seção 3.7) indicou

correlação representativa (coeficiente rô de Spearman = −0,238; significativa no nível 0,01;

n=353) da variável pesquisada com o cargo ocupado na empresa.

74

Isto indica preliminarmente que deve haver diferença entre o estresse global dos gerentes e

dos não gerentes. Respectivamente, maior e menor nível de estresse global, segundo dados da

correlação.

Para viabilizar a análise de maneira mais simples, o Gráfico 2 demonstra histograma de

porcentagem delineado de acordo com o cargo dos respondentes:

Gráfico 2 – Histograma de porcentagem de NEP, diferenciado por cargo

A análise do gráfico demonstra que há diferença relevante entre os percentuais principalmente

nos níveis mais altos. Portanto, os ocupantes de cargo gerencial da amostra percebem sua

atividade mais estressante que os não ocupantes.

Para entender quanto esta diferença apresenta, a variável NEP foi dividida em duas

subvariáveis de acordo com a variável de controle citada. A descrição estatística dos dados

segue abaixo:

Tabela 5 – Estatísticas descritivas (NEP-G e NEP-nG)

n Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Nível de Estresse Percebido - Gerentes (NEP-G) 134 2,00 10,00 8,1716 1,56813 Nível de Estresse Percebido - Não Gerentes (NEP-nG) 259 0,00 10,00 7,2934 1,92465

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

75

Como se verifica, o estresse da atividade dos gerentes é maior que o dos não gerentes. Devido

às diferenças apresentadas, faz-se necessário estabelecer novo intervalo de confiança para a

média populacional, dividindo também a população.

Para os gerentes, com 95% de confiança, os dados indicam que a média do nível de estresse

global da população está entre 7,91 e 8,44. Já para os não gerentes com a mesma confiança, a

média do nível de estresse global da população deve estar entre 7,06 e 7,53.

Cabe também destacar que a dispersão de NEP entre os gerentes é menor que entre os não

gerentes. O coeficiente de variação foi de 0,1919 contra 0,2639. Ou seja, indica que há mais

homogeneidade no grupo dos gerentes. Isto significa que há menor distanciamento entre os

menores índices de estresse percebido pelos gerentes e os maiores.

4.2.2 Nível de estresse no trabalho

Além da escala NEP, a pesquisa lançou mão da Escala de Estresse no Trabalho (PASCHOAL;

TAMAYO, 2004). Com os dados colhidos pela pesquisa, o alfa de Cronbach calculado na

escala apresentou α=0,885; indicando alta confiabilidade. Abaixo, tabela com resumo

estatístico da escala:

Tabela 6 – Estatística Descritiva - Nível de Estresse no Trabalho (NET)

Nível de estresse no trabalho

n Válido 401 Ausente 0

Média 2,7490 Mediana 2,7692 Desvio Padrão 0,87227 Intervalo 4,00 Mínimo 1,00 Máximo 5,00


Considerando que 3 seria o valor tanto da média como da mediana da escala, a média e

mediana obtidas estão um pouco abaixo, respectivamente 2,7490 e 2,7692. Assim,

demonstram preliminarmente um nível médio de estresse no trabalho.

No histograma de porcentagem do Gráfico 3, a distribuição dos escores obtidos pela escala

está plotada com discretização em faixas de 0,5:

76

Gráfico 3 – Histograma de porcentagem (NET Discretizada)

O gráfico demonstra a aproximação das frequências dos escores mais ao meio da escala, e

permite visualizar a dispersão da distribuição. O desvio padrão foi 0,8723 e o coeficiente de

variação foi de 0,3173. Estes dois números indicam variabilidade média baixa, ou seja, o nível

de estresse indicado pela escala não varia muito respondente para respondente. Interessante

perceber que, apesar do desvio padrão ser pequeno em relação à escala NEP, o coeficiente de

variação é maior, ou seja, a escala NET tem maior variabilidade.

Como os escores obtidos constituem uma variável não discreta, foi construída, para finalizar a

demonstração do posicionamento dos respondentes na escala NET, uma tabela de frequência

por faixas:

Tabela 7 – Faixas de frequência do nível de estresse do trabalho (NET)

Faixa Frequência Porcentagem Porcentagem


Válido

1 - 1,50 29 7,2 7,2 7,2 1,51 - 2,50 132 32,9 32,9 40,1 2,51 - 3,50 156 38,9 38,9 79,1 3,51 - 4,50 75 18,7 18,7 97,8 4,51 - 5,00 9 2,2 2,2 100,0 Total 401 100,0 100,0 -


77

A tabela mostra que, dentre os pesquisados, 79,1% tiveram seu nível de estresse aferido

inferior a 3,5 pontos (de 5 no máximo), que agrupa as faixas de médio e baixo estresse no

trabalho. Para 20,9%, o nível de estresse no trabalho pode ser considerado alto.

4.2.3 Discussão sobre Estresse

Os achados quanto ao nível de estresse da atividade (NEP) indicaram alto nível de estresse na

atividade bancária. Estes dados endossam os achados de Stefano e Roik (2005, p. 14) ao

concluírem que o estresse percebido é significativo, em nível preocupante e de outros autores

que reconheceram a área bancária como portadora de altos níveis de estresse ocupacional

(AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; VELOSO; PIMENTA, 2005).

NET apresentou índice médio de estresse no trabalho, o que a princípio vai de encontro aos

autores citados no parágrafo anterior. Os dados encontrados na variável NET parecem

divergir dos resultados da variável NEP; entretanto, algumas considerações precisam ser

feitas neste sentido.

A variável NET possui como premissa medir o estresse no trabalho a partir do sentimento dos

respondentes sobre alguns estressores (PASCHOAL; TAMAYO, 2004). Portanto, é possível

inferir que ela mensura uma parte do estresse no trabalho. Em suma, a variável tenta mensurar

o quanto as pessoas sofrem com o estresse.

Já a NEP relata o quanto as pessoas identificam que sua atividade é estressante, através do

nível global. Ela não entra no mérito sobre o sofrimento das pessoas em virtude do nível de

estresse da atividade.

Ora, se o nível de estresse da atividade, identificado por NEP, foi alto e o nível detectado a

partir do sofrimento das pessoas (NET) não foi tão alto, é possível que o nível de coping seja

elevado no grupo pesquisado, ou, ao menos, em parte dele. Autores já revelaram situações

desse tipo ao se referirem à prevenção secundária do estresse (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.;

NELSON, 1998; KOMPIER; KRISTENSEN, 2003). Ou seja, o estresse está presente e as

pessoas reconhecem isso, mas não são tão afetadas por ele.

Como elas identificam o estresse, não se trata de prevenção primária, mas de secundária. Ou

seja, há evidência de fatores que minimizam os efeitos do estresse sobre as pessoas. Tanto

Pandey et al. (2011) quanto Uchino e Birmingha (2011) relataram alguns fatores que

78

colaboram com tal minimização, como: suporte ao indivíduo, autonomia, gerenciamento de

tempo, mecanismos de proteção, definição de papéis e clareza de comunicação.

Analisando os estressores apontados pelos respondentes (seção 4.1), percebe-se que alguns

dos mais relevantes para as pessoas não fazem parte da escala EET. É provável que existam

estressores relevantes que não estão em NET, mas que, certamente, foram considerados pelos

respondentes em NEP.

4.3 Percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno

A percepção pelo colaborador interno das práticas de Dignidade Organizacional é importante

à medida que demonstra uma visão privilegiada da organização, ou seja, o colaborador interno

é menos suscetível a gerenciamento de impressões. Ele passa boa parte do seu tempo em

contato direto com a empresa, vendo “através dos bastidores”.

4.3.1 Nível de dignidade organizacional

A escala destinada a avaliar o quanto as pessoas acham que, de maneira geral, a empresa é

digna, gerou o seguinte histograma percentual das frequências (Gráfico 4):

79

Gráfico 4 – Histograma de porcentagem de NDO

A média dos respondentes foi de 6,40 com mediana e moda 7,00. O valor indica que os

colaboradores entendem que a empresa é digna, de maneira geral. Observe-se que há uma

considerável inclinação ascendente na linha que demonstra o percentual acumulado da

frequência de respondentes que imputaram escore 6 a 8 na escala. Dos respondentes válidos,

53,60% entenderam que a empresa se posiciona nesta faixa.

Entretanto, a dispersão dos respondentes foi média alta, apontada pelo desvio padrão (2,25) e

pelo coeficiente de variação (0,35) um pouco elevados. Isto significa que as opiniões possuem

um escopo considerável, ou seja, que a percepção da dignidade da empresa é vista de forma

bem diferente para respondentes do mesmo público.

Como forma de testar, para o público respondente, a aplicabilidade da percepção da dignidade

a partir das práticas, a variável NDO foi correlacionada com todas as questões de PDO (vide

Apêndice E) e com os escores obtidos em cada dimensão, conforme Tabela 8:

80

Tabela 8 – Correlação de NDO com Fatores de PDO

Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5

Nível de

Dignidade

Organizacional

(NDO)

Correlação de Pearson 0,583** 0,522** 0,287** 0,455** 0,405**

Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

n 401 401 401 401 401

**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).


Diante das relevantes correlações encontradas, pode-se afirmar que a percepção dos

respondentes, analisada a partir dos dados apresentados, é de que as práticas refletem em

grande parte a sua opinião sobre a dignidade global identificada na empresa. A análise do

Apêndice E também corrobora isto.

Das questões individuais referentes às práticas que compõe a escala PDO, apenas uma não se

correlacionou significativamente com NDO e outra teve menor significância que as demais: a

7ª questão cujo teor é “paga em dia”. Isto se explica pela baixíssima dispersão das respostas

da questão. 93,97% (374) dos respondentes pontuou com nível máximo (5) este item, que teve

média das respostas de 4,91 e coeficiente de variação de 0,08 (baixíssimo). Ou seja,

certamente em virtude de uma prática constante de pagar em dia, mesmo os respondentes que

não perceberam outras práticas, ou que não acham a empresa tão digna, identificaram esta

como muito presente.

A 6ª questão, que teve correlação menos significativa, menciona “contrata pela CLT

(legislação trabalhista)”. Apesar de não ser quase que uma unanimidade, como a questão 7, o

item sofre influência do fato de o Banco X ser uma empresa pública, que contrata por

concurso.

Como as questões 6 e 7 compõem o fator 3, a correlação menor deste fator em relação ao

nível de dignidade organizacional (vide Tabela 8) é explicada por estas duas questões, não

significando, entretanto, que não reflitam a dignidade das práticas da empresa.

4.3.2 Práticas de dignidade organizacional

Os dados coletados foram analisados de acordo com as cinco dimensões, que seguem

explicitadas com o alfa de Cronbach obtido, na Tabela 9:

81

Tabela 9 – Confiabilidade das dimensões de PDO

Dimensão Nome n válidos

α

1 Promove o desenvolvimento do empregado 384 0,915

2 Oferece produtos e atendimento de qualidade 398 0,836

3 Respeita os direitos dos empregados 389 0,699

4 Favorece o meio ambiente e o social 388 0,840

5 Não engana os stakeholders 393 0,672 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

Os resultados são dados em escores para cada um dos fatores, sobre os quais a estatística

descritiva revelou que, para o público analisado, o Banco X se posiciona quanto às práticas de

Dignidade Organizacional, acima da média da escala (3) em todas as cinco dimensões. A

Tabela 10 demonstra as medidas encontradas.

Tabela 10 – Estatística descritiva das dimensões de PDO

Práticas de Dignidade Organizacional

Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3 Dimensão 4 Dimensão 5

n Válido 384 398 389 388 393

Ausente 0 0 0 0 0

Média 3,4850 3,6363 4,5865 3,7158 3,7485

Mediana 3,5385 3,7500 4,8000 3,8000 3,8342

Desvio Padrão 0,76316 0,81329 0,50814 0,78392 0,88946

Intervalo 3,69 4,00 2,80 3,80 4,00

Mínimo 1,31 1,00 2,20 1,20 1,00

Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

O estudo cruzado com as variáveis de controle indicou que os fatores 1 e 3 parecem ter

relação com a região do país onde o colaborador trabalha e/ou o cargo ocupado pelo

colaborador. Além disso, o fator 5 demonstrou haver alguma associação com o cargo ocupado

pelo colaborador.

4.3.2.1 Dimensão 1 - Promove o desenvolvimento do empregado

Os dados apresentaram média 3,48 e mediana 3,54, indicando que a percepção dos

colaboradores insere as práticas da empresa entre o 2º e 3º quartis da escala.

82

Isto significa que, para os colaboradores internos, a empresa tem compromisso médio alto

com o desenvolvimento deles, no que diz respeito às contratações, encarreiramento,

promoções, avaliação e treinamento, por exemplo.

Observando as medidas de dispersão, o desvio padrão em função da média indica uma

variabilidade relativamente baixa (CV=0,22). Este dado indica que os respondentes tiveram

proximidade das respostas, agrupando-se em torno da média.

A amplitude de 3,89 com mínimo de 1,31 indica que nenhum respondente indicou o menor

valor possível nas questões que compõe a escala. A recíproca, em relação ao outro extremo

(escore 5), indica que alguns respondentes entenderam que o fator auferido tem escala

máxima em todas as perguntas.

4.3.2.2 Dimensão 2 - Oferece produtos e atendimento de qualidade

Este fator está diretamente ligado à forma como os colaboradores avaliam as práticas da

empresa em relação ao cliente.

A média e mediana são compatíveis, respectivamente 3,63 e 3,75, indicando que a empresa

também se insere entre o 2º e o 3º quartis da escala no que se refere à oferta de produtos e

atendimento de qualidade.

Estes dados indicam que, na visão dos colaboradores internos, é alto o comprometimento da

organização com o consumidor, traduzindo-se como respeito à legislação que cerca a relação

de consumo, bom atendimento, qualidade dos serviços prestados e dos produtos ofertados e

respeito ao bem-estar do cliente.

Os dados também indicam uma dispersão maior deste 2º fator em relação ao primeiro, ou seja,

desvio padrão de 0,81 versus 0,76. O coeficiente de variação foi calculado e apresentou

resultado 0,22 , indicando uma pequena variabilidade nas respostas. Apesar disso, a amplitude

indicou que os respondentes se localizaram por toda a escala, ou seja, houve percepções

extremas sobre o tema, mas sem comprometer os resultados por sua baixa proporção.

4.3.2.3 Dimensão 3 - Respeita os direitos dos empregados

Esta dimensão foi a que obteve os maiores escores de média e mediana, 4,59 e 4,80

respectivamente, ficando ambas no último quartil da escala. Vale salientar que os

83

respondentes são colaboradores do Banco X, portanto, alvo do respeito ou não da empresa

quanto aos seus direitos. Certamente, são as pessoas mais aptas a avaliar este escore. Aqui, o

respeito é entendido através de aspectos da relação de trabalho, como legalidade das

contratações, adimplência dos pagamentos, priorização de obrigações com empregados e

reconhecimento de direitos estabelecidos.

Os altos valores encontrados nas medidas de posição indicam uma organização que lida de

maneira legalmente consistente com seus trabalhadores.

Este indicativo evidencia-se ainda mais ao se observarem os baixos desvios padrão e

amplitude, ambos os menores dentre as dimensões aferidas. Evidentemente, que, com a

média alta e o desvio padrão baixo, o coeficiente de variação ficou em 0,110, bastante baixo

em relação aos demais fatores. Isto indica que a distribuição dos escores é homogênea, ou

seja, as pessoas entendem de maneira congregada que as práticas relacionadas ao fator estão

fortemente presentes na empresa.

Portanto, esta é a dimensão que se destaca frente às outras, do ponto de vista de avaliação da

situação existente, para os participantes do Banco X.

4.3.2.4 Dimensão 4 - Favorece o meio ambiente e o social

Neste 4º fator, os respondentes atribuíram escore 3,71 a média e 3,80 à mediana, indicando

uma posição um pouco acima do ponto central da escala para práticas relacionadas ao meio

ambiento e o social na empresa. A menor média das questões no fator de 1,20 e a maior 5,0,

indicam que nenhum respondente atribuiu todas as notas mínimas e que algum atribuiu todas

as máximas.

O desvio padrão de 0,78 e o coeficiente de variação de 0,21 demonstram baixa dispersão das

avaliações promovidas pelos colaboradores, ou seja, as práticas relativas ao fator são

percebidas de maneira consistente entre as pessoas.

Os resultados posicionam o favorecimento do meio ambiente e o social acima dos fatores 1 e

2. O favorecimento, no contexto da escala utilizada, é indicado pelo impacto dos produtos no

meio ambiente, fidelidade às suas obrigações com a sociedade, prática de ações filantrópicas,

apoio ao terceiro setor e investimentos no meio ambiente.

Este fator tem um aspecto relevante que precisa ser destacado. Nele se evidencia o

stakeholder sociedade, ou seja, é o olhar para fora da organização.

84

4.3.2.5 Dimensão 5 - Não engana os stakeholders

Esta dimensão obteve média 3,75 e mediana 3,83, posicionando as práticas da empresa entre

o 2º e 3º quartis da escala, bem próximas deste último. Ou seja, os respondentes atribuíram

alto escore à dimensão “não engana os stakeholders”, abaixo apenas do atribuído à dimensão

“respeita os direitos do empregado”.

Assim, a empresa está situada acima da média da escala do fator 5, que significa média alta de

aderência às práticas ligadas ao compromisso com a verdade diante dos stakeholders. Tais

práticas dizem respeito à exploração do empregado, à honestidade com ele e com o cliente e à

honestidade nos tributos.

O fator foi o que obteve maior dispersão segundo o desvio padrão (0,89) e coeficiente de

variação (0,24). A amplitude também corroborou a dispersão, com ocorrências tanto de

pessoas que avaliaram todos os itens com o menor escore quanto com o maior. Isto evidencia

que os respondentes se distribuíram ao longo da escala.

Para entender o motivo da dispersão, foram estudadas as médias de cada questão que compõe

o fator. Um achado relevante foi que a concordância com a questão 9, “explora os

funcionários”, foi alta, gerando uma queda na média desta questão. A média das demais

questões que compõem o item foi de 4,10 enquanto que a questão 9 foi de 2,68.

Assim, os dados submetidos à análise indicam que, apesar dos respondentes entenderem que

seus direitos são respeitados (fator 3), também entendem que a empresa explora sua força de

trabalho mais do que deveria.

4.3.3 Variáveis de controle

A análise dos dados de NDO frente às variáveis de controle da pesquisa indicaram que há

relação do nível de dignidade organizacional com a região do país (rô de Spearman = -0,160 /

Sig. 0,001 / n=396) e com o cargo ocupado (rô de Spearman = -0,154 / Sig. 0,002 / n=396).

Em suma, a análise indicou que os gerentes avaliaram com escores maiores a dignidade da

empresa que os não gerentes. Além disso, a região Norte destaca-se com a menor média de

dignidade e com a maior diferença entre a percepção dos gerentes e não gerentes, conforme

Gráfico 5:

85

Gráfico 5 – NDO x Cargo ocupado x Região do país

A mesma análise sobre a dimensão 1 indicou possibilidade de relação dos achados com a

região geográfica (pequena correlação e média significância) e com o cargo ocupado

(pequena correlação e alta significância). Os dados foram divididos estre estes grupos para

melhor observação, que pode ser feita através do Gráfico 6.

Gráfico 6 – Fator 1 de PDO x Cargo ocupado x Região do país

86

O gráfico possibilita algumas conclusões e inferências a partir das variáveis de controle.

Em primeiro lugar, em virtude da concentração de respondentes da região Nordeste, havia o

temor desta região distorcer os resultados do grupo, caso sofresse alguma distorção relevante.

Este temor foi dirimido com a análise da variável de controle, pois a citada região apresentou

comportamento normal e dentro da média das demais.

Concentrando a análise na variável região, sem observar o cargo ocupado, percebe-se que os

colaboradores do Sudeste têm menor percepção do fator 1 das práticas de dignidade, enquanto

os da região Sul têm a maior dentre as regiões. Isto significa que, para os do Sudeste, a

empresa promove menor desenvolvimento do empregado que para as demais regiões,

notadamente a Sul. As demais não sofrem diferenças significativas nas médias. Considerando

os dados apurados, fica evidenciada a heterogeneidade na promoção do desenvolvimento dos

empregados da empresa.

Observando isoladamente o cargo ocupado, fica caracterizado que os gerentes percebem mais

a promoção do desenvolvimento do empregado que aqueles não gerentes. É possível,

portanto, que a empresa, segundo os dados apresentados, direcione mais seus esforços de

desenvolvimento de pessoas aos ocupantes de cargos de gestão.

Verificando as duas variáveis em conjunto, salta aos olhos que os gerentes da região Norte

percebem muito mais as práticas de dignidade voltadas à promoção do desenvolvimento do

empregado que aqueles não gerentes da mesma região. Tanto é que os gerentes têm a segunda

maior média no escore dentre as regiões (ficam abaixo apenas da Sul) enquanto aqueles não

gerentes têm a menor média. A mesma tendência é observada, sendo que em menor

proporção, nas regiões Sul e Sudeste. Estes dados parecem evidenciar que, na região Norte, a

heterogeneidade citada seja ainda mais grave. Em suma, a empresa promove muito o

desenvolvimento dos gestores e pouco o dos não gestores. Já na região Sul o que os dados

apontam é que há destacada promoção do desenvolvimento dos gerentes, mas não é possível

afirmar que há pouca dos não gerentes, pois a média destes ficou bem próxima das outras

regiões.

As regiões Centro-Oeste e Nordeste, principalmente a primeira, têm pouca distorção

considerando as duas variáveis, inclusive ficam bem próximas das médias de toda a

distribuição. Inclusive, nas duas regiões, o fator 1 é percebido de modo mais homogêneo entre

gerentes e não gerentes, ao ponto de a média ser praticamente a mesma entre as tipologias de

cargo na região Centro-Oeste.

87

Como no primeiro fator, o segundo também indicou relação com as variáveis de controle,

região geográfica e cargo ocupado, que segue explicitada no gráfico abaixo:

Gráfico 7 – Fator 2 de PDO x Cargo ocupado x Região do país

O gráfico indica que, novamente, os colaboradores da região Norte não detentores de cargos

gerenciais percebem pouco as práticas dignas da organização no que diz respeito à oferta de

produtos e atendimento de qualidade. Estes colaboradores, tanto em relação aos demais do

país como em relação aos gestores da mesma região, analisaram que a empresa não se destaca

no fator 2.

A similaridade dos resultados encontrados entre os gráficos dos fatores 1 e 2 despertou o

interesse do pesquisador por entender um pouco mais como os dois fatores se relacionam. Os

escores foram submetidos a uma análise de correlação, que apresentou o seguinte:

Tabela 11 – Correlação entre os fatores 1 e 2 das práticas de dignidade

Oferece produtos e atendimento de

qualidade

Promove o desenvolvimento

do empregado

Correlação de Pearson 0,748**

Sig. (2 extremidades) 0,000

n 401 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).


88

A análise dos Gráfico 6 e Gráfico 7 e da Tabela 11 evidencia que, para o grupo pesquisado,

existe forte relação entre a promoção do desenvolvimento do empregado e a oferta de

produtos e atendimento de qualidade. Longe da pretensão de estabelecer uma relação de causa

e efeito, mas é possível inferir que, na realidade representada pelo grupo, há evidências de que

o aumento do fator 1 pode exercer algum resultado sobre o fator 2.

A análise cruzada com as variáveis de controle não encontrou relações relevantes quantos às

dimensões 3 e 4.

Já para a dimensão 5, o estudo das variáveis de controle indicou relação entre a dimensão

desta seção e o cargo ocupado pelo colaborador. O gráfico abaixo ilustra a diferença entre os

escores atribuídos pelos gerentes e os pelos não gerentes:

Gráfico 8 – Fator 5 de PDO x Cargo ocupado

Assim como nas dimensões “promove o desenvolvimento do empregado” e “oferece produtos

e atendimento de qualidade”, na dimensão “não engana o stakeholder” , os gerentes avaliaram

melhor as práticas de dignidade organizacional presentes na instituição.

4.3.4 Discussão de achados sobre Dignidade Organizacional

A análise dos dados da pesquisa indicaram achados relevantes. Certamente, contribuirão para

o melhor entendimento da Dignidade Organizacional a partir das práticas.

O nível de dignidade organizacional (NDO) apontado pelos respondentes do Banco X foi

considerado alto. Da mesma forma, fatores de práticas de Dignidade Organizacional (PDO)

indicaram escores acima da média. Este último indicador soma-se ao primeiro evidenciando

que se trata de empresa com práticas de dignidade bem evidenciadas pelos colaboradores

internos.

89

O trabalho de Santana (2011) trouxe, em seus resultados, os escores tanto de trabalhadores

brasileiros (TEIXEIRA et al., 2011) quanto da instituição financeira analisada pela autora. Os

achados dela, comparando-se com os desta pesquisa, indicaram que as práticas no Banco X

obtiveram escores mais altos que os dois parâmetros (trabalhadores brasileiros e instituição

analisada pela autora) em quatro dimensões, exceto na dimensão “não engana os

stakeholders”.

A força das correlações entre o nível de Dignidade Organizacional (NDO) e os fatores de

práticas de Dignidade Organizacional (PDO) também foi representativa. Este achado revela

aderência à proposição de Teixeira (2008, p. 91): “As práticas organizacionais relativas aos

stakeholders (empregados, clientes, fornecedores, governo e comunidade) refletem a

Dignidade Organizacional praticada pela organização.”.

As variáveis de controle indicaram interferência da região geográfica nas práticas de

dignidade, nas dimensões 1 e 2. É óbvio que, em empresas com atuação nacional em um país

de dimensões continentais como o Brasil, as culturas (inclusive organizacionais) irão

apresentar diferenças regionalizadas. Isto é o que os dados indicam e foi isto o que ocorreu

com o Banco X. Este achado corrobora outra proposição de Teixeira (2008, p. 91), que “a

Dignidade Organizacional está ligada à cultura organizacional.”.

Os gerentes também tiveram entendimento mais ressaltado das práticas em relação aos não

gerentes.

No Banco X, não foi constatada diferença entre as médias dos escores de homens e mulheres

quanto a PDO. O achado destoa do encontrado por Santana (2011, p. 80), que identificou

propensão às mulheres identificarem menos oportunidades que os homens. É verdade que

tanto a pesquisa da autora como esta não têm escopos que permitam generalizações. Mas

saber que a realidade se altera de banco para banco pode ser um sinal de que as políticas de

inclusão podem estar ligadas às práticas de Dignidade Organizacional.

90

4.4 Associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador interno e a sua

percepção das práticas de Dignidade Organizacional

Para que se tenha uma noção mais clara da relação entre o Estresse e a Dignidade

Organizacional, serão correlacionadas as variáveis relativas aos dois temas, cabendo salientar

que as ferramentas adotadas na pesquisa são voltadas à mensuração do estresse no trabalho.

4.4.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e o de Dignidade Organizacional

Inicialmente, foram correlacionadas as variáveis NEP – Nível de Estresse Percebido – , que

mensura o quanto o colaborador acha a atividade dele estressante e NDO – Nível de

Dignidade Organizacional –, que questionou as pessoas quanto ao nível de dignidade

organizacional da empresa.

Os resultados indicaram correlação negativa entre as variáveis. O coeficiente de correlação de

Pearson apontou para r = −0,202 ao nível de significância α=0,01 e n = 398. Isto indica que o

nível de dignidade organizacional da empresa percebido pelo colaborador relaciona-se de

maneira inversa, leve e significante ao nível de estresse da atividade. Em suma, é possível que

as variáveis se relacionem de maneira oposta.

4.4.2 Relação entre o nível global de Estresse e as práticas de Dignidade Organizacional

Além das variáveis encarregadas de analisar os níveis globais, também foram pesquisadas

escalas sobre os temas.

A variável NEP (global de Estresse) foi, então, relacionada às 5 dimensões das práticas de

Dignidade Organizacional, apresentando como resultado a Tabela 12:

Tabela 12 – Correlação entre NEP e Dimensões de PDO

Práticas de Dignidade Organizacional Dimensão

1 Dimensão

2 Dimensão

3 Dimensão

4 Dimensão

5

NEP

Correlação de Pearson -0,195** -0,207** -0,117* -0,183** -0,164**

Sig. (2 extremidades) ,000 ,000 ,020 ,000 ,001

n 398 398 398 398 398 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).


91

Da mesma forma que ocorreu com a variável global sobre dignidade organizacional, o

Estresse global relacionou-se negativamente com todas as dimensões das práticas de

dignidade (−0,207 < r < −0,117), evidenciadas pelas variáveis PDO. De forma similar, as

relações foram leves, mas significantes.

Destaca-se a “Dimensão 2 – Oferece produtos e atendimento de qualidade”, que teve maior

correlação (r = −0,207 / p < 0,01 ) com o estresse percebido na atividade. Ou seja, segundo os

dados, dentre as dimensões de práticas de dignidade, a que mais aparenta ter relação negativa

com o estresse na atividade é a dimensão relacionada à oferta de produtos e atendimento de

qualidade.

4.4.3 Relação entre as práticas de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho

Continuando a verificação, as práticas de Dignidade Organizacional (PDO) foram

relacionadas à variável NET (Nível de estresse no trabalho). Os resultados estão exibidos na

Tabela 13, abaixo:

Tabela 13 – Correlação entre NET e Dimensões de PDO

Práticas de Dignidade Organizacional

Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3 Dimensão 4 Dimensão 5

NET Correlação de Pearson -0,482** -0,361** -0,247** -0,274** -0,337**

Sig. (2 extremidades) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

n 401 401 401 401 401 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).


O resultado corrobora em parte os achados da variável NEP, mas evidencia que a relação é

mais profunda que o apresentado por ela.

Os achados revelam correlação entre média e fraca do Estresse no trabalho com as práticas de

Dignidade Organizacional (−0,482 < r < −0,247 / p < 0,01), com destaque para a “Dimensão

1 – Promove o desenvolvimento do empregado”. A correlação com relevantes valores

negativos sugere que a relação mantida entre Estresse no trabalho e práticas de Dignidade

Organizacional existe no sentido inverso, ou seja, o aumento de uma está relacionado à

redução da outra.

92

4.4.4 Relação entre o nível global de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho

Por fim, a variável global de Dignidade Organizacional (NDO) foi correlacionada com a

escala de Estresse no trabalho (NET). O resultado indicou média correlação negativa entre as

variáveis (r = −0,461 com p < 0,01 e n = 401). Ou seja, a dignidade global percebida na

empresa está fortemente liga ao Estresse no trabalho.


Apenas a variável cargo ocupado apresentou relevância para as correlações exclusivamente da

variável NEP.

Segundo a análise parcial da correlação, considerando a variável de controle que indicava se

os respondentes eram ocupantes de cargo de gestão, quando o cargo é gerencial as correlações

tendem a ser mais baixas (menor poder) se comparadas aos não detentores de cargo gerencial.

O grau das correlações de NEP com os fatores PDO teve intervalo de −111 < r < −207 para os

Gerentes, enquanto que para os não gerentes de −172 < r < −266. Exceto para o fator 3 que

teve r = −111 para os gerentes com p < 0,05, todos os demais fatores foram aceitos com

α=0,01.

O achado revela que, para os gerentes, a relação entre Dignidade e Estresse é menor que para

os não gerentes.

4.4.6 Discussão dos achados da relação entre Estresse e Dignidade

Os dados trazidos à tona pela pesquisa indicaram que o Estresse e a Dignidade

Organizacional, aquele relativo ao trabalho e esta através das práticas, têm relação oposta

entre si, ou seja, tendem à inversão proporcional.

Os achados são compatíveis com Pandey et al. (2011), que relataram efeito negativo do

estresse ocupacional no comportamento de cidadania organizacional.

Também ressaltam os potenciais resultados indesejáveis do Estresse nas organizações quanto

à incompatibilidade de modelos de atuação empresarial baseados em valores. Ayres;

Cavalcanti e Brasileiro, (2001, p. 10) encontraram em seus achados que problemas de

comunicação, falta de participação nas decisões e de comprometimento são os sintomas mais

comuns do Estresse na organização. Os achados deles parecem compatíveis com esta

93

pesquisa, pois a Dignidade Organizacional, que tem como pressuposto a existência da

comunicação a partir da racionalidade comunicativa (TEIXEIRA, 2008), aparentemente é

afetada pelo Estresse.

Veloso e Pimenta (2005, p. 122) também encontraram problemas de comunicação

relacionados ao Estresse, especificamente nos bancos. De forma semelhante, relataram a

impossibilidade de atender bem no ambiente estressante do banco. Os achados deles parecem

corroborar a relação negativa entre o Estresse e a dimensão “Oferece produtos e atendimento

de qualidade”. Os mesmos autores ainda identificaram como fonte de pressão geradora de

Estresse a falta de treinamento (2005, p. 123), que também ratifica a relação oposta com a

dimensão “Promove o desenvolvimento do empregado”.

Todas as correlações foram refeitas comparando-se as diferenças nas variáveis de controle

(correlações parciais). Apenas a variável cargo ocupado na empresa teve relação significativa,

com os gerentes indicando que, para eles e segundo os dados apresentados, o Estresse no

trabalho tem menor ligação com as práticas de dignidade que para os não gerentes.

4.5 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o colaborador interno e o

gestor

4.5.1 Nível de qualidade da relação de Mentoria

Para analisar o nível da qualidade da relação de Mentoria entre o superior e o colaborador

interno, na visão deste último, a variável NQR-S foi submetida à estatística descritiva,

gerando o histograma de porcentagem do Gráfico 9:

94

Gráfico 9 – Histograma de porcentagem de NQR-S

A média (6,13) e mediana (7,00) estão próximas e indicam que o grupo de colaboradores

identifica a qualidade da relação de Mentoria com seu superior acima da média da escala.

Uma pequena fatia, correspondente a 6,5% dos respondentes válidos, considera que não existe

Mentoria na relação ou ela é de qualidade extremamente baixa, atribuindo escore zero. Para

31,0% dos respondentes válidos, a qualidade da relação de Mentoria estabelecida com seu

superior localiza-se até o ponto médio da escala (5), e para 62,5% acima deste ponto.

Observando os extremos, 10,5% e 25,0% dos respondentes atribuíram os dois valores mais

baixos da escala e os dois valores mais altos, respectivamente.

Tais dados demonstram que, apesar da organização não possuir programa formal de Mentoria,

as pessoas enxergam a presença de relação com o superior hierárquico que proporciona o

desenvolvimento delas, pessoal e/ou profissionalmente.

A distribuição do histograma demonstra considerável dispersão dos respondentes, com

predominância, como já explicitado, na área direita do gráfico. O desvio padrão de 3,02 e o

coeficiente de variação de 0,4935 não deixam dúvidas sobre a presença de respondentes em

toda a distribuição da escala, de maneira pouco concentrada. A própria linha de porcentagem

acumulada assumiu pequenas variações de trajeto, com um pouco mais de angulação entre os

escores 7 e 8. Isto indica que não há grandes concentrações em um ponto específico da escala,

o que é corroborado pela moda (8) que foi adotada por 17,5% dos inquiridos.

95

A dispersão demonstra que há diversas situações quanto à qualidade da relação de Mentoria

entre o colaborador e seu superior, de maneira difusa dentro da empresa. A percepção dos

respondentes indica aderência à diferença de percepções quando existe Mentoria

exclusivamente informal na empresa.

A verificação das variáveis de controle indicou que se relacionam com o grau atribuído à qualidade da relação: tempo de empresa (rô de Spearman -0,144 / Sig. 0,004 / n=400); idade (rô de Spearman -0,129 / Sig. 0,010 / n=400) e grau de escolaridade (rô de Spearman -0,165 / Sig. 0,000 / n=395). As indicações da Tabela 14, Tabela 15 e Tabela 16 demonstram as médias de nível de qualidade da relação de Mentoria com o superior (NQR-S) em função das variáveis de controle:

Tabela 14 – Média de NQR-S por faixa de tempo de empresa

Tempo de empresa (Anos)

Média de NQR-S

<= 2 6,81 3 - 8 6,29 9 - 14 6,08 15 - 21 5,23 22 - 27 5,42 28 - 33 6,29

34+ 6,71 Total 6,13


Tabela 15– Média de NQR-S por faixa de idade

Idade (Anos) Média de NQR-S

<= 26 7,22 27 - 33 6,63 34 - 40 6,13 41 - 47 5,97 48 - 54 5,72 55 - 61 5,88 =>62 7,33 Total 6,13


Tabela 16 – Média de NQR-S por grau de escolaridade

Grau de escolaridade Média de NQR-S Ensino Médio Completo 7,50 Superior Incompleto 7,08 Superior Completo 6,09 Especialização Incompleta 5,64 Especialização Completa 5,85 Mestrado Incompleto 4,20 Mestrado Completo 5,70

Total 6,13 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

Quanto ao grau de escolaridade, observa-se que a média dos escores de NQR-S é decrescente

entre os graus de ensino médio e especialização incompleta, subindo quando a especialização

é completa e voltando a descer quando há mestrado incompleto. Por último, subindo

96

novamente no mestrado completo, mas sem ultrapassar o patamar da especialização completa.

A tendência das médias indica que há alguma relação que segue a lógica de quanto maior a

formação acadêmica, menor o nível de qualidade da relação de Mentoria.

Sobre o critério de idade, percebe-se que as médias tendem a ser altas para pessoas mais

jovens, caindo até a faixa dos 48-54 anos e voltando a subir após esta faixa. O mesmo ocorre

com o tempo de empresa, onde as médias declinam até a faixa dos 15-21 anos de instituição e

depois tornam a subir, principalmente após os 62 anos.

Os dois achados têm íntima relação entre si, já que o tempo de empresa tende a ser

proporcional à idade (correlação de Pearson 0,744 / p < 0,01 / n=401), mas é interessante

observar que há mais relação entre a média de NQR-S e o tempo de empresa que entre aquela

e a idade.

Assim, para os dados apurados, é evidenciada tendência de empregados menos experientes

perceberem a relação de Mentoria com mais qualidade que os mais experientes. Também se

observou que os empregados muito experientes (mais de 26 anos de casa) tenderam a avaliar

melhor a qualidade da relação.

Igualmente, pessoas mais jovens pesquisadas avaliaram melhor a qualidade da relação que as

mais velhas, exceto quando estas passam dos 60 anos. Notadamente, os recém-admitidos (até

dois anos de empresa) foram os que melhor avaliaram a relação.

4.5.2 Função de carreira

Os dados analisados através de escala de 16 itens (α de Cronbach=0,964 / n=372) atribuem à

função de carreira da Mentoria cinco dimensões: patrocínio, exposição, coaching, proteção e

tarefas desafiadoras. A Tabela 17 demonstra a estatística descritiva da escala a partir dos

dados encontrados na amostra:

97

Tabela 17 – Estatística descritiva da função carreira (FMR-C)

Função de Carreira da Mentoria

Proteção Exposição Tarefas

Desafiadoras Patrocínio Coaching

n Válido 401 401 401 398 401 Ausente 0 0 0 3 0

Média 2,9181 2,8973 3,0973 3,0377 2,9373 Mediana 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 Desvio Padrão 1,09062 1,11077 1,14259 1,28196 1,12840 Intervalo 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00


A escala apontou que os respondentes percebem as dimensões de carreira na relação com o

superior hierárquico, em recorrência próxima à posição central da escala. A dispersão

encontrada é relevante (média, mínimo e máximo dos coeficientes de variação de 0,3864;

0,3689 e 0,4220) . Como a empresa não possui programa formal de Mentoria, as situações

encontradas na relação com o gestor variam muito. Em todas as dimensões, o desvio foi

superior a 1,0; e os escores das dimensões variaram do menor ao maior valor da escala

(amplitude = 4). O Gráfico 10 apresenta as frequências de respondentes nas médias

discretizadas.

Gráfico 10 – Histogramas de porcentagem das 5 dimensões da função carreira

A seguir, serão comentadas cada uma das dimensões, na ordem em que foram analisadas.

98

4.5.2.1 Proteção

A dimensão proteção apontou média um pouco inferior ao centro da escala, sendo a segunda

dimensão menos evidenciada. Entretanto, foi uma das menores dispersões (coeficiente de

variação de 0,3737). O histograma indica que 32,7% das pessoas identificaram alta proteção

(média >= 3,51) e 34,4% indicaram baixa proteção (média < 2,50). Ou seja, apesar de a

dimensão ser uma das menos evidenciadas, nela os respondentes aproximaram suas respostas

entre si, o que se pode traduzir em percepção mais similar quanto aos comportamentos

apresentados pelos gestores do Banco X.

Proteção diz respeito a preservar o mentorado de situações potencialmente danosas até que o

mentor verifique a aptidão para vivenciá-las com risco reduzido, aumentando as chances de

sucesso e diminuindo a possibilidade de frustração. Em uma atividade como a bancária, a

proteção é altamente desejável, já que erros, normalmente, ensejam prejuízos financeiros às

instituições e aos empregados.

4.5.2.2 Exposição

Quanto à exposição, foi a dimensão com menor média apresentada (2,90). Apesar de também

ser próxima ao centro da escala, indica que a dimensão pode ser a menos evidenciada. A

dispersão indicada pelo desvio padrão de 1,11 e o coeficiente de variação de 0,3833 sinalizam

maior espalhamento das percepções dos inquiridos que na dimensão proteção. O histograma

apontou 28,4% dos respondentes indicando alta exposição (média >= 3,51) e 40,6% nos

extremos inferiores da escala (média < 2,50).

Por exposição, entende-se a disseminação de informação positiva referente ao mentorado para

os colegas e superiores, criando, assim, um paradigma positivo a respeito da pessoa. Os dados

indicam que a prática da exposição não é tão explorada, segundo a percepção dos

respondentes desta pesquisa.

4.5.2.3 Tarefas desafiadoras

Tarefas desafiadoras são as dadas ao mentorado para que ele tenha oportunidades de

exposição e desenvolvimento, construindo experiência e se apropriando de novas

competências. São tarefas que exigem um pouco mais do que o habitual. A busca pela

99

superação sob o feedback do mentor contribuirá para o necessário crescimento profissional do

mentorado.

A média de 3,10 foi a maior dentre as dimensões de carreira. Também foi a que apresentou a

menor dispersão proporcional (coeficiente de variação de 0,3689). O histograma aponta para

32,2% das pessoas afirmando que é alta a atribuição de tarefas desafiadoras pelo seu gestor

(média >= 3,51), e 38,9% indicaram baixa atribuição de tais tarefas. (média < 2,50). Logo, as

pessoas perceberam que existe, em grande parte dos casos, a dimensão atividades

desafiadoras.

4.5.2.4 Patrocínio

Na dimensão patrocínio, a média ficou praticamente no centro da escala. Mas o histograma

traz dados interessantes, pelo mesmo critério de corte adotado nas dimensões anteriormente

tratadas. 40,5% atribuíram escore alto ao patrocínio recebido, enquanto que 35,4% ao escore

baixo. A simples observação visual da distribuição do Gráfico 10 indica que a maior parte dos

respondentes se posicionou na 4ª faixa de aproximação (26,4%). A dispersão desta dimensão

foi a mais alta encontrada na função de carreira, com coeficiente de variação de 0,4220 e

desvio padrão de 1,28. Estes dois números indicam maior distribuição dos respondentes, o

que justifica a quantidade relevante nas faixas mais altas, apesar da média ser muito próxima

à mediana. Logo, para as pessoas pesquisadas, o patrocínio é uma dimensão bem presente na

relação com o gestor.

Cabe explicitar que patrocínio é o agenciamento direto do mentor ao crescimento do

mentorado, especialmente quando o assunto é promoção. Assim, são recorrentes indicações

do mentor para que o mentorado galgue cargos mais elevados, desde que compatíveis com

suas competências. Como a empresa não possui programa formal de Mentoria, percebe-se,

aqui, o risco de percepção de injustiça por parte dos colaboradores, já que a transparência das

promoções pode ser prejudicada.

4.5.2.5 Coaching

Coaching é a ultima dimensão de carreira a ser tratada. Da mesma forma que proteção e

exposição, a dimensão ficou um pouco abaixo do ponto médio da escala adotada, com média

obtida de 2,94. Quanto à dispersão, foi a segunda maior dentre as dimensões, com coeficiente

100

de variação de 0,3842, demonstrando espaçamento das opiniões. O histograma demonstra que

30,7% das médias apontam para alto coaching, enquanto 39,4% para baixo, também pelo

critério de corte adotado nas dimensões anteriores. Logo, coaching do gestor para o

colaborador não se destaca como uma das dimensões mais presentes na realidade do Banco X.

É relevante perceber que coaching é o apoio ao mentorado com relação à empresa onde

trabalha, ou seja, a dimensão está ligada à forma de fazer as coisas no jeito da organização. É,

portanto, ensinar as tarefas, fornecer feedback sobre o desempenho e passar instruções sobre

os anseios da empresa. Os dados encontrados, neste aspecto, revelam que, apesar de existir a

dimensão evidenciada nas relações, há espaço para que se aumente a colaboração e o ensino

da forma de trabalhar na empresa.

4.5.2.6 Relação entre as dimensões

Como se trata de escala multifatorial, a proximidade dos escores obtidos e até dos desvios

padrão indicam que há equilíbrio entre as dimensões da função carreira. Para verificar até

onde vão as semelhanças foi feita a correlação entre os fatores, indicada na Tabela 18.

Tabela 18 – Correlação das dimensões de carreira da Mentoria

Função de Carreira da Mentoria

Proteção Exposição Tarefas desafiadoras Patrocínio Coaching

Proteção Correlação de Pearson 1 0,753** 0,736** 0,689** 0,774** Sig. (2 extremidades) - 0,000 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 398 401

Exposição Correlação de Pearson - 1 0,830** 0,815** 0,869** Sig. (2 extremidades) - - 0,000 0,000 0,000 n - 401 401 398 401

Tarefas desafiadoras

Correlação de Pearson - - 1 0,795** 0,887** Sig. (2 extremidades) - - - 0,000 0,000 n - - 401 398 401

Patrocínio Correlação de Pearson - - - 1 0,795** Sig. (2 extremidades) - - - - 0,000 n - - - 398 398



As altas correlações encontradas indicam que, além do equilíbrio entre as dimensões, elas

estão altamente entrelaçadas. É um sinal de que, de fato, convergem para a composição de

uma função específica, no caso a de carreira.

101

A altíssima correlação entre coaching e tarefas desafiadoras (coeficiente de correlação de

Pearson = 0,87) chama a atenção. Como a dimensão tarefas desafiadoras está ligada à

atribuição de desafios e coaching à forma de fazer as tarefas na empresa, o andar conjunto das

duas dimensões traz a possibilidade de que os desafios provenientes das tarefas sejam feitos

de maneira compatível com a expectativa da empresa.

A menor das correlações estabeleceu-se entre a proteção e o patrocínio, ainda assim com um

valor bastante significativo (coeficiente de correlação de Pearson = 0,69). Já que a proteção se

apresenta como a conservação do mentorado de situações de risco até que haja percepção do

mentor de que há competências para vivenciá-las, e patrocínio como a indicação do

mentorado a promoções na carreira, a concomitância das duas dimensões permite inferir que a

ligação se estabelece no cuidado do mentor para com o mentorado. Ou seja, a proteção que

permite perceber a melhor hora de patrocinar para promoção.

4.5.2.7 Variáveis de controle

O confronto das dimensões encontradas com as variáveis de controle, através da correlação

pelo rô de Spearman, indicou possibilidade de relação significativa entre as dimensões e as

variáveis tempo de empresa, idade e cargo ocupado; conforme Quadro 6. Foi considerada

correlação significativa no nível 0,01. As demais variáveis não mostraram relação

significativa.

Quadro 6 – Variáveis de controle x dimensões de carreira

Variável de Controle / Dimensões Proteção Exposição Tarefas desafiadoras Patrocínio Coaching

Cargo ocupado Não Sim Não Não Sim Idade Não Sim Sim Sim Sim

Tempo de empresa Sim Sim Sim Sim Sim Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

O tempo de empresa relacionou-se com todas as dimensões, de maneira inversa. Logo, pode-

se afirmar que, para os dados analisados, a função de carreira é mais evidenciada pelos menos

experientes, ou seja, há tendência de que quanto maior for o tempo de casa menor a percepção

das dimensões na relação com o gestor. A maior relação apresentou-se com a dimensão

patrocínio (ρ = −0,245), enquanto que a menor com proteção (ρ = − 0,131).

O Gráfico 11 evidencia tendência de menores médias para faixas de tempo maiores.

102

Gráfico 11 – Dimensões da função de carreira x Tempo de empresa

Também indica que a maior diferença ocorre na dimensão patrocínio, enquanto que a menor

em tarefas desafiadoras. Isso pode indicar que há algum tipo de resistência nos gestores em

indicar para promoção pessoas com mais tempo de empresa. Já as tarefas desafiadoras

parecem estar mais linearizadas com os tempos, o que pode ser explicada, dentre uma

infinidade de motivos, pela dinamicidade da atividade bancária, que exige o aprendizado

constante.

Tarefas desafiadoras e proteção ainda chamam a atenção por destacar uma tendência presente

na relação do tempo de empresa com todas as dimensões: aumento da recorrência medida pela

escala nas pessoas com tempo de empresa muito alto (>33 anos). Estes indicadores podem

evidenciar, dentre outras coisas, o processo natural de reaprendizado e readaptação quando se

está há muito tempo na mesma empresa.

No caso da idade, já foi citado que é alta a relação com o tempo de empresa. Assim, boa parte

da variável explica-se pelo já apresentado nos últimos parágrafos. No Gráfico 12, está a

distribuição das médias das dimensões pelas faixas de idade.

Gráfico 12 – Dimensões da função de carreira x Idade

103

A maior relação apresentou-se com a dimensão patrocínio (ρ=-0,238), enquanto que a menor

com tarefas desafiadoras (ρ=-0,172).

No geral, a tendência foi a mesma do tempo de empresa, ou seja, quanto maior a idade menor

a recorrência das dimensões expostas no gráfico. O fato de a exposição ser a dimensão onde

mais se evidencia a tendência pode sugerir que os gestores realmente disseminem mais

informações a respeito dos mais jovens. A menor curva deu-se nas tarefas desafiadoras,

provavelmente pelo mesmo motivo apontado quatro parágrafos atrás. Apenas na dimensão

patrocínio houve inflexão na faixa de alta idade (>=62), o que pode indicar que os gestores

fomentam a promoção de tais empregados.

Quanto ao cargo ocupado, os detentores de cargo gerencial aparentam perceber com mais

recorrência as dimensões de coaching e exposição. Dentre diversas explicações possíveis,

pode ser que os gestores dos detentores de cargo gerencial tenham maior preocupação com a

adequação dos seus subordinados ao formato da empresa para fazer as coisas, inclusive pela

maior responsabilidade à qual este grupo tende a estar exposto. Já a exposição pode ser fruto

da maior incidência da dimensão coaching, ou seja, a maior preocupação dos gestores com o

bom desempenho dos subordinados com cargo gerencial pode fazer com que se percebam

melhor suas competências, gerando mais exposição. O Gráfico 13 exprime os achados.

Gráfico 13 – Dimensões de carreira x Cargo ocupado

De maneira geral, as variáveis de controle indicaram que, na realidade do Banco X, as

dimensões de carreira são mais recorrentes entre os gestores e seus colaboradores mais jovens

e/ou menos experientes, com destaque maior para os ocupantes de cargo gerencial.

104

4.5.3 Função psicossocial

Os dados analisados através de escala também de 16 itens (α de Cronbach=0,948 / n=374)

atribuem à função psicossocial da Mentoria quatro dimensões que seguem explicitadas na

Tabela 19 com demonstração da estatística descritiva a partir dos dados encontrados na

amostra:

Tabela 19 – Estatística descritiva das dimensões da função psicossocial (FMR-P)

Função psicossocial da Mentoria

Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem

n Válido 401 401 401 401

Ausente 0 0 0 0

Média 2,2469 3,0580 3,0744 3,1066

Mediana 2,0000 3,0000 3,2500 3,2500

Desvio Padrão 1,08750 1,08752 1,06142 1,07573

Intervalo 4,00 4,00 4,00 4,00

Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00

Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

O questionário aplicado indicou que os respondentes percebem as dimensões psicossociais na

relação com o superior hierárquico, em recorrência próxima à posição central da escala,

exceto na dimensão amizade, que teve média e mediana menores. A dispersão encontrada foi

relevante (média, mínimo e máximo dos coeficientes de variação de 0,3827; 0,3452 e 0,4840).

Em todas as dimensões, o desvio foi superior a 1,0; e os escores das dimensões variaram do

menor ao maior valor da escala (amplitude = 4). O Gráfico 14 apresenta as frequências de

respondentes nas médias discretizadas.

Gráfico 14 – Histogramas de porcentagem das dimensões da função psicossocial (FMR-P)

105

Seguindo a lógica adotada na seção 4.5.2, as dimensões serão comentadas na ordem em que

foram analisadas.

4.5.3.1 Amizade

A dimensão amizade teve a menor recorrência entre os inquiridos, com média inferior ao

centro da escala. Também foi a dimensão com maior dispersão encontrada (coeficiente de

variação de 0,4840). O histograma indica que apenas 11,2% das pessoas identificaram alta

amizade enquanto 68,8% indicaram baixa amizade. Foi utilizado e o será, de agora em diante,

sempre o mesmo corte da seção 4.5.2.1, ou seja, alta para média igual ou maior a 3,51 e baixa

para média menor que 2,50. A alta dispersão indica respondentes espalhados na escala, mas o

gráfico da variável (Gráfico 14) deixa claro quanto à dispersão a concentração de pessoas nas

médias mais baixas, de modo que, à medida que a média sobe, vão reduzindo os respondentes

na faixa. Logo, comparando a amizade com as demais dimensões psicossociais, é fácil

perceber que é a mais frágil na amostra analisada.

Aqui cabe novamente evocar Cunha (2009, p. 33), que define a dimensão como “a função

psicossocial caracterizada por uma interação social que resulta em mútuos entendimentos e

trocas afetivas, agradáveis e informais sobre o trabalho e a vida. Mentor-mentorado sentem-se

satisfeitos, já que existe uma melhoria das relações de trabalho”. Como a amizade é a função

que remete ao prazer na relação de Mentoria, logo, os dados analisados indicam que há mais

funções presentes na relação que prazer em partilhá-las.

4.5.3.2 Aconselhamento

Já esta dimensão teve média e mediana (3,06 e 3,00; respectivamente) bem próximas do

centro da escala, indicando a sua recorrência na relação entre gestor e colaborador vinculado.

A dispersão evidenciada pelo desvio 1,09 e o coeficiente de variação de 0,3556 demonstram

melhor agrupamento em torno da média que na dimensão anterior. O histograma de

porcentagem mostra que 34,4% das pessoas avaliaram o nível de recorrência da função de

aconselhamento como baixo, contra 35,7% que fizeram a avaliação contrária. Os dados

mostram equilíbrio, que, neste caso, significa existência de diversidade de situações quanto à

relação com o superior.

106

Lembrando o que foi tratado no Capítulo 2, a dimensão aconselhamento consiste em dirimir

as tensões e incertezas do mentorado através de conselhos. A dimensão trata de melhorar a

sensação de capacidade do mentorado, já que reduz suas dúvidas.

Os resultados encontrados evidenciam a presença da dimensão em recorrência considerável,

já que boa parte das pessoas afirmou que a dimensão está muito presente no dia a dia com o

gestor.

4.5.3.3 Aceitação

Esta dimensão está voltada para a validação do mentorado. Diz respeito aos erros e acertos,

com a atribuição de atividades cujo mentorado tenha capacidade de execução e que o mentor

destacará quando houver sucessos. Quando não, entra em cena o suporte do mentor para

outras tentativas, com as devidas correções (DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007;

ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).

Como ocorre com a dimensão aconselhamento, a distribuição da amostra populacional

posicionou-se próxima ao centro da escala, com média 3,07 e mediana 3,25. A dispersão foi a

menor dentre as funções psicossociais, com desvio padrão de 1,06 e coeficiente de variação

de 0,3452. A diferença dos indicadores de dispersão e da mediana indica que as pessoas se

posicionaram mais congregadas junto à média. Isto também está evidenciado no histograma

(Gráfico 14) que mostra 34,4% na faixa média da distribuição discretizada, com 32,2% e

33,2% nas faixas baixa e alta, respectivamente.

Os dados demonstram que, com recorrência média e tendência de alta, as pessoas percebem a

aceitação do seu gestor.

4.5.3.4 Modelagem

A modelagem ou modelagem de papéis consiste no espelhamento do mentor pelo mentorado.

É por aqui que há o compartilhamento de valores e condutas entre o gestor e o colaborador.

Possivelmente, é a mais relevante das dimensões psicossociais, havendo até quem entenda

que deva ser tratada como uma função específica (RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA;

PELLEGRINI, 2007).

Os dados encontrados abalizaram esta dimensão como a mais percebida, com média 3,11 e

media 3,25. O coeficiente de variação (0,3463) foi compatível com a dimensão aceitação

107

indicando, junto ao desvio padrão de 1,08, que há razoável concentração de respondentes no

centro da média. Os dados do histograma plotado no Gráfico 14 apontam para 34,7% das

pessoas atribuindo alta média de modelagem, enquanto 34,4% ficaram nas faixas inferiores.

Tais indicadores remetem para a percepção de que a modelagem, na realidade do grupo

estudado, está bem presente, com média dispersão entre as situações, mas presente de maneira

consistente.

4.5.3.5 Relação entre as dimensões

Como se trata de escala multifatorial, a proximidade dos escores obtidos e até dos desvios

padrão indicam que há equilíbrio também entre as dimensões analisadas na função

psicossocial. De maneira semelhante ao tratamento dado às de carreira, as dimensões

psicossociais foram submetidas à correlação, conforme Tabela 20.

Tabela 20 – Correlação das dimensões psicossociais da Mentoria

Função psicossocial da Mentoria


Amizade Correlação de Pearson 1 0,585** 0,550** 0,447** Sig. (2 extremidades) - 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 401

Aconselhamento Correlação de Pearson - 1 0,862** 0,750** Sig. (2 extremidades) - - 0,000 0,000 n - 401 401 401

Aceitação Correlação de Pearson - - 1 0,698** Sig. (2 extremidades) - - - 0,000 n - - 401 401

Modelo

Correlação de Pearson - - - 1 Sig. (2 extremidades) - - - - n - - - 401



Em primeiro lugar, cabe destacar que todas as dimensões se inter-relacionaram positivamente,

indicando que, possivelmente, se trata de dimensões complementares que se interligam em

torno de um construto, a função psicossocial da Mentoria.

Pois bem, observadas as correlações, salta aos olhos a existente entre aceitação e

aconselhamento. Parece natural que a ligação se estabeleça. É possível que o processo de lida

com os erros e acertos (aceitação) dê-se através do aconselhamento. Evidentemente que tal

108

conjectura precisa ser mais bem validada, mas parece claro que o suporte que é tratado na

dimensão aceitação pode, dentre outras formas, ser dado através de conselhos.

A relação menos relevante dentre as dimensões (apesar de ser bastante relevante

individualmente), deu-se entre a aceitação e a modelagem (ρ=0,698).

É possível inferir, evidentemente que sem a menor intenção de relação do tipo causa e efeito,

que, para o grupo analisado, há íntima relação entre todas as dimensões da função

psicossocial.

4.5.3.6 Variáveis de controle

O estudo das dimensões, frente às variáveis de controle, através da correlação pelo rô de

Spearman, indicou, da mesma forma que nas funções de carreira, a relação significativa entre

as quatro dimensões e as variáveis: cargo ocupado, tempo de empresa e idade conforme

Quadro 7. Foi considerada correlação significativa no nível 0,01. As demais variáveis não

mostraram relação significativa.

Quadro 7 – Variáveis de controle x dimensões psicossociais

Variável de Controle / Dimensões Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem Cargo ocupado Sim Não Não Não

Idade Sim Sim Não Sim Tempo de empresa Sim Sim Não Sim


A dimensão aceitação não mostrou relação com qualquer das variáveis de controle.

O cargo ocupado pelo colaborador (gerencial ou não gerencial) está relacionado à dimensão

amizade. Segundo os dados evidenciados no Gráfico 15, em média, os detentores de cargo

gerencial identificam mais recorrência de amizade com os seus gestores que os não gerentes.

Gráfico 15 – Amizade x Cargo ocupado

109

O dado soma-se aos outros achados deste trabalho no que diz respeito à Mentoria, que

indicaram que os gerentes tenderam a observar mais recorrências tanto das funções de carreira

como psicossociais. Como os colaboradores com cargo gerencial identificam mais presença

das funções de Mentoria do que os sem cargo gerencial, pode ser que as relações de Mentoria,

por parte da média gerência para com o colaborador sem cargo, sejam mais frágeis que entre a

alta gerência e a média.

A idade e o tempo de empresa estão com as médias plotadas por faixa temporal nos Gráfico

16 e 17. Como esperado, os gráficos são semelhantes, com tendências bem compatíveis.

Gráfico 16 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de idade

Gráfico 17 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de tempo de empresa

Como as faixas de corte não obedecem ao mesmo construto (idade x tempo de empresa), os

gráficos não podem ser comparados senão quanto à tendência, pois utilizam a mesma lógica

temporal. As tendências são bem parecidas, com a ocorrência das dimensões caindo com o

tempo de empresa ou de idade.

Assim, as evidências trazidas pelos dados apontam para funções psicossociais mais

recorrentes no público mais jovem e/ou com menos tempo de empresa. O achado é

110

considerado normal, pois o aprendizado, que é uma das bandeiras da Mentoria, necessita ser

mais intenso no início da carreira.

4.5.4 Discussão dos achados sobre Mentoria

O nível da qualidade da relação encontrado entre o colaborador e o gestor (NQR-S) foi bem

relevante. As pessoas enxergaram a presença de relação com o superior hierárquico que

proporciona o desenvolvimento delas, pessoal e/ou profissionalmente. Também foi

considerável o fato de encontrar todas as funções de carreira e psicossociais na amostra

populacional. Como a empresa não possui programa formal, estes achados ressaltam a

existência da Mentoria informal, citada na literatura referente ao tema como mais profunda e

necessária para obter os benefícios (CRUZ, 2009; ERLICH, 2010; RAGINS; COTTON,

1999).

O fato de a idade ter se apresentado como variável de controle relevante, com maior

percepção tanto da relação de Mentoria com o gestor quanto das funções pelos mais jovens,

indica a aderência natural do construto em se estabelecer entre o mentor mais experiente e o

mentorado (RAGINS; KRAM, 2007). A redução da intercorrência das funções quanto maior

foi o grau de instrução também indica que pessoas com menor formação certamente recebem

e identificam mais as funções.

Em contraponto, os gerentes tenderam a observar mais recorrências tanto das funções de

carreira como psicossociais. É um achado que chama a atenção, pois, teoricamente (Mentoria

clássica), as funções da Mentoria estariam mais presentes nos não detentores de cargo

gerencial, menos experientes (RAGINS; KRAM, 2007; ERLICH, 2010).

Encontrar a dimensão patrocínio muito presente na relação com os gestores, considerando que

a amostra não é alvo de programa formal de Mentoria, evidencia o risco de uma disfunção

aprontada por Ragins e Cotton (1999). A falta de transparência no patrocínio da Mentoria

informal pode gerar favoritismos ou a interpretação da equipe de que ele existiu, ocasionando

sentimento de impunidade (RAGINS; COTTON, 1999). A alta ligação da proteção com

patrocínio, encontrada nesta pesquisa, pode ser um indício ainda mais forte desse risco.

No grupo pesquisado, os mais jovens perceberam mais a presença das funções patrocínio e

exposição. Pode ser um indicativo de que os superiores hierárquicos tenham por viés indicar

para promoção pessoas mais jovens.

111

Os dados apontaram para a validação das produções de autores que citam a modelagem como

a mais relevante das dimensões psicossociais (RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA;

PELLEGRINI, 2007).

4.6 Associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a qualidade da

relação de Mentoria e suas funções

Para entender, no grupo amostral pesquisado, em que nível os construtos se entrelaçam, esta

seção objetiva correlacionar as variáveis quantitativas relativas ao tema Estresse às de

Mentoria.

4.6.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e a qualidade da relação de

Mentoria com o gestor

Como a pesquisa inquiriu sobre o nível global de percepção das pessoas a respeito do Estresse

de sua atividade e da qualidade da relação de Mentoria com o seu gestor, as duas variáveis

constituídas pelos escores destinados a este fim foram estudadas inicialmente.

As variávei Nível de Estresse Percebido (NEP) e Nível de Qualidade da Relação de Mentoria

com o Superior (NQR-S) apresentaram correlação negativa fraca. O coeficiente de correlação

encontrado foi r = −0,159 com p < 0,01 de amostra n=397. Isto significa que há evidências de

uma leve relação inversa entre o Estresse e a qualidade da Mentoria estabelecida com o

superior.

4.6.2 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e funções de Mentoria

Continuando com a análise, a variável NEP foi investigada com relação às funções de carreira

da Mentoria, representadas pelas variáveis dimensionais de Funções de Mentoria na relação

com o superior (FMR), conforme Tabela 21.

112

Tabela 21 – Correlação entre NEP e funções de carreira de Mentoria (FMR-C)

Funções de Carreira da Mentoria (FMR-C)

Proteção Exposição Tarefas Patrocínio Coaching

NEP Correlação de Pearson -0,236** -0,117* -0,126* -0,117* -0,135**


n 398 398 398 395 398 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).


Os resultados ratificam o já encontrado quando cruzadas NEP e FMR (seção 4.6.1), ou seja,

correlações negativas fracas (−0,236 < r < −0,117). Apenas a dimensão proteção teve um

pouco mais de relação negativa, ou seja, se evidencia como mais inversa ao estresse

percebido.

Na sequencia, a variável NEP foi investigada com relação às funções psicossociais da

Mentoria, conforme Tabela 22.

Tabela 22 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR

Funções Psicossociais da Mentoria (FMR-P)


NEP Correlação de Pearson -0,073 -0,194** -0,206** -0,152**

Sig. (2 extremidades) 0,148 0,000 0,000 0,002

n 398 398 398 398 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).


Como é possível observar, também se confirmou uma relação fraca (−0,206 < r < −0,152)

entre o Estresse percebido e as funções psicossociais de Mentoria. Apenas a dimensão

Amizade não apresentou a relação. Ou seja, há indícios de que o nível de Estresse global da

atividade percebido pelo colaborador possua relação negativa fraca com as funções

psicossociais da Mentoria; exceto a amizade, que não evidenciou relação com o Estresse

citado.

113

4.6.3 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e a qualidade da relação de Mentoria com

o gestor

Outra variável de Estresse diz respeito ao trabalho, a partir de uma escala. A variável Nível

de Estresse no Trabalho (NET) foi relacionada com NQR-S. O resultado encontrado foi o

coeficiente r = −0,379 com p < 0,01 e para n=400, indicando um nível maior de relação

negativa que a variável de Estresse global da atividade. Ou seja, há evidências de que o

estresse identificado no trabalho se relaciona com o nível de qualidade da relação de Mentoria

com o gestor dos respondentes, em nível médio fraco.

4.6.4 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e funções de Mentoria

A variável NET foi, então, submetida à correlação com as subdimensões de FMR, iniciando

pelas funções de carreira. A Tabela 23 demonstra os resultados.

Tabela 23 – Correlação entre NET e funções de carreira de FMR



NET Correlação de Pearson -0,410** -0,394** -0,410** -0,374** -0,435**


n 401 401 401 398 401 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).


Neste caso, a variável NET apresentou média relação negativa com as funções de carreira da

Mentoria (−0,435 < r < −0,374). A dimensão coaching foi a que mais evidenciou tendência de

posicionamento inverso ao estresse no trabalho, mas os valores encontrados não permitem

desconsiderar as demais correlações significantes. Os dados apontam para uma relação de

inversão entre o Estresse e todas as funções de carreira da Mentoria, ou seja, as variações das

avaliações das pessoas sobre os temas, colhidas no instrumento de pesquisa, apontam que os

construtos se relacionam inversamente.

O próximo passo é analisar a relação entre a mesma variável de Estresse e as dimensões

psicossociais da Mentoria. A relação apresentada na Tabela 24 indica que o nível de estresse

do trabalho se porta de forma similar tanto para as funções de carreira quanto para as

psicossociais.

114

Tabela 24 – Correlação entre NET e funções psicossociais da Mentoria (FMR-P)



NET Correlação de Pearson -0,248** -0,421** -0,440** -0,439**

Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000

n 401 401 401 401



Apesar da similaridade, ou seja, apesar de os temas se inter-relacionarem negativamente, há

de se destacar que, no caso das funções psicossociais, as relações foram mais fortes que nas

de carreira (−0,440 < r < −0,248). Entretanto, com um ponto de dispersão: a dimensão

amizade (FMR-P/AMZ). Essa dimensão relacionou-se negativamente com o Estresse no

trabalho, mas com quase a metade (43,64%) da força da relação com a aceitação (FMR-

P/ACT), que foi a dimensão mais bem relacionada. Ou seja, o nível de estresse no trabalho

relacionou-se inversamente com as dimensões psicossociais da Mentoria, com força média,

exceto na dimensão amizade, na qual o nível da relação foi fraco.

Há evidencias para inferir, portanto, que o Estresse – no trabalho e o atribuído pela pessoa à

sua atividade – apresentaram afinidade negativa com a Mentoria. Tanto houve repulsão do

estresse com a qualidade da relação de Mentoria com o gestor, em nível médio fraco, quanto

com todas as funções de Mentoria na relação com o superior hierárquico, com nível de fraco a

médio de poder da relação entre os construtos.


A respeito das variáveis de controle, o estudo, a partir de correlações parciais, apontou para

diferenças na correlação da variável NEP com as dimensões de FMR em função do cargo

ocupado. Abaixo as Tabela 25 e Tabela 26 com as correlações diferenciadas.

115

Tabela 25 – Correlação entre NEP e funções de carreira de FMR, controlada por cargo ocupado



NEP (Gerentes)

Correlação de Pearson -0,358** -0,270** -0,239** -0,222* -0,239** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,002 0,005 0,010 0,005 n 134 134 134 133 134

NEP (Não Gerentes)

Correlação de Pearson -0,202** -0,130* -0,135* -0,117 -0,154* Sig. (2 extremidades) 0,001 0,018 0,030 0,062 0,013 n 259 259 259 257 259

**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).


Tabela 26 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR, controlada por cargo ocupado



NEP (Gerentes)

Correlação de Pearson -0,163 -0,281** -0,318** -0,249** Sig. (2 extremidades) 0,060 0,001 0,000 0,004 n 134 134 134 398

NEP (Não Gerentes)

Correlação de Pearson -0,091 -0,191** -0,197** -0,166** Sig. (2 extremidades) 0,144 0,002 0,001 0,008 n 259 259 259 398



As tabelas indicam que o grupo de ocupantes de cargo gerencial apresentou maior correlação

do estresse global da atividade com todas as funções de Mentoria.

Também foi evidenciada relação relevante da idade dos respondentes na correlação entre NET

e a função de patrocínio (FMR-C/PAT). Neste caso, após dividir o grupo pelas mesmas faixas

de corte que vêm sendo utilizadas no restante deste trabalho, observou-se que apenas a faixa

de colaboradores com menos de 26 anos de idade fora afetada. Para esta faixa, a correlação

apresentada foi média (r = −0,415 com p < 0,05 e n=23) enquanto as demais faixas

apresentaram baixa correlação (vide Tabela 23).

116

4.6.6 Discussão dos achados na relação do Estresse com a Mentoria

Os dados e análises desta pesquisa, ao encontrarem relação inversa entre os construtos,

contribuem para validação da afirmativa de Lentz e Allen (2009, p. 360) sobre Mentoria,

quando relataram benefícios como a criação de uma rede de suporte, capaz de aumentar a

resistência do mentorado a fatores que impactam negativamente seu desempenho. O Estresse

é um destes fatores para Sosik e Godshalk (2000). Um dos motivos pelos quais os construtos

se relacionaram avessamente pode ser, portanto, o aumento da resistência do mentorado.

Cruzando o entendimento de Paschoal e Tamayo (2004, p. 46) sobre a existência do estressor

para o indivíduo a partir do momento em que ele, o colaborador, o percebe como superior à

sua capacidade de enfrentamento e o entendimento de Pandey et al. (2011), que categorizam

evitar o estressor como prevenção primária, é possível inferir que a Mentoria que intervém no

cognitivo do indivíduo, desmistificando o estressor a partir do aumento de sua capacidade de

realizar, pode ser percebida como prevenção primária. Neste caso, o estressor deixará de

existir na ótica da pessoa.

Pois bem, a pesquisa objeto deste trabalho verificou que a relação entre o estresse global da

atividade e o nível de qualidade da relação de Mentoria (NEP x NQR-S com r = −0,159) é

menos relevante que a do nível de estresse do trabalho frente à mesma variável de Mentoria

(NET x NQR-S com r = −0,379). O mesmo comportamento foi observado com as funções,

onde a relação, sempre inversa, foi mais forte com NET do que com NEP. Como NEP é uma

variável que sonda a respeito do Estresse global percebido na atividade e NET sonda o

Estresse a partir de reação a estressores, pode-se dizer que esta variável é mais impactada pela

prevenção secundária.

A prevenção secundária é a que aumenta a capacidade de lidar com o estressor sem, contudo,

interferir diretamente no estresse da atividade, que, inclusive, pode não ser dirimível

(VELOSO; PIMENTA 2005, p. 123), o que seria papel da prevenção primária. Logo, a

Mentoria, ao se relacionar mais com a percepção dos estressores que com o Estresse global,

mostrou maior aderência como prevenção secundária ao estresse – a qual é vista por alguns

autores como as que evitam que os trabalhadores sucumbam ao estresse inevitável (QUICK, J.

D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998; KOMPIER; KRISTENSEN, 2003) – que com a forma

primária.

Isto significa que, para os dados analisados, a Mentoria mostrou-se mais como uma das

variáveis que aumentam o poder de coping, ou seja, a capacidade de lidar com estressores.

117

Outrossim, quanto às funções de carreira, mais se destacaram (Tabela 23) coaching, proteção

e tarefas desafiadoras, que têm em comum o caráter de apoio às atividades realizadas pelo

mentorado (coaching, no ensino das tarefas; proteção, no livramento das armadilhas; e tarefas

desafiadoras no feedback sobre a correta execução); já exposição e patrocínio, que dizem mais

respeito à promoção, tiveram correlação relevante, mas menor. Os achados acham guarida na

rede de suporte (LENTZ; ALLEN, 2009; UCHINO; BIRMINGHA, 2011), no suporte

emocional (ELLINGER, 2002) e empoderamento (DOUGHERTY; DREHER, 2007) já

conhecidos pela literatura do construto.

Soma-se ao observado nas funções de carreira, os achados nas correlações das funções

psicossociais. A relação com o Estresse foi ainda maior, seguindo a mesma lógica de maior

relevância com estressores (estresse do trabalho) que com o global.

Para Dougherty, Turban e Haggard (2007, p. 141), as funções psicossociais tendem a

aumentar a sensação de competência. Também relatam o suporte oferecido pelas funções

psicossociais da Mentoria. A sensação de poder fazer e o suporte vão ao encontro da

prevenção secundária. Pandey et al. (2011, p. 147) destacam o suporte social como agente

positivo relevante para o gerenciamento do estresse, enquanto Uchino e Birmingha (2011,

p.112) trazem o modelo de adaptação ao estresse através de buffer criado pelo suporte. Os

achados da pesquisa deste trabalho indicam, pelas correlações significativas do estresse no

trabalho com as funções psicossociais, que o suporte e senso de competência, ambos

proporcionados pela Mentoria, são relevantes no estresse do trabalho.

As variáveis de controle apresentaram indício de que, para os gestores, a Mentoria tem uma

relação um pouco mais íntima com a prevenção primária do Estresse que para os não gestores.

Também foi evidenciado que a relação é mais forte em pessoas mais jovens, ratificando

Pandey et al. (2011), que encontraram maior eficácia na prevenção primária do Estresse em

colaboradores jovens.

118

4.7 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções associadas à percepção das

práticas de Dignidade Organizacional

4.7.1 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e o nível geral de

dignidade da organização

Inicialmente, as variáveis relativas à qualidade da relação de Mentoria com o superior (NQR-

S) e nível geral de dignidade da organização (NDO) foram analisadas.

A correlação entre as duas foi positiva de nível médio fraco (r = 0,375 com p < 0,01 e n=400),

mas com boa significância. Ou seja, para a amostra de respondentes, há algum tipo de ligação

entre a qualidade da relação de Mentoria mantida com o superior e o nível geral de dignidade

da organização. Para o grupo, as variáveis andam levemente juntas.

4.7.2 Relação entre o nível geral de dignidade da organização e as funções de Mentoria

Na sequência, para entender melhor a relação do nível de dignidade global com a Mentoria,

foi notada correlação entre NDO e as funções FMR, tanto de carreira quanto psicossociais.

Iniciando pelas funções de carreira, segue resultado na Tabela 27:

Tabela 27 – Correlação entre NDO e funções de carreira de FMR



NDO Correlação de Pearson 0,384** 0,404** 0,387** 0,372** 0,411** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 398 401



Como se percebe, todas as correlações foram significativas e positivas. O nível foi médio

baixo (0,372 < r < 0,411) em todas as dimensões, sendo que a maior relação se deu com a

dimensão coaching e a menor com patrocínio, mas com muita proximidade entre as duas.

Assim, a correlação indica que o nível global de dignidade da organização se relaciona,

positivamente e com força média, com as funções de carreira da Mentoria.

Quanto às funções psicossociais, a análise demonstrou similaridade. Todas as correlações

foram positivas e significantes, conforme Tabela 28:

119

Tabela 28 – Correlação entre NDO e funções de FMR-P



NDO Correlação de Pearson 0,199** 0,369** 0,377** 0,421** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 401



Entretanto, há de se destacar que NDO teve correlações mais fracas, em média, com as

funções psicossociais. O nível de correlação estabelecido indica que a relação média fraca

com as funções (0,369 < r < 0,421), exceto amizade, na qual é fraca (r = 0,199). Logo, a

relação entre o nível geral de Dignidade Organizacional percebido pelos colaboradores e as

funções de Mentoria estabelecidas entre eles e seus superiores é média fraca quanto ao

aconselhamento, a aceitação e a modelagem, e fraca quanto à amizade.

4.7.3 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e as práticas de

Dignidade Organizacional

Prosseguindo com a análise das variáveis mais genéricas frente às dimensões, a NQR-S foi

correlacionada com as cinco dimensões das práticas de dignidade. Os coeficientes seguem na

Tabela 29:

Tabela 29 – Correlação entre NQR-S e fatores de PDO



NQR-S Correlação de Pearson 0,271** 0,201** 0,058 0,233** 0,138** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,245 0,000 0,006 n 400 400 400 400 400



O nível de qualidade na relação de Mentoria com o superior apresentou correlações positivas

fracas (0,138 < r < 0,271), mas significantes, em quatro dos fatores, a exceção da dimensão 3

– Respeita os direitos dos empregados. Nesta dimensão, como o nível de significância está

fora do aceito pela pesquisa (α = 0,05), a correlação não pode ser considerada. Assim, os

dados coletados expõem que, para a amostra utilizada, o nível de qualidade na relação de

120

Mentoria com o superior apresentou relação fraca com as dimensões: 1 - promove o

desenvolvimento do empregado; 2 - oferece produtos e atendimento de qualidade; 4 -

favorece o meio ambiente e o social; e 5 - não engana os stakeholders.

4.7.4 Relação entre as funções de Mentoria e as práticas de Dignidade Organizacional

Como foram utilizadas duas escalas multidimensionais (PDO e FMR), é importante visualizar

o comportamento das dimensões entre si. Na Tabela 30, são expostas as correlações dos

fatores das práticas de Dignidade Organizacional (PDO) com as funções de carreira da

Mentoria (FMR-C).

Tabela 30 – Correlação entre funções de FMR-C e fatores de PDO



FMR-C Proteção

Correlação de Pearson 0,338** 0,221** 0,088 0,271** 0,211** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,078 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401

FMR-C Exposição


FMR-C Tarefas Desafiadoras

Correlação de Pearson 0,401** 0,261** 0,108* 0,290** 0,201** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,031 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401

FMR-C Patrocínio


FMR-C Coaching




Um olhar geral na tabela de correlações já indica que o fator 3 das práticas de Dignidade

Organizacional não se relacionou com as funções de carreira da Mentoria, exceto com tarefas

desafiadoras. Ainda assim, em nível baixo. O fator 3 de PDO tem uma particularidade já

tratada neste estudo, vide seção 4.3.2.3, que dificulta o estabelecimento de correlações. As

outras quatro dimensões de PDO relacionaram-se positivamente com todas as funções de

carreira, que passam a ser detalhadas.

121

Observando mais internamente o comportamento das dimensões, percebe-se que muitas são

as similaridades. Portanto, será possível tratá-las em conjunto, evitando que se repitam

análises idênticas para cada um dos fatores. Isto tornaria a leitura mais cansativa do que o

necessário.

De maneira geral, as relações seguiram um padrão similar em quase todos os casos. Ou seja,

todas as funções de Mentoria relacionaram-se positivamente com as dimensões de Dignidade

Organizacional na seguinte ordem de força da relação: maior correlação com o fator 1,

seguido de 4, 2, 5 e, especificamente, em tarefas desafiadoras, 3.

As correlações demonstradas na Tabela 30 apontam que há relação entre média e fraca (0,184

< r < 403 com p < 0,01) das cinco funções de carreira de Mentoria com os fatores 1, 2, 4 e 5.

Isto é um indicativo forte, apesar das baixas correlações, de que pode haver relação entre o

citado construto e as práticas de Dignidade Organizacional.

Os dados indicam que a dimensão exposição atingiu os maiores coeficientes de correlação

(0,202 < r < 0,403 com p < 0,01). A função está ligada à disseminação de informações

positivas sobre o mentorado para criar boa fama no ambiente profissional. A relação mais

forte que esta função desenvolveu foi com a dimensão 1 – promove o desenvolvimento do

empregado – das práticas de Dignidade Organizacional. A dimensão é ligada a promoções e

encarreiramento e, aqui, certamente, reside uma das afinidades entre os construtos. Tanto a

Mentoria quanto a Dignidade Organizacional visam ao desenvolvimento do empregado, e as

correlações corroboram com isso.

A dimensão tarefas desafiadoras também manteve relações próxima com a Dignidade

Organizacional. Ela colocou-se, logo após a “exposição”, nas maiores relações estabelecidas

(200 < r < 401 com p < 0,01) com os quatro fatores de PDO comuns a todas as dimensões de

FMR-C. A função está ligada ao desenvolvimento de competências através da realização de

tarefas que demandem novos desafios do mentorado. Assim, também se liga à questão das

promoções na carreira e, possivelmente, por este aspecto, se ligue com as práticas de

Dignidade Organizacional. Foi a única que se relacionou com a dimensão “respeita o direito

dos empregados” (r = 108 com p < 0,05 e n=401). Entretanto, esta correlação parece ser

espúria, pois nem são encontrados embeiçamentos claros, além de o fator 3 de PDO possuir

particularidade já tratada na seção 4.3.2.3.

Patrocínio e coaching relacionaram-se na mesma intensidade com os fatores oferece produtos

e atendimento de qualidade. Este segundo fator de PDO tem um ponto de embricamento

122

nítido. A qualificação do coaching para a boa execução das tarefas, dentre as quais atender

bem e oferecer produtos com qualidade, vai ao encontro de bom atendimento, qualidade dos

serviços prestados, dos produtos ofertados e respeito ao bem-estar do cliente, que são

inerentes ao segundo fator de PDO.

A dimensão proteção demonstrou relação com as quatro dimensões de PDO, em nível baixo

(0,211 < r < 0,338) e com boa significância (p < 0,01). Ou seja, há indício de que a função de

proteção da Mentoria apresentou ligação positiva, porém fraca, com a promoção do

desenvolvimento do empregado, oferta de produtos e serviços de qualidade, favorecimento do

meio ambiente e honestidade com os stakeholders. A relação mais forte foi com o fator 1 de

PDO e a mais frágil com o fator 5.

A próxima tabela demonstra as ligações entre os mesmos fatores de PDO e as funções

psicossociais da Mentoria (FMR-P).

Tabela 31 – Correlação entre funções de FMR-P e fatores de PDO



FMR-P Amizade

Correlação de Pearson 0,175** 0,071 0,000 0,126* 0,125* Sig. (2 extremidades) 0,000 0,156 10,000 0,011 0,013 n 401 401 401 401 401

FMR-P Aconselhamento

Correlação de Pearson 0,344** 0,235** 0,109* 0,262** 0,203** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,029 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401

FMR-P Aceitação


FMR-P Modelagem

Correlação de Pearson 0,355** 0,297** 0,144** 0,308** 0,280** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,004 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401



Observando a tabela no geral, houve correlações positivas e mais fracas em comparação com

as funções de carreira da Mentoria. Também se vê que as funções de aconselhamento e

modelagem se ligaram a todos os fatores de PDO. Além disso, a terceira dimensão desta

variável evidenciou não se relacionar com amizade e aceitação.

A dimensão 1 – promove o desenvolvimento empregado – foi a que apresentou as melhores

relações com as funções psicossociais da Mentoria. A segunda mais bem relacionada foi a 4 –

123

favorece o meio ambiente e o social –, seguida por “oferece produtos e atendimento de

qualidade”, que é a segunda dimensão. De todas as funções psicossociais relacionadas, a

dimensão 5 – não engana os stakeholders – foi a menos relevante. Aqui é importante perceber

que a ordem das correlações foi a mesma apresentada pelas funções de carreira.

Modelagem de papéis foi a função psicossocial de Mentoria que melhor se relacionou com as

dimensões de PDO. Os coeficientes encontrados (0,144 < r < 0,356 com p < 0,01) mostram

que as relações se estabeleceram no nível médio fraco, com grande significância. A exceção

fica com o fator 3 – respeita os direitos dos empregados – cuja relação foi fraca (r = 0,144). A

função é relacionada ao compartilhamento de valores e comportamentos com o mentor que,

no caso desta pesquisa, é o gestor. Assim, é possível aceitar que a modelagem de papéis entre

colaborador e gestor se relaciona levemente com a percepção deste quanto às práticas de

dignidade.

O mesmo pode ser afirmado sobre a função de aconselhamento. Esta é uma função ligada ao

papel do mentor de dirimir as dúvidas e sensações de incapacidade do mentorado, através de

conselhos que, inclusive, transpassam as paredes organizacionais. A função relacionou-se

(0,108 < r < 0,345 com p < 0,05) nos níveis médio baixo, com os fatores 1, 2 e 4 de PDO, e

baixo com os fatores 5 e 3.

No caso de aceitação, também houve correlação significativa, exceto com o fator 3. Os níveis

variaram de relações fracas para média fracas (0,174 < r < 0,349). Nos fatores 1 e 4, média

fraca relação, e, nos fatores 2 e 5, fraca relação. A aceitação tem muita ligação com o suporte

do mentor ao mentorado, e, de maneira indireta, com seu crescimento; certamente, por isso a

ligação mais forte com o fator 1.

A função amizade só se relacionou com 3 fatores (1,4 e 5) de PDO, ainda assim com níveis

muito baixos (0,125 < r < 0,175 com p < 0,05). Portanto, esta função se apresentou com uma

relação muito leve em relação às práticas de dignidade organizacional.


O estudo das variáveis de controle não apresentou resultados significativos na relação entre as

variáveis da seção 4.7.

124

4.7.6 Discussão dos achados sobre Mentoria e Dignidade Organizacional

As correlações podem ocorrer por muitos motivos e o nível desta pesquisa não permite

estabelecer relações de causalidade. Entretanto, os dados indicam que Dignidade

Organizacional relacionou-se com Mentoria. Isto se sustenta pela ocorrência de correlações

tanto nas variáveis globais quanto nas funções/dimensões.

Os dados respaldaram a possibilidade de que a percepção das práticas pelos colaboradores

internos seja de alguma forma beneficiada pelo estabelecimento de Mentoria com o gestor.

As funções de Mentoria relacionaram-se, de maneira especial, com a Dimensão 1 – promove

o desenvolvimento do empregado. Este achado é compatível com os olhares de, pelo menos,

dois autores sobre os temas. Santana (2011), ao considerar que a dimensão de PDO está

intimamente ligada ao encarreiramento e promoções; e Coates (2012), que relatou benefícios

de crescimento profissional e até aumento de renda decorrentes da Mentoria.

Dessa forma, os dados parecem relatar que o crescimento da Mentoria propiciado através de

suas funções (COATES, 2012; DOUGHERTY; DREHER, 2007; ELLINGER, 2002;

RAMASWAMI; DREHER, 2007) está ligado ao desenvolvimento da Dignidade

Organizacional em suas dimensões. Neste contexto, as funções de carreira de Mentoria foram

mais evidenciadas que as psicossociais.

Por fim, a relação das dimensões de PDO com a modelagem de papéis de FMR-P indica

relevância no compartilhamento de valores entre o gestor e colaborador. O achado dá guarida

à proposição de Teixeira (2008, p. 91) quando cita que a “Dignidade Organizacional depende

– inclusive, mas não apenas – dos valores dos gestores e de sua visão de mundo”.

4.8 Efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções,

entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse”

e “práticas de Dignidade Organizacional”

4.8.1 Estudo das médias

Diante das relações inversas evidenciadas entre Estresse e Dignidade Organizacional e

considerando que a Mentoria se relacionou positivamente com esta variável e negativamente

125

com aquele, faz-se necessário procurar por evidências que possam indicar a presença de efeito

moderador.

Para visualizar o eventual efeito moderador das variáveis, optou-se por utilizar estudo

comparativo das médias a partir de padrões das variáveis pré-estabelecidos.

As correlações entre os construtos indicam que a Mentoria terá papel moderador na relação

entre o Estresse e a Dignidade Organizacional.

A lógica esperada está no Quadro 8:

Quadro 8 – Resumo da expectativa de moderação da Mentoria na relação entre o Estresse e o nível de Dignidade Organizacional.

Alto NET Baixo NET Alto NDO Mentoria deve ser elevada Irrelevante para o estudo

Baixo NDO Mentoria deve ser baixa Irrelevante para o estudo Desenvolvido pelo autor (2014)

A variável “Nível de Estresse no Trabalho” (NET) foi preferida para o estudo por ter maior

correlação com os demais construtos. Foram considerados os dados que apresentaram NET

mínima correspondente à média mais 0,5 desvio padrão. Logo, apenas os respondentes com

escore superior a este valor foram considerados (n=84).

Os dados foram, então, divididos entre alto nível de dignidade e baixo nível de dignidade. Foi

utilizado o mesmo critério de corte de NET, ou seja, média de NDO mais ou menos 0,5

desvio padrão. Os subgrupos ficaram com n=32 e n=34, respectivamente.

O grupo com alto nível de dignidade obteve médias mais altas na variável Nível de qualidade

de Mentoria com o superior (NQR-S):

Tabela 32 – Estatística descritiva de NQR-S diferenciado por NDO sob NET alta

NQR-S Baixa Dignidade

NQR-S Alta Dignidade

n 34 32 Média 2,9118 5,2188 Mediana 3,0000 5,0000 Desvio Padrão 2,47861 2,84814 Intervalo 9,00 10,00 Mínimo 0,00 0,00 Máximo 9,00 9,00


126

Preliminarmente, o achado confirma a expectativa. Os respondentes que vivem sob alto nível

de estresse no trabalho (NET) e que também identificaram alta dignidade referiram-se ao alto

nível de relação de Mentoria com o superior (NQR-S). A recíproca foi verdadeira, ou seja, os

respondentes que vivem sob alto nível de estresse no trabalho (NET) e que identificaram

baixa dignidade avaliaram baixo nível de relação de Mentoria com o superior (NQR-S).

Para entender um pouco mais sobre o papel da Mentoria, o mesmo tipo de teste foi conduzido

sobre as funções e suas dimensões. Com os mesmos parâmetros, os resultados encontrados

sobre as dimensões da função carreira encontram-se na Tabela 33:

Tabela 33 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob NET alta

Função de Carreira da Mentoria (FMR-C)

Proteção Exposição Tarefas

Desafiadoras Patrocínio Coaching

Alta Dignidade Média 2,6979 2,5625 2,7031 2,8750 2,5885

Mediana 3,0000 2,5000 3,0000 3,0000 2,7500

Baixa Dignidade Média 1,8922 1,7941 1,9412 1,7647 1,7814

Mediana 1,6667 1,6250 1,5000 2,0000 1,3667 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

Os achados também indicam que, sob alto nível de Estresse no trabalho, a função de carreira

da Mentoria foi identifica junto ao nível de Dignidade da Organizacional.

A Tabela 34 indica como se comportaram as dimensões da função psicossocial:

Tabela 34 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob NET alta

Função Psicossocial da Mentoria (FMR-P)


Alta Dignidade Média 2,0469 2,7031 2,6875 2,8750

Mediana 2,0000 2,9167 2,7083 3,0000

Baixa Dignidade Média 1,6029 1,9961 2,0368 1,9926

Mediana 1,0000 1,8333 1,7500 2,0000 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

Da mesma forma, as funções psicossociais para os inquiridos sob alto nível de estresse no

trabalho (NET) e que também identificaram alta dignidade, se referiram a maior nível das

dimensões psicossociais. A recíproca foi verdadeira.

127

4.8.2 Estudo das correlações

Além do estudo das médias, é possível comparar também as correlações entre NET e NDO,

diferenciando entre baixa e alta NQR.

A análise indicou que NET se relaciona com NDO com r = −0,394 (p < 0,01 | n=112), quando

NQR-S está abaixo de meio desvio padrão da média.

Quando NQR-S está acima de meio desvio padrão da média, a variável NET se relaciona com

NDO com r = −0,297 (p < 0,01 | n=170).

Assim, o estudo das correlações pelos maiores e menores valores do nível da qualidade da

relação de Mentoria com o superior indica que altos valores estão ligados a menores relações

entre o Estresse no trabalho e o nível de dignidade organizacional. O inverso é verdadeiro,

para baixos valores de NQR-S, a relação entre NDO e NET tornou-se mais evidente.

4.8.3 Estudo da regressão múltipla

Apesar dos dois achados terem indicado a mesma direção, é preciso lançar mão de ferramenta

estatística que analise os dados como um todo, inclusive estabelecendo significância, por se

tratar de uma amostra. Somente assim, será possível estabelecer, com mais precisão, a

dependência entre as variáveis.

Para isso, foi executada regressão múltipla, com seleção passo a passo de dois modelos

(COOPER, SCHINDLER; 2003) sobre as três variáveis cujas correlações estão indicadas na

seção anterior.

A opção de interdependência das variáveis se deu a partir dos conhecimentos já expostos no

trabalho. Em resumo, a percepção dos colaboradores da Dignidade Organizacional sofre

interferência de diversos fenômenos. As pessoas pesquisadas indicaram Estresse da atividade

e Mentoria com o superior, ambos os fenômenos em diversos níveis. O nível de Estresse teve

ligação negativa com o de Dignidade, enquanto o de Mentoria positiva. Logo, Dignidade foi

elencada como dependente (resultante) enquanto as outras duas como independentes

(explicativas).

No Modelo 1, a variável independente NET é preditora da dependente NDO, simplesmente.

Este modelo revela um R quadrado relativamente baixo em número global, mas relevante

quando se trata da explicação de um fenômeno das ciências sociais (R² = 0,212), o que reflete

o quanto a variável explica o modelo. O erro padrão é alto, o que significa que deve existir um

128

grande número de resíduos em função dos desvios padrão do preditor. A análise da variância

indicou que a equação representa um conjunto de coeficientes de regressão. Os coeficientes

de regressão indicaram declive de -1,191 e intercepto de 9,67.

No Modelo 2, as variáveis independentes NET e NQR-S são preditoras da dependente NDO.

A inclusão da nova variável melhorou um pouco o R quadrado (R² = 0,259). Isto indica que a

variável NQR-S acrescentou um pouco de capacidade preditiva ao modelo. O erro padrão

baixou um pouco, mas continuou alto, o que indica que ainda existirão muitos resíduos em

função dos desvios padrão dos preditores. A análise da variância indicou que a equação

representa um conjunto de coeficientes de regressão. Os coeficientes de regressão indicaram

declive de -0,961 em NET atenuado por 0,175 de NQR-S com intercepto de 7,966.

Cooper e Schindler (2003, p. 457) indicam a necessidade de realizar teste de colinearidade

para validação da regressão. Os achados não sugeriram a colinearidade, segundo os autores.

Validada, por este quesito, a regressão.

O primeiro modelo evidenciou os achados da seção 4.4 deste trabalho, inserindo NET como

preditora de NDO. A regressão linear demonstrou coerência tanto nas significâncias

individuais como em conjunto.

O modelo 2 mostrou a participação NQR-S como preditora de NDO, pois a variável explicou

mais um pouco do modelo (R² ajustado de 0,212 no modelo 1 para 0,256). Entretanto, inseriu

baixo coeficiente de aclive na reta e não alterou tanto os coeficientes de regressão em geral.

Cooper e Schindler (2003, p. 458) entenderam que a colinearidade apresenta riscos para a

regressão múltipla quando o fator de variância de inflação é próximo de 10,00 (os achados

indicaram 1,269 para NQR-S). As significâncias aprovaram as duas variáveis tanto

individualmente como em conjunto, em todas as análises.

Em suma, a variável NQR-S alterou um pouco o modelo, diminuindo a relação entre NDO e

NET, melhorando inclusive a explicação do modelo e diminuindo o erro da regressão.

Diante das três análises realizadas, para a amostra apresentada, é possível inferir que há

indício de moderação da Mentoria na relação entre Dignidade Organizacional e Estresse no

trabalho. Entretanto, o leve nível apresentado, com os dados desta pesquisa, indica que não se

trata do principal moderador entre os construtos.

129


As variáveis de controle não demonstraram interferências nas análises realizadas.

4.8.5 Discussão dos achados

Os dados indicaram indícios de embricamentos entre os construtos estudados.

Assim como na seção 4.4, as análises sugeriram que o Estresse tem relação inversa com a

Dignidade Organizacional percebida. Pandey et al. (2011), como já explicitado neste trabalho,

indicaram impacto negativo do estresse ocupacional no comportamento de cidadania

organizacional. Os mesmos autores relatam ligação do Estresse com várias formas de angústia

psicológica e fisiológica graves, queda do comprometimento com a organização, intolerância,

agressividade e diversas formas de violência. Os achados indicaram que o constructo se ligou

sempre de maneira inversa aos aspectos positivos dos outros dois temas.

A regressão fortaleceu a percepção dos danos possíveis do estresse à organização, observados

através das práticas de dignidade. Ayres; Cavalcanti e Brasileiro (2001) utilizam a analogia da

organização como um ser vivo, que também é afetada pelo estresse.

A Teoria do Gerenciamento Preventivo do Estresse (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON,

1998) foi fortalecida pelos achados quanto à Mentoria como ferramenta de prevenção

secundária. A proteção que o construto fornece para as pessoas frente aos danos do Estresse

foi evidenciada nesta seção. Os dados indicaram que o fenômeno moderou, ainda que

levemente, o efeito negativo do Estresse na Dignidade Organizacional.

A melhoria da comunicação e o desenvolvimento do empregado, quando proporcionados pela

Mentoria (UCHINO; BIRMINGHA, 2011), parecem ter ido ao encontro da promoção do

desenvolvimento do empregado, como prática de Dignidade Organizacional. As médias que

caminham juntas parecem evidenciar isto.

130

5 CONCLUSÃO E SUGESTÕES

5.1 Conclusões

Após percorrer a extensa série de análises propostas na pesquisa, algumas conclusões podem

ser tiradas.

O público bancário pesquisado, de fato, experimenta estressores diversificados daqueles

presentes na literatura. A complexidade das tarefas, os prazos curtos, pressão do cliente e as

dificuldades com estrutura somam-se à presença de gestores, algumas vezes, intransigentes e

que fazem do ramo um local carente de atenção.

Por outro lado, o senso de significado do público mostrou-se ressaltado. A satisfação do

cliente, atingimento de metas e a realização das tarefas, mesmo com a consciência dos riscos e

complexidade envolvidos, geram nas pessoas satisfação com o trabalho. Satisfação que se

traduz em avidez por superação e compromisso com sustentabilidade.

O nível de estresse da organização revelou-se alto, mas, certamente, menos do que se

imaginava diante dos relatos da literatura. Talvez a exposição, ao longo dos anos, já tenha

criado resistência nas pessoas a partir do desenvolvimento de ferramentas para tal. Não se

pode afirmar que a situação é confortável, mas a pesquisa evidenciou que as pessoas tendem –

pelo menos foi assim com o público pesquisado – a identificar sua atividade como muito

estressante. Certamente, o fato de acreditar que sua atividade é estressante já é um passo para

que passe a ser. Entretanto, não relataram tanto sofrimento com o estresse como se imaginava.

Uma surpresa de ordem positiva foi revelada ao se observarem as práticas de dignidade da

instituição. As análises indicaram uma empresa madura em suas práticas, que, inclusive, se

destacou em relação a outras empresas do mesmo ramo às quais a pesquisa teve acesso. A

organização colocou-se, na visão dos seus colaboradores, acima de todas as médias acessadas.

Como exemplo, foi interessante observar a preocupação de outras pesquisas com a variável

sexo, que costuma evidenciar algumas disfunções principalmente quando se compara

crescimento profissional. Na empresa pesquisada, a variável demonstrou pouca relevância, o

que, em conjunto com as práticas dignas, é um ótimo indicador.

131

O Estresse demonstrou sua capacidade destrutiva tanto com relação às práticas de Dignidade

quanto com relação à Mentoria. O construto foi o vilão da pesquisa, ligando-se opostamente

às benesses dos outros dois. Claro que isso se evidenciou mais pela predominância da visão

negativa do construto pelas pessoas, como previu a literatura. As pessoas terminam

relacionando-o mesmo ao que as incomoda. A Dignidade Organizacional, que tem como

pressuposto a existência da comunicação a partir da racionalidade comunicativa, sofreu com o

silêncio imposto pelo Estresse.

Se, por um lado, a pesquisa teve um vilão, por outro, teve duas heroínas. Mentoria e

Dignidade Organizacional postaram-se na oposição ao que aflige as pessoas. Interessante

perceber que as funções de carreira tiveram ligação relevante com a Dignidade enquanto que

as psicossociais ligaram-se ao Estresse. Pelo jeito, o aspecto de crescimento profissional da

Mentoria com meritocracia e transparência identificou-se com a primeira dimensão da

Dignidade. A Mentoria também não se furtou, como ferramenta de diálogo, de contribuir

para a comunicação aderente à Dignidade, citada no parágrafo anterior.

É claro que nem tudo são flores. A presença de gestores distressantes, citada nas questões

abertas, a ausência de programa formal de Mentoria, a identificação dos mais jovens de alto

patrocínio e exposição pelo gestor imediato encaixaram-se perfeitamente no risco de

disfunção das relações, já conhecido pela literatura.

Na observação das práticas de Dignidade Organizacional, a coerência da escala utilizada na

difícil tarefa de mensurar dignidade chamou a atenção. Apesar de ser um instrumento novo,

portou-se muito bem para a amostra analisada.

Por fim, as evidências encontradas nas diversas seções do trabalho e na própria literatura

sobre o tema, indicaram papel moderador da Mentoria na relação entre os dois outros temas

analisados.

5.2 Sugestões para pesquisas futuras

Diante dos achados na seção 4.1, pesquisas futuras em outras organizações e ramos de

atividade podem trazer mais evidências sobre o gestor como eustressante. É possível que,

destas novas pesquisas, surjam novos embricamentos com a Mentoria.

132

Pesquisas qualitativas exploratórias sobre Dignidade Organizacional e Mentoria, nos moldes

do que foi feito neste trabalho para detectar estressores (vide seções 3.6.1 e 4.1), podem

construir relevante conhecimento. Ou seja, lançando mão de questões abertas, podem ser

percebidas: quais práticas são percebidas como dignidade da empresa e quais comportamentos

estão ligados à qualidade ou disfunção da Mentoria.

Pesquisas que, como esta, lancem mão de variável global de Dignidade Organizacional em

conjunto com variáveis sobre as práticas, podem ajudar a identificar a dignidade nas

organizações como indicador empresarial.

Estudos que mensurem as práticas de dignidade por outros stakeholders (clientes,

fornecedores e sociedade) podem ser comparados a este. As diferenças de percepção entre os

stakeholders podem constituir relevante objeto de estudo.

A análise mais aprofundada dos fatores das práticas de Dignidade Organizacional com as

dimensões da Mentoria pode revelar desencadeamentos, notadamente no desenvolvimento de

pessoas (Fator 1) e atendimento a clientes (Fator 2).

Esta pesquisa encontrou relações interessantes com as variáveis de controle. Delas podem

surgir novos trabalhos com achados inovadores. Notadamente, quanto à dignidade, a região

onde as pessoas trabalham mostrou-se relevante nesta pesquisa. Isto pode ser um indício de

que a cultura regional e a cultura organizacional podem ter ligações próximas das práticas de

Dignidade Organizacional.

Políticas de inclusão de diversidade das empresas podem estar ligadas às práticas de

Dignidade Organizacional. Pode ser que as empresas encontrem, no modelo de dignidade

pelas práticas, a mensuração tão desejada para a eficácia das políticas.

Para finalizar, novas pesquisas com públicos diferentes podem estabelecer melhor o papel

protetor da Mentoria frente a fenômenos que incomodam as pessoas nas organizações, como o

próprio estresse, a ingerência e os problemas de comunicação.

133

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10 Nome omitido

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141

APÊNDICE A - Composição do Sistema Financeiro Nacional

Órgão normativos Conselho Monetário Nacional - CMN Conselho Nacional de Previdência Complementar - CNPC Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP

Entidades Supervisoras

Banco Central do Brasil - Bacen Comissão de Valores Mobiliários - CVM Superintendência de Seguros Privados - Susep Superintendência Nacional de Previdência Complementar - PREVIC

Operadores

Administradoras de Consórcio Agências de Fomento Associações de Poupança e Empréstimo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) Bancos Comerciais Bancos de Câmbio Bancos de Desenvolvimento Bancos de Investimento Bancos Múltiplos com carteira comercial Bolsas de mercadorias e futuros Bolsas de valores Caixa Econômica Federal Companhias Hipotecárias Cooperativas Centrais de Crédito Cooperativas de Crédito Entidades abertas de previdência complementar Entidades fechadas de previdência complementar (fundos de pensão) Resseguradores Sociedades corretoras de câmbio Sociedades corretoras de títulos e valores mobiliários Sociedades Crédito, Financiamento e Investimento Sociedades de arrendamento mercantil Sociedades de capitalização Sociedades de Crédito Imobiliário Sociedades distribuidoras de títulos e valores mobiliários Sociedades seguradoras

Fonte: O autor, baseado informações constantes na página do Banco Central do Brasil na Internet. Disponível

em: <http://www.bc.gov.br>. Acesso em: 9 dez. 2012.

142

APÊNDICE B – Questionário da Pesquisa

154

APÊNDICE C – Carta de Informação ao Sujeito

CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO

Esta pesquisa tem como intuito compreender como os fenômenos Mentoria e Dignidade

Organizacional se relacionam com o Estresse vivido no ambiente de trabalho das

organizações do Sistema Financeiro Nacional. Para tanto, realizaremos a aplicação de um

questionário online (Survey). Solicitamos sua autorização para a realização do procedimento

previsto. A realização do procedimento oferece risco psicológico mínimo aos participantes

pois propõe recordar situações vividas no ambiente de trabalho, relações com o superior

hierárquico e exposição de sentimentos quanto à atividade laboral. As pessoas não serão

obrigadas a participar da pesquisa, podendo desistir a qualquer momento. Em eventual

situação de desconforto, os participantes poderão cessar sua colaboração sem consequências

negativas. Todos os assuntos abordados serão utilizados sem a identificação dos participantes.

Quaisquer dúvidas que existirem agora ou a qualquer momento poderão ser esclarecidas,

bastando entrar em contato pelo e-mail abaixo mencionado. Ressaltamos que se trata de

pesquisa com finalidade acadêmica, referente à Dissertação de Mestrado, que os resultados da

mesma serão divulgados em trabalho acadêmico, obedecendo ao sigilo, sendo alterados

quaisquer dados que possibilitem a identificação de participantes ou locais que permitam

identificação. Os resultados consolidados, sem possibilidade de identificação dos

participantes, serão disponibilizados à empresa de vinculação dos respondentes. Entretanto, a

organização não assumiu qualquer responsabilidade ou compromisso quanto à adoção

de prática ou alteração de política(s) de gestão de pessoas que porventura atenda(m) à(s)

percepção(ões) oriunda(s) dos resultados apontados na pesquisa. Portanto, a empresa está

isenta de qualquer expectativa neste sentido.

Contato: [email protected]

155

APÊNDICE D – Categorização da Análise de Conteúdo – QN1

Para atender ao objetivo de identificar os principais estressores da atividade, duas

características foram perseguidas.

A princípio, as duas perguntas feitas aos respondentes já trariam em respostas diretas os

estressores, portanto, poderiam ser consideradas, em si, o próprio atingimento do objetivo

específico 1. Entretanto, não seria didaticamente apresentável transcrever para a pesquisa as

802 respostas. Logo, a primeira característica desejada foi um formato de síntese que não

excluísse estressores relevantes, ou seja, que passasse sinteticamente, mensagem compatível

com as 802 respostas.

Em segundo lugar, para fins de esclarecimento, reconhecendo, contudo, que há ligação com a

primeira característica citada, a categorização precisou ser capaz de captar mais de uma

estressor na mesma resposta. Portanto, se optou por permitir que respondentes estivessem

presentes em mais de uma categoria e que estas fossem definidas pela unidade de codificação

“palavra”. Assim, várias codificações foram possíveis na mesma resposta de cada

respondente.

Por último, como o trabalho objetivou analisar relevância dos estressores, as categorias

precisaram ser postas em codificação contável. Logo, foram atribuídos códigos para cada

estressor para facilitar no momento do tratamento.

A seguir, será explicitado um passo-a-passo do processo de categorização.

De início, foi necessário escolher as categorias. Como o trabalho teve como objetivo explorar

os estressores indicados pelos próprios participantes, optou-se por extrair as categorias das

próprias respostas.

A forma utilizada foi através da exploração exaustiva, ou seja, criando as categorias a partir

do aparecimento de substantivos/objetos de referência (BARDIN, 1977; p. 60), ou inserindo

os achados em categorias já existentes. Em suma, o pesquisador lia as questões, separava cada

substantivo ou objeto de referência, verificava se alguma categoria já comportava o

referencial e depositava na categoria ou criava uma nova.

O quadro abaixo, indica, como exemplo, as referencias marcadas – texto sublinhado em

negrito – nos primeiros cinco respondentes.

156

Quadro 1 – Cinco primeiras respostas à pergunta sobre distressores

RSP Resposta à primeira pergunta

1 Demanda muito grande de trabalho

2 Quantidade de atendimentos, sistemas não funcionando

3 Velocidade de responder várias demandas ao mesmo tempo

4 excesso de trabalho

5

Depender de outros colegas em algumas circunstâncias para a realização do meu

trabalho


As palavras serviram, no primeiro momento, para agrupar os respondentes. Após, foi feita

nova leitura, desta vez tentando obter expressão/palavras que concatenasses as afirmações. No

próximo quadro, é explicitado o processo de obtenção das expressões que se tornaram as

categorias posteriormente contadas:

Quadro 2 – Exemplificação da criação de categorias

RSP Categoria

1

Quantidade de

Trabalho

X

2 X Sistemas

X

3

Tempo para as

tarefas

X

4 X

5 Colegas

X


157

A nova leitura foi importante para evitar erros de interpretação possíveis quando se trata de

palavras isoladas. Por exemplo, o RSP 5 citou trabalho, mas na verdade ele foi retirado da

categoria trabalho e lançado em uma nova, pois o teor de sua afirmação indica que na verdade

o estressor é a dependência de colegas.

O tratamento dados à segunda questão, sobre eustressores, foi exatamente o mesmo. Para

evitar misturas, as respostas sobre eustresse foram depositadas nas categorias com código 2,

enquanto distresse com código 1.

Ao final, o que se obteve foi um quadro como o abaixo, onde cada respondente teve sua

afirmativa contada em uma ou mais categorias, aptas à análise e que culminaram no primeiro

objetivo geral do trabalho:

Quadro 3 – Categorização da análise de conteúdo, expressões decorrentes das palavras de referência

DISTRESSE EUSTRESSE

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Ge

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10 1 2

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12 1 2 2

13 1 1 2

14 1 2

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17 1 2 2

18 1 1 2

19 1 1 2 2 2

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- Im

edi

ata

Est

rutu

ra -

Sis

tem

as

Est

rutu

ra -

Mão

-de

-ob

ra

Est

rutu

ra -

Ou

tro

s

Co

mp

lexi

dad

e d

as

Ta

refa

s

Te

mpo

pa

ra a

s ta

refa

s

Qu

antid

ade

de

Tra

ba

lho

Met

as

Em

pre

saria

is

Exp

ect

ativ

a do

s C

lien

tes

Pa

res/

Col

ega

s

OU

TR

OS

Atin

gim

ento

de

Me

tas

Ate

ndim

ento

a C

lien

tes

Re

mu

nera

ção

Sa

tisfa

ção

do

s C

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tes

Din

amic

idad

e

Iden

tific

açã

o c

om a

Mis

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Asc

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ão P

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al

Am

bie

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Org

aniz

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nal

Su

ste

ntab

ilid

ade

da E

mp

resa

Re

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ação

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Ta

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s C

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ple

xas

Su

pera

ção

Re

con

heci

men

to

Ap

rend

er

cois

as

nov

as

Fa

lta d

e O

pçã

o / N

AD

A

Ou

tros

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inis

traç

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Fa

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AD

A

Ou

tros

394 1 1 2 2

395 1 1 2

396 1 2 2

397 1 1 2

398 1 2

399 1 2

400 1 2

401 1 1 2

Freq. 15 70 66 43 19 57 43 78 74 53 27 21 79 46 14 62 20 34 38 14 12 31 62 38 51 20 26


Neste formato, foi possível realizar a análise respeitando a visão geral dos respondentes a

partir das categorias obtidas, facilitando a comparação com a literatura existente sobre o tema

e permitindo inferências mais precisas.

170

APÊNDICE E – Correlações de NDO com questões PDO

Quesitos de Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)

e Fatores

Nível de Dignidade Organizacional

(NDO)

Q_PDO_0001_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0002_FATOR_4



N 401

Q_PDO_0003_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0004_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0005_FATOR_2



N 401

Q_PDO_0006_FATOR_3

Correlação de Pearson 0,125*


N 401

Q_PDO_0007_FATOR_3

Correlação de Pearson 0,080


N 401

Q_PDO_0008_FATOR_3



N 401

Q_PDO_0009_FATOR_5



N 401

Q_PDO_0010_FATOR_3



N 401

Q_PDO_0011_FATOR_4



N 401

Q_PDO_0012_FATOR_4



N 401

Continua...

171

Continuação...


e Fatores


(NDO)

Q_PDO_0013_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0014_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0015_FATOR_3



N 401

Q_PDO_0016_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0017_FATOR_5



N 401

Q_PDO_0018_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0019_FATOR_4



N 401

Q_PDO_0020_FATOR_2



N 401

Q_PDO_0021_FATOR_4



N 401

Q_PDO_0022_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0023_FATOR_5



N 401

Q_PDO_0024_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0011_FATOR_5



N 401

Continua...

172

Continuação...


e Fatores


(NDO)

Q_PDO_0026_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0027_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0028_FATOR_2



N 401

Q_PDO_0029_FATOR_1



N 401

Q_PDO_0030_FATOR_2



N 401

Q_PDO_0031_FATOR_1



N 401 **A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).


173

APÊNDICE F – Regressão Múltipla de NDO explicada por NET e NQR-S

Variáveis Inseridas/Removidasa

Modelo Variáveis inseridas Variáveis removidas Método

1 Nível de estresse no

trabalho .

Em Etapas (Critérios: Probabilidade de F a ser inserido

<= ,050, Probabilidade de F a ser removido >= ,100).

2 Nível de Qualidade da

Relação de Mentoria

(NQR-S)

. Em Etapas (Critérios: Probabilidade de F a ser inserido

<= ,050, Probabilidade de F a ser removido >= ,100).

a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)

Resumo do modeloc

Modelo R

R

quadrado

R quadrado

ajustado

Erro padrão

da

estimativa

Estatísticas de mudança

Alteração de

R quadrado

Alteração

F df1 df2

Sig.

Alteração F

1 ,461a ,212 ,210 2,00546 ,212 107,186 1 398 ,000

2 ,509b ,259 ,256 1,94707 ,047 25,228 1 397 ,000

a. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho

b. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho, Nível de Qualidade da Relação de Mentoria (NQR-S)

c. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)

ANOVA a

Modelo

Soma dos

Quadrados df Quadrado Médio Z Sig.

1 Regressão 431,088 1 431,088 107,186 ,000b

Resíduo 1600,709 398 4,022

Total 2031,797 399

2 Regressão 526,732 2 263,366 69,470 ,000c

Resíduo 1505,066 397 3,791

Total 2031,797 399


b. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho

c. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho, Nível de Qualidade da Relação de Mentoria (NQR-S)

174

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes não

padronizados

Coeficientes

padronizados

t Sig.

Estatísticas de

colinearidade

B

Erro

Padrão Beta Tolerância VIF

1 (Constante) 9,670 ,332 29,163 ,000

Nível de estresse no

trabalho -1,191 ,115 -,461 -10,353 ,000 1,000 1,000

2 (Constante) 7,966 ,468 17,037 ,000

Nível de estresse no

trabalho -,961 ,121 -,372 -7,965 ,000 ,856 1,168

Nível de Qualidade da


(NQR-S)

,175 ,035 ,234 5,023 ,000 ,856 1,168


Variáveis excluídasa

Modelo Beta In t Sig.

Correlação

parcial

Estatísticas de colinearidade

Tolerância VIF

Tolerância

mínima

1 Nível de Qualidade da


(NQR-S)

,234b 5,023 ,000 ,244 ,856 1,168 ,856


b. Preditores no Modelo: (Constante), Nível de estresse no trabalho

Correlações de coeficientea

Modelo

Nível de estresse

no trabalho

Nível de Qualidade da


(NQR-S)

1 Correlações Nível de estresse no trabalho 1,000

Covariâncias Nível de estresse no trabalho ,013

2 Correlações Nível de estresse no trabalho 1,000 ,379

Nível de Qualidade da Relação de Mentoria

(NQR-S) ,379 1,000

Covariâncias Nível de estresse no trabalho ,015 ,002

Nível de Qualidade da Relação de Mentoria

(NQR-S) ,002 ,001


175

Diagnóstico de colinearidadea

Modelo Dimensão Autovalor Índice de condição

Proporções de variância

(Constante)

Nível de estresse

no trabalho

Nível de

Qualidade da

Relação de

Mentoria (NQR-

S)

1 1 1,953 1,000 ,02 ,02

2 ,047 6,459 ,98 ,98

2 1 2,771 1,000 ,01 ,01 ,02

2 ,202 3,708 ,00 ,15 ,50

3 ,027 10,055 ,99 ,85 ,48


Estatísticas de resíduosa

Mínimo Máximo Média Desvio Padrão N

Valor previsto 3,4560 8,7540 6,3975 1,14897 400

Resíduo -7,75401 4,32583 ,00000 1,94219 400

Valor Previsto Padrão -2,560 2,051 ,000 1,000 400

Resíduo Padronizado -3,982 2,222 ,000 ,997 400


mentoria na relaÇÃo entre estresse e dignidade...

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