melhoria de linhas de produção e teste, análise e ... · analisam-se e comparam-se três tipos...

Melhoria de Linhas de Produção e Teste, Análise e

Comparação de Métodos de Melhoria Contínua

Sebastião Maria Jardim de Sousa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Mecânica

Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças

Júri

Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista

Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças

Vogais: Prof.ª Elsa Maria Pires Henriques

Engº Sérgio Rui de Castro dos Santos Caldeirinha

Outubro 2016

ii

Agradecimentos

O Técnico para mim foi um caminho muito atribulado que marcou muito a minha vida. A palavra

Técnico pesa muito. Já pesou mais, mas pesa. Os meus primeiros anos no Técnico foram difiíceis,

desde cedo que quis desistir, as palavras Cálculo, Análise Complexa de Equações Diferenciais,

Electromagnetismo, Mecânica de Fluidos ainda me dão tonturas.

As grandes responsáveis por esta escolha de ir para o Técnico são a minha querida professora de

Física Helena Melo que desde cedo criou em mim uma paixão por perceber o que me rodeia. E a

minha querida tia Vera Araújo que me deu as ferramentas para tal.

Mais tarde, depois de muito bater com a cabeça na parede quis desistir do Técnico, e nesse aspecto

o facto de não ter desistido e de esta tese ter sido escrita é em grande parte culpa dos meus pais. O

meu pai era quem me punha a cabeça no lugar e me incentivou a não desistir, e acreditem que não

foi tarefa fácil, por isso estar-lhe-ei eternamente grato. E a minha mãe, é o suporte emocional que

qualquer pessoa precisa, nunca conheci ninguém que sofresse tanto com os problemas dos outros.

Se há pouco falava do que sofri com o Técnico a minha mãe tirou um curso de Engenharia Mecânica,

um de Medicina e um de Comunicação Empresarial, todos ao mesmo tempo, graças às

preocupações que tem comigo e com as minhas irmãs. Obrigado mãe.

Mas este percurso não foi só feito de dramas e choradeiras, e mais tarde, no principio do mestrado,

comecei a ter gosto no que fazia e a ter boas notas, e inclusivamente até acabei no quadro de mérito,

quem diria! Muito obrigado aos meus pais, ao meu excelente de grupo amigos e até as minhas irmãs

por me terem aturado e ajudado neste dificil percurso que acabou por ter um final feliz.

Foi já no final do curso que tive a cadeira de Gestão de Produção onde conheci o professor Paulo

Peças sem o qual esta tese não existiria. Muito obrigado professor pela paciência de ler, reler e

comentar as várias etapas de texto que eventualmente se transformaram nesta tese.

O tio Tiago Delgado foi fundamental para a existência desta tese, foi incansável até garantir que

conseguiria fazer a minha tese na Unilever Jerónimo Martins, muito obrigado tio.

E não posso deixar de agradecer à Unilever Jerónimo Martins e em especial ao Engenheiro Pedro

Dias que me acompanhou ao longo da tese e que foi incansável em ajudar-me sempre que precisei.

iii

Abstract

The world we live in today is characterized by an exponential technologic evolution, companies today

evolve much faster, and to survive in this fierce and constant competition they must keep up with the

evolution and innovate. Companies fight amongst each other for market share, improving and

innovating be it in product or service quality, price or everything else they can, but one thing is clear:

does who don’t will be left behind. [1] [2] [3]

With the growing need to improve companies no matter what their activity sector is, some theories,

tools and techniques were developed throughout the years with that goal. Continuous improvement is

a long term strategy to improve a company in value proposition, customer satisfaction, quality,

flexibility or cost reduction that should be embraced by companies that want to keep up with today’s

evolution. [4]

This thesis is a tool that will possibly help to understand those methodologies and help defining which

corporate environment is best for which methodology, by testing, analyzing and comparing several

methods that will be applied in a real environment.

Keywords: Continuous Improvement, Problem Solving, Lean, PDCA, 8D, Major

Kaizen

iv

Resumo

A rápida evolução tecnológica do mundo actual tem levado a uma necessidade por parte das

empresas de melhorarem constantemente vários aspectos desde a sua proposta de valor às suas

infra-estruturas sob risco de não sobreviverem nos mercados crescentemente competitivos.

Tornou-se portanto imperativo que as empresas que desejam atingir o sucesso implementem culturas

de melhoria entre os seus trabalhadores. Ao longo dos anos com o aumento desta necessidade

foram aparecendo várias teorias e metodologias de melhoria contínua. Esta tese surge como uma

possível ferramenta para ajudar a melhor compreender essas metodologias de melhoria contínua de

modo a ajudar na escolha de qual a metodologia adequada para vários tipos de ambientes

empresariais.

Em primeiro lugar focou-se na revisão bibliográfica da área em questão. Em seguida testam-se

analisam-se e comparam-se três tipos de métodos de melhoría contínua em ambiente real, aplicando-

os a três linhas de produção com necessidade de melhoria numa fábrica de gelados da Olá da

Unilever Jerónimo Martins. Obtêm-se através dos métodos soluções capazes que permitem à

Unilever Jerónimo Martins melhorar a produtividade e reduzir custos. E tiram-se conclusões e ilações

sobre os métodos de melhoria contínua aplicados e quais os factores mais importantes a ter em conta

na escolha entre eles. Cria-se ainda uma primeira abordagem de comparação de métodos de

melhoría contínua, perspectivando as àreas potenciais de aplicação dos diferentes métodos.

Palavras chave: Problem Solving, Melhoria Contínua, Lean, 8D, PDCA, Major

Kaizen

v

Índice

Agradecimentos ........................................................................................................... ii

Abstract ...................................................................................................................... iii

Keywords .................................................................................................................... iii

Resumo ...................................................................................................................... iv

Palavras chave ........................................................................................................... iv

Índice ........................................................................................................................... v

Índice de Tabelas ..................................................................................................... viii

Índice de Figuras ........................................................................................................ ix

1 Introdução ............................................................................................................ 1

2 Estado de Arte ..................................................................................................... 3

2.1 A Importância da Gestão de Produção .................................................................................3

2.2 Breve Evolução Histórica da Gestão de Produção ...............................................................3

2.3 Ferramentas Lean ...............................................................................................................7

2.3.1 5W+1H ........................................................................................................................8

2.3.2 Matriz Is/Is Not .............................................................................................................9

2.3.3 Diagrama de Fishbone (Diagrama de Causa e Efeito) ................................................ 10

2.3.4 5 Whys ...................................................................................................................... 10

2.3.5 Brainstorming ............................................................................................................. 11

2.4 Metodologias de Melhoria Contínua ................................................................................... 11

2.4.1 PDCA ........................................................................................................................ 12

2.4.2 MAJOR KAIZEN ........................................................................................................ 12

2.4.3 A3 Problem Solving.................................................................................................... 14

2.4.4 8D .............................................................................................................................. 15

2.4.5 DMAIC ....................................................................................................................... 16

3 Enquadramento do Problema ............................................................................ 18

vi

3.1 Glacier I ............................................................................................................................. 19

3.2 Glacier II ............................................................................................................................ 20

3.3 Linha Hoyer ....................................................................................................................... 21

3.4 Metodologia Adoptada ....................................................................................................... 22

3.5 Escolha dos Métodos......................................................................................................... 25

4 Implementação das Soluções ............................................................................ 28

4.1 Major Kaizen (Glacier II) .................................................................................................... 28

4.1.1 Aplicação do Método .................................................................................................. 29

4.1.1.1 Justificação da Elaboração, Equipa e Plano ........................................................................ 29

4.1.1.2 1-Descrição do Fenómeno ................................................................................................. 29

4.1.1.3 2-Sistema/Processo ........................................................................................................... 31

4.1.1.4 3-Objectivo ........................................................................................................................ 32

4.1.1.5 4-Causa Raiz ..................................................................................................................... 33

4.1.1.6 5-Acções e Contra-Medidas ............................................................................................... 34

4.1.1.7 6-Resultados e 7-Standardização e Ações Futuras ............................................................. 35

4.1.2 Impacto nos Custos ................................................................................................... 36

4.2 8D (Glacier I) ..................................................................................................................... 36

4.2.1 Elaboração do Layout ................................................................................................ 37


4.2.2.1 D0-Planear ........................................................................................................................ 39

4.2.2.2 D1-Equipa ......................................................................................................................... 40

4.2.2.3 D2-Descrever o Problema .................................................................................................. 41

4.2.2.4 D3-Solução Temporária ..................................................................................................... 43

4.2.2.5 D4-Identificar a Root Cause ............................................................................................... 44

4.2.2.6 D5-Desenvolver uma Solução Permanente ......................................................................... 46

4.2.2.7 D6-Implementar a Solução Permanente, D7-Prevenir Recorrência e D8-Celebrar o Sucesso48

4.2.3 Implementação da Solução ........................................................................................ 49


4.3 PDCA (Linha Hoyer) .......................................................................................................... 51


4.3.1.1 Plan (Planear) .................................................................................................................... 53

4.3.1.2 Do (Fazer) ......................................................................................................................... 55

4.3.1.3 Check (Verificar) e Act (Agir) .............................................................................................. 57

vii

4.3.2 Implementação da Solução ........................................................................................ 58


5 Análise e Comparação de Métodos ................................................................... 60

5.1 Análise Major Kaizen ......................................................................................................... 66

5.2 Análise 8D ......................................................................................................................... 68

5.3 Análise PDCA .................................................................................................................... 69

5.4 Comparação entre Métodos ............................................................................................... 70

5.5 Comentário Sobre os Resultados Obtidos .......................................................................... 76

6 Conclusões ........................................................................................................ 80

Referências .............................................................................................................. 81

Anexos

viii

Índice de Tabelas

Tabela 1 Ferramentas de Qualidade ...................................................................................................7

Tabela 2 Exemplo Concept Scoring .................................................................................................. 65

Tabela 3 Exemplo Pairwise Comparison ........................................................................................... 65

Tabela 4 Exemplo Pairwise Comparison Preenchido ......................................................................... 66

Tabela 5 Exemplo Nº de Ocorrências e Pesos Obtidos ..................................................................... 66

Tabela 6 Avaliações dos Critérios no Método Major Kaizen ............................................................... 68

Tabela 7 Avaliações dos Critérios no Método 8D .............................................................................. 69

Tabela 8 Avaliações dos Critérios no Método PDCA ......................................................................... 70

Tabela 9 Avaliações dos Critérios nos Três Métodos ........................................................................ 70

Tabela 10 Pairwise comparison através do perfil do gestor focado nos resultados ............................ 72

Tabela 11 Peso atribuido a cada critério através do perfil do gestor focado nos resultados ............... 72

Tabela 12 Concept scoring através do perfil do gestor focado nos resultados ................................... 72

Tabela 13 Pairwise comparison através do perfil do gestor focado na cultura Lean ........................... 73

Tabela 14 Peso atribuido a cada critério através do perfil do gestor focado na cultura Lean ............. 74

Tabela 15 Concept scoring através do perfil do gestor focado na cultura Lean .................................. 74

Tabela 16 Pairwise comparison através do perfil do gestor focado no equilibrio entre resultados e

cultura Lean ...................................................................................................................................... 75

Tabela 17 Peso atribuido a cada critério através do perfil do gestor focado no equilibrio entre

resultados e cultura Lean .................................................................................................................. 75

Tabela 18 Concept scoring através do perfil do gestor focado no equilibrio entre resultados e cultura

Lean ................................................................................................................................................. 75

ix

Índice de Figuras

Figura 2-1 Exemplo de malefícios de uma estratégia a curto prazo [5] ................................................3

Figura 2-2 Os 3 Pilares do TQM ..........................................................................................................4

Figura 2-3 Ilustração das Desvantagens de Excesso de Stock ............................................................5

Figura 2-4 Matriz Is/Is not aliada aos 5W+1H ......................................................................................9

Figura 2-5 Diagrama de causa efeito (fishbone) ................................................................................ 10

Figura 3-1 Transição problemática na Glacier 1 ................................................................................ 19

Figura 3-2 Gelados Desalinhados (Esquerda) e Alinhados (Direita) ................................................... 19

Figura 3-3 Posto de trabalho de ajeitar os gelados ............................................................................ 20

Figura 3-4 Transição problemática na glacier 2 ................................................................................. 20

Figura 3-5 Posto de trabalho de ajeitar os gelados ............................................................................ 21

Figura 3-6 Saída do túnel de congelação na linha hoyer ................................................................... 21

Figura 3-7 Posto de trabalho de alinhar as caixas ............................................................................. 22

Figura 3-8 Fluxograma com estrutura da tese ................................................................................... 24

Figura 3-9 Passos de alguns métodos de melhoria contínua [49] ...................................................... 25

Figura 4-1 Layout Major Kaizen......................................................................................................... 28

Figura 4-2 Justificação da Elaboração e Equipa do Major Kaizen ...................................................... 29

Figura 4-3 1º Passo do Major Kaizen Preenchido .............................................................................. 31





Figura 4-8 Layout 8D ........................................................................................................................ 38

Figura 4-9 Verso do Layout do 8D ..................................................................................................... 38

Figura 4-10 Passo D0 do 8D preenchido ........................................................................................... 39


Figura 4-12 Passo D2 do 8D preenchido (1ª Parte) ........................................................................... 42

Figura 4-13 Passo D2 do 8D preenchido (2ª Parte) ........................................................................... 43


Figura 4-15 3ª Hipótese Glacier I ...................................................................................................... 47



Figura 4-18 Situação actual (Esquerda) e Solução aprovada (Direita) ............................................... 50

Figura 4-19 Layout PDCA ................................................................................................................. 51

Figura 4-20 Verso do Layout do PDCA.............................................................................................. 52

Figura 4-21 Saída do Túnel de Congelação da Linha Hoyer .............................................................. 54

Figura 4-22 Planificação dos Problemas na Linha Hoyer ................................................................... 55

Figura 4-23 3ª Hipótese Linha Hoyer ................................................................................................. 56

Figura 4-24 4ª Hipótese Linha Hoyer ................................................................................................. 56

x

Figura 4-25 5ª Hipótese Linha Hoyer (Fase Inicial) ............................................................................ 56

Figura 4-26 5ª Hipótese Linha Hoyer (Fase Final) ............................................................................. 57

Figura 4-27 Modelação 3D do Mecanismo de Rotação de Caixas ..................................................... 58

Figura 5-1 Resumo dos Resultados Obtidos ..................................................................................... 77

Figura 5-2 Cenários onde se Espera que Cada Método Terá a Melhor Utilização dos Seus Pontos

Fortes ............................................................................................................................................... 78

1

1 Introdução

O mundo em que vivemos atualmente é caracterizado por uma evolução tecnológica exponencial, de

facto as empresas cada vez evoluem mais rapidamente, e para sobreviver nesta competição

constante é preciso conseguir acompanhar a evolução e inovar. As empresas lutam umas contra as

outras por quota de mercado, melhorando e inovando quer seja na qualidade dos produtos ou

serviços, quer seja em oferecer preços mais competitivos uma coisa é verdade: quem não o fizer é

deixado para trás [1] [2] [3].

Com o crescimento desta necessidade de melhorar as empresas independentemente do seu sector

de actividade, foram desenvolvidas ao longo dos anos várias teorias e ferramentas com esse

objectivo. Melhoria contínua é uma estratégia a longo prazo para melhorar uma empresa em termos

de proposta de valor, satisfação do cliente, qualidade, flexibilidade e redução de custos.

A Unilever Jerónimo Martins é uma das maiores empresas portuguesas com um EBIDTA de 800

milhões de euros, que compete no mercado não só a nível nacional como a nível internacional.

Sendo uma empresa líder em vários sectores de mercado, e querendo consolidar a sua posição de

líder, tem a necessidade de inovar e de melhorar constantemente.

Surgiu então a hipótese de desenvolver esta tese em parceria com a Unilever Jerónimo Martins cujo

objectivo é testar em ambiente real a aplicação de três métodos de melhoria contínua, fazendo

posteriormente uma análise e comparação entre eles.

Os métodos analisados são: o PDCA (Plan, Do , Check, Act) caracterizado por ser extremamente

flexível na sua aplicação. O 8D (Oito disciplicas) caracterizado por ser um método mais rígido. E o

Major Kaizen (designação interna da empresa para a metodologia que usa, a qual é baseada na

abordagem A3-Problem Solving com recurso a alguns dos passos dos Kaizen Events) cujas

caracteristicas se enquadram no equilibrio entre a rigidez e a flexibilidade dos métodos anteriores.

A Unilever Jerónimo Martins, identificou três linhas de produção na fábrica de gelados da Olá, com

problemas que necessitava resolver, e decidiu-se então aplicar um método de melhoria contínua em

cada uma das linhas para resolver esses problemas.

Deste modo resolve-se três problemas na Unilever Jerónimo Martins ao mesmo tempo que se testa

cada um dos métodos de melhoria contínua em ambiente real. As aplicações dos métodos permitiram

desenvolver soluções que geraram uma redução de custos na empresa e gerar análises e

comparações de métodos que apesar de baseadas numa pequena amostra de estudo podem ser

extrapoladas, e que levantam questões interessantes.

No capítulo 2 faz-se uma revisão bibliográfica de todas as teorias e métodos de gestão de produção e

melhoría contínua, e ferramentas de qualidade relevantes para a tese.

2

No capítulo 3 faz-se o enquadramento do problema onde se explica em detalhe quais as linhas onde

os métodos são aplicados. Descreve-se qual a metodologia adoptada para a tese e se justifica a

escolha de cada um dos métodos.

No capítulo 4 descreve-se passo a passo a metodologia de cada método seguido de como correu a

aplicação de cada método. Por último descreve-se a implementação de cada solução e faz-se um

cálculo do impacto de cada solução nos custos da empresa.

No capítulo 5 analisa-se individualmente cada um dos métodos de acordo com uma série de critérios

escolhidos para o efeito e posteriormente compara-se os métodos entre eles usando uma matriz de

concept scoring que permite não só tirar algumas conclusões objectivas mas também ao leitor, se

desejar, fazer uma comparação entre métodos de acordo com a sua valorização pessoal de cada um

dos critérios.

Por último no capítulo 4 tiram-se as conclusões sobre a tese.

3

2 Estado de Arte

2.1 A Importância da Gestão de Produção

Tal como foi explicado na introdução, a melhoría contínua é um requisito para qualquer empresa que

queira atingir e manter o sucesso no mundo actual [1] [2] [3].

O que acontece atualmente é que as empresas na sua luta pela sobrevivência procuram

constantemente estratégias a curto prazo, ignorando por vezes os benefícios que uma estratégia de

longo prazo, mesmo que tenha alguns custos de implementação, pode ter. A Figura 2-1 ilustra quão

fácil é cair nesse erro comum. Mas uma coisa é clara ao analisar a história das empresas de sucesso:

A melhoria contínua é uma estratégia a longo prazo que não pode ser abandonada se o objetivo da

empresa é o crescimento e o sucesso. [4]

Figura 2-1 Exemplo de malefícios de uma estratégia a curto prazo [5]

Um dos objetivos principais da melhoria contínua é aumentar as capacidades e conhecimento de

todos os trabalhadores. De modo a que qualquer um tenha o poder e o conhecimento para, dentro da

empresa, encarar um problema com uma estratégia de problem solving racional. O facto de se

transmitir este poder de mudança a todos os funcionários de uma empresa fará com que a empresa

vá continuamente melhorando quase autonomamente. [4]

Estas ferramentas, filosofias e capacidades que uma vez transmitidas pela empresa farão com que

todos os membros participem ativamente na melhoria da empresa serão apresentadas nos

subcapítulos 2.3 e 2.4.

2.2 Breve Evolução Histórica da Gestão de Produção

É relativamente incerto qual o momento exacto onde começou a Gestão de Produção, no entanto

essa fase inicial não é de grande importância para esta tese pelo que se dará enfoque apenas a partir

de meados do século XX com o aparecimento do TQM e do TPS.

Total Quality Management

Entre 1950 e 1980 vários autores como Deming, Crosby ou Ishikawa entre outros começaram a focar-

se não só na redução dos tempos de produção mas em melhorar todos os aspetos de uma empresa

4

e foi ai que nasceu a Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management ou TQM). TQM é uma

filosofia de gestão que procura melhorar todas as funções organizacionais (Marketing, Finanças,

Produção, Apoio ao Cliente, etc.). Esta filosofia foi-se desenvolvendo ao longo dos anos e não tem

um autor único nem uma definição exata. É sim um conjunto de teorias de vários autores

independentes todos com o objetivo de aumentar a qualidade total de uma empresa. Apesar disto

existem alguns traços comuns que podem ser identificados. A filosofia TQM assenta em 3 grandes

pilares: Focar-se nos clientes, melhoria contínua, e delegar poder aos trabalhadores, como se

observa na Figura 2-2.[6][7][8][9]

Figura 2-2 Os 3 Pilares do TQM

Por um lado a filosofia TQM defende que a empresa se deve concentrar nos clientes:[8][9]

Esta filosofia defende que para cada tarefa há sempre um cliente (mesmo dentro da empresa), ou

seja encaro sempre o receptor da próxima etapa de produção como um cliente, mesmo que seja uma

tarefa interna. A satisfação total do cliente é o único objetivo e deve-se garantir que todas as pessoas

sabem em qualquer tarefa quais os requisitos do cliente. Para cada tarefa deve-se aplicar sempre o

conceito fornecedor-cliente. Deve-se espalhar pela empresa uma titude de busca de perfeição que

costuma ser simplificada com as seguintes frases:

Eu forneço sempre um produto/função perfeito.

Eu só aceito um produto/função perfeito.

Por outro lado a filosofia TQM assenta também no pilar da melhoria contínua:[8][9]

O objectivo principal deste pilar é fazer bem à primeira vez, ou seja o objetivo a perseguir

constantemente é atingir zero defeitos. de modo a eliminar os custos de não-qualidade. Deve-se

investir mais na prevenção de defeitos e menos no controlo. Para tal deve-se estudar e perceber os

processos de modo a eliminar as causas de falha. Permitir melhorias diárias (pequenas melhorias). É

importante criar um ambiente criativo onde possam aparecer ideias disruptivas.

E por último a filosofia TQM defende que se deve delegar poder aos trabalhadores (empower

workers):[8] [9]

Melhoria Contínua

Concentrar-se nos clientes

Delegar Poder aos

Trabalhadores

TQM

5

O objectivo é criar uma cultura de competência e responsabilidade, promover a participação de todas

as pessoas afetadas pelos problemas nas decisões, promover o seu crescimento pessoal. Definir

regras justas e garantir que todas as pessoas as respeitam, garantindo que se delega com

honestidade e se trata as pessoas com dignidade de modo a criar um ambiente de trabalho proactivo

e produtivo.

Toyota Production System

Entre 1950 e 2000, em paralelo ao TQM a Toyota desenvolveu o Toyota Production System (TPS),

que consiste num sistema técnico-social que inclui as filosofias e práticas de gestão praticadas pela

mesma. Este sistema foi desenvolvido pelo fundador da Toyota Sakichi Toyoda e seu filho Kiichiro

Toyoda aliados ao engenheiro Taiichi Ohno. Este sistema tal como o TQM também assenta numa

série de técnicas e filosofias com vista a melhorar todas as áreas da empresa, mas com uma

aproximação um pouco diferente. Na Toyota defende-se que o excesso de inventário esconde os

problemas da empresa e permite que nem todos os passos do processo de produção estejam em

constante melhoria (Figura 2-3). Sempre com esse objetivo em mente o TPS é composto por uma

série de técnicas e ferramentas como os 5 Whys, os 5S’s, os Kanbans ou SMED entre outras. Para

além destas ferramentas o TPS têm ainda uma metodologia de melhoria contínua que apesar de

ligeiramente ocidentalizada na forma que a conhecemos se chama Kaizen Events. Todas estas

ferramentas e os Kaizen Events serão explicados em maior detalhe nos subcapítulos 2.3 e 2.4.

[10][11][12]

Figura 2-3 Ilustração das Desvantagens de Excesso de Stock

Lean

Com o aparecimento do TPS, a rápida evolução da Toyota e os seus resultados fizeram com que a

implementação destas filosofias se tornasse mais recorrente na indústria. Tal como o TPS se apoiou

em algumas das filosofias do TQM e vice-versa, também surgiram novas filosofias inspiradas no TPS

e no TQM, e o Lean foi uma delas. Lean significa eliminação de desperdício. Em 1990 James P.

Womack, Daniel Roos, e Daniel T. Jones publicaram o livro “The machine that changed the world”

onde descreviam os princípios da filosofia Lean. Em 1996 dois destes autores, James P. Womack e

Daniel T. Jones simplificaram estes princípios para 5 com o livro “Lean Thinking” [13][14][15]:

Especificar quais as características do produto que o cliente valoriza.

6

Analisar o fluxo de valor, identificar quais as etapas que acrescentam valor e eliminar todas

as etapas que não o fazem (desperdício).

Uma vez eliminadas as etapas sem valor acrescentado deve-se criar um fluxo contínuo com

as etapas que sobraram de modo a produzir sem interrupções quando necessário.

Deve-se criar uma produção puxada (pull production) e produzir apenas quando é necessário

reduzindo ao máximo o stock (desperdício). (tal como no TPS)

Deve-se procurar perfeição constantemente. Todos os passos anteriores irão expor os

problemas na empresa, pelo que a empresa deve procurar constantemente eliminar

desperdícios.

A filosofia Lean é uma sequência de passos sempre com o foco de eliminar desperdícios na cadeia

de valor, esses desperdícios (“muda” em japonês) podem ser de vários tipos e são identificados como

os 7 desperdícios (Seven Wastes):

Excesso de Produção. Se se produzir mais produtos do que é necessário para a próxima

etapa, se se produzir mais cedo ou mais rápido do que é necessário têm-se excesso de

produção.

Desperdício de Inventário. Qualquer produto ou peça em excesso durante o processo de

fabrico ou que tenha de esperar entre tarefas.

Tempo de Espera. Qualquer tempo em que uma pessoa ou equipamento tenha de esperar.

Transporte desnecessário de produtos ou materiais.

Processar Desperdícios. Qualquer esforço que não adicione valor ao produto do ponto de

vista do consumidor.

Desperdícios de Movimento. Qualquer movimento de pessoas ou máquinas que não adicione

valor ao produto.

Defeitos de Produto. Produção de produtos defeituosos, variabilidade, inspeção ou correção

de erros.

Mais tarde, foram propostos por outros autores mais tipos de desperdício como:

Confusão, falta de informação, confundir objetivos ou métricas.

Condições de trabalho com falta de segurança ou não ergonómicas.

Subutilizar potencial humano, como habilidades, talentos ou ideias.

Para além desta procura constante por eliminar desperdícios, a filosofia Lean tem uma grande

componente de delegação de poder e de conhecimento aos trabalhadores permitindo a qualquer

membro da empresa, melhorar tudo o que conseguir através de um conjunto de metodologias de

melhoria contínua como o A3 problem solving ou ferramentas de qualidade como os 5S’s, a matriz

IS/IS NOT, fluxogramas, brainstorming ou objetivos SMART, etc. Algumas destas ferramentas foram

criadas por autores no âmbito do Lean outras foram criadas pela Toyota ou no âmbito do TQM. Todas

elas serão explicados em melhor detalhe mais à frente. [13][14][15]

7

Six Sigma

Tal como o Lean, apareceu também uma filosofia pelas mãos do engenheiro da Motorolla Bill Smith.

E tal como a filosofia Lean a filosofia Six Sigma tem como a objetivo a busca pela perfeição e a

eliminação de defeitos mas com uma aproximação ligeiramente diferente. A filosofia Six Sigma

apesar de estar como o Lean também partilhar de uma lógica de melhoria contínua, apresenta uma

estratégia de problem-solving com objetivos mais estatísticos e metrológicos. Na sua busca pela

perfeição, esta filosofia apoia-se numa metodologia de melhoria contínua que será explicada em

maior detalhe mais à frente que se chama DMAIC que representa um acrónimo para as 5 letras de

cada um dos passos do processo [16][17]:

Define (definir)

Measure (medir)

Analyze (analisar)

Improve (melhorar)

Control (controlar)

Esta filosofia defende que se deve reduzir ao máximo a tolerância para defeitos, de modo a produzir

produtos de alta qualidade. O nome Six Sigma vêm exatamente desta atitude em relação aos

defeitos, sendo sigma o valor padrão, definindo sigma como 6 significa que se reduz a tolerância a

defeitos para menos de 3,4 defeitos por milhão.

2.3 Ferramentas Lean

Todas estas teorias e filosofias, especialmente as mais atuais, como o TPS, Lean e Six Sigma

criaram ferramentas de qualidade de modo a facilitar a resolução de problemas. Ou se apoiaram em

ferramentas do TQM ou de teorias mais antigas. Estas ferramentas podem ter vários objetivos como

ajudar a planificar ou estratificar um problema, de modo a que não se esqueça de nenhuma variável

ao analisá-lo, ou ajudar a descobrir quais as causas raiz (root cause) do problema, entre outros. Em

resumo estas ferramentas servem todas para auxiliar na resolução de problemas de modo a que se

torne num processo metódico e facilmente aplicável a todos os casos. Por serem as primeiras a ser

postuladas apresentam-se as 7 ferramentas da qualidade na Tabela 1:

Tabela 1 7 Ferramentas de Qualidade

Diagrama de Causa

Efeito (Fishbone)

O diagrama de causa-efeito é uma das 7 ferramentas básicas de qualidade,

e serve para descobrir a causa raiz de um problema. Consiste num

diagrama com a forma de uma espinha de peixe que deu origem ao nome

em inglês (Fishbone). Na cabeça escreve-se o problema, e nas espinhas

escrevem-se as causas prováveis, garantindo assim que não se esquece de

nenhuma variável. [28][29]

Fluxograma Um fluxograma é uma das 7 ferramentas básicas de qualidade e consiste

num diagrama composto por caixas de vários formatos ligadas por setas

8

para planificar um processo. Os fluxogramas são usados para analisar,

desenhar, documentar ou mapear um processo. [30]

Folha de Verificação

(Check Sheet)

A folha de verificação é uma das 7 ferramentas básicas de qualidade e

consiste numa tabela usada para recolher informação em tempo real, cujo

funcionamento consiste em pôr um certo (check) cada vez que um dos

acontecimentos referidos na tabela acontece. Deste modo consegue-se ter

um histórico do que está a ser registado (normalmente defeitos ou falhas)

[31]

Gráfico de Controlo

(Control Chart)

É também uma das 7 ferramentas básicas de qualidade e consiste num

gráfico de dados estatísticos em que os limites superior e inferior servem

para verificar se o processo está dentro dos limites definidos. [31]

Histograma

O histograma é também uma das 7 ferramentas básicas de qualidade e é

um gráfico de barras que é uma estimativa da distribuição de probabilidade

de uma variável contínua. [31]

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é outra das 7 ferramentas básicas de qualidade, e é

também um gráfico de barras que organiza o número de ocorrências por tipo

de ocorrência por ordem decrescente de frequência, com a particularidade

de poder ter uma linha que cresce inversamente às barras onde se

representam os valores cumulativos. [31]

Gráfico de Dispersão

(Scatter Diagram)

O gráfico de dispersão é outra das 7 ferramentas básicas de qualidade e

consiste num gráfico onde se representam duas ou mais variáveis em dois

eixos. [31]

Algumas das ferramentas posteriormente desenvolvidas, e algumas das 7 ferramentas da qualidade

são de maior importância para esta tese pelo que serão descritas em maior detalhe nos subcapítulos

2.3.1 a 2.3.5

2.3.1 5W+1H

A ferramenta 5W+1H é uma ferramenta muito útil para planificar e estratificar um problema. Esta

ferramenta consiste em 6 perguntas que quando respondidas simplificam a análise do problema por

garantirem que não se esquece de nenhuma variável importante. O nome desta ferramenta deriva

das iniciais dessas 6 perguntas em inglês:

What? (O quê?)

When? (Quando?)

Where? (Onde?)

Who? (Quem?)

Wich? (Qual/Quais?)

How? (Como?)

9

Estas perguntas são uma forma de mais uma vez descrever um problema mas de forma metódica e

sistemática, não deixando para trás variáveis importantes.[18]

2.3.2 Matriz Is/Is Not

Apesar da ferramenta 5W+1H ser uma excelente opção para estratificar um problema, quando aliada

à matriz Is/Is Not torna-se numa ferramenta ainda mais poderosa. A matriz Is/Is Not é extremamente

simples e consiste em duas colunas onde se descreve todas as componentes de um problema,

explicitando o que é e o que não é o problema. Apesar de simples esta ferramenta aliada aos 5W+1H

permite uma descrição do problema ainda mais profunda. Estas duas ferramentas em conjunto

podem ser observadas na Figura 2-4.[19][20]

Figura 2-4 Matriz Is/Is not aliada aos 5W+1H

10

2.3.3 Diagrama de Fishbone (Diagrama de Causa e Efeito)

As ferramentas anteriores eram ferramentas de planificação do problema, ou seja ferramentas qua

ajudam a perceber qual o problema que se tem em mãos e quais os pontos críticos desse processo.

O diagrama de fishbone é uma ferramenta para ser utilizada depois das anteriores, ou seja uma vez

identificadas as causas prováveis do problema, usa-se o diagrama de fishbone para fazer uma

análise mais profunda e descobrir as causas raiz (root causes) do problema. O nome desta

ferramenta vem da parecença entre o formato do diagrama e a espinha de um peixe (fishbone). Na

“cabeça” do peixe escreve-se o problema e cada uma das espinhas corresponde a categorias onde

os problemas se costumam inserir e as razões devem ser escritas perpendicularmente a estas. Na

Figura 2-5 pode-se observar um exemplo preenchido, as 6 categorias onde as causas se podiam

inserir eram:

Medições

Materiais

Métodos

Ambiente

Pessoas

Máquinas

Estas 6 categorias são as tipicamente usadas na indústria mas existem outras para outros casos. O

grande poder desta ferramenta reside no facto de permitir analisar profundamente as causas do

problema. Uma vez tendo o diagrama totalmente preenchido deve-se analisar as causas uma a uma,

de modo a perceber qual ou quais são as causas raiz, ou seja quais as causas que sendo eliminadas,

fazem com que o problema desapareça totalmente.[28][29]

Figura 2-5 Diagrama de causa efeito (fishbone)

2.3.4 5 Whys

Tal como o diagrama de fishbone também a ferramenta dos 5 Whys serve para ajudar a descobrir a

ou as causas raiz. Esta ferramenta pode ser até usada após o diagrama de fishbone para refinar

ainda mais a análise feita por esta ferramenta. O procedimento é muito simples e consiste em

11

perguntar porquê? (why?) sucessivamente até se obter a causa raiz. Apesar de se chamar 5 Whys

pode-se perguntar porquê, mais ou menos do que 5 vezes, este número apenas foi escolhido por ser

o número de vezes que normalmente é necessário perguntar porquê?

Um exemplo típico de utilização desta ferramenta é:

Problema: O cliente recebeu a encomenda duas semanas depois do prazo estipulado.

Porquê? A produção atrasou-se na China.

Porquê? A fábrica apenas recebeu os parafusos necessários com duas semanas de atras.

Porquê? O fornecedor de parafusos não tinha os materiais prontos a tempo.

Porquê? Tiveram problemas em arranjar o aço que necessitavam para os parafusos.

Porquê? O gestor de encomendas deles é novo e inexperiente.

Contramedida: É necessário arranjar um fornecedor que seja de confiança.[25][26]

2.3.5 Brainstorming

Quer seja para definir o problema, descobrir as causas ou arranjar soluções uma sessão de

brainstorming é sempre útil. Esta ferramenta também é muito simples e consiste em juntar uma

equipa, sentar-se numa sala e ter uma reunião em que todos os membros são encorajados a

participar dando ideias, por mais absurdas que sejam. A ideia de uma sessão destas é promover a

criatividade, todas as ideias são aceites e por vezes até levam a ideias de outros. Por muito fora de

contexto que pareçam as ideias não podem ser julgadas. A ideia é promover uma atitude de

quantidade é melhor que qualidade, mais tarde filtrar-se-á quais as ideias exequíveis ou não, mas

durante a sessão o céu é o limite e deve-se garantir que todos os membros sabem e respeitam esta

atitude que promoverá o pensamento disruptivo e fora da caixa (outside-the-box).[21]

2.4 Metodologias de Melhoria Contínua

Dentro de todas estas teorias, metodologias e ferramentas, esta tese irá incidir mais profundamente

sobre as metodologias de melhoria contínua que consistem numa sequência de passos a seguir, e

que, aliadas a algumas ferramentas de qualidade tornam o processo de resolver um problema numa

sequência metódica de ações que aumentam a probabilidade de sucesso. Especialmente quando

aplicadas em equipa e envolvendo todos os envolvidos pelo processo. Dessas metodologias, que têm

origem em algumas das teorias já faladas como o TQM, TPS, Lean e Six Sigma as principais e as

que irão ser faladas nesta tese são:

PDCA

Major Kaizen

A3 Problem Solving

12

8D

DMAIC

Nos subcapítulos seguintes ir-se-á fazer uma breve introdução e explicação de cada um destes

métodos de melhoria continua.

2.4.1 PDCA

O método PDCA foi uma adaptação feita por especialistas Japoneses em 1951 baseada no ciclo de

Deming apresentado no seminário JUSE em 1950. Em 1985 esse ciclo foi melhorado por Ishikawa

que acrescentou a definição de objectivos e métodos para atingir esses objectivos no passo plan [32].

Como se irá perceber mais à frente, com mais ou menos passos todos os métodos de que se irá falar

são variações do PDCA.

O nome PDCA é um acrónimo das iniciais dos 4 passos do método:

Plan (Planear) O objetivo deste passo é investigar a situação e compreender totalmente a

natureza do problema a ser resolvido.

Do (Fazer) O objetivo principal para este segundo passo é desenvolver e implementar um

plano de Acão baseado nas informações obtidas no passo anterior. É extremamente

importante que o passo anterior tenha sido feito cuidadosamente para garantir que neste

passo não se está a “atacar” o problema errado.

Check (Verificar) O objetivo deste passo é monitorizar o efeito da implementação da solução

e se necessário ou possível desenvolver medidas para melhorar a solução.

Act (Agir) O objetivo deste 4º passo do PDCA é fazer ajustamentos às soluções

implementadas se for necessário por um lado, e por outro integrar a nova situação nos

procedimentos da empresa, e se possível transmitir o conhecimento.

No PDCA como em todos os métodos explicados em seguida, estes passos devem ser feitos em

equipa. Deve-se juntar uma equipa de 4 a 8 membros que estejam normalmente envolvidos no

processo em questão, de modo a que haja pessoas suficientes para se conseguir ter todos os inputs

necessários mas que não sejam demais o que pode atrasar a resolução do problema. [33] [34] [35]

[36]

2.4.2 MAJOR KAIZEN

A palavra Kaizen vem do japonês e significa "melhoria", refere-se a filosofias ou práticas que incidem

sobre a busca da melhoria contínua dos processos de produção, engenharia, gestão de negócios ou

qualquer processo.

Alguns referem-se a este método como Kaizen Events, mas nesta tese ir-se-á chamar a este método

Major Kaizen por ser este o método atualmente utilizado na fábrica da Olá e ser referido como Major

Kaizen. O Major Kaizen é portanto mais um método de melhoria contínua, que tal como os outros

deve ser elaborado por uma equipa de 4 a 8 membros, e é constituído por 7 passos [37] [38]:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%AAs

https://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_cont%C3%ADnua

13

Descrição do Fenómeno: Este passo consiste na descrição detalhada do fenómeno em

estudo. Neste passo deve-se demonstrar o problema através de imagens, desenhos,

fotografias, fluxogramas etc. É extremamente útil de modo a não se esquecer de nenhuma

variável do problema estratificá-lo. Uma das ferramentas extremamente úteis para este

objetivo é os 5W+1H e uma vez usada essa ferramenta deve-se elaborar uma descrição

precisa e concisa do problema.

Sistema/Processo: Este 2º passo do Major Kaizen consiste em fazer uma análise mais

profunda ao sistema ou processo em estudo de modo a identificar claramente quais os

pontos críticos que devem ser analisados. Pode-se usar mais uma vez desenhos, fotografias

ou fluxogramas.

Objetivo: O 3º passo consiste em delinear um objetivo a atingir, este objetivo deve ser um

objetivo SMART.

Causa Raiz (Root Cause): Este é um dos passos mais importantes do método, onde é muito

importante aplicar algumas ferramentas de qualidade de modo a obter as verdadeiras causas

raiz do problema. A má identificação das causas raiz levará a que se gaste tempo e recursos

desnecessários a desenvolver soluções que poderão não ser eficazes. É portanto muito

importante que se verifique ativa e passivamente se as causas descobertas são de facto a

raiz do problema. Pode e deve-se usar ferramentas como gráficos de pareto, os 5 WHYS, o

diagrama fishbone entre outros.

Ações e Contramedidas: No passo 5, cabe à equipa desenvolver ações e contramedidas

para acabar com o problema. As soluções podem ser novos procedimentos, planos de

manutenção, etc. ou soluções técnicas como novos equipamentos, ferramentas ou

infraestruturas.

Resultados: No passo 6 cabe à equipa confirmar se as soluções implementadas tiveram

sucesso, em caso afirmativo passa-se para o último passo e em caso negativo regressa-se

ao passo 4, root cause.

Standardização e Ações Futuras: O 7º e último passo, apesar de não ser de grande

importância para a resolução do problema em questão, é de extrema importância para a

empresa, e consiste em analisar todo o método e perceber se existe algum procedimento,

melhoria de equipamento ou de produto que possam ser standardizadas e utilizadas noutras

áreas da empresa. Em resumo consiste em “difundir” o conhecimento aprendido em cada

Major Kaizen por toda a empresa, desta forma a cultura Lean vai fazendo cada vez mas parte

da empresa. Tipicamente este passo é ignorado uma vez que o problema já está resolvido

mas é um grande erro, porque o conhecimento aprendido num Major Kaizen pode poupar

muito tempo e dinheiro a outras áreas da empresa.

Neste como noutros métodos é importante que a equipa se conheça e esteja à vontade para

participar, pelo que pode ser necessário realizar algumas actividades de team building ou jogos para

criar um ambiente criativo.

14

2.4.3 A3 Problem Solving

O método A3 problem solving deriva da filosofia da Toyota, e é também atualmente usado pelas

filosofias Lean.

O nome deste método deriva do tamanho da folha de papel usado para elaborar o relatório. Apesar

do tamanho da folha de papel ser uma característica que parece não ser importante, é. O facto de se

conseguir resumir todo um processo de problem solving num simples papel A3, é o que torna este

método muito poderoso, permitindo a qualquer membro da empresa que queira acompanhar que

melhorias têm sido implementadas na empresa, possa rapidamente fazê-lo sem ter de ler relatórios

infindáveis. Pois permite por um lado implementar um processo de resolução de problemas metódico

e sistemático aumentando a probabilidade de sucesso, e por outro torna esse mesmo processo

extremamente simples de realizar e de visualizar. [39] [40] [41] [38]

Este método tem os 7 passos seguintes:

Background, neste passo define-se qual a razão da elaboração do A3, deve-se explicar

claramente como é que o problema afeta o negócio, quer seja ao nível dos clientes, processo,

finanças, etc.

Descrição do Problema é o passo onde se descreve detalhadamente o problema. Esta

descrição pode incluir a magnitude do problema, onde e quando o problema ocorre, e o

impacto do problema no negócio. Ao quantificar o problema é mais fácil perceber a

importância de o resolver.

Definição do Objetivo , neste passo, define-se o que se deseja atingir com a elaboração do

A3, qual é o cenário ideal após a elaboração do mesmo. Uma vez feito isto é importante

definir um prazo para o atingir.

Causa Raiz (Root Cause Analysis) , uma vez tendo o problema claramente definido, deve-

se fazer uma análise profunda com vista a descobrir quais as causas raiz do problema.

Contramedidas, uma vez descobertas as root causes, deve-se elaborar as contramedidas

para as eliminar, assegurando que se atinge o objetivo definido. Deve-se não só elaborar as

contramedidas mas também o seu plano de implementação com datas e cargos atribuídos.

Confirmação de Efeitos, estando as contramedidas implementadas deve-se olhar para os

resultados das mesmas e determinar se de facto a solução implementada cumpre com os

objetivos.

Follow Up Action, uma vez atingidos os objetivos, cabe à equipa garantir que as soluções

são sustentáveis a longo prazo e se necessário implementar procedimentos ou dar formações

para garantir que a solução continuará a ter efeito. É também fundamental espalhar o

conhecimento adquirido pela empresa, por vezes o que se aprende num problema pode ser

aplicado em vários outros.

15

Na literatura sobre o método encontram-se algumas pequenas variações no número de passos do

método, mas geralmente tem os passos anteriores, e deve como os anteriores ser elaborados por

equipas de 4 a 8 membros [39] [40] [41] [38].

2.4.4 8D

O método 8D (oito disciplinas) foi desenvolvido pela Ford Motor Company em 1987, esta empresa

tentou criar uma filosofia própria em muito baseada no TQM. O método 8D consiste em 9 passos que

ajudam a resolver um problema metodicamente, assegurando que não se esquece de nenhum dos

fatores em jogo e que se consegue ter um método de resolução organizado e que permite resolver

problemas com uma taxa de sucesso elevada. Inicialmente o método era composto por 8 passos, do

D1 ao D8 mas mais tarde, em meados dos anos 90 foi inserido o passo D0.

Os passos são os seguintes [43] [5] [44]:

D0 Planear é o primeiro passo e apesar de relativamente simples permite que não se perca

tempo a fazer um 8D caso o problema seja simples suficiente para não ser necessário.

Basicamente neste passo tem de se responder à pergunta: Este problema requer um 8D?

Porquê?

D1 Equipa é o passo onde se define a equipa e é importante escolher uma equipa que seja

suficientemente grande para ter todos os inputs necessários mas suficientemente pequena

para ser eficaz e não dispersar (4 a 8 membros) e que tenha tempo e energia para dispensar

ao processo de resolução de problemas.

D2 Descrever o Problema, é extremamente importante que o problema seja bem descrito

nesta fase porque será o primeiro passo para garantir uma análise correta e chegar à

verdadeira natureza do problema. Deve-se usar ferramentas como a matriz IS/IS NOT aliada

aos 5W+1H para garantir que se analisa o problema de todas as perspetivas diferentes e que

não se esquece de nenhuma característica importante na resolução do problema, ou

imagens, gráficos e fotografias para garantir que se tem uma visão clara do problema, se for

um processo pode-se usar um fluxograma para planificar o processo.

D3 Conter o Problema Uma vez tendo a equipa percebido o problema, esta tem de arranjar

uma solução temporária. Este passo é importante apenas para casos onde o problema afeta

os consumidores, reduz a qualidade do produto ou afeta a produtividade. Se for uma situação

em que não é necessário conter o problema urgentemente pelas razões referidas pode-se

saltar este passo.

D4 Identificar a Causa Raiz Estando o problema temporariamente controlado ir-se-á

aprofundar o conhecimento das causas do problema e descobrir qual a causa raiz do

problema. Começa-se por identificar quais as causas do problema, deve-se utilizar

ferramentas como a Análise de Causas e Efeitos (Diagrama de Fishbone) ou os 5Whys? Uma

vez conhecidas todas as possíveis causas do problema escolhe-se, em equipa, qual ou quais

as mais prováveis de serem as responsáveis pelo problema (máximo 3). Em seguida faz-se

16

uma análise mais profunda, por exemplo com os 5Whys usando esta ferramenta para cada

uma das causas possíveis até se chegar à root cause.

D5 Desenvolver uma Solução Permanente Uma vez conhecida(s) a(s) root cause(s) a

eliminar, a equipa tem de ter outra sessão de brainstorming desta vez sem ser apenas à

procura de soluções rápidas e baratas mas de todo o tipo de soluções. Em seguida deve-se

escolher qual a ideia a implementar.

D6 Implementar a Solução Permanente Neste passo deve-se implementar a solução

desenvolvida e escolhida em D5. Em seguida deve-se desativar a solução temporária e

definir um método de medição para garantir que a solução é eficaz e que não existem efeitos

secundários. O impacto da solução deve ser medido na mesma unidade definida em D2.

D7 Prevenir Recorrência O trabalho da equipa não acaba uma vez estando o a solução

implementada. O objetivo da equipa não é implementar uma solução mas sim resolver o

problema, razão pela qual neste passo a equipa deve assegurar que o problema está

resolvido, deve basear-se em dados quantitativos e verificar se o objetivo proposto foi

cumprido. É também importante verificar se existem características no plano de Acão

utilizado que possam ser utilizadas na resolução de problemas similares e em caso afirmativo

garantir que essas características são devidamente transmitidas dentro da empresa e

implementar possíveis alterações em protocolos etc.

D8 Celebrar o Sucesso Por último deve-se juntar a equipa e celebrar o sucesso. O Líder

deve agradecer especificamente a cada membro da equipa e agradecer um a um e

explicitando a cada membro porque é que o seu contributo foi importante, fazer com que toda

a gente saiba porque é que cada pessoa em particular teve um papel importante. Se for

apropriado pode-se planear uma celebração, um almoço, um lanche, etc. É muito importante

não saltar este passo, este passo apesar de não ser muito importante na resolução do

problema em questão é o que faz com que todas as pessoas da organização sintam que tem

o poder de ajudar e melhorar a empresa, é o que faz com que as pessoas vejam a resolução

de problemas não como uma burocracia obrigatória mas como uma ferramenta que todos têm

à disposição para melhorar o seu posto de trabalho ou o de outros.

De todos os métodos referidos nesta revisão o 8D é o método com o maior número de passos,

apesar disto nenhum dos passos deve ser apressado ou ignorado. [43] [5] [44]

2.4.5 DMAIC

Outro método de controlo e melhoria de qualidade utilizado atualmente é o DMAIC que é uma parte

integral da filosofia Six Sigma mas que apesar disso pode ser implementado como um procedimento

de melhoria contínua independente ou no âmbito de uma filosofia Lean. [45] [46] [47] [48] [49]

O seu nome é um acrónimo com as iniciais dos 5 passos pelos quais é constituído (em inglês):

Define (definir) é onde se começam a criar as bases para o processo, a equipa define o

problema precisa e sucintamente, identifica os clientes e os requisitos, e determina pessoas e

17

recursos que precisam de estar no projeto. É também onde se desenvolve planos:

financeiros, de medidas a tomar e de comunicação.

Measure (medir) é o passo onde se mede a performance do processo, é extremamente

importante definir uma unidade de medida e utilizar todos os dados possíveis para quantificar

devidamente o problema.

Analyze (analisar), neste passo cabe à equipa analisar o processo com o objetivo de

descobrir quais as root causes que causam o problema.

Improve (melhorar), uma vez descobertas as root causes do problema a equipa deve elaborar

e implementar uma solução que elimine as ditas root causes.

Control (controlar) é o último passo onde a equipa tem como objetivo medir, tal como no

segundo passo, a performance do processo, mas desta vez já com a solução implementada

de modo a perceber se o processo já está a funcionar dentro dos parâmetros desejados. É

extremamente importante que se use a mesma unidade de medição definida no passo: medir.

É um método data-driven, ou seja, um método que recorre muito a ferramentas de qualidade

estatísticas, e que baseia muito as decisões em dados numéricos e estatísticos para melhorar

processos, razão pela qual é um método ideal para melhoria de processos complexos onde há

dificuldade em perceber quais as razões do problema. [45] [48]

18

3 Enquadramento do Problema

Esta tese foi desenvolvida em parceria com a Unilever Jerónimo Martins, uma das maiores empresas

em Portugal.

A Unilever Jerónimo Martins actua em três áreas distintas: Distribuição, Indústria e Serviços. Tem

marcas como a Olá, Knorr, Skip entre muitas outras e cadeias de supermecados como o Pingo Doce.

Em 2015 tinha 89 027 colaboradores e facturou 13 728 milhões de euros tendo um EBIDTA de 800

milhões de euros.

A primeira prioridade da empresa é ser um negócio de sucesso, o que implica investir em

crescimento e encontrar um equilíbrio entre interesses de curto e longo prazo. Tal significa também

uma preocupação pelos seus clientes, trabalhadores e pelas comunidades em que desenvolvem os

seus negócios.

Comprometem-se a fazer melhoramentos contínuos na gestão do impacto ambiental e a desenvolver

um negócio sustentado de longo prazo. Trabalham em estreita colaboração com outras entidades

para promover a defesa do ambiente, aumentar a consciência por estes temas e difundir as boas

práticas nesta matéria.

A Unilever Jerónimo Martins está empenhada em ajudar os seus trabalhadores a desenvolverem-se

tanto pessoalmente como as suas capacidades. Respeita a dignidade dos seus trabalhadores e

mantém uma boa comunicação com os seus empregados através de procedimentos para o tal.

Desenvolve esses procedimentos de forma confidencial de modo a que qualquer um possa expor o

que o preocupa.

Conduz as suas operações sempre com os interesses dos seus empregados em vista.

O desafio proposto pela Unilever Jerónimos Martins, vem na linha de todos os valores que a mesma

defende, e consiste em melhorar três postos de trabalho em três linhas de produção de gelados

diferentes de uma das suas marcas: a Olá.

Os três postos em questão são de muito pouco valor acrescentado quer para o produto, quer para o

trabalhador.

Todos os três problemas, apesar de algumas variações, são conceptualmente parecidos. Quando os

gelados chegam a um certo ponto na linha de produção vêm desalinhados o que faz com que para a

linha funcionar normalmente seja necessário introduzir um posto a que se referem na empresa como

“dar festas” que consiste em ajeitar os gelados de modo a que fiquem na posição desejada. Caso

este posto não exista atualmente, qualquer uma das três linhas corre o risco de encravar.

Em seguida ir-se-á explicar em detalhe o problema em cada uma das linhas, e mais tarde, a

metodologia utilizada para resolver os problemas.

19

Cada uma das linhas permite produzir mais do que um tipo de gelado pelo que as soluções do

problema terão de ser ajustáveis a cada um dos gelados produzidos nessa linha.

3.1 Glacier I

Na linha Glacier I produzem-se os seguintes gelados com as seguintes cadências:

Perna de Pau (134/min)

Magnum de Amêndoa (130/min)

Frigopé (160/min)

Tornado (130/min)

O problema nesta linha acontece imediatamente depois do embalamento e é igual para todos os

gelados produzidos nesta linha. Os gelados após serem embalados, passam para uma nova cinta

que se move perpendicularmente à cinta onde ocorre o embalamento, como pode ser observado na

Figura 3-1.

Figura 3-1 Transição problemática na Glacier 1

Esta transição é problemática e faz com que os gelados por vezes não fiquem alinhados como é

desejado, ambos os cenários são ilustrados na Figura 3-2:

Figura 3-2 Gelados Desalinhados (Esquerda) e Alinhados (Direita)

Este desalinhamento levanta problemas porque o passo seguinte no processo de produção é a

entrada dos gelados para dentro de uns alvéolos onde um braço robot de pick and place irá agarrar

nos gelados para os introduzir dentro de caixas.

Se os gelados ao chegarem aos alvéolos não estiverem alinhados, não entraram para dentro dos

mesmos, e o robot encravará. Por esta razão existe o posto de trabalho entre a transição

20

problemática e a entrada dos gelados nos alvéolos, de pouco valor acresecentado, onde uma pessoa

ajeita os gelados de modo a evitar que o robot encrave, como se pode ver na Figura 3-3.

Figura 3-3 Posto de trabalho de ajeitar os gelados

O objetivo nesta linha é melhorar o modo de ajeitar os gelados, minimizando o desperdício de

recursos e tempo.

3.2 Glacier II

Na linha Glacier II os gelados produzidos são os seguintes e com as seguintes cadências:

Twister (135/min=45x3/min)

Mini-Vienetta (80/min=40x2/min)

Napolitana (126/min=63x2/min)

Onde a primeira cadência apresentada é a cadência total, e a segunda é a cadência com a qual vão

chegar ao nosso ponto problemático, uma vez que esta linha produz 2 ou 3 gelados de cada vez

(dependendo do gelado).

Nesta linha o problema ocorre antes do embalamento, mas numa situação semelhante à da linha

Glacier I. Os gelados ao saírem do túnel de congelação vêm desalinhados o que faz com que a

transição para os alvéolos que se movem perpendicularmente à cinta onde se movem seja

problemática como se pode observar na Figura 3-4.

Figura 3-4 Transição problemática na glacier 2

21

Esta transição problemática faz com que, tal como referido, se necessite de uma pessoa a ajeitar os

gelados, como se pode observar na Figura 3-5.

Figura 3-5 Posto de trabalho de ajeitar os gelados

O objectivo nesta linha é, como na linha anterior, melhorar esta transição reduzindo desperdícios de

recursos e tempo.

3.3 Linha Hoyer

Na linha Hoyer apesar do problema ser do mesmo género que os anteriores os gelados produzidos

são de caixa:

Carte d’Or 1L, caixa oval (58/min=29x2/min)

Carte d’Or 1,5L, caixa oval (40/min=20x2/min)

Carte d’Or 1L, caixa retangular (58/min=29x2/min)

Carte d’Or 1,5L, caixa retangular (40/min=20x2/min)

Olá 2L, caixa retangular (36/min=18x2/min)

Na linha Hoyer o problema ocorre à saída do túnel de congelação, as caixas dos gelados para além

de se moverem lateralmente dentro do túnel, à saída passam por uma rampa onde ficam

completamente desalinhados como se pode observar na Figura 3-6.

Figura 3-6 Saída do túnel de congelação na linha hoyer

22

Depois da rampa segue-se uma cinta, com 2 transições também problemáticas, que leva as caixas

para o robot de paletização. Para que o robot não encrave é necessário que as caixas entrem

alinhadas, tal como na linha Glacier I. Para tal existe um posto de trabalho, que consiste em

manualmente endireitar as caixas antes da entrada do robot, que pode ser visto na Figura 3-7. Tal

como nas linhas anteriores o objectivo é melhorar esta linha reduzindo o desperdício de custos e

tempo.

Figura 3-7 Posto de trabalho de alinhar as caixas

3.4 Metodologia Adoptada

Após a proposta da Unilever, do desafio de resolver os três problemas acima explicados, e depois de

conhecer melhor os problemas, surgiu a necessidade de se decidir qual a metodologia de melhoria

contínua que se iria utilizar para resolver metodicamente os problemas.

Foi ai que surgiu a ideia que se decidiu aplicar nesta tese: Aplicar três metodologias de melhoria

contínua diferentes. Uma em cada uma das linhas em estudo. Deste modo, tendo testado três

metodologias diferentes, ir-se-á posteriormente comparar essas três metodologias entre si.

Conjugando assim a resolução dos problemas desejada pela Unilever, com uma análise académica

de algumas metodologias atuais. (A razão da escolha dos três métodos a aplicar será explicada em

detalhe no subcapítulo 3.5)

Deste modo o objectivo desta tese é não só resolver os problemas propostos pela Unilever Jerónimo

Martins mas também comparar diferentes metodogias de melhoria contínua.

Um dos objectivos, é que a comparação feita entre os métodos seja o menos subjectiva possível.

Para tal a comparação será feita através de um modelo de concept scoring explicado no capítulo 5.

Em resumo esta tese tem dois grandes objectivos: melhorar as três linhas de produção de gelados e

comparar diferentes metodologias de melhoria contínua. A estrutura da tese é resumida no

fluxograma da Figura 3-8.

Os primeiros capítulos são a introdução, seguida pelo estado de arte onde se faz uma revisão

bibliográfica das filosofias, metodologias e ferramentas atuais da gestão de produção. Segue-se o

23

capítulo da metodologia adotada, onde está inserido este texto, e onde se explica quais os problemas

a resolver, qual a metodologia adotada e o porquê dessas escolhas.

O quarto capítulo é onde se descreve a implementação dos métodos e a resolução dos problemas. A

sua estrutura é, como se vê na Figura 3-8, dividida em três subcapítulos, um para cada método.

Dentro desses subcapítulos primeiro descreve-se o método e como correu a aplicação do mesmo,

seguida de uma descrição mais detalhada de qual a solução desenvolvida para a linha, e por último

uma análise do impacto dessa solução nos custos. Esta estrutura será repetida três vezes, uma para

cada método e respetiva linha de produção.

No quinto capítulo, analisa-se cada método individualmente. Com o objetivo de analisar o

desempenho de cada método de uma forma pouco subjectiva, foram identificados e escolhidos

critérios em diversas vertentes consideradas como as mais representativas para o estudo em

questão, aos quais foram atribuidos valores numa escala de 1 a 5 de acordo com o desempenho do

método. Deste modo pôde-se por último, estando reunidos os dados necessários, fazer a

comparação entre métodos de acordo com os valores obtidos em cada critério.

O sexto e último capítulo são as conclusões.

24

Figura 3-8 Fluxograma com estrutura da tese

25

3.5 Escolha dos Métodos

Tal como referido anteriormente, nesta tese decidiu-se aplicar três métodos de melhoria contínua

diferentes, um a cada uma das linhas de produção que se pretende melhorar.

Quando chegou a altura da escolha dos métodos teve de se escolher três de entre os cinco

seguintes:

8D

Major Kaizen

A3 Problem Solving

DMAIC

PDCA

Na Figura 3-9 pode-se observar os passos de cada um de 4 dos 5 métodos analisados, sendo que o

método Major Kaizen (não está na figura) é em número de passos muito parecido com o método A3

Problem Solving. A figura pretende mostrar que apesar de todos os métodos serem diferentes têm

traços em comum, e que muitas vezes os passos de um método com muitos passos, equivalem a um

passo de um método com poucos passos. Por exemplo na figura percebe-se que os 5 primeiros

passos do 8D (referido na imagem como 8D/PSP que significa 8D Problem Solving Process)

equivalem ao Plan do PDCA. Obviamente que mesmo assim os métodos são diferentes, a figura

serve apenas para ilustrar que existem algumas parecenças entre métodos.

Figura 3-9 Passos de alguns métodos de melhoria contínua [49]

Visto que o número de problemas a resolver/linhas a melhorar é 3, ficou decidido que se iria, testar 3

métodos diferentes, um para cada problema e no fim procedia-se a uma comparação entre os 3.

Optou-se logo à partida por utilizar o método Major Kaizen por já ser o método de melhoria contínua

utilizado na fábrica, podendo assim eventualmente no fim do estudo concluir-se que existe uma

26

alternativa melhor e propô-lo à empresa. Como referido anteriormente este método também é

conhecido como Kaizen Events ou Kaizen A-3.

Restava então escolher 2 métodos de entre os 4 restantes, o 8D foi a primeira escolha por 3 razões:

A primeira foi o facto de este método ter 9 passos bem definidos (apesar de se chamar 8D

posteriormente à sua criação foi adicionado um passo D0). Uma das coisas que se queria

testar era o trade-off entre ter um método com muitos passos bem definidos fáceis de seguir,

mas por outro lado permite que as pessoas encarem o método como uma sequencia de

passos burocráticos e percam um pouco a capacidade de pensar e o espirito critico como é o

caso do 8D. E um método com poucos passos mais flexíveis que por um lado aumenta a

margem de erro e a probabilidade de divergir do objetivo final mas por outro obriga os

intervenientes a ter mais espirito critico e criatividade nas ferramentas a utilizar.

A segunda foi o facto de um dos passos logo no início do processo (D3) consistir em elaborar

uma solução temporária para conter o problema no caso deste afetar o cliente, produto ou

produtividade. Este passo torna o método 8D muito interessante visto ser o único dos

métodos analisados com esta capacidade de conter o problema temporariamente logo no

início do processo

A terceira razão foi a existência do 9º passo, que consiste em celebrar o sucesso. Todos os

métodos referem brevemente a importância de celebrar o sucesso mas o facto de ser um

passo obrigatório para fechar o processo faz com que não seja esquecido ou ignorado. O

estudo deste passo é interessante porque apesar de não contribuir activamente para a

resolução dos problemas, uma vez que só é aplicado depois da resolução dos mesmos,

ajuda a “enraizar” o espírito de melhoria continua na empresa.

Sobrava então escolher um processo entre o A3 problem solving, DMAIC ou PDCA. Quanto ao A3

problem solving desenvolvido na Toyota existem alguns layouts com ligeiras variações mas em geral

é muito parecido com o Major Kaizen razão pela qual foi excluído das hipóteses. Restando assim

optar entre os métodos PDCA e DMAIC.

Optou-se pelo PDCA por duas razões:

Uma vez que um dos objetivos, era testar o trade-off referido anteriormente, necessitava-se

de um processo que ao contrário do 8D tivesse poucos passos menos bem definidos. O

PDCA é o que menos passos tem.

A segunda razão da escolha do PDCA foi o facto de o método DMAIC usar muitas

ferramentas estatísticas, característica que é muito útil para problemas complexos onde é

difícil perceber quais as razões que mais influenciam o problema. Como para nenhum dos

três problemas em questão se justificava um processo tão complexo decidiu-se que o PDCA

seria a melhor hipótese.

Ficando assim os três métodos a ser utilizados definidos:

27

Major Kaizen

8D

PDCA

28

4 Implementação das Soluções

Neste capítulo explica-se para cada uma das linhas, como correu a aplicação do método, como

correu a implementação da solução e no final uma breve análise financeira do impacto económico

das medidas tomadas.

O primeiro método a ser aplicado foi o Major Kaizen por uma razão muito simples, pretendeu-se

analisar o modo como é feito atualmente na fábrica antes de “influenciar” com ideias ou ferramentas

novas. Quis-se analisar este método com o autor como membro da equipa, mas não como líder, de

modo a perceber como corre um destes processos atualmente na fábrica.

4.1 Major Kaizen (Glacier II)

O método Major Kaizen é, como foi referido no capítulo 2, um método de melhoria continua

constituído por 7 passos que irão sendo explicados em detalhe à medida que se for aplicando o

método. Os passos são:

Descrição do Fenómeno

Sistema/Processo

Objetivo

Causa Raiz

Ações e Contramedidas

Resultados

Estandardização e Ações Futuras

O objetivo é tal como nos outros métodos que todos os stakeholders do processo estejam envolvidos.

O layout utilizado para este método na fábrica é em formato A3 e pode-se ver na Figura 4-1 ou

consultado com maior detalhe no anexo A:

Figura 4-1 Layout Major Kaizen

29

4.1.1 Aplicação do Método

Nos sub-capítulos seguintes explica-se passo a passo, qual a teoria do método no passo em estudo,

seguido por uma descrição de como correu a aplicação.

Tal como referido anteriormente, na aplicação do Major Kaizen quis-se analisar como seria o decorrer

de uma das reuniões sem influenciar muito. E os resultados não foram os melhores. Apesar de no

final o A3 ter ficado preenchido e se ter desenvolvido uma solução eficaz a organização da reunião foi

caótica. Os passos não foram respeitados e não foi utilizado um fio de pensamento metódico. Dois

dos intervenientes praticamente não participaram, mas de uma forma caótica e desorganizada foram-

se falando dos pontos importantes que no final permitiram a elaboração do Major Kaizen.

4.1.1.1 Justificação da Elaboração, Equipa e Plano

Método

Como pôde ser observado na Figura 4-1, do lado esquerdo do layout, existem 3 passos prévios, de

muito fácil aplicação que são: justificar a elaboração do Major Kaizen, juntar a equipa e desenvolver o

plano. Este último consiste em analisar previamente (apesar de ainda não se ter efectuado estudos)

se existem alguns recursos que possam ser necessários e tratar de os arranjar. [38]

Aplicação

Neste caso, o passo de planear não foi necessário. Os passos da justificação da elaboração

(Argument) e da Equipa (Team) podem ser observados na Figura 4-2:

A elaboração do Major Kaizen é justificada por se estar a resolver um problema que apenas existe

por mau planeamento e que traz custos desnecessários à empresa. A equipa é constituida por 5

membros: Pedro Dias, António Ribeirinho, Sebastião Sousa, Paulo Belchior e Joaquim Faria.

Figura 4-2 Justificação da Elaboração e Equipa do Major Kaizen

4.1.1.2 1-Descrição do Fenómeno

Método

O 1º passo do Major Kaizen consiste na descrição detalhada do fenómeno em estudo. Neste passo

deve-se responder às questões:

30

Qual é o problema?

Quais são os produtos, processos, materiais ou fluxos envolvidos no problema?

Deve-se demonstrar o problema graficamente através de imagens, desenhos, fotografias,

fluxogramas etc. [38]

É extremamente útil estratificá-lo, de modo a não se esquecer de nenhuma variável do problema.

Uma das ferramentas mais úteis para este objetivo é os 5W+1H que consiste em 6 perguntas, que

uma vez respondidas deixarão o executante do Major Kaizen totalmente consciente de todas as

variáveis. Essas perguntas são:

O quê? (What?)

Quando? (When?)

Onde? (Where?)

Quem? (Who?)

Qual/Quais? (Wich?)

Como? (How?)

Aplicação

Agora que é conhecido qual o procedimento teórico, explica-se qual o resultado obtido para a linha

Glacier II.

Começou-se por definir o problema: Os gelados não entram nos alvéolos, é preciso uma pessoa para

os encaminhar.

Esta definição capta a totalidade do problema detetada à primeira vista e as suas duas grandes

componentes: o facto de os gelados não entrarem nos alvéolos como suposto e o facto de, essa

situação originar um posto de trabalho que não acrescenta valor ao gelado.

Em seguida ilustrou-se com uma fotografia que demonstra o problema de modo a que alguém que

nunca contactou com este problema, ao olhar para o Major Kaizen perceba imediatamente do que se

está a falar.

E por último procedeu-se à estratificação do problema através dos 5W+1H, chegando às seguintes

conclusões:

O quê? (What?)

Os gelados não entram nos alvéolos sem ajuda de uma pessoa

Quando? (When?)

Sempre

Onde? (Where?)

No fim da linha

Quem? (Who?)

Ninguém, é um problema de equipamento.

31

Quais? (Wich?)

A curva, e as transições estão mal projetadas.

Como? (How?)

A linha está mal projetada/afinada

Como referido a reunião correu desordeiramente sendo que apenas dois membros da equipa (para

além do autor) participaram.

Esta ferramenta permitiu chegar a várias conclusões importantes:

É um problema de equipamento:

O equipamento em questão são as curvas e as transições que se passam na linha antes de

chegarem aos alvéolos e que entortam os gelados.

Acontece porque a linha foi mal projetada e não por mau funcionamento do equipamento.

Obteve-se então o primeiro passo do Major Kaizen que pode ser observado na Figura 4-3:

Figura 4-3 1º Passo do Major Kaizen Preenchido

4.1.1.3 2-Sistema/Processo

Método

Este 2º passo do Major Kaizen consiste em fazer uma análise mais profunda ao sistema ou processo

em estudo de modo a identificar claramente quais os pontos críticos que devem ser analisados.

Pode-se usar mais uma vez desenhos, fotografias, fluxogramas, etc. e deve-se perceber onde nasce

o problema. [38]

Aplicação

A equipa reuniu-se toda ao pé da linha em questão, como várias práticas Lean recomendam (Go to

Gemba) de modo a melhor apurar os pontos críticos.

Mais uma vez, alguns dos membros estavam distraídos ou a observar outras coisas na fábrica mas

com a participação dos restantes e do autor chegou-se à conclusão que existem 3 pontos que

necessitam de melhoramento que podem ser vistos na Figura 4-4, que corresponde ao passo 2 do A3

32

do Major Kaizen. (Não se utilizaram imagens por não haver espaço no A3 mas os pontos críticos

serão demonstrados por imagens no passo 4 (causa raiz).


4.1.1.4 3-Objectivo

Método

O 3º passo consiste em delinear um objetivo a atingir, este objetivo deve ser um objetivo SMART:

Para aumentar a probabilidade de sucesso de um objectivo, este deve ter as seguintes 5

caracteristicas [27]:

Specific (Especifico)

Measurable (Mensurável)

Achievable (Atingível)

Realistic (Realístico)

Timed (Temporizado)

Aplicação

Este passo foi relativamente simples de fazer uma vez que já se sabia à partida qual o objetivo da

elaboração do Major Kaizen: Alinhar os gelados sem a necessidade de ajuda humana, para eliminar o

posto de trabalho de quem encaminha os gelados.

Este objectivo é:

Específico – O objectivo é melhorar a linha de modo a eliminar o posto de trabalho de ajeitar

os gelados.

Mensurável – Neste caso é simples de medir, uma vez que não se quer reduzir uma

percentagem de defeito num produto, mas sim garantir que 100% dos gelados entram

sozinhos nos alvéolos.

Atingível - No sentido em que é relativamente simples de atingir.

Realístico – Já existem linhas na fábrica que não necessitam de ajuda humana para

encaminhar os gelados.

Temporizado – Neste caso não se aplica uma vez que não se definiu um prazo para a

resolução do problema.

33

O resultado final deste passo no A3 pode ser visto na Figura 4-5:


4.1.1.5 4-Causa Raiz

Método

Este é um dos passos mais importantes do método, onde é muito importante aplicar algumas

ferramentas de qualidade de modo a obter as verdadeiras causas raiz do problema. A má

identificação das causas raiz levará a que se gaste tempo e recursos desnecessários a desenvolver

soluções que poderão não ser eficazes.

É portanto muito importante que se verifique ativa e passivamente se as causas descobertas são de

facto a raiz do problema [38]. Pode e deve-se usar ferramentas como gráficos de Pareto, os 5 WHYS,

o diagrama de causa-efeito entre outros.

Aplicação

Ao aplicar a teoria neste caso prático utilizou-se a ferramenta 5 WHYS? (5 Porquês?). Começou-se

por afirmar o que já se conhecia: Os gelados não entram nos alvéolos, e em seguida foi-se

perguntado porquê? E porquê? A cada uma das respostas até se obter as causas raiz. Figura 4-6

Já se sabia do passo 2 quais os pontos críticos, mas esta análise mais profunda permitiu perceber o

que está de errado nas transições, e o que está de errado na curva. Esta análise permitiu ainda

perceber que o facto das chapas onde os gelados saem do túnel de congelação seguirem em frente e

de as guias forçarem os gelados a passarem para a cinta da linha onde seguem até aos alvéolos, faz

com que os gelados se desalinhem, e para além disso com que por vezes não fiquem com a parte

achatada do gelado para baixo. Este pormenor é fulcral porque quando os gelados não têm a parte

achatada para baixo rebolam ao passar nas transições o que acentua o seu desalinhamento. A

Figura 4-6 mostra o passo 4 no A3 e permite visualizar a curva, a transição e o perfil do gelado que

ajudam a perceber o texto anterior.

34


4.1.1.6 5-Acções e Contra-Medidas

Método

No passo 5, cabe à equipa desenvolver ações e contramedidas para mitigar o problema. As soluções

podem ser novos procedimentos, planos de manutenção, etc. ou soluções técnicas como novos

equipamentos, ferramentas ou infraestruturas.

O plano de ação pode incluir normalmente as seguintes acções [38]:

Decidir quais as atividades a desenvolver

Decidir quem é responsável por desenvolver o quê

Agendar os passos da implementação

Avaliar quais as necessidades da equipa para implementar as soluções.

Garantir que a solução elimina as causas raiz.

Se necessário pode-se fazer uma análise de custos/benefícios.

Aplicação

No desenvolvimento da solução surgiram 3 hipóteses iniciais, as primeiras duas consistem em

soluções que não resolvem os problemas da linha, mas que no fim da mesma corrigem o

desalinhamento dos gelados.A última consiste numa série de melhorias que resolvem os problemas

da linha:

Um braço robot de pick and place equipado com sensores que individualmente agarra e

coloca cada gelado nos alvéolos. No entanto apesar de esta hipótese resolver o problema

totalmente teria custos muito elevados e o Engenheiro Pedro Dias constatou que já se tinha

tentado propôr uma solução desse tipo mas que a direcção da empresa não tinha aprovado

pelos custos elevados.

35

Uma esteira de transporte intralox equipada com sensores de peso e com pequenos motores

que alinha os gelados sozinha. Esta opção foi eliminada pelas mesmas razões da opção

anterior.

A terceira hipótese consiste em melhorar os 2 pontos critícos da linha: A curva observada na

Figura 4-6, e as Transições. Para evitar que os gelados se desalinhem na curva a solução

consiste num sistema de garras sem sensores que agarra nos gelados e os roda 90º. Para

suavizar as transições pretende-se usar um gume de faca em cada uma, e umas guias para

garantir que cada gelado não se move perpendicularmente ao sentido do movimento.

Pretende-se ainda criar uma “espera” que consiste numa chapa onde os gelados embatem

garantindo que se alinham. Um esboço desta hipótese pode ser observada na Figura 4-7.

Foi pedido um orçamento à empresa Afinomaq, para a terceira solução e o valor do orçamento é 38

400€. O orçamento não foi aprovado pela direcção da Unilever Jerónimo Martins pelo seu custo

elevado. Das três linhas em estudo, esta linha é a linha mais dificil de resolver os problemas, tem

vários problemas e um deles com um custo muito elevado de resolver. Optou-se portanto por manter

o posto de trabalho actual de ajeitar os gelados.


4.1.1.7 6-Resultados e 7-Standardização e Ações Futuras

Uma vez que não a solução proposta não foi aprovada pela Unilever Jerónimo Martins os passos 6 e

7 não foram efectuados, este facto terá pouco impacto na análise e comparação dos métodos uma

vez que estes passos são de pouca importância para o que se pretende estudar. De qualquer modo

em seguida explica-se resumidamente o que teria sido feito caso se implementasse a solução

Método passo 6

No passo 6 cabe à equipa confirmar que as soluções implementadas tiveram sucesso e o plano de

ação proposto pela literatura sobre o método consiste em: [38]

Verificar se a taxa de defeitos reduziu para o objetivo

Verificar se a solução resolveu o problema

Se o problema continuar a ocorrer voltar ao passo 4

36

Método passo 7

O 7º e último passo consiste em analisar todo o método, e perceber se existe algum procedimento,

melhoria de equipamento ou de produto que possam ser estandardizadas e utilizadas noutras áreas

da empresa. Em resumo consiste em “difundir” o conhecimento aprendido em cada Major Kaizen por

toda a empresa. [38]

4.1.2 Impacto nos Custos

Apesar de na linha Glacier II a solução não ter sido aprovada, calculou-se o período de payback da

hipotética implementação dessa mesma solução

Segundo os dados fornecidos pela Unilever Jerónimo Martins a linha Glacier II operou 1624 horas em

2015 pelo que se irá assumir que este valor é o valor médio de horas de utilização desta linha por

ano.

A Unilever Jerónimo Martins paga 5,3€/hora aos trabalhadores alocados a este posto de trabalho e

portanto o custo anual é de:

(1)

Dividindo este valor pelo número de meses que a fábrica trabalha por ano, que são 10,5 meses

obtemos o valor gasto por mês:

(2)

Sabendo que o custo da implementação da solução é 38400€ consegue-se obter o valor do payback

period:

(3)

Pelo que o período de payback seria de 4 anos e 5 meses, período a partir do qual se pouparia

819,7

4.2 8D (Glacier I)

O segundo método utilizado foi o 8D. Inicialmente o método era composto por 8 passos, do D1 ao D8

mas mais tarde, em meados dos anos 90 foi inserido o passo D0. [5] [43] [44]

Os passos do D0 ao D8 são os seguintes:

37

D0 Planear

D1 Equipa

D2 Descrever o Problema

D3 Conter o Problema

D4 Identificar a Causa Raiz

D5 Desenvolver uma Solução Permanente

D6 Implementar a Solução Permanente

D7 Prevenir Recorrência

D8 Celebrar o Sucesso

Tal como no Major Kaizen explica-se ao longo dos sub-capítulos seguintes passo a passo qual a

teoria a seguir e como correu a aplicação.

É extremamente importante que independentemente se o tempo é escasso ou não que não se salte

nenhum dos passos e que se assegure que todos os passos são realizados eficazmente. [5] [43] [44]

4.2.1 Elaboração do Layout

Em relação ao Major Kaizen a escolha do layout foi fácil, limitou-se a usar o layout já usado na

fábrica. Para o método 8D ao contrário do que se esperava não se encontrou um layout universal

mas sim uma série de layouts adaptados às necessidades de cada empresa e uma série de textos

sobre a importância não do layout mas sim de perceber a metodologia, de perceber o poder das

ferramentas de qualidade, de perceber que mais do que uma receita para seguir cegamente, estas

metodologias são um auxílio ao pensamento, uma forma de estruturar a resolução de problemas

metodicamente, e que cabe ao implementador do método mais do que passar uma receita que pode

nem ele perceber, passar sim uma cultura, uma série de ferramentas, que uma vez estudadas e

totalmente compreendidas podem ajudar a empresa na resolução de problemas. Ficou então claro

que se tinha de criar um layout para o método 8D.

Optou-se também por criar um layout no formato A3. Durante o estudo percebeu-se o poder deste

formato de papel e decidiu-se aproveitá-lo para o 8D. Apesar da metodologia A3 usada na Toyota

não usar os passos do PDCA ou do 8D, e apesar do grande poder desta metodologia não vir do

layout mas sim do conhecimento que este requer, da capacidade de juntar uma equipa e pô-la a

pensar racionalmente, metodicamente e em conjunto para resolver um problema, percebeu-se que o

tamanho do papel, apesar de não ter nada de mágico tem um grande poder, o de conseguir resumir

todo um processo numa simples folha de papel, e a simplicidade de permitir a quem quiser saber o

que foi feito sem ter de ver dezenas de PowerPoint ou relatórios. E portanto aliando o facto de por um

lado não existir um layout universal definido para o 8D sendo o mais importante a aplicação dos

conceitos e por outro o poder do tamanho A3 decidiu-se criar o layout para o 8D em tamanho A3.

Aproveitando a natureza rígida do 8D criou-se um layout também rígido, já com algumas das

ferramentas de qualidade incluídas no próprio layout. As ferramentas de qualidade escolhidas foram:

uma tabela para preencher com os membros da equipa no passo D1, a matriz IS/IS NOT aliada aos

38

5W+1H no passo D2, e o diagrama de fishbone e os 5Whys No passo D4. Escolheram-se estas

ferramentas por serem essenciais na definição do problema e na descoberta das causas raiz. O

Layout pode ser observado na Figura 4-8 ou em maior pormenos no anexo B:

Figura 4-8 Layout 8D

Surgiu também a ideia de criar de um conjunto de checklists que foram inseridas no verso do A3 com

o objetivo de garantir que os membros da equipa não se esquecem de nenhuma informação

importante no final de cada passo. Estas checklists funcionam como uma espécie de guião para

ajudar os intervenientes. Cada frase é antecedida por um quadrado em branco onde deve ser posto

um certo depois de realizar essa tarefa, só se deve passar para o passo seguinte se todas as

perguntas da checklist estiverem verificadas. A Figura 4-9 mostra o verso do A3 com as checklists

que podem ser consultadas com maior pormenor no anexo C. Estas checklists serão explicadas mais

à frente à medida que se for explicando cada um dos passos.

Figura 4-9 Verso do Layout do 8D


Ao contrário do que aconteceu na aplicação do Major Kaizen, a aplicação do 8D decorreu de uma

forma mais organizada, os passos foram respeitados, e quase todos os intervenientes participaram

39

ativamente. O balanço desta aplicação é positivo, e será descrito com maior detalhe ao longo da

descrição dos passos e no capítulo 5.2 quando se analisar o método.

4.2.2.1 D0-Planear

Método

Este passo apesar de relativamente simples permite que não se perca tempo a fazer um 8D caso o

problema seja simples suficiente para não ser necessário, ou seja deve ser um problema que

prejudique a eficiência produtiva, ou gere algum tipo de desperdício à empresa, e que não seja de

fácil resolução. Basicamente neste passo tem de se responder à pergunta [5] [43] [44]:

Este problema requer um 8D? Porquê?

O passo D0 consiste portanto em descrever quais as razões pelas quais se decidiu elaborar o 8D.

Depois de respondida a pergunta, e em caso afirmativo deve-se garantir que não irão faltar recursos

nem tempo à equipa. Obviamente que nesta altura pode ainda não se saber exatamente quais os

recursos necessários, mas por vezes já se tem a noção de alguns recursos que irão ser necessários,

e deve-se assegurar que estarão disponíveis quando necessários.

A checklist para este passo apenas tem uma caixa que é praticamente igual à pergunta anterior [5]:

O método 8 D é apropriado para situações de causa desconhecida. As questões “este

problema requer um 8D? porquê?” foram respondidas?

Aplicação

A primeira coisa a fazer na elaboração de um 8D é garantir que existe necessidade para tal. Neste

caso existe necessidade por 2 razões:

O problema que se está a resolver afeta a empresa financeiramente por atualmente

necessitar de um posto de trabalho para o compensar.

A empresa já pensou em maneiras de o solucionar mas não é uma tarefa fácil, pelo que o

método ajudará a pensar metodicamente.

E portanto definiu-se a razão para elaborar o 8D como: “O problema requer um 8D por ser um

problema que afeta a empresa financeiramente, ao criar um posto de trabalho desnecessário e por

não ser de simples resolução.” A Figura 4-10 mostra o passo D0 no layout.

Figura 4-10 Passo D0 do 8D preenchido

40

4.2.2.2 D1-Equipa

Método

Neste passo é importante escolher uma equipa que seja suficientemente grande para ter todos os

inputs necessários mas suficientemente pequena para ser eficaz e não dispersar (4 a 8 membros) e

que tenha tempo e energia para dispensar ao processo de resolução de problemas. [5] [43] [44]

A equipa deve:

Ter um bom conhecimento do produto ou dos processos em questão

Ser multidisciplinares (Engenheiro, operador, planeador, condutor, etc.)

Ter capacidade para propor soluções adequadas

Ter um líder (responsável por supervisionar e concluir o 8D)

A equipa deve ser constituída por:

1 Líder de Equipa que é responsável por coordenar e supervisionar a resolução do 8D e

assegurar que as ferramentas certas são usadas em cada passo do processo e que a equipa

está unida.

1 Campeão que é um papel “informal” dado a um membro responsável por ajudar a equipa a

ultrapassar todos os obstáculos que vai encontrando e garantir que todos os membros da

equipa estão contentes e têm acesso aos recursos que necessitam.

4 a 6 Membros normais cujos papéis vão tendo importâncias diferentes dependendo da sua

posição na empresa e das necessidades do projeto.

É importante que todas as pessoas da equipa se sintam envolvidas no projeto e confiantes para

participar e dar a sua opinião. Deve-se criar um ambiente tipo brainstorming onde todas as ideias são

bem-vindas de modo a que todos os membros tenham confiança e queiram participar. Se a equipa

não se conhecer bem pode ser necessário o campeão ou o líder proporem exercícios de team

building.

A checklist para este passo é a seguinte [5] :

Todas as pessoas da equipa são afetadas pelo problema?

Todas as pessoas tem uma razão para estar em equipa?

Os membros concordam com os papéis definidos?

A equipa é grande o suficiente para ter os inputs necessários mas pequena o suficiente para

ser eficaz?

O campeão está definido?

O líder está definido?

Todos os recursos requeridos fazem parte da equipa ou estão acessíveis à equipa?

Aplicação

A equipa ficou portanto definida com 4 membros como se pode ver na Figura 4-11:

41


O autor ficou definido como o líder por ser o membro com maior conhecimento do método. O

engenheiro Pedro Dias ficou definido como o campeão por ser o membro da equipa com o cargo

mais alto e que mais facilmente poderia arranjar os recursos necessários.

4.2.2.3 D2-Descrever o Problema

Método

É extremamente importante que o problema seja bem descrito nesta fase porque será o primeiro

passo para garantir uma análise correta e chegar à verdadeira natureza do problema. [5] [43] [44]

Deve-se usar ferramentas como a matriz IS/IS NOT aliada aos 5W+1H para garantir que se analisa o

problema de todas as perspetivas diferentes e que não se esquece de nenhuma característica

importante na definição do problema. Deve-se também usar imagens, gráficos e fotografias para

garantir que a percepção do problema é clara, se for um processo pode-se usar um fluxograma para

planificar o processo.

Uma vez usadas as ferramentas necessárias para se analisar todas as variáveis do problema deve-

se:

Descrever detalhadamente o problema, sem ser por tópicos.

Garantir que na descrição estão respondidas as questões Quem? O quê? Onde? Quando?

Como? Porquê?

Garantir que o problema está quantificado em %, ppm, €, etc. É muito importante que o

problema seja devidamente quantificado porque sem uma escala não conseguimos

quantificar as melhorias.

O Líder rever e aprovar a descrição final.

A checklist para este passo é a seguinte [5]:

A questão “o que está mal aqui?” foi respondida?

Foram usados os 5W + 1H e o Is/Is not?

Há provas físicas do problema?

42

O campeão reviu e aprovou a descrição final?

Foi considerada a hipótese de rever o problema com a direção?

Foi considerada a hipótese de arranjar recursos financeiros?

Aplicação

Tal como referido é extremamente importante que o problema seja bem definido, pelo que se

começou por definir a perceção inicial do problema aliada de algumas fotografias: “Os gelados apóes

serem embalados, passam para uma nova cinta que se move perpendicularmente à cinta onde ocorre

o embalamento. Esta transição é problemática e faz com que os gelados não fiquem alinhados. Este

desalinhamento levanta problemas porque o passo seguinte no processo de produção é a entrada

dos gelados para dentro de uns alvéolos onde um braço robot de pick and placeirá agarrar nos

gelados para os introduzir dentro de caixas. Se os gelados ao chegarem aos alvéolos não estiverem

alinhados o robot encravará. Figura 4-12

Figura 4-12 Passo D2 do 8D preenchido (1ª Parte)

Em seguida usando a matriz IS/IS NOT aliada aos 5W+1H obteve-se uma planificação e uma visão

geral de todas as componentes do problema que permitiu então escrever a descrição final do

problema: “Após a máquina de embalamento, existe uma transição a seguir à qual os gelados ficam

desalinhados, o que cria a necessidade de um posto de trabalho a alinhar os gelados para evitar a

paragem da linha aquando da entrada dos gelados no robot de paletização, o que traz custos

desnecessários à empresa.” Figura 4-13:

A matriz IS/IS NOT foi muito útil porque permitiu ter uma visão mais clara do problema e de todas as

suas componentes o que permitiu à equipa elaborar uma descrição mais precisa do problema. Em

43

certos casos mais complexos que este, esta ferramenta torna-se ainda mais útil por fazer a equipa

questionar-se garantido que não se esquece de nenhuma variável.

Figura 4-13 Passo D2 do 8D preenchido (2ª Parte)

4.2.2.4 D3-Solução Temporária

Método

Uma vez tendo a equipa percebido o problema, esta tem de arranjar uma solução temporária. Este

passo é importante principalmente para casos onde o problema afeta os consumidores, reduz a

qualidade do produto ou afeta a produtividade. Se for uma situação em que não é necessário conter o

problema urgentemente pelas razões referidas pode-se saltar este passo.

Sendo necessário implementar uma solução temporária deve-se fazer uma sessão de brainstorming

para ter ideias rápidas, económicas e eficazes. Tal como referido anteriormente durante a sessão de

44

brainstorming não se excluem ideias, por muito absurdas que sejam, mais tarde haverá tempo para

escolher as mais exequíveis. Deve se ter em conta 4 fatores [5] [43] [44]:

Custo

Tempo de implementação

Facilidade de implementação

Retorno do esforço (vale a pena o esforço?)

A checklist para o passo D3 é a seguinte [5]:

Os departamentos apropriados foram envolvidos nesta fase?

Foram desenvolvidos planos incluindo passos e quem deve fazer o quê e quando?

Foi considerado o ponto de vista do cliente?

Foi obtida a aprovação do cliente?

Foi determinado o método de validação para a solução temporária?

Os resultados da validação indicam que o cliente está protegido?

Aplicação

Considerou-se que já existia uma solução temporária mesmo antes de se fazer o 8D, o posto de

trabalho, era já uma solução temporária (apesar de existir desde o aparecimento do problema.)

Tentou-se no entanto arranjar uma solução que fosse barata e rápida de implementar e surgiu a ideia

de pôr uma escova antes da entrada dos gelados no robot de paletização na qual os gelados

embateriam e alinhavam antes da entrada dos alvéolos. Curiosamente esta ideia surgiu por ideia do

autor e quando foi sugerida o Engenheiro Pedro Dias explicou que essa ideia já tinha sido

experimentada, inclusivamente a escova ainda estava na linha, mas que não funcionava, porque os

gelados nem sempre alinhavam.

4.2.2.5 D4-Identificar a Root Cause

Método

Estando o problema temporariamente controlado tem de se aprofundar o conhecimento das causas

do problema e descobrir qual a causa raiz do problema. [5] [43] [44]

Começa-se por identificar quais as causas do problema, deve-se utilizar ferramentas como a Análise

de Causas e Efeitos (Diagrama de Fishbone) ou os 5Whys?

Uma vez conhecidas todas as possíveis causas do problema escolhe-se em equipa qual ou quais as

mais prováveis de serem as responsáveis pelo problema (máximo 3 razões). Em seguida faz-se uma

análise mais profunda, por exemplo com os 5Whys usando esta ferramenta para cada uma das

causas possíveis até se chegar à causa raiz.

45

Uma vez obtida a causa raiz deve-se verificar se esta é responsável por todas as razões

apresentadas na matriz IS/IS NOT para garantir que de facto se encontrou a causa de todos os

problemas.

A checklist elaborada para este passo é a seguinte [5]:

A informação factual da descrição do problema foi atualizada?

Cada hipótese de causa raiz foi testada contra cada Is/Is not?

A causa raiz final está ligada a todos os Is/Is not?

Para múltiplas causas raiz, foram revistas para determinar se coletivamente são responsáveis

por todos os problemas?

As causas raiz foram verificadas passiva e ativamente?

Aplicação

Estando o problema bem definido procedeu-se à aplicação do diagrama de fishbone para se obter as

causas mais prováveis e obteve-se o diagrama que pode ser visto na Figura 4-14, mais abaixo no

texto.

O que permitiu concluir que o problema deriva de má projecção da linha, sendo apenas um problema

de máquinas.

Preencheu-se com as causas prováveis: o corte da embalagem que move um pouco os gelados, as

falhas de corte da embalagem que ocorrem quando a máquina não corta bem a embalagem e ficam

vários gelados agarrados pela mesma embalagem, e a transição da esteira onde se dá o corte para a

seguinte.

Escolheu-se em seguida a causa que se pensa ser a mais provável para o desalinhamento dos

gelados (assinalada com uma elipse a vermelho na Figura 4-14): a transição da esteira onde os

gelados são embalados, para a seguinte. Em seguida procedeu-se aos 5Whys de modo a chegar à

causa raiz:

Os gelados estão desalinhados

Why?

Os gelados não deslizam ao entrar na esteira

Why?

A esteira é de malha aberta (o que causa com que os paus dos gelados prendam.)

Why?

Porque a linha tem uma curva.

46

Obtivemos assim a causa raiz do problema, a esteira é de malha aberta por a linha ter curvas. Todo o

processo do passo D4 é demonstrado na Figura 4-14


4.2.2.6 D5-Desenvolver uma Solução Permanente

Método

Uma vez conhecida(s) a(s) causa(s) raiz a eliminar, a equipa tem de ter outra sessão de

brainstorming desta vez sem ser apenas à procura de soluções rápidas e baratas mas de todo o tipo

de soluções. [5] [43] [44]

Em seguida deve-se escolher qual a ideia a implementar.

Pode acontecer que a equipa esteja indecisa entre 2 ou 3 soluções visto que todas parecem viáveis.

Quer a equipa já tenha escolhido a solução a implementar quer ainda esteja indecisa entre as 2 ou 3

deve analisar profundamente qual o impacto que se espera que as soluçãos tenham.

Estando a solução desenvolvida e escolhida, pode ser necessário fazer experiências. É importante

estabelecer um plano de implementação, e deixar bem definido prazos e quem deve fazer o quê.

A checklist para este passo é a seguinte [5]:

Foram estabelecidos critérios para desenvolver soluções para a causa raiz?

O campeão concorda com os critérios?

A equipa é experiente para escolher a melhor solução?

Todas as alternativas de soluções foram consideradas?

As características e benefícios da solução escolhida foram preservados?

Todas as pessoas afetadas foram consultadas?

Foi tida em conta os custos de manutenção da solução escolhida?

47

Aplicação

Tal como sugerido pelo método procedeu-se a uma sessão de brainstorming, surgiram 6 hipóteses:

Braço robot com sensores igual ao sugerido para a linha glacier II mas que foi eliminado das

hipóteses por ser demasiado caro.

Cinta intralox com sensores de peso e pequenos motores também igual à sugerida para a

linha glacier 2 e também excluida pelas mesmas razões.

Uma chapa com sensor onde o gelado embate, ficando assim alinhado, em seguida a chapa

levanta, o gelado passa por baixo e a chapa volta a baixar repetindo-se o processo para o

gelado seguinte. O sensor garante que o movimento da chapa está coordenado com o

movimento dos gelados. Esta hipótese foi excluida por não eliminar a causa raíz, apenas a

remediar. Um esboço desta hipótese pode ser observado na Figura 4-15

Figura 4-15 3ª Hipótese Glacier I

A quarta hipótese consiste num conjunto de chapas que fazem um movimento rectangular

com 4 passos. 1- descem, 2- movimentam-se no sentido da linha mas com uma velocidade

maior que esta empurrando os gelados e alinhando-os (o mesmo efeito que na solução

anterior), 3- levantam e 4- voltam atrás, repetindo este processo ciclicamente. Esta opção

também foi excluida por apenas remediar a causa raíz e não a eliminar. Um esboço desta

hipótese pode ser observado na Figura 4-16:


A quinta hipótese consiste em substituir a cinta de transporte por uma cinta com divisórias e

controlada por um sensor de modo a que cada gelado entre na sua própria divisória e seja

transportado até aos alvéolos. Esta hipótes foi excluida por ser díficil coordenar o movimento

da cinta com o sensor com cadências tão elevadas e pelo facto de as divisórias

potencialmente criarem um novo problema na transição seguinte.

48


A sexta e última hipótese é simples e vem da causa raíz. Ou seja se a causa raíz é o facto de

os gelados prenderem na cinta que é de malha aberta por ter uma curva, então a solução é

inserir um troço recto de linha de malha fechada que permita aos gelados deslizar. É

importante referir que a transição onde ocorre o problema é entre duas linhas que se movem

perpendicularmente, deste modo com a solução proposta a transição entre a cinta de malha

fechada para a cinta de malha aberta passa a ocorrer entre duas cintas com o movimento no

mesmo sentido, deixando de existir o problema. Esta solução apesar de simples elimina a

causa raíz e foi aprovada pela Unilever Jerónimo Martins para ser implementada no fim do

ano.

4.2.2.7 D6-Implementar a Solução Permanente, D7-Prevenir Recorrência e D8-Celebrar o

Sucesso

Uma vez que a solução proposta apenas foi aprovada pela Unilever Jerónimo Martins perto do final

da tese, e apenas será implementada no final do ano os passos D6, D7 e D8 ainda não foram

realizados. Como referido no método Major Kaizen, este facto em pouco afectará os resultados da

análise e comparação dos métodos mas em seguida explica-se a teoria dos passos que ficaram por

realizar.

Método passo D6

Neste passo deve-se implementar a solução desenvolvida e escolhida em D5.

Em seguida deve-se desativar a solução temporária e definir um método de medição para garantir

que a solução é eficaz e que não existem efeitos secundários. O impacto da solução deve ser medido

na mesma unidade definida em D2. [5] [43] [44]

Método passo D7

O trabalho da equipa não acaba uma vez estando o a solução implementada. O objetivo da equipa

não é implementar uma solução mas sim resolver o problema, razão pela qual neste passo a equipa

deve assegurar que o problema está resolvido, deve basear-se em dados quantitativos e verificar se

o objetivo proposto foi cumprido.

É também importante verificar se existem características no plano de ação utilizado que possam ser

utilizadas na resolução de problemas similares e em caso afirmativo garantir que essas

49

características são devidamente transmitidas dentro da empresa e implementar possíveis alterações

em protocolos etc. [5] [43] [44]

Método passo D8

Por último deve-se juntar a equipa e celebrar o sucesso. O Líder deve agradecer especificamente a

cada membro da equipa e agradecer um a um e explicitando a cada membro porque é que o seu

contributo foi importante, fazer com que toda a gente saiba porque é que cada pessoa em particular

teve um papel importante. Se for apropriado pode-se planear uma celebração, um almoço, um

lanche, etc.

É muito importante não saltar este passo, este passo apesar de não ser muito importante na

resolução do problema em questão é o que faz com que todas as pessoas da organização sintam

que tem o poder de ajudar e melhorar a empresa, é o que faz com que as pessoas vejam a resolução

de problemas não como uma burocracia obrigatória mas como uma ferramenta que todos têm à

disposição para melhorar o seu posto de trabalho ou o de outros.[5] [43] [44]

4.2.3 Implementação da Solução

No que toca à implementação da solução que consiste em acrescentar um troço de cinta de

transporte recto e com malha fechada pediu-se um orçamento à empresa Vitor Martins com a qual a

Unilever Jerónimo Martins costuma trabalhar neste tipo de melhorias. Depois de explicados todos os

requisitos necessários, essa empresa elaborou um orçamento com uma descrição do que seria

necessário para a solução em questão. Esse orçamento pode ser consultado no anexo F. Quanto aos

requisitos necessários existem dois grandes factores a ter em conta: Quais as características do novo

transportador, e quais as características a adaptar do material já existente.

No que toca a adaptar o material já existente terá de se:

Encurtar o transportador curvílineo aproximadamente 1 metro.

Avançar com o pé de apoio aproximadamente 0,40 m para a frente.

No que toca ao novo transportador recto terá:

Aproximadamente 0,25 m de largura, 1,2 m de altura e 0,9 m de comprimento.

Esteira fechada.

Transição para a cinta seguinte optimizada.

Guias laterais em inox na zona de entrada do produto.

Pés de altura ajustável.

A Figura 4-18 ilustra a título de exemplo a situação actual bem como a solução a implementar.

50

Figura 4-18 Situação actual (Esquerda) e Solução aprovada (Direita)

É importante referir que se pretendia acompanhar o desenvolvimento da solução e a implementação

da mesma, mas a Unilever Jerónimo Martins apenas aprovou os orçamentos no final da tese e

apenas irá implementar as mesmas no final do ano pelo que não foi possível.


Segundo os dados fornecidos pela Unilever Jerónimo Martins a linha Glacier I operou 2355 horas em


ano.



(4)



(5)


period:

(6)

Pelo que a partir de 3 meses após a implementação da solução a Unilever Jerónimo Martins estará a

poupar 1188,7 €/mês

Malha Aberta Malha Fechada

51

4.3 PDCA (Linha Hoyer)

O terceiro e último método a ser aplicado foi o PDCA, que como foi referido é um acrónimo das

iniciais dos 4 passos do método, que serão explicados em maior detalhe, à medida que se for

explicando como correu a aplicação do método [33] [34] [35] [36]:

Plan (Planear)

Do (Fazer)

Check (Verificar)

Act (Agir)

Tal como no método 8D, depois de se ter escolhido o PDCA como um dos métodos a aplicar surgiu a

necessidade de criar um layout. Tal como no 8D optou-se por criar este layout em A3 por este

tamanho tem um grande poder, o de conseguir resumir todo um processo numa simples folha de

papel, e a simplicidade de permitir a quem quiser saber o que foi feito sem ter de ver dezenas de

PowerPoint ou relatórios.

Na criação do layout para o PDCA criou-se um layout muito simples apenas com espaços em branco

para permitir explorar a flexibilidade do método pelo facto de ser constituído por apenas 4 passos que

permitem adotar vários caminhos diferentes. Esse Layout pode ser visto na Figura 4-19 ou consultado

em maior pormenor no anexo D:

Figura 4-19 Layout PDCA

Optou-se por dar mais espaço ao primeiro passo: Planear, por neste passo não se dever poupar no

que toca a ferramentas de qualidade. É fundamental que toda a equipa perceba a importância deste

passo de definição, quantificação e análise do problema, porque será este passo que lhes permitirá

compreenderem totalmente o problema e todas as suas variáveis o que depois lhes facilitará muito as

fases seguintes de resolução do problema. Obviamente que o facto de se dar mais espaço ao

primeiro passo não significa que os outros têm menos importância porque todos os passos têm a

mesma importância. Aliás, apesar de o A3 servir como uma ferramenta de “compactação” do

processo numa só folha não significa que não possa haver trabalho feito à parte e depois resumido e

52

inserido no A3. Por exemplo no passo: Fazer, deve-se submeter a um processo de brainstorming

para ter ideias para possíveis soluções, o que não significa que se tenha de se inserir no A3 todas as

ideias que se teve, a equipa pode usar folhas de apoio ou um quadro de giz ou de canetas ou

qualquer material de apoio que desejar para desenvolver partes do processo que mais tarde serão

inseridas no A3. [36]

Quanto aos restantes 3 passos: Fazer, Verificar e Agir optou-se por se dar o mesmo espaço entre

eles. Tal como foi dito não por serem menos importantes mas por se sentir que há uma necessidade

menor do uso de muitas ferramentas de qualidade e por ao contrário do primeiro passo poder haver

algum trabalho feito que não seja representado no A3.

Na Figura 4-20 pode se observar o verso do A3 com as checklists e as ferramentas sugeridas que

serão mostradas em maior detalhe á medida que se for implementando cada um dos 4 passos, este

verso pode também ser consultado em detalhe no anexo E. No 8D, como foi referido, as checklists

foram inspiradas num powerpoint, no PDCA as checklists foram criadas pelo autor apoiado em vários

textos, tal como as ferramentas sugeridas. [33] [34] [35] [36]

Figura 4-20 Verso do Layout do PDCA


A aplicação do PDCA decorreu sem grandes problemas. Apesar de nem todos os membros terem

participado, os passos foram respeitados. Apesar de no PDCA os passos serem respeitados ser uma

afirmação um pouco vaga uma vez que por exemplo no passo Planear se faz o equivalente aos

passos D1,2,3,4 e 5 do método 8D mas de uma forma um pouco mais flexível, ou seja é suposto

obter-se as mesmas informações mas a equipa tem a hipótese de decidir qual o caminho que quer

tomar. Neste caso esta flexibilidade foi positiva e curiosamente, até se tomou uma decisão diferente

do que seria de esperar no passo Verificar.

53

4.3.1.1 Plan (Planear)

Método

O objetivo do 1º passo é investigar a situação e compreender totalmente a natureza do problema a

ser resolvido.

Para tal os passos chave a seguir são [33] [34] [35] [36]:

Criar a equipa, garantindo que todas as pessoas afetadas pelo problema (stakeholders) estão

presentes na mesma

Definir o problema respondendo às questões O quê? Quem? Onde? Quando? e a partir das

respostas escrever a definição do problema, e o objetivo do PDCA em questão.

Fazer um fluxograma do processo.

Fazer uma sessão de brainstorming ou usar o diagrama fishbone para descobrir quais as

possíveis causas do problema.

Identificar as possíveis causa raiz, através do diagrama fishbone anteriormente referido e

possivelmente aliado aos 5 Whys?

Definir métodos para obter dados que confirmem as causa raiz.

Analisar os dados obtidos e mostrá-los graficamente.

Estes passos não têm uma sequência obrigatória e podem não ser todos feitos dependendo da

complexidade do problema, uma vez que o PDCA tal como referido anteriormente tem uma estrutura

mais flexível, no entanto existe um conjunto de conclusões que por um ou outro caminho se devem

chegar e que podem ser vistos na checklist para este passo [33] [34] [35] [36]:

A equipa foi bem definida e todos os stakeholders estão envolvidos na equipa?

O problema foi bem definido usando ferramentas como os 5W+1H e ou IS/IS NOT ou outras?

Se necessário foram usados fluxogramas ou outras ferramentas para planificar o processo?

A descrição final descreve bem todas as componentes do problema?

Ao definir o problema foi definido o objetivo final?

Foi feita uma análise profunda de modo a determinar qual ou quais as causa raiz do

problema? (máximo 3)

É claro para todos os membros da equipa qual o “fator” a eliminar e quais os benefícios desta

mudança?

Ferramentas sugeridas [33] [34] [35] [36]:

Fluxograma

Histograma

Desenho/fotografia

IS/IS NOT

5W+1H

SMART

54

Aplicação

Começou-se em primeiro lugar por criar a equipa que é composta pelos seguintes membros:

Sebastião Sousa

Pedro dias

Joaquim Faria

António Ribeirinho

Pedro Monteiro

Os membros são escolhidos por representarem vários níveis de pessoas afectadas pelos problemas

desde o responsável pela linha ao engenheiro de produção responsável pela fábrica.

Em seguida descreveu-se o problema e demonstrou-se o mesmo com uma fotografia que pode ser

vista na Figura 4-21:

Figura 4-21 Saída do Túnel de Congelação da Linha Hoyer

O problema foi fácil de descrever uma vez que é conhecido por todos os membros da equipa, e foi

descrito como: “Após o enchimento, as caixas vão-se movendo ao longo da linha e ficam

desalinhadas, o que cria a necessidade de um posto de trabalho a alinhar as caixas para evitar a

paragem da linha aquando da entrada das caixas no robot de paletização, o que traz custos

desnecessários à empresa.”

Definiu-se também o objetivo: “Eliminar o posto de trabalho que traz custos desnecessários à

empresa.”

Uma vez conhecido o problema fez-se uma análise mais profunda para perceber quais as causas das

caixas se moverem na linha. Percebeu-se que era uma soma de fatores mal projetados ao longo da

linha e demonstrou-se utilizando uma planificação do processo e assinalando a encarnado as zonas

problemáticas ou causa raiz:

As caixas começam por rodar quando empurradas pelo punção

Movem-se também dentro do túnel de congelação

Depois do túnel existem 4 transições onde as caixas rodam outra vez

55

Figura 4-22 Planificação dos Problemas na Linha Hoyer

4.3.1.2 Do (Fazer)

Método

O objetivo principal para este segundo passo é desenvolver e implementar um plano de ação

baseado nas informações obtidas no passo anterior. É extremamente importante que o passo anterior

tenha sido feito cuidadosamente para garantir que neste passo não se está a “atacar” o problema

errado. [33] [34] [35] [36]

Uma vez que toda a equipa está consciente de quais são os fatores ou fator a eliminar, deve-se:

Fazer uma sessão de brainstorming de possíveis soluções.

Analisar todas as soluções e escolher a melhor.

Se necessário fazer uma análise de custo/beneficio da solução.

Criar um plano de implementação.

Implementar a solução.

Tal como já foi referido, este método é flexível ao modo como se atinge os objetivos de cada passo,

desde que sejam atingidos, e esses objectivos podem ser vistos na checklist [33] [34] [35] [36]:

Passou-se por um processo de brainstorming onde nenhuma ideia foi excluída?

Foi feito um refinamento das ideias e elegidas as mais exequíveis?

Ao eleger a solução final foram tidos em conta todos os requisitos necessários?

Ao eleger a solução final foi tido em conta o custo?

Foram feitas experiências para validar a eficácia da solução?

Se necessário foram feitos ajustes à solução?

A solução foi implementada

Ferramentas sugeridas [33] [34] [35] [36]:

Brainstorming

Experiências

Transições Rampa

Túnel de

Congelação

Punção

56

Aplicação

Durante a sessão de brainstorming surgiram várias ideias:

Braço robot igualmente proposto nas linhas anteriores mas excluido devido aos custos

elevados.

Cinta intralox também proposta nas linhas anteriores mas excluido pelas mesmas razões.

Passar as caixas para uma cinta de transporte parada onde o movimento é transmitido às

caixas por umas divisórias que se movem, fazendo assim com que as caixas fossem

arrastadas e se encostassem às divisórias e idealmente endireitassem. No entanto esta

hipótese era de muito dificil aplicação e poderiam na mesma ocorrer erros. Um esboço desta

hipótese pode ser observado na Figura 4-23:

Figura 4-23 3ª Hipótese Linha Hoyer

Substituir a cinta de transporte por uma com divisórias e acrescentar uma pequena rampa

onde a caixa perde contacto com a cinta. Deste modo a caixa ao chegar à rampa pára porque

perde o contacto com a linha, e é depois empurrada pela divisória que a alinha. Esta solução

apesar de já ser usada na fábrica da knorr numa situação parecida a cadência é muito mais

baixa e as caixas são bastante mais pesadas. Neste caso corria-se o risco de as caixas não

endireitarem por o processo ser rápido demais e pelas caixas serem muito leves pelo que se

eliminou esta hipótese. Um esboço da mesma pode ser visto na Figura 4-24

Figura 4-24 4ª Hipótese Linha Hoyer

A próxima hipótese tem duas etapas. A primeira consiste em alinhar as caixas longitudinalmente

usando guias como representado na Figura 4-25

Figura 4-25 5ª Hipótese Linha Hoyer (Fase Inicial)

A segunda etapa da 5ª hipótese consiste num braço mecânico em cruz que roda 360º

separados por 4 movimentos de 90º, rodando assim uma caixa em cada movimento de 90º.

Esta solução tem também uma cancela mecânica controlada por sensor para permitir apenas

uma caixa de cada vez dentro da cruz. A figura Figura 4-26 ilustra um esboço desta solução

57

que foi proposta à direcção da Unilever Jerónimo Martins e aceite. Será implementada no fim

do ano.

Figura 4-26 5ª Hipótese Linha Hoyer (Fase Final)

Curiosamente, ao contrário do que todos os métodos de melhoria contínua recomendam, desta vez

optou-se por não eliminar as causa raiz do problema demonstradas na planificação anterior. Apesar

de se saber que são uma série de elementos mal projetados ao longo da linha chegou-se à conclusão

que seria muito difícil conseguir melhorar um número tão grande de elementos que vão criando o

problema e garantir que as caixas chegavam direitas. Mesmo melhorando todos esses elementos

havia uma grande probabilidade de as caixas não chegarem na posição desejada ao fim da linha e

decidiu-se portanto “ignorar” essas causas e automatizar o posto atualmente existente, ou seja criar a

máquina da 5ª hipótese.

4.3.1.3 Check (Verificar) e Act (Agir)

Uma vez que tal como na solução desenvolvida no método 8D a solução proposta pelo PDCA apenas

foi aceite pela Unilever Jerónimo Martins perto do fim da tese e apenas será implementada no final do

ano os passos Check e Act apenas poderão ser realizados nessa altura. A teoria dos passos a aplicar

é a seguinte:

Método do passo Check

O objetivo deste passo é monitorizar o efeito da implementação da solução e se necessário ou

possível desenvolver medidas para melhorar a solução. [33] [34] [35] [36]

É portanto importante:

Recolher dados para monitorizar o comportamento das melhorias implementadas.

Analisar os dados recolhidos e medir o sucesso.

Envolver e treinar as pessoas envolvidas nas soluções.

Método do passo Act

A sequência de passos a seguir no passo Act é a seguinte:

Decidir se a solução é eficaz ou não.

Em caso afirmativo integrá-la como funcionamento normal.

Em caso negativo abandonar a solução mas compreendendo o que se aprendeu, e

recomeçar o ciclo com o objetivo reajustado.

58

O objetivo deste 4º passo do PDCA é por um lado fazer ajustamentos às soluções implementadas se

for necessário, e por outro integrar a nova situação nos procedimentos da empresa, e se possível

transmitir o conhecimento. [33] [34] [35] [36]

4.3.2 Implementação da Solução

Para a implementação desta solução que consiste numa cruz para rodar as caixas de 90º explicou-se

todos os requisitos necessários e pediu-se um orçamento à mesma empresa que para a solução do

método 8D, a Vitor Martins com que a Unilever Jerónimo Martins costuma trabalhar para este tipo de

melhorias. Essa empresa apresentou então o orçamento que pode ser consultado no anexo G. Os

requisitos pedidos foram os seguintes:

4.3.2.1.1.1 Guia para alinhar as caixas no sentido longitudinal.

4.3.2.1.1.2 Estrutura com cruz para onde as caixas entram com as seguintes caracteristicas:

Estrutura ajustável para várias cruzes.

Várias cruzes substituíveis com as medidas de todas as caixas de gelados

produzidas na linha Hoyer.

Cabine de Protecção do sistema de rotação de caixas, com pés ao chão e duas

portas de acesso com as seguintes medidas aproximadas:

Largura = 580mm

Comprimento = 510mm

Altura = 500mm

Altura do Chão = 1.400mm

Dimensões das portas:

Largura = 490mm

Altura = 410mm

Essa empresa desenvolveu uma modelação 3D da solução sem grande precisão de medidas, apenas

para a direcção da Unilever Jerónimo Martins poder visualizar. Essa modelação pode ser observada

na Figura 4-27:

Figura 4-27 Modelação 3D do Mecanismo de Rotação de Caixas

59

É importante referir que se pretendia acompanhar o desenvolvimento da solução e a implementação

da mesma mas a Unilever Jerónimo Martins apenas aprovou os orçamentos no final da tese e apenas

irá implementar as mesmas no final do ano pelo que foi impossível.


Segundo os dados fornecidos pela Unilever Jerónimo Martins a linha Hoyer operou 1436 horas em


ano.



(7)



(8)


period:

(9)

Pelo que a partir de 1 ano e 5 meses após a implementação a Unilever Jerónimo Martins estará a

poupar 724,8 €/mês.

60

5 Análise e Comparação de Métodos

O objetivo deste capítulo não é apenas analisar e comparar os métodos do ponto de vista do autor,

uma vez que isso seria muito limitativo. Existem vários tipos de gestores e cada um pode adotar

estratégias diferentes na sua empresa. E existem vários métodos e cada um tem os seus pontos

fortes e fracos, sendo opção do gestor avaliar quais as características de cada método que valoriza

mais e de acordo com isso optar por um dos métodos. Pelo que uma comparação entre métodos está

sempre sujeita às preferências de quem os compara.

Para reduzir ao máximo a subjectividade associada a essas preferências, o que se irá fazer neste

capítulo é então criar um processo que permite qualquer pessoa comparar métodos de acordo com

as suas preferências. De modo a tornar a análise e posterior comparação entre os métodos objetiva,

científica e imparcial escolheu-se um conjunto de critérios que cobrem os componentes importantes

na descrição dos métodos. A análise de cada método é feita pontuando cada um dos critérios

escolhidos de 1 a 5, deste modo cada método tem uma avaliação quantitativa elaborada pelo autor.

Em seguida atribui-se a importância que se dá a cada um dos critérios através de uma comparação

par-a-par (pairwise comparison) que lhe permitirá atribuir o peso de cada critério em percentagem.

Uma vez tendo a percentagem de cada um dos critérios pode usar a matriz de concept scoring que

lhe dirá qual o método mais adequado para o seu caso.

Em resumo o processo de comparação, que permitirá a qualquer gestor saber qual o método

recomendado para o seu perfil tem 4 passos:

1. Escolha dos critérios que permitem analisar cada método individualmente (Feito pelo autor)

2. Análise individual de cada um dos métodos que consiste em pontuar cada um dos critérios de

1 a 5, obtendo-se assim uma avaliação quantitativa de cada método. (Feito pelo autor)

3. Atribuição de pesos (em percentagem) a cada critério, explicitando assim quantitativamente

quais as caracteristicas que mais se valoriza num método de melhoria continua. Para auxiliar

nesta atribuição de pesos usa-se uma matriz de comparação par-a-par.

4. Cálculo de qual o método mais adequado, inserindo os valores das avaliações de cada

critério e dos pesos atribuidos a cada critério numa matriz de concept scoring.

Em seguida é explicada a escolha dos critérios, seguido pelo funcionamento quer do concept scoring

quer da comparação par-a-par através de exemplos. Ficando assim todas as etapas do processo

explicadas em detalhe. É ainda importante referir que uma vez que para comparar os métodos com

este processo é preciso explicitar quais as preferências do gestor de modo a calcular o peso atribuido

a cada critério, faz-se 3 comparações simulando as preferências de 3 perfis de gestor “típicos”.

Escolha dos Critérios

Os critérios foram escolhidos de modo a cobrir dois aspetos gerais que se consideram ser muito

importantes e encontram-se todos dentro de uma das duas categorias: Aqueles que cobrem aspetos

61

mais relacionados com a motivação das pessoas, e aqueles que cobrem aspetos mais relacionados

com o funcionamento do processo em si.

Do ponto de vista dos critérios relacionados com a motivação fez-se um estudo sobre a mesma,

percebeu-se que vários estudos revelam que a produtividade está diretamente relacionada com a

felicidade. Recentemente um estudo da Universidade de Warwick [51] revelou que a felicidade tem

um impacto de 12% na produtividade, enquanto a infelicidade reduziu a mesma em 10%. Nas

palavras do professor Andrew Oswald [49] , um dos três investigadores que lideraram este estudo:

“As empresas que investem em apoio e satisfação dos seus trabalhadores tendem a gerar

trabalhadores mais felizes. No Google, a satisfação dos trabalhadores subiu 37% como resultado

dessas iniciativas, o que nos sugere que os incentivos financeiros não são suficientes para ter

trabalhadores altamente motivados.”

Também Shawn Anchor, autor do livro The Hapiness Advantage, [53] defende que o cérebro funciona

muito melhor quando a pessoa está feliz. Nessas alturas as pessoas têm tendência a ser mais

criativas e melhores a resolver problemas. Para além disso, afirma ainda que quando felizes, os

trabalhadores são mais eficazes a colaborar para atingir objetivos comuns. Nas palavras do autor “A

felicidade leva a maiores lucros”

Por outro lado há também vários estudos que revelam que a felicidade está diretamente relacionada

com vários fatores como a autonomia, a necessidade de fazer tarefas desafiantes, de sentir que se

pode progredir, ou de se sentir integrado [51] [52].

Torna-se portanto fácil de perceber que se o objetivo é implementar um método de melhoria contínua

de modo a que este se transforme numa parte integrante da cultura da empresa, e numa ferramenta

que vá “automaticamente” melhorando a empresa por dentro é da mais elevada importância que

todos os trabalhadores estejam envolvidos no processo e se sintam felizes e motivados. Deste modo

ter-se-ão trabalhadores mais felizes, ou seja, mais produtivos.

Por esta razão, 3 dos critérios escolhidos pelo autor para caracterizar cada um dos métodos

utilizados, estão intimamente relacionados com a motivação dos trabalhadores, e o impacto que esta

pode ter na empresa. Esses 3 critérios são:

Envolvimento das pessoas no processo

Satisfação das pessoas

Integração na cultura da empresa

Envolvimento das pessoas no processo: Com o primeiro critério pretende-se, como o nome indica,

medir qual o nível de envolvimento dos membros da equipa no processo, ou seja, pode-se ter um

método em que há mais tendência para permitir que alguns dos membros se “encostem” ao trabalho

dos outros e não participem tanto, ou um método em que todas as pessoas têm mais tendência a

participar. Por exemplo no 8D existe uma agenda mais rígida, passos e funções mais explícitos que

obrigam a pessoas a participar, não tendo por isso tanta chance de não se envolverem se não

62

quiserem. Os outros métodos ao não fazerem isso, ficam mais sujeitos à disponibilidade e motivação

das equipas em participar.

Satisfação das pessoas: com este critério pretende-se medir quão satisfeitas estão as pessoas por

participar nestes processos, medir se as pessoas sentem que é um privilégio ter acesso a uma

metodologia que os permite criar mudança e melhorias no seu espaço de trabalho e se sentem que a

participação nestes processos é um poder e não um dever, ou se sentem o contrário. Este critério

pode parecer o mesmo que o anterior mas não é. Um trabalhador pode por exemplo estar muito

envolvido no processo porque houve uma distribuição de tarefas justa, mas fazer essas tarefas sem

estar motivado, e sem perceber o potencial do método, preferindo fazer só as suas tarefas do dia-a-

dia. Neste caso teríamos um método com uma avaliação alta no envolvimento das pessoas e uma

avaliação baixa na satisfação das pessoas, o que prova a importância da existência de ambos os

critérios.

Integração na cultura da empresa: é um dos critérios mais importantes. Um dos desafios mais

difíceis de ultrapassar é: fazer com que os trabalhadores, que têm uma tendência grande para

encarar os métodos de melhoria contínua como uma burocracia obrigatória, tenham o mesmo

entusiasmo e vejam o mesmo potencial que o gestor de produção vê estes métodos. Com este

critério pretende-se medir qual a propensão de cada método a ultrapassar esse desafio e ser bem

aceite pelos trabalhadores, e portanto integrar-se na cultura da empresa. Este critério está

intimamente ligado com os dois critérios anteriores. Idealmente todos os trabalhadores estariam

envolvidos nos processos e satisfeitos por o fazer o que faria com que o método estivesse totalmente

integrado na cultura da empresa, no entanto as pessoas podem estar envolvidas no processo e

satisfeitas por o fazer, mas por necessitar de muito treino a integração na cultura da empresa ser

dificil.

Para além dos 3 critérios que já foram explicados e que se relacionam mais com o lado motivacional

dos métodos usar-se-ão também 5 critérios para avaliar e comparar os diferentes métodos de um

ponto de vista do processo em si.

Definição de cargos na equipa

Facilidade de aplicação

Flexibilidade/Criatividade necessária

Rigidez

Tempo de resposta

Definição de cargos na equipa: com este critério pretende-se medir se os papéis estão ou não bem

definidos dentro das equipas de modo a que o método seja mais organizado e cada pessoa tenha

consciência do seu objetivo, existem métodos onde o líder e o campeão (responsável por arranjar

recursos) são definidos, e métodos onde os papéis não são definidos e são ocupados naturalmente,

no entanto pode ocorrer que à falta de um membro da equipa com perfil de líder, a equipa perca um

pouco o seu rumo.

63

Facilidade de aplicação: este critério pretende medir como o nome indica, a facilidade de aplicação,

como seria de esperar existem métodos mais fáceis ou intuitivos de aplicar que outros, alguns dos

métodos precisam de mais treino e experiência, requerem um pensamento mais crítico ou um maior

conhecimento das ferramentas de qualidade.

Flexibilidade/Criatividade necessária e Rigidez: O terceiro e quarto critérios são mutuamente

exclusivos e pretendem medir um dos trade-offs mais claro entre métodos: qual o nível de criatividade

necessária, ou seja quão flexível é o método ou pelo contrário quão bem-definido e rígido é o método.

Estes dois critérios são cruciais para uma das conclusões mais difíceis de chegar, por se sentir que

por um lado a flexibilidade trará uma necessidade de criatividade por parte da equipa que poderá ser

por um lado potenciadora de grandes resultados, por outro um grande travão se a equipa não for bem

treinada ou motivada. Se ao contrário tivermos um método com os passos muito bem definidos e

rígidos este método será mais consistente a obter resultados mas dificilmente obterá resultados em

problemas mais out of the box, coisa que um método flexível liderado por uma equipa experiente

permitiria obter. Como se pode ver há várias vantagens e desvantagens para cada um destes dois

critérios. Apesar de serem mutuamente exclusivos (a sua soma terá sempre de ser 5. Se for um

critério com 4 valores na flexibilidade será obrigatoriamente um critério pouco rígido tendo 1 valor na

rigidez) sendo que um método com 1 valor na rigidez é o mesmo que um com 4 valores na

flexibilidade, mas é necessário a existência de ambos para poder permitir valorizar um ou o outro. Por

outro lado apesar de ser necessário avaliar os dois, ao fazer a comparação através do concept

scoring só se pode escolher um dos dois critérios, ou se valoriza a flexibilidade ou a rigidez e o

critério restante terá um peso de 0% na comparação. Isto porque o concept scoring funciona como

uma média ponderada, e ao dar peso em percentagem a ambos os critérios é o mesmo do que não

ter preferência por nenhum. Ou seja como gestor ou se valoriza a flexibilidade ou a rigidez, valorizar

os dois é o mesmo que não valorizar nenhum.

Tempo de resposta: o último critério é muito simples de perceber uma vez que pretende medir qual

o método que apresenta soluções e implementações mais rapidamente.

É importante referir que não se propôs qualquer critério para medir a qualidade da solução

desenvolvida, mas que esta opção foi tomada de uma forma consciente. Estes métodos de melhoria

contínua têm como objetivo o envolvimento de todas as pessoas, por acreditarem que a melhoria vem

do facto de todas as pessoas estarem focadas nos mesmos objectivos, e não desenvolver soluções

melhores ou com mais ou menos impacto. Ou seja estes métodos são bons e funcionam desde de

que as pessoas esteja envolvidas, não é por um método ter determinadas caracteristicas que as

soluções são melhores ou piores, existem muitos factores externos que influenciam a qualidade das

soluções. A qualidade da resposta é sim, em grande parte afectada pelo empenho e envolvimento

das pessoas. [4]

Em resumo os 8 critérios escolhidos são:

Envolvimento das pessoas no processo

64

Satisfação das pessoas

Integração na cultura da empresa

Definição de cargos na equipa

Facilidade de aplicação

Flexibilidade/Criatividade necessária

Rigidez

Tempo de resposta

E serão pontuados na seguinte escala:

5- Muito Elevado(a)

4-Elevado(a)

3-Médio(a)

2-Baixo(a)

1-Muito Baixo(a)

Concept Scoring

O concept scoring é uma média ponderada das avaliações dos critérios escolhidos.[55] Este processo

é explicado com auxílio da Tabela 2.

O primeiro passo do processo consiste em escolher quais os critérios que se quer usar para

comparar, neste caso os critérios escolhidos foram os da coluna: Critério de selecção, assinalada a

roxo. A escolha de cada um é explicada em maior detalhe mais à frente.

O segundo passo consiste em avaliar os critérios escolhidos numa escala quantitativa. Neste caso a

escala utilizada foi de 1 a 5, e os valores obtidos podem ser observados nas colunas: Avaliação.

Assinalado a amarelo está a coluna apenas correspondente ao Major Kaizen, analisa-se esse método

para explicar o concept scoring uma vez que para os outros será igual.

Em seguida escolhe-se qual o peso em percentagem de cada um dos critérios como se pode

observar na Tabela 2 na coluna assinalada a vermelho. É neste passo que cada pessoa tem a

liberdade de escolher quais dos 8 critérios valoriza mais ou menos, sendo que a soma dos pesos tem

de ser 100% e que dois deles são mutuamente exclusivos. No caso da Tabela 2 a título de exemplo

deu-se o mesmo peso (12%) a todos os critérios excepto ao critério da Flexibilidade/Criatividade

necessária que se deu 25% e Rigidez que se deu 0%. Tal aconteceu porque estes critérios são

mutuamente exclusivos, ou seja ou se valoriza um, ou o outro uma vez que são opostos. A existência

de ambos também é explicada mais à frente

Em seguida na coluna: Peso Ponderado calcula-se o valor da avaliação multiplicado pelo peso de

cada critério como se pode observar na coluna a azul.

Na linha: Pontuação, assinalada a verde calcula-se a pontuação geral do método que é a soma dos

pesos ponderados.

65

Repetindo o processo anterior para cada um dos métodos obtem-se a pontuação de cada um deles.

Aquele que tiver o maior valor será o mais adequado de acordo com as escolhas de importância de

cada critério. Neste caso o melhor pontuado seria o 8D seguido pelo PDCA e Major Kaizen em

segundo e terceiro lugar respectivamente.

Tabela 2 Exemplo Concept Scoring

Comparação Par-a-Par

Porque a escolha de peso de cada um dos métodos pode não ser tão linear como a utilizada no

exemplo da Tabela 2 existe uma ferramenta de auxilio nessas situações mais complicadas chamada

comparação par-a-par.[56]

A comparação par-a-par consiste em comparar cada critério um a um, com todos os outros. Ou seja,

usando os critérios do exemplo anterior compara-se Envolvimento das pessoas no processo com

Satisfação das pessoas e decide-se qual o que mais se valoriza entre os dois, em seguida compara-

se o Envolvimento das pessoas com a Integração na cultura da empresa e por aí fora até se ter

comparado todos entre todos. Para facilitar esta comparação usa-se uma tabela como a Tabela 3

onde se atribui uma letra a cada critério. A linha diagonal fica em vazio por não se comparar A com A

nem B com B, todos os espaços abaixo dessa diagonal ficam igualmente em vazio porque comparar

A com B é igual a comparar B com A pelo que essas comparações seriam redundantes.

Tabela 3 Exemplo Pairwise Comparison

O modo de preencher a tabela é simples, põe-se a letra do critério mais importante na comparação

em questão e em caso de empate põe-se as duas letras. Por exemplo na Tabela 4 considerou-se A

igualmente importante a B, mas C mais importante do que A.

66

Tabela 4 Exemplo Pairwise Comparison Preenchido

Depois de ter a tabela totalmente preenchida conta-se o número de vezes que cada letra apareceu

como se pode ver na Tabela 5. Neste caso o somatório de ocorrências é 31 vezes. Dividindo 100%

por 31 e multiplicando pelo número de ocorrências de cada letra obtêm-se o peso obtido para cada

critério como pode ser observado na coluna Peso da Tabela 5.

Tabela 5 Exemplo Nº de Ocorrências e Pesos Obtidos

Uma vez obtidos os pesos de cada um dos critérios procede-se ao cálculo do melhor critério para

este caso utilizando o concept scoring.

Utilizando ambos a comparação par-a-par e o concept scoring pretende-se reduzir a subjetividade da

comparação, fazendo-a assim de um modo metódico e científico. No entanto, como referido, de modo

a não se deixar apenas indicações para um processo de escolha sem se chegar a conclusões, são

simuladas algumas hipóteses através de perfis de gestores típicos que valorizam aspectos distintos,

de modo a perceber qual o critério mais adequado para cada tipo de gestor.

É importante referir que apesar de os últimos passos de cada um dos três métodos não terem sido

realizados por ainda não se ter implementado as soluções, as análises e comparações que são

apresentadas em seguida em pouco são afectadas por esse facto. Os passos que ficaram por realizar

dizem respeito à implementação e à monitorização dos resultados tendo pouca importância no que se

pretende analisar dos métodos de problem solving. E para além disso todos os passos são parecidos

nos três métodos pelo que afectariam com relativa igualdade todos os métodos.

5.1 Análise Major Kaizen

Tal como foi referido no subcapítulo 4.1.1 a aplicação deste método tinha uma limitação “a priori” em

termos de comparação, o facto de este método não ser liderado pelo autor tal como os outros dois

métodos seriam, razão pela qual algumas das avaliações podem ser influenciadas negativamente,

mas que apesar disso serviu como uma “janela” para se perceber qual a aceitação das pessoas em

relação aos métodos de melhoria continua. A reunião correu tal como referido no mesmo subcapítulo:

67

caoticamente organizada, os passos não foram respeitados, apesar de desordenadamente se ter

falado sobre as informações importantes que permitiram mais tarde elaborar o Major Kaizen.

A primeira coisa que se sentiu logo à partida foi que o Major Kaizen é encarado como uma

burocracia, uma forma de mostrar trabalho, razão pela qual a avaliação nos três primeiros critérios é

baixa:

Integração na cultura da empresa: tem 2 valores porque tal como foi dito se sente que as pessoas

não embraçam totalmente a cultura kaizen percebendo todos os frutos que podem daí colher.

O Envolvimento das pessoas tem 2 valores porque apesar de a reunião ter sido em termos de fio

de conduta, caótica, alguns membros não terem conhecimento dos passos a seguir e um dos

membros não ter participado, os outros membros participaram e deram a sua opinião sobre o que se

falou.

Quanto à Satisfação das pessoas atribuiu-se 2 valores por se sentir que apesar de todos quererem

ver o problema resolvido, nenhum via grande importância do método na resolução do problema.

Sente-se que a não Definição de cargos na equipa foi um dos grandes contributos para esta

desorganização e falta de interesse se pode dever ao facto da não atribuição de cargos na equipa, o

que levou à falta de liderança, razão pela qual se atribuiu dois valores:

Numa análise mais virada para a aplicação do método em si e menos para o impacto do método nas

pessoas e na empresa atribuíram-se os seguintes valores:

Em termos de Facilidade de aplicação, o Major Kaizen é relativamente fácil na medida em que

apesar da reunião ter corrido desordenadamente, o autor sem nunca ter elaborado um Major Kaizen

conseguiu elaborá-lo sozinho de acordo como que se falou na reunião, por outro lado as ferramentas

escolhidas tiveram de ser escolhidas de acordo com a situação o que já necessitou algum

conhecimento sobre as ferramentas razão pela qual se deu 3 valores a este critério.

Em linha com o que foi dito anteriormente deu-se então 3 valores à Flexibilidade/Criatividade

necessária por se sentir que o método permite a escolha das ferramentas tendo ao mesmo tempo

um número suficiente de passos definidos que ajudam a guiar o pensamento.

Pelo outro lado deu-se 2 valores à Rigidez do método uma vez que se assumiu que a soma entre a

flexibilidade e a rigidez tem de ser 5, ou seja um método que se considere muito flexível terá 5

valores na flexibilidade e 0 na rigidez.

Em relação ao Tempo de resposta, o método providenciou uma solução adequada sem grande

rapidez mas também sem grande lentidão, razão pela qual se atribui 3 valores a este critério.

As avaliações atribuidas aos critérios no método Major Kaizen são resumidas na Tabela 6:

68

Tabela 6 Avaliações dos Critérios no Método Major Kaizen

5.2 Análise 8D

A aplicação do 8D correu substancialmente melhor que a aplicação do Major Kaizen, mas este facto

também se deve, como já foi dito, ao facto da aplicação do Major Kaizen não ter tido a mesma

preparação que as outras.

Em geral a aceitação da equipa foi maior, as pessoas participaram ativamente no processo e

contribuíram com respostas e ideias, existindo no entanto ainda algum atrito em alguns dos membros.

Por essa razão atribuiu-se 3 valores ao critério Envolvimento das pessoas.

Quanto à Satisfação das pessoas atribuiu-se 3 valores por ter sido o método com a resposta mais

positiva dos três, talvez pela sua facilidade. Apesar do passo 8 do 8D ainda não ter sido realizado,

espera-se que tenha também um impacto positivo nas pessoas.

Em relação à Integração na cultura da empresa espera-se que o passo 8 do 8D tenha também um

impacto positivo na empresa, porque o facto das pessoas terem algum prazer em elaborar um 8D faz

com que este método se enraíze mais na cultura da empresa, que mais tarde colherá os seus

benefícios. Razão pela qual se atribuiu 3 valores a este critério. Por outro lado não se deu uma

pontuação mais alta do que 3 valores por apesar de os resultados serem positivos, ser claro que

qualquer que seja o método, e mesmo que as pessoas tenham algum gosto em aplicá-lo será quase

sempre das últimas coisas na sua lista de prioridades.

Quanto à Definição de cargos na equipa uma das razões pela qual se acredita que as pessoas

participaram mais ativamente foi o facto de haver um líder que encaminhou a equipa fazendo com

que as pessoas apenas tivessem de acompanhar em vez do que aconteceu no Major Kaizen que as

pessoas estavam um pouco à deriva, razão pela qual se atribuiu 3 valores ao critério. Não se atribui

um valor maior por apesar dos cargos estarem definidos poder existir um método com uma definição

exaustiva das tarefas de cada membro.

Outro fator também importante foi o facto de o rumo já estar traçado, ou seja, ao haver um layout no

qual as ferramentas já estão incluídas facilitou muito o processo por os intervenientes apenas terem

69

de ir respondendo às perguntas e serem automaticamente encaminhados para as soluções, razão

pela qual se atribuiu 4 valores aos critérios: Facilidade de aplicação e Rigidez.

Por ser complementar do anterior, o critério Rigidez obteve 1 valor.

Em relação ao Tempo de resposta considerou-se o valor 4 uma vez que o passo D3: Solução

Temporária permite obter uma resposta com um nível elevado de rapidez.

As avaliações atribuidas aos critérios no método 8D são resumidas na Tabela 7:

Tabela 7 Avaliações dos Critérios no Método 8D

5.3 Análise PDCA

A aplicação do PDCA teve, em relação à resposta obtida pelas pessoas, um resultado pouco superior

ao Major Kaizen. Apesar disto após alguma consideração chegou-se à conclusão que esta pequena

diferença de resposta se deve em parte, ao facto de os métodos terem sido liderados por pessoas

diferentes. Acredita-se que sendo o PDCA o método aplicado na fábrica a reunião teria sido

igualmente desordenada e este método seria tal como o outro visto como uma burocracia. É um facto

que a tendência dos trabalhadores é não perceberem totalmente a importância de embraçar uma

cultura Lean, mas também é verdade que mesmo que apliquem os métodos por obrigação a empresa

beneficia disso. O objetivo é idealmente fazer com que todos os trabalhadores embraçem a cultura e

os métodos de melhoria contínua, mas realisticamente o primeiro passo é descobrir desses métodos

qual o método que os trabalhadores mais gostam, mesmo que por razões diferentes das que

deveriam ser. Por estas razões deram-se 2 valores aos critérios: Envolvimento das pessoas,

Satisfação das pessoas e Integração na cultura da empresa (igual ao Major Kaizen):

Em relação ao critério Definição de cargos na equipa, apesar de se definir a equipa, não há papéis

dentro da equipa, tal como no Major Kaizen, o que faz com que à falta de uma pessoa com espirito de

liderança na equipa a equipa perca o rumo, razão pela qual se atribuiu 2 valores a este critério.

Em relação à Facilidade de aplicação este método é por um lado o pior dos 3 métodos por ser o que

tem o menor número de passos, e o que tem o “caminho” a seguir pior definido, mas por outro é o

que dá mais aso a criatividade, o que pode ser extremamente positivo. Ou seja é um método que

pode por um lado ser difícil de aplicar a uma equipa sem criatividade mas por outro potenciar

70

alternativas interessantes a equipas criativas. Razões pelas quais se atribuiu 2 valores à Facilidade

de aplicação mas 4 à Flexibilidade/Criatividade necessária.

Quanto ao critério da Rigidez sobrava atribuir 1 valor uma vez que este critério é o “inverso” da

flexibilidade.

Em relação ao Tempo de resposta, o valor é também similar ao do Major Kaizen com 3 valores.

As avaliações atribuidas aos critérios no método PDCA são resumidas na Tabela 8:

Tabela 8 Avaliações dos Critérios no Método PDCA

5.4 Comparação entre Métodos

Uma vez tendo analisado os métodos individualmente e tendo atribuido valores a cada um dos

critérios em todos os três métodos falta agora compará-los entre si. Na Tabela 9 pode-se observar

um resumo dos valores atribuidos a cada critério em cada método:

Tabela 9 Avaliações dos Critérios nos Três Métodos

Antes de analisar a Tabela 9 é importante definir o termo cultura Lean que será utilizado a partir de

agora.

A maturidade Lean de uma empresa indica qual o nível dessa cultura que uma certa empresa tem.

Essa maturidade é afetada por vários fatores como o conhecimento dos princípios, ferramentas e

técnicas Lean por toda a empresa. Muitas vezes os executivos de topo têm um bom conhecimento

71

desses princípios, ferramentas e técnicas mas à medida que se analisa esse conhecimento em níveis

inferiores da hierarquia das empresas esse conhecimento é cada vez mais vago. Quanto maior for a

profundidade desse conhecimento em níveis inferiores da empresa maior será a cultura Lean dessa

empresa [55]. No entanto essa maturidade é difícil de quantificar, e existem várias formas de o fazer.

Jorgensen, F. et al. definem 5 níveis de maturidade lean de uma empresa [56]. Wieslaw Urban

enumera 5 técnicas diferentes desenvolvidas para medir essa cultura Lean [57]. Na perspectiva desta

tese a maturidade Lean foi aferida tendo por base estes conceitos, sem no entanto entrar em grande

detalhe. Ou seja utilizou-se a postura e envolvimento dos colaboradores da empresa (de nível

operacional) como medida indicadora e qualitativa da maturidade Lean.

É fácil de observar que o somatório das pontuações do Major Kaizen e do PDCA são parecidas entre

si e inferiores ao 8D. Perspectivava-se que estes somatórios fossem parecidos entre eles uma vez

que cada um tem os seus pontos fortes e fracos. O método PDCA tal como o Major Kaizen são

métodos mais flexíveis que o 8D, caracteristica que num ambiente com uma cultura Lean elevada e

com uma equipa motivada e conhecedora das ferramentas de qualidade se espera que

potencialmente permita obter uma pontuação maior nos três primeiros critérios, uma vez que é

expectável que uma equipa com grande cultura Lean se sinta mais motivada e satisfeita em realizar

um método mais desafiante.

Como foi referido as equipas que aplicaram os 3 métodos eram pouco motivadas e com pouca cultura

Lean, apesar de alguns membros participarem e serem proactivos outros não só não participaram

como transmitiam a sensação de não perceberem a importância ou o poder de um método de

melhoría contínua, estando distraidos nas reuniões ou focados noutras coisas.

Fica portanto claro que o facto da aplicação dos três métodos ter sido realizada por uma equipa

pouco motivada e com pouca cultura Lean potencialmente afectou negativamente as pontuações

obtidas pelos métodos PDCA e Major Kaizen nos 3 primeiros critérios.

Ficando assim a sensação que o ambiente Lean da empresa e a motivação da equipa são um factor

a considerar na escolha do método a utilizar. Vai-se então estudar a influência do tipo de gestor

nessa mesma escolha, através de concept scoring.

Para comparar os métodos através de concept scoring é necessário definir qual o peso que se atribui

a cada critério. Para não limitar a comparação às preferências de critérios do autor, usa-se uma

matriz de pairwise comparison através de 3 perfis de gestores “tipo” com perfis diferentes para

analisar diferentes cenários. Os perfis destes gestores são:

Gestor focado nos resultados cujo foco principal são os resultados e que não lhe interessa

se os trabalhadores estão motivados e percebem a importância do método desde que o

façam, produzam soluções, e resolvam problemas.

Gestor focado na cultura Lean cujo foco principal é que todos os trabalhadores embraçem

uma cultura lean, que dominem as ferramentas de qualidade e o funcionamento do método

72

de melhoría contínua, mesmo que para isso se requira uma formação maior aos

trabalhadores.

Gestor focado no equilíbrio entre resultados e cultura Lean cujo foco se encontra entre

os dois anteriores, ou seja quer que os trabalhadores tenham alguma cultura Lean e

percebam a importância dos métodos mas por outro lado quer obter resultados sem perder

muito tempo e dinheiro a “educar” os trabalhadores.

Gestor focado nos resultados

A primeira comparação sera feita através do perfil do gestor focado nos resultados, este gestor

prefere um método que seja fácil de aplicar, com uma “receita” simples de seguir e que produza

resultados rapidamente. Está pouco preocupado com a satisfação dos trabalhadores ao aplicar o

método ou com o impacto que o método tem na cultura lean da empresa.

A matriz de pairwise comparison preenchida através do perfil deste gestor pode ser observada na

Tabela 10. Os pontos que mais caracterizam esta comparação par-a-par são o facto de este gestor

preferir a facilidade de aplicação sobre qualquer outro critério, assim como a rigidez. Ou seja este

gestor procura um critério fácil de aplicar com uma “receita” fácil de seguir.

Tabela 10 Pairwise comparison através do perfil do gestor focado nos resultados

O número de ocorrências, e cálculo do peso atribuído a cada critério pode ser observado na Tabela

11:

Tabela 11 Peso atribuido a cada critério através do perfil do gestor focado nos resultados

Aplicando então o peso atribuído a cada critério na matriz de concept scoring obteve-se os resultados

que podem ser observados na Tabela 12 onde o método 8D ficou em 1º lugar com 3,6 seguido pelo

Major Kaizen com 2,4 e PDCA com 1,9 em 2º e 3º lugares respectivamente:

Tabela 12 Concept scoring através do perfil do gestor focado nos resultados

73

O método 8D é um método com muitos passos bem definidos, ou seja é um método fácil de aplicar,

que não requer grande conhecimento de Lean para obter resultados, cujo tempo de resposta é

reduzido graças ao passo D3- Solução temporária, pelo que é perceptível que seja o mais adequado

para este tipo de gestor.

O método PDCA é um método com poucos passos e que dá aso a mais a criatividade por um lado,

mas requer mais treino, motivação e participação da equipa por outro, pelo que o facto de este

método ser o método menos adequado para este tipo de gestor que não quer investir muito na

formação Lean dos trabalhadores é compreensível

O método Major Kaizen é um equilibrio entre o 8D e o PDCA tendo um número razoável de passos,

mas permitindo também alguma criatividade pelo que o facto de ser o segundo mais adequado para

este tipo de gestor também é totalmente compreensível.

Gestor focado na cultura Lean

O gestor focado na cultura Lean é um gestor que valoriza a satisfação das pessoas e o envolvimento

delas na cultura Lean acima de tudo. O seu maior foco é que a cultura Lean esteja totalmente

enraizada na empresa e nos trabalhadores mesmo que demore mais tempo que o normal a conseguir

enraizar essa cultura para mais tarde colher os seus frutos. Valoriza o conhecimento das ferramentas

e a criatividade ao invés da facilidade de aplicação.

A pairwise comparison através do perfil deste gestor pode ser observada na Tabela 13 onde é

importante observar que este gestor prefere o Envolvimento das pessoas no processo sobre qualquer

outro critério assim como a satisfação das pessoas, integração na cultura da empresa, e criatividade

necessária excepto nos casos em que estes se cruzam entre eles onde valoriza ambos:

Tabela 13 Pairwise comparison através do perfil do gestor focado na cultura Lean

74

O número de ocorrências de cada critério e cálculo do peso atribuído pode ser observado na Tabela

14:

Tabela 14 Peso atribuido a cada critério através do perfil do gestor focado na cultura Lean

Introduzindo o peso atribuído na matriz de concept scoring da Tabela 15 obtiveram-se os seguintes

resultados:

Tabela 15 Concept scoring através do perfil do gestor focado na cultura Lean

O método 8D foi mais uma vez o método mais adequado com 2,7 seguido pelo PDCA com 2,4 em

segundo e Major Kaizen com 2,3 em terceiro.

Este tipo de gestor valoriza critérios como a satisfação das pessoas, integração na cultura da

empresa, e criatividade necessária pelo que se perspectiva que métodos como o PDCA ou o Major

Kaizen que são métodos com caracteristicas que, como já foi referido, num ambiente com uma

cultura Lean elevada e com equipas motivadas e conhecedoras das ferramentas de qualidade

potencialmente terão boas pontuações nos primeiros critérios, fossem potencialmente mais

adequados para este tipo de gestor.

A propensão destes métodos para se adequarem a gestores deste tipo são observadas pela

aproximação da pontuação dos mesmo à pontuação do 8D. Apesar disto o 8D foi o que melhor

75

pontuação obteve, provavelmente pelas razões referidas no comentário à Tabela 9, onde se comenta

a má pontuação dos 3 primeiros critérios obtida pelo Major Kaizen e pelo PDCA que foi

provavelmente obtida pela fraca motivação e cultura Lean da equipa em estudo.

Ficando assim a clara sensação que a cultura Lean e motivação da equipa impuseram um “limite” à

pontuação do Major Kaizen e do PDCA.

Gestor focado no equilibrio entre resultados e cultura Lean

O gestor focado no equilibrio entre resultados e cultura Lean é o perfil “intermédio” entre os dois perfis

anteriores. Este gestor apesar de estar disposto a comprometer alguns resultados inicialmente em

prol de propagar uma cultura Lean pela empresa e de dar alguma formação aos trabalhadores não

está totalmente empenhado como o gestor focado na cultura Lean. A Tabela 16 mostra a valorização

de cada um dos critérios para este gestor com uma visão “equilibrada” entre resultados e uma cultura

Lean onde é importante observar que este gestor valoriza a integração na cultura da empresa acima

de todos os outros critérios, mas por outro lado valoriza também acima de todos os outros critérios a

facilidade de aplicação:

Tabela 16 Pairwise comparison através do perfil do gestor focado no equilibrio entre resultados e cultura Lean

Na Tabela 17 contabiliza-se o nº de ocorrências e calcula-se o peso de cada critério:

Tabela 17 Peso atribuido a cada critério através do perfil do gestor focado no equilibrio entre resultados e cultura Lean

Inserindo os pesos atribuídos a cada critério na tabela de concept scoring da Tabela 18 obteve-se o

seguinte resultado:

Tabela 18 Concept scoring através do perfil do gestor focado no equilibrio entre resultados e cultura Lean

76

O método 8D foi mais uma vez o método mais adequado com 3,4 seguido pelo Major Kaizen com 2,4

em segundo e PDCA com 2,1 em terceiro.

O Major Kaizen é um método equilibrado, possui por um lado alguma flexibilidade no processo mas

não tanta como o PDCA e por outro alguma da rigidez e facilidade de aplicação mas não tanta como

o do 8D pelo que neste perfil de gestor seria de perspectivar que fosse mais adequado que o 8D.

Sente-se que o facto de os resultados não revelarem isso se deve pelas mesmas razões do tipo de

gestor anterior: A amostra de estudo foi muito pequena e os trabalhadores que participaram não

tinham uma grande motivação ou conhecimento das ferramentas da qualidade. Como já foi referido,

este facto reflectiu-se negativamente nas pontuações dos primeiros 3 critérios tanto do PDCA como

do Major Kaizen.

Tal como referido anteriormente, fica a sensação que a maturidade Lean, motivação e conhecimento

das ferramentas de qualidade da empresa ou da equipa potencialmente impõem um limite ao tipo de

método que se deve utilizar.

5.5 Comentário Sobre os Resultados Obtidos

Os resultados obtidos tiveram algum desvio em relação ao que se perspectivava pelo que se deciciu

tecer alguns comentários sobre este facto.

Na Figura 5-1 pode-se observar um gráfico que resume a pontuação obtida por cada um dos três

métodos no concept scoring através de cada um dos três perfis de gestor analisados.

77

Figura 5-1 Resumo dos Resultados Obtidos

Como se pode observar o método 8D foi o que melhor pontuação obteve em todos os cenários de

gestor. Perspectiva-se que este resultado tenha sido influenciado pela fraca pontuação tanto do Major

Kaizen como do PDCA nos três primeiros critérios pelas razões referidas anteriormente.

Major Kaizen

O método Major Kaizen é um método que não é totalmente rigido, nem totalmente flexível, sendo um

híbrido entre o 8D (muito rígido) e o PDCA (muito flexível).

Por estas razões seria de esperar que este método tivesse uma elevada pontuação para o gestor

focado no equilibrio entre resultados e uma cultura Lean. Seria ambém de esperar que se

comportasse bem nos restantes cenários graças à sua “polivalência”.

Acredita-se que os resultados não demonstram o total potencial do método, mas a pontuação muito

parecida deste método em todos os cenários reflecte a tal polivalência deste método, ou seja apesar

da diferente valorização dos critérios o método Major Kaizen consegue sempre ter uma prestação

razoável em qualquer um dos cenários.

8D

O método 8D é um método rigido e fácil de aplicar, ,o quarto passo: solução temporária, também o

torna num método rápido a apresentar resultados. Por outro lado a sua rigidez torna-o num método

muito pouco flexivel o que limita as suas potencialidades.

Por estas razões perspectivava-se que o 8D obtivesse uma boa pontuação no cenário do gestor

focado nos resultados, mas que para o gestor focado na cultura Lean e para o gestor focado no

equilibrio entre resultados e cultura Lean obtivesse classificações um pouco mais fracas. No entanto

este método foi o melhor classificado para os três perfis de gestores. Acredita-se que o PDCA e o

Major Kaizen tiveram pontuações fracas comparativamente com o seu potencial nos três primeiros

critérios que dizem respeito à satisfação dos trabalhadores, integração na cultura da empresa e

envolvimento das pessoas no processo por não terem sido aplicados por trabalhadores com uma

profunda cultura Lean como referido. Esses três critérios podem, potencialmente ser os pontos fortes

desses métodos quando aplicados com alguem com um grande conhecimento de ferramentas de

qualidade.

Apesar de os resultados obtidos serem diferentes do que se perspectivava a pontuação deste método

em cada um dos cenários reflecte algo sobre o 8D, ou seja o cenário em que o 8D obteve uma

pontuação mais alta foi o do gestor focado nos resultados, sendo que a sua pontuação desce no

cenário do gestor focado no equilibrio entre resultados e a cultura Lean, e obteve a sua pior

pontuação no cenário do gestor focado na cultura Lean.

PDCA

O método PDCA é de todos o método mais flexível, o que potencia por um lado um pensamento mais

criativo e out-of-the-box mas por outro lado requer um profundo conhecimento das ferramentas de

78

qualidade e da cultura Lean, correndo-se o risco de com uma equipa pouco experiente e pouco

criativa o método não produzir soluções eficazes.

Por estas razões perspectivava-se que este método obtivesse uma boa pontuação no cenário do

gestor focado na cultura Lean.

No cenário do gestor focado na cultura Lean não ocorreu o que se perspectivava, mas foi o cenário

onde este método obteve a sua melhor classificação o que reflecte o seu eventual potencial para este

cenário.

Cenário Teórico

Criou-se o gráfico da Figura 5-2 que demonstra quais os cenários em que se espera que cada

método terá a melhor utilização dos seus pontos fortes. Não se pretende afirmar que cada método

apenas pode ser aplicado no cenário onde se encontra no gráfico mas apenas demonstrar que se

perspectiva que o cenário onde cada método se encontra é o cenário onde cada método usará o total

potencial das suas caracteristicas. É importante referir que o cenário onde se inclui o DMAIC e o A3

problem solving são baseados na teoria dos métodos uma vez que não se aplicou esses dois.

Os dois eixos são a maturidade Lean da empresa e a complexidade do problema.

Ou seja o método DMAIC é de todos o método mais adequado para problemas mais complexos mas

requer uma cultura Lean ou Six sigma maior por parte dos trabalhadores.

O Método PDCA requer também uma cultura Lean acima da média mas é mais útil em problemas

que apesar de complexos não necessitem de tantos dados estatitiscos como um problema que

requira um DMAIC.

O Major Kaizen e o A3 estão em contacto no gráfico pelas suas parecenças, e servem para

problemas menos complexos que os do PDCA ou DMAIC e requerem uma maturidade Lean menor

que os anteriores.

O 8D é o método que por um lado requer uma maturidade Lean menor e que por outro tem utilidade

em problemas menos complexos que todos os anteriores.

Figura 5-2 Cenários onde se Espera que Cada Método Terá a Melhor Utilização dos Seus Pontos Fortes

79

Resta dizer que com esta tese se estudou a influência de 3 factores na escolha de qual o método

adequado para cada cenário:

A maturidade Lean da empresa

O tipo de gestor

A complexidade do problema

E ficou claro com a amostra de estudo utilizada que a maturidade Lean da empresa é o que

potencialmente impõe um limite á escolha do método, ou seja, um gestor focado na cultura Lean que

chegue a uma empresa com pouca cultura Lean dificilmente conseguirá implementar um PDCA de

forma efetiva e com resultados eficazes por este método requerer um elevado conhecimento de

ferramentas de qualidade e cultura Lean.

Por outro lado um gestor focado nos resultados que chegue a uma empresa quer seja com uma

elevada ou baixa cultura Lean facilmente implementará um 8D. Pelo que fica a hipótese com

necessidade de ser validada por mais estudos de que a maturidade Lean da empresa é o que impõe

o limite na escolha do método adequado para cada cenário.

80

6 Conclusões

Quando o desafio de melhorar as linhas de produção da Unilever Jerónimo Martins aliado ao desafio

de testar de três métodos de melhoria contínua o objectivo que se propôs atingir era por um lado

gerar soluções que permitissem à Unilever Jerónimo Martins reduzir custos e por outro gerar análises

e comparações entre os métodos.

Nesse ponto de vista a tese foi um sucesso uma vez que das três linhas em estudo se produziram

soluções`aprovadas em duas das linhas, e se tiraram conclusões muito interessantes em relação aos

métodos. Ficou-se a perceber que dos três métodos em estudo cada um tem características que os

fazem ser adequados para certos tipos de empresa ou de gestor na ótica de abordagem aos

conceitos Lean.

O método 8D é um método rígido e com uma “receita” fácil de seguir. O que o torna por um lado um

método relativamente limitado em relação ao tipo de problemas a que pode ser aplicado ou ao tipo de

soluções que consegue produzir. Por outro lado torna-o num método de fácil implementação numa

empresa com uma cultura Lean pouco madura uma vez que não requer um conhecimento muito

elevado de ferramentas de qualidade ou de muita criatividade.

O método Major Kaizen é um método que apesar de também ser relativamente fácil de implementar

já requer um conhecimento maior das ferramentas de qualidade. Tornando-o assim num método um

pouco mais equilibrado em relação ao tipo de ambiente em que pode ser implementado e soluções

que pode produzir do que o 8D. No entanto esta maior adaptabilidade deste método a problemas um

pouco mais complexos faz com que seja necessário uma empresa onde as pessoas tenham uma

cultura Lean um pouco mais madura que a necessária para o 8D, uma vez que é necessário um

conhecimento maior das feramentas de qualidade.

O método PDCA é o contrário do 8D no que toca a flexibilidade uma vez que é um método muito

flexível que permite atingir soluções para problemas complexos por vários caminhos diferentes e

usando várias ferramentas de qualidade diferentes. No entanto todas estas potencialidades tornam-

no no método mais exigente no que toca a maturidade Lean da empresa uma vez que uma equipa

com pouco conhecimento de ferramentas de qualidade terá mais dificuldade em gerar soluções

capazes.

É fácil de perceber que os três métodos estudados representam um degradê no que toca à

maturidade Lean necessária da empresa. Fica portanto uma clara noção de que existe uma ligação

entre o nível de maturidade Lean de uma empresa e qual o método que se deve aplicar na mesma. E

sugerem-se mais estudos nesse âmbito.

Em relação às soluções produzidas a linha Glacier II foi a única onde a solução proposta não foi

aceite, tendo o método na mesma um efeito positivo garantindo-se assim que a solução utilizada

actualmente é a mais viável. Na linha Glacier I desenvolveu-se uma solução que a partir de 3 meses

após a implementação permitirá à Unilever Jerónimo Martins poupar 1188,7 euros por mês. E na

linha Hoyer desenvolveu-se também uma solução que a partir de 1 ano e 5 meses permitirá à

Unilever Jerónimo Martins poupar 724,8 euros por mês.

81

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Anexos

Anexo A Layout Major Kaizen

Anexo B Layout 8D

Anexo C Verso do Layout 8D

Anexo D Layout PDCA

Anexo E Verso do Layout PDCA

Anexo F Orçamento Linha Glacier I

Anexo F (Continuação)

Anexo G Orçamento Linha Hoyer

Anexo G (Continuação)