MBA em

“Gestão de Polícia Ostensiva”

Organização e Logística

Docente:

Prof. Me. Glauco Leão Ferreira Alves

“O que importa na vida não é o ponto

de partida, mas a caminhada.

Caminhando e semeando, no fim terás

o que colher. ”

Cora Coralina

EMENTA

UD I - Logística Empresarial e Supply Chain Management

UD II - Ambiente Empresarial e Estratégias Competitivas

UD III - Gestão da Demanda

UD IV - Planejamento e Controle da Produção

UD V - Sistemas de Informações Aplicados à Logística

UD VI - Nível de Serviços e Indicadores de Desempenho

UD VII - Gestão da Produção

UD VIII - Gestão de Estoque

UD IX - Logística Reversa

UD X - Análise de Investimento e Risco

UD I - Logística Empresarial e Supply ChainManagement

Introdução

• Desde os tempos bíblicos, os líderes militares já se utilizavam da

logística.

• As guerras eram longas e geralmente distantes e eram

necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos.

• Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra

pesados aos locais de combate eram necessários o

planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que

envolviam a definição de uma rota.

• Era necessária, assim, a busca por uma fonte de água potável

próxima, transporte, armazenagem e distribuição de

equipamentos e suprimentos.

Evolução

• Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com

o título de Logistikas eram os responsáveis por garantir recursos e

suprimentos para a guerra.

• A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência

teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo

Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos

Estados Unidos da América que, no ano de 1917, publicou o livro

"Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra". Segundo

Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema da

condução das operações militares, enquanto a logística

proporciona os meios".

• Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da

estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.

Missão da Logística

na Produção

Bibliografia

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial no Brasil: tópicos

especiais. Curitiba: Ibpex, 2007.

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UD I - Logística Empresarial e Supply ChainManagement

Produção

ismo“O dinheiro é a coisa mais inútil

do mundo; não estou interessado

nele, mas sim no que posso fazer

pelo mundo com ele".

Henry Ford

Henry Ford

Iniciou sua trajetória com motores na fazenda de

seu pai. Ele era responsável pelos reparos nas

máquinas da fazenda, mostrando muita

habilidade para inovar e sua principal intenção

era observar o funcionamento mecânico das

máquinas e equipamentos.

H. Ford, 1888.

Ford Motor Company

Com 40 anos de idade, Ford com outros 11

investidores e 28.000,00 dólares de capital

formaram a Ford Motor Company em

1903, totalizando US$150 000.

Persuadido por esse êxito, o piloto de

corrida Barney Oldfield, que nomeou o

novo modelo Ford de "999" em honra de

uma locomotiva de corrida da época,

levou o carro por todo o país, tornando a

marca Ford conhecida em todos os

Estados Unidos.

Linha de montagem de Ford1913

Modelo T

O Ford Model T foi apresentadono dia 1 de out. de 1908. NoBrasil era conhecido como FordBigode.

Ele tinha muitas inovaçõesimportantes, como o volante nolado esquerdo, o que foi logocopiado por todas as outrascompanhias. O motor e o câmbioeram totalmente fechados.

Os 4 cilindros eram fundidos emum bloco sólido, e a suspensãousava duas molas semi-elípticas.O carro era muito simples de sedirigir e, o mais importante, suamanutenção era barata.

• O veículo era tão barato em 1908,custando 825,00 dólares (o preço caíatodo ano) que na década de 1920 amaioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir oModelo T, o que deixou boas memóriaspara milhões de pessoas.

Ford T.

Modelo A

Por volta de 1926, oenfraquecimento das vendas doModelo T finalmente convenceuHenry a fazer um novo modelo deautomóvel.

O resultado foi o sucesso do FordModel A, introduzido em dezembrode 1927 e produzido até 1931, comuma produção total de mais dequatro milhões de automóveis.Posteriormente, a empresa adotouum sistema de mudança anual demodelo, semelhante ao que éutilizado pelos fabricantes deautomóveis de hoje.

• Não antes de 1930 Henry superousua oposição contra companhias definanciamento. No entanto, após isso,a Universal Credit Corporation, deFord, tornou-se a principalfinanciadora de veículos.

Produção em Massa do Modelo A

Filosofia de Trabalho

Fabricar um carro em aproximadamente 98 minutos, além dos altos saláriosoferecidos a seus operários.

“Capitalismo do bem-estar social” - concebido para melhorar a situação dosseus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotação deempregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens porano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter osmelhores trabalhadores.

Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa de cinco dólares pordia. O programa revolucionário incluía uma redução da duração do dia detrabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento nosalário mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados.Outra inovação para o período foi a repartição com seus empregados de umaparte do controle acionário.

Desenvolvimento

Muitos outros setores tiveram umdesenvolvimento substancial, setorescomo o têxtil, siderúrgicas, energia(combustível), entre tantos outros queforam afetados direta ou indiretamentecom a fabricação desses carros, pois comeles mais rodovias foram construídaspropiciando uma maior locomoção dapopulação e criando pólos comerciais aolongo de sua extensão.

• Ford também teveparticipações na mecanizaçãodo campo com seus tratores,na fabricação de motoresaeronáuticos, chegando aconstruir um motor Libertydurante o período da primeiraguerra mundial, e anos maistarde um trimotor para aviões.

Ford 4-AT-F (EC-RRA)

o Fordismo é um modelo de produção em massa que revolucionou aindústria automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu aprimeira linha de montagem automatizada. Ford utilizou à risca os princípiosde padronização e simplificação de Frederick Taylor (Pai da AdministraçãoCientífica) e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suasfábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica devidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.

Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão era tornaro automóvel tão barato para que todos pudessem comprá-lo, porém mesmocom o barateamento dos custos de produção, o sonho de Henry Fordpermaneceu distante da maioria da população.

Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-seenquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequenaetapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhumaqualificação dos trabalhadores. Outra característica é a de que o trabalho éentregue ao operário, em vez desse ir buscá-lo, fazendo assim a analogia àeliminação do movimento inútil.

Fordismo

Novas Lógicas e Organização dos Trabalhadores

Impactos das novas lógicas na organização dos trabalhadores: a articulação doFordismo e o consumo de massa permitiu à classe operária uma determinadacorrelação de forças entre as diversas categorias sociais, mais evidente no finaldos anos 60 e começo dos 70.

A busca de localidades que oferecessem oportunidades rentáveis de expansãoera perseguida por diversas estruturas corporativas, visando obter corte decustos por meio da contratação de força de trabalho mais barata e disciplinada.

Do Fordismo à Acumulação Flexível

É a passagem para um regime de acumulação inteiramente novo,associado com um sistema de regulamentação política e social bem distinta.

A acumulação flexível se apóia na flexibilidade dos processo detrabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padrões de consumo. Éo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas maneirasde fornecimento de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo,taxas altamente intensificadas de inovação comercial, tecnológica eorganizacional.

Toyotismo

Na década de 1970, após os choques do petróleo, a produção em massaentra em crise e começa gradativamente a ser substituída pela produçãoenxuta, modelo baseado no Sistema Toyota de Produção.

Japão - um pequeno mercado consumidor, capital e matéria primaescassos, e grande disponibilidade de mão de obra não-especializadaimpossibilitavam a produção em massa. A resposta foi o aumento naprodutividade na fabricação de pequenas quantidades de numerososmodelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerardivisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto paraimportar os equipamentos e bens de capital necessários para a suareconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própriaindustrialização. Sistema de administração de produção just in time, técnicaessa originalmente elaborada nos EUA, no início do século XX, por iniciativade Henry Ford,mas que não foi posta em prática. Os japoneses trabalhamcom a qualidade total.

Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e pôeum ponto final no Fordismo. Em 2014 > VW.

O Volvismo foi criado pela indústria sueca e é caracterizada endogenamentepor um altíssimo grau de informatização e automação e exogenamente pelaforte presença dos sindicatos trabalhistas e mão-de-obra altamente qualificada.No caso das fábricas da Volvo, é ainda marcada por um alto grau deexperimentalismo, sem o qual talvez não fosse possível ter introduzido tantasmudanças.

Características particulares da sociedade sueca: além dos sindicatos fortes, oalto grau de automação das fábricas no país, faz com que desde muito tempo osjovens rejeitem serem vistos como “acessórios das máquinas”, como notaylorismo o seriam.

Operário - dita o ritmo das máquinas, conhece todas as etapas da produção, éconstantemente reciclado e participa, através do sindicatos, de decisões noprocesso de montagem da planta da fábrica (o que o compromete ainda maiscom o sucesso de novos projetos).

Fordismo = Máquina, Toyotismo = Organismo e Volvismo = Cérebro.

Volvismo

“Corte sua própria lenha. Assim, ela aquecerá você duas vezes.”

Henry Ford

Bibliografia

• SZEZERBICKI, A. S.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Henry Ford: AVisão Inovadora de um Homem do Início do Século XX. PontaGrossa, Paraná, 2004.

• WOOD, Thomas. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os Caminhosda Indústria em Busca do Tempo Perdido. São Paulo: Revista deAdministração de Empresas. P. 6 - 18. Set / Out 1992.

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UD I - Logística Empresarial e Supply ChainManagement

Desenvolvimento Agrário, Agrícola e Agroindustrial Brasileiro

D1 Agrícola – Modelo Produtivista

"Morte por Estafa"

Todos os anos dezenas de cortadores de cana morrem por estafa, ou seja,por cansaço.

Eles precisam cortar 12 toneladas de cana por dia, para não perderem seusempregos.

• Segundo alguns fisiologistas, ocorte de cana requer umadisponibilidade física igual à de umatleta de ponta, porém otrabalhador não possui tal preparo.

• A máquina faz o trabalho de 80pessoas.

Modernização da Agricultura Brasileira

Questão Agrícola Questão Agrária

CAIs – industrialização da agricultura , agroindustrialização e mudança no

padrão de consumo (diferenciação; diversificação e inovação).

-Elevações da produção e da

produtividade

- Vantagens comparativas de

muitas cadeias agroindustriais

no comércio agrícola

internacional

-Ampliação da concentração

da estrutura fundiária;

- Queda do nível de renda de

pequenos agricultores e

trabalhadores rurais;

- Impactos negativos no emprego

agrícola

A Decomposição do Complexo Rural e

a Modernização da Agricultura

•Indústria nas cidades voltada para a demanda dossegmentos da agricultura;

•São Paulo – núcleo dinâmico do processo deindustrialização.

•Demais estados não conseguem atingir o grau demodernização sulina.

Do Complexo Rural aos Complexos Agroindustriais

•A agricultura segue o caminho da indústria.

•Substituição da economia natural por atividades agrícolas

integradas à indústria;

•Intensificação da divisão do trabalho e das trocas intersetoriais;

•Especialização da produção agrícola.

D1 Agrícola – Modelo Produtivista

•Substituição das exportações pelo consumo produtivo interno

como núcleo da alocação dos recursos produtivos.

Agricultura segue o caminho da indústria

Ciência Econômica – Como o progresso técnico orienta

o desenvolvimento econômico?

Natureza Espaço Tempo

A maneira de fazer

o trabalho

Especialização do

Do trabalho

O controle do trabalho:

Inovações Tecnológicas

e as mudanças na

Organização do Trabalho

Riqueza da Terra

Potencial natural de

cada agricultura

Dotação Natural Especialização Acumulação

Fábrica Verde: o padrão fordista alcança aagricultura

Agricultura autônoma Agricultura Integrada

Produção intensiva

Produtos massificados

Produtos padronizados

Produção primária e extensiva

Produtos naturais

Baixa utilização de insumos químicos

CONCEITO DE MODERNIZAÇÃO DA AGRICULTURA

Modificações na base técnica da produção, com aumento

do uso de máquinas, insumos e sementes selecionadas;

Modificações nas relações sociais de produção, com

maior integração do agricultor e da produção no mercado

e na racionalidade do lucro;

A agricultura tende a especializar-se, orientando-se para

um ou dois produtos, em cada região;

Aumento da interdependência da agricultura com os

setores industriais; e,

Crescimento das relações de trabalho assalariadas.

RAZÕES DA MODERNIZAÇÃO

Elevação da produtividade do trabalho, visando a apropriação

da mais-valia;

Redução dos custos unitários de produção;

Necessidade de superar os conflitos entre o capital e o

latifúndio;

AS DUAS OPÇÕES PARA A AGRICULTURA

1. A Opção da Reforma Agrária:

Esta opção teria como ponto de partida a reformulação da

estrutura fundiária, com redistribuição da propriedade da terra,

acompanhada de políticas agrícolas adequadas que garantissem

condições efetivas à expansão da produção agropecuária e ao

bem-estar e elevação do padrão de vida das famílias rurais.

2. A Estratégia da Modernização Conservadora:

Teve por objetivo o aumento da produção e da produtividade

agropecuária mediante a renovação tecnológica, sem alterar a

estrutura fundiária.

Propriedades Rurais no Agronegócio

Perdem sua auto-suficiência;Passam a depender mais de insumos e serviços que nãosão os seus;Especializam-se somente em determinadas atividades;Geram excedentes de consumo e abastecem mercados, asvezes muito distantes;Recebem informações externas;Necessitam de fatores estruturais, como estradas,armazéns, portos, softwares, bolsas de mercadorias,pesquisas, fertilizantes, novas técnicas, tudo fora dapropriedade rural; e,Conquistam mercados e enfrentam a globalização einternacionalização da economia.

Pós-graduação em “Polícia e Segurança Pública”

Clusters e Arranjos Produtivos Locais (APL`s)

O que é “cluster”?Agrupamento físico de empresas de mesmo setor (clusters): o que permiteescala necessária para promover capacitações, treinamentos e apoiotecnológico às empresas desse setor;

Qual a relação entre “cluster” e “APL – Arranjo Produtivo Local”?APL significa Arranjo Produtivo Local e é a expressão que vem substituindoo termo em inglês “cluster”. Ambos significam uma concentração local ouregional de atividades econômicas geralmente industriais , mas tambémagrícolas ou extrativas , formando cadeias produtivas em um determinadosetor . A força econômica, a competitividade e a capacidade de geração deemprego e renda das APLs está justamente na sinergia decorrente dasdiferentes formas de integração entre empresas da APL.

Exemplos de APLs no Brasil:Rochas ornamentais em Nova Venecia e Cachoeiro de Itapemirim (ES);Calçados em Franca (SP) e Vale Rio dos Sinos (RS); Têxtil no Vale Itajaí (SC);Vitivinicultura no vale dos Vinhedos (RS); bijuteria em Limeira (SP); floriculturaem Holambra (SP); cerâmica em Crisciúma (SC) e Sta Gertrudes (SP); móveisna Serra Gaucha (RS) e na nossa Itatiba (SP) cidade de nossa região.

Clusters e Arranjos Produtivos Locais (APL`s)

É um grupo econômicos constituído por empresas instaladas daregião, líderes em seus ramos, apoiado por outras que fornecemprodutos e serviços; Ambas sustentadas por organizações que oferecem profissionaisqualificados, tecnologias de ponta, recursos financeiros, ambientepropicio para negócios e infra-estrutura física;Todas estas organizações interagem, ao propiciarem umas às outrasos produtos e serviços de que necessitam;Estabelecem desse modo relações que permitem produzir mais emelhor, a um custo menor;O processo torna as empresas mais competitivas;Significa aglomerados agroindustriais que mostram as integrações einter-relações entre sistemas e/ou cadeias produtivas diferentes, mascomplementares em uma determinada região.Possibilidade de sinergismo entre diferentes atividades aproveitandoprodutos, sub-produtos, resíduos, utilização de estruturas físicas, trocade conhecimentos, permitindo escalas, escopos e diminuindo custos.

Fases de Evolução de um APL

Embrionária: não há ainda uma atração de firmas correlatas e acooperação é baseada, principalmente, em relaçõesfamiliares;

Crescimento de mercado: iniciam-se inovações para consolidareconomias de escalas e há uma preocupação maior comqualidade, com a competição se concentrando nos preços;

Maturidade: a competição acirra-se em torno da qualidade,flexibilidade, design ou marca e a cooperação apareceentre os diversos segmentos da cadeia, tanto a jusantecomo entre firmas em um mesmo nível, e as economias deescala não têm mais papel de destaque; e,

Pós-maturidade: a proximidade geográfica não é acondicionante principal, e o arranjo pode ter outrodirecionamento para algum setor correlato.

Novo Rural Brasileiro

1) uma agropecuária moderna (commodities,

indústria para a agricultura e agroindústria –

processo, distribuição);

2) atividades de subsistência (agricultura

rudimentar, criação de pequenos animais, sem

terra, sem emprego fixo, sem qualificação);

3) atividades não-agrícolas (moradia, lazer,

variadas atividades industriais e de prestações de

serviços);

4) "Novas" atividades agropecuárias (localizadas

em nichos específicos de mercado).

Bibliografia

• KAGEYAMA, Angela. Os rurais e os agrícolas de São Paulo noCenso de 2000. Cadernos de Ciência e Tecnologia, Brasília, DF, v. 20,n. 3, p. 413-451, set./dez. 2003.

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UD I - Logística Empresarial e Supply ChainManagement

Logística Integrada x Cadeia de Suprimentos

Logística Integrada - conceitos

Existem empresas que apenas se orientam para vender os seus

produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação

dos clientes.

Os consumidores são cada vez mais exigentes em qualidade,

rapidez e sensíveis aos preços, obrigando as empresas a uma

eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção,

gestão logística e gestão comercial.

A logística integrada é impulsionada principalmente pela

revolução da tecnologia de informação e pelas exigências

crescentes de desempenho em serviços de distribuição.

Logística integrada é o processo de planejar, implementar e

controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de

produtos, bem como os serviços e informações associados,

cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com

o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. A logística

integrada tem foco na gestão e não na operacionalização.

Logística como instrumento de marketing e ferramenta gerencial

capaz de agregar valor.

Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P‟s):

1. Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem),

2. Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos),

3. Promoção (Propaganda) e

4. Praça (Serviço -Canais).

Integração da Cadeia de Suprimentos

Supply Chaim

Existe uma corrente doutrinária de que a Cadeia de Suprimentos

seria a união da Logística com o Marketing e as operações de

compra, o que concluiria na integração de todas as funções vitais

da empresa em si e, também, com outras empresas.

Conjunto de empresas independentes pela qual o produto passa,

envolvendo desde fabricante, depósitos, produtores de

componentes e/ou matérias-primas, montadoras, atacadistas,

comerciantes até companhias de transporte.

Um agrupamento de 3 ou mais entidades (organizações ou

indivíduos) diretamente envolvidos de montante a jusante nos

fluxos de produtos, serviços, finanças e/ou informação para

atendimento ao cliente.

Integração da Cadeia de Suprimentos

Supply Chaim

Uma rede de organizações conectadas e interdependentes,

trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua,

para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas

e informações dos fornecedores para os clientes finais.

A gestão integrada da cadeia de suprimentos visa eliminar

desperdícios, garantir um alinhamento mais afinado das decisões

e uma melhor coordenação dos fluxos de produtos e de

informações entre os diferentes elos de uma rede logística.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

GCS consiste no planejamento e gerenciamento de todas as

atividades que envolvem o fornecimento e vendas,

transformação, e todas as atividades da gestão logística. Elas

também incluem a coordenação e colaboração dos e entre os

parceiros do canal, na qual podem ser fornecedores,

intermediários, prestadores de serviços terceiros, e

consumidores. Em essência GCS integra a gestão de

fornecimento e demanda entre e através das empresas.

Logística Integrada representa uma integração interna de

atividades em cada empresa;

Cadeia de Suprimentos representa uma integração

externa de atividades entre empresas, envolvendo

fornecedores e clientes.

Bibliografia

• NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia deDistribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro:Campus, 2001.

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UD I - Logística Empresarial e Supply ChainManagement

Operações da Logística

Operações da Logística

Tipos de Atividades Logísticas

A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e

as secundárias (Carvalho, 2002, p. 37):

Principais:

Transportes, Gerir os Estoques, Processamento de Pedidos.

Secundárias:

Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Obtenção/

Compras, Programação de produtos e Sistema de informação.

1- Transportes

Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais

importante, sendo que muitas pensam que a área de Logística se resume a

esta atividade o que é um grande equívoco. A atividade de transporte está

relacionada aos diversos métodos de se movimentar produtos e insumos e

por isso é essencial ao processo logístico, sendo ainda responsável por

uma grande parte dos custos logísticos da empresa. Vale ressaltar que

existem 5 modais (meios) de transportes disponíveis no país: rodoviário

(61,1%), ferroviário (20,7%), aquaviário (13,6%), dutoviário – transpecto /

gasoduto Bolívia-Brasil (4%) e aeroviário (0,6%), segundo ANTT. Em termos

mundiais, observa-se uma tendência a multimodalidade, ou seja, a

integração dos diversos modais de transporte.

2- Manutenção de Estoques

A questão dos estoques merece uma atenção especial dos

profissionais de logística, pois o grande desafio é ter o menor nível

de estoque possível sem prejudicar o nível de serviço ao cliente, ou

seja, dispor da quantidade necessária para atender ao cliente

quando ele desejar. Sabemos que não é um desafio simples. No

entanto existem técnicas de gestão que auxiliam nesta tarefa. Em

termos de custo logístico esta atividade também representa uma

parcela considerável dos mesmos.

3- Processamento de Pedidos

Mesmo não sendo uma atividade que representa um custo elevado como

as anteriores, esta atividade está relacionada diretamente ao nível de

serviço ofertado aos clientes. O grande desafio do profissional de Logística

consiste em reduzir o “ciclo do pedido” que é o tempo total entre o cliente

realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo é importante contar com

sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque,

aprovação de crédito, separação, expedição e entrega do produto

comprado para o cliente. Com o crescimento do comércio eletrônico esta

atividade pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que

ao fazer uma compra na Internet o consumidor espera uma entrega tão ágil

quanto foi o processo de realizar o pedido.

4- Armazenagem

É a administração do espaço que se dispõe para manter os

estoques, logo percebemos que trata-se de uma atividade que

necessita de um alto grau de planejamento, pois quando tratamos

com armazenagem estamos relacionados diretamente a algumas

condições chaves para o seu satisfatório desempenho como

localização, espaço físico, arranjo físico e sistemas de

informações.

5- Manuseio de Materiais

É associado com a armazenagem e também apóia a manutenção

de estoques. É uma atividade que diz respeito à movimentação do

produto no local de estocagem, como por exemplo, a transferência

de mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de

armazenagem e deste ponto até o despacho.

6- Embalagem

A embalagem é um recipiente ou envoltura que armazena produtos

temporariamente e serve principalmente para agrupar unidades de

um produto, com vista à sua manipulação, transporte ou

armazenamento. Um dos objetivos da logística é movimentar bens

sem danificá-los além do economicamente razoável. Um bom

projeto de embalagem do produto auxilia a garantir a

movimentação sem quebras.

7- Obtenção / Compras

Tal atividade deixa o produto disponível para o sistema logístico.

Trata da seleção de fontes de suprimento, quantidades a serem

adquiridas, programação das compras e da forma pela qual o

produto é comprado. Não pode ser confundida com a função de

compras, tendo em vista que as compras incluem vários detalhes

de procedimento, como negociação, avaliação de preços, de

vendedores, que não são especificamente relacionados com a

tarefa logística.

8- Programação de Produto

Ao passo que a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada), a

programação de produto lida com a distribuição (fluxo de saída).

Trata das quantidades agregadas que devem ser produzidas e

quando devem ser fabricadas.

9- Manutenção de Informação

É a base de dados gerada pela cadeia, uma fonte de dados para

futuros planejamentos. As informações são essenciais para o

correto planejamento e controle logístico, como por exemplo,

localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entrega e

níveis de estoques.

IMPORTÂNCIA DO MARKETING NA LOGÍSTICA

• Marketing como ferramenta logística é um dos processos da

cadeia de suprimentos. Sua atividade hoje é de interligar o cliente

ao restante da cadeia e, na Logística, é uma das atividades de

conexão com o cliente. A função logística vai além do simples fato

do atendimento ao cliente e das vendas.

• Tem a ver com o posicionamento da empresa em relação ao

mercado. Posicionamento com objetivo de alcançar competitividade

e consequentemente a lucratividade.

Bibliografia

• COSTA, Jaciane Cristina. et al. A Gestão da Cadeia deSuprimentos: teoria e prática. XXV ENEGEP. Encontro Nacional deEngenharia de Produção. Porto Alegre, RS. 29 de out. a 01 de nov. de2005.

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UD II - Ambiente Empresarial e

Estratégias Competitivas

Organização

Com o planejamento da logística, a organização visa definir os

modais de transporte, níveis de estoque, tamanhos e quantidade de

armazéns e localização física das instalações (fábrica, armazéns e

garagens).

Importância da Logística em uma Empresa de Produção

• É através dos processos logísticos que os insumos chegam até as

fábricas e os produtos são distribuídos aos consumidores. Mas, para

assegurar este fluxo de bens ou serviços com desempenhos

superiores, as empresas despendem altos custos com as operações

logísticas.

O custo logístico nas empresas pode chegar a 30% do valor

das vendas, a depender do setor econômico, da localização

geográfica e da relação entre o peso e o valor dos produtos.

Em muitas empresas, o custo logístico total é uma das

maiores parcelas do custo final do produto, superado apenas

pelo custo das matérias primas.

• As empresas buscam atingir níveis diferenciados de desempenho

em termos de disponibilidade de estoques, velocidade e

confiabilidade nas entregas, conquistando a preferência dos

clientes. Estas evidências confirmam o acerto das estratégias de

gerenciar a logística como uma das competências centrais da

organização.

• A competência logística decorre da avaliação relativa da

capacitação da empresa para fornecer ao cliente um serviço

competitivamente superior e ao menor custo.

• O serviço logístico deve ser medido em termos de

disponibilidade, desempenho operacional e flexibilidade. A

disponibilidade significa ter estoque para atender o cliente no local

e momento certo. O desempenho operacional se refere ao tempo

entre o recebimento e entrega do pedido. A flexibilidade mostra a

capacidade da empresa responder às situações não previstas.

a) Ciclo de pedido: ocorre na interface entre cliente e o varejista, e inclui todas

as atividades ou processos para atender o pedido do cliente (chegada ou

acesso às opções, emissão, atendimento e recebimento do pedido).

b) Ciclo de reabastecimento: ocorre na interface entre o varejista e o

distribuidor (inclui todas as atividades relacionadas ao reabastecimento dos

estoques do varejista - emissão, atendimento e recebimento do pedido).

c) Ciclo de fabricação: ocorre na interface entre o distribuidor e o fabricante

(inclui todas as atividades ou processos relacionados ao reabastecimento dos

estoques ao distribuidor - emissão e chegada do pedido, programação e

controle da produção e transporte dos produtos).

d) Ciclo de suprimentos: ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor

(inclui todas as atividades ou processos para garantir o ressuprimento dos

estoques para a fabricação dos produtos nos prazos solicitados pelos clientes).

O exemplo acima reafirma a perspectiva do reposicionamento estratégico da

logística nas organizações. Os diversos estágios da cadeia até o cliente final,

além de ressaltar a abrangência e a complexidade, sugerem a necessidade de

uma coordenação integrada para maximizar as operações logísticas, embora

de difícil execução por uma única organização, segundo Ballou (2001).

Bibliografia

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial no Brasil: tópicos

especiais. Curitiba: Ibpex, 2007.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD II - Ambiente Empresarial e

Estratégias Competitivas

Gestão de Políticas Públicas

• As funções logísticas de uma organização pública têm

peculiaridades que as distinguem de suas correlatas no setor

privado.

• Entretanto, essas diferenças não apagam as semelhanças.

• Gerenciar uma política ou serviço público requer também um

componente logístico > melhoria do Estado e dos serviços

públicos.

• Elevados níveis de integração entre operadores e entre

serviços logísticos são úteis não apenas para o setor privado.

Esses novos desenvolvimentos do pensamento e das práticas

logísticas podem ser usados na gestão e implementação de

políticas públicas.

Gestão de Políticas Públicas

As Novas Exigências para o Desenvolvimento Estatal

• Ao longo das últimas duas décadas, as organizações

públicas e as políticas por elas implementadas têm passado

por uma série de transformações que buscaram responder

a questões estruturais, como uma forte crise fiscal, o

esgotamento do modelo de desenvolvimento que era

baseado no financiamento externo, os problemas sociais

crescentes, a má distribuição de renda e a incapacidade

governamental de coordenar e implementar políticas

públicas que pudessem, de fato, transformar esse contexto

(Bresser Pereira e Spink, 1998).

• A Constituição Federal de 1988 levou também o Estado a ter de

repensar seu funcionamento com base na reconstrução democrática e

aumento significativo da participação dos movimentos sociais no

processo de tomada de decisão governamental.

• Nesse contexto, três forças direcionaram a evolução do serviço

público brasileiro:

1. a racionalização do uso de recursos crescentemente escassos;

2. a demanda por um novo patamar de qualidade dos serviços e;

3. a pressão da sociedade por participação, transparência e

controle social sobre as ações dos agentes públicos.

• Baseadas em serviços, as políticas públicas dependem da

movimentação de materiais, têm clientes e fornecedores

claramente definidos e podem ser decompostos em diversas

atividades que podem ser organizadas em uma cadeia de

suprimentos. O serviço ou política pública, para ser distribuído e

fruído pelos cidadãos-usuários, depende de uma organização

que envolva as várias etapas e processos, cuja responsabilidade

é desempenhada pelos agentes estatais.

• O Estado assume, naturalmente, o papel de organizador da

cadeia de suprimentos.

• Entretanto, as restrições de ordem legal, a fragmentação das

responsabilidades derivada do funcionamento do sistema político

e os obstáculos decorrentes de disfunções burocráticas são

muito presentes na gestão do setor público (Aberdeen Group,

2004). Podem ser considerados naturais ou não totalmente

evitáveis e, muitas vezes, se sobrepõem a critérios de ordem

logística na tomada de decisão.

• O setor público gerencia simultaneamente distintas cadeias de

suprimentos das várias políticas públicas, o que lhe abre grandes

possibilidades de integração e otimização de esforços, elemento

central neste novo paradigma de gestão pública.

• Ao privilegiar a otimização das várias etapas da cadeia

de suprimentos com foco no cliente, a abordagem e as

ferramentas da logística contribuem para a ampliação do

repertório do gestor público na busca de eficiência e

qualidade dos serviços.

• No caso das organizações privadas, a discussão sobre

logística aparece como uma nova forma de cortar custos

e, portanto, aumentar lucro. Já no caso das

organizações públicas, o foco também é no corte de

custos, mas devendo ser assegurados elementos como:

garantia de direitos, promoção do acesso da população

e garantia da legalidade nos procedimentos que regem a

gestão pública (Costa, 2000; Starks, 2006).

• No caso dos serviços, eles são naturalmente não

estocáveis e não se pode falar de produção para

estoque. Entretanto, serviços de consumo coletivo

tendem a ser produzidos e tornados disponíveis

independentemente do consumo (por exemplo, o

policiamento preventivo ou um sistema telefônico de

atendimento ao cidadão).

• Em relação ao trabalho do Corpo de Bombeiros: o serviço de

recebimento de chamadas coleta informações que descrevem a

situação e permitem enviar equipamentos, materiais e pessoal

adequados à demanda e localizados mais proximamente a ela:

não se enviará uma guarnição completa, com equipamentos e

materiais contra incêndio, para retirar um gatinho do telhado de

uma casa, por exemplo. Assim, a partir da demanda (que vem

por meio da chamada), o produto é montado pela ponta mais

próxima ao cliente (o que, logicamente, exige padronização na

medida em que, nesse caso, o cliente também não pode

esperar).

• As políticas públicas oferecem um grande leque de

possibilidades de integração logística:

1. Compartilhamento de instalações (abertura de escolas no

fim de semana para atividades de lazer da comunidade);

2. Compartilhamento da rede logística (uso do correio para

distribuição de material escolar; uso da rede de agentes

comunitários de saúde para programas sociais);

3. Compartilhamento de informações (cadastros únicos e/ou

integrados).

Decisões Logísticas em Políticas Públicas

a) Custo versus qualidade;

b) Custos versus velocidade;

c) Velocidade versus qualidade;

d) Nível de serviços versus externalidades negativas;

e) Custos versus redução de externalidades negativas.

a) Custo versus qualidade

• A opção por maior qualidade dos serviços prestados gera

pressão sobre os custos, ou seja, normalmente, a qualidade

dos serviços prevê que eles tenham custos maiores (seja para

produção, para pagamento da mão de obra melhor qualificada

ou para a própria compra de matérias-primas). Neste sentido,

vale também a ideia de que, na gestão pública, a lei de licitação

(Lei 8.666/93) prevê que, ressalvando-se algumas exceções, as

compras (principalmente de matérias-primas e insumos) devem

privilegiar o menor custo, o que acaba, portanto,

comprometendo a própria ideia de qualidade, muitas vezes.

b) Custos versus velocidade

• Atender a demanda mais rapidamente também gera uma

pressão nos custos. Por exemplo, para fazer com que o usuário

espere menos pelo ônibus é necessário aumentar a frequência

de ônibus em uma dada linha, o que exige mais veículos, mais

pessoal, mais combustível etc.

c) Velocidade versus qualidade

• Em muitos casos, produzir mais rapidamente um serviço ou

produto pode exigir redução na sua qualidade, e vice-versa. A

educação é um exemplo deste trade-off: reduzir o tempo de

formação de um médico para dois anos forçosamente levará a

uma oferta de médicos de menor qualificação. A saúde também

é um exemplo disso na medida em que consultas médicas

muito rápidas (e, portanto, médicos produtivos) também pode

ser indício de má qualidade no serviço.

d) Nível de serviços versus externalidades negativas

• A produção de bens e serviços leva à criação de

externalidades negativas (degradação ambiental, poluição,

perda de patrimônio histórico ou cultural etc.). Quanto maior a

demanda por velocidade, qualidade a serviços agregados,

maior a possibilidade de se criar pressão geradora de

externalidades negativas.

e) Custos versus redução de externalidades negativas

• Por outro lado, também existe o custo da responsabilidade

sócio-ambiental. Muitas vezes a busca por menor preço e por

potencializar os custos logísticos também pode ter impactos

negativos e causar externalidades na produção econômica e na

geração de renda. É o caso, por exemplo, da compra de

insumos em grande volume, que seria possível a apenas

poucos fornecedores e tira a possibilidade de pequenas

empresas participarem do processo licitatório. Nesse caso,

acaba-se limitando a própria capacidade do Estado de induzir

desenvolvimento, geração e distribuição de renda.

Bibliografia

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística empresarial. São Paulo: Bookman, 2006.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD II - Ambiente Empresarial e

Estratégias Competitivas

Cadeia de Suprimentos e Vantagem Competitiva

Administração da Produção I e II

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Fluxo para baixo > montante à jusante = matéria prima ao consumidor

Fluxo para cima > jusante à montante = consumidor à matéria prima

Valor Econômico > ZERO, para a empresa obter vantagem competitiva.

Vantagem Competitiva - Empresa é capaz entregar um benefício para o

consumidor maior que o custo incorrido para produzir aquele bem ou

serviço.

Vantagem Competitiva Sustentável = tempo indefinido ou indeterminado.

Vantagem Competitiva = temporária ou tempo curto.

Existe uma tendência para delegar a responsabilidade do serviço ao cliente

para departamentos como o marketing ou as vendas, ao invés de integrá-lo

no sistema logístico. Tem se provado que a importância da logística em

relação ao comportamento dos clientes é, às vezes, superior ao preço,

qualidade e outros elementos do marketing, finanças e produção. Já se

provou que o efeito do Marketing Mix (preço, produto, promoção e local) não

contribuem de maneira igual na participação do mercado, sendo, para os

clientes, os elementos logísticos os mais importantes.

Já algum tempo que se acredita que os elementos logísticos (arranjo físico,

atendimento ao cliente, rapidez e eficiência) têm influência na contratação de

um serviço de uma empresa. Provada a importância da logística em uma

empresa prestadora de serviço, esta poderia ser aperfeiçoada e melhorada

se houvesse o conhecimento da relação entre contratação de seus serviços e

níveis da logística, ou seja, que mudanças existem na prestação dos

serviços, após uma mudança dos níveis logísticos.

Importância da Logística em uma Empresa Prestadora de Serviço

Entretanto está explicitamente documentado a sensibilidade dos clientes

em relação aos serviços prestados pela empresa.

Consequentemente, melhorar os serviços significa também baixar custos

para o cliente, partindo do princípio que a qualidade do serviço e preço

têm que ser otimizados e sincronizados respeitando a lei da vantagem

competitiva.

Assim, os clientes são pressionados a fidelizar-se às empresas que

oferecem os melhores serviços a um menor preço.

A logística é parte integrante, senão a principal variável de eficiência para o

comércio. Tempo, prazo de entrega, assistência técnica e pronta-entrega são

itens importantes da variável. Devemos entender a logística, não somente

como transporte, mas, sim, desde a comunicação até a entrega do produto

ao cliente.

Na verdade, é inadmissível conceber a ideia de comércio sem a presença da

logística, pois esta, por natureza deve dar suporte à manutenção daquele,

desde a movimentação da extração da matéria prima até o produto acabado

chegar às mãos do consumidor final.

O comércio nos parâmetros atuais não pode sobreviver sem o apoio

logístico. No entanto, o precário sistema de malha viária dificulta e muito o

fluxo tanto de insumos para a indústria, como dos produtos acabados e os

seus vários deslocamentos até chegar às prateleiras dos varejistas onde

estão de fato prontos para serem consumidos pelos clientes.

Importância da Logística em uma Empresa de Comércio

Como gestor de logística, é interessante está atento ao reabastecimento

dos materiais ou produtos, a fim de não deixar faltá-los, tendo sempre um

estoque mínimo e que para isso precisa ter em mente a previsão de certos

contratempos, principalmente com a quantidade e a trajetória da carga a

receber, em tempo hábil e sem avarias.

Deve preocupar-se também com a qualidade do serviço prestado pelos

seus fornecedores, dispor de um sistema de informação atualizado e,

principalmente, atuar com diferentes planos de ação, para que quando um

plano não dê certo, outro entre em cena para suprir a demanda, procurar

sempre se antecipar aos possíveis desvios, quando não, tentar corrigi-los

ou minimizá-los.

Enfim, a contribuição basilar e primordial da logística em prol do comércio

é justamente a disposição de todo o seu aparato para sempre alimentar

(abastecer) através da distribuição dos produtos nas lojas, visando os

prazos de entrega; o tipo de modal mais qualificado tendo em vista o

custo/benefício; a segurança e a qualidade na transposição das

mercadorias.

5 (cinco) problemas enfrentados pelo Gestor de Logística na

Empresa de Comércio:

Hoje, as empresas buscam maior competitividade, maior desenvolvimento

tecnológico, maior oferta de produtos e serviços adequados à expectativa

do cliente e maior desenvolvimento e motivação do capital intelectual.

Temos empresas que enxergam a Logística como uma estratégia

competitiva bastante eficaz. Estas empresas planejam e coordenam suas

ações gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo

desde o fornecimento da matéria prima até a certeza de que o cliente teve

suas necessidades e expectativas atendidas pelo produto ou serviço

entregue. O resultado é a superação dos desafios apresentados e

consequentemente um melhor posicionamento no mercado.

1- Excesso de chuvas; 4- Defeitos em lotes de embalagens;

2- Cumprimento de prazos; 5- Roubo de cargas.

3- Condição das estradas;

Como pontos centrais da Logística na Empresa de Comércio,

podemos destacar:

• Visão integrada e sistêmica de todos os processos da empresa. A ausência

deste conceito faz com que cada área / departamento da empresa pense e

trabalhe de forma isolada. Isto gera conflitos internos por poder e faz com que

os maiores concorrentes de uma empresa estejam dentro dela mesma;

• Fazer com que materiais e informações se movimentem o mais rápido

possível, conseguindo assim otimizar os investimentos em ativos (estoques);

• Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu

processo. Seus fornecedores, colaboradores, comunidade e clientes são como

elos de uma corrente e estão intimamente interligados. Por isso, devemos

sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão sendo plenamente

atendidas;

• O Planejamento (Estratégico, Tático e Operacional) e a constante Avaliação

de Desempenho, por meio de indicadores, são ferramentas gerenciais

essenciais para o desenvolvimento de um bom sistema logístico.

Bibliografia

HANDFIELD, Robert B. e NICHOLS, Ernest L. Introduction to Supply ChainManagement. New Jersey: Prentice-Hall, 1999.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD III – Gestão da Demanda

Produtos ao Consumidor

Custo de Distribuição dos Produtos para o Consumidor

- O custo varia de acordo com:

1. estágio ciclo de vida do produto;

2. tipo de produto.

1- Produtos de Consumo;

2- Produtos Industriais.

1- Produtos de Conveniência;

2- Produtos de Concorrência;

3- Produtos de Especialidade.

Decisão de Compra é mais Intuitiva e menos Racional

Decisão de Compra é mais Racional e menos Intuitiva

qual o Custo para o produto chegar ao

consumidor ?

a Empresa tem o produto para entregar ?

o Consumidor tem acesso fácil ao produto ?

1- Qto maior a velocidade da venda, maior o custo de

distribuição > giro rápido, com frequência, maior gasto

com transporte.

2- Qto mais restrito for o estoque, menor o custo de

distribuição > se o produto estiver espalhado em vários

locais, maior será o custo da empresa para o produto

chegar nesses pontos de venda.

Bibliografia

HANDFIELD, Robert B. e NICHOLS, Ernest L. Introduction to Supply ChainManagement. New Jersey: Prentice-Hall, 1999.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD IV –Planejamento e

Controle da Produção

Planejar e Controlar o Processo

• No âmbito da administração da produção, este processo se traduz

em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam

comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais

setores administrativos da empresa, fazendo com que se ampliem

informações necessárias para o dia-a-dia, reduzindo os conflitos

existentes entre vendas, finanças e produção.

• Lead time ou ciclo é o período entre o início de uma atividade e o

seu término. O lead time é um conceito importante da Logística e

deve ser levado em consideração em todas as atividades, pois está

associado ao custo da operação, estoque, processos produtivos e

etc.

= Desenvolv. de Tecnologias

PRODUÇÃO EMPURRADA

Empurrar é emitir ordens periodicamente para atingir o plano mestre da

produção. Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é

determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a

produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo

produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada,

assim, não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da

empresa. Este modelo de produção surgiu no início da era industrial (século

XVIII até o fim do século XIX), onde a qualidade dos produtos não importava

muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado

sem competição. O volume dos produtos produzidos para atender à esta

demanda era a única preocupação das indústrias.

PRODUÇÃO PUXADA

Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações sem a

utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da

produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância.

Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de

o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos

em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de

produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e

as produz para repor o consumo gerado. Neste tipo de produção o consumo

do cliente é que determina a quantidade produzida, em um cenário onde a

qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda

deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo

mais avançado e menos estático.

- Planejar e controlar, então significa garantir que os recursos produtivos

estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade

adequados. O objetivo maior do Planejamento e Controle é garantir que a

produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. O

planejamento e o controle são utilizados em todos os momentos do

processo de produção e tem o objetivo de traçar objetivos mais bem

definidos, utilizar os recursos de maneira racional, corrigir possíveis falhas e

distorções, obtendo com isso resultados mais satisfatórios.

• Resultados do PCP = altos índices de produtividade e qualidade, menor

índices de falhas e erros, menor custo de produção, facilidade em atingir

metas e objetivos traçados; decisões mais acertadas, melhor gerenciamento

dos recursos disponíveis; melhor fluxo de informações e maior satisfação do

cliente, obtendo, assim, maior lucratividade.

NATUREZA DA DEMANDA E DO FORNECIMENTO

- Esse é o processo de conciliar demanda e fornecimento, que

dependerão tanto da demanda quanto da natureza do fornecimento.

CONCILIAÇÃO DE FORNECIMENTO E DEMANDA

- O fornecimento de recursos não é infinito. Um exemplo é um

determinado serviço em que há muita gente para sua realização, ou

um número menor de pessoas em um tempo maior. Também pode

haver uma limitação física que por falta de espaço acaba atrasando o

serviço.

-Quando as operações previstas ocorrem conforme o planejado a

necessidade de controle é mínima. Incertezas, tanto de fornecimento

como de demanda, afetarão a complexidade das tarefas de

planejamento e controle.

- Planejamento é a destinação de recursos avaliados visando atingir

determinados objetivos a curto (programação de fábrica), médio

(executado pela visão gerencial) e longo prazo (visão da Diretoria)

num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz se necessário a

participação de lideranças e uma visão geral da empresa em relação

ao ambiente em que atua. Todo tipo de operação requer que sejam

feitos planos de controle, algumas com grau de complexidade maior

que outros.

Bibliografia

NEUMANN, Clóvis. Gestão de sistemas de produção e operações:

produtividade, lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro, RJ:

Elsevier, 2013.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD V –Sistemas de Informações Aplicados à

Logística

MRP e ERP

Manufacturing Resourses Planning

Planejamento dos Recursos de Manufatura

MRP

• Manufacturing Resourses Planning ou MRP tem como principal objetivo Planejar,

Supervisionar e Controlar todos os recursos da empresa, de forma a aumentar a

produtividade da empresa, minimizar o nível de estoque e aperfeiçoar as estruturas de

produção. > Planejamento de Necessidades de Materiais é um sistema lógico de cálculo

que converte a a previsão de demanda em programação da necessidade de seus

componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado

produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de

futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item. De

forma, que não haja falta ou sobra do suprimento das necessidades da produção.

• O MRP II, que além das quantidades e momentos de aquisição e fabricação de cada item,

são calculados e planejados os recursos a serem utilizados como a capacidade de

máquinas, recursos humanos e recursos financeiros. São módulos de pacotes de softwares

e sistemas de informações que auxiliam na tomada de decisão gerencial – ERPs.

São 6 Parâmetros Básicos

MRP - MATERIALS REQUIREMENT PLANNING

(PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS)

Com base na lista de material (Bill of material), obtida por meio da estrutura

analítica do produto, também conhecida por “árvore do produto” ou “produto

explodido”, e em função da demanda dada, o computador calcula as

necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques

disponíveis para o atendimento. Caso não haja material em estoque na

quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra ou uma ordem de

fabricação.

Árvore de Produto - Um produto é constituído por diversos componentes físicos

que atuam com recursos específicos para realizar determinada função.

A arquitetura do produto descreve como estes componentes são organizados e

como eles interagem entre si (funcionalmente).

Árvore de Produto

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

Quando se deve iniciar a produção ?

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

Para cada X, eu preciso de 3 A, 2 B e 3 C.

Para cada A, eu preciso de 4 D e 2 E.

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

Quantos H eu preciso para cada X?

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

1 x 3 = 3 C

3 x 2 = 6 E

6 x 2 = 12 H

1 X

2 B

6 F 9 G

3 A

12 D 6 E

12 H

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

Quantos H eu preciso para cada Lote?

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

1 x 3 = 3 C

3 x 2 = 6 E

6 x 2 = 12 H

1 X

2 B

6 F 9 G

3 A

12 D 6 E

12 H

10 X

10 x 3 = 30 C

10 x 6 = 60 E

10 x 12 = 120 H

20 B

60 F 90 G60 E

120 H

120 D

30 A

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

Quantos H eu preciso para cada Lote?

120 + 120 = 240 H

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

1 x 3 = 3 C

3 x 2 = 6 E

6 x 2 = 12 H

1 X

2 B

6 F 9 G

3 A

12 D 6 E

12 H

10 X

10 x 3 = 30 C

10 x 6 = 60 E

10 x 12 = 120 H

20 B

60 F 90 G60 E

120 H

120 D

30 A

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

E o Tempo? Horas...

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

1 x 3 = 3 C

3 x 2 = 6 E

6 x 2 = 12 H

1 X

2 B

6 F 9 G

3 A

12 D 6 E

12 H

10 X

10 x 3 = 30 C

10 x 6 = 60 E

10 x 12 = 120 H

20 B

60 F 90 G60 E

120 H

120 D

30 A

30 x 4 = 120

60 x 4 = 240

120 x 4 = 480

10 x 5 = 50

60

270360

90

240600

480

X1

A3 B2 C3

D4 E2 F3 G3

H2

E2

H2

E agora? Somar cada braço para saber o tempo de produção.

LT = 3

LT = 5

LT = 3 LT = 4

LT = 5 LT = 4 LT = 6 LT = 3 LT = 4

LT = 4 LT = 4

N 0

N 1

N 3

N 4

1 x 3 = 3 C

3 x 2 = 6 E

6 x 2 = 12 H

1 X

2 B

6 F 9 G

3 A

12 D 6 E

12 H

10 X

10 x 3 = 30 C

10 x 6 = 60 E

10 x 12 = 120 H

20 B

60 F 90 G60 E

120 H

120 D

30 A

30 x 4 = 120

60 x 4 = 240

120 x 4 = 480

10 x 5 = 50

60

270360

90

240600

480

Árvore de Produto

E agora? Somar cada braço para saber o tempo de produção.

XAD = 50 + 90 + 600 = 740

XAEH = 50 + 90 + 240 + 480 = 860

XBF = 50 + 60 + 360 = 470

XCG = 50 + 120 + 270 = 440

XCEH = 50 + 120 + 240 + 480 = 890

5 dias x 8 horas = 40 horas semanais

890 horas / 40 horas = aprox 22 semanas

Árvore de Produto

XAD = 50 + 90 + 600 = 740

XAEH = 50 + 90 + 240 + 480 = 860

XBF = 50 + 60 + 360 = 470

XCG = 50 + 120 + 270 = 440

XCEH = 50 + 120 + 240 + 480 = 890

5 dias x 8 horas = 40 horas semanais

890 horas / 40 horas = aprox 22 semanas

Quando se deve iniciar a produção ?

Entrega = 30 Dez----------- Semana 52

Então 52 – 22 = 30

DEVE-SE INICIAR A PRODUÇÃO NA SEMANA 30,

OU SEJA, INÍCIO DE AGOSTO.

Árvore de Produto

Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de

Produção ou Planejamento Mestre da Produção é um documento

que diz quais itens serão produzidos e quando cada um será

produzido, em determinado período. Geralmente este período cobre

algumas poucas semanas, podendo chegar de seis meses a um ano

ERP - Sistema integrado de gestão empresarial

ERP - é um sistema de informação que integra todos os

dados e processos de uma organização em um único

sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva

funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos

humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc)

e sob a perspectiva sistêmica (sistema de

processamento de transações, sistemas de informações

gerenciais, sistemas de apoio a decisão.

Os ERP em termos gerais, são plataformas de software

desenvolvidas para integrar os diversos departamentos

de uma empresa, possibilitando a automação e

armazenamento de todas as informações de negócios.

Bibliografia

MACHLINE, Claude. A Administração da Produção na Pequena

Empresa Brasileira. Rio de Janeiro, RJ: FGV, 2006.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD VI – Nível de Serviços e

Indicadores de Desempenho

Dimensionamento

• Pré-Transação;

• Transação;

• Pós-Transação.

• Processamento dos pedidos;

• Correção da documentação;

• Transporte;

• Disponibilidade de produto e estoque;

• Produtos danificados;

• Tempo de processamento da produção / armazém.

• A medida que aumento a produção da empresa, vou ter um custo total

médio menor (decrescente) – Zona de Economia de Escala, até um

ponto que o aumento da produção vai reverter essa tendência de queda

fazendo com que o custo médio suba – Zona de Deseconomia de

Escala.

• Variabilidade = velocidade constante em relação ao tempo de transporte.

Bibliografia

MACHLINE, Claude. A Administração da Produção na Pequena

Empresa Brasileira. Rio de Janeiro, RJ: FGV, 2006.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD VII – Gestão da Produção

Sistemas de Produção

A Administração da Produção ou Administração de operações é a

função administrativa responsável pelo estudo e pelo

desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e

serviços.

Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das

organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o

objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

A função produção se preocupa, principalmente com a estratégia

de produção: as diversas formas de organizar a produção para

atender a demanda e ser competitivo.

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos

inter-relacionados que interagem no desempenho de uma função.

Os sistemas de produção são exatamente isto, conjunto de

elementos pertencentes a produção de um bem ou serviço que

interligados entre si chegam a um resultado final.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

SISTEMAS DE PRODUÇÃO,

AGREGAÇÃO DE VALOR E

AUTOMAÇÃO

A maneira de produzir também exige formas diferentes de controle e

monitoramento. Atualmente existem três tipos de formas de produção:

• sistema de produção sob encomenda;

• sistema de produção em lote;

• sistema de produção contínua.

SISTEMA DE PRODUÇÃO INTERMITENTE SOB ENCOMENDA

É um sistema de produção onde o processo é puxado pelo cliente final.

Um exemplo de empresa que pratica este sistema de produção é a Dell,

onde a venda através do site é o inicio da cadeia produtiva. A maior

vantagem deste sistema está na diminuição de perdas e na possibilidade

de fazer customização no produto do cliente.

O maior problema para o PCP (Planejamento e Controle da Produção)

neste tipo de sistema surge especialmente no sequenciamento das

atividades, no sentido de assegurar a data de conclusão do projeto. Um

produto muito customizado pode solicitar demanda de vários

profissionais interagindo entre si, o que dificulta o controle de custos e

prazos.

SISTEMA DE PRODUÇÃO INTERMITENTE EM LOTES

Este sistema de produção leva em consideração informações de mercado e

de tendências. Nele, entende-se que é preciso considerar perdas ocorridas

em todo o processo produtivo. Uma empresa que trabalha neste sentido é a

Editora Abril, pois para lançar tiragem de uma publicação, é necessário

levar em conta o histórico de vendas e o próprio “apelo de capa”. A

indústria de publicações já leva em consideração o número de encalhe

como algo que faz parte do sistema de produção. Este sistema possui um

inconveniente: quando surge um problema em determinado produto, neste

caso o lote a ser produzido, não é possível recomeçar o processo produtivo

imediatamente, uma vez que o próximo produto estará entrando na fila e

deverão ser alterados os testes e a preparação de máquinas visando

atender a um novo cliente.

SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA

No sistema de produção contínua o objetivo é produzir o maior número

de itens em menor tempo possível. Geralmente não há grandes

modificações no produto, e o processo flui de maneira prevista

e ininterrupta. Possui a característica de realizar as mesmas

operações, com poucas interrupções. O processo de engarrafamento

de bebidas e o processo de refinamento do petróleo são alguns

exemplos.

CONTRIBUIÇÃO JAPONESA AOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Kaizen significa mudança para melhor, e é uma palavra de

origem japonesa e tem o significado de melhoria contínua na vida em

geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. Permite baixar os

custos e melhorar a produtividade. Além disso, o envolvimento de todos os

colaboradores da empresa é essencial no kaizen, porque esta é uma

metodologia que não se concentra nas elites > aprimoramento contínuo.

Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que

trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de

competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios

existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos,

manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

Segundo o kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve

passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na

estrutura da empresa ou no indivíduo.

O Sistema de produção da Toyota é conhecido pela sua aplicação do

princípio do kaizen.

Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e

satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos:

estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional

agradável e ambiente simples e funcional.

Qualidade Total – 5 S

Kaisen e os 5 S

Os 5s's são conceitos que funcionam como base do kaizen:

1. Seiton: sentido de organização do material necessário para a

produção de alguma coisa. Desta forma, os funcionários não

perdem tempo procurando esses materiais.

2. Seiri: conceito que implica a distinção entre coisas essenciais e

não essenciais, separando as duas categorias, para que as coisas

menos importantes fiquem guardadas onde não perturbam a

atividade normal.

3. Seiso: está relacionado com a limpeza, e indica que as áreas

onde é feito o trabalho deve estar asseado, para que a

produtividade não seja afetada.

4. Seiketsu: conceito relacionado com a higiene e a manutenção de

um ambiente satisfatório e sadio para os trabalhadores.

5. Shitsuke: remete para a disciplina, determinação, honra e retidão

de caráter. Princípios que garantem o cumprimento dos anteriores

elementos e que facilitam o alcance do sucesso.

• O just in time está relacionado com os sistemas de gestão de

produção, e determina que nada deve ser produzido, transportado ou

comprado antes da hora certa. Adotado por empresas como a Toyota,

alguns administradores afirmam que em alguns países ocidentais, o

JIT é apenas usado para diminuir o tempo de produção, enquanto que

no Japão remete para a quantidade e qualidade exatas, no tempo

certo.

Bibliografia

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1996.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD VIII – Gestão de Estoque

Dimensionamento

CURVA ABC

• A curva ABC é um importante instrumento para se examinar estoques,

permitindo a identificação daqueles itens que justificam atenção e tratamento

adequados quanto à sua administração. Ela consiste na verificação, em certo

espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor

monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser

classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais

importantes de todos, segundo a ótica do valor, ou da quantidade, dá-se a

denominação de itens da classe A, aos intermediários, itens da classe B, e

aos menos importantes, itens da classe C.

• A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da

classe A; 30% a 40%, são da classe B; enquanto uma grande quantidade, em

torno de 50%, é da classe C.

• A curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a

definição de políticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a

programação da produção, etc.

• Custo de armazenagem e manuseio.

• Podem reduzir custo, pois não vai haver necessidade de investir na

ampliação da produção; aquisição de máquinas e equipamentos.

• Custo de manutenção de estoque será provavelmente menor que o

custo de medidas corretivas (ajuste imediato na linha de produção).

• Oferta Sazonal – Demanda Constante = Ex: frutas de época.

• Oferta Constante – Demanda Sazonal = Ex: ventiladores.

• Docas = carga e descarga de mercadorias. Ex: shoppings.

> Entrada e Saída de caminhões.

Bibliografia

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial no Brasil: tópicos

especiais. Curitiba: Ibpex, 2007.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD VIII – Gestão de Estoque

Localização

Bibliografia

ARAÚJO, Jorge Sequeira de. Almoxarifados: Administração e

Organização. São Paulo, SP: Atlas, 1981.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD IX – Logística Reversa

Desenvolvimento Sustentável

Devido ao aumento populacional, as ações antrópicas

estão sendo realizadas com uma frequência muito maior e,

nem sempre, de uma maneira responsável e sustentável,

causando danos à fauna e flora em geral, acabando por

levar à extinção plantas e animais, e por vezes, elevando a

população de espécies prejudiciais, como mosquitos

transmissores de doenças por exemplo.

A Logística Reversa visa contribuir com o desenvolvimento

econômico equilibrado, de forma ética em relação ao

aspecto socioambiental.

Logística Reversa e Desenvolvimento Sustentável

Segundo Baran (1977), o desenvolvimento é um processo de

transformação social, por meio do qual o crescimento do padrão de

vida da população tende a tornar-se automático e autônomo.

A comunidade tem que participar e cooperar com o planejamento e

gestão dos projetos públicos ligados a questão de saúde e meio

ambiente, assim, é necessário que exista estoques de confiança social

e institucional na comunidade, principalmente na questão de

abastecimento de água e tratamento de esgoto.

Qualidade de vida = envolvimento dos cidadãos nos problemas +

melhor aplicação dos bens coletivos.

“Desenvolvimento sustentável é aquele que atende as necessidades

do presente sem comprometer as possibilidades de as gerações

futuras atenderem suas próprias necessidades”.

O desenvolvimento de uma cidade deve privilegiar o atendimento das

necessidades básicas de todos e oferecer oportunidades de melhora

de qualidade de vida para a população, ou seja, a pobreza

generalizada não é mais inevitável.

“Equidade” - condição para que haja a participação efetiva da

sociedade na tomada de decisões, através de processos

democráticos, para o desenvolvimento urbano.

•O processo de crescimento da cidade também objetiva a conservação

do uso racional dos recursos naturais incorporados às atividades

produtivas.

•Entre esses objetivos estão:

1. crescimento renovável;

2. mudança de qualidade do crescimento;

3. satisfação das necessidades essenciais por emprego, água,

energia, alimento e saneamento básico;

4. garantia de um nível sustentável da população;

5. conservação e proteção da base de recursos;

6. reorientação da tecnologia e do gerenciamento de risco;

7. reorientação das relações econômicas internacionais.

SUSTENTABILIDADE – Sachs (1993)

1. Sustentabilidade ecológica – refere-se à base física do processo de

crescimento e tem como objetivo a manutenção de estoques dos recursos

naturais, incorporados as atividades produtivas.

2. Sustentabilidade ambiental – refere-se à manutenção da capacidade de

sustentação dos ecossistemas, o que implica a capacidade de absorção e

recomposição dos ecossistemas em face das agressões antrópicas.

3. Sustentabilidade social – refere-se ao desenvolvimento e tem por objetivo

a melhoria da qualidade de vida da população. Para o caso de países com

problemas de desigualdade e de inclusão social, implica a adoção de

políticas distributivas e a universalização de atendimento a questões como

saúde, educação, habitação e seguridade social.

4. Sustentabilidade política – refere-se ao processo de construção da

cidadania para garantir a incorporação plena dos indivíduos ao processo de

desenvolvimento.

5. Sustentabilidade econômica – refere-se a uma gestão eficiente dos

recursos em geral e caracteriza-se pela regularidade de fluxos do

investimento público e privado. Implica a avaliação da eficiência por

processos macro sociais.

SUSTENTABILIDADE URBANA

No Brasil, principalmente nas grandes metrópoles, os problemas

causados pelo aumento da população urbana se deve, em parte, pela

ausência do poder público acompanhando essa urbanização “quase

que espontânea” (favelas). A imagem das cidades brasileiras está

definitivamente associada à violência, à poluição, ao tráfego caótico,

às enchentes, à desigualdade social, entre outros fatores.

A sustentabilidade urbana é definida como a capacidade das políticas

urbanas se adaptarem à oferta de serviços, à qualidade e à quantidade

das demandas sociais, buscando o equilíbrio entre as demandas de

serviços urbanos e investimentos em estrutura. Além desses aspectos,

também é imprescindível para a sustentabilidade urbana o uso racional

dos recursos naturais, a boa forma do ambiente urbano baseado na

interação com o clima e os recursos naturais, além das respostas às

necessidades urbanas com o mínimo de transferência de dejetos e

rejeitos para outros ecossistemas atuais e futuros.

• Logística Reversa - De acordo com a Política Nacional de Resíduos Sólidos

(estabelecida pela lei 12.305 de 2/08/2010), a logística reversa pode ser definida como

“instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de

ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos

resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em

outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada”.

• Questão Legal – Lei 12.305 de 02 de agosto de 2010.

• Questão Ambiental – O reaproveitamento dos resíduos sólidos diminui a poluição do

meio ambiente, das águas, ar e solos. A vida útil dos aterros sanitários aumenta, pois

minimiza a quantidade de dejetos a serem depositados.

• Questão Estratégica – Programas de Coleta seletiva do poder público, bem como a

iniciativa de cooperativas de catadores, vem contribuindo para diminuir o lixo, com

benefícios ambientais, sociais, educativos e econômicos.

Lei N.º 12.305 de 02 de agosto de 2010.

• Esta Lei institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, dispondo sobre seus

princípios, objetivos e instrumentos, bem como sobre as diretrizes relativas à

gestão integrada e ao gerenciamento de resíduos sólidos, incluídos os perigosos,

às responsabilidades dos geradores e do poder público e aos instrumentos

econômicos aplicáveis.

• Não se aplica aos rejeitos radioativos, que são regulados por legislação

específica.

• Resíduos sólidos: material, substância, objeto ou bem descartado resultante de

atividades humanas em sociedade, a cuja destinação final se procede, se propõe

proceder ou se está obrigado a proceder, nos estados sólido ou semissólido, bem

como gases contidos em recipientes e líquidos cujas particularidades tornem

inviável o seu lançamento na rede pública de esgotos ou em corpos d‟água.

• Rejeitos: resíduos sólidos que, depois de esgotadas todas as possibilidades de

tratamento e recuperação por processos tecnológicos disponíveis e

economicamente viáveis, não apresentem outra possibilidade que não a

disposição final ambientalmente adequada.

Vantagens para a sociedade e meio ambiente

- Possibilita o retorno de resíduos sólidos para as empresas de origem, evitando

que eles possam poluir ou contaminar o meio ambiente (solo, rios, mares,

florestas, etc.);

- Permite economia nos processos produtivos das empresas, uma vez que estes

resíduos entram novamente na cadeia produtiva, diminuindo o consumo de

matérias-primas;

- Cria um sistema de responsabilidade compartilhada para o destino dos resíduos

sólidos. Governos, empresas e consumidores passam a ser responsáveis pela

coleta seletiva, separação, descarte e destino dos resíduos sólidos

(principalmente recicláveis);

- As indústrias passarão a usar tecnologias mais limpas e, para facilitar a

reutilização, criarão embalagens e produtos que sejam mais facilmente reciclados.

A função de cada setor no processo:

1. Consumidores: devolver os produtos que não são mais usados em postos

(locais) específicos.

2. Comerciantes: instalar locais específicos para a coleta (devolução) destes

produtos.

3. Indústrias: retirar estes produtos, através de um sistema de logística, reciclá-

los ou reutilizá-los.

4. Governo: criar campanhas de educação e conscientização para os

consumidores, além de fiscalizar a execução das etapas da logística reversa.

Principais produtos que fazem parte do sistema de logística reversa:

- Pneus

- Pilhas e baterias

- Embalagens e resíduos de agrotóxicos

- Lâmpadas fluorescentes, de mercúrio e vapor de sódio

- Óleos lubrificantes automotivos

- Peças e equipamentos eletrônicos e de informática

- Eletrodomésticos (geladeiras, fogões, micro-ondas, freezers, etc.)

Exemplo de Logística Reversa

Uma empresa fabricante de pneus deverá receber de volta seus produtos já

usados. O consumidor, após usar os pneus, deverá encaminhá-los a postos de

coleta específicos (que podem estar instalados no comércio onde ele adquiriu),

onde serão retirados pelo fabricante. O fabricante reutilizará estes pneus usados,

após passar por determinados procedimentos, na linha de produção de pneus

novos ou outros produtos.

Desta forma, a logística reversa impedirá que estes pneus sejam descartados em

rios ou terrenos, poluindo o meio ambiente.

INTERAÇÃO HOMEM-AMBIENTE

Numa perspectiva econômica, pragmática e valorativa, de análise de

custo/benefício, os padrões interativos homem-ambiente reduzem-se a quatro

modelos básicos: dois modelos equilibrados, com interações simétricas; e dois

modelos desequilibrados, com interações assimétricas (Quadro).

No primeiro caso (modelos equilibrados, com interações simétricas), temos

duas situações possíveis; custo menor que benefício, tanto para o homem

como para o ambiente; e custo maior que benefício, tanto para o homem como

para o ambiente.

No segundo caso (modelos desequilibrados, com interações assimétricas),

temos também duas situações possíveis; custo menor que benefício, para o

homem, e custo maior que benefício, para o ambiente; e custo maior que

benefício, para o homem, e custo menor que benefício para o ambiente.

INTERAÇÃO HOMEM-AMBIENTE

O modelo “cooperativo” estabelece uma interação de ganhos mútuos (para o homem e para o

ambiente). Exemplo: agricultura Kaiapó (agricultura familiar na Amazônia), pesca artesanal de

caiçaras (habitantes da zona litorânea) e a pecuária de gado pantaneiro (algumas das

características da adaptação adquiridas pelo gado Pantaneiro relacionam-se à grande

rusticidade, destacando-se a resistência à escassez de alimentos e a certas doenças).

O modelo „competitivo” caracteriza-se pela interação de perdas mútuas (para o homem e para

o ambiente), situação típica dos chamados desastres ambientais, como Hiroshima, Nagasaki,

Chernobyl ...

O modelo “conflitivo”, que se caracteriza por ganhos sócio-econômicos e perdas ambientais

(Tipo I), é o mais comum de todos, desde a Antiguidade até os nossos dias. É, por excelência,

o modelo dos processos civilizatórios e, por isso, o modelo usual de desenvolvimento,

responsável pelo limite crítico de resiliência ecossistêmica do planeta nos tempos atuais. Sua

natureza é essencialmente antropocêntrica; daí a denominação de modelo “egoísta”.

O modelo “conflitivo”, que se caracteriza por ganhos ambientais e perdas socioeconômicas

(Tipo II), é o mais raro de todos, mas se tem registro de sua ocorrência desde tempos

remotos. É, por excelência, o de proteção à natureza e do aprimoramento ambiental. Resulta

do investimento humano na natureza, como acontece com a criação e a manutenção de

unidades de conservação, com os planos de manejo ecológico e até mesmo com a proteção

de uma única espécie. Pela sua natureza, pode ser chamado de modelo “altruísta”.

Em resumo, o quadro atual de crise planetária resulta da preponderância ao

longo da história evolucionária humana, especialmente a partir da Revolução

Industrial, e muito mais acentuadamente nos últimos 55 anos, de padrões

interativos homem-ambiente que se caracterizam por crescentes ganhos

sócio-econômicos para o homem, ao preço de crescentes perdas ecológicas

para o ambiente (modelo “conflitivo”, do Tipo I).

O objetivo é a concretização do modelo “cooperativo” que estabelece uma

interação de ganhos mútuos (para o homem e para o ambiente).

A insustentabilidade do planeta é tão gritante que passou a ser a melhor

demonstração de que urge a ação política capaz de catalisar a sociedade

sustentável. A insustentabilidade planetária, portanto, está a ditar a urgência

do desenvolvimento sustentável.

A escolha a ser feita, ainda nesta geração, entre o ato político pela sociedade

não-sustentável e o ato político pela sociedade sustentável, será a medida da

nossa liberdade, mas será também a medida da nossa responsabilidade como

seres morais.

Tipologia de estratégias ambientais empresariais

Escala de evolução de atitudes de internalização da

dimensão ambiental nas organizações.Estratégia reativa:Atendimento mínimo e relutante com relação às regulamentações

ambientais;

Não modificam a estrutura produtiva e os produtos;

Preocupação apenas em controlar saída de efluentes (end-of-pipe) ;

Percepção: não há oportunidade de mercado para compensar os

aumentos de custos proporcionados pela internalização da dimensão

ambiental;

Incompatibilidade entre responsabilidade ambiental e maximização de

lucros;

Não há integração entre o meio ambiente e as unidades estratégicas de

negócios;

Gestão ambiental orientada à conformidade.

Efluente é o resíduo líquido resultante de processos

industriais.

A Resolução CONAMA n. 430/2011 estabelece limites para

lançamento de efluentes e a Portaria n. 518/2004 do

Ministério da Saúde estabelece procedimentos e

responsabilidades do controle e vigilância da qualidade da

água para consumo humano.

Tipologia de estratégias ambientais empresariais

Estratégia ofensiva

Princípios básicos: prevenção da poluição (end-of-pipe) e redução do uso de

recursos ambientais;

Mudanças incrementais (mas não fundamentais) nos seus

processos/produtos/serviços;

Preocupação: fazer antes que os concorrentes façam;

Objetivo: manter vantagem competitiva sem muito investimento;

Interface entre estratégias ambientais e de negócios pouco clara e imprecisa.

End of Pipe: “End of Pipe” quer dizer fim da chaminé, ou seja, tecnologias que

ajudam a filtrar o poluente, porém não propõe um salto qualitativo-tecnológico para

reduzir a emissão na fonte.

Tipologia de estratégias ambientais empresariaisEstratégia inovativa:

Antecipação aos problemas ambientais futuros para fortalecer sua posição

no mercado;

Excelência ambiental como condição necessária ao sucesso empresarial

(mas não é o suficiente);

Necessidade de integração da excelência ambiental e comercial;

Desenvolvimento, produção e comercialização de novos produtos, mudanças

substanciais de performance ambiental e gerenciamento do ciclo de vida dos

mesmos;

Acoplamento total e sinérgico entre estratégias ambiental e de negócios;

Questão ambiental encarada como elemento importante de construção de

vantagens competitivas duradouras.

Bibliografia

SACHS, Ignacy. Estratégias de Transição para o século XXI –

Desenvolvimento e Meio Ambiente. São Paulo: Studio Nobel – Fundação

para o desenvolvimento administrativo, 1993.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

UD X – Análise de Investimento e

Risco

Gerenciamento de Riscos em uma Organização

ANÁLISE DE INVESTIMENTO

1. O investimento vai se pagar?

2. O investimento vai aumentar o capital aplicado ou vai diminuí-lo?

3. Esta é a melhor alternativa de investimentos?

Tais respostas são obtidas por meio de um processo chamado Análise de

Investimentos. Ele é o estudo que avalia a aplicação de recursos, bem como

as condições que o antecederam e seus resultados posteriores, com o

objetivo final de proporcionar não só os melhores rendimentos, mas também

outros aspectos atraentes, como liquidez e segurança, por exemplo.

O QUE É ANÁLISE DE INVESTIMENTO ?

A análise de investimentos se baseia no emprego de técnicas contábeis e

financeiras para identificar qual melhor alocação de investimento entre as

diversas alternativas existentes. Ao se processar os dados, equações e cálculos

relativos ao ativo, é possível enxergar se existe rentabilidade, de quanto ela pode

ser e se o investimento está ou não dando certo.

Sendo assim, pode-se afirmar que essa análise é indispensável ao se considerar

a realização de um investimento, pois ela demonstra ser claramente uma ótima

ferramenta de apoio a decisão do investidor. Tendo em vista que todo

investimento possui em si um risco envolvido, a análise de investimento

contribuirá para minimizá-los, tornando a ação de investir mais lucrativa no longo

prazo.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM UMA ORGANIZAÇÃO

• Ao longo do processo evolutivo mundial, a GESTÃO DE RISCOS

consolidou-se como um fator preponderante de sucesso para os mais

diversos segmentos, agregando valor ao desenvolvimento social, econômico

e tecnológico. As demandas decorrentes dos cenários diversos dos

fenômenos sociais, comuns aos grandes centros populacionais,

impulsionaram a alocação de esforços com vistas à proteção de recursos

tangíveis e intangíveis, evidenciando a necessidade do planejamento

fundamentado no gerenciamento de riscos que possam impactar

negativamente nos ambientes organizacionais.

Diante do complexo e dinâmico cenário social, econômico e político,

caracterizado pela incerteza, o gerenciamento de riscos apresenta-se como

uma importante ferramenta de suporte as tomadas de decisões.

Gerenciamento de riscos, segundo a definição proposta pela Ferma (2002):

• Um processo através do qual as organizações analisam metodicamente os

riscos inerentes as respectivas atividades, com o objetivo de atingirem uma

vantagem sustentada em cada atividade individual e no conjunto de todas as

atividades.

• O gerenciamento de riscos é concebido como parte integrante das

atividades em uma organização, apoiando os processos decisórios através

de atividades gerenciais com vistas à consecução dos objetivos fins de cada

organização.

• Segundo Roper (1999), apoiar o processo decisório quanto a que tipo de

estrutura de gestão é necessária para o contexto avaliado, alinhando as

demandas e recomendações a um investimento economicamente viável.

• Para Ferma (2002) o risco é expresso pela combinação das consequências

de um evento e a probabilidade de sua concretização A exposição às

incertezas, as consequências decorrentes de eventos que as explorem e as

probabilidades de suas concretizações são fatores que caracterizam os

riscos em todos os ambientes, impactando-os de forma positiva ou negativa.

• O termo risco quando conceituado está diretamente relacionado com a

possibilidade de concretização de um acontecimento incerto, fortuito,

adverso ou indesejável que produza consequências danosas para a

organização, resultando em perdas, depreciações ou alterando uma

situação desejada (Parker, 2007).

• A análise de riscos é percebida como uma ferramenta administrativa, um

processo empregado em decisões gerenciais com vistas a minimizar a expectativa

de perdas (Broder, 2006). É conceituada como um processo sistemático com vista

a entender a natureza dos riscos e seus respectivos níveis, através de atividades

gerenciais que objetivam atingir uma vantagem sustentada em cada atividade

individual e de forma global nas organizações.

• A mensuração do grau de risco constitui-se em um processo onde, inicialmente,

busca-se gerar conhecimento sobre como os riscos possam impactar o ambiente

organizacional, qual a frequência com que são concretizados e quais as

consequências decorrentes de suas concretizações. A partir do conhecimento

obtido ou gerado, são emitidos pareceres, onde os riscos são classificados

segundo níveis de criticidade pré-estabelecidos. Tais níveis podem ser

exemplificados como: crítico; alto; médio; baixo (AS/NZS 2004).

Etapas para a execução do gerenciamento dos riscos

• A norma australiano-neozelandesa está estruturada em 07 fases ou etapas,

a saber:

[1] Estabelecer o contexto;

[2] Identificar os riscos;

[3] Analisar os riscos;

[4] Avaliar os riscos;

[5] Tratar os riscos;

[6] Comunicação e consultas; e

[7] Monitorar e revisar.

• A norma européia apresenta um processo estruturado em 09 (nove) fases

ou etapas, sendo elas:

[1] Definição dos objetivos estratégicos da organização;

[2] Avaliação dos riscos;

[3] Reportar os riscos;

[4] Decisão sobre os riscos;

[5] Tratamento dos riscos;

[6] Reportar os riscos residuais;

[7] Monitoramento;

[8] Modificação; e

[9] Auditoria formal

• Brasiliano (2003) sugere a utilização de uma matriz denominada de “matriz

de vulnerabilidade”, correlacionando duas informações estratégicas que

direcionam a uma visão global dos riscos, sendo: [1] probabilidade de cada

risco identificado e analisado; e [2] o impacto negativo no negócio (impacto

financeiro), inserindo todos os riscos em uma única representação gráfica.

Bibliografia

BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Manual de planejamento: Gestão

de Riscos Corporativos. São Paulo: Sicurezza, 2003.

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”