Disciplina: Gestão da Qualidade e Processos

Professor: Hermes Simões

E-mail: hermes.simoes@hssolucoes.com

MBA em Gestão de Serviços

Prof. Hermes Simões, M.Sc.

Formação em Administração de Empresas – USU Rio

MBA em Finanças – PUC Rio

Mestre em Sistemas de Gestão – UFF / RJ

Professor convidado nos MBAs UFF- RJ e PUC-RJ.

Black Belt Certified Lean Six Sigma pela Xerox Corporation, NY, EUA.

Personal & Professional Coach pela SBCoaching

Consultor da HS SOLUÇÕES CORPORATIVAS

hermes.simoes@hssolucoes.com

Disciplina: GESTÃO DA QUALIDADE E PROCESSOS

Prof. Adm. Hermes Simões, M.Sc.

Dias de 2019 –19 h as 21:45 h

hermes.simoes@hssolucoes.com

Disciplina: GESTÃO DA QUALIDADE E PROCESSOS

17,19, 24 e 26/9 e 01,03 e 08/10

GESTÃO DA QUALIDADE – HSTÓRICO E CONTEXTO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO PELA DIRETRIZ

QUALIDADE EM SERVIÇOS

GESTÃO POR PROCESSOS

MASP COM FERRAMENTAS

ESTUDO DE CASO

EXERCÍCIOS

PLANO DE AULA:

Referencial Bibliográfico

Oliveira, Sidney Taylor. Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade. Ed. Pioneira.

Anderson, Sweeney, Willians. Estatística aplicada a Administração e economia. Ed. Pioneira.

George, Stephen. O Sistema Baldrige da Qualidade. Ed. Makron.

Bogan, Christofher e English, Michael. Benchmarking. Aplicações e Práticas. Ed. Makron

Campos, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Ed. Fundação Christiano Ottoni

Paladini, Edson Pacheco. Gestão estratégica da qualidade. Ed. Atlas

Rodrigo, Marcus Vinicius. Ações para Qualidade. Ed. Qualitymark

Miguel, Paulo Augusto Cauchick; Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro; Gerolamo, Mateus Cecílio. Gestão da

Qualidade. ISO 9001:2000. Ed. Atlas

Slack, Nigel. Administração da Produção. Ed. Atlas,

Werkema, Maria C. C.. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos.Fundação

Christiano Ottoni,

Siqueira, Luiz Gustavo Primo. Controle Estatístico de Processo. Ed. Pioneir

Fitzsimmons, James e Fitzsimmons Mona. Administração de Serviços. Porto Alegre, Bookman.

Grônroos, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevir.

Kotler, Philip ; Keller, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo. Ed. Pearson.

Teixeira, Elderlins. Gestão da Qualidade em destinos turísticos. Rio de Janeiro: Qualitymark.

Sites Recomendados

– http://www.leansixsigma.com.br/

– http://www.lean.org.br/

– http://www.abnt.org.br/

– http://www.fnpq.org.br/

– http://www.inmetro.gov.br/

– http://www.iso.com/

– http://www.asq.org/

Forma de Avaliação:

Exercício Artigo

Estudo de Caso

Trabalhos em sala

Frequência

2

2

3

3

Disciplina: GESTÃO DA QUALIDADE E PROCESSOS

1. Após a pesquisa/leitura dos Artigos faça uma

análise sobre o quanto sua empresa está

próxima de uma Gestão Integrada da

Qualidade

Forma de envio: e-mail – hermes.simoes@hssolucoes.com

Salvar o arquivo com seu nome – artigo.

Exemplo: vanessa Cristina – artigo.pdf

Crosby

“Qualidade é definida simplesmente em função da conformidade às especificações. “

Juran

“Qualidade é definida como adequação ao uso.”

Deming

“Qualidade é o atendimento às necessidades atuais e futuras do Cliente.”

A Evolução dos Conceitos

Normas da Qualidade:

Londres 1946 – 25 países criam a International Organization for Standartization

23 de Fevereiro de 1947 começa a funcionar a ISO em Genebra, Suíça.

Objetivos da ISO :

• Coordenar e Unificar as normas industriais em nível mundial.

• Promover o desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas

• possibilitar intercâmbio econômico, tecnológico e cientifico

Primeira Fase: Normas Militares Norte-Americanas, Canadenses, mas com foco local.

Segunda Fase: Normas BS (Códigos de Práticas) ............. 1979

British Standart Institute (BSI)

Terceira Fase: ISO 9000, baseada nas normas Britânicas ..... 1987

Quarta Fase: Revisão em 1994 ...aspectos da Garantia da Qualidade

Quinta Fase: Revisão em 2000 ... aspectos Industriais e Serviços

Padronização e Melhoria

Princípios

Técnicas

Métodos

Ferramentas

Padronização de Métodos e Práticas

Normas ISO

Trilogia Juran

CEP

Objetivos: Demonstrar por meio de documentos e registros que os requisitos

contratuais estão sendo seguidos.

Permitir análises críticas e melhoria de procedimentos e métodos.

Padronização e Melhoria

Planejamento: Preparação e obtenção dos objetivos.

Conjunto de atividades para desenvolver produtos e processos que

atendam a necessidade dos Clientes.

Trilogia Juran : Utilização de 3 processos gerenciais para a

Gestão da Qualidade.

Controle: Assegura o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento.

Melhoria: Eleva os resultados a novos níveis de desempenho.

Identifica Clientes

Determina necessidades

Define características

dos Produtos e Serviços

Elabora processos

Capacita colaboradores

Planejamento

Avalia o desempenho

Compara o desempenho

Ação nas diferenças

Controle

Estabelece infra-

estrutura

Identifica necessidade

Cria equipes de projetos

Fornece recursos e

Treinamentos

Melhoria

GESTÃO INTEGRADA:

Foco: Integrar os diversos sistemas de gestão com a finalidade deimplementar todas as politicas visando atingir os objetivosestratégicos e seus resultados de forma mais eficaz.

Benefícios / Resultados:➢ Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;➢ Economia de tempo e custos;➢ Fortalecimento da imagem da empresa;➢ Impacto positivo nas Partes Interessadas; ➢ Prevenção de falhas e não-conformidades;➢ Facilitar as práticas de Compliance;

I S O 9000

I S O 14001

OHSAS18001

I S O 9004

I S O 9001

Fundamentos e Vocabulário

Requisitos

Diretrizes para melhoria do

desempenho

Meio Ambiente

Occupational

Health and Safety

Assessment Series

GESTÃO INTEGRADA:

NORMA 20121 – EVENTOS SUSTENTÁVEIS

- Melhorar a sustentabilidade das atividades relacionadas a eventos;

- Especifica os requisitos de um sistema de gestão para sustentabilidade de

eventos;

- Aplicável a todos os tipos e tamanhos de organizações envolvidas no projeto e

execução de eventos;

- Acomoda diferentes condições geográficas, culturais e sociais.

- Requer que as organizações reconheçam a sua relação e o impacto sobre a

sociedade, e as expectativas da sociedade com os eventos.

OBJETIVOS:

Fonte: NBR ISO 20121 de 07/2012

NORMA 20121 – EVENTOS SUSTENTÁVEIS

Princípios:

- Determinar as partes interessadas que são relevantes ao sistema de gestão para

sustentabilidade de eventos;

- Estabelecer, implementar e manter um procedimento para identificação e

engajamento com as partes interessadas sobre as questões identificadas e

emergentes do desenvolvimento sustentável, relativas ao seu papel na cadeia de

valor dos eventos.;

- Documentar todas as relações identificando o organizador de evento; o proprietário

do evento; a força de trabalho; a cadeia produtiva; os participantes;

- Abranger em todos os aspectos as relações com: o público do evento; os órgãos

reguladores; e a comunidade;

- A organização deve definir seus princípios administrativos do desenvolvimento

sustentável na forma de uma declaração de propósito e valores;

Fonte: NBR ISO 20121 de 07/2012

Fonte:http://www.conexaosistemas.com.br/sig-erp.php

Fonte: https://www.coladaweb.com/administracao/erp

Sistemas de Gestão Integrada:

• Um software de gestão integrada é um sistema de gestão que integra

todos os sistemas e processos de uma organização em módulos, de

forma única e com atualizações de dados simultâneas.

• Permite a integração, padronização, redesenho de processos, testes e

principalmente o alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos a

empresa.ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais)

ISO 9001:2015: A importância das Partes Interessadas.

São todos os elementos (pessoas, instituições, grupos, órgãos governamentais, etc.)

que de alguma forma afetam ou são afetados pela sua organização.

“...a organização deve determinar as partes que sejam pertinentes para o Sistema de

Gestão da Qualidade...”

CLIENTES

COLABORADORES

GOVERNO

SÓCIOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

ORGÃOS REGULAMENTADORES

Fonte: http://jkolb.com.br/f71-analise-das-partes-interessadas/

Matriz para análise das Partes Interessadas:

Modelo de Excelência da Gestão®Uma visão sistêmica da gestão organizacional

Fonte: http://www.fnq.org.br/.

Modelo de Excelência da Gestão®Uma visão sistêmica da gestão organizacional Destaque para os

Fundamentos :

7. Geração de Valor

Alcance de resultados consistentes pelo

aumento de valor tangível e intangível de

forma sustentada para todas as partes

interessadas.

9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do

mercado, visando a criação de valor de forma

sustentada para o cliente e,

consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Fonte: http://www.fnq.org.br/.Acesso em 06/10/2011

Metodologia - PDCACiclo PDCA : Ciclo de Shewhart (idealizou), Ciclo de Deming ( desenvolveu)

Método gerencial para promoção da Melhoria Contínua (Kaizen) => MASP

Plan

DoCheck

Act Definir Metas

Definir Métodos

Educar eTreinar

Executar a tarefa e

coletar dados

Verificar os resultadosDa tarefa executada

Agir corretivamenteOu padronizar

Metodologia - GPD

Fonte: http://www.indg.com.br

Fonte: http://www.indg.com.br

INDICADORES DE DESEMPENHO: KPI: Key Performance Indicators

São ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional

e as informações que fornecem são essenciais para o processo de TOMADA

de DECISÃO.

Um KPI é um valor quantitativo que possibilita medir o que está sendo executado de maneira que a organização possa alcançar os resultados planejados.

ÍNDICE

... é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento.

REFERENCIAL COMPARATIVO

... é o índice arbitrado ou convencionado para o indicador.

METAS

... são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo.

São pontos ou posições a serem atingidas no futuro.

Componentes do Indicador

METODOLOGIAS DE GESTÃO

BASEADAS EM INDICADORES

Fonte: https://franchiseintelligence.com.br/

BSC – Balanced Scorecard

Fonte: http://www.portal-administracao.com/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html

BSC – Balanced Scorecard

FOCO EM RESULTADOS Obj.Estratégico INDICADORES META PROJETOS

PROCESSOS INTERNOS Obj.Estratégico INDICADORES META PROJETOS

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Obj.Estratégico INDICADORES META PROJETOS

FOCO DO CLIENTE Obj.Estratégico INDICADORES META PROJETOS

São as práticas e os relacionamentos entre os

Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração,

Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal,

com a finalidade de otimizar o desempenho da

empresa e facilitar o acesso ao capital.

Governança Corporativa: Qual o conceito?

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS:

➢ Transparência (disclosure)

➢ Equidade (fairness)

➢ Prestação de Contas (accountability)

➢ Cumprimento das Leis (compliance)

➢ Ética

Compliance ...estar absolutamente em linha com normas,

controles internos e externos, além de todas as políticas e diretrizes estabelecidas para o seu negócio.

É a atividade de assegurar que a empresa está cumprindo à risca todas as imposições dos órgãos de regulamentação, dentro de todos os padrões exigidos de seu segmento.

Atenção a todas as esferas trabalhista, fiscal, contábil, financeira, ambiental, jurídica, previdenciária, ética etc.

Comply, em inglês, significa “agir

em sintonia com as regras”.

A Qualidade do Serviço

"Qualidade (...) não á algo que o fornecedor coloca num produto ou serviço, mas algo que o cliente obtém e pelo qual paga. Os clientes pagam apenas por aquilo que lhes é útil e lhes traz valor. Nada mais constitui qualidade.”

DIMENSÕES DA QUALIDADE EM SERVIÇO:

• CONFIABILIDADE• RESPONSABILIDADE• SEGURANÇA• EMPATIA• ASPECTOS TANGÍVEIS

Fonte: Fitzsimmons, James e Mona (2005)

Conceito de Qualidade em Serviços Turísticos:

“As atividades que as pessoas realizam durante suas viagens e permanênciaem lugares distintos dos que vivem, por um período de tempo inferior a um anoconsecutivo, com fins de lazer, negócios e outros.”

Conceito de Turismo pela Organização Mundial do Turismo(OMT)

É garantir e proporcionar , através de diversas atividades e por um tempo determinado,

satisfação, entretenimento, conhecimento, experiência e segurança aos seus Clientes.

Simões, Hermes 2011

A Qualidade do Serviço

A ISO-9004-2 e aQualidade em Serviços

A ISO-9004-2 divide-se em: •Princípios do Sistema da Qualidade e •Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em: · Processo de marketing · Processo de concepção do serviço · Processo de provisão de serviços · Análise e melhoria do serviço

Consultar em http://www.praxiom.com/iso-9004-2.htm

Inclusão da Qualidade no Pacote de Serviços:

INSTALAÇÕES DE APOIO (recursos físicos):

Localização; Decoração interior; Equipamentos de apoio; Adequação da Arquitetura;

Leiaute das instalações.

BENS FACILITADORES (material que será adquirido):

Consistência e Controle; Quantidade; Seleção e Variedades.

SERVIÇOS EXPLíCITOS (benefícios prontamente percebidos pelo cliente):

Treinamento do pessoal envolvido; Abrangência, acessibilidade e Disponibilidade.

SERVIÇOS IMPLíCITOS (benefícios psicológicos):

Atitude; Ambiente; Espera; Status; Disponibilidade.

ESPERADO

PERCEBIDO

05 Dimensões

da

Qualidade

dos Serviços

Tangibilidade: são os elementos físicos, como móveis, escritório, formulários, aparência física dos

empregados, roupas e uniformes, equipamentos e disposição física.

Confiabilidade: é a habilidade de se ter o que foi prometido, na data combinada. É cumprir o que foi

prometido.

Compreensão: é a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder de uma

forma positiva. (Responsabilidade).

Segurança: é percepção que o cliente tem da habilidade do empregado da empresa em responder às suas

necessidades.

Empatia: é a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e atenção individualizados

prestados ao cliente.

Fonte: Fitzsimmons, James e Mona

Fonte: http://satisfacaodeclientes.com/o-que-o-net-promoter-score/

NPS – NET PROMOTER SCORE

O Net Promoter Score, ou NPS, é uma metodologia criada porFred Reichheld, nos EUA, com o objetivo de realizar amensuração do grau de satisfação e fidelidade dos consumidoresde qualquer tipo de empresa.

Sua ampla utilização se deve a simplicidade, flexibilidade econfiabilidade da metodologia.

Fonte: http://satisfacaodeclientes.com/o-que-o-net-promoter-score/

NPS – NET PROMOTER SCORE / Como calcular?

Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a Empresa X para um amigo ou colega?

Net Promoter Score = % CLIENTES PROMOTORES – % CLIENTES DETRATORES = %NPS.

Com base nas notas de 0 a 10, os clientes serão classificados em 03 formas:

Notas de 0 a 06 – Clientes Detratores – São aqueles clientes que indicam que a suas vidas

pioraram depois da compra do produto ou serviço da empresa mencionada. Criticam a empresa

em público e jamais voltariam a fazer negócio com a empresa, exceto em situações extremas.

Notas de 07 e 08 – Clientes Neutros – São aqueles clientes que compram somente os

produtos e serviços realmente necessários. Não são leais e não são entusiastas da empresa.

Notas de 09 a 10 – Clientes Promotores – Passaram a ter uma vida melhor depois do início do

relacionamento com a empresa/produto/serviço/marca. São leais, oferecem feedbacks e são

entusiasmados.

Cadeia de Valor

A cadeia de valor empresarial é um conjunto de atividades

desempenhadas por uma organização, que vai desde as fontes de

matéria-prima básica, passando pelos fornecedores e ciclos de

produção e de venda, até a fase de distribuição final.

O conceito de “cadeia de valor” é de autoria de Michael Porter, que o publicou em 1985, na obra “Competitive and

Sustaining Superior Performance”.

Cadeia de Valor

O conceito de “cadeia de valor” é de autoria de Michael Porter, que o publicou em 1985, na obra“Competitive and Sustaining Superior Performance”.

Definição de Processos

Processo é um conjunto de recursos e atividadesdistribuídas em uma sequência lógica que tomam

insumos (inputs) e os transformam com a finalidade de produzir informações, produtos ou serviços (outputs), de acordo com as expectativas do Cliente e com as normatizações da organização.

Gestão POR Processos:

Visa a Gestão do Sistema de Negócio. É o processo de

maneira integrada com o fluxo contínuo de ponta a ponta

da organização.

A atenção é na Cadeia de Valor.

Definições e Diferenças:

Gestão DE Processos:

Visa somente a Gestão da Área.

É o processo dentro da fronteira de cada unidade, em

ilhas.

A atenção é na tarefa.

São aqueles que impactam

diretamente o Cliente interno ou

externo.

Se houver falha num processo

desse tipo o Cliente perceberá

imediatamente.

Processos de Entrega/Finalísticos

Tipos de Processos

São aqueles que sustentam

os processos finalísticos e

impactam indiretamente o

Cliente.

Se houver falha num

processo desse tipo o Cliente

não perceberá imediatamente.

Processos de Apoio/Suporte

Tipos de Processos

São necessários para coordenar as

atividades de apoio e os processos de

entrega.

Nesse caso podem ser destacados os

processos de planejamento, de

orçamentação, estratégicos, avaliação de

desempenho, feedback...

Processos de Gestão

Tipos de Processos

São os processos de entrega, de apoio ou de gestão que têmimpacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, sãofundamentais para a execução de sua estratégia e suas atividades derotina.

Se houver falha num processo desse tipo o resultado poderá ficarcomprometido.

Processos-Chave

Para esses processos é que serão desenvolvidos INDICADORES que farãoparte do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO)

Tipos de Processos

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

Políticas,

Manuais

Procedimentos,

fluxos

Passo a passo,

Instruções

Descrição de função

Competências

Hierarquia de um Processo (exemplo)

Fonte: Adaptado de Oliveira, Djalma.

SUB PROCESSO

MACRO PROCESSO

Usado

Gerenciamento de Processos de Negócio:

BPM – Business Process Management é uma metodologia ou um

conjunto de práticas de gestão voltadas a transformar a empresa a

partir da gestão e otimização de seus processos. (Fonte: Peter Fingar)

Processos de Negócio: Todo trabalho que agrega valor para o Cliente,

apoia ou gerencia outros processos com foco em resultados.

Entendimento e Mapeamento

(AS IS)

Desenho, Modelagem e

Melhoria

(TO BE)

Automatização com Orquestra

BPMS

(TO DO)

Acompanhamento com Indicadores

Fonte: BPM CBOK – ABPMP (Association of Business Process Management Professionals

Fornecedor

Entradas

Mapa do processo

Saídas

Cliente

A Cadeia Cliente - Fornecedor

Quem me entrega o que eu preciso.

Os recursos que eu preciso.

O que eu faço e como eu faço. Descrito, desenhado e medido

O que eu entrego.

Para quem eu entrego. Quem usa o que eu faço.

SIPOC Map

Ordem de

execução

Administração

Comercial

Supplier

4

Inputs

Tabela de notas

fiscais emitidas

Informação de data

de saída dos

materiais

3

Process

Process MAP

5

Outputs

Notas fiscais

contabilizadas

Receita

contabilizada

1

Customer

Diretor Financeiro

Diretor de Vendas

DMO

2

Objetivo do SIPOC:

✓ Ajudar no entendimento do processo como um todo.

✓ Aonde começa, aonde termina, qual o produto final do processo, assim como do fluxo como um

todo.

Fonte: Curso Seis Sigma. Prof. Luiz Alexandre, M.Sc.

Nome do processo:

Fornecedor Input Output ClienteProcesso

Mapa de Processo: Swimlane

Title

Stop

Yes

No

Inventory

Yes

No

Yes

<Input/output> <Input/output>

<Input/output>

<Input/output>

No

Stop

<Input/output>

<Input/output>

<Input/output>Ven

das

Ju

ríd

ico

AD

MC

on

tro

l.F

IN

Exemplo: Swimlane Diagrams

Símbolos de Fluxograma

– Dissecar a cadeia produtiva e separar os

processos em três tipos:

✓ Os que efetivamente geram valor

para o Cliente.

✓ Os que geram valor para o Negócio.

São importantes para a manutenção dos

processos e da qualidade mas não

geram valor para o Cliente.

✓ Os que não geram valor, nem para

o Cliente nem para o Negócio.

Análise de FLUXO DE VALOR

FerramentasFoco:

• Processos

• Abordagem Sistêmica

• Trabalho em Equipe

• Atendimento às necessidades

• Monitoração constante

Objetivos:

• Visualização rápida

• Entendimento do problema

• Sintetiza conclusões

• Gera Criatividade

• Gera conhecimento

Metodologia, Análise e Solução de Problemas

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

Seleciona e

Planeja

Implementa

Avalia

Problema:

Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação atual. É um resultado indesejável do trabalho quando se compara o previsto com o real.

Do ponto de vista do processo, pode-se dizer que problema é a falta de

conformidade em relação aos padrões definidos.

Causa:

1. Aquilo ou aquele que faz com que uma coisa exista; 2. Que determina um acontecimento; 3. Razão, motivo.

Definição e conceito de problema e causa:

Identifica o

problema

Analisa

Perguntas ChaveSIPOC

HISTÓRICO

Fase 1 – Identifica o problema

Antes de qualquer análise é importante que se identifique corretamente o problema com dados e fatos.

Ter os processos de sua área descritos, desenhados e medidosé fundamental, pois o problema pode estar afetando um deles.

1. Perguntas chave:

Qual o problema existente?

O que está errado ou não está acontecendo?

Quando o problema começou?

Onde ocorre o problema?

Qual o estado atual e o estado desejado?

Qual a lacuna entre o estado atual e o estado desejado?

O processo está desenhado e medido?

Temos histórico com dados e fatos?

Temos referenciais em outras áreas ou empresas?

Fase 1 – Identifica o problema

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

BrainstormingColeta Dados

Espinha de PeixeGUT

Pareto

Fase 2 – Analisa o problema

Antes de se gerar qualquer tipo de solução, devemos investir um tempona análise do problema, para descobrirmos as causas raízes.

Evitaremos retrabalho com soluções paliativas e achismos.

COLETA DE DADOS: Buscar dados através de uma metodologia para fornecer

bases factuais para tomada de decisão.

Etapas:Defina o Objetivo

O que será coletado

Qual a quantidade / tamanho

Onde será feito a coleta

Como será feita a coleta

Quando será coletado

Quem deverá realizar a coleta

Faça uma lista de verificação

Implemente o que foi planejado

http://www.constructionownerslawblog.com/checklist.jpg

Fase 2 – Analisa o problema

Tipo Característica Exemplo Método

Contínua números reais (pode assumir

todos os valores dentro de um

intervalo

massa,volume,tempo,

temperatura,% de venda

medição

Discreta números inteiros qtde de peças defeituosas, qtde

de habitantes,produção mensal

contagem

Tipo Característica Exemplo Método

Atributo Classificação a partir de

critérios específicos

sexo, tipo de não conformidade,

cor, modelo, grau de satisfação

classificação

Variável Quantitativa

Variável Qualitativa

COLETA DE DADOS:

Fonte: Adaptado do livro Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade. Pg. 39 e 40

Fase 2 – Analisa o problema

Diagrama de Causa e Efeito:

Fase 2 – Analisa o problema

Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um

problema.

É um meio organizado de representar a relação entre o “efeito” e todas

as possibilidades de “causa”, ao dividi-la em conjuntos de causas.

A partir de uma lista bem definida de possíveis causas, as mais

prováveis são identificadas e selecionadas para uma análise mais

aprofundada.

Roteiro para um gráfico de Causa e Efeito

definição do problema em termos

claros do que seja, onde ocorre,

quando ocorre e sua extensão.

Brainstorming: membros do grupo

examinam o problema para

detectar causas e examinar as

etapas do processo mais de perto.

Coloque o problema já definido no

quadro a direita, com as categorias

(Métodos, Material, Mão-de-Obra e

Máquina), e/ou qualquer outra

causa que auxilie a organização

dos fatos mais importantes.

Investigue a causa real através da

utilização dos Cinco Porquês.

1

2

3

4

Fase 2 – Analisa o problema

Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Causa e Efeito, Espinha de Peixe, Fishbone ..... (6M)

Fase 2 – Analisa o problema

Métodos Materiais

Mão-de-obra Máquinas Meio-ambiente

Medição

(efeito)

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

-- Sub-causas

Kaoru Ishikawa

Ex: do Carro Desgovernado

Carro

Estrada

CARRO DESGOVERNADO

-- Pedra

-- Areia

-- Óleo

-- Acelerador

-- Sono

-- Bebado

-- Reflexo

-- Freios -- Pastilhas

Pneus --

Calibragem

Estouro

-- Buracos

Vidro

-- Roda-- Fluído

CausasSub-Causas

EfeitoMotorista

Grau

Gravidade

Se nada for feito?

Urgência

Prazo para tomada

de decisão

Tendência

Proporção do

problema para o

futuro

GxUxT

5 Extremamente

grave

Ação imediata Se nada for feito

piora imediatamente

125

4 Muito grave Com alguma

urgência

Vai piorar a curto

prazo

3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio

prazo

2 Pouco grave Pode esperar um

pouco

Vai piorar ao longo

prazo

1 Sem Gravidade Não tem pressa Não vai piorar

MATRIZ GUT

Objetivo: Representar os problemas e riscos através de critérios e ponderações visando estabelecer prioridades.Por que usar? Para agilizar a tomada de decisão quando temos variáveis qualitativas (Problemas, Soluções, Causas, Fraquezas, Reclamações...)

Fase 2 – Analisa o problema

Diagrama de Pareto:

• Uma comparação de quantidades e percentuais acumulados de várias categorias.

• Selecionando a causa,problema ou a solução que tem maior impacto, teremos um maior efeito na solução do problema.

Exemplo:• 20% dos vendedores são responsáveis por 80% das Vendas.• 80% dos acidentes automobilísticos são causados por 20% da população.

Fase 2 – Analisa o problema

Joseph Juran fez aplicações nas quais os princípios dos “poucos mais vitais e muitoe triviais” se mostrava adequado à análise dos processos gerenciais.

A Lei ou Princípio de Pareto, afirma que para muitos fenômenos, 80%

das consequências advém de 20% das causas.

A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao

economista italiano Vilfredo Pareto ao analisar, no século XIX, que a

analisar que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um

número demasiado reduzido de pessoas.

Também conhecido como Princípio dos 20-80% e que significa que

um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela

maioria dos problemas (geralmente 80%).

Fase 2 – Analisa o problema

Fase 2 – Analisa o problema

80% das causas

20% das causas

80% Dos efeitos

20% dos efeitos

CAUSAS EFEITOS

Poucas causassignificativas

Muitas causasinsignificantes

Fixando o entendimento:

Fonte: Adaptado de Falconi, Vicente.

Passo a passo da Construção:

1. Após a coleta de dados, ordene os dados em ordem decrescente. (COLUNA DAS BARRAS)

2. Crie uma coluna de percentual.3. Crie uma coluna com os percentuais cumulativos (COLUNA

DA LINHA).

Fase 2 – Analisa o problema

208

84

40 28 20 12 8

52

73

8390

95 98 100

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1 2 3 4 5 6 7

0

20

40

60

80

100

120

Pareto

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

Brainstorming

Fase 3 – Gera Soluções

É a hora da CRIATIVIDADE!

Ao isolarmos a causa principal,daremos total foco em soluçõesdirecionadas. Explore ao máximo a capacidade do grupo em criaralternativas.

Pessoa Criativa

“Não é uma pessoa normal com algo

que se adiciona a ela e sim, uma

pessoa normal sem que nada tenha

sido tirado dela”

( J. C. Benvenutti)

Fase 3 – Gera Soluções

“Demência é fazer as coisas como

sempre foram feitas e esperar um

resultado diferente”

Fase 3 – Gera Soluções

Fonte:

http://www.google.com.br/imgres?q=designer&

HEMISFÉRIO ESQUERDO (Forma de

processar a informação)

• Fala

• Verbal

• Lógico

• Matemático

• Detalhado

• Seqüencial

• Controlado

• Intelectual

• Dominante

• Organizador

• Analítico

• Realizador

• Produtivo

• Prático

• Decisivo

• Planejador

• Racional

• Equilibrado

Fase 3 – Gera Soluções

HEMISFÉRIO DIREITO

(Forma de processar a informação)

• Espacial

• Musical

• Holístico

• Artístico

• Simbólico

• Emocional

• Intuitivo

• Receptivo

• Visionário

• Inovador

• Pesquisador

• Imaginativo

• Associativo

• Agregador

• Espontâneo

• Idealista

Fase 3 – Gera Soluções

Fase 3 – Gera Solução

Brainstorming

Usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo.Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadase na geração de possíveis soluções

Regras do Brainstorming:

1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;3.Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações oumaiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”.As ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;4. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;5. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

Fase 3 – Gera Soluções

Brainstorming – Etapas:

Introdução: Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o

problema a ser discutido.

Geração de ideias: Solicite, em sequência, uma ideia a cada participante,

registrando-a no flip chart.

Revisão da lista : Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso,

peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la.

Análise e seleção : Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas

que vale a pena considerar. Utilize o consenso nessa

seleção preliminar do problema ou da solução.

Ordenação das ideias : Solicite que sejam analisadas as ideias que

permaneceram na lista.

Promova a priorização das ideias, solicitando, a cada

participante, que escolha as três mais importantes.

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

Seleciona e

PlanejaGUT5W2H

Fase 4 – Seleciona e Planeja

Com critérios e ponderações a partir daescolha da melhor solução inicia-se oplanejamento para que não hajaerros na implementação.

Grau

Gravidade

Se nada for feito?

Urgência

Prazo para tomada

de decisão

Tendência

Proporção do

problema para o

futuro

GxUxT

5 Extremamente

grave

Ação imediata Se nada for feito

piora imediatamente

125

4 Muito grave Com alguma

urgência

Vai piorar a curto

prazo

3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio

prazo

2 Pouco grave Pode esperar um

pouco

Vai piorar ao longo

prazo

1 Sem Gravidade Não tem pressa Não vai piorar

MATRIZ GUT

Objetivo: Representar os problemas e riscos através de critérios e ponderações visando estabelecer prioridades.Por que usar? Para agilizar a tomada de decisão quando temos variáveis qualitativas (Problemas, Soluções, Causas, Fraquezas, Reclamações...)

Fase 4 – Seleciona a melhor solução:

Fase 4 – Seleciona e Planeja a melhor Solução

“WHAT” – O QUE (o que deve ser feito)

“WHO” – QUEM (quem são os responsáveis pela execução)

“WHERE” – ONDE (setor/local em que deve ser executado)

“WHEN” – QUANDO (ocasião em que deve ser executado)

“WHY” – POR QUÊ (porque deve ser executado)

“HOW” – COMO (de que maneira deve ser executado).

“HOW MUCH” – QUANTO (custa para executar)

5W & 2H

Fase 4 – Seleciona e Planeja a melhor Solução

WHAT WHY WHO WHEN WHERE HOW HOW MUCH

O QUE? PQ? QUEM? QUANDO? ONDE? COMO?QUANTO

CUSTA?

5W E 2H

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

Seleciona e

Planeja

Implementa

Gantt

Fase 5 – Implementa a Solução selecionada

É a hora de executar o que foi planejado masCom acompanhamento.

Fase 5 – Implementa a Solução selecionada

Diagrama de Gantt (Cronograma)Demonstra o progresso das atividades de forma estruturada visando o controle e acompanhamento ao longo do tempo.

Pontos de Controle: É fundamental que se estabeleça pontos de controle ao longo docronograma.

ÁREA RESP COMO DURAÇÃO

JAN FEV MARÇO ABRIL JUNHO JULHO AGO SET OUT NOV DEZ

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Henry Laurence Gantt

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

Seleciona e

Planeja

Implementa

Avalia

Fase 6 – Avalia os resultados

Utilizar todos as métricas levantadas nas fases 1 e 2 paraefeito de comparação.

Fase 6 – Avalia os resultados

DE ACORDO COM O QUE FOI DEFINIDO NO PROBLEMA VOCÊ DEVE CHECAR AS MEDIDAS DE DESEMPENHO

SITUAÇÃO ATUAL MEDIÇÃO PÓS-IMPLANTAÇÃO

Metodologia, Análise e Solução de Problemas

Identifica o

problema

Gera

Soluções

Analisa

Seleciona e

Planeja

Implementa

Avalia

Gantt

GUT5W2H

Espinha de PeixeBrainstorming

GUTPareto

Coleta Dados

Perguntas ChaveSIPOC

Histórico

Controla Indicadores

Brainstorming

Prof. Hermes Simões, M.Sc.

hermes.simoes@hssolucoes.com