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UNIP - PIM 7 E 8 AUTOPEÇAS RH

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UNIP-UNIVERSIDADE PAULISTA

SEPI-SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO

Projeto Integrado Multidisciplinar-PIM VII e VIIISOFT CAR LTDA

Marab/PA2015NOME

Projeto Integrado Multidisciplinar-PIM VII e VIIISOFT CAR LTDA

Marab-PA2015RESUMO

Este estudo realizado com base nas experincias de trabalho na empresa Soft Car, fundada em 2005, situada em marab, no setor automotivo em vendas de peas e servios, vem mostrar o incio, a busca por melhor espao fsico e investimentos que foram e sero feitos em alguns setores. A maioria dos colaboradores familiar estando juntos e unidos desde o incio de suas atividades. Ao longo desses anos houve investimentos com o intuito de treinar, motivar, reter colaboradores com novas polticas e prticas em gesto de recursos humanos. Havia falta de interesse, comprometimentos, baixa nos resultados. J est sendo implantado um sistema que ajudar na reduo de custos, evitar excesso de estoque, maior agilidade nos faturamentos, pesquisas e seleo de fornecedores mais prximos da regio. Tudo isto s est acontecendo graas aos investimentos, localizao, alcance de suas metas, ampliao de sua estrutura fsica, pela unio de todos os colaboradores e familiares, benefcios como alimentao e moradia, certeza da satisfao dos nossos clientes e amigos, cumprimento em dia da empresa com os salrios e auxlios dos seus colaboradores.Ir mostrar o planejamento das estratgias de recursos humanos que a organizao precisar para a adaptabilidade e aceitao dos novos desafios que est enfrentando com a globalizao do mercado automotivo e com seus diversos lanamentos e modelos cada vez mais sofisticados, estando apto a prestar um bom atendimento em produtos e servios para esse novo perfil de mercado. A pesquisa utiliza de dados repassados pela organizao atravs do seu superior imediato, mostrando ndices financeiros, o que est sendo exigido atualmente do seu departamento de recursos humanos, uma nova viso estratgica para manter-se no mercado, a busca por realizaes de ambas as partes com vistas valorizao do ser humano. Disponibiliza um planejamento estratgico de ao conjunta em vista das mudanas no mercado, possibilitando a manuteno das prticas organizacionais inerentes ao seu crescimento. Mostra a tica que a organizao possui perante seus parceiros comerciais.Mostrar como so feitos os planejamentos estratgicos com seu gerenciamento, os tipos e conflitos que podero surgir com suas tticas e estilo de administrao, as atividades inerentes ao departamento de recursos humanos e seus desafios atuais, como a organizao est lidando com o desenvolvimento sustentvel, sua maneira de preservao do meio ambiente e o que a organizao ter de fazer nos prximos anos para incentivar seus colaboradores a repensar suas atitudes de forma que possa ajudar a manter as geraes futuras.

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................7

1 HISTRICO E FORMA DE CONSTITUIO......................................................8

1.1 Ramo de atuao e construo do prdio.........................................................8

1.2 Principais produtos e fornecedores....................................................................9

1.3 Principais concorrentes, mercados e segmentos..............................................9

2 ORGANOGRAMA E ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL....10

2.1 Prticas da organizao e anlise da gesto empresarial...............................10

3 RECURSOS ORGANIZACIONAIS.....................................................................11

3.1 Planejamentos de controles de compras e estoques......................................11

4 SISTEMAS E PROGRAMAS OPERACIONAIS UTILIZADOS..........................12

5 COMUNICAO ORGANIZACIONAL...............................................................12

6 FATORES DA ECONOMIA E MERCADO VIGENTE........................................13

7 A MATEMTICA NA ORGANIZAO..............................................................13

8 PLANEJAMENTO DE MO DE OBRA..............................................................13

8.1 A organizao e suas prticas de planejamento pessoal................................14

8.2 Processos de recrutamento e seleo.............................................................14

9 FATORES DETERMINANTES DAS RELAES NA ORGANIZAO...........15

9.1 Aculturamento organizacional..........................................................................15

9.2 Clima e comunicao organizacional...............................................................15

9.3 A remunerao como motivao e o subsistema de administrao de RH.....16

10 A CONTABILIDADE ORGANIZACIONAL.......................................................18

10.1 Anlise da estrutura do balano patrimonial..................................................18

10.2 Demonstrao do resultado do exerccio.......................................................19

10.3 Graus de liquidez, Investimentos e endividamentos......................................19

11 RELAES INTERPESSOAIS DENTRO DA ORGANIZAO......................20

11.1 Motivao, liderana e trabalho em equipe...................................................20

12 ESTATSTICAS NA ORGANIZAO..............................................................21

13 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS.........................................21

13.1 Organograma da empresa.............................................................................22

13.2 Planejamento estratgico de recursos humanos...........................................23

14 CONCEITO E FATORES DA AVALIAO DE DESEMPENHO.....................23

14.1 Mtodos Percebidos e Adotados Pela Organizao......................................24

14.2 Anlises dos Procedimentos..........................................................................24

14.3 Benefcios para a Gesto Organizacional......................................................25

15 A MATEMTICA FINANCEIRA DA ORGANIZAO.....................................25

15.1 Administrao e Controle de Materiais..........................................................25

15.2 Planos de Marketing......................................................................................25

16 CONCEITO E ANLISE DA DESCRIO DO CARGO..................................25

16.1 Objetivos e Fatores de Especificaes Utilizados.........................................26

16.2 Mtodo avaliativo Utilizado............................................................................27

17 PLANEJAMENTOS DE NEGCIOS................................................................27

18 MODELO DE LIDERANA OBSERVADA......................................................28

19 CONCEITO DE TICA ORGANIZACIONAL....................................................2919.1 Forma de Constituio e Direito Sindical.......................................................29

20 GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA..........................30

20.1 Planejamento e Implantao das Estratgias................................................30

21 ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAES...........................................31 21.1 tica na Negociao......................................................................................32

21.2 Conflitos nas Negociaes.............................................................................32

21.3 Atuao do RH nas Transaes Comerciais.................................................32

22 ROTINAS ADMINISTRATIVAS........................................................................33

22.1 Contratos de Trabalho...................................................................................33

23 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL....................................................34

24 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................35

25 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................36

INTRODUO

Um setor competitivo como o automotivo espera-se que tenha bons preos, qualidades em produtos e servios, junto a esse seguimento est a Soft Car, localizada em Marab, no ramo de vendas de peas e servios. Empresa onde a maioria familiar. Quando iniciou h oito anos seus trabalhos e sua estrutura ainda eram precrios mais com muitos esforos, dedicao de todos e bons investimentos podemos agora oferecer produtos de qualidades, bons servios em diversas reas do ramo exceto mecnica e injeo eletrnica. Com o passar dos anos fomos trabalhando com sonorizao e auto-eltrica, na prestao de servios instalando pelculas e fazendo plotagem com adesivos para todos os tipos de carros.

Buscamos a cada dia novas polticas e prticas, investir mais em motivao com a finalidade de aperfeioar o nosso trabalho. com esse pensamento que iremos continuar mais competitivos na busca por um diferencial e alcance das metas estabelecidas. Tudo isso tambm no intuito de reconhecimento por partes dos nossos clientes e fornecedores.

Foi atravs do ganho de experincias que fomos observando que seria necessrio tomar decises visando melhoras nos diversos setores da empresa, criar promoes e propagandas visando mais conhecimento por parte da populao, colaboradores teriam de serem treinados e motivados por ambos os interesses.

O estudo desta empresa mostra algo muito importante para esse setor, que vem crescendo significativamente, os desafios que a organizao est enfrentando com as mudanas tecnolgicas e no perfil do cliente. O departamento de recursos humanos ter um desafio muito grande a enfrentar que sero as constantes mudanas do perfil do colaborador, ter de conseguir a valorizao seu quadro funcional, aceitar as alteraes que ocorrem e com sua adaptabilidade.

Tem por finalidade expor idias que possam vir ajudar a organizao, disponibilizando de estudos e anlises feitas de forma cientfica e metodolgica. As constantes alteraes no mercado fazem com que as organizaes estejam abertas e preparadas a novas formas de prticas gerenciais por partes de seus parceiros em potenciais. Veremos fatores que influenciam positiva e negativamente nos conflitos surgidos na empresa, atitudes do gestor para soluo dos mesmos, como so as rotinas administrativas procurando conhecer seus direitos e obrigaes para com os colaboradores.

Com o intuito de realizar uma anlise, conhecer e avaliar as alteraes ocorridas no ambiente interno e externo a pesquisa disponibilizar a criao de um planejamento estratgico para a organizao e a possvel melhoria no plano que utiliza com perodo de dois anos. Mostrar como o empresrio ter de agir e se adaptar s constantes exigncias do mercado, clientes e da sociedade na busca por solues ecolgicas dirigidas a manuteno e preservao da natureza.

1 HISTRICO E FORMA DE CONSTITUIO

A empresa Soft Car Comrcio de Peas para Veculos Ltda., inscrita no CNPJ 07.489.595/0001-30 e Inscrio Estadual 15.247.254-1, est localizada na Avenida VP 07 Folha 20 Quadra15 Lote 01 B, bairro de Nova Marab, em Marab estado do Par. Fundada em 2005, sua forma de constituio pertence Sociedade de Cotas Limitadas (Ltda). Comeou apenas vendendo acessrios e peas eltricas no prestando servios. Aps dois anos de criao, que era situada em outro endereo Folha 28 Quadra 00 Lote 18, dentro do mesmo bairro, foi obrigada a deixar o imvel onde era alugado, por motivos de investimentos que seriam feito e aquela estrutura no teria espao suficiente. Seu proprietrio veio de outro estado onde era funcionrio pblico. Logo aps chegar a cidade resolveu fundar uma empresa com algumas limitaes. Desde seu incio at hoje o proprietrio foi o mesmo, sendo apenas ele com sua esposa, ambos de outro estado. Sempre estiveram focados no crescimento e na busca por melhores condies de trabalho, localizao especfica, procura pela compra de um terreno para construo e ampliao da empresa. Sua prtica organizacional nos ltimos anos vem sendo comparada com a teoria administrativa, pois acredita que atravs dos planejamentos que tm feito, seu modo como vem dirigindo e coordenando a organizao tendo controle de todas as aes poder continuar confiante no seu trabalho.

1.1 Ramo de Atuao e Construo do Prdio

Varejista em vendas de peas e acessrios para automveis de linha leve e prestadora de servios em eltricas, instalao de pelculas em carros, residncias e escritrios, plotagem com adesivos importados, instalao de acessrios.

H quatro anos foi comprado o terreno onde est localizada. O prdio que havia por ser pequeno e j est bastante velho, ter muitas infiltraes e necessitando de vrias reformas e o terreno fornecer timo espao fsico a ampliao e construo onde havia a rea de servio, resolveu-se ento derrub-lo e construir um novo maior com melhor rea para servios e recepo de clientes, tima estrutura para trabalhar, espao de guardar mercadorias, foi criada uma cozinha que antes no havia, escritrio todo mobiliado, contrataes de novos colaboradores, mudou-se os modelos de uniformes e crachs, criado um sistema operacional com a compra de novos computadores e leitores de cdigos de barras. Seu prdio possui trs andares sendo o trreo destinado a empresa e os outros dois a apartamentos onde so cobrados aluguis.

Ainda no foram criadas e tambm no foi definido se vai ter filial, pelo motivo de investimentos que ainda esto sendo feitos dentro e fora da empresa por parte do proprietrio.

No incio eram apenas quatro funcionrios, aps os investimentos que foram feitos nos ltimos anos junto a novas contrataes, hoje j conta com oito colaboradores, trabalhando de segunda as sexta feira em horrio normal e aos sbados at as 13h00min.

1.2 Principais Produtos e Fornecedores

Varejista em vendas de alarmes para carros e motos, capotas martimas, kit de travas e vidros eltricos, engates, protetores de caamba para caminhonetes, protetores de crter, peas eltricas em automveis, faris e lanternas originais e esportivas, calotas, cd e dvd players, alto falantes, vidros de portas e para-brisas. Presta servios em eltricas e instalaes de pelculas solares e plotagem com adesivos importados tipo fosco, limpeza em fechadura de portas, regulagem de som, troca de peas compradas na mesma.

Conta com vrios fornecedores sendo de So Paulo CHG Automotiva, Certerparts, Bepo, Grupo Engetran, Cambuci, Automix, Zeene, de Goinia Auto peas Mais, Brasil Componentes, de Belm Eletrocar, DPK, Javali. J contou com mais fornecedores, mas com o passar dos anos fomos deixando de ter essa parceria por motivos de entrega fora do prazo, falta de vrios produtos a qual no disponibilizavam e a falta de prazo para pagamento de compras efetuadas.

1.3 Principais Concorrentes, Mercados e Segmentos.

O setor automotivo muito competitivo e variado nas diversas reas principalmente se tratando de acessrios e peas. Cada vez mais cresce o fluxo de automveis no pas, pois o aumento da renda do consumidor elevou-se, junto a isso tambm suas necessidades e prazeres. O consumidor est mais informado e pesquisa muito antes de escolher e comprar. Compram com maior frequncia e esto mais exigentes. As empresas esto mudando seus velhos hbitos e costumes com a implantao de novas estratgias e prticas organizacionais para continuar no mercado satisfazendo as necessidades de seus clientes-alvo.

Segundo Dr. Lair Riberio (2011, p. 113) a disposio para comprar requer autoconfiana. Fortalea, portanto, a confiana do cliente em si mesmo, a fim de que ele confie mais em seus prprios critrios. Deixe-o saber que voc respeita seu modo de pensar e julgar. Felicite-o nas pequenas decises e escolhas. Mostre com sua atitude que ele tem razo em confiar nas suas prprias decises.

Na cidade onde trabalhamos h diversas empresas no mesmo ramo e em outros seguimentos como mecnica, injeo eletrnica, recauchutagem de pneus, algumas especializadas em ar condicionado. J houve mais concorrentes alguns anos atrs, mas devido no estarem acompanhando esse mercado e necessidades dos clientes que est sempre mudando e se renovando, tiveram o encerramento de suas atividades como acontece em outros setores e seguimentos.

O mercado atacadista e varejista de peas automotiva bem grande, variado e h sempre oportunidade para outros entrarem nesse seguimento. Buscar melhorias nos servios e qualidade nas peas garante diferencial na satisfao e reconhecimento por partes de clientes e fornecedores. H clientes para todos os seguimentos automotivos, pois enquanto buscam servios e manuteno do bem outros querem instalar acessrios e diversos itens de segurana, como por exemplos, GPS, rastreadores via-satlites, sensor de estacionamento, cmera r, central multimdia.

2 ORGANOGRAMA E ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fig.N 01fonte: (prprio)

2.1 Prticas da Organizao e Anlise da Gesto Empresarial

Todas as tarefas executadas pelos colaboradores so divididas com o objetivo de d rapidez a atendimento ao cliente e nunca o deixar esperando, pois alguns no querem e no podem esperar muito em vista de alguns estarem em viagem e param para um servio ou por motivos pessoais. Para Dr. Lair Ribeiro (2011, p41) negcios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na cooperao.

Dentro da empresa a teoria administrativa que mais se adequa a de unidade de comando, pois apenas um superior d ordens do que deve ser feito, tornando assim menos complicado para o colaborador saber a quem ele subordinado. Isso ajuda na comunicao e nas tomadas de decises, pois todos ficam cientes do que est acontecendo e podem d sua opinio durante reunio.

A empresa procura incentivar e remunerar bem seus colaboradores com o intuito de ret-lo e motiv-lo cumprindo com suas obrigaes em dias, orientando e aconselhando todos atravs de reunies com o proprietrio. Trs dos oito funcionrios tm auxlios moradia e alimentao no sendo descontado do seu pagamento.

Buscar novas polticas e prticas organizacionais, fazer investimento em motivao com a finalidade de aperfeioar e melhorar a qualidade do trabalho, encorajar, d confiana, evitar a rotatividade so umas das solues que a empresa tomou para reter seu colaborador. com essas atitudes que vamos continuar mais competitivos na busca por um diferencial e alcance dos nossos objetivos. Tudo isso no intuito de reconhecimento por partes dos nossos clientes, colaboradores e fornecedores. Para James C. Hunter (1998, p97) Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o faro.

3 RECURSOS ORGANIZACIONAIS

A principal ferramenta que a organizao dispe na execuo das tarefas no dia a dia o seu colaborador, pois tanto na venda de peas, instalao de acessrios ou outros servios prestados ela necessita desse recurso humano. Apesar de possuir outros tipos de ferramentas que ajudam, mas no o bastante sem esse recurso. Outo disponvel em alguns servios o automvel e a motocicleta que serve para entregar pedidos feitos por telefones e exijam entregas, busca de peas em outros parceiros quando est em falta no estoque.

3.1 Planejamentos de Controles de Compras e Estoques

A formao de estoque muito importante e estratgica para o atendimento s necessidades da empresa, pois seu objetivo atender a uma demanda ou um aumento nas vendas. Estocar um produto no um problema, mas o aumento sem um controle e planejamento adequado o tornar um prejuzo empresa quando tiver uma verso mais nova. A soluo implantar polticas e estratgias de recursos humanos e materiais dentro da empresa, eliminar grandes quantidades de produtos e materiais que no agregam valor e ocupa muito espao fsico, isso far com que sejam feitos planejamentos e ajuste de estoques.

O planejamento com o controle do estoque feito cuidadosamente por colaborador qualificado e orientado pelo supervisor sendo conferido toda semana atravs do sistema operacional e tambm pessoalmente. A poltica de estoque evitar comprar mercadoria com baixa sada, produtos que tenham a validade pequena, como exemplo, produtos qumicos para limpeza e aromatizantes automotivos. A funo do estoque muito importante empresa, pois alm da maioria das mercadorias no serem perecveis um segmento muito competitivo e movimentado desde a compra do bem, manuteno e instalao de acessrios.

O processo de compra utilizado inicia-se com a procura do melhor fornecedor e sua localizao mais prxima, preo acessvel, qualidade nos produtos ofertados, prazo de entrega, data para pagamento de pedidos. Procura-se evitar fornecedores e fabricantes que no tenham qualidades em atendimento, no disponha de estoque para suprir seus clientes e distribuidores, melhorar a ateno e rapidez dando mais valor e satisfao s necessidades dos nossos clientes e amigos.

Manter parcerias com timos fornecedores, conhecer seu modo de trabalho com ajuda do fluxo da informao tendo o produto certo, na hora certa, para o cliente certo, na quantidade exata e acabar com o desperdcio, ajudar na reduo de custos da empresa deixando-a mais organizada, dando agilidade no seu atendimento, ir fazer uma melhoria na sua qualidade, dando-lhe reconhecimento e mais valor ao cliente.

Para James C. Hunter (1998, p36) um relacionamento saudvel entre fornecedor e cliente necessrio para a sade duradoura de qualquer organizao. Em suma, relacionamentos saudveis com os clientes, empregados, donos e fornecedores asseguram um negcio saudvel.

Muitos dos pedidos, dependendo do valor do faturamento, o frete pago pelo fornecedor ou quando no , h um desconto no valor total da mercadoria para ajudar no custeio do frete. O prazo que a maioria das transportadoras passa da coleta a entrega final de 10 dias teis dependendo muito de onde est vindo. A estocagem e separao so feitas paralelamente das peas maiores s menores, exceto as eltricas que so separadas das outras. O atendimento ao cliente feito por trs vendedores, os demais trabalham prestando servios diversos.

4 SISTEMAS E PROGRAMAS OPERACIONAIS UTILIZADOS

Quando iniciou suas atividades havia apenas um computador e um programa operacional que dava muitos problemas e no tinha opo para trabalho. Depois dos investimentos com a compra de novos equipamentos eletrnicos, tambm foi criado o sistema operacional por empresa especializada e a mesma ficou responsvel pela manuteno. Neste software se faz controle de mercadoria, cadastramento, emisso de notas fiscais eletrnicas, baixa em estoque, seleo do pedido, cadastro de vendedores, dentre outros. Por no ser empresa de grande porte a comunicao interna ainda informal sem uso da internet, j a externa usa-se internet para mandar e-mail, comunicados, ofertas e promoes que os distribuidores possam fazer.

Devido o sistema operacional est sendo atualizado diretamente pela empresa responsvel e ser muito detalhado a maioria das atividades no requer o uso de outros programas operacionais como o Word, Excel ou Power Point.

5 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

O meio de comunicao usado entre colaboradores informal, pois trabalhamos sempre em contato com colaborador e cliente. No requer o uso de memorando, cartas comerciais, atas, ofcios, requerimentos, pelo fato de no haver filiais, ser de pequeno porte e alguns dos colaboradores serem familiares j estando h tempos trabalhando junto. A comunicao interna que ela possui de total importncia, lembrada por o superior pelo fato da manuteno interao, integrao e a realizao dos objetivos de ambos. Todo acontecimento interno comunicado aos colaboradores para ficarem cientes do que est havendo e sintam-se motivados podendo ajudar nos objetivos, estratgias de negcios, opinem em atitudes tomadas, pois a mesma no deseja de forma alguma que seus colaboradores sejam excludos de qualquer deciso ou iniciativa tomada na busca por melhores resultados. A comunicao externa to importante quanto interna trabalhada na forma a mostrar como feito todo o trabalho, quais os procedimentos corretos, respeito perante cliente, para isso so usados mdias locais, promoes e divulgaes. Segundo Dr. Lair Ribeiro (2011, p 189) no incio dos anos 1990, 75% dos consumidores no confiava nas promoes, pois se sentiam enganados; hoje essa porcentagem encontra-se na faixa de 20%.

A comunicao nos relacionamentos interpessoais por parte dos colaboradores motivada pela unio, ajuda durante a realizao de alguns trabalhos, compromissos que todos tm com a organizao, importncia que a alta direo d nessa funo, pois atravs dela que realizamos com mais agilidade e preciso as tarefas do cotidiano.

6 FATORES DA ECONOMIA E MERCADO VIGENTE

No Brasil h duas formas de organizaes que so as no lucrativas e as Lucrativas. Se tratando da denominao do ponto de vista jurdico existe no pas as Sociedades Annimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda) sendo esta ltima a qual esta empresa participa. Pelo fato da mesma no ter scios e ser privada a torna menos burocrtica independente de governos provisrios.

A globalizao considerada por muitos uma questo importante e diz respeita a diversos segmentos do mercado pelo fato da economia est cada vez mais se internacionalizando. H cinco anos quando houve a crise mundial na qual o mercado ainda se recupera lentamente, foi sentida em todos os setores principalmente no automotivo, quando diminuiu as vendas de carros e vrios empregados foram demitidos. Esse setor do mercado bastante amplo, pois envolve diversas reas trabalhistas e quando um prejudicado os outros tambm sentem esse impacto.

7 A MATEMTICA NA ORGANIZAO

O conceito de matemtica aplicado na empresa nas formas de pesquisas oramentrias para compra de equipamentos e peas, nos impostos, nas taxas de contabilidade, despesas com automveis. No so aplicados juros no recebimento de contas antigas ou cheques devolvidos. A porcentagem de descontos varia entre 10 a 15% dependendo do valor da compra. O salrio dividido em duas vezes, sendo pago a cada quinzena. No so descontados do salrio benefcios como auxlio moradia e alimentao, que quatro funcionrios dispem.

8 PLANEJAMENTO DE MO DE OBRA

O planejamento de pessoal um instrumento imprescindvel para obteno de sucesso dentro da organizao, pois ir possibilitar o levantamento sistemtico dos meios, definio de procedimentos necessrios para execuo das tarefas aliados adequao de custos e oportunidades. Viabiliza na identificao de demandas da organizao para a formao de uma equipe de trabalho bem sucedida. Processo contnuo que fornece ao lder toda a gesto de pessoas, referncia individual para modelar o grupo no trabalho.

O planejamento de pessoal um processo muito importante e necessrio para atingir objetivos organizacionais em certo perodo. Esse planejamento nem sempre da responsabilidade do departamento de RH. Em algumas organizaes, geralmente feito pelo rgo responsvel por Planejamento e Controle da Produo PCP. Seu principal objetivo pensar no que ter de ser feito agora em relao aos recursos humanos da organizao estando preparado para enfrentar as diversas situaes no futuro.

8.1 A organizao e Suas Prticas do Planejamento de Pessoal

As prticas do planejamento de pessoal da empresa, no alcana uma mdia muito abrangente perante a divulgao de suas vagas disponveis, pois apenas usado o jornal impresso, atravs do Sistema Nacional do Emprego (SINE) municipal e rdio local. Esse planejamento feito de forma muito rudimentar, s vezes no ocorre devida parceria entre as reas solicitantes. A organizao costuma contratar no perodo natalino e ano novo uma empresa responsvel por recrutamento e seleo de pessoal, disponibilizando com rapidez os candidatos em potenciais para ocupar o cargo.

Por se tratar da fase mais importante, sendo a anlise e programao do quadro funcional, deve ter sua misso definida, objetivos, os requisitos para um bom planejamento e os programas de recursos humanos corretos. Isso dar rapidez, evitar gastos com erros cometidos sem observncia e prticas adequadas.

8.2 Processos de Recrutamento e Seleo

A empresa utiliza como forma do preenchimento de vaga o recrutamento interno, sempre priorizando seu quadro funcional. utilizada tambm a forma de recrutamento externa, quando no possvel obter candidatos com qualificao e requisitos necessrios ao preenchimento da vaga internamente, feita uma divulgao das vagas que h disponveis.

A organizao no utiliza como procedimento seletivo dos candidatos a descrio do cargo procurando saber o que, quando, como e por que realiza esse trabalho. Faz-se anlise que o cargo exige em relao a requisitos mentais, fsicos, todas as responsabilidades do ocupante da vaga e condies que o ambiente de trabalho lhe oferece.

fator determinante a utilizao da descrio de cargos, pois a organizao saber quais as atividades que seu novo colaborador estar realizando, se far de maneira correta evitando acidentes, quando que dever ser feito e acima de tudo saber por que ele o faz para assim ter um levantamento das necessidades, o que agiliza seu ajuste dentro da organizao.

Aps esse levantamento realizada as tcnicas seletivas que a entrevista para preenchimento ou criao do banco de dados, depois se faz as avaliaes para medir o nvel do conhecimento e capacidade que o candidato possui pelos responsveis e por ltimo quando contratado h uma socializao, acompanhamento e adaptao organizao. grande a importncia de organizao saber que o planeamento e o processo da seleo de pessoal devem ser considerados como primordial para uma boa gesto administrativa, busca pela realizao de ambos os objetivos. Nunca dever ser entendida como mero preenchimento de vagas disponveis, investimento a curto e mdio prazo ou uma simples aplicao de testes avaliativos. Ainda no h uma preciso dos processos de avaliao que a organizao dispe e utiliza.

9 FATORES DETERMINANTES DAS RELAES NA ORGANIZAO

9.1 Aculturamento OrganizacionalSabemos que a cultura organizacional de fundamental importncia dentro da organizao e seu aperfeioamento no depende do aprimoramento tecnolgico ou mercadolgico, mas sim das boas relaes pessoais e interpessoais que h internamente, fornece significado para os acontecimentos e mostra direo correta a ser seguida. Organizaes melhores so construdas por pessoas melhores, e esta feita quando seus limites de existncia so vividos de maneira a inclu-las no processo de realizao.Na empresa pesquisada percebvel que a cultura dominante a do poder, pois as decises tomadas somente o proprietrio com sua esposa decidem o que devem ou no fazer. H uma centralizao do poder, com pouca flexibilidade tornando muito dificultoso a realizao pessoal dos colaboradores.

Dentro desse contexto organizacional globalizado e que est em constantes mudanas grande a importncia que ela desenvolva uma melhor postura com intuito de agregar valor aos seus colaboradores, busque outras prticas de liderar a equipe, ser mais transparente nas decises. Adaptao e flexibilidade so fatores exigidos das organizaes nesse ambiente que se modifica constantemente. Lair Ribeiro (2011, p. 63) diz que para ser e manter-se bem sucedido neste mundo em constante mudana preciso saber prosperar em ambientes difceis, estar atento a tudo o que acontece ao seu redor e tornar-se adaptvel s variaes do meio.

9.2 Clima e Comunicao OrganizacionalApesar de ser facilmente visvel a cultura dessa organizao por parte dos novos colaboradores, os gestores de certa forma conseguem manter e proporcionar entre os integrantes um clima de cooperao, unio, confiabilidade e comprometimento da maioria no desempenho de suas atividades. A relao interna entre colaboradores de mtuo respeito e credibilidade.A comunicao praticada na empresa no de muita aceitao por parte de alguns colaboradores, apesar de ter tido avanos nessa questo que de grande importncia aos integrantes. Algumas decises e mudanas que a organizao decide ou faz s vezes no deixa claro, no chega a comunicar aos seus supervisores e colaboradores dificultando boa parte as atividades realizadas. Alguns trabalhos so feitos de certa forma sem muita explicao e um prvio aviso aos responsveis.Sabemos que tanto o clima como a comunicao bem desenvolvida dentro da organizao faz com que as atividades desenvolvidas se tornem saudvel ajudando na motivao, valorizao do profissional, evita-se o alto absentesmo, a rotatividade diminui por causa do incentivo que todos os integrantes possuiro.Chiavenato (2009, p. 62) afirma, o desempenho e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da qualidade de vida no trabalho. Se a qualidade for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.). Se a qualidade for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e a elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

9.3 A Remunerao como Motivao e o Subsistema de Administrao de RH

Um dos fatores onde repousa a eficincia de qualquer empresa, com fins lucrativos ou no, a administrao racional do pessoal, matria que envolve necessariamente o complexo e grave problema salrio, que exerce enorme influncia nos processos de produo, circulao, distribuio e consumo da riqueza.Conforme Zimpeck (1990, p. 346), o salrio deve ser considerado racional, adequado e correto, estabelecido em razo de nveis de mercado, qualificaes pessoais, capacidade tcnica, condies interferentes na poltica de salrios de determinadas regies, setores e ramos de atividade maior e menor regulamentao do trabalho existente em cada pas.O salrio quando no bem administrado nas empresas, pode provocar graves erros e riscos comprometedores em aspectos de produtividade no mercado competitivo. A organizao preocupa-se com o fator salrio, pois de suma importncia no seu processo econmico por exercer significativa influncia na motivao dos gestores e colaboradores.O setor responsvel da empresa pela administrao de salrios deve implantar um sistema de remunerao que mantenha adequada a relao vertical entre salrios, ajustando esse sistema ou plano realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia e produtividade do colaborador.A menor unidade sistmica de uma empresa o cargo e como tal tem entrada, processamento e sada. Logicamente que, dependendo do cargo, o sistema da aplicao pode representar um ciclo curto, mdio ou grande e at mesmos vrios ciclos distintos constituindo um conjunto de sistemas de aplicao de pessoas. Por outro lado os subsistemas podem ser simples e de fcil execuo, ou complexo e de difcil execuo, alm de poder representar um ciclo completo ou partes distintas dos subsistemas.A forma como descrito os cargos precisa caracterizar adequadamente os diferentes tipos e natureza dos subsistemas de aplicao e avaliao por meio da nfase nas tarefas, responsabilidades, diretrizes ou nos objetivos, dependendo se os cargos so operacionais, administrativos, gerenciais, diretivos, tcnicos ou assessoriais e se os rgos so de linha de staff.Fazem parte dos subsistemas que integram a administrao dos recursos humanos da empresa a proviso que trata do planejamento, recrutamento e seleo das pessoas; a aplicao que tratam do modelo e da descrio dos cargos existentes fazendo a avaliao do potencial desenvolvido; feito a manuteno compensatria, com alguns benefcios sociais; sempre desenvolvido treinamento com seus colaboradores.

10 A CONTABILIDADE ORGANIZACIONAL(+) RECEITAS20062005DIFERENA

ANUIDADES/MENSALIDADES87.309,3980.119,087.190,31

RECEITAS DIVERSAS209,0728,79180,28

RECEITAS DE APLICAO FINANCEIRA17.713,6713.288,314.425,36

TOTAL105.232,1393.436,1811.795,95

(-) DESPESAS PESSOAIS

SALRIO2.600,000,002.600,00

13 SALRIO520,000,00520,00

ENCARGOS SOCIAIS

INSS1.660,232.544,47-884,24

FGTS256,570,00256,57

GERAIS

SERVIOS PRESTADOS-PF.5.225,5312.413,27-7.187,74

SERVIOS PRESTADOS-PJ.4.728,924.842,62-113,70

SERVIOS CONTBEIS4.500,000,004.500,00

SERVIOS GRFICOS2.079,002.000,0079,00

SERVIOS DE REPROGRAFIA901,504.135,90-3.234,40

SERVIOS DE CORREIOS5.673,059.033,17-3.360,12

MATERIAL DE INFORMTICA420,180,00420,18

MATERIAL DE ESCRITRIO928,232.238,03-1.309,80

MATERIAL DIVERSO203,120,00203,12

DESPESAS DE VIAGENS2.629,281.386,531.242,85

PROPAGANDA E PUBLICIDADE165,00687,56-522,50

EVENTOS SOCIAIS306,02695,00-388,98

CONTRIBUIAO A ASSOCIAES2.100,001.454,00646,00

DESP. DIRETORIA-TRANSP/ALIMENT.1.056,253.524,72-2.468,47

ANNCIOS E EDITAIS390,000,00390,00

DESPESAS DE REPRESENTAO70,000,0070,00

IMPOSTOS E TAXAS1.164,84702,09462,75

BRINDES E HOMENAGENS222,00643,85-421,85

CONSERTOS E REPAROS30,00196,12-166,12

DESPESAS FINANCEIRAS

DESPESAS BANCRIAS393,96584,95-190,99

JUROS E MULTAS23,70385,26-361,56

IR. SOBRE APLICAES136,340,00136,34

DESPESAS C/ DEPRECIAO

DEPRECIAES0,00400,00-400,00

TOTAL DAS DESPESAS38.383,8247.867,54-9.483,72

RESULTADO DO EXERCCIO66.848,3145.568,6421.279,67

10.1 Anlise da Estrutura do Balano Patrimonial

Fig.N 02fonte: (prprio)

10.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Feita na ltima demonstrao do resultado do exerccio em 12/11/2012

AtivoPassivo

Ativo circulante9.720,00Fornecedores6.200,00

Emprstimos a Funcionrios 960,00Emprstimo a Pagar1.000,00

Estoque2.300,00Salrios a Pagar800,00

Clientes1.600,00Emprstimos Obtidos8.000,00

Caixa260,00Impostos a Pagar1.400,00

Bancos600,00

Veculos4.000,00

Ativo Realizvel Longo prazo1.760,00

Adiantamento a Supervisores520,00Patrimnio Lquido

Clientes1.000,00Capital social4.000,00

Emprstimos a Funcionrios240,00Lucro do Exerccio340,00

Ativo Permanente10.260,00

Imobilizado9.300,00

Veculos7.000,00

Mveis1.300,00

Diferido1960,00

Gastos com Estudos1.960,00

Total do Ativo21.740,00Total do Passivo21.740,00

Fig. N 03fonte: (prprio)

10.3 Graus de Liquidez, Investimentos e Endividamentos.

A empresa sempre cumpriu em dias suas obrigaes e dificilmente deixa atrasar os pagamentos relativos a funcionrios e duplicatas de compras efetuadas. Por no pagar aluguel, pois o prdio prprio, isso ajuda a reduo de despesas com imobilizado.

Ela investiu na compra de uma casa localizada no mesmo bairro, h dois anos vem construindo apartamentos para alugar na parte superior do prdio. Comprou uma fazenda fora da cidade onde realizada horas de lazer do proprietrio.

O seu grau de endividamento no grande estando dentro dos oramentos anuais, pois o proprietrio s investe aps uma rigorosa anlise e planejamento dos negcios e se ir lhe render alguma lucratividade. Dificilmente procura investir em outras reas seno o imobilizado. Houve vrios emprstimos feitos junto ao banco que correntista, mas todos j foram pagos dentro do prazo estabelecido por contrato.

11 RELAES INTERPESSOAIS DENTRO DA ORGANIZAO

A relao existente na organizao entre seus colaboradores de maneira muito informal, pois todos atuam em conjunto sem distino de grupos havendo respeito mtuo e cooperao em todas as atividades realizadas. Por se tratar de empresa de pequeno porte, o nmero de funcionrios no grande, no existem reparties departamentais, as divergncias que podem existir logo so solucionadas rapidamente, pois todos atuam em contato dirio com o outro. Uma importante ferramenta no auxlio da execuo dos trabalhos realizado a unio e o cooperativismo entre os colaboradores.

Os problemas surgidos no afetam diretamente a imagem da empresa, brevemente so solucionados pelos responsveis chegando-se a um acordo onde todos saem ganhando. O respeito e a cooperao nas realizaes dos trabalhos um dos fatores que o proprietrio deixa bem claro nas reunies feitas com todos os colaboradores.

11.1 Motivao, Liderana e Trabalho em Equipe

Ainda no foram implantados planos que se adeque a todas as necessidades dos colaboradores. A empresa no dispe de grande estrutura que possa tratar com mais ateno questes como motivao, liderana e as equipes formadas na mesma. Houve vrias mudanas de hbitos em relao a esse assunto por parte do proprietrio que o responsvel por este fator to importante e decisivo dentro da organizao.

Por no possui filiais, ela ainda tem um sistema informal para resolver essas questes. As atividades so realizadas de maneira ainda rudimentar, pois todos trabalham perto um do outro sem muita burocracia, quase sendo uma equipe.

A formao de grupos ou equipes no trabalho fundamental para o aprendizado contnuo dos colaboradores, isso ir proporcionar grande motivao pelo fato do aprendizado com outros colegas, alm de sentir-se responsvel por uma maior obrigao dentro do trabalho.

Chiavenato (2009, p. 56) afirma que o grupo influencia o comportamento individual, criando solues de trabalho com maior eficcia do que isoladamente, sendo fundamental na criao de grupos a atribuio de uma tarefa completa, juntamente com boa dose de autonomia para decidir sua execuo.

Ainda Chiavenato (2009, p. 58) diz que as equipes de trabalho operam com processo participativo de tomada de decises, tarefas compartilhadas e responsabilidade por boa parcela do trabalho gerencial do nvel superior. Os membros so responsveis pelo alcance de resultados e metas e decidem a distribuio das tarefas entre si, programam o trabalho, treinam uns aos outros, avaliam a contribuio de cada um e so responsveis pela qualidade do trabalho grupal e pela melhoria contnua.

12 ESTATSTICAS NA ORGANIZAO

Fig.N 04fonte: (prprio)

Os nmeros do grfico acima mostram a porcentagem de crescimento mensal da empresa nos ltimos quatro meses de 2012. Houve variaes nesse perodo, o que corresponde a um planejamento com vistas a melhorias contnuas. Percebe-se que o maior aumento foi no ms de outubro com 12,2% e o menor foi setembro com 8,2% o que d uma diferena de 4%. A empresa termina assim o ms de outubro com saldo positivo.13 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Com o advento da tecnologia, o contexto da globalizao e as constantes mudanas ocorridas, fator primordial que as organizaes modifiquem algumas prticas e teorias de relaes humanas onde at ento eram consideradas como determinantes em suas relaes trabalhistas, e hoje esto se tornando obsoletas graas s diversas necessidades que crescem por causa dessas modificaes. As organizaes precisam focar em um fator importantssimo que o recurso humano ao qual dispe e perceber que atravs desse recurso que ela executar uma boa gesto organizacional.

A empresa administra esses recursos considerando por seus gestores como adequada s necessidades dos colaboradores. Tanto nas vendas e prestaes de servios a clientes ou empresas, disponibiliza recursos para essa execuo com vistas atender tanto s necessidades de clientes como de seus colaboradores na execuo de seus servios.

Uma administrao dos recursos humanos com finalidade a melhorar esse setor contribuir para o crescimento e realizaes de ambas as partes. Tanto na produo quanto na prestao de servios grande a importncia se sua implantao, orientada e sendo sempre acompanhada de algumas melhorias aonde venha necessitar com possvel alterao no setor de mercado.

13.1 Organograma da Empresa

Fig.N 05fonte: (prprio)

O departamento administrativo dos recursos humanos da empresa tem atuao decisiva junto com o diretor presidente. ele quem procura a melhor maneira de unir os desejos e atuaes de ambos para uma boa administrao organizacional. Faz-se necessrio o levantamento das competncias organizacionais procurando uma gesto conciliadora entre todos os envolvidos desde fornecedores a clientes externos.

O departamento de recursos humanos tem atuao operacional, tticas e de forma estratgicas. A operacional trabalha com vistas aos procedimentos e melhores formas de execuo das atividades laborais evitando a ocorrncia de pequenos acidentes, perdas das ferramentas, busca na contabilidade as taxas de impostos e recolhimentos, atua tambm com as melhores formas de recrutamento e seleo quando possvel. A ttica utilizada est voltada aos processos de vendas e prestaes dos servios, j que esse ltimo setor tem crescido muito nos ltimos anos. Estuda e viabiliza os conceitos e formas que possam contribuir com seu crescimento organizacional. A suas aes e estratgias esto sendo cada vez mais orientadas e monitoradas nesse contexto de mudanas que as organizaes esto vivendo. Ela procura alinhar essas aes com os anseios de todos que fazem parte do mercado. Faz-se necessrio e imprescindvel que a organizao esteja preparada para enfrentar e lidar com uma melhor forma possvel, positiva e produtiva frente s mudanas que ocorrem graas globalizao.

13.2 Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

Com o gradativo aumento do setor automobilstico mundial, os vrios lanamentos de novos carros cada vez mais sofisticados que as montadoras lanam semestralmente, so de suma importncia que a empresa juntamente com seu departamento de recursos humanos esteja preparada para as constantes mudanas, adaptao, treinamentos e capacitao de seus colaboradores no intuito atualizao de produtos e servios prestados nas mais variadas atividades que ela executa.

A empresa precisa investir em treinamento e capacitao dos colaboradores, aceitar algumas mudanas ocorridas para a melhoria contnua de seus produtos e servios, d maior nfase nos recursos humanos que disponibiliza na execuo das suas atividades laborais e a busca por ambas as realizaes. Somente conseguir atender s necessidades dos clientes obtendo comprometimento de seus funcionrios, estar apto a mudanas aumentando o poder de sua adaptabilidade com a globalizao, principalmente em um setor que vem crescendo significativamente, e de grande importncia para sua permanncia no mercado.

14 CONCEITO E FATORES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho conhece, estuda, analisa e trata da forma como o colaborador executa a sua atividade, buscando sempre sua competncia e eficincia dentro da organizao. Ela est inserida tanto em rgos pblicos como privados, pois de fundamental importncia para a continuidade de uma organizao. A ausncia de um mtodo que possa est conhecendo e avaliando o desempenho e a forma como o colaborador age resultar em grandes perdas.

Conforme afirma Chiavenato (2009, p.113) toda avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa.

Esta no pode ser confundida e considerada como uma ferramenta ou mtodo para modificar total ou parcialmente o comportamento de uma pessoa, mas sim um instrumento para levantar dados reais que caracterizem uma necessidade organizacional momentnea a qual esteja havendo algum problema ou dificuldade no desempenho do colaborador dentro da organizao.A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de buscar a excelncia da organizao por intermdio da melhora do desempenho individual.

Segundo Ceclia (1988, p.13) pode-se caracterizar a Avaliao de Desempenho em termos institucionais, como o processo que prov oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a reviso e atualizao mais permanente do seu prprio comportamento.

H diversos fatores que determina uma boa avaliao de desempenho, como o perfil adequado do avaliador evitando assim distores no resultado final, o domnio do assunto a ser tratado junto ao colaborador, informaes que possam servir de base, clareza na comunicao, objetividade em todos os aspectos, empatia, ter uma observao justa e equitativa.

14.1 Mtodos Percebidos e Adotados Pela Organizao

A empresa estudada procura utilizar alguns mtodos para avaliar seus colaboradores. Avaliar somente atravs de um procedimento ou mtodo no far a mesma ser vlida, pois para se alcanar alguns critrios e objetivos deve existir outras tcnicas. A determinao do sistema que ir avaliar depender de um estudo e anlise muito criterioso, cada sistema possui suas diferenas com pontos fortes e fracos.

Esta utiliza da Avaliao da experincia onde descreve as diferenas e peculiaridades de cada avaliado, seus pontos fortes e fracos a serem estudados. Foi observado tambm que utilizado junto a esse mtodo a Escala grfica onde o responsvel avalia como est o desempenho no s qualitativo como tambm quantitativo, pois alguns colaboradores alm de possurem salrios fixos recebem ainda comisso por sua produo.

Uma caracterstica de grande importncia que agregada a esse sistema na organizao o uso da Avaliao 360, considerada atualmente por muitos especialistas como sendo um instrumento de alinhamento de interesses de ambas a partes. Esse mtodo exige mais que os outros conhecidos, pois conseguir timos resultados preciso que todas as funes da gesto de recursos humanos possam est aliados com os objetivos, interesses, polticas e diretrizes da organizao.

14.2 Anlises dos Procedimentos

A empresa utiliza como anlise dos procedimentos avaliativos o processo de planejamento atravs do gestor de pessoal imediato, procurando sempre estabelecer os objetivos e as metas das vendas dos produtos e servios a serem alcanados. O gerente faz o acompanhamento do processo verificando e estabelecendo aes conjuntas para correo de possveis falhas durante os procedimentos, para no final comparar os resultados que foram estabelecidos com o que foi conseguido. Se no obtiveram o esperado, quais os fatores e variveis que influenciaram negativamente, tornando assim um problema a ser solucionado brevemente pelos responsveis.

Em um sistema avaliativo estar sendo errado analisar somente o particular do individuo, seus desejos e aspiraes. Devem-se levar em contas outras variveis que estaro ligadas diretamente aos objetivos de ambos, como por exemplo, a sua assiduidade no trabalho, horrios de chegada e sada, a produo e rendimento, se uma pessoa decisiva, tem o esprito de trabalhar em equipes, possuir um timo relacionamento com outros colegas, capacidade de resoluo de problemas rpidos, sabe liderar seu grupo quando lder, dentre vrios fatores objetivos e subjetivos.14.3 Benefcios para a Gesto Organizacional

Uma das formas de avaliao de desempenho moderna que uma organizao poder est implantando a remunerao por competncia, que estuda e analisa no s a descrio do cargo e o colaborador mais tambm o que ele entrega a organizao alm do que lhe exigido em sua funo. Esse mtodo de gesto avaliativo leva em considerao quatro perspectivas essenciais para sua implantao e manuteno. A perspectiva tcnica, comportamental, do resultado e da complexidade.

A perspectiva Tcnica ir permitir saber se o colaborador possui as habilidades e competncias necessrias ao cargo que est executando e se est alocado em uma funo correta. A perspectiva comportamental identifica quais as competncias que a organizao exige para os cargos e faz mensurao das qualidades e capacidade de cada colaborador. A perspectiva do resultado trabalha em funo de estabelecer humanamente metas e objetivos que possam ser alcanados por todos do grupo no permitindo assim, assumir uma meta intangvel. E por ltimo vem a Perspectiva complexidade, que mensura como o colaborador exerce suas atividades em relao ao que ela exige.

15 A MATEMTICA FINANCEIRA DA ORGANIZAO

15.1 Administrao e Controle de Materiais

A empresa possui uma administrao de controle de materiais considerada por seu gestor bem planejada, pois ela nos ltimos anos investiu na compra de ferramentas, materiais, com isso ampliou seu espao fsico, sempre com um planejamento e correto controle do estoque.

Nas vendas de produtos e servios a prazo no so acrescidos nenhuma forma de juros aplicados por algumas concorrentes do mesmo setor. O emprstimo tomado no banco ao qual correntista, boa parte do montante j foi pago estando sempre dentro do prazo estabelecido em contrato.

15.2 Planos de Marketing

Possui um plano de marketing bem estratgico. Faz propagandas e divulgaes de vrias promoes atravs de alguns programas de rdio, fleche rpido durante intervalo de jornais locais, patrocina shows e eventos culturais na cidade.

16 CONCEITO E ANLISE DA DESCRIO DO CARGO

A administrao de cargos e salrios dentro de uma organizao tem por finalidade implantar e manter um sistema de remunerao que possa sempre est adequado relao entre salrios, ajustar esse modelo de sistema ou plano realidade do mercado e um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia e produo do colaborador.

Segundo afirma Chiavenato (2009, p.69) a descrio do cargo o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distintos de todos os outros cargos existentes na organizao.A anlise de cargos identificar o contedo dos mesmos que so os aspectos intrnsecos, passando depois para as exigncias que ele impe ao ocupante tratando assim dos aspectos extrnsecos. Ela dever se basear em quatros fatores determinantes que so os requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.

Tem o dever de ordenar os salrios dos trabalhadores de acordo com a maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo exige, atendendo os preceitos de igualdade salarial para trabalhos iguais, ajustar os salrios da organizao com os praticados no mercado, visando assim no perder seus funcionrios para outras empresas concorrentes, dispor de estmulos salariais com o objetivo de aumentar a eficincia do trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho como condio primordial ao crescimento e sobrevivncia da empresa.As pessoas so necessrias para que uma empresa possa existir. Para sobreviverem elas precisam trabalhar principalmente nas grandes cidades onde trocam seu trabalho e raciocnio por salrios. O salrio o benefcio direto que a empresa proporciona mediante lei ao colaborador em troca de sua cooperao para o sucesso dela.

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gesto de recursos humanos a existncia de um plano de cargos e salrios, consistente e voltado para a dinmica, estratgia e eficincia dos negcios da organizao.

Chiavenato (2009, p.105) diz que a descrio e anlise de cargosRepresenta a base fundamental de todo e qualquer trabalho de Administrao de Recursos Humanos, pois permite subsdios paraO recrutamento e seleo das pessoas para os cargos, treinamento,Administrao de salrios, avaliao do desempenho, higiene eSegurana do trabalho, alm de melhor informar o supervisor ou oGerente de linha a respeito do contedo e especificaes dos cargosDe sua rea, j que a descrio e anlise de cargos umResponsabilidade de linha e uma funo de staff.

16.1 Objetivos e Fatores de Especificaes Utilizados

Seu principal objetivo a busca por uma melhor adequao e satisfao s necessidades de seus colaboradores no mbito de proporcionar-lhes uma correta e justa remunerao de forma qualitativa e quantitativa. Seus gestores sabem que o bem maior que a organizao disponibiliza na busca por seu crescimento e reconhecimento atravs da sociedade o seu colaborador, por isso ela deve primar pela vida e por um trabalho digno para o ser humano.Utiliza como fatores de especificaes que so estudados e analisados pelo superior imediato requisitos mentais, fsicos, suas responsabilidades e condies ambientais. Tambm levado em considerao pela empresa fatores como formao educacional que o cargo exige, sua experincia ou conhecimento sobre o cargo ao qual est querendo, possui boa iniciativa na realizao das tarefas e se criativo.

16.2 Mtodo Avaliativo Utilizado Disponibiliza como mtodo para avaliao de seus colaboradores a observao, feita de uma forma muito direta pelo gerente, onde ele verifica e anota todas as informaes pertinentes ao colaborador. Aps ter anotadas todas as informaes feita a entrevista e discutido os assuntos com o ocupante do cargo. Existem algumas vantagens e desvantagens na aplicao desse mtodo.

As vantagens so que no paralisa suas atividades, veracidade das informaes, ideal para o porte da empresa estudada. Suas desvantagens que possui um custo muito alto quando feita de forma muito ampla e prolongada, contra indicado em empresas que no possui cargos simples de ser avaliado e no tenham atividades repetitivas.

17 PLANEJAMENTOS DE NEGCIOS

A segmentao do setor automotivo muito extensa partindo desde sua fabricao sua manuteno. Est atento ao crescente mercado de carros e caminhes, participar de feiras e exposies procurando estudar, conhecer e identificar os novos desejos de clientes em potenciais fundamental e de vital importncia organizao.

Na ltima dcada foram criadas leis que obrigam as montadoras de automveis disponibilizarem aos consumidores carros com mais conforto e comodidade. A cada semestre so criados e lanados com alta tecnologia e mais segurana ao consumidor novos modelos que so adaptveis s diferentes formas e necessidades de sua famlia. Tiveram obrigatoriamente que aumentar a garantia dos motores e torn-los menos poluentes.

Investir nesse setor que s cresce muito rentvel, desde que se conhea e estabelea adequadamente sua misso e viso dos negcios da empresa lhe trar rendimentos muitos altos. A empresa dever atravs de estudos e anlises instalar filiais em cidades prximas, onde esto havendo graus de crescimento na renda da populao, ndices considerveis bons para alguns especialistas na rea.

A economia do muncipio gira basicamente em torno desse setor por haver diversas empresas especializadas em manuteno de peas e servios. H divulgao de algumas promoes como prestao dos servios na instalao de pelculas de proteo solar, plotagem com adesivos personalizados e importados. Por ser a terceira maior cidade do estado com maior nmero de automveis, torna a organizao privilegiada em suas vendas e crescimento econmico.

18 MODELO DE LIDERANA OBSERVADA

Dentro da organizao a relao entre colaborador e seu lder vista como harmoniosa em todos os aspectos. O lder aqui presente procura sempre de forma justa e equilibrada no menosprezar ou desvalorizar seu subordinado, pois sabe que seu maior bem o colaborador. Foi observado durante os dias da pesquisa que a empresa respeita todas as opinies e observaes feitas por seus colaboradores em prol de um melhor aproveitamento da gesto humana.

A melhor teoria e estilo de liderana que mais se adequa organizao dos traos de personalidades que o lder possui perante seus liderados, pois na sua forma de agir ele transmite confiana pelo modo como desempenha e se comporta a ocasies que exigem presses sobre este, muito objetivo e observador s vrias situaes contextuais na empresa. A liderana deixa de ser uma ferramenta apenas de estmulo ao alcance de metas e passa a capacitar para alcana-las.

Quando o gestor que atua como lder tem de tomar uma deciso este procura no misturar amizade com negcios, pois sempre usa de boa dose de imparcialidade. Sabe distinguir o que no bom a ele e organizao. s vezes mostra-se um pouco nervoso em situaes constrangedoras, mas nunca chega ao ponto de perder sua pacincia e sabedoria na hora da deciso.

No incio de suas atividades trabalhistas a empresa poderia ser considerada pelo lder um pouco resistente a algumas mudanas que estavam acontecendo e que aconteceram nesse setor. Atualmente no se percebe mais essa resistncia. Uma empresa para que possa crescer junto s necessidades e aspiraes dos clientes, investir em produtos e ferramentas adequados ser preciso saber e acompanhar os acontecimentos estando aberta s novas prticas de gesto de pessoal.

Houve mudanas significativas durante esses oitos anos de fundao que estar fazendo esse ano. Algumas das que houve foram, por exemplo, o meio como as compras de peas eram feitas sem muito planejamento de estoque, a localizao dos fornecedores e parceiros que eram muitos distantes tornando assim custoso os prazos de entrega dos pedidos. Em vista disso a organizao teve que mudar por causa do comportamento dos clientes em potenciais que no queriam esperar tanto pelo prazo de entrega.

Os pequenos conflitos que surgem dentro da empresa logo so solucionados, pois o lder est sempre observando bem o que anda acontecendo interna e externamente aos interesses da mesma, e se esses conflitos seja ele pequeno ou grande independente da forma como surgiu tem de ser solucionado o mais breve possvel para que no prejudique tanto nenhuma das partes envolvidas.

19 CONCEITO DE TICA ORGANIZACIONAL

Atualmente o conceito de tica e seus valores esto sendo colocados em pautas atravs de vrias organizaes que buscam identificar o que vem a ser e o que ela lhe tem atribudo ao longo de sua existncia. Para alguns tica o mesmo que moral. Para estudiosos uma difere da outra em poucos aspectos, sendo a mesma uma cincia que estuda a moral.

A moral por sua vez so os costumes aprendidos atravs de ensinamentos e hbitos de boa conduta. ela que passa a estabelecer as regras e normas que sero assumidas por cada pessoa para o mbito de sua sobrevivncia na sociedade, no existindo, porm fronteiras territoriais para esta. Garante uma identidade nas relaes intergrupais sem antes mesmo delas se conhecerem.Para Arruda (1982, p.42) tica a parte da filosofia que estuda a moralidade do agir humano; quer dizer, considera os atos humanos enquanto so bons ou maus.

A organizao tem seu cdigo de tica baseado em princpios e valores que respeitem e valorizem de forma justa e equilibrada todas as pessoas que fazem parte de seu crculo de influncia, pois ele regulamentador e contempla todas as relaes dos colaboradores entre si e com os demais da empresa. percebido pelos seus parceiros comerciais que a mesma em seu cdigo de conduta possibilita um trabalho muito harmonioso e serve como protetor dos interesses daqueles que de alguma forma contribuem para o crescimento organizacional.Arruda (2007, p.64) afirma que fundamental a existncia de padres e polticas uniformes para que os empregados possam saber, em qualquer circunstncia, qual a conduta adequada e apropriada.A organizao respeita todos os diretos relativos que lhe so exige perante seus funcionrios e parceiros comerciais.No aceita qualquer tipo de atitude que seja contrria aos direitos de cada um que exerce atividade laboral. percebvel pelos clientes da empresa a postura que adotada em prol da sociedade quando se refere s condutas que so praticadas no mbito da cidadania e responsabilidade social.19.1 Forma de Constituio e Direito SindicalPossui somente um scio proprietrio e sua forma de constituio por cotas limitadas, pois assim evita uma gesto complexa e complicada.Faz parte do SINDECOMMAR (Sindicato das Empresas e Comercirios de Marab) desde sua fundao. Todos os seus direitos e deveres esto ligados a esse rgo.

20 GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA

A responsabilidade final pelo gerenciamento e tomada das decises na empresa cabe ao proprietrio. Antes da definio do futuro da organizao ele faz uma reunio com os demais colaboradores para ficar ciente de alguns pontos de vistas a respeito do assunto na qual est a decidir.

H ocasies onde, s vezes ocorrem problemas interno de maneira que o supervisor imediato no consulta os demais sobre as pautas de negcios que esto sendo decididas a respeito do setor, tornando dificultoso o trmino desse tipo de administrao de pessoal.

A descentralizao do poder, das iniciativas, tomadas de decises e trabalhar de maneira interpessoal dentro do grupo far a organizao reconhecer e aceitar a ter mais flexibilidade perante seus parceiros comerciais.A organizao utiliza como forma dos gerenciamentos e planejamentos estratgicos polticas que estejam em conformidade com a globalizao dos diversos segmentos, leis e decises governamentais que possa vir a influenciar o setor de maneira positiva ou mesmo negativamente, como aconteceu com a proibio das vendas de alguns acessrios ou a regulamentao em determinados itens de segurana para o consumidor.

20.1 Planejamento e Implantao das Estratgias

Segundo Kotler (1988, p.62) planejamento estratgico o processo gerencial de desenvolver e manter uma direo estratgica que alinhe as metas e os recursos da organizao com suas mutantes oportunidades de mercado.

Primeiramente a organizao verifica atravs de seu gestor responsvel da rea como ela est agindo e de que maneira, diagnosticando os problemas existentes e sua devida solues. Aps essa avaliao feito todo o plano para um perodo de dois anos o alcance das metas e objetivos estabelecidos. notvel que a empresa estabelea e defina de maneira objetiva e clara seus anseios, formaliza bem todo o processo ficando entendido para as partes responsvel por a execuo.

O problema reside no fato de colocar em prtica tudo aquilo que foi planejado. Saber quem sero as pessoas e essas conhecem o assunto e as estratgias propostas, est comprometido ao alcance dos objetivos de ambos os interesses, utilizar aleatoriamente e com equidade os recursos disponibilizados pela gerncia sero fatores determinantes na execuo dos planos ajudando com que seja feito o correto acompanhamento da estratgia.

Ter um plano de aes definido, conhecer o mercado que est inserido tendo em vistas as ameaas e oportunidades que surgem com a globalizao e as novas tecnologias, aceitar mudanas com adaptabilidade durante a execuo do planejamento estratgico sabendo us-la a favor da organizao, perceber nas alteraes mercadolgicas o caminho para o sucesso da empresa trabalhar estando em sintonia com todos os aspectos envolvidos e tendo tima administrao dos recursos disponveis para alcance dos objetivos da instituio. O planejamento estratgico e os meios para sua implantao em empresas de grande porte mais objetivo e sucinto explanando maiores e complexas informaes para a fase do planejamento, tendo perodo de estudo e concretizao maior.

Um plano de aes no deve ser longo demais a ponto de todos os estudos ficarem obsoletos, pois a rpida evoluo com as constantes mudanas tecnolgicas imprescindvel que seja estabelecido prazo de incio e trmino do plano, sendo aconselhvel um perodo mximo de quatro anos para poder-se avaliar os pontos fortes e fracos do que foi feito, o que ela conseguiu alcanar para seu crescimento, quais os fatores influenciadores que causaram problemas ou trouxeram recursos financeiros empresa.

Quando falamos em mudana isso causa constrangimento em alguns setores nas organizaes, pois est apto e aberto s alteraes que implicam atitudes rpidas e sbias em um ambiente seja ele interno ou externo mostrar-se competente e experiente no mundo onde a adaptabilidade um fator preponderante ao crescimento seja ele individual ou interpessoal.

21 ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAES

O empresrio usa como estratgia de negcios a realizao dos interesses e alcance de objetivos onde ambos ganham, pois para ele a manuteno das relaes comerciais um fator determinante que o auxiliar em outras negociaes futuras.

Utiliza um tipo de estratgia conhecida, a colaborativa, onde reside o fator ganha-ganha, mas utilizado por poucos devido falta de empatia e reciprocidade das pessoas envolvidas durante o processo de negociao. Para o empresrio negociar sempre foi seu trabalho, e h muitos querendo tambm est negociando. Conseguir um resultado satisfatrio depender fortemente da ao dos negociantes e se sabem aonde querem chegar.

Foi comprovado pelo gestor que das tticas citadas na pesquisa a que ele se identifica na negociao e considera aconselhvel a outros empresrios o estilo amigvel, pois negociar de forma respeitosa conhecendo os limites de cada, saber quais os objetivos desejados naquela negociata, ter imparcialidade sem deixar ser influenciado por pessoas e sentimentos ser os primeiros passos de vrias negociaes que far.

Saber negociar de maneira que a ttica usada seja justa, ser paciente, ter resilincia perante situaes que envolvem clima tenso do oponente, influencia positivamente no resultado a que se espera. Pedir ajuda algum de confiana, deixar para outro dia a deciso, est preparado fsico e psicologicamente estar trazendo grandes benefcios aos envolvidos.

21.1 tica na Negociao

H uma tica organizacional durante e aps as negociaes da empresa, isso facilita e d credibilidade a instituio. Tudo que feito existe um padro de tica estabelecido pelo empresrio, desde o levantamento dos objetivos, transaes comerciais efetuadas at seu pagamento dentro do prazo estabelecido entre as partes.

Conforme relatos de clientes e representantes comerciais parceiros da empresa, no muncipio onde ela atua so poucas as empresas de mesmo segmento que se encontra com seus dbitos em dias, outras j esto includas nos rgos de proteo ao crdito. A organizao no deixa atrasar cobranas efetuadas das negociaes, pois isso acarreta juros e constrangimentos ao empresrio.

Diversas atitudes podem ser tomadas em relao s diferentes formas dos conflitos surgidos atravs das negociaes, durante o exerccio das atividades laborais cotidianas, em nossas casas e empresas. Algumas aes podem ser feitas logo no seu surgimento como solucion-lo imediatamente antes que aumente seu teor de gravidade evitando um atrito entre as partes, pois dentro de uma organizao poder est trazendo prejuzos e inimizades quando no solucionado, os geradores desse fato tero de reconhecer e admitir quando houver um conflito e assim administr-lo da melhor forma responsvel e matura.

21.2 Conflitos nas Negociaes

No foram vistos acontecimentos que pudessem ser considerados conflitantes para as transaes que a empresa efetua. O modo como o empresrio negocia e os fatores ticos utilizados traz organizao um referencial no ramo que atua dando-lhe confiana, reconhecimento por partes das representaes comerciais.

Uma negociao seja ela qual for depender muito das atitudes do envolvidos para se chegar a um acordo que ambas as partes ganhem. grande importncia que os responsveis busquem uma alternativa para solucion-lo, percebam o seu tamanho e o impacto do resultado que ele poder atingir nas relaes pessoais e organizacionais.

21.3 Atuao do RH nas Transaes Comerciais Para uma gesto eficaz do departamento de recursos humano da empresa, este dever ter conhecimento dos fatos ocorrido no ambiente interno e externo e saber quais as consequncias da no administrao destes. Um conflito surge de diversas maneiras dependendo de vrios fatores, como por exemplo, no querer assumir quando este surge atravs de um problema mal solucionado.

Procurar evitar o surgimento de conflitos talvez seja uma atitude onde repousa a soluo para muitos problemas nas negociaes, ou ento poder ser a chave para o aprendizado contnuo. Conhecer seus pontos negativos e positivos trar uma imensa experincia aos envolvidos.

O departamento deve agir com equidade nas situaes diversas, saber discernir aquilo que a organizao anseia para seu crescimento e realizao, das necessidades e objetivo do oponente. Buscar informaes a respeito dos negociantes antes de qualquer deciso, conhecer quem so as pessoas e empresas na qual a organizao tem parcerias, continuar honrando seus compromissos dentro do prazo evitando com isso aes jurdicas, treinar e capacitar o responsvel pelas decises estando este apto a negociar e ser flexvel s mudanas com adaptabilidade no contexto trazendo assim timos resultados.

Uma correta administrao dos conflitos trar tanto para a organizao quanto s pessoas responsveis uma viso objetiva e clara, mudanas de certas atitudes e concepes de ponto de vistas generalizado, ajuda a fortalecer os relacionamentos interpessoais dentro e fora da mesma, cria, incentiva e motivam os trabalhos dando significados as tarefas desenvolvidas.

Portanto, o departamento de pessoal da empresa aqui estudada conseguir somente atravs das responsabilidades assumidas e por meio da cooperao de cada um tornar o conflito algo positivo para o crescimento grupal. Est apto a assumir compromissos de grande interesse, descobrir habilidades antes desconhecidas, imprevistos que venham acontecer no decorrer de nossas experincias e uma verdadeira mudana de liderar e administrar os negcios no tarefa fcil, mas ter de existir um prazer de trabalhar pessoas e principalmente gostar de gente.

22 ROTINAS ADMINISTRATIVAS

A responsabilidade pelo departamento de recursos humanos na organizao funo para uma mulher que decide e aplica a legislao concernente ao segmento da instituio e cabe a esta trabalhar com equidade procurando sempre o equilbrio dos interesses e objetivos de ambas as partes, ressaltar ao dirigente a justa aplicao de recursos a que venha disponibilizar para investimentos futuros.

22.1 Contratos de Trabalho

A empresa desde sua fundao h oito anos, sempre esteve dentro da legislao que o ramo exige. Utiliza como contrato de trabalho aquele que se enquadra no segmento para varejista de peas automotivas. O sindicato que os colaboradores participam o do comercirio.

A instituio adota em seu contrato o enquadramento de metade dos colaboradores como vendedores e a outra como eletricista e motorista. Estando todos com seus direitos e deveres dentro da lei.

23 SUSTENTABILIBIDADE ORGANIZACIONAL

O conceito de sustentabilidade organizacional seja ele dentro ou fora da organizao est sendo muito discutido no mundo inteiro, pelo fato da mudana de comportamento e desejos dos novos clientes que surgiram com o crescente avano da tecnologia, que trouxe com esses avanos impactos de grande proporo no meio ambiente.

Os clientes passaram a ver as empresas que no respeitam e preservam a natureza como omissas e prejudiciais populao, deixaram de comprar em organizao que no respeita o ambiente no qual vive, comearam a exigir das autoridades novas formas de polticas e gesto, leis mais rigorosas foram criadas com vistas a combater esse tipo de explorao.

A organizao sabe a importncia do seu papel na sociedade, pois as pessoas mudaram seus hbitos de compra. Respeitar e preservar o ambiente so maneiras de demonstrar respeito para com o cidado, defender interesses de geraes futuras e valorizar a vida.

Segundo o gestor da empresa, ela utiliza como forma de preservar o ambiente que est inserida polticas de conservao, manuteno e limpeza para todas as ferramentas utilizada nos trabalhos, exige de seus colaboradores a conservao da rua onde est localizada evitando poluio na execuo de seus servios.

Pude notar durante a pesquisa que a instituio no disponibiliza recursos financeiros para uma melhor preservao e manuteno do meio onde est inserida deixando muitas vezes de agregar valor, ter um reconhecimento por parte da populao e manter um contexto harmonioso a todos. No participa de feiras e palestras dadas no intuito de conhecer melhor as formas adequadas de preservao ambiental, no patrocina ou apoia diretamente ONGs que atuam para preservar o meio ambiente.

No investir em melhorias de recursos naturais e renovveis estar trazendo ao empresariado perdas significativa advinda do meio ambiente. A instituio aqui estudada tem que fazer frente aos acontecimentos vindos principalmente da fabricao de mercadorias para seu segmento, disponibilizar recursos a ONGs dirigidas preservao da vida em modo geral sabendo que todo ser vivo faz parte de apenas uma cadeia no mundo, patrocinar feiras e eventos que trabalham para essa conservao, acreditar que s ser possvel manter o meio natural se todos ns fizermos nossa parte agindo de maneira consciente e harmnica em relao a tudo que faamos.

24 CONSIDERAES FINAIS

Portanto, o mais importante na empresa ser a unio, a motivao e o treinamento de todos os envolvidos na busca por seus objetivos. Qualificao, melhor investimento na gesto de materiais com aperfeioamento tem sido um dos fatores que fizeram nos tornar conhecido no setor. Iniciamos apenas vendendo peas e acessrios e a prestao de servios se restringia a determinada rea. Graas a todos os investimentos que houve podemos agora instalar pelculas de proteo solar, vidros e travas eltricas, alarmes, servios em eltricas, sonorizao de todos os tipos de carros, plotagem parcial ou total de carros com adesivos nacionais e importados.

Investir nos colaboradores com treinamentos e pagamentos de benefcios para se motivarem certamente as vendas aumentaro e suas metas sero alcanadas. Foi graas ao reconhecimento no setor e as novas prticas de gesto de materiais que esto sendo implantadas que j se percebe aos poucos os resultados e a satisfao dos clientes.

A construo do prdio com a ampliao de estrutura, o aumento no investimento do poder de compra junto s divulgaes publicitrias e toda essa experincia adquirida ao longo desses trabalhos fizeram um diferencial no atendimento.

No basta ter apenas estrutura fsica e bons produtos no mercado atual, que estar cada dia mais globalizado, principalmente nesse setor to grande que o automotivo. A empresa precisar adaptar-se s mudanas que ocorrem nesse mercado, buscar novas prticas de gesto de recursos humanos com nfase na sua eficcia dando valor ao ser humano, pois ele quem desenvolve, implanta e mantm todo o setor produtivo. Ter de investir no capital humano que disponibiliza na organizao com o objetivo de criar parcerias interna e externa, descentralizar suas decises e prticas de gesto que hoje se tornaram obsoletas com a valorizao do capital humano.

A organizao que est surgindo deve ser o lugar onde o ser humano possa contribuir de forma espontnea, se sentido valorizado e tendo reconhecimento por seu capital intelectual, haver a diminuio do esforo fsico e passar ao intelectual. Portanto, caber a organizao planejar, criar e manter as novas prticas de gesto e planejamento pessoal com vistas realizao de todos os seus colaboradores.

Est aberto s mudanas que acontecem e que ajuda a melhorar o desempenho de todos que fazem parte da mesma ser de extrema importncia, pois se a organizao quiser continuar existindo no mercado que, to competitivo, ela ter que est preparada. Ter de implantar polticas com vistas a melhoria contnua de todos o fatores que atuam de forma preponderante para seu crescimento, acreditando sempre na capacidade do ser humano, preservando e ensinando a utilizar com equidade os recursos naturais proporcionado ao nossos trabalhos, desenvolvimento e sustentabilidade da vida.

25 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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