maturidade em tecnologia da informação e alinhamento ... · plano estratégico institucional do...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SÃO PAULO
José David de Araújo
Maturidade em Tecnologia da Informação e Alinhamento Estratégico:
aplicação no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
São Paulo
2012
José David de Araújo
Maturidade em Tecnologia da Informação e Alinhamento Estratégico: a aplicação no
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão de Políticas
Públicas da Escola de Artes, Ciências e
Humanidades da Universidade de São
Paulo, para a obtenção do Certificado de
Pós-Graduação Lato Sensu.
Orientador Prof. Dr. José Carlos Vaz
São Paulo
2012
Nome: ARAUJO, José David
Título: Maturidade em Tecnologia da Informação e Alinhamento Estratégico: a
aplicação no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão de Políticas
Públicas da Escola de Artes, Ciências e
Humanidades da Universidade de São
Paulo, para a obtenção do Certificado de
Pós-Graduação Lato Sensu.
Aprovado em:
Banca Examinadora:
Prof(a) Dr(a) ______________________________ Instituição ________________
Julgamento _______________________________ Assinatura _______________
Prof(a) Dr(a) ______________________________ Instituição ________________
Julgamento _______________________________ Assinatura _______________
Prof(a) Dr(a) ______________________________ Instituição ________________
Julgamento _______________________________ Assinatura _______________
Ocorre aqui como no caso do tuberculoso, segundo os
médicos: no princípio é fácil a cura e difícil o
diagnóstico, mas com o decorrer do tempo, se a
enfermidade não foi conhecida nem tratada, torna-se
fácil o diagnóstico e difícil a cura. Assim também
ocorre nos assuntos do Estado porque, conhecendo com
antecedência os males que o atingem (o que não é dado
senão a um homem prudente), a cura é rápida; mas
quando, por não se os tiver conhecido logo, vêm eles a
crescer de modo a se tornarem do conhecimento de
todos, não mais existe remédio.
(extraído do Capítulo III de O Príncipe, de Maquiavel)
Resumo
Este Trabalho de Conclusão de Curso trata de dois tipos de modelos de
maturidade: o primeiro, aplicado à Tecnologia de Informação (TI) e o segundo, ao
Alinhamento Estratégico de uma empresa e sua área de TI. Com isso, visa identificar
modos e oportunidades para aperfeiçoar o esforço do Tribunal de Contas do Estado de
São Paulo (TCESP) – e, por extensão, de outros órgãos da administração pública – para
dar melhor retorno à sociedade dos recursos por ela disponibilizados, cumprindo assim
sua missão e sua visão.
Abstract
The present study discusses two types of maturity models. The first is applied to
Information Technology (IT), and the second, to the Strategic Alignment of a company
and its IT area.
Its purpose is to identify ways and opportunities to improve the efforts of the
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP) – and, consequently, of other
public administration organizations – in order to give society a better return of the
resources it provides, thus fulfilling its mission and vision.
Palavras chave: Maturidade, Alinhamento Estratégico, Tecnologia da
Informação, TCESP.
Índice de Quadros
Quadro 1 - Histórico da TI no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (1989-2011). ......................... 21
Quadro 2 - Indicadores do Modelo de Nolan (1979). ................................................................................. 29
Quadro 3 - Indicadores de Estágios de Crescimento para o modelo de (Mutsaers, Zee e Giertz 1997).. ... 32
Quadro 4 - Características dos estágios do Modelo de Maturidade de (Galliers e Sutherland 1991). ........ 34
Quadro 5 - Modelos de Alinhamento Estratégico (AE) e suas principais características. .......................... 40
Quadro 6 - Variáveis do Modelo de Leavitt. .............................................................................................. 41
Quadro 7 - Mudanças possíveis estabelecidas no modelo de Rockart e Scott Morton.. ............................. 41
Quadro 8 - Níveis do modelo de maturidade de Luftman (2003). .............................................................. 42
Quadro 9 - Síntese dos Conceitos e Importância do Alinhamento em TI. .................................................. 45
Quadro 10 - Questionário do MED-TI. ...................................................................................................... 51
Quadro 11 - Mapa Estratégico do TCESP para o quinquênio 2011-2015. ................................................. 56
Quadro 12 - Mapa Estratégico do TCESP para o quinquênio 2011-2015. ................................................. 57
Quadro 13 - Indicadores listados no PETI. ................................................................................................. 65
Índice de Figuras
Figura 1- Organograma do TCESP. ........................................................................................................... 19
Figura 2 - Organograma parcial do TCESP, com detalhes para o DTI. ..................................................... 20
Figura 3 - Os modelos de administração pública como níveis de maturidade ............................................ 26
Figura 4 - Modelo de Maturidade de 4 estágios de Nolan (1973) .............................................................. 27
Figura 5 - Modelo de 6 estágios de Nolan (1979). ..................................................................................... 28
Figura 6 - Relações entre as variáveis do modelo de Leavitt. .................................................................... 41
Figura 7 – Relações entre as variáveis no modelo de Rockard e Scott Morton. ......................................... 42
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Crescimento do uso da Internet no Brasil. ............................................................................... 14
Gráfico 2 - Evolução da posição do número de hosts no Brasil em relação ao mundo. ............................. 15
Gráfico 3 - Satisfação com os serviços do Governo. .................................................................................. 15
Gráfico 4 - Pesquisa sobre o uso das TICs no Brasil. ................................................................................. 16
Gráfico 5 - Confiança da população nos sites governamentais e na Internet.............................................. 17
Gráfico 7 - Modelo de 3 eras (Mutsaers, Zee e Giertz 1997). .................................................................... 31
Gráfico 8 - Percepção da evolução de TI no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. Detalhes. ........ 52
Gráfico 9 - Percepção da evolução de TI no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. Agrupados. .... 53
9
1. INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
A Tecnologia da Informação (TI) tem se mostrado cada vez mais presente e
necessária em quase todas as áreas da vida em sociedade. A rapidez de transmissão de
informação tem revolucionado — ainda que o termo revolucionar seja exageradamente
usado — todos os relacionamentos da sociedade, inclusive aqueles feitos entre cidadão
e entidades públicas. Assim, a TI se afirma como importante instrumento para que
qualquer organização atinja metas e objetivos planejados.
O Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP) tem investido
pesadamente em TI, como se denota a partir dos vários sistemas — Audesp, Portal do
Cidadão e outros — implantados nos últimos anos, assim como com a modernização da
infraestrutura e aumento de recursos humanos empregados com este intuito — p. ex., a
criação do Departamento de Tecnologia da Informação (DTI), a criação de carreiras
específicas para esse Departamento e o crescimento dos recursos ligados diretamente às
atividades de TI. Também é considerável o esforço do Departamento em criar um Plano
Estratégico de Tecnologia da Informação, que, em esforço para alinhamento com o
Plano Estratégico Institucional do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo pode
levar os serviços prestados a outro âmbito, observando os mesmos preceitos da
administração pública — eficiência, eficácia, efetividade, transparência e planejamento,
entre os principais — aliados a características da TI — padronização, inovação,
disponibilidade, segurança, rapidez e método.
Modelos de Maturidade podem ser utilizados para refletir o nível de adaptação
de uma organização às suas necessidades e à realidade externa, através da compreensão
de que existem estágios no ciclo de vida de qualquer ente. A percepção dos estágios de
maturidade, quando adequadamente estudados e analisados, pode contribuir de maneira
decisiva para a evolução da organização — seja de forma parcial ou como um todo.
Como são modelos, e não regras absolutas, há variações nos estágios e
dependem das organizações a serem estudadas. Compreender tal conceito pode em
muito auxiliar o planejamento dos próximos passos a serem dados por qualquer
organização, no sentido de controlar e direcionar a evolução da entidade para que a
10
mesma se aperfeiçoe em sua eficiência e eficácia (ou mantenha essas características
através das crises) e obtenha resultados efetivos maximizados através de seu esforço.
Também não se considera aqui o termo Maturidade como excelência, mas
apenas como um fator natural na existência destas mesmas organizações. Desta forma,
não cabe aqui julgar esforços ou padrões, mas apenas indicar a oportunidade do
estabelecimento de uma pesquisa para melhor entendimento do momentum.
1.2 OBJETIVOS
Como objetivo específico, este estudo pretende mostrar a importância da
aplicação de modelos de maturidade como ferramenta de planejamento para o Tribunal
de Contas do Estado de São Paulo.
Também é objetivo a proposição de esforços para que o alinhamento entre os
planejamentos estratégicos possa ser mensurado em sua maturidade. Ao final do estudo,
apresentam-se conclusões sobre os mesmos, assim como propostas para a melhoria das
atividades.
1.3 METODOLOGIA
São aqui brevemente elencados alguns dos modelos mais conhecidos para
análise da maturidade de uma organização em relação a TI. Também elenca modelos de
maturidade específicos para o estudo do alinhamento estratégico entre uma organização
e sua área específica de TI.
Este estudo foi feito com base na análise da bibliografia, conforme indicada nas
páginas finais, e na leitura e análise dos planejamentos estratégicos do Tribunal de
Contas do Estado de São Paulo (TCESP) e de seu Departamento de Tecnologia de
Informação (DTI), assim como na experiência pessoal do autor em vinte anos de
trabalho em TI, sendo oito no na organização. Também foram fatores determinantes
entrevistas informais, consultas e a participação do autor na equipe do Planejamento
Estratégico de Tecnologia da Informação.
A segunda seção deste estudo traz um relato resumido da crise do modelo
burocrático e do uso da TI no Brasil a partir dos anos 1980. A terceira seção trata do uso
de TI no TCESP. A quarta seção se refere aos principais modelos de Maturidade de
11
Tecnologia da Informação, com ênfase na evolução do modelo de Nolan. A quinta
seção apresenta alguns dos modelos de Maturidade específicos para Alinhamento entre
as estratégias Institucional e de TI. A sexta seção traz um resumo do planejamento
estratégico do TCESP e do seu DTI. A sétima parte trata do que pode ser feito para
aperfeiçoar os esforços. A oitava parte traz conclusões e propostas.
12
2. A CRISE DO MODELO BUROCRÁTICO NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E O USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Os efeitos da crise do modelo burocrático da administração pública brasileira,
agravada a partir da década de 1980, revelaram e aprofundaram a necessidade de
alterações fundamentais no que se refere à adoção de políticas públicas pelas
organizações governamentais. Essa mesma crise da administração pública também
indicou que o modelo burocrático aplicado em substituição ao modelo patrimonialista
não eliminou grande parte dos vícios na administração estabelecidos por este,
representando, em alguns casos, apenas a continuidade das práticas do modelo anterior
com a substituição das elites – dos nobres pelos burocratas.
Esta crise foi intensificada – e, se considerarmos crise em seu sentido médico,
como o momento de definição em que uma enfermidade evolui para a cura ou para a
morte, pode-se considerar também que ela foi precipitada – pelo chamado processo de
redemocratização, que trouxe em seu bojo um intenso abrandamento da censura prévia,
a qual implicava o alinhamento obrigatório e quase que automático dos meios de
comunicação, e do consequente acesso da sociedade à informação com menores filtros.
A abertura política também proporcionou à sociedade um maior interesse
(porém não suficiente para uma imediata evolução qualitativa) quanto às informações
advindas do Estado e do destino dos impostos. Esse interesse, ainda que pequeno em
comparação a democracias mais maduras, cresceu com o tempo, exigindo cada vez mais
disponibilidade e qualidade dos serviços baseados em políticas públicas.
Grande parte do sucesso de tais políticas públicas está baseada no acesso às
informações – ou seja, na disponibilização para os interessados (sejam órgãos públicos,
empresas ou objetivo final da política pública, o cidadão) para aperfeiçoamento do uso
dos recursos aplicados, e na correta informação dos serviços disponibilizados, para que
o mesmo cidadão possa utilizá-los em sua plenitude. Essa disponibilização das
informações só é possível, nos dias de hoje, através do uso intensivo de TI.
A utilização adequada de novas tecnologias possibilita à administração pública
rapidez no processamento de dados e na transformação desses dados em informação
palatável à sociedade – especialmente às diversas organizações ou empresas não
governamentais, nascidas no bojo do aumento da disponibilização da informação – para
13
a fiscalização e análise da aplicação dos recursos, dos investimentos e da eficiência dos
gastos públicos.
1.4 A SOCIEDADE INFORMACIONAL E AS NOVAS TECNOLOGIAS
Tal fato também é evidenciado pela intensificação da passagem de uma
sociedade pós-industrial para uma sociedade ―da informação‖ ou ―informacional‖,
baseada na procura de meios mais eficientes de captação, transmissão e disponibilização
de informações. Segundo (Werthein 2010),
As novas tecnologias e a ênfase na flexibilidade – ideia
central das transformações organizacionais – têm
permitido realizar com rapidez e eficiência os processos
de desregulamentação, privatização e ruptura do modelo
de contrato social entre capital e trabalho característicos
do capitalismo industrial.
Essa ênfase na flexibilidade e na disponibilização dos dados e o acesso crescente
às informações produzidas pelos entes públicos, assim como a constante comparação
entre qualidade dos serviços das empresas privadas e dos serviços prestados pela
administração pública fez com que a sociedade, ainda que de forma insipiente,
intensificasse as demandas por seus direitos e pressionasse a administração pública a
buscar a implantação de mudanças nos serviços e políticas ofertadas, de forma a
consolidar junto à opinião pública a necessidade da existência do órgão em si.
Para que isso se torne realidade, são demandados cada vez mais investimentos
em TI.
1.5 A INTERNET E A ADESÃO DO CIDADÃO AOS SERVIÇOS
DISPONIBILIZADOS ATRAVÉS DA MESMA (E-GOV)
A respeito da proliferação do uso de computadores a partir da década de 1980,
temos que considerar a lei da Política Nacional de Informática (PNI, Lei 7232/84 1984),
assinada pelo General João Batista Figueiredo, que criou a reserva de mercado para os
computadores brasileiros. Essa lei durou até 1992, e produziu, por suas características
14
de isolar a produção e o mercado brasileiro, atraso em relação às tecnologias de
informação em desenvolvimento no restante do mundo.
A partir de meados da primeira década do século XXI, com o crescimento do
uso da Internet pela população brasileira, evidenciado pelo crescimento do número de
hosts (endereços únicos) conectados (Gráfico 1) e pela escalada da quantidade de hosts
em relação a outros países (Gráfico 2), a disponibilização de serviços e dados para
acesso direto ao cidadão se tornou obrigatória, seja pela pró-atividade de parte do
funcionalismo público, seja pela visão ousada de alguns gestores de TI, seja pelo
entendimento das necessidades por parte da alta administração, seja ainda pelas
conveniências políticas ou, mais comumente, pelo entendimento destes atores por força
da pressão exercida pelos setores organizados da sociedade por uma maior transparência
na administração dos investimentos públicos.
Gráfico 1 - Crescimento do uso da Internet no Brasil.
Fonte: cert.br.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Hosts 0,80 21 78 118 216 447 877 1.645 2.238 3.164 3.935 5.095 7.423 10.152 14.679 17.787 21.122
0
5000
10000
15000
20000
25000
Milh
are
s
Hosts no Brasil
15
Gráfico 2 - Evolução da posição do número de hosts no Brasil em relação ao mundo.
A efetividade no uso dos serviços públicos realizados através de sistemas
eletrônicos de governo (e-gov) pode ser medida através da adesão e da satisfação
verificada nas pesquisas junto à população (Gráfico 3).
Gráfico 3 - Satisfação com os serviços do Governo.
Fonte: Pesquisa sobre o uso das tecnologias da informação e da comunicação no Brasil: TIC governo eletrônico
(Barbosa 2010)
Por mais que os resultados pareçam surpreendentes pela alta porcentagem de
usuários satisfeitos (tanto dos usuários de e-gov quanto da população em geral), outros
indicadores revelam que este resultado se dá, principalmente, pela baixa expectativa que
os usuários têm deste mesmo atendimento.
Empiricamente, podemos considerar que existem ainda motivos que tornam cada
vez mais indispensável a utilização massiva da TI nos órgãos governamentais. Um
deles, sem dúvida, é a melhoria da qualidade da representação do cidadão junto ao
poder público, e até mesmo um maior despertar pela cidadania.
1
6
11
16
21
26
31
36
41
46
jan
/95
jan
/96
jan
/97
jan
/98
jan
/99
jan
/00
jan
/01
jan
/02
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/03
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/06
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/07
jan
/08
jan
/09
jan
/10
jan
/11
EVOLUÇÃO DA POSIÇÃO DO NÚMERO DE HOSTS DO BRASIL EM RELAÇÃO AO MUNDO
15
9
85
91
População Geral
Usuários E-gov
GRAU DE SATISFAÇÃO COM TODOS OS SERVIÇOS DE GOVERNO Percentual sobre o total de usuários de serviços de governo
Muito Insatisfeito/Insatisfeito
Satisfeito/Muito Satisfeito
16
Na mesma pesquisa citada anteriormente, grande parte dos consultados concorda
que o governo deveria dar maior participação à população nas decisões tanto de âmbito
local como sobre a disponibilização dos serviços pela Internet. Também é de
concordância geral que o uso da Internet reduz os custos de prestação de serviços
(Gráfico 4), que falta divulgação e educação (treinamento) para que se possam usar os
serviços públicos pela Internet.
Pode-se inferir, então, que mesmo entre os não usuários de e-gov existe a
concordância com o uso desta ferramenta de TI para a prestação de serviços para a
população e a percepção de que a mesma é vantajosa.
Gráfico 4 - Pesquisa sobre o uso das TICs no Brasil.
Fonte: (Barbosa 2010)
Se a sociedade, por um lado, adere aos novos meios de interatividade com o
poder público, também receia colocar suas informações tanto em sites do governo
quanto na Internet. A confiança nos sites governamentais, porém, mostra-se
significativamente maior do que na Internet em geral (Gráfico 5).
67%
65%
76%
80%
85%
83%
71%
84%
91%
92%
A oferta de serviços públicos pela internet é vantajosa para o
governo, porque reduz custos
Eu gostaria de me envolver mais ativamente nas decisões que
afetam a comunidade/bairro onde eu vivo
Falta divulgação sobre os serviços de governo oferecidos pela
internet
O governo deve consultar os cidadãos para decidir quais
serviços públicos devem ser oferecidos pela internet
O governo tem de ensinar as pessoas a usar os serviços
publicos pela Internet
CONCORDÂNCIA COM AVALIAÇÕES A RESPEITO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO GOVERNO:
(%) CONCORDA TOTALMENTE + CONCORDA EM PARTE Percentual sobre o total da população
Usuários do E-gov Usuários em geral
17
Gráfico 5 - Confiança da população nos sites governamentais e na Internet
Fonte: (Barbosa 2010)
Pelas informações acima, fica patente que o uso de novas tecnologias de
informação e comunicação – como a Internet – para o compartilhamento de informações
de forma clara e em tempo reduzido é uma demanda da sociedade – ainda que a mesma
não tenha manifestado, até o presente momento, tal demanda de forma clara e universal.
É importantíssimo para as instituições públicas agirem de forma proativa,
vislumbrando e investindo no atendimento às necessidades que ainda não foram
reveladas.
26%
22%
39%
30%
Eu me sinto seguro(a) colocando informações pessoais, como
CPF e RG, em sites do governo
Eu me sinto seguro(a) colocando informações pessoais, como
CPF e RG, na Internet
CONCORDÂNCIA COM AVALIAÇÕES A RESPEITO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO GOVERNO:
(%) CONCORDA TOTALMENTE + CONCORDA EM PARTE Percentual sobre o total da população
Usuários do E-gov Usuários em geral
18
3. O TRIBUNAL DE CONTAS E O USO DE TI
O TCESP tem mostrado continuados esforços para o bom uso de TI, desde a
criação em 1989 da Diretoria de Informática (DI), inicialmente subordinado ao
Departamento Geral da Administração (DGA), passando pela transformação do mesmo
em Departamento de Tecnologia da Informação (DTI), composto por duas diretorias
interdependentes, a saber, a de Sistemas (DSis) e a de Tecnologia (DTec).
A alta direção do TCESP é composta por um colegiado de sete Conselheiros
vitalícios. Cada Conselheiro possui uma equipe própria (Gabinete e Cartório) para
realização de atividades relacionadas à produção de análises e decisões junto aos
processos abertos no TCESP em relação aos órgãos fiscalizados. Anualmente, um
destes Conselheiros é eleito presidente, que, entre outras funções, é responsável pela
eventual aprovação dos investimentos a serem feitos pelo TCE em sua gestão. A gestão
é feita através da equipe que compõe o Gabinete da Presidência (GP), ao qual toda a
hierarquia do TCESP está subordinada, menos os gabinetes e cartórios dos
Conselheiros, conforme mostra a Figura 1.
19
SEGUNDA CÂMARA
PRESIDÊNCIA
PRIMEIRA CÂMARA
TRIBUNAL PLENO
GABINETE DE
CONSELHEIRO
GABINETE DE
CONSELHEIRO
GABINETE DE
CONSELHEIRO
CORREGEDOR
VICE - PRESIDÊNCIA
GABINETE DE
CONSELHEIRO
GABINETE DE
CONSELHEIRO
GABINETE DE
CONSELHEIRO
Cartório
Cartório
Cartório
Cartório
Cartório
Cartório
Assessoria
Militar
Gabinete
Presidência
CTI
Cartório
DGA
Depto. Geral da
Administração
As. Saude
Assist. Soc.
Diretoria
Pessoal
Diretoria
Transp.
Dir.Cont.
Finanças
DGA-1
Diretoria
Serviços
CPL
Com. Perm.
Licitação
Centro
Conv.Inf.
Diretoria
Material
D.Despesa
Pessoal
Diretoria
Expediente
DDP-1
DDP-3
DDP-2
DP-1
DP-3
DP-2
DP-4
DE-1
DE-3.1
DE-2
DE-4
DE-3
DCF-1
DCF-2
DM-1
DM-4
DM-2
DM-5
DM-3
DS-1
DS-5
DS-2
DS-6
DS-3
DS-7
DS-4
DS-1.1
DS-1.2
DS-2.1
DS-2.2
DS-3.1
DS-3.2
DS-4.1
DS-4.2
DS-5.2
DS-5.3
DS-5.1
DS-7.1
DT-1
DT-3
DT-2
DT-4
DT-2.1
DT-4.1
Médica
Assist. Social
Odontologia
Enfermaria
Grupo Atend.
Esfera
Municipal
GTP
Gab. Técnico
Presidencial
ECP
Biblioteca
Grupo de
Organização e
Recepção
Revista do
TCESP
Assessoria de
imprensa
DTI
Depto.Tecno.
Informação
DTec
Dir.Tecnologia
SDG
Secretaria
Diretoria-Geral
Pauta
Jurisprudência
Taquigrafia
ATJ
Assessoria
Técnico Jurídica
Unidade
Econômica
Unidade
Engenharia
Unidade
Jurídica
ATJ-1
DSF-1
Depto. Supervisão
de Fiscalização
DSF-2
Depto. Supervisão
de Fiscalização
DF-1
DF-3
UR-2
DF-4
UR-4
DF-7
UR-5
DCG
UR-7
UR-12
UR-8
UR-11
DF-1.1
DF-1.4
DF-1.2
DF-4.1
DF-1.3
DF-3.1
DF-3.3
DF-3.2
DF-3.4
DF-4.3
DF-4.2
DF-4.4
DF-7.1
DF-7.3
DF-7.2
DF-7.4
DCG-1
DCG-3
DCG-2
DCG-4
DSF-1.1
UR-13
DF-2
UR-1
DF-5
UR-6
DF-6
UR-9
DF-8
UR-10
DF-9
UR-3
DF-10
DF-2.1
DF-2.3
DF-2.2
DF-2.4
DF-5.1
DF-5.3
DF-5.2
DF-5.4
DF-6.1
DF-6.3
DF-6.2
DF-6.4
DF-8.1
DF-8.3
DF-8.2
DF-8.4
DF-9.1
DF-9.3
DF-9.2
DF-9.4
DF-10.1
DF-10.3
DF-10.2
DF-10.4
DSF-2.1
PFE
Procuradoria
da Fazenda
Nossa Caixa
PRODESP
OAB
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SÃO PAULO- - - - - - - - - Vinculação Sistêmica
DSis
Dir.Sistemas
DGA - Fevereiro/2008 – TCA-10.907/026/95 – Q:\organograma
Figura 1- Organograma do TCESP.
20
A subordinação atual (Figura 2), diretamente ligado ao Gabinete da Presidência
(GP) do TCESP, também pode favorecer a autonomia do Departamento em relação ao
orçamento próprio e a decisões quanto aos projetos que serão realizados, com isonomia
junto aos outros departamentos para decisão de melhor caminho. Existe também uma
comissão para tratar de TI, com caráter consultivo e moderador.
Figura 2 - Organograma parcial do TCESP, com detalhes para o DTI.
O Departamento conta com aproximadamente 38 servidores efetivos1,
escolhidos por concurso exclusivamente para essa área.
Abaixo, no Quadro 1, são enumerados fatos relevantes no histórico da TI junto
ao Tribunal de Contas:
1 O Departamento passa atualmente por uma restruturação, em que será aumentado o número de
servidores efetivos lotados no mesmo.
Gabinete da Presidência
Secretaria Geral Departamento
de Tecnologia da Informação
Diretoria de Tecnologia
Diretoria de Sistemas
Departamento Geral de
Administação
Comissão de Tecnologia da
Informação
21
1989 Criação da Diretoria de Informática
1992 Instalação do Datacenter
1996 1ª Aquisição de PCs e rede de Dados.
1997 Instalação de redes de dados nas Unidades Regionais (URs)
1998 Internet
1999 SiapNET
2000/1 Primeiro Plano Diretor de Informática
2002 Criação do DTI e de cargos específicos
2003 Provimento dos cargos DTI.
2004 Início do projeto Audesp
2005 Início renovação constante do parque tecnológico.
2007 Desenvolvimento do projeto Audesp
2008 Implantação Audesp 1ª fase.
Consulta Cidadã.
Reforma Datacenter.
2009 Protocolo eletrônico.
2010 Aquisição de servidores para virtualização
Plano Estratégico Institucional
Plano Estratégico de TI
2011 Virtualização de serviços
Implantação do Processo Eletrônico
Quadro 1 - Histórico da TI no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (1989-2011).
Em 2001, o Plano Diretor de Informática estampava a seguinte missão para o
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo:
Cumprir seus objetivos constitucionais e legais, de forma
a assegurar que a ação administrativa do Estado e dos
Municípios se efetive com observância dos princípios da
legalidade, economicidade e legitimidade;
Desenvolver suas atividades de maneira racional e
seletiva, a partir de prioridades definidas em função da
natureza e da complexidade dos setores auditados;
Incentivar a prática da orientação e da prevenção como
forma de concorrer para a redução das irregularidades
dos atos administrativos sob sua alçada;
Promover o permanente desenvolvimento dos recursos
humanos, formando um quadro de servidores com
habilidades específicas para atender aos diversos setores
de sua atuação;
22
Aprimorar os seus recursos tecnológicos e instalações
para permitir maior eficácia de suas ações técnicas e
administrativas.
Pode se observar nesta missão a preocupação com o rigor da lei – ou seja, com a
legalidade dos gastos dos órgãos fiscalizados, e não com a qualidade dos mesmos.
Já em 2010, através da concepção e confecção um Plano Estratégico
Institucional (TCESP 2010) com vistas a continua busca por melhorias no atendimento
ao público e na modernização de seus serviços, denotou-se o interesse do TCESP em
caminhar em direção a um modelo gerencial, focado no atendimento ao cidadão e na
valorização de seus serviços junto à sociedade.
Conforme definido no plano estratégico,
Missão:
Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos
recursos públicos em benefício da sociedade.
Visão de Futuro:
Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos
recursos públicos, priorizando a auditoria de resultados e
a aferição da satisfação social, consolidando uma imagem
positiva perante a sociedade.
Para além das expressões fiscalizar e orientar, presentes na missão do TCESP, a
visão de futuro já indica o objetivo de divulgar o uso dos recursos públicos. A
expressão em tempo real2 denota, por parte da alta direção, a compreensão de que TI é
vital para que o Tribunal cumpra sua missão e alcance sua visão.
Vários investimentos têm sido propostos e realizados para a modernização da
infraestrutura tecnológica da Casa. Por exemplo, há a orientação de escolha quando
justificada por softwares livres, para melhor controle e aplicação de recursos. Os
projetos de portal institucional, portal da transparência, Audesp (fiscalização eletrônica)
e de processo eletrônico foram feitos inteiramente com softwares livres, desenvolvidos
2 No contexto da Missão, a expressão ―em tempo real‖ deve ser entendida no sentido da
concretude e atualidade, ou seja, as ações de controle devem acontecer no decorrer do exercício em curso.
23
internamente e/ou adaptados de pacotes de softwares livres adotados por outros órgãos
públicos. A alta direção tem se comprometido com os investimentos e cobrado pelos
resultados. Um dos Conselheiros (atualmente, o Dr. Claudio Ferraz de Alvarenga) tem
feito o papel de principal patrocinador das atividades e investimentos de TI junto ao
TCESP. Este Conselheiro também preside a Comissão de Tecnologia da Informação.
Em contraposição a isso, há alguns fatores que devem ser levados em
consideração. O TCESP não tem ainda a prática de planejamentos efetivos de longo
prazo ou médio prazo, assim como não se utiliza – apesar de ser constantemente
proposto – dos recursos de um portfólio de projetos. Aliando-se a isso ao fato da
mudança anual de presidência, os esforços em projetos de longo ou médio prazo podem
ser abandonados ou esvaziados no ano seguinte, dependendo das prioridades
consideradas pelo gestor atual.
Não há indicadores implantados de progresso ou de maturidade, ou mesmo de
alinhamento – apesar de que a percepção geral seja de grande avanço em TI.
Apesar de ainda não implantados, alguns destes indicadores estão contemplados
no Plano Estratégico de Tecnologia de Informação (TCESP; DTI 2011), que será
apresentado na seção 6.
24
4. MODELOS DE MATURIDADE
Uma empresa, seja ela pública ou privada, se comporta como um organismo
vivo. Da mesma forma que um ser vivo é mais do que a soma de suas partes,
consumindo recursos de seu habitat ao mesmo tempo em que o modifica como
consequência natural de suas ações, uma empresa ou organização governamental exerce
impacto na sociedade, recebendo recursos da mesma e transformando a si mesma e à
sociedade, através de suas ações e de seus produtos.
O TCESP recebe da sociedade recursos financeiros, de pessoal e todos os dados
captados através de suas fiscalizações e dos sistemas implantados para este fim –
insumos para que possam ser realizadas suas atividades constitucionais. Esses dados são
reorganizados, depurados, analisados, julgados até que nova informação seja gerada por
esse processo. Essa informação pode se mostrar transformadora para a sociedade,
através de uma ação educativa e orientadora para os gestores públicos, auxiliadora para
a Assembleia Legislativa, conforme preceito da Constituição Estadual (Estado de São
Paulo), ou informativa para a sociedade em geral, para que esta tenha subsídios de
forma que, corretamente informada, possa exigir seus direitos e escolher de forma mais
consciente seus representantes — pode-se afirmar que a principal função de um órgão
público como o TCESP é produzir e disponibilizar com rapidez e segurança
informações que possam transformar não apenas os órgãos públicos, mas a sociedade
como um todo — e, neste processo, evoluir e adaptar-se à sociedade transformada.
Também é possível considerar as organizações sob o ponto de vista da Teoria
Geral de Sistemas, a qual teve como um dos seus principais expoentes o biólogo alemão
Ludwig Von Bertalanffy, desenvolvida para a biologia e adotada por várias outras áreas
de conhecimento, inclusive a TI, e declarava já em 1937 (muito antes que se pensasse
na existência da TI) que:
25
É necessário estudar não somente as partes e processos
isoladamente, mas também resolver os decisivos
problemas encontrados na organização e na ordem que os
unifica, resultante da interação dinâmica das partes,
tornando o comportamento das partes diferente quando
estudados isoladamente e quando tratado no todo.
(Bertalanffy 1977)
Esta característica de todas as entidades vivas e dos sistemas – transformar e
transformar-se – faz com que ambos, durante seu período de vida, atravessem um
processo de crescimento ou desenvolvimento não linear, passando por um número
determinado de níveis ou estágios distintos e identificáveis. Tal premissa serve de base
para a criação e o estudo de Modelos de Maturidade, que têm sido utilizados para
descrever uma ampla variedade de fenômenos, tanto naturais como causados pelo
arranjo dos seres em sociedades ou sistemas.
Uma gama de modelos tem sido proposta, tanto para organizações como para
partes das mesmas – como, por exemplo, as áreas de Administração, Produção ou
Tecnologia de Informação. Basicamente, os modelos diferem no foco, naquilo que é
considerado como variável de evolução e, principalmente, na caracterização e número
de estágios.
Grosso modo, pode se considerar que os três modelos da administração pública
anteriormente citados (patrimonialista, burocrática e gerencial) como estágios de um
modelo de maturidade, como exemplifica a Figura 3.
26
Um Modelo de Maturidade assume que podem ser encontrados padrões
perfeitamente previsíveis e conhecidos, e que estes podem ser identificados em cada
estágio, e que ocorram no ciclo de vida de uma entidade. Também assume que, por
norma, os padrões são:
Sequenciais
Cumulativos
Estão sujeitos a uma progressão hierárquica que não é facilmente
reversível
Dependem de uma gama de estruturas, mudanças e atividades de suas
partes e de seu todo (no caso presente, humanas e organizacionais) –
dependem de como os atores se relacionam, de como os sistemas
envolvidos atuam.
Também se considera que dificilmente uma organização estará, em todas as suas
partes, no mesmo nível de maturidade. Considera-se muito mais provável que a
organização – como já dito, maior que a soma das partes – não evolua de forma linear e
patrimonialista burocrático gerencial
Figura 3 - Os modelos de administração pública como níveis de maturidade.
Os círculos acinzentados representam as crises.
27
equilibrada, mas que alguns setores da mesma tendam a forçar a elevação de seu nível
de maturidade, enquanto outros tentam manter um status quo predefinido e confortável.
Você pode mudar tudo, desde que nada seja alterado.
Anônimo.
A seguir, para maior clareza, exemplificamos alguns dos modelos mais
estudados. Vamos nos deter nos modelos de (Nolan 1973) e (Nolan 1979), de
(Mutsaers, Zee e Giertz 1997), (Galliers e Sutherland 1991) para melhor clarificação.
1.6 OS MODELOS DE NOLAN (1973 E 1979)
Pode-se afirmar que o primeiro esforço para compreender a evolução da TI em
uma empresa foi do professor estadunidense Richard L. Nolan. Em seu artigo
Managing the Computer Resource: A Stage Hypothesis de 1973, Nolan propõe um
modelo com quatro estágios distintos, e ainda indica que o avanço da maturidade de TI
tem como base dois fatores críticos de sucesso: o orçamento e a tecnologia.
Iniciação Contágio Controle Maturidade
Fatores Críticos
de Maturidade:
Orçamento
Tecnologia
Figura 4 - Modelo de Maturidade de 4 estágios de Nolan (1973)
Neste modelo, aparecem 4 estágios principais da introdução de TI (na época,
Processamento de Dados), que são Iniciação, Contágio, Controle e Maturidade.
O modelo foi revisto pelo próprio Nolan em 1979, e foram acrescentados mais
dois estágios (Integração e Gestão de Dados) assim como novos fatores críticos de
sucesso, conforme indica a Figura 5.
28
1º
Orçamento
Tecnologia
2º
Portfólio
Organização
Planejamento e Controle
Postura dos usuários
Iniciação Contágio Controle Integração
Gestão
de
Dados Maturidade
Fa
tore
s d
e M
atu
rid
ad
e
Ponto de Mudança
Gestão de tecnologia Gestão de recursos da Informação
Foco de Gestão
Figura 5 - Modelo de 6 estágios de Nolan (1979).
Estes estágios são assim definidos:
Estágio I – Iniciação: Os primeiros computadores são introduzidos. Foco na
redução de custos e nos sistemas operacionais. Falta de envolvimento por parte da alta
administração e a área de ―computação‖ é centralizada e, na maioria das vezes, isolada
da empresa (―aquário‖).
Estágio II – Contágio ou expansão: há um crescimento rápido, já que os
usuários demandam outras aplicações, com base nas experiências de outros usuários
atendidos e na expectativa criada. O processamento em lote começa a ser substituído
pelo processamento online, com a tentativa de satisfazer todas as demandas dos
usuários. Pouco ou nenhum controle. Despesas de TI aumentam rapidamente.
Estágio III – Controle: o impacto dos investimentos em TI em relação aos
benéficos trazidos se faz sentir na alta gerência – é necessário que os projetos de TI
mostrem resultados e retorno ao investimento. Na ânsia de produzir resultados, esta
etapa normalmente produz um crescimento de aplicações e a insatisfação dos usuários.
Controle, planejamento e modelos são introduzidos.
Estágio IV – Integração: O usuário passa a ser corresponsável pelos sistemas. TI
começa a ser vista como fornecedora de serviços, não apenas de solução de problemas.
Há investimentos consideráveis na área de integração (comunicação, banco de dados).
Estágio V – Administração/Gestão de Dados: Nesta fase, a importância da
informação se sobrepõe ao processamento de dados, e orienta as novas aplicações. As
29
informações são compartilhadas dentro da organização, à medida que os usuários
começam a compreender o valor da informação e, principalmente, que o
compartilhamento da mesma agrega valor ao negócio.
Estágio VI – Maturidade: A organização e a área de TI estão alinhadas para o
desenvolvimento de suas atividades. Os sistemas são ainda mais integrados, atingindo
toda a corporação. Há a compreensão tanto da área de TI quanto dos demais usuários da
organização quanto à responsabilidade do uso e alocação dos recursos computacionais.
Organização/área de TI funcionam em parceria estratégica.
Para cada um desses estágios, foram propostos indicadores específicos, de fácil
aferição, conforme resume o Quadro 2.
Indicadores Estágio I
Iniciação
Estágio II
Contágio
Estágio III
Controle
Estágio IV
Integração
Estágio V
Adm. Dados
Estágio VI
Maturidade
Orçamento
para PD3
Igual à taxa de
crescimento das
vendas
Excede a
taxa de
crescimento
das vendas
Menor que a taxa de
crescimento das
vendas
Excede a taxa de
crescimento das
vendas
Menor que a
taxa de
crescimento das
vendas
Igual à taxa de
crescimento das
vendas
Suporte
Tecnológico
100% batch 80% batch
20% online
70% batch
15% BD
10% inquiry
processing
5% time-sharing
50% batch e on-line
40% BD e
comunicações
5% informática
pessoal
5% micros
420% batch e
on-line
60% BD e
comunicações
5% informática
pessoal
15% micros
10% batch e on-line
60% BD e
comunicações
5% informática
pessoal
25% micros
Carteira de
Aplicações
Aplicações para
redução de
custos
funcionais
Proliferação Atualizar
documentação e
estruturar as
aplicações existentes
Adaptação das
aplicações existentes
à tecnologia de
Bases de Dados
Organização e
Integração das
aplicações
Integração das
aplicações
"espelhando" os
fluxos de informação
Organização
TI
Especialização
na
aprendizagem
tecnológica
Programas
orientados
aos usuários
Gestão intermédia Definir utilidades do
computador e
considerar equipe de
usuários
Administração
de Dados
Gestão do recurso
informação
Planejamento
e Controle TI
Descuidado Mais
Descuidado
Planejamento e
Controle
formalizados
Planejamento à
medida e Controle de
sistemas
Compartilhar
informação e
sistemas
interligados
Planejamento
estratégico do recurso
informação
Postura dos
usuários
Desinteresse Entusiasmo
Superficial
Responsável
arbitrário
Aprendizagem da
responsabilidade
Responsável
efetivo
Aprovação junto do
usuário e responsa-
bilidade no PD
Quadro 2 - Indicadores do Modelo de Nolan (1979).
O termo PD refere-se a Processamento de Dados.
3 Há dificuldade em atribuir valores para empresas públicas neste aspecto, visto que o fator
―vendas‖ é inexistente. O fator ―arrecadação‖ poderia ser utilizado. Porém, talvez o mais adequado seja
atribuir o fator ―economia de recursos‖ ou ―retorno de investimentos‖, que deveria ser calculado
previamente ou aferido no exercício. 4 Para os Estágios V e VI foram eliminadas as referências a minicomputadores, unificando-os
com os microcomputadores.
30
Nolan também observou que existe um ponto de inflexão na curva de evolução
dos estágios, que representava a alteração do foco da gestão. Nos três estágios iniciais
(Iniciação, Contágio e Controle) o foco da gestão é na tecnologia empregada. Nos
estágios mais avançados (Integração, Gestão de Dados e Maturidade) o foco é na gestão
dos recursos de informação.
Outra mudança ocorreu na consideração dos fatores de evolução da maturidade.
Enquanto o modelo inicial considerava apenas dois fatores (orçamento e tecnologia), o
modelo de 1979 introduziu, em outro nível de importância, outros fatores: o portfólio de
aplicações, organização do processamento de dados, planejamento e controle do
processamento de dados e, por último, mas não menos importante, a postura dos
usuários frente a TI.
1.7 O MODELO DE (MUTSAERS, ZEE E GIERTZ 1997)
No final da década de 1990, o modelo de Nolan foi expandido em (Mutsaers,
Zee e Giertz 1997). Ao invés de usarem uma única curva em ―S‖ para a descrição dos
estágios, estes autores propuseram um modelo de 3 curvas em ―S‖, descontinuadas,
como três ―eras‖ de maturidade na gestão de TI. Essas eras seriam denominadas
Processamento de Dados, Tecnologia da Informação e Rede. A descontinuidade
representa a revolução com o esgotamento da era e a crise inevitável (e, sob muitos
aspectos, desejável) que surge naturalmente do processo.
31
Tempo
Ap
ren
diz
ad
o d
a O
rga
niz
açã
o Era
Processamento de
Dados
Era
Tecnologia da
Informação Era
Redes
Descontinuidade
Inic
iaçã
o
Co
ntá
gio
Co
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ole
Inte
gra
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o
Arq
uite
tura
De
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Infr
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str
utu
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Fu
ncio
na
l
Cre
scim
en
to
Su
ste
ntá
ve
l
Re
açã
o
Rá
pid
a Gráfico 6 - Modelo de 3 eras (Mutsaers, Zee e Giertz 1997).
Fonte: (Khosrowpour 1999).
Para cada um dos estágios deste modelo, há indicadores-chave dos estágios de
crescimento assim como seus respectivos fatores críticos de sucesso, conforme
demonstra o Quadro 3. Enquanto os primeiros indicam ao gestor qual a posição em que
sua organização se encontra frente ao modelo, os fatores críticos podem auxiliar o
mesmo gestor a se planejar para o novo estágio, assim como enfrentar a crise que se
instalará junto com o esgotamento do estágio atual.
32
Era Estágio Indicadores
PD
1.Iniciação Suporte à operação, principalmente aos setores financeiro e contábil.
2.Contágio Expansão rápida. Pouco controle. Gastos com TI crescem entre 20% e 40%.
3.Controle Controle dos custos de automação. Comitê diretor de processamento de dados. Uso de métodos
e padrões. Participação do usuário no desenvolvimento de sistemas.
TI
4.Integração Integração das aplicações. Substituição de sistemas legados para facilitar a integração. TI
permite criação e renovação dos métodos do negócio. Sistemas são justificados e autorizados
por sua contribuição ao negócio. Usuários assumem maior controle sobre sua própria
computação.
5.Arquitetura Informação dispersa. Gestão de dados é crítica. Novos sistemas são focados em objetivos
estratégicos. Rápido crescimento da participação e envolvimento da alta direção.
6.Descentralização Desconcentração de TI. A unidade de negócios tem a responsabilidade pelo desenvolvimento
de TI. O outsourcing (terceirização) do processamento se trona uma commodity. Forte
tendência para a manutenção de sistemas legados.
RE
DE
7.Infraestrutura Funcional Tradução da arquitetura de negócio para um novo nível adicional de infraestrutura funcional.
Mudança continua para plataformas abertas e públicas. A equipe de TI tem a expertise no uso
de ferramentas mais poderosas. A organização desenvolve alianças estratégicas com seu
público e seus fornecedores. Foco em desenvolver aplicações de acordo com padrões de
qualidade, de forma rápida e baixo custo. O foco se moverá da integração de sistemas para a
integração de módulos flexíveis. Existirá um movimento contínuo em direção a um ambiente
cliente-servidor. Tentativas de integração total de escritórios.
8.Crescimento sustentável Os centros de infraestrutura em TI operam como unidades de negócio, mirando resultados.
Expansão do suporte funcional aos usuários pela adição de aplicações de alto nível que se
utilizem das funcionalidades providas pela infraestrutura funcional. Grande quantidade de
servidores externos está disponível e acessível por redes públicas.
9.Reação rápida Adaptação de funcionalidades demandadas por equipes dinâmicas de negócio. Muitas
demandas são atendidas pelos próprios usuários, apenas com a mudança de parâmetros.
Qualquer desenvolvimento de novas aplicações sempre tem a características de uma engenharia
pragmática com alta eficiência.
Quadro 3 - Indicadores de Estágios de Crescimento para o modelo de (Mutsaers, Zee e Giertz 1997)..
1.8 O MODELO DE GALLIERS E SUTHERLAND (1991)
Apesar de anterior aos modelos citados, o modelo de (Galliers e Sutherland
1991) será considerado neste estudo por já conter os elementos de alinhamento
estratégico, e por estabelecer, como mostra o Quadro 4, características que indicam as
crises, como a confusão (estágio IV) e frustração (estágio V), como inerentes ao
processo. Essas características indicam crise e adaptação, assim como atritos que
naturalmente ocorrem entre os setores, devido à natureza dos atores envolvidos
(gestores, usuários, pessoal de TI).
33
Fo
co
Departamento de TI Organização Ambiente E
stágio
s
Estágio I
“Ad hocracy”
Estágio II
Construindo
alicerces
Estágio III
Ditadura
centralizada
Estágio IV
Cooperação e
diálogo democrático
Estágio V
Oportunidade
estratégica
Estágio VI
Relações harmoniosas
e integradas
Ca
ract
erís
tica
s
TI limita-se a
fornecer os serviços
requisitados pelos
usuários
TI inclui a
avaliação das
tecnologias,
capacidades de
gestão, recursos,
nível de cobertura
da TI e qualidade
das aplicações.
A Organização, já
consciente das
suas capacidades
em TI, preocupa-
se em assegurar
que o
desenvolvimento
de TI esteja
alinhado com as
necessidades do
negócio e que
exista uma
estratégia bem
definida de
alocação de
recursos.
Predominância de
confusão,
envolvendo um
misto de
planejamento e
investigação. Os
problemas são
evidentes e o
planejamento de
aplicações
estratégicas exige
um compromisso
entre
desenvolvimento
e manutenção,
risco e
recompensa, curto
e longo prazo.
Combinação entre
ambição e
frustração. A
preocupação é obter
vantagens
competitivas através
da TI, existindo no
entanto a
consciência de que
poucas
oportunidades foram
devidamente
aproveitadas e que
alguns sistemas
estratégicos não
estão sendo
convenientemente
utilizados.
Estratégia do
negócio está contida
na estratégia da TI.
Ati
vid
ades
Atendimento a
demandas
Auditorias TI Suporte ao
negócio
Planejamento
detalhado
Vantagem
estratégica
Ligação estratégica:
Negócio/TI
Ob
jeti
vo
s
Fornecer serviços Limitar a procura Estabelecer
prioridades
Balancear
portfólio de TI
Identificar
oportunidades
Integrar estratégias
Imp
uls
o
Reação de TI Condução de TI Condução de TI
pela alta
administração
Parceria TI e
usuário
Gestores e usuários Aliança estratégica
Mét
od
o Ad-Hoc Visão bottom-up Análise top-down Prototipagem
bottom-up e top-
down
Estudo ambiental Vários métodos
Con
text
o
Inexperiência
Utilizador/TI
Recursos
inadequados TI
Planejamento
inadequado
negócio/TI
Complexidade
aparente
TI para vantagem
competitiva
Colaboração com
maturidade
Est
raté
gia
Aquisição de
hardware, software,
etc.
Auditar TI;
Procurar e
encontrar as
necessidades dos
usuários (reagir).
Planejamento top-
down
Integração,
coordenação e
controle.
Procura de
oportunidades e
análise do ambiente.
Manter vantagens
estratégicas;
Monitorar o futuro;
Planejamento
interativo.
34
Fo
co
Departamento de TI Organização Ambiente E
stru
tura
Inexistente
(informal)
TI muitas vezes
subordinada à
contabilidade
Departamento de
TI centralizado.
Centros de
informática,
automação de
escritórios, etc.
Coligações
estratégicas de
unidades do negócio
(muitas mas
separadas)
Coordenação
centralizada das
coligações
Sis
tem
as
Ad hoc não
interligados;
Operacionais;
Sistemas manuais
automáticos;
Descoordenados;
Sistemas
financeiros; Pouca
manutenção.
Muitas aplicações;
Muitas falhas;
Sistemas
sobrepostos;
Centralizados;
Operacionais;
Principalmente
sistemas
financeiros;
Muitas áreas não
satisfeitas;
Muito backlog;
Manutenção
trabalhosa.
Maioria
centralizada;
Computação pelo
usuário final sem
controle;
Cobertura de
grande parte das
atividades do
negócio;
Sistemas de bases
de dados.
Descentralizados,
com algum
controlo mas com
pouca
coordenação;
Alguns DSS ad-
hoc; Sistemas
integrados de
escritório
eletrônico.
Sistemas
descentralizados
mas com controle e
coordenação central;
Sistemas de valor
agregado (mais
orientados ao
mercado); Sistemas
DSS internos,
menos ad-hoc;
Alguns sistemas
estratégicos (usando
dados externos);
Falta de integração
de dados internos e
externos; Integração
de tecnologias de
comunicação com
computação.
Sistemas
interorganizacionais
(ligações a
fornecedores,
clientes, governo,
etc.); Produtos
novos baseados em
TI; Integração de
dados internos e
externos.
Pes
soal
Programadores Analistas de
sistemas; Diretor
de PD.
Gestores e
especialistas de
Planejamento de
TI;
Administradores
de dados e de
bases de dados.
Analista de
negócio; Gestores
do recurso
informação.
Organização/
negócio/
TI - um só papel.
Diretor de TI
(membro da alta
direção)
Est
ilo Desconhecedor Não Perturbe Revogação ou
Delegação
Diálogo
democrático
Individualista Equipe de negócio
Ap
tid
ões
Tecnicistas (de
muito baixo nível);
Postura individual.
Metodologias de
desenvolvimento
de sistemas
TI acredita que
conhece o que o
negócio precisa;
Gestão de
projetos.
Integração
organizacional; TI
sabe como o
negócio funciona;
Usuários sabem
como TI funciona
(para a sua área);
Gestão de negócio
(para o pessoal de
TI).
Gestor de TI
membro da equipe
de decisão;
Conhecimento dos
usuários em algumas
áreas de TI; Senso
de oportunidade.
Todos os gestores
entendem a TI e as
potencialidades da
mesma.
Quadro 4 - Características dos estágios do Modelo de Maturidade de (Galliers e Sutherland 1991).
Adaptado de (Rocha e Vasconcelos 2004) e (Amaral e Santos 2005).
35
1.9 OBSERVAÇÕES SOBRE OS MODELOS
A evolução da TI e as diferentes visões sobre sua maturidade nas empresas
estabeleceram uma diversidade de modelos e propostas para a medição da mesma.
Porém, algumas características se destacam por, de forma direta ou indireta, manterem-
se na maioria dos modelos estudados.
Cabe aqui destacar:
a. A maturidade de TI é da organização, e não do setor específico de TI. A
integração de TI com a organização, e sua consequente evolução se dá com a
integração constante de TI com as atividades da empresa. Se não houver essa
integração, o setor de TI pode estar num estágio tecnológico muito avançado,
mas a maturidade pode estar nos estágios iniciais.
b. Raramente se atinge um nível de maturidade em todas as suas
características ao mesmo tempo. Cada nível de maturidade apresenta
características (que podem ser medidas através de indicadores) diferentes.
Dificilmente todas as características esperadas de um nível serão atingidas
antes que se passe para o nível seguinte.
c. Nos níveis de maturidade mais avançada, TI toma parte das decisões do
processo de inovação, não apenas o executa. Com a participação de TI na
alta direção, e com a integração total da estratégia, TI passa a fazer parte da
cadeia de decisões, movendo-se de uma área apenas viabilizadora dos planos
da instituição para uma área inovadora, não só em infraestrutura e sistemas,
mas passando a influir também nos processos e serviços prestados pela
organização.
d. Os níveis de maturidade podem ser agrupados em “fases” ou “eras” com
características comuns. Implícita ou explicitamente, nos modelos mais
novos (i.e., com maior número de estágios) destacam-se três fases: na
primeira, o foco de TI é ela mesma, organizando-se ou mantendo-se; na
segunda, o foco desloca-se para a empresa, de forma a dar suporte para as
atividades da empresa; na terceira, o foco assenta-se no cliente da empresa,
de forma a atendê-lo da melhor forma possível.
36
Esta última característica, principalmente, não deve ser negligenciada. Ela parte
de um pressuposto simples e ao mesmo tempo importantíssimo. Adentra-se nesta última
fase conhecida apenas quando há uma integração tal que TI passa a não ser mais vista
como na primeira fase, como um fim em si mesmo, nem na segunda fase, como uma
área de suporte às atividades da empresa, mas como uma área que faz parte do negócio
da empresa, influenciando e sendo influenciada por esta.
37
5. MODELOS DE MATURIDADE DE ALINHAMENTO
Historicamente, com o surgimento das áreas de TI, podemos considerar um
fenômeno interessante, uma espécie de insulamento burocrático das áreas técnicas.
Com o início da implantação daquilo que hoje chamamos de TI, quando ela
deixa de ser apenas uma curiosidade e passa ser uma realidade de grande importância no
funcionamento das organizações, surge a necessidade de processamento centralizado e
da criação dos Centros de Processamento de Dados (CPDs) nas empresas, isolados da
área de negócios. Foi recorrente o uso de espaços nos quais os ―entendidos de
computador‖ da época ficavam fisicamente isolados junto aos servidores ou
equipamentos de maior porte, controlando, observando e administrando todo o
processamento de dados da organização. Curiosamente, muitas vezes estes espaços
eram envidraçados – seja por praticidade de delimitar o espaço rapidamente, seja para
que os equipamentos pudessem ficar à mostra, tanto para observação como para incutir
nos funcionários a ideia de modernidade – o que levou a uma expressão que também
indica o isolamento da área de TI junto à empresa: estas salas eram conhecidas como
aquários, termo até hoje utilizado. O autor deste texto passou algum tempo de sua vida
profissional envidraçado e curiosamente observado.
Também contribuiu para este isolamento o fato de que o usuário médio, à época,
não tinha o contato que hoje a ubiquidade do uso de TI e, principalmente, a
disseminação em massa da Internet trouxe ao dia a dia.
Como (Clark 1962) observou em sua 3ª Lei,
Qualquer tecnologia suficientemente avançada é
indistinguível da magia.
Tais fenômenos – os aquários e os ―magos‖ da tecnologia – levaram, em grande
parte dos casos, à criação de áreas de processamento de dados isoladas da realidade da
organização, visto que todo o conhecimento técnico do que poderia ser feito para
melhorar o desempenho do negócio se concentrava nas mãos de especialistas, enquanto
o conhecimento do cotidiano de operação da empresa se concentrava em seus setores
administrativos e produtivos.
38
Considerando suas características técnicas em sua origem, a TI enfrenta o risco
constante de se tornar uma área totalmente desvinculada da organização como um todo,
apenas atuando de forma reativa às demandas de momento dos usuários ou da alta
direção e/ou de usuários sem acrescentar valor ao negócio – no caso do serviço público,
um racional, eficaz e eficiente uso dos recursos a ele destinados assim como um efetivo
atendimento ao cidadão.
(Abetti 2001) indica que, em processos estabelecidos de planejamento, a TI pode
se posicionar de três maneiras distintas: como área reativa, como área que leva uma
empresa a ser proativa ou como direcionadora da estratégia institucional.
Assim, em correto e avançado alinhamento com os objetivos estratégicos da
organização, o setor de TI passaria a não apenas ser um mero automatizador ou
informatizador de processos já existentes, mas também atuaria na busca e no apoio às
decisões para a proatividade (por exemplo, com sistemas de informações gerenciais e
informatização de indicadores institucionais) e principalmente como uma área que tem
assento na decisão de processos, impactando e sendo impactada na organização, em um
modelo sistêmico. Com isso, a TI prepara-se e atua na identificação da necessidade de
revisão e eventual substituição, criação e eliminação de processos (e não apenas
sistemas) legados e principalmente como força participante na identificação de novas
oportunidades de atuação junto ao cidadão, como o provimento de informação de forma
mais direta, contribuindo para alcançar tanto a missão quanto a visão institucionais.
Tecnólogos nunca evangelizam sem prevenir que
“tecnologia é apenas uma facilitadora.” É verdade – e o
aviso já revela parte do problema: Facilitar exatamente o
quê? Uma das falhas no gerenciamento do conhecimento
é que ele frequentemente se esquece de perguntar qual
conhecimento deve ser gerenciado e com qual objetivo. As
atividades de gerenciamento do conhecimento estão todas
mapeadas: construir bases de dados, medir o capital
intelectual, estabelecer bibliotecas corporativas, construir
intranets, compartilhar melhores práticas, instalar
sistemas colaborativos (groupwares), estabelecer
programas de capacitação de ponta, liderar a mudança
39
cultural, apoiar a colaboração, criar organizações
virtuais – tudo isso faz parte do gerenciamento de
conhecimento, e qualquer funcionário ou líder na
organização pode reivindicar essas características. Mas
ninguém faz a grande questão: por quê? (Stewart 2002).
Para que tal alinhamento ocorra é necessário que a organização conte com um
planejamento estratégico de negócios/institucional conhecido, divulgado e implantado,
com metas reais e, principalmente, com o entendimento (e consequente engajamento) da
alta direção de que o caminho e as metas traçadas no plano são prioridade para o
aprimoramento das atividades da organização. Como fator crítico de sucesso, este
engajamento da alta administração deve se refletir em todos os níveis da mesma.
Da mesma forma que com os modelos de Maturidade em Tecnologia de
Informação, foram estabelecidos modelos específicos de Maturidade para o
Alinhamento Estratégico (AE) entre os planos de estratégicos de negócio/institucional
(PEN/PEI) e o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). No Quadro 5,
apresenta-se um resumo dos principais e mais conhecidos modelos de AE e sua
evolução.
40
Modelo Elementos do modelo Promoção do Alinhamento
Estratégico (AE)
Características
Leavitt
(1965)
Estrutura, Tecnologia, Tarefas, Atores. Interação dinâmica entre as quatro
variáveis do modelo.
Modelo precursor. Serviu de
referência a outros modelos.
Rockart e
Scott Morton
(1984)
Estrutura organizacional e cultura,
tecnologias, estratégia, indivíduos e
papéis, processos de gestão.
Equilíbrio entre os elementos do
modelo. Mudanças tecnológica,
estrutural e comportamental.
Adaptado do modelo de
Leavitt. Inclui o elemento
estratégia. Base para o
modelo de alinhamento em
duas vias: negócio-TI; TI-
negócio.
Henderson e
Venkatraman
(1993)
Estratégia de negócios e de TI.
Infraestrutura da empresa e de TI.
Adequação e integração entre elementos
estratégicos e funcionais.
Liderado por uma das variáveis
(estratégia ou infraestrutura, de
negócios ou de TI). Demais
elementos se adéquam às
determinações do elemento
determinante.
Modelo mais referenciado na
literatura. Base para os
modelos de Audy e Brodbeck
(2003) e Brodbeck e Hoppen
(2002), dentre outros. TI pode
liderar a gestão estratégica.
Brodbeck e
Hoppen
(2003)
Estratégia, objetivos, infraestrutura,
processos e pessoas. Horizonte de
planejamento e Ciclos.
Através dos ciclos de planejamento
ao longo do tempo. Ajuste contínuo
dos objetivos e recursos
organizacionais aos projetos de TI.
AE total atingido quando os
sistemas fornecerem a totalidade
das informações necessárias à
estratégia.
Inclusão do elemento Tempo
(horizonte de planejamento).
Reunião de avaliações
permite a sincronia entre
PEN/PEI e PETI
Luftman
(2003)
Modelo de Maturidade do AE.
Comunicações, Mensuração de valores e
competências, Governança, Alianças e
Parcerias, Tecnologia e Habilidades de
RH.
Gradual, em que os níveis retratam
a situação da empresa em relação ao
AE. Cinco níveis: Inicial (Ad hoc),
Disciplinado, Focado, Gerenciado e
Otimizado.
Alinhamento pode ser
buscado e atingido com a
evolução dos negócios da
empresa, a partir de variados
critérios e do conhecimento
da empresa.
Henderson e
Venkatraman
(2004)
Cinco Princípios para Extrair o Máximo
da TI: AE, impacto nos negócios,
contratação seletiva, infraestrutura do
conhecimento e grupos.
Alinhamento como ponto central de
uma plataforma de negócios.
Processo dinâmico e contínuo de
adaptação e mudanças.
Plataforma de negócios deve
ser responsável por três
vetores: conexão com
clientes, configuração dos
ativos e promoção do
conhecimento.
Quadro 5 - Modelos de Alinhamento Estratégico (AE) e suas principais características.
FONTE: (Affeldt e Vanti 2009).
Das diversas características que os modelos apresentam, cabe destacar:
1.10 AS VARIÁVEIS DO MODELO DE LEAVITT (1965) E DE ROCKART E
SCOTT MORTON (1984)
O primeiro modelo de alinhamento estratégico entre organização e TI foi
proposto por Leavitt e tem como uma de suas principais características a definição de 4
variáveis interligadas que determinam o alinhamento estratégico:
41
Variáveis Definição
Tarefas Atividade-fim da organização
Atores Todos os envolvidos na realização das tarefas
Tecnologia Conjunto de elementos (sistemas, equipamentos, técnicas de mensuração de produtividade) capazes de resolver
os problemas da organização de forma direta.
Estrutura Processos organizacionais, sistemas de comunicação, fluxo dos processos de trabalho.
Quadro 6 - Variáveis do Modelo de Leavitt.
Estas variáveis são interdependentes, ou seja, a modificação do status de uma
delas causa reflexos nas outras variáveis, conforme mostra a Figura 6.
Estrutura
TecnologiaAtores
Tarefas
Figura 6 - Relações entre as variáveis do modelo de Leavitt.
Em 1984, Rockart e Scott Morton propuseram a inclusão de outro elemento ao
modelo de Leavitt, os processos de gestão, e também indicaram que o Alinhamento
Estratégico só pode ser alcançado através das mudanças descritas no Quadro 7.
Mudança Característica
Tecnológica Traz novas ferramentas para a empresa, mudando a sua forma de operação
Estrutural Prevê a alteração do projeto da empresa, sendo em atividades organizacionais ou estruturas que influenciam o
comportamento dos indivíduos na organização
Comportamental Otimização dos sistemas social e técnico, os quais influenciam um ao outro
Quadro 7 - Mudanças possíveis estabelecidas no modelo de Rockart e Scott Morton..
42
Além da centralidade dos processos de gestão, este modelo também considera
que TI só pode influenciar uma única variável neste modelo, que é a variável de
tecnologia – e, com isso, causar transformação nas outras áreas.
Estrutura
Organizacional e
Cultura Corporativa
TecnologiasProcessos de gestão
Indivíduos e papéis
Estratégias da
organização
Ambiente externo:
Tecnológico
Ambiente externo:
Social, econômico e
político
Figura 7 – Relações entre as variáveis no modelo de Rockard e Scott Morton.
1.11 OS NÍVEIS DO MODELO DE LUFTMAN
Ao descrever os níveis de maturidade em seu modelo, Luftman estabeleceu
formas de se identificar e mensurar o grau de maturidade – neste caso, o grau de
alinhamento entre os planos estratégicos – existente em uma organização. Os níveis por
ele determinados encontram-se no Quadro 8.
Nível Descrição Características
1 Processo Inicial / Ad-hoc Sem alinhamento.
2 Processo disciplinado Organização comprometida com o alinhamento. Início da identificação de
oportunidades.
3 Processo Focado/Melhorado Processo padronizado e consistente com os objetivos institucionais. TI iniciando a se
integrar com a organização.
4 Processo gerenciado/melhorado Processo previsível e controlado reforça o conceito da TI como centro de resultados.
Organização visualiza a TI como fonte de inovação e criatividade para obtenção de
eficiência e efetividade.
5 Processo otimizado Governança sustentada e planejamentos institucional e de TI integrados.
Alinhamento completo.
Quadro 8 - Níveis do modelo de maturidade de Luftman (2003).
43
1.12 OS CINCO PRINCÍPIOS DE HENDERSON E VENKATRAMAN
Foram propostos cinco princípios (Henderson e Venkatraman 2005) para
aperfeiçoar o uso dos recursos de TI, maximizando assim as oportunidades que a TI
pode proporcionar aos negócios, conforme resumidos a seguir:
a. Impacto nos negócios/atividades. Os recursos de TI não devem ser aplicados
exclusivamente para se aumentar a eficiência operacional da organização,
mas também para criar novas maneiras de gestão do negócio, em uma macro
visão em que as atividades, serviços e produtos da organização se somam às
capacidades inerentes da TI.
b. Contratação seletiva. Contratação de fornecedores que agreguem valor às
atividades da organização.
c. Infraestrutura de conhecimento. É desejável o estabelecimento de uma
estrutura integrada de informações de forma a proporcionar a captura, análise
e disseminação do conhecimento para todos os colaboradores da
organização.
d. Grupos. Conjuntos de profissionais que tem papel ativo na organização e que
passam de uma estrutura centralizada para uma descentralizada. Neste caso,
TI se torna o ponto focal de comunicação, elevando sua visibilidade e
importância na organização. A característica principal destes grupos é a
organização em rede, com nível de controle minimizado e especialização
compartilhada.
1.13 SÍNTESE DOS MODELOS
Estes modelos e, mais ainda, a sua evolução indicam a importância do
Alinhamento Estratégico para a eficiência da execução dos planejamentos estratégicos
de ambos e que, ao elevar-se a maturidade deste alinhamento, a TI passa a não ser
apenas um centro de custo ou provedor de soluções, agindo reativamente às
necessidades demandadas pela organização, mas principalmente como motor de
inovações e de identificação de oportunidades (níveis 4 e acima do modelo de Luftman)
– e o reconhecimento do lado da organização de que TI pode tornar-se este esse centro
44
propulsor de inovação. Também se identifica a necessidade do comprometimento da
organização com o planejamento e com o alinhamento.
No Quadro 9, apresenta-se uma síntese de vários modelos de Maturidade de
Alinhamento Estratégico.
45
Conceitos Objetos de Estudo Alinhamento Referência
Conjunto de estratégias de SI
derivado do conjunto estratégico da
organização (missão, objetivos e
estratégias).
Planejamento de SI e seu impacto no plano
de negócios da organização.
Colaboração agrega valor
ao negócio e reduz
investimentos.
King, 1978.
Lederer;
Mendelow,
1989.
Objetivos de SI devem ser derivados
dos objetivos organizacionais.
Alinhamento é o ELO (link) entre
esses objetivos.
Relacionamento entre objetivos
organizacionais e de SI. Evidências
empíricas do relacionamento.
Planejamento efetivo de SI
pode apoiar a entender o
impacto dos sistemas no
negócio.
Zviran,1990
.
Alinhamento de SI vem da
consciência, integração e
alinhamento, que é a integração dos
SI com as estratégias fundamentais e
core competences.
Alinhamento das estratégias de SI com as
estratégias de negócio, através dos três
níveis. Associação de dimensões de SI
com dimensões de negócios.
A gestão dos recursos e
funções de SI pode
melhorar e alavancar a
desempenho do negócio.
Chan; Huff,
1993.
Adequação estratégica e integração
funcional entre os ambientes externo
e interno para desenvolver
competências e capacidades,
melhorando a desempenho.
Processo de alavancagem da TI para
transformar a organização. Formulação e
implementação estratégica, ajuste
estratégico e processo contínuo de
adaptação e mudança.
Ajuste estratégico impacta
diretamente no
desempenho. Escolhas
estratégicas vão gerar
ações de imitação.
Henderson;
Venkatrama
n, 1993
O grau no qual a missão, objetivos e
planos de TI suportam e são
suportados pela missão, objetivos e
planos de negócios.
Medição da ligação (linkage) dos
planejamentos de SI com os objetivos de
negócios. Alinhamento e a dimensão
social do processo.
Níveis de entendimento da
TI pelos executivos
relacionam-se com o
alinhamento.
Reich;
Benbasat,
1996.
AE como processo contínuo de
adaptação e mudança. AE visto como
processo de duas vias (TI
atividades).
Desempenho de negócio é associado
às capacidades e estrutura de TI.
Desvios no caminho em direção ao AE,
dificuldades relacionadas ao processo.
Melhor alinhamento de TI
facilita a desempenho dos
negócios.
Hirschheim;
Sabherwal,
2001.
Alinhamento entre estratégias de
negócios e de SI, através dos
conceitos de posicionamento
estratégico: - prospectores,
analisadores e defensores.
Análise da implicação do alinhamento no
desempenho, do desempenho a partir dos
três posicionamentos e das estratégias de
SI apropriadas para cada posicionamento.
Alinhamento de negócios e
estratégias de SI melhora a
desempenho, mas com
diferenças nos
posicionamentos.
Sabherwal;
Chan, 2001.
AE de TI envolve o melhor uso
possível dos recursos de TI para
facilitar que a organização atinja seus
objetivos de negócios.
Melhoria da qualidade informacional a
partir do AE. Fatores Críticos de Sucesso
(FCS), processos de negócios,
necessidades informacionais e produtos e
serviços de TI.
AE traz melhor visão da
informação, da área de TI e
dos sistemas, produtos e
serviços da organização.
Peak;
Guynes,
2003.
AE como processo
dinâmico, conforme as mudanças do
ambiente de negócios, que dirijam a
evolução dos modelos
organizacionais.
Cinco princípios para tirar o máximo da
TI: alinhamento estratégico, impacto nos
negócios, grupos de pessoas, infraestrutura
do conhecimento e contratação seletiva.
Alinhamento das outras
quatro dimensões, em
conjunto, pode fazer com
que a organização melhore
seu desempenho.
Henderson;
Venkatrama
n, 2004.
Quadro 9 - Síntese dos Conceitos e Importância do Alinhamento em TI.
Os modelos apresentados indicam a importância das transformações que TI
podem trazer à organização (mudanças Tecnológica, Estrutural e Comportamental,
46
conforme Rockart e Morton), que, através da correta identificação de oportunidades,
podem aperfeiçoar o nível de serviços prestados pela mesma.
47
6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE CONTAS DO
ESTADO DE SÃO PAULO
O Planejamento Estratégico Institucional (PEI) do Tribunal de Contas do Estado
de São Paulo teve seu início em 2010, com a contratação da Fundação do
Desenvolvimento Administrativo (Fundap), para o apoio na identificação das
necessidades, análise da situação à época assim como no desenvolvimento do plano de
ação a ser seguido. Em paralelo, também a mesma empresa foi contratada para realizar,
nas mesmas bases, o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) do
TCE/SP.
Encontram-se publicados no site do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
o Plano Estratégico Institucional (TCESP 2010) e o Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação (TCESP; DTI 2011), não sendo necessária sua reprodução, na integra, neste
trabalho.
O PETI foi realizado através de uma metodologia própria da FUNDAP,
chamada MED-TI.
Segundo (Fundap 2010), a metodologia é baseada em metodologias padrão de
mercado, como CMMI, PMI e Cobit, e
O diagnóstico tem por base a metodologia especialmente
desenvolvida pela Fundap para esta ocasião, denominada
Método de Excelência para Departamentos de Tecnologia
da Informação (MED-TI).
O MED-TI indica a percepção dos funcionários do
Departamento em relação a uma situação de excelência
sobre as principais questões de TI. É um método
interessante para apurar como os funcionários percebem
o Departamento. Podem, entretanto, ocorrer desvios, por
exemplo, se levarmos em conta, que hoje no
Departamento de TI do Tribunal existem funcionários
novos que desconhecem de forma mais profunda o que o
48
Departamento faz, o que pode causar uma distorção nos
resultados.
Foi permitido o acesso aos dados brutos dos relatórios, para fins de uso neste
documento.
Em relação ao PETI (Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação),
previamente foi feito um levantamento junto aos próprios funcionários do DTI, para
averiguação do estado de cada um de sete tópicos:
1. Políticas de TI
2. Gestão de Orçamento de TI
3. Gestão de Portfólios e Projetos de TI
4. Infraestrutura de TI
5. Governança de TI
6. Contingências de TI
7. Segurança da Informação Digital
Para aferição dos resultados, foi distribuído um questionário entre os
funcionários do DTI. Esse questionário foi respondido livremente, com adesão de todos
os membros da equipe. Aos funcionários foi garantido que as respostas individuais não
seriam informadas às chefias.
Cada uma das afirmações apresentadas deveria receber como resposta um valor
inteiro de 1 a 5, sendo que a nota máxima representava excelência (cumprimento total)
da respectiva afirmação.
Como observação, parte dos funcionários à época do levantamento havia sido
empossada há pouco tempo. Para alguns itens – sabidamente a área de infraestrutura e
segurança – foram feitas reuniões específicas, onde os integrantes responsáveis por estas
duas áreas explicaram a situação à época sem entrar em detalhes e tentando não repassar
juízo de valores. O autor deste estudo participou das reuniões de infraestrutura e
segurança.
49
O questionário é apresentado na Quadro 10 - Questionário do MED-TI.
.
50
Temas # Situações de Excelência
Po
líti
cas
de
TI
Maturidade de
Processos de TI 1
Planos para a evolução da maturidade dos processos são elaborados e implementados - ao
constatar o atingimento da maturidade planejada, um novo patamar de maturidade é replanejado
para início de um novo ciclo de evolução.
Continuidade dos
Processos 2
Os processos são definidos e desenhados de forma consistente, com uma visão do todo, de forma
a cooperar com os demais processos encadeados, com um padrão de implantação que toma
cuidado com a continuidade dos serviços operacionais.
Processos
Especiais de
Atendimento ao
Usuário
3
Os processos de atendimento ao usuário são destacados, muito bem documentados e controlados
isoladamente, com constante monitoramento para atender os padrões pré-estabelecidos de
qualidade.
Auditorias dos
Processos de TI 4
Auditorias para avaliar a aderência da operação aos padrões de qualidade são regularmente
realizadas e levadas em conta para melhorias dos processos e a capacitação dos usuários.
Usabilidade de
Software 5
Os sistemas/produtos de software sofrem constantes auditorias quanto ao seu uso no ciclo de vida
(da implantação ao descarte) e os resultados orientam novas aquisições.
Gerenciamento de
Mudanças 6
As mudanças são gerenciadas como projetos de transformações, levando em conta a maturidade
(DE/PARA) dos processos.
Seg
ura
nça
da
Info
rmaç
ão D
igit
al
Práticas/Normas de
Mercado 7
Práticas de mercado para gestão de TI são selecionadas - as adotadas são implantadas
formalmente e os funcionários são orientados a segui-las.
Sistemas de
Segurança 8
É exigido formalmente que todos os usuários de TI utilizem produtos AntiSpam, antivírus,
antispyware e antiphishing disponibilizados pelo departamento de TI.
Identidade
Corporativa 9
A definição de identidade corporativa única corresponde a um single sign-on de todos os usuários
de TI para todos os sistemas corporativos e as permissões de acesso estão em conformidade com
suas respectivas atribuições.
Políticas de Acesso
à Internet 10
As políticas para acesso à Internet são definidas, periodicamente revisadas e publicadas com
relação a sites restritos e conteúdos inadequados.
Administração do
Risco de Invasão 11
As tentativas de invasões são investigadas e os mecanismos de impedimento e detecção de
invasões são monitorados.
Rastreabilidade da
Informação Digital 12
A distribuição de informações sensíveis são mapeadas e registradas (sic) para permitir auditorias
de rastreabilidade.
Retenção da
Informação Digital 13 A operação de backup é definida, divulgada, executada e auditada com rigor.
Con
tingên
cias
de
TI Ambiente
Continuado de
Serviços de TI
14 Os processos de TI abrangem em especial a manutenção continuada e evolutiva dos serviços, com
recursos alternativos e cooperativos.
Conduta em Casos
de Sinistros 15 Os procedimentos para casos de sinistros são publicados, divulgados, simulados e auditados.
Go
ver
nan
ça d
e T
I
Recursos Humanos
de TI 16
Os recursos humanos internos de TI são adquiridos e mantidos em sintonia com a demanda,
observando sua aplicação em atividades mais nobres.
Informações Sobre
Ativos de TI 17
Os equipamentos de informática, de rede e de sistemas/produtos de software são inventariados
regularmente, alimentando um conjunto de informações de ativos de TI.
Manutenção dos
Ativos de TI 18 Os ativos de TI são valorizados e depreciados, com previsão de atualizações em tempo hábil.
Riscos dos Ativos
de TI 19
A gestão de riscos relaciona os ativos de TI e a sua importância para a operação, considerando
manutenções preventivas e suprimentos requeridos.
Desempenho dos
Ativos de TI 20
Os requerimentos institucionais de TI são monitorados por indicadores pré-definidos, que medem
o alinhamento e a contribuição das estratégias de TI.
51
Temas # Situações de Excelência
Aquisição dos
Ativos de TI 21
A aquisição de novos ativos de TI é planejada e executada para a adequação antecipada do parque
tecnológico para as metas estratégicas de TI.
Infr
aest
rutu
ra d
e T
I
Recursos de
Processamento 22
A infraestrutura dos CPDs seguem padrões técnicos de mercado (sala cofre, alimentação elétrica,
racks, ambiente físico, barreiras, organização física, monitoramento).
Recursos de
Segurança 23
Procedimentos para acessos restritos aos CPDs com senhas lógicas e biométricas, garantem
acessos exclusivos.
Recursos para
Solucionar
Sinistros
24
A arquitetura dos CPDs atende aos requisitos de continuidade de negócios e em caso de sinistros,
com roteamento automático do processamento, com mínima perda de qualidade dos serviços de
TI.
Recursos de Rede 25 O gerenciamento de rede atende a padrões de qualidade de rede, considerando arquitetura de
monitoramento, roteamento, capilaridade, concentradores e acessos locais.
Recursos de
Telefonia IP 26
A comunicação viva voz utiliza tecnologia IP integrada na rede de dados (e-mail e chat), com
segurança e gravação de eventos (telefonia, áudio, vídeo, vídeo conferência).
Ges
tão
de
Po
rtfó
lio
e P
roje
tos
de
TI
Gerenciamento de
Projetos de TI 27
Um time de gerentes especializados em gerenciamento de projetos de TI seguem recomendações
das melhores práticas de mercado.
Escritório de
Gerenciamento de
Projetos
28 Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO - Project Management Office) com funções e
ações bem definidas, promove melhorias nos projetos e facilita o gerenciamento.
Gestão do
Portfólio de
Projetos
29 Os projetos de TI são caracterizados em relação ao benefício que trazem para a gestão estratégica
institucional, com priorização dos recursos compartilhados.
Automação da
Gestão do
Portfólio de
Projetos
30 O gerenciamento do portfólio de projetos é suportado por um sistema PPM (Portfólio Project
Management) corporativo de alta qualidade e disponibilidade.
Ges
tão
do
Orç
amen
to d
e T
I
Orçamento de
Operação 31
O orçamento para operação é elaborado e válido por período fixo - os valores são baseados em
informações reais da operação e consideram reservas técnicas (riscos, contingências e sinistros).
Orçamento de
Investimento 32
O orçamento de investimento é elaborado e válido por período fixo - considera exclusivamente
melhorias (processos, equipamentos, softwares).
Orçamento de
Capacitações 33
O orçamento para as capacitações e válido por período fixo – as escolhas das capacitações são
realizadas conforme as necessidades da gestão – os funcionários capacitados são incentivados a
aplicar os seus conhecimentos e avaliados neste quesito.
Aquisições de
Ativos 34
As aquisições de ativos de TI – sistemas e equipamentos – são realizadas em tempo hábil sem
impacto para os projetos demandantes.
Aquisições de
Serviços 35
As aquisições de serviços de TI (terceirizações) são realizadas sob demanda, adequando-se aos
projetos demandantes e dispensadas ao final do contrato.
Quadro 10 - Questionário do MED-TI.
Fonte: (Fundap 2010)
Os resultados são apresentados no Gráfico 7 (detalhes) e Gráfico 8 (resumo),
sendo que 5 é a nota de excelência.
52
Gráfico 7 - Percepção da evolução de TI no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. Detalhes.
Fonte: (Fundap 2010)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
1 Maturidade de Processos de TI2 Continuidade dos Processos
3 Processos Especiais de Atendimento ao Usuário
4 Auditorias dos Processos de TI
5 Usabilidade de Software
6 Gerenciamento de Mudanças
7 Práticas/Normas de Mercado
8 Sistemas de Segurança
9 Identidade Corporativa
10 Políticas de Acesso à Internet
11 Administração do Risco de Invasão
12 Rastreabilidade da Informação Digital
13 Retenção da Informação Digital
14 Ambiente Continuado de Serviços de TI
15 Conduta em Casos de Sinistros
16 Recursos Humanos de TI
17 Informações Sobre Ativos de TI18 Manutenção dos Ativos de TI19 Riscos dos Ativos de TI
20 Desempenho dos Ativos de TI
21 Aquisição dos Ativos de TI
22 Recursos de Processamento
23 Recursos de Segurança
24 Recursos para Solucionar Sinistros
25 Recursos de Rede
26 Recursos de Telefonia IP
27 Gerenciamento de Projetos de TI
28 Escritório de Gerenciamento de Projetos
29 Gestão do Portfólio de Projetos
30 Automação da Gestão do Portfólio de Projetos
31 Orçamento de Operação
32 Orçamento de Investimento
33 Orçamento de Capacitações
34 Aquisições de Ativos
35 Aquisições de Serviços
53
Gráfico 8 - Percepção da evolução de TI no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. Agrupados.
Fonte: (Fundap 2010)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Políticas de TI
Segurança da Informação Digital
Contingências de TI
Governança de TIInfraestrutura de TI
Gestão de Portfólio e Projetos de TI
Gestão do Orçamento de TI
54
Pela simples análise do gráfico, nota-se que a área de Gestão de Portfólio
Projetos de TI teve percepção próxima a zero, indicando a necessidade de investimento
nesta área. Considera-se, também, que a área de Portfólios e Projetos é fator crítico de
sucesso para um planejamento estratégico – visto que, por definição, é impossível
qualquer tentativa de se implantar planejamento sem pensar em um conjunto de projetos
estruturantes.
Cabe destacar que os planejamentos aqui citados foram feitos com o apoio da
FUNDAP, segundo método próprio.
Em ambos, são indicados os Meios (Mxx), Processos (Pxx), Entregas (Exx) e
Resultados (Rxx) necessários para alcançar a Visão. Segundo o relatório final do
Planejamento Estratégico (Fundap 2010),
O Mapa Estratégico apresenta, de forma sucinta, os
objetivos estratégicos definidos como fundamentais para
que se alcance a Visão de Futuro. Os objetivos
estratégicos aparecem no Mapa, agrupados sob quatro
perspectivas:
- Resultados – que são os objetivos finalísticos da
organização, os impactos que o TCESP espera que suas
ações (produtos e serviços) tenham sobre o ambiente
externo à organização, ou seja, sobre a sociedade. Esta
perspectiva está relacionada à efetividade das ações do
TCESP, ou seja, o valor das ações do TCESP para a
sociedade;
- Entregas – que são os produtos/serviços realizados pelo
TCESP por meio dos quais se dará a consecução dos
Resultados esperados. Esta perspectiva está relacionada
à eficácia das ações do TCESP;
- Processos – que são os métodos ou a forma como o
TCESP realiza suas atividades. Esta perspectiva está
55
relacionada à eficiência do TCESP na realização dos
produtos e serviços de sua competência;
- Meios – que são os recursos com os quais o TCESP
conta para desenvolver seus processos de trabalho,
produzindo os produtos e serviços de sua competência. É
a Capacidade e a Competência Organizacional para
realizar os processos (pessoas, instalações etc.).
Para referência, no Quadro 11 reproduz-se o mapa estratégico do TCESP para o
quinquênio 2011-2015; na Quadro 12 - Mapa Estratégico do TCESP para o quinquênio
2011-2015.
, o mapa estratégico para TI do TCESP, para o mesmo período.
56
Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
Mis
são
Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos em
benefício da sociedade. V
isão
de
Fu
turo
Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos públicos,
priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação social,
consolidando uma imagem positiva perante a sociedade.
Res
ult
ado
s R01 Aumentar a efetividade das ações do TCESP
R02 Contribuir para o cumprimento dos programas governamentais
R03 Promover o controle social sobre a gestão pública
En
treg
as E01 Aprimorar a análise das contas anuais
E02 Agilizar a análise dos processos autônomos
E03 Formar e informar o público-alvo
Pro
cess
os
P01 Apurar denúncias relevantes e fundamentadas
P02 Implementar ações corretivas durante o exercício
P03 Estruturar processo de comunicação
P04 Aperfeiçoar o processo de capacitação externa
P05 Redesenhar o processo de planejamento
P06 Incrementar a avaliação de programas governamentais
P07 Otimizar os processos finalísticos
Mei
os
M01 Redesenhar e padronizar os procedimentos administrativos
M02 Efetivar a gestão de pessoas
M03 Adequar e padronizar sistemas e a infraestrutura de informação
M04 Manter adequadas as instalações e a infraestrutura do TCESP
M05 Fortalecer a capacidade de orientação e pedagogia do TCESP
Quadro 11 - Mapa Estratégico do TCESP para o quinquênio 2011-2015.
Fonte: (TCESP 2010)
57
Planejamento Estratégico da TI do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
Mis
são Prover as melhores soluções de tecnologia da informação e comunicação para o pleno
desempenho das atividades do Tribunal. V
isão
de
Fu
turo
Ser reconhecido como provedor de soluções inovadoras e com excelência em tecnologia
da informação e comunicação para o controle externo.
Res
ult
ado
s R01 Incorporar soluções efetivas de TIC nos processos de trabalho
R02 Contribuir para maior produtividade e integração dos processos de trabalho
R03 Atender aos padrões de qualidade estabelecidos para os processos de TIC
En
treg
as E01 Fornecer e manter equipamentos de TIC adequados
E02 Prover atendimento centralizado do cliente de TIC de forma efetiva
E03 Prover soluções sistêmicas adequadas
Pro
cess
os
P01 Aprimorar a gestão das demandas de TIC
P02 Promover novas soluções e tecnologias
P03 Aprimorar a gestão do ciclo de vida de infraestrutura de TIC
P04 Fortalecer a gestão do ciclo de vida dos sistemas
P05 Estabelecer os processos de interação com o cliente
Mei
os/
Cap
acid
ades
M01 Aprimorar a capacitação técnica e gerencial dos funcionários de TI
M02 Manter o quadro de recursos humanos adequado
M03 Implementar ferramentas e tecnologias para o suporte das atividades
M04 Implementar metodologias para processos do DTI
Quadro 12 - Mapa Estratégico do TCESP para o quinquênio 2011-2015.
Fonte: (TCESP; DTI 2011).
Ao se analisar os mapas acima, infere-se que existe a indicação direta da
necessidade de alinhamento entre de planejamentos estratégicos entre o Tribunal e sua
Ti, através, por exemplo, meio M03 do Tribunal (Adequar e padronizar sistemas e a
infraestrutura de informação) e da Missão de TI (Prover as melhores soluções de
tecnologia da informação e comunicação para o pleno desempenho das atividades do
Tribunal), dos resultados R01 (Incorporar soluções efetivas de TIC nos processos de
trabalho), R02 (Contribuir para maior produtividade e integração dos processos de
trabalho), R01 (Contribuir para maior produtividade e integração dos processos de
trabalho), do Processo P05 (Estabelecer os processos de interação com o cliente).
Grosso modo, porém, para o cumprimento da missão e da visão do TCESP, pode-se
afirmar que todos os itens do mapa estratégico, sejam eles Resultados, Entregas,
Processos ou Meios/Capacidades, dependem da utilização contínua e crescente de
Tecnologia da informação, seja para melhorar os processos, seja para disponibilizar os
resultados com maior alcance possível. Também se pode afirmar que todos os itens do
58
mapa estratégico de TI almejam tornar o DTI mais apto a atender às necessidades
atualmente identificadas do Tribunal.
59
7. PROPOSTAS
1.14 OS MODELOS ESTUDADOS E SUA APLICAÇÃO NO TCESP
Faz-se clara a necessidade de que qualquer organização precisa, para bom uso
dos recursos a ela disponibilizados, de uma TI dinâmica e bem estruturada. Pesadas as
informações apresentadas neste documento, acrescenta-se que uma organização com
conhecimento e capacitação para análise dos estágios pode estar preparada para o
enfrentamento das crises por que certamente passará, conforme indicado pelos modelos
de maturidade anteriormente citados.
Como já afirmado anteriormente, não se considera aqui que uma organização
não possa prescindir da TI para seu funcionamento. Simplesmente ressalta-se o fato
conhecido, reconhecido e provado que quando uma organização almeja atuar na
dimensão em que o TCESP se compromete em sua missão e visão – consolidar uma
imagem positiva perante a sociedade – e deseja prover, em tempo real, as informações
necessárias para o aprimoramento do gasto público, a efetividade de todas as suas ações
para esse fim está diretamente relacionada ao correto uso de TI, ainda que não
exclusivamente.
Considera-se, porém, que as necessidades de velocidade e assertividade que o
cidadão exige do poder público tornam, sim, imprescindíveis o uso de uma TI eficiente
e bem dimensionada para a execução de suas tarefas, e, mais do que o simples
alinhamento entre os planejamentos estratégicos, uma verdadeira integração da área de
TI às atividades da organização, com TI tendo papel decisivo no processo de evolução
da plataforma de atividades, evitando considerar TI como mera fornecedora de soluções
tópicas, com foco meramente reativo de atendimento a demandas.
Citando e adaptando (Rocha e Vasconcelos 2004), para alcançarem níveis mais
elevados de maturidade, as organizações necessitam:
• Seguir uma estratégia de procura constante de
oportunidades para uso estratégico de TI e de um
planejamento interativo envolvendo o negócio e o TI;
• Avançar para estruturas mais descentralizadas através
de coligações formadas entre a unidade de TI e as demais
60
unidades de negócio, com coordenação centralizada, e
colocar o gestor de TI ao nível dos gestores seniores;
• Controlar a computação por usuários finais, encontrar
todas as necessidades de sistemas dos usuários e avançar
para sistemas de gestão, de apoio à decisão e
estratégicos;
• Identificar pessoal com orientação de negócio (e.g.,
analista/engenheiros de negócio) e com capacidade para
participar no planejamento e na gestão simultânea do
negócio e do SI;
• Promover um estilo de "produto campeão" (i.e., que
traga vantagens estratégicas para a organização) e de
equipes de negócio (i.e., pessoal de TI trabalhando em
conjunto com as outras partes com o objetivo de se atingir
o sucesso da organização);
• Fomentar a capacidade de marketing e relacionamento
com todas as partes da organização para que os gestores
das outras áreas entendam as potencialidades dos
sistemas e tecnologias de informação;
• Incutir uma cultura de procura constante de
oportunidades estratégicas interna e externamente, de
planejamento interativo, de relacionamento harmonioso e
de equipes de trabalho interdependentes.
Adaptando (Henderson e Venkatraman 2005), podemos considerar três vetores
básicos para uma plataforma de atividades consoante com a prestação de serviços
públicos exigidos pela sociedade atual:
Conexão constante com o cidadão e órgãos públicos: a
TI deve ser utilizada para aproximação com os clientes
(cidadãos, órgãos fiscalizados, Assembleia Legislativa),
seja para orientar (no caso dos órgãos fiscalizados) seja
61
para divulgar (no caso dos cidadãos), seja para informar
(no caso da Assembleia Legislativa) realizando
programas de relacionamento, personalizando serviços e
acesso às informações ou criando comunidades de
clientes. Essas comunidades podem ser criadas através de
redes sociais comuns, maximizando a presença do órgão
perante a sociedade ao mesmo tempo em que reforça a
imagem positiva e atual, em blogs ou microblogs como o
Twitter, e em redes como o Facebook, Google+ ou Orkut.
Este vetor está totalmente alinhado com a visão do
TCESP.
Configuração de Ativos: a gerência do processo de
aquisição de dados para a fiscalização, a
interdependência de parceiros e subcontratados, a análise
de eventuais terceirizações e o gerenciamento de novas
competências são desafios a serem enfrentados nesta
área. O comprometimento com a transparência e ética,
assim como práticas sustentáveis e de atendimento ao
cidadão devem continuar pesando nas decisões de
contratação de recursos.
Promoção do conhecimento: este vetor propõe que o
conhecimento seja utilizado como ativo da organização, e,
assim, possa ser compartilhado e multiplicado, através da
criação de rede institucional e da utilização destes ativos
de forma a trazer retorno para a organização, seja no
aprimoramento de serviços seja na racionalização do uso
de recursos.
O que se encontra de mais comum em cada um dos modelos de alinhamento
apresentados pode se resumir no conhecimento, não apenas de TI às atividades da
organização, mas também o conhecimento inverso: a organização conhecendo e
confiando em sua TI para trabalhar nos processos de inovação.
62
Pode-se considerar, também, que o grande momento de evolução da TI em uma
organização também é, segundo cada um dos modelos propostos, o maior momento de
crise. Conforme afirmado anteriormente, ―crise‖ é apenas o ponto de inflexão no qual se
determina se a organização, por mais que venha sustentando uma melhora constante e
gradativa em qualquer um dos aspectos no uso de TI, vai se posicionar em outro
patamar de sua relação com TI, conforme indicam as eras (Processamento de Dados, TI
e Redes) do modelo de (Mutsaers, Zee e Giertz 1997), ou os focos (Departamento de TI,
Organização, Ambiente) do modelo de (Galliers e Sutherland 1991).
Em grande parte dos modelos, o foco de TI passa da própria área (p. ex.
Processamento de Dados e Departamento de TI, em Mutsaers et all e Galliers et all,
respectivamente), para a empresa (TI e Organização), e para os clientes externos (Redes
e Ambiente).
A evolução da missão do TCESP aponta para esse mesmo objetivo – de uma
missão fortemente calcada na legalidade para uma missão que atenda ao seu cliente
final – o cidadão.
Uma área de TI bem estruturada é a mais preparada em uma organização para
conduzir os processos de modernização, já que ela tem a percepção da organização
como um todo, e não apenas de setores individuais. É claro que a alta direção ou mesmo
membros esparsos da organização podem ter a mesma percepção, mas a área de TI,
mais do que perceber a forma em que as partes da empresa interagem, pode
compartilhar da visão da alta direção de como a organização pode se tornar – e, melhor
ainda, pode estabelecer os meios e capacidades para que a organização atinja seus
objetivos.
Para tal, porém, é necessário que a organização como um todo – e não somente a
alta direção ou o corpo de gestores – conheça a TI, suas capacidades, e entenda a
necessidade de que a mesma seja apoiada.
1.15 INDICADORES E MEDIÇÃO DO ATUAL ESTÁGIO DE MATURIDADE
Considerando a heterogeneidade das organizações, das forças econômicas,
políticas, de costumes, históricas, evoluções, inovadoras e conservadoras, e das
mudanças tecnológicas que certamente se dão com a passagem do tempo, seria
63
imprudente estabelecer um método ou um caminho para a passagem para um nível mais
alto de maturidade sem um estudo aprofundado do nível atual de qualquer organização.
Também se considera que, qualquer que seja o modelo de maturidade adotado, por
padrão, uma organização não se encontrará em um único nível de maturidade: haverá
sempre processos e situações mais e menos evoluídos.
Mas, mesmo que não haja fórmulas mágicas – a passagem pelos níveis de
qualquer modelo se dá por um crescimento gradual e natural, como em qualquer ser
vivo – é possível, sim, através do conhecimento modelos de maturidade e de um estudo
mais aprofundado sobre os níveis que a organização alcança em seus diversos
componentes, a preparação para o enfrentamento das crises apontadas nos modelos.
Um dos métodos que podem levar a uma compreensão mais acurada dos
diversos níveis em que o TCESP pode se encontrar, tanto em relação à TI quanto em
relação ao alinhamento entre os planos estratégicos, é a aplicação de um questionário,
assim como a criação de indicadores específicos para essa medição.
Cabe lembrar que há indicadores previstos no (TCESP; DTI 2011), porém, estes
foram criados como metas a serem alcançadas – e não como forma de medir a atual
maturidade. Estes indicadores estão demonstrados na Quadro 13 - Indicadores listados
no PETI.
.
64
Perspectiva Indicador
E01 % de equipamentos de TIC adequados ao perfil do usuário
E01 % de equipamentos de TIC dentro do ciclo de vida
E02 % do cumprimento do SLA acordado
E03 % de cumprimento do SLA (desempenho e disponibilidade) (rede)
E03 % de cumprimento do SLA (desempenho e disponibilidade) (servidores)
E03 % de projetos aderentes aos níveis de serviço acordados
E03 % de servidores entregues conforme planejamento de capacidade
E03 % de usuários com acesso móvel, conforme perfil
E03 % de usuários de rede convergente atendidos
E03 % de usuários de rede estruturada atendidos
E03 Ocorrências de incidentes de segurança
E04 % de projetos com níveis de serviço acordados (sobre o total de projetos)
M01 % de funcionários aplicando as competências conquistadas
M01 % de funcionários capacitados (em relação à Matriz de competências)
M01 % de treinamentos realizados (sobre o planejado no exercício)
M02 % de colaboradores dentro dos perfis definidos (em relação à quantidade necessária)
M02 Colaboradores DTI por área/usuários do TCESP
M02 Colaboradores DTI por chefias do DTI.
M02 Quantidade de demandas por colaboradores da área
M03 % de atividades/processos automatizáveis por ferramentas e tecnologias, em relação à quantidade total de
atividades/processos a serem automatizados
M03/M04 % de processos suportados por metodologias (em relação ao total de processos de TI)
P01 % de demandas adequadamente qualificadas
P01 % de demandas qualificadas (sobre o total de pedidos registrados)
P01 % de pedidos respondidos no prazo (sobre o total de pedidos registrados)
P01 % de projetos estratégicos em execução
P02 Quantidade de soluções apresentadas
P02 Quantidade de soluções implementadas
P02 Quantidade de soluções prospectadas
P03 % de cumprimento da SLA (disponibilidade)
P03 % de cumprimento de SLA (confiabilidade)
P03 % de processos de segurança implantados
P03 % de serviços com SLAs definidos
P03/P04/P05 % de contratos de serviços (terceiros) com SLA
P04 % de aderência dos sistemas utilizando ALM às metodologias definidas
P04 % de horas dedicadas sobre as horas estimadas
P04 % de sistemas operando com ALM
P04 Nível de maturidade em desenvolvimento de sistemas
P05 % de aderência aos padrões definidos internamente, conforme boas práticas de mercado
P05 % de processos de atendimento centralizados (sobre o total de processos de atendimento)
R01 % de execução do orçamento
R01 % de processos informatizados
R01 % de projetos estratégicos implantados com sucesso
R01 % de usuários satisfeitos com as soluções
65
Perspectiva Indicador
R02 % de pessoas afetadas por processos automatizados, em relação ao total de pessoas envolvidas no processo (por
processo)
R02 % de redução de custos por processo (antes/depois)
R02 % de redução por tempo por processo (antes/depois)
R03 % de aderência do projeto ao padrão negociado
R03 % de projetos com padrão de qualidade negociada (sobre o total de projetos)
Quadro 13 - Indicadores listados no PETI.
Fonte: (TCESP; DTI 2011).
No caso do questionário, este obrigatoriamente deverá passar por uma equipe
capacitada (externa ou externamente) a criação do mesmo. No início da confecção deste
estudo, havia a proposta da construção de um questionário a ser aplicado ao TCESP
para averiguação. Nas (não tão) muitas leituras feitas a este respeito, percebi que a
aparentemente simples criação de um questionário que realmente refletisse em suas
respostas verdadeiros indicadores de níveis de maturidade seria uma tarefa muito acima
dos recursos disponíveis à época (conhecimento, tempo e distanciamento objetivo). A
aplicação de um questionário para toda a organização, acredito, também careceria de
recursos indisponíveis – inclusive de convencimento da alta direção e dos membros da
organização de que suas respostas seriam, em algum momento, proveitosas.
1.16 MATURIDADE EM TI E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
O PETI do TCESP foi criado, apesar de que quase concomitantemente com o
PEI, com a premissa de haver integração entre os dois planos. Essa premissa foi
chamada, em alguns lugares, de Alinhamento Estratégico.
Não há como se falar em ―Alinhamento Estratégico‖ sem que haja a
―Estratégia‖. O PEI e o PETI ainda se encontram em fase de implantação mas com
estratégias já delineadas.
Conforme os modelos apresentados, há níveis específicos de maturidade em
alinhamento estratégico. Apesar de, no TCESP, os planos serem recentes e ainda não
completamente implementados, a maturidade entre os planejamentos pode também ser
medida através de questionários e indicadores próprios, aos quais o autor deste estudo já
reconheceu a carência de capacitação e recursos para se lançar à tarefa de criação dos
mesmos.
66
Ainda assim, considera-se importante a adoção de um modelo de maturidade de
TI, assim como um modelo de maturidade em alinhamento estratégico, como base, para
que possa ser usado como um mapa, como um guia para o enfrentamento das
inevitáveis crises. Também como motor para a transposição de níveis através da
antecipação e da resolução de crises conhecidas e estudadas, através de inovação e
planejamento.
1.17 UM MODELO DE MATURIDADE EM TI PARA O TCESP
A motivação deste autor para a proposição de aplicar um modelo de maturidade
ao TCESP iniciou-se há alguns anos, durante estudos para a implantação de um sistema
de ServiceDesk (basicamente, serviços ao usuário, sendo que ―usuário‖ neste caso são
os funcionários internos do TCESP). No aprofundar destes estudos, tornou-se clara a
importância de se analisar com mais intensidade o uso de TI e a relação entre a área de
TI e os setores do TCESP. Nestes estudos, os modelos de maturidade se tornaram uma
constante citação e sugestão nos textos escolhidos. E ficou claro, nestes anos, que
qualquer que fosse o modelo, ele deveria ser adotado, com as adaptações necessárias, e
não aplicado pura e simplesmente.
Inicialmente, os textos lidos apontavam para (Henderson e Venkatraman 2005)
como modelo ideal para ser adotado na organização. Porém, com o tempo e o acréscimo
de outros conhecimentos, o modelo de (Galliers e Sutherland 1991) (p. 34) se apresenta
como mais indicado, pelos seguintes motivos:
67
A. APRESENTA VÁRIAS CARACTERÍSTICAS PARA CADA
NÍVEL, PERMITINDO O MAPEAMENTO INDIVIDUAL DE
CADA CARACTERÍSTICA, O QUE TONA MAIS FÁCIL A
IDENTIFICAÇÃO E INVESTIMENTO DE TEMPO E
RECURSOS EM CARACTERÍSTICAS QUE “INSISTEM” EM
PERMANECER NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS;
B. O AGRUPAMENTO DOS NÍVEIS EM ERAS, O QUAL
TORNA MAIS FÁCIL À ALTA DIREÇÃO VISUALIZAR A
DIFERENÇA ENTRE OS NÍVEIS DE MATURIDADE, ASSIM
COMO SE PREPARAR ESTRATEGICAMENTE PARA OS
PRÓXIMOS NÍVEIS/ERAS;
C. O TRATAMENTO DA MATURIDADE EM TI NÃO COMO
UMA CARACTERÍSTICA DE TI, MAS COMO UMA
CARACTERÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO.
D. O RECONHECIMENTO DE CRISES QUANDO DA
TRANSPOSIÇÃO DE UMA ERA PARA OUTRA;
E. NOS NÍVEIS MAIS AVANÇADOS, A INTEGRAÇÃO ENTRE
TI E A EMPRESA É TAL QUE SE PODE CONSIDERAR QUE
ATÉ A EXPRESSÃO “ALINHAMENTO ESTRATÉGICO”
TORNA-SE SEM SENTIDO, POIS OS PLANOS
ESTRATÉGICOS TENDEM A SE TORNAR UM SÓ.
Este último aspecto – a integração total entre TI e a empresa – é o que considero
de maior importância para se galgar níveis quando se trata de maturidade. Apesar de ele
só ser explicitamente considerado nos últimos níveis, parece estar implícito, em muitas
das características dos níveis anteriores, o apontar para este fato.
Parece uma pequena alteração, ou apenas um jogo de palavras, da mesma forma
que ―eficácia‖, ―eficiência‖ e ―efetividade‖, mas, quando se muda o tratamento
diferenciado de ―usuário versus técnico‖ (aquele que usa a infraestrutura de TI fornecida
pela empresa e aquele que mantém a infraestrutura funcionando, respectivamente) para
―cliente e profissional de TI‖ (aquele que demanda serviços providos pela área de TI e
aquele que provê os serviços) e, finalmente, para a designação única de ―servidores‖ ou
―colaboradores‖ (aqueles que servem ou colaboram, segundo suas atividades e com total
interação entre suas áreas, para que a organização atinja seus objetivos finais), mas é
68
uma mudança de paradigma: TI se torna não apenas uma auxiliadora ou facilitadora,
mas se torna a principal forma de criação de inovações, através da sua ubiquidade por
entre os setores e da colaboração da e para a instituição.
69
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, explicitados em sua
missão e visão de futuro, indicam uma forte intenção de tornar-se uma organização
moderna, eficiente, eficaz e que contribua para um melhor uso dos recursos públicos e a
efetividade das políticas públicas aplicadas pelos órgãos governamentais, tanto no
momento da fiscalização e eventual correção das atividades dos órgãos fiscalizados
(ação reativa) quanto na orientação, educação e promoção de boas para estes mesmos
órgãos (ação proativa), assim como na informação à sociedade de como os recursos
fornecidos por ela estão sendo retornados em seu benefício, consolidando, conforme a
visão do TCESP, uma imagem positiva perante a sociedade.
Com os insumos que recebe da sociedade, sejam recursos financeiros para suas
atividades ou das informações recolhidas em suas ações fiscalizatórias, o TCESP se
mobiliza para exercer uma política pública em que possa disponibilizar as informações
produzidas por ele em tempo para que estas possam ser utilizadas de forma proativa. As
informações prestadas à população podem se tornar demandas junto ao poder público e,
principalmente, fatores decisivos na escolha de representantes em eleições futuras.
Grosso modo, o Tribunal de Contas do Estado de São Paulo mira, através de
suas atividades, tornar-se um agente promotor do bom uso dos recursos públicos,
através da produção e disponibilização de informações confiáveis e relevantes para a
sociedade.
Para que esses objetivos sejam efetivamente atingidos de forma eficaz e
eficiente, é condição sine qua non o TCESP ater-se ao PEI, ao mesmo tempo em que o
adapta para eventuais rotas identificadas como melhores e também por ele é
modificado.
Da mesma forma, a execução do PETI, também com suas eventuais correções, é
fator crítico de sucesso para que o Tribunal consiga atingir seus objetivos.
Não é tarefa elementar tornar a TI não apenas uma ferramenta de apoio às
atividades institucionais ou uma facilitadora dos objetivos, mas um ativo atuante na
capacidade de inovação da empresa, implicando muitas vezes a transformação da
mesma,– há as resistências veladas ou abertas, há interesses políticos, há melindres que
70
podem estabelecer barreiras aparentemente instransponíveis – cenários em que se
armam barricadas contra inovações pelo receio mudança do status quo.
Os Modelos de Maturidade e Maturidade de Alinhamento citados concordam em
que, ao final, a gestão de TI se confunde com a gestão da empresa.
Segundo os modelos estudados, TI, nos estágios mais avançados de maturidade
da empresa, passa a ser parte integrante da organização. Isso significa compartilhar
objetivos, compartilhar a mesma visão. Nestes níveis de maturidade, o cliente da TI de
uma organização pública deixa de ser o servidor público, e passa a ser o próprio cidadão
– e, a julgar pelos avanços e propostas ouvidas no TCESP, é esse o objetivo final da
instituição: prestar serviços relevantes à sociedade.
71
9. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA
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