M Mattioli & Consultores Associados

______________________________________________________________________Mattioli & Consultores Associados

SHIS QI 26 – Conjunto 02 – Casa 07 - CEP 71.670-020 – Lago Sul – Brasília (DF)Fone: +55 61 3245.6334 / 61 8111.1923 - mattioliconsultores@gmail.com

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SUMÁRIOSUMÁRIO

 

 

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO: O MERCADO E SUA SEGMENTAÇÃO, NA ÓTICA DO AGROPECUARISTA DE PEQUENO PORTE ................................................................. 09 2 MERCADO LOCAL: UM NOVO OLHAR .........................................................................15

Rede Bodega do Sertão Comercializando a Produção e o Reconhecimento do Bioma Caatinga ................... 17

Palácio do Mel “Sonho de Dom Bosco” Marca Própria, Processamento Compartilhado e Comercialização de Mel no Planalto Central ......................................................................................................... 23

COOPERCARNES: Construindo o Mercado Local A Introdução da Caprinocultura no Sudoeste do Paraná .......................................... 29

Feiras Livres Um Espaço Para Modernização ................................................................................ 33 3 MERCADO INSTITUCIONAL: OPORTUNIDADES À VISTA.......................................... 39

O Encontro da Agricultura Familiar com a Merenda Escolar Panorama e Desafios ............................................................................................... 41

PAA - Programa de Aquisição de Alimentos “Dinamização da Microeconomia Regional”............................................................... 45

Ações Sebrae Facilitam o Acesso às Compras Governamentais Visão Mercado ........................................................................................................... 49 Visão Políticas Públicas ............................................................................................ 51 4 MERCADO INTERNACIONAL: SUPERAÇÃO DE DESAFIOS ...................................... 57

Orgânico e Comércio Justo (Fair Trade): O Par Perfeito............................................. 59 A primeira Certificação “Fair Trade” de Melão no Mundo Um Caso de Internacionalização da Fruticultura Nordestina..................................... 69

Intercooperação e Internacionalização A Visão do DENACOOP............................................................................................ 73

Programa Nacional de Internacionalização ................................................................. 81 5 CENTRAL DE NEGÓCIOS: UM NOVO CAMINHO ........................................................ 85

Programa Central de Negócios ..................................................................................... 88 Central de Negócios dos Produtores de Leite do Oeste de Minas Gerais................ 93 União de Produtores Rende Bons Frutos em Nova União (MG) Central de Negócios Reescreve o Futuro da Bananicultura na Região..................... 96

6 CONCLUSÃO – UM MOMENTO PARA REFLEXÃO ................................................... 103 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 107

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

 

 

O MERCADO E SUA SEGMENTAÇÃO NA ÓTICA DO AGROPECUARISTA DE PEQUENO PORTE 

leitura dessa publicação é um convite a uma viagem a alguns mundos que

parecem bastante distantes, mas que na realidade se aproximam e frequentemente se cruzam no dia-a-dia de muitos agropecuaristas de pequeno porte nesse grande e diversificado Brasil.

Um desses mundos é o “mercado”. Entende-se por mercado, o “local” em que os agentes econômicos realizam troca de bens por uma unidade monetária ou por outros bens e tende a equilibrar-se pela lei da oferta e da procura. O mercado envolve, também, a formulação de diretrizes estratégicas, programas, projetos e normas que o regulamentam.

O outro “mundo” refere-se às diferentes realidades da Comercialização da Agropecuária de Pequeno Porte, cujas atividades produtivas são diversificadas e envolvem diversas formas organizacionais em distintas regiões brasileiras.

Essas novas arquiteturas organizacionais assumem a forma de associações, cooperativas, consórcios, alianças e parcerias. As Micro e Pequenas Empresas (MPE) que buscam a motivação, conhecimento e rede de relacionamentos, se consolidam no mercado competitivo e impulsionam a inovação, chave para a sua sustentabilidade.

Nesse contexto e com base nas experiências de sucesso relatadas por parceiros e técnicos do Sebrae, no Workshop Experiências de Comercialização da Agropecuária de Pequeno Porte, ocorrido em novembro de 2009, em Brasília, elaborou-se esta publicação, com o propósito de auxiliar os técnicos do Sebrae na capacitação e mobilização de produtores rurais, com vistas

à implementação de processos inovadores de comercialização e acesso ao mercado. Dessa forma, convidamos o leitor a dar um verdadeiro “mergulho” nesses mundos que, alguns vêem como totalmente diferentes e, até mesmo, divergentes. Entretanto, ao ouvir o relato de experiências do cotidiano agropecuário de pequeno porte e do mercado, em seus vários segmentos, observa-se que são mundos interdependentes.

Vamos, portanto, visitá-los, conhecer e analisar diversas experiências e verificar que, em muitos casos, os agricultores familiares e suas representações atuam como verdadeiros empreendedores e agentes de transformação. Estes, não só estão tendo acesso ao mercado, como estão construindo esses mundos e moldando-os às suas necessidades e potencialidades.

Durante o workshop citado, seguindo o pensamento de Paulo Freire, o coordenador de projetos do Sebrae Nacional, Ênio Queijada de Souza, explicou que: “ninguém ensina nada a ninguém e ninguém aprende sozinho, mas todo mundo sempre aprende alguma coisa e sempre precisa de alguém para aprender algo...”. Dessa forma, entende-se que, também naquele mundo, o ensino e a aprendizagem são mediados pela realidade que se apresenta nas multicamadas do mercado.

Para o presidente do Sebrae, Paulo Okamotto, os desafios são, também, grandes oportunidades! Nesse sentido, essa publicação abordará as potencialidades e os desafios do Mercado, além das estratégias de comercialização que têm sido utilizadas nas mais diversas realidades e regiões brasileiras

A 

pela Agropecuária de Pequeno Porte, assim como algumas experiências internacionais.

Mas como entender o funcionamento de um mercado tão complexo e diversificado? O funcionamento de um sistema de mercado se fundamenta em um conjunto de regras, onde se compram e se vendem bens e serviços e, também, fatores de produção. A quantidade demandada por um bem não depende unicamente do seu preço, mas de diversos outros fatores como, por exemplo, preferências do consumidor, preço de outros bens que possam vir a ser substitutos, renda disponível etc. A quantidade ofertada de um bem também depende de vários aspectos, como fatores de produção, tecnologia disponível, subsídios, impostos, custo de produção do bem/produto etc.

Uma das formas que o meio acadêmico encontrou para analisar a diversidade e a complexidade do mercado foi dividi-lo em “fatias”, ou seja, segmentá-lo em grupos de consumidores potenciais, mesmo antes da intenção de compra por parte desses consumidores. Um dos fundamentos desse processo de segmentação é que um produto ou serviço não é capaz de atender a todas as necessidades dos consumidores. Isto porque os gostos e valores dos consumidores não são padronizados. As pessoas não agem, não compram e não pagam da mesma forma. Há uma dispersão regional e cultural que estabelece várias fatias de mercado a serem abastecidas por produtos e serviços específicos.

Conforme RICHERS e LIMA (1991), à primeira vista, a segmentação de mercado não é tarefa difícil. Por muito tempo, foi entendida como um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos. Depois, os teóricos e executivos perceberam que a segmentação de mercado constitui poderosa arma estratégica, cujas implicações decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o delineamento de estratégias competitivas.

Para aplicar essa estratégia, inicialmente segmenta-se o mercado. Em seguida,escolhe-se o alvo que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e serviços de modo a entender as necessidades e desejos do público-alvo e, posteriormente, o produto como forma de expressar as diferenças existentes.

Vale ressaltar, que a segmentação é bem mais do que um conjunto de técnicas úteis à formulação e implementação de políticas mercadológicas. É, acima de tudo, uma estratégia capaz de facilitar a penetração em mercados pré-estabelecidos, conquistar a preferência por marcas de determinados clientes e enfrentar a grande concorrência.

O objetivo básico da segmentação pode ser a concentração de esforços de marketing em determinados alvos que as empresas entendem como favoráveis para serem explorados comercialmente, em decorrência de sua capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira adequada. Cada segmento deverá ser constituído por grupos de consumidores que apresentem o mínimo de diferenças entre si e o máximo de diferenças em relação aos demais segmentos.

A segmentação de mercado traz a idéia de se orientar a estratégia de produção, começando com distinção de interesses ou necessidades dos clientes e não com a distinção de possibilidades de produtos.

Durante um bom tempo, principalmente no meio rural e na agropecuária de pequeno porte, a grande preocupação esteve concentrada no processo produtivo, ou seja, se produzia para vender. Atualmente, a lógica é outra: primeiro tem-se que conhecer o mercado, analisá-lo e efetuar as vendas (na qualidade e quantidade que o mercado necessita), para depois se produzir esses bens/serviços.

Por meio das experiências apresentadas no referido workshop, certamente, o SEBRAE,

 

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com diretrizes estratégicas e atuação focada em negócios de mercado, pode decisivamente contribuir para o atingimento dos objetivos propostos. “Inserir os pequenos produtores no mercado é a nossa estratégia prioritária. É preciso criar alternativas de agregação de valor. Não adianta só produzir. É preciso também gerar renda”, afirma o gerente da Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional, Paulo Alvim. Nessa publicação, trabalharemos com

algumas das fatias de mercado que mais interessam à Agropecuária de Pequeno Porte, ou seja, o Mercado Local, o Mercado Institucional e o Mercado Internacional. Em função das potencialidades e da importância do tema, dedicaremos, também, um capítulo especial às Centrais de Negócios, forma organizacional inovadora que pode facilitar o acesso de Agropecuaristas de Pequeno Porte a qualquer uma das fatias do mercado.

MERCADO LOCALMERCADO LOCAL

 

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MERCADO LOCAL: UM NOVO OLHAR

s mercados resultam de um conjunto variado de relações sociais, cuja

transformação só pode ser encarada de maneira sistêmica. Seu desempenho depende de um ambiente composto por trajetórias históricas longas e cuja alteração adquire formas freqüentemente inesperadas.

Vive-se, no início do século XXI, tempos chamados “modernos”, em que prevalecem a tecnologia, a informação e a informatização, momentos de redescobrimento da cultura local, de mobilização e de reorganização da sociedade, onde “pensar globalmente e agir localmente” pode fazer toda a diferença no processo de empreendedorismo social e de acesso ao mercado.

Muitos empreendedores ainda confundem "acesso a mercados" com "vendas", o que pode causar distorções em seu desempenho. As iniciativas de acesso ao mercado não devem se restringir às ações de colocação de produtos no mercado. O empreendedor, seja rural ou urbano, de pequeno ou médio porte, deve ter seu foco de trabalho voltado para o atendimento das necessidades do cliente, esteja ele fisicamente próximo ou distante. O foco da produção deve sair das ofertas e estar mais centrado na demanda do mercado.

Nos casos citados a seguir, onde se delineia o acesso ao mercado local por agricultores familiares em diferentes realidades, verifica-se que a mentalidade inovadora do empreendedor deve atender ao propósito de gerar demanda que implique em crescimento.

No oeste do Paraná, região de pequenas propriedades, os agricultores familiares se organizaram em uma cooperativa e a partir de um bom diagnóstico da realidade, traçaram planos estratégicos para diversificação de atividades. Concluíram que “sabiam produzir mas não sabiam vender” e acabaram introduzindo uma nova atividade na região;

produziram com qualidade e “construíram” um mercado local. Como resultado, estão trabalhando com inovação, não apenas de produto, mas principalmente na gestão da cadeia produtiva. Os produtores aprenderam como ir ao mercado e conquistar consumidores.

O fortalecimento da sociedade civil nas regiões de maior pobreza, durante os últimos dez anos -- materializado na maior consistência das políticas públicas, na profusão dos conselhos gestores e na aquisição de competências técnicas inéditas por parte das ONG e do Sebrae -- além da crescente probidade das administrações municipais, é um dos elementos centrais do qual depende a mudança nas condições de vida da população de toda uma região.

Destaca-se, nesse contexto, a experiência da ONG Agendha – Assessoria e Gestão em Estudos da Natureza, Desenvolvimento Humano e Agroecologia, que atua no bioma caatinga, com foco principalmente em produtos de sua biodiversidade, redescobrindo o mercado local, em comunidades pobres e tradicionais da agricultura familiar. Segurança alimentar e energética são alguns referenciais no conjunto de sua atuação. Seu trabalho enfoca também o “Comércio Justo e Solidário”, abordando as questões socioambientais associadas a gênero, além do fortalecimento da família e da organização ecoprodutiva.

E, nessa perspectiva, lançando um novo olhar sobre o mercado local, vislumbram-se possibilidades de se comercializar a produção da agricultura familiar em suas próprias regiões com o Programa Feiras e com o Mercado Institucional.

Com a aprovação da Lei 11.947/09, o governo ampliou as alternativas de mercado para a agricultura familiar. O texto da lei

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determina a utilização de, no mínimo, 30% dos recursos repassados pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE) para a compra de produtos da agricultura familiar e do empreendedor familiar rural. Esses produtos devem integrar a merenda escolar. Há, ainda, o Capítulo V da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, que trata das Compras Públicas e incentiva as empresas de menor porte a vender para o poder público. Dessa forma, por meio da legislação, tem sido ampliado o poder de

venda das micro e pequenas empresas.

No workshop realizado pelo Sebrae, em Brasília, na Semana de Capacitação, representantes do Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) e da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) solicitaram o apoio do Sebrae no sentido de capacitar agricultores familiares, deixando-os aptos a vender para o governo, em suas próprias regiões, de forma a atender às exigências de qualidade, apresentação e quantidade de produtos demandados.

 

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REDE BODEGA DO SERTÃO “COMERCIALIZANDO A PRODUÇÃO E O RECONHECIMENTO DO BIOMA

CAATINGA”

A G E N D H A

ONG Agendha tem como base de atuação o bioma caatinga, o que significa

grande parte da região nordeste brasileira. O bioma caatinga ocupa uma área de 12% do território nacional e contém duas grandes zonas bioclimáticas, chamadas de semiárido e sub-úmida seca. São 28 milhões de brasileiros e brasileiras habitando o bioma, dos quais 38% na zona rural.

A atuação da Agendha se dá em diversos campos com foco, principalmente, em comunidades pobres e tradicionais da agricultura familiar.

A partir de eventos, inclusive internacionais, como a Conferência Global de Conservação da Diversidade Biológica, em Turim, Itália, está se procurando mostrar que os produtos da diversidade “caatingueira” se diferenciam. E, também, poderiam ter oportunidades de comercialização, em escala, tanto nos mercados convencionais quanto nos não convencionais, com perspectivas interessantes de negócio.

O PROJETO REDE BODEGA

Com a participação das comunidades de vários Estados do nordeste, estruturou-se a Bodega de Produtos Sustentáveis do Bioma Caatinga.

O nome Bodega é antigo e bastante disseminado no Brasil. A escolha do nome e a estrutura organizacional da Rede Bodega do Sertão procuram retratar a realidade regional.

Ela é uma rede de organizações sociais ecoprodutivas, que fazem da coleta, do cultivo, dos criatórios e do beneficiamento desses produtos o suporte alimentar, sendo o excedente colocado complementarmente para o mercado.

A 

Falar em coleta, cultivo e criatório, significa uma superação de paradigma no Bioma Caatinga, porque até então só se falava em extrativismo na Amazônia e, depois, na Mata Atlântica.

O Cerrado e a Caatinga sequer tinham os biomas reconhecidos na Constituição Brasileira. E, por incrível que pareça, mais de 20 anos após a Constituição de 1988, o bioma caatinga continua fora do conjunto de biomas reconhecidos como Patrimônio Nacional.

Em cada um desses biomas também existe o agroextrativismo diferenciado pelos recortes culturais e pela biodiversidade. A Bodega serviu para mostrar a construção dessas lógicas de mercado, de atendimento local e microrregional.

Como a Aghenda é uma ONG ecofeminista, optou-se por chamar o conjunto de pessoas que trabalham nas organizações que compõem a Rede Bodega de “bodegueiras” para estar sempre atento ao papel fundamental que as mulheres dos povos tradicionais da agricultura familiar têm nessa atividade de conservação e uso sustententável da sociobiodiversidade do bioma.

REDE BODEGA: DESCOBRIR POTENCIALIDADES E

TROCAR SABERES

O papel da Aghenda, como coordenador e animador da Rede Bodega, é: • reunir o conjunto de tarefas, menções e

recortes, descobrindo potencialidades; • disseminar informações sobre a Bodega no

Blog e nas palestras; • trocar saberes nas oficinas, encontros e

intercâmbios; • incidir em políticas públicas; • fazer acompanhamento técnico,

institucional, gerencial e administrativo; • apoiar a participação das organizações

bodegueiras em feiras e eventos de forma que possam disponibilizar seus produtos

diretamente ao público visitante e, também, em rodadas de negócios.

A Rede Bodega é composta por 30 organizações ecoprodutivas (13 associações, 13 cooperativas, 4 grupos de produção) e 1 entreposto de mel e cera de abelha. Está presente em 5 Estados nordestinos (CE, RN, PE, AL e BA), comercializando 682 produtos.

HORTAS E POMARES MISTOS

Um exemplo a se destacar são as hortas e pomares mistos, produzindo mangas e cajus selecionados; variedades de bananas que não foram “melhoradas”; variedades de milho conservadas nas suas características genéticas, em comunidades quilombolas e café cultivado em fundo de quintal por cinco gerações de comunidades negras.

ORGÂNICOS: DE VOLTA PARA O FUTURO

Há uma revolução no mercado consumidor mundial, com crescente demanda por produtos orgânicos e ecológicos.

A Bodega está desenvolvendo estratégias para levar ao mercado: o café, o milho e o açúcar orgânico de comunidades quilombolas em Jeremoaba, na Bahia.

ARTESANATO E SOLIDARIEDADE

Com relação ao artesanato - ação importante na manutenção da solidariedade na Bodega - busca-se reunir as experiências das bodegueiras para aprender como se faz o manejo sustentável de qualquer das espécies

 

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utilizadas no artesanato, nos cosméticos, nos fitoterápicos e produtos alimentares.

PINTURAS DE ORIGEM VEGETAL: RESGATE CULTURAL

Um outro exemplo interessante é o uso de pinturas de origem vegetal. Algumas mulheres desenvolveram e utilizam mais de 30 tipos de pinturas naturais e vegetais para tingir suas peças. Em uma atividade de oficina, conseguiu-se passar essa tecnologia para todas as outras que trabalham com palhas de palmeiras. Todas as comunidades aprendem e disseminam como utilizar esse aprendizado acumulado, que é um patrimônio desse grupo de bodegueiras, que o socializam, utilizando a lógica do mercado solidário.

FOGÕES AGROECOLÓGICOS E O MEIO AMBIENTE

Há um esforço concentrado para se melhorar a infraestrutura de beneficiamento da comunidade, sempre com respeito ao meio ambiente. Foram construidos fogões agroecológicos, que consomem menos lenha e contribuem para a redução da emissão de carbono. Naturalmente, somente se utiliza lenha “resgatada” para que o beneficiamento tenha uma cadeia mais agroecológica e mais sustentável.

 

PESQUISAS: DA CAATINGA PARA A COPA DO

MUNDO

Existem outros produtos sendo trabalhados pela Rede Bodega, como umbu, goiaba e maracujá do mato. “É interessante porque a Embrapa de Petrolina há anos desenvolve pesquisas para aproveitamento de produtos da caatinga como alimento. E foi uma senhora de 72 anos quem criou a geléia do maracujá do mato. Ela é analfabeta, ganhou prêmios com isso e tem muito orgulho, porque ajudou a Embrapa com a geléia de maracujá que ela criou”, afirma Maurício Aroucha, da ONG Aghenda. Sobre esse assunto há um documentário chamado “As Fulô do Sertão”.

Além da geléia, foi desenvolvido e apresentado na última Exposustentat, em São Paulo, pela empresa “Atrium” 1, néctar a partir do qual estão sendo preparados diversos tipos de sorvete para a Copa do Mundo com frutos da caatinga.

GESTÃO: MELHORIA CONTÍNUA

Outro aspecto bastante trabalhado é o processo de gestão, de forma a se buscar, continuamente, melhoria nos trabalhos de parceria e de construção de solidariedade.                                                             1  Empresa responsável pela distribuição especializada de ingredientes para indústrias de bebidas e alimentos, em rede nacional. 

DIVULGAÇÃO E ABERTURA DE NOVOS MERCADOS

O foco no marketing e na abertura de novos mercados possibilita uma maior visibilidade para a atuação da Rede Bodega. Como exemplo, pode-se citar evento ocorrido em 2007 na Embaixada da Suíça. “O Embaixador, a então Ministra Marina Silva e todo o corpo diplomático conheceram os produtos do bioma da caatinga e provaram suas comidas típicas. Algumas dessas receitas foram publicadas em livro por uma embaixatriz, em Brasília” ressalta Maurício Aroucha.

PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS E FEIRAS

Com o foco na abertura de novos mercados, a Rede Bodega tem participado ativamente de diversos eventos nacionais e internacionais, abrindo espaços e divulgando seus produtos.

A participação em eventos e feiras é oportunidade para troca contínua de aprendizado. As feiras podem ser de qualquer dimensão (locais, municipais, estaduais, nacionais e internacionais). O importante é mostrar o máximo da sociobiodiversidade da caatinga e trabalhar com beneficiamento de seus produtos, agregando valor e desenvolvendo ações políticas para superação de entraves e de posturas ainda preconceituosas sobre o bioma.

A seguir, destacam-se alguns exemplos que mostram essa trajetória.

MERCADO DE FLORESTAS

Como exemplo, pode-se citar o evento Mercado de Florestas, em 2005, que antecipou a Conferência Global de Conservação Biológica, realizada em Curitiba. Foi um grande desafio conseguir a inserção do bioma caatinga como um bioma de florestas. Existem diversos biomas sendo trabalhados (Cerrado, Amazônia, Mata Atlântica etc), mas o bioma Caatinga não era reconhecido. “Ninguém sabia dizer o que era a caatinga, mas todos diziam que não era floresta. Foi um esforço enorme inserir a caatinga na condição de bioma floresta, um bioma tropical. Normalmente quando se pensa em floresta, pensa-se na Amazônia ou Mata Atlântica,” afirma Maurício Aroucha.

 

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ENCONTRO NACIONAL DOS POVOS DAS FLORESTAS

Tendo em vista esse reconhecimento da caatinga como bioma de florestas, pela primeira vez, em 2007, a Rede Bodega participou do Encontro Nacional dos Povos das Florestas.

A participação em eventos com repercussão internacional tem ajudado no processo de profissionalização das “bodegueiras”, colocando-as em posição de destaque na mídia, facilitando a divulgação e comercialização de seus produtos.

EXPOSUSTENTAT E BIOFACH

Um dos exemplos é a Exposustentat, que ocorre paralela à BioFach Brasil. As figuras a seguir evidenciam a evolução dos espaços de comercialização e a diversificação de produtos (artesanatos, alimentos e cosméticos, dentre outros).

FEIRA NACIONAL DE AGRICULTURA FAMILIAR

Outro exemplo é a Feira Nacional de Agricultura Familiar, que já se transformou em evento tradicional no Rio de Janeiro e está trabalhando “de olho” na Copa do Mundo e nas Olimpíadas.

PARCERIA PÚBLICO PRIVADA (PPP) Em uma experiência inovadora de Parceria Público Privada, estão envolvidas as bodegueiras, a Atrium, governos e entidades representantes dos três biomas (Caatinga, Cerrado e Amazônia) trabalhando de forma associativa. Esse projeto deve envolver mais de 1.200 famílias.

OPORTUNIDADE: ATUAÇÃO NO MERCADO INSTITUCIONAL

Com foco no mercado institucional, está se investindo para que os gestores públicos,

Colaboração Especial:

Maurício Lins Aroucha – AGENDHA ‐ Paulo Afonso (BA) 

prefeitos, secretários municipais, técnicos, dentre outros, sejam capacitados para comercialização de produtos do bioma caatinga junto ao Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) e ao Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE). Essa é uma ação dos biomas Caatinga e Cerrado, da Rede Bodega, do Ministério do Desenvolvimento Agrário e do Ministério do Meio Ambiente - MMA.

 

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PALÁCIO DO MEL “SONHO DE DOM BOSCO”

MARCA PRÓPRIA, PROCESSAMENTO COMPARTILHADO E

COMERCIALIZAÇÃO DE MEL NO PLANALTO CENTRAL

UM POUCO DA HISTÓRIA

A abelha é um inseto que pertence à ordem dos himenópteros e à família dos apídeos. São conhecidas cerca de vinte mil espécies diferentes e são as abelhas do gênero Apis mellifera que mais se prestam para a polinização, auxiliando na agricultura e produzindo mel, geléia real, cera, própolis e pólem, dentre outros.

As abelhas são insetos sociais que vivem em colônias. Inseto trabalhador, disciplinado, a abelha convive num sistema de extraordinária organização: em cada colméia existem cerca de 60 mil abelhas e cada colônia é constituída por uma única rainha, dezenas de zangões e milhares de operárias. Elas são conhecidas há mais de 40 mil anos.

A apicultura, técnica de explorar racionalmente os produtos das abelhas existe desde o ano de 2400 a.C. E os egípcios e gregos desenvolveram as rudimentares técnicas de manejo que só foram aperfeiçoadas ao final do século XVII por apicultores como Lorenzo Langstroth (considerado o responsável pelo desenvolvimento das bases da apicultura moderna). A sua introdução no Brasil é atribuída aos jesuítas que

estabeleceram suas missões no século XVIII, nos territórios que hoje fazem fronteira entre o Brasil e o Uruguai, no noroeste do Rio Grande do Sul. Essas abelhas provavelmente se espalharam pelas matas quando os jesuítas foram expulsos da região e delas não se teve mais notícias.

De acordo com a revista Saúde Animal, o histórico da introdução da apicultura no Brasil pode ser assim resumido: em 1839, o padre Antonio Carneiro Aureliano mandou vir colméias de Portugal e as instalou no Rio de Janeiro. Em 1841 já

havia mais de 200 colméias instaladas na Quinta Imperial. Em 1845,

colonizadores alemães

trouxeram abelhas da Alemanha e iniciaram a apicultura nos Estados do sul. Entre 1870 e

1880, Frederico Hanemann trouxe abelhas italianas para o Rio Grande do Sul. Em 1895, o padre Amaro Van Emelen trouxe abelhas da Itália para Pernambuco. Em 1906, Emílio Schenk também importou abelhas italianas, porém vindas da Alemanha. Por certo, além destas, muitas outras abelhas foram trazidas por imigrantes e viajantes procedentes do Velho Mundo, mas não houve registro desses fatos. Iniciava-se assim a apicultura brasileira.

O MERCADO E A REALIDADE ATUAL

O atual momento da apicultura brasileira exige mudança de comportamento e estimula os atores sociais envolvidos na cadeia produtiva a articular forças e concentrar esforços para enfrentar os novos e grandes desafios.

Há quatro meses em alta, o preço médio do mel brasileiro bateu recorde em janeiro 2010, com R$ 2,86/kg. Esse valor representa aumento de 3,2% em relação ao mês anterior (dezembro/2009) e 19,7% em comparação com janeiro de 2009. A alta no preço, no entanto, não impediu uma queda de 23% na receita das exportações e de 36% no volume exportado, em relação ao mesmo período em 2009.

“Essa redução nas quantidades exportadas deve ser conseqüência de um 'vazio de oferta', em função da redução da produção na última safra, ocorrida por problemas climáticos. Houve seca nas regiões Norte e Nordeste e excesso de chuvas no Sul e Sudeste”, afirma o Coordenador Nacional de Apicultura do Sebrae, Reginaldo Resende. Além dos problemas climáticos, Reginaldo ressalta que o crescente fenômeno mundial de perdas de enxames, conhecido por Desordem de Colapso das Colônias ou por Síndrome de Despovoamento de Colméias, também tem contribuído para a redução da produção global de mel.

Com relação ao mercado brasileiro, em janeiro de 2010, o estado que mais exportou foi o Rio Grande do Sul, com US$ 1 milhão, respondendo por mais de 38,8% do valor total das vendas. Santa Catarina veio em seguida, com US$ 566 mil. O terceiro lugar ficou com São Paulo, com receita de exportação de US$ 450 mil. Em seguida veio o Ceará, com US$ 355 mil, Paraná, com US$ 290 mil, e Piauí, com US$ 140 mil.

PRINCIPAIS DESTINOS DO MEL BRASILEIRO

No primeiro mês de 2010, a Alemanha foi o principal destino das exportações, respondendo por 41,3% (US$ 1,21 milhão) da receita total. Os Estados Unidos foram o segundo maior comprador, com receita de US$ 968,9 mil, ou 32,9% do valor total exportado, seguidos por Reino Unido, que absorveu 15,8% (US$ 465 mil) dos embarques brasileiros.

Não obstante a queda sazonal ocorrida no final de 2009 e início de 2010, o valor das exportações brasileiras de mel em 2009 cresceu mais de 51%, se comparado a 2008. A receita somou US$ 65,79 milhões, correspondentes a 26 mil toneladas. Nesse mesmo período houve aumento em 42% na quantidade comercializada.

Segundo Reginaldo Resende, o preço médio do produto em 2009, de US$ 2,53/Kg, foi o mais alto alcançado na história. “O valor superou os US$ 2,38/Kg pagos pelo mel brasileiro em 2008. Se considerarmos a taxa média de câmbio, o preço médio de 2009 foi de R$ 5,03,superior aos R$ 4,35 pagos em 2008”, explica.

Esse é um bom momento para se refletir acerca da prática construída nas ações associativas e em parcerias, como forma de integrar interesses, objetivos e necessidades comuns.

REDE APIS: "Associar recursos e integrar

competências para viabilizar negócios”.

O Projeto Rede APIS - Apicultura Integrada e Sustentável envolve desde a colaboração na formulação e execução de projetos e programas, até a implementação de iniciativas que facilitem a criação de organizações. Em se tratando de apicultura, é relativamente simples a assimilação da importância da articulação e da parceria pelos associados, pois a atividade já traz esse ensinamento em sua essência. As abelhas são mestras naturais do conceito de cooperação, organização e divisão do trabalho.

 

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Dessa forma, inspirados no comportamento das abelhas, as pessoas, os grupos e as instituições parceiras superam as barreiras contra o associativismo e buscam a construção conjunta. A metodologia utilizada para facilitar essa prática é a da Gestão Estratégica Orientada Para Resultados (GEOR), ferramenta adotada pelo Sebrae para construir e gerir os projetos finais da instituição, com foco na obtenção de resultados pactuados e contratualizados com o público parceiro.

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COM UM DOCE SABOR

Não obstante os esforços de fortalecimento do agronegócio apícola, os empresários brasileiros afirmam conviver com limitações estruturais aliadas às dificuldades de acesso à tecnologia, aos serviços de assistência técnica e, principalmente, de acesso aos mercados, em face da desorganização da oferta, do baixo consumo interno de mel e produtos da colméia, além do embargo, atualmente, ao mel brasileiro pela União Européia.

Apesar desse cenário, a apicultura brasileira reúne alguns requisitos que a colocam num elevado potencial de inclusão social e em total consonância com os princípios da sustentabilidade, pois, sob os pontos de vista ambiental, econômico e social, é capaz de gerar ocupações “socialmente justas”, “ambientalmente corretas” e “economicamente viáveis”.

De acordo com Costa (2007), essa é uma das atividades econômicas que mais se enquadra no conceito de sustentabilidade devido, principalmente a: • estima-se que a cada R$ 5.000,00

investido na apicultura é gerado um emprego ou uma ocupação;

• a apicultura é uma das raras atividades pecuárias que

praticamente não causa impacto ambiental. Ao contrário, transforma o apicultor em um “ecologista prático”.

• a polinização intensiva favorece a manutenção da biodiversidade, causando impacto positivo na sustentação do ecossistema local e aumento de produtividade em diversas culturas.

• cada vez mais, os grandes laboratórios descobrem nos produtos da apicultura, especialmente na apitoxina, na própolis e no pólen, novas formas de aplicação com fins terapêuticos.

• potencial de aumento do consumo interno por habitante/ano (Brasil = 60 gramas; EUA = 910; Alemanha = 960; e Suíça = 1.500);

• elevado potencial de incremento na produtividade. Por meio de um “manejo adequado”, ou seja, pela adoção das “Boas Práticas Apícolas”, pode-se triplicar a produtividade: de 16 kg para 48 kg/colméia/ano.

• disponibilidade de matéria-prima: flora apícola. Atualmente, exploram-se apenas 15% do potencial da flora apícola. Estima-se que o Brasil possua um potencial inexplorado de, pelo menos, 200 mil toneladas de mel, além dos demais derivados.

• elevada capacidade ociosa das indústrias (entrepostos) de beneficiamento de mel.

• alta qualidade do mel brasileiro, pela maior rusticidade das abelhas africanizadas em relação às abelhas do gênero Apis no mundo inteiro, reduzindo custos e dispensando o uso de drogas veterinárias.

• elevado potencial para produção do mel orgânico, pela disponibilidade de plantas melíferas e silvestres isentas de adubos químicos e agrotóxicos.

• alto potencial de produção de derivados de mel com valor agregado.

O PROJETO DA APICULTURA INTEGRADA E SUSTENTÁVEL DO

DISTRITO FEDERAL

Como se sabe, a abelha é um inseto que vive em grandes espaços. O Distrito Federal tem numa situação um pouco diferente dos demais estados brasileiros, pois ocupa uma área geográfica muito pequena. Assim, a apicultura está localizada na RIDE - Região Integrada de Desenvolvimento Econômico, chamada RIDE ou Entorno.

Nesse contexto, foi lançado em 2008, no Distrito Federal, o Projeto da Apicultura Integrada e Sustentável - APIS do Distrito Federal, que envolve parceria entre diversas entidades: Associação dos Apicultores do DF (API-)DF, Federação de Agricultura e Pecuária do DF (FAPE-DF), Serviço Nacional de Aprendizagem Rural do DF (Senar/DF), Emater-DF, Sebrae-DF e Banco do Brasil. Com ações previstas entre 2008 e 2010, o Projeto APIS beneficia aproximadamente 300 apicultores, compreendendo a região do Distrito Federal, Entorno e os assistidos pela Emater-DF.

Os apicultores do DF são filiados a duas entidades: Associação Apícola do Distrito

Federal (APIDF), filiada à Confederação Brasileira de Apicultura (CBA) e Sindicato dos Apicultores do DF (Sindapis-DF).

Conforme ressalta Nilo Macedo, Presidente do Sindapis-DF, o projeto APIS-DF:

• tem grande significado para o DF e RIDE;

• é responsável por um notório avanço nos diversos estágios da apicultura;

• incentiva e viabiliza a participação em Congressos Brasileiros de Apicultura;

• incentiva a realização de Encontro de Apicultores;

• realiza feiras programadas de produtos apícolas;

• disponibiliza consultorias para implantação do PAS-Programa de Alimento Seguro e para a rotulagem dos produtos apícolas;

• viabiliza a participação na Feira do Empreendedor.

Na visão dos apicultores, a participação em Congressos permitiu atualização de conhecimento. “O mel era produzido e comercializado de qualquer maneira, sem a característica da qualidade. O Sebrae proporcionou a capacitação dos apicultores naquilo que tinha de mais moderno no Brasil. Esse grupo que participava dos congressos, criou o encontro de apicultores com o objetivo de retransmitir o conhecimento adquirido nesses congressos. Conseguiu-se um nivelamento de conhecimento muito melhor do que aquele que tínhamos antes”, ressalta Nilo Macedo.

A CASA DO MEL

A Unidade de Processamento do Mel do DF é admirada por sua beleza e funcionalidade. Foi batizada de “Palácio do

 

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Mel Sonho de Dom Bosco“ - homenagem àquele que nos idos de 1883, profetizou: "... entre os paralelos 15 e 20°, nascerá uma nova civilização, à beira de um grande lago, de onde jorrará leite e mel...”. E Brasília está construída entre os paralelos 15 e 20°, à beira do Lago Paranoá.

Um dos diferenciais do Palácio do Mel é a forma de sua utilização, compartilhada pelos apicultores, tanto para análise de seu produto no laboratório quanto para fornecimento de Certificado da Unidade Processadora.

Para construção e operacionalização da “Casa do Mel”, ficou sob responsabilidade da APIDF: • dotar a Unidade de todos os

equipamentos necessários a sua operacionalização;

• fornecer ao laboratório o material indispensável às análises;

• administrar e realizar a manutenção da unidade.A utilização da unidade vem crescendo a cada ano, mas ainda existem apicultores que permanecem na informalidade.

PARCERIAS

Além dos parceiros inicialmente citados, foi realizado convênio de parceria com a Fundação Banco do Brasil, importante pela necessidade de se agilizar a colheita do mel em locais distantes. Nesse projeto, a APIDF promoveu capacitação, implantação, e monitoramento de apiários em áreas rurais e recebeu, da Fundação, uma unidade móvel (trailer), equipada com centrifuga, mesa desoperculadora, instalação elétrica e de água. Com o apoio da unidade móvel, o apicultor retira o mel, coloca-o na centrífuga e o acondiciona em balde para finalização do processamento.

”O processamento se inicia no campo, com a retirada das melgueiras, que são os

quadros com mel operculado, isto é, mel maduro (“com tampinha”). Ali se colhe mel 100% operculado. Esse processo é feito sempre por duas pessoas, a quatro mãos, com vestimenta própria. Os quadros com mel operculado são colocados na centrífuga. O mel sai centrifugado e é peneirado em um tecido (“voal”) e fica nos decantadores para filtragem. É feita a retirada de duas amostras, uma vai ao laboratório e a outra fica para contra prova.”, registra Nilo Macedo.

Concluído o processamento e analisado o mel, tem-se o mercado garantido, com consumidores fiéis e satisfeitos; o investimento é recuperado para reinvestimento e/ou ampliação da atividade.

COMERCIALIZAÇÃO

Para a comercialização o grande mercado está nas feiras, afirmam os apicultores. Com o apoio de uma consultoria foirealizada rotulagem de produtos apícolas e a introdução do PAS - Produção de Alimento Seguro. Naturalmente, todos esses projetos são integrados ã Unidade de Processamento Coletivo de mel. “Assim, temos uma casa de mel, de onde sai um produto de primeira qualidade. Não pode sair mel daquela unidade sem passar por análise”, afirma Nilo Macedo.

Na comercialização do mel também existe parceria com o Sebrae-DF, onde se destaca o Projeto Qualidade do Mel. O objetivo é buscar sempre a qualidade, a produtividade e a comercialização. Esse é um um projeto bem sucedido que possibilita aos apicultores, sócios da API-DF / Sindapis-DF que praticam a chamada "apicultura familiar“, processar e comercializar produtos com seus rótulos e suas marcas.

A responsabilidade dos produtos colocados no mercado é individual de cada produtor. Na embalagem, coloca-se o nome do produtor, identificação do processamento e a filiação à API-DF. O laboratório “barra” qualquer irregularidade detectada no produto. Se saiu aprovado pelo laboratório, é porque é mel de qualidade. Geralmente é o próprio apicultor ou alguém da família quem faz o processamento. Caso seja um empregado, deve obedecer aos mesmos procedimentos para a operação”, registra orgulhoso o apicultor.

São realizados investimentos em capacitação, presença em congressos, encontros de apicultores, viagens de estudos etc. E o foco é sempre agregar valor ao mel.

Na feira, as barracas são padronizadas. Os visitantes podem comprar o mel de qualidade e podem visitar um espaço onde recebem informações sobre o seu processamento. Existe uma significativa variedade de produtos: mel composto, pão de mel, licor, granola, pirulito, trufa, pólen, cera alveolada, geléia real e própolis.

O apicultor Ronaldo Ramos - que trabalha com mel desde 1992 e é o ganhador de dois prêmios na categoria Melhor Mel do Brasil - acredita que as metas traçadas pelo projeto são fundamentais para o crescimento do setor apícola do Distrito Federal. Segundo ele, a produção ainda não é suficiente para atender a demanda do comércio local.

Para a API-DF, a grande meta é que a produção de mel atenda com qualidade à demanda local.

"O que queremos é crescer com qualidade", conclui Nilo Macedo.

 

Colaboração Especial:

Nilo Macedo Presidente do Sindapis - DF 

 

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COOPERCARNES: UMA EXPERIÊNCIA DE CONSTRUÇÃO DE MERCADO LOCAL

A INTRODUÇÃO DA CAPRINOCULTURA

NO SUDOESTE DO PARANÁ

A Coopercarnes é uma cooperativa do sudoeste do Paraná, com sede em Francisco Beltrão, onde está sendo construído um frigorífico “sifado” que atende a 42 municípios compostos de pequenas e médias propriedades. A experiência da Coopercarnes é nova, com seis anos de atuação.

“Não há grandes propriedades no sudoeste do Paraná e as que existem estão nas mãos de poucas pessoas”, afirma Tatiana Gonçalves, Vice-Presidente da Coopercarnes.

As principais atividades agrícolas da região são soja, milho, arroz, bovinocultura de leite, bovinocultura de corte, suíno e aves. Os terrenos são bastante acidentados e as propriedades estavam se tornando cada vez menores. Os produtores tinham necessidade de diversificar suas atividades e melhorar a renda.

“Assim, foi lançado um desafio: um grupo de produtores rurais se reuniu, analisou possibilidades e vislumbrou que a caprinocultura de corte poderia ser uma saída como atividade complementar. Embora o sudoeste do Paraná não tivesse tradição em caprinocultura, esta foi a atividade escolhida, com a utilização da raça boer e a visão de cadeia produtiva”, registra, orgulhosa, a produtora e Zootecnista Tatiana.

Foi feito um diagnóstico da situação e constatou-se a necessidade de capacitar o produtor em todo o processo produtivo, desde a criação dos cabritos até a colocação da carne na mesa do consumidor final. Buscaram-se parceiros como a Federação da Agricultura do Estado do Paraná (FAEP) e os Sindicatos Rurais.

PARCERIA: A CHAVE DO SUCESSO

No Paraná havia poucos profissionais com experiência em caprinocultura de corte. Até então, só se falava em caprinocultura de leite.

A parceria com a Federação de Agricultura do Estado do Paraná (FAEP), com o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) e com a Associação Caprinocultores do Paraná (Capripar) muito tem auxiliado no desenvolvimento da cadeia produtiva da caprinocultura.

Com a decisão de se introduzir a caprinocultura de corte, percebeu-se a necessidade de ”importar” técnicos de outras regiões e de treinar “multiplicadores”. Com o apoio da Emater-PR e da Secretaria de Abastecimento do Estado do Paraná, hoje há um grande trabalho com genética para distribuição de reprodutores da raça boer no Paraná.

Conseguiu-se a adesão de Prefeitos e Secretários, com o argumento de que ao apoiar o desenvolvimento de uma atividade produtiva economicamente viável, os gastos públicos com programas sociais, principalmente da área de saúde, seriam reduzidos.

Após a eleição houve troca de prefeitos e o apoio permaneceu.

MUDANÇA DE HÁBITO: CONSUMIR CARNE DE CABRITO

Após o treinamento dos produtores, o desafio foi convencer a população a consumir carne de cabrito.

A estratégia utilizada para a divulgação do produto foi a realização de festas regionais beneficentes, com venda de ingressos.

A foto a seguir mostra a festa de Coronel Vivida (PR), cidade com cerca de 20.000 habitantes, que reúne anualmente cerca de 350 pessoas para um jantar com cardápio típico.

COOPERCARNES

FESTAS REGIONAIS • Finalidade:‐ Divulgação ‐ Desmistificação‐ Qualidade‐ Variedade de preparo‐ Consumidores‐ Comerciantes‐ Curso para chef cozinha

Os principais parceiros na organização do evento nessa cidade são o Rotary e a Prefeitura, por meio da Secretaria de Ação Social.

Para a realização da festa, que é anual e já faz parte do calendário de eventos oficiais do município, a Coopercarnes confecciona os convites e o Rotary realiza a venda no valor de R$ 25,00 por pessoa.

A renda é direcionada a creches e asilos mantidos pela Prefeitura. A carne de cabrito a ser servida na festa é adquirida dos produtores do município.

Além da divulgação da carne na microrregião e em outros 40 municípios do sudoeste do Paraná, é importante ressaltar a

abertura de mercado, pois as pessoas lá residentes são descendentes de italianos, poloneses, alemães e de gaúchos, que tradicionalmente comem carne de ovelha e de cordeiro e não comiam a de cabrito.

A forma preparo da carne de cabrito é bastante diversificada: assada, cozida, ao molho etc. Com o detalhe de que o animal tem que ser abatido até os 6 meses de idade.

DESAFIO: CONSTRUIR MERCADO E CONQUISTAR CONSUMIDORES

“A Coopercarnes começou a mostrar para a população do sudoeste paranaense que a carne de cabrito, além de ter qualidade e ser saborosa e saudável, possibilita a confecção de uma enorme variedade de pratos. Com isso, a Coopercarnes foi construindo o mercado e conquistando os consumidores.”

“Uma desvantagem para quem não trabalha com vendas é a questão de não saber vender. Os produtores só sabem produzir, ou seja, criar o gado de corte e entregá-lo ao frigorífico; criar a vaca leiteira e entregar o leite ao laticínio. Daí, o desafio de se fazer o trabalho de comercialização”, lembra Tatiana.

O grupo de produtores acreditou no novo nicho de mercado, se uniu e conseguiu, com as festas, criar a demanda pela carne de cabrito.

Após a adesão dos comerciantes, detectou-se a necessidade conquistar e treinar os chefes de cozinha, donos de restaurantes, gerentes, pessoal de supermercado, etc.

 

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E assim, foram feitas novas parcerias, a exemplo do SENAC e SENAR, e realizadas capacitações com foco em cortes especiais, preparação de pratos (desde a buchadinha até o escondidinho), com pratos simples e outros mais elaborados.

O público das capacitações era composto de donas de casa, proprietários de bares e restaurantes, garçons, cozinheiros, chefes de cozinha etc.

Outro exemplo interessante de “construção de mercado para o produto” foi a “entrada” na capital do Estado, Curitiba.

A Coopercarnes já havia passado pelo desafio de conquistar o consumidor local / regional e precisava ampliar seu mercado. A estratégia utilizada foi, também, a da “festa”, que teve o apoio do SENAC Curitiba. Foram servidas mais de 3.000 pessoas, com consumo de 2 toneladas de carne.

Foram contratadas nutricionistas para realização de pesquisas junto aos

convidados. Percebeu-se que população, não só do sudoeste do Paraná, mas também, a curitibana, efetivamente desconhecia o sabor de uma carne de cabrito com qualidade.

Hoje, trabalha-se com o mercado local nos 42 municípios do sudoeste e também em Curitiba, objetivando-se a expansão para todo o Paraná, para outros Estados e também para o mercado externo.

A intenção da Coopercarnes é direcionar sua produção de forma que 50% seja para o mercado interno e 50% para o mercado externo, fazendo-se observações e análises das oscilações comerciais, desenvolvimento econômico, cultura, costumes e crenças, dentre outros.

É muito importante saber valorizar o seu produto e conhecer/respeitar a cultura local, mas também os valores e costumes dos consumidores, de forma que tanto produtor quanto consumidor sejam valorizados.

A Coopercarnes trabalha, a princípio, com esclarecimentos e conscientização do produtor.

“Criar cabrito não é criar uma minivaca. Ele vai pular a cerca e atacar a lavoura do vizinho. Se o produtor realmente quer criar cabrito, tem que ter a cerca na altura certa, o cocho, o capim, tudo tem que ser feito como a natureza e as técnicas mandam. Por isso, a importância da assistência técnica, o esclarecimento e a conscientização de como

devem ser as divisas e o sistema de criação”, afirma Tatiana.

Por meio do cooperativismo, a Coopercarnes entrou com as linhas de crédito para os produtores. “Hoje o Banco do Brasil e o Sistema de Crédito Cooperativo (Sicredi) têm linha específica para caprinos e ovinos no sudoeste do Paraná. O BB acreditou na idéia, tanto que essa é a única estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS) do Paraná, no segmento caprinos. O BB hoje é parceiro forte para os criadores de caprinos, principalmente por meio do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar - PRONAF e de outras linhas de crédito rural. O BB também financiou parte do frigorífico da Cooperativa”, ressalta Tatiana.

CONDOMÍNIO DE TERMINAÇÃO: REDUÇÃO DE RISCO PARA O PRODUTOR

RURAL

Recentemente, a Coopercarnes deu mais um passo e criou o “condomínio de terminação”, isto é, os produtores entregam os cabritos, na desmama, para a Cooperativa, que assume o risco dessa etapa do processo produtivo: o

produtor cria as cabras, desmama os filhotes, entrega para a Cooperativa, e eles ficam de dois a três meses no condomínio de terminação quando vão para o abate.

Por que o condomínio de terminação? Como a atividade é muito nova, há desigualdade no padrão racial de reprodutores e de matrizes, o que provoca oscilação de tamanho e peso de carcaça. No condomínio de terminação é possível fazer os lotes mais uniformes.

A Coopercarnes ainda enfrenta problemas no abate, que é terceirizado, pois o cabrito não é priorizado pelos frigoríficos da região. Esse problema será sanado com o início de funcionamento de um frigorífico próprio.

Estão sendo realizados investimentos em estratégias de marketing, tanto com relação aos produtores (mostrar o valor de seu produto e a importância de uma postura ética) quanto aos consumidores, principalmente nas questões relacionadas à alimentação saudável e à divulgação de pesquisa que mostra que o consumo de carne de cabrito é ideal para diabéticos e cardíacos.

Colaboração especial:

Tatiana Gonçalves Mezzono Zootecnista e Vice Presidente da Coopercarnes Francisco Beltrão (PR)

 

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FEIRAS LIVRES: ESPAÇO PARA MODERNIZAÇÃO

o Brasil, mais de trinta milhões de pessoas inventam seus próprios

trabalhos, seus próprios empregos e remédios para os seus males. No país do desemprego, inventam seu próprio emprego”, afirma José Muricy, consultor do SEBRAE. E com os produtores rurais não é diferente. Às vezes, eles realizam feiras, a exemplo das feiras do Amapá, de Mato Grosso e muitas outras feiras pelo Brasil onde vendem artesanato ou vendem exclusivamente produtos de confecção local, como a feira de Caruaru, em Pernambuco. Assim, há diversos tipos de feiras, inclusive as culturais, agronegócios, artesanatos etc. Quando se fala em feira, “está se falando nas diversas formas de comercialização em nível local”. Com esse conceito, o SEBRAE criou o Programa de Modernização de Feiras Livres e Mercados. Por meio desse Programa e com ações integradas entre os parceiros, o SEBRAE oferece consultoria aos administradores de mercados e funcionários das Secretarias Municipais, além de feirantes e proprietários de bancas. O objetivo maior é gerar e manter empregos. Os resultados finais do Programa Modernização de Feiras Livres e Mercados são: • aumento de renda dos seus

empreendedores; • legalização por meio de estatuto; • estruturação;

• geração de postos de trabalho e de renda;

• inclusão social; • manutenção de postos de trabalho; • capacitação do feirante; • redução de problemas de saúde pública; • formação de capital social etc.

Quanto à legalização das feiras, o processo envolve mais de trinta milhões de pessoas que comercializam seus próprios produtos, inclusive para fornecimento de merenda escolar junto aos municípios. Para que um pequeno feirante se torne um empreendedor

é necessário, dentre outros, o envolvimento do poder municipal para estruturação da feira. Muitas feiras não obedecem às portarias da

vigilância sanitária,

colocando em risco a vida da

população.

Outra ação importante é a capacitação dos atores envolvidos para formação de capital social.

FEIRA: SABER POPULAR E CULTURA

Em uma pesquisa realizada após dez anos de implantação do “Programa de Feiras” em São Joaquim (BA), que envolve dez mil feirantes, verificou-se ter sido formado um capital social importantíssimo.

O financiamento do Estado foi no valor de R$32 milhões para reformar a feira, envolvendo projeto de oito anos.

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Paralelamente, ganharam o prêmio de patrimônio material da Bahia.

Mais duas feiras no Brasil ganharam o mesmo título, a feira de Campina Grande, na Paraíba e a feira de Caruaru em Pernambuco. As feiras vêm, cada vez mais, representando a cultura, o saber popular e os detalhes dos conhecimentos da população dos Estados e Municípios.

Além dos resultados finais para o produto, dentro da filosofia do SEBRAE, foi percebido que existem resultados intermediários.

Como exemplo, um feirante havia sido o primeiro a colocar uma pedra de mármore no seu local de trabalho. Três meses depois, todos tinham também colocado uma mesa de mármore. Ou seja, a idéia positiva havia se multiplicado, mostrando que a soma dos resultados intermediários pode levar a resultados finais.

O primeiro passo para se implementar o Programa é entender a feira com os seus quatro pilares, atores do processo: fregueses, feirantes, poder público e parceiros.

Fregueses Feirantes

Poder Público Parceiros

FEIRA

Os feirantes de artesanato de Caruaru (PE), além de venderem sua própria produção na feira, por meio de uma cooperativa, conseguiram colocar um ponto de venda para seus produtos, dentro do Shopping de Caruaru. Para isso, foi necessário formar um

comitê de trabalho para levantar os pilares e os objetivos da feira; alem de identificar os papéis dos diversos atores envolvidos.

Para cada tipo de feira deve-se traçar um objetivo e definir o papel de cada grupo de atores dos quatro pilares. Existem feiras geridas por cooperativas, por terceiros e outras pelo poder público. Normalmente, as geridas pelo poder público são as mais desafiantes, pois, às vezes, são utilizadas como instrumento político.

Em seguida, cria-se o comitê da feira. Faz-se o levantamento de dados com informações sobre gestão, condições estruturais, tipo de feira, dados cadastrais dos feirantes e deve-se deixar toda a base pronta para permissões de uso.

Faz-se a pesquisa junto aos fregueses, estudam-se leis e portarias. Existem verbas específicas para financiamento da estrutura da feira.

Outro passo importante é fazer o levantamento de pontos fortes e fracos.

Deve-se considerar a estrutura física, o espaço de circulação, ordenamento e padronização das barracas, sanitários, pias etc; cuidar da higiene pessoal, da vestimenta e manter os uniformes limpos.

 

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Muitas feiras têm seus pontos fracos: inexistência de local apropriado para coleta sistematizada de lixo, falta de água e de energia, ausência de banheiros e pias, falta de higiene na manipulação dos alimentos, etc. Outro item importante é conhecer o “freguês” - clientela da feira.

Após o levantamento de informações, deve-se avaliar os dados e fatos coletados, inclusive analisar os dados da

pesquisa quanto à gestão, estrutura, treinamentos, formalização para permissão de

uso, recursos, legislação e sistema de comunicação. A partir dos diagnósticos, parte-se para o plano de ação, cumprindo os passos para executar o projeto. É, também, necessário buscar parcerias com a Vigilância Sanitária, arquitetos, sanitaristas etc.

Conhecendo o

Freguês

Avaliar Gestão

Condições Estruturais

Tipos de

Feira

Leis Portarias Regimentos Normas

Cadastro Feirantes

Pontos Fortes

e Fracos

Conhecendo a Feira

Avaliando Dados e Fatos(Diagnóstico)

Avaliando Dados e Fatos(Diagnóstico)

Gestão Estrutura Programa de Treinamento e Desenvolvimento

Investimento e Fontes de Recursos

Leis Portarias Regimentos Normas

Sistema de

Comunicação

PLANOS DE AÇÃO

Formalização-Permissão Uso -EI

DIVISÃO SOCIOLÓGICA: FEIRA DO RICO E DO POBRE

De acordo com José Muricy, “o interessante é a existência da feira do rico e da feira do pobre, divisão feita sociologicamente. De manhã cedinho é a feira do rico. É hora de vender o filé mignon e a picanha, hora do cliente rico escolher as frutas maiores e hora do preço alto também. Vai passando a hora e a feira vai virando “remediado”. É hora de comprar: chã de dentro, chã de fora, carne de pescoço e assim sucessivamente.

No meio da tarde, é hora de vender para o

pobre: um montinho de carne e um montinho de fruta por um real, hora da população de baixa renda, que não é pequena, buscar proteína e sustento. Assim, quando se fala de feira livre, fala-se também de alimentação da população mais pobre do Brasil”.

Quanto à orientação para aqueles que quiserem implantar suas feiras livres, o SEBRAE indica consultores, os quais formatam cada projeto, obedecendo à expertise e cultura local, indicam as formas de aplicação, além dos treinamentos e manuais que envolvem o assunto.

Colaboração especial: José Muricy ‐ Consultor 

MERCADO

INSTITUCIONAL

MERCADO

INSTITUCIONAL

 

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MERCADO INSTITUCIONAL: OPORTUNIDADES À VISTA

e modo geral, o Brasil conta com uma ampla infra-estrutura institucional,

pública e privada, para fornecer bens básicos como rodovias e meios de comunicação. Isso contribui para reduzir o isolamento de agricultores familiares em regiões mais distantes e para que eles possam buscar melhores oportunidades de mercado.

Entretanto, somente isso não basta para produzir dinamismo local e garantir a sustentabilidade econômica e social daquelas microrregiões.

É importante, também, estimular iniciativas locais, com o propósito de inserir a produção da pequena propriedade em mercados mais promissores do que aqueles em que normalmente se encontram, principalmente iniciativas que gerem trabalho e renda e possam contribuir para a redução das desigualdades sociais e regionais.

Como resultado, tem-se a dinamização das economias regionais e um processo de inclusão sustentável.

Conforme estudo desenvolvido pelo Sebrae, existem 10 milhões de empresas no Brasil e somente a metade delas é registrada, isto é, são 5 milhões de empresas formais, das quais 92,2% são Micro e Pequenas Empresas (MPE).

As pequenas empresas cumprem papel social relevante, pois empregam cerca de 60% dos trabalhadores que possuem carteira assinada. Entretanto elas produzem somente 20% do Produto Interno Bruto do país e correspondem a aproximadamente 26% da massa salarial brasileira.

O segmento de MPE é significativo para o desenvolvimento do País, sendo a base econômica e social da maioria dos municípios.

Como despertar esse potencial existente e adormecido? Certamente, é necessário provocar uma maior dinamização das atividades econômicas microrregionais, principalmente por meio de políticas públicas de forma a se obter rápidos ganhos e melhores resultados para todos.

Nesse sentido, o Sebrae busca alternativas que possam fomentar a economia local e orienta micro e pequenos empreendedores de forma a facilitar o acesso qualificado aos procedimentos de compras governamentais.

Grande parte desses empreendedores ainda desconhece as novas regras de compras públicas ou não vê esse nicho como uma excelente alternativa de negócio.

Além disso, o uso do poder de compras governamentais e do processo licitatório como fonte geradora de emprego e renda para a sociedade ainda é pouco explorada.

Calcula-se que a participação do segmento de pequenas empresas no volume de compras governamentais represente cerca de 18% do total. E os valores envolvidos não são desprezíveis. Nos países ditos “desenvolvidos”, essa participação é de, no mínimo 30%. Nos Estados Unidos é de 44%.

Com o objetivo de aumentar o índice de participação das MPE nas compras governamentais, o Governo Federal traçou como meta um percentual de 30%.

Diante desse desafio e como forma de alcançá-lo, uma das “frentes” dessa política tem amparo na recente Lei 11.947/2009, que trata da compra e venda da agricultura familiar para alimentação escolar. Essa medida representa uma importante conquista do segmento “agricultura familiar brasileiro”.

Para execução dos procedimentos regulamentados, há necessidade de integração de órgãos governamentais e

D 

representações da sociedade civil organizada.O artigo 14 da referida Lei diz que, no mínimo, 30% dos recursos do Fundo Nacional para o Desenvolvimento da Educação – (FNDE) destinados à alimentação escolar, devem ser direcionados à aquisição de produtos alimentícios adquiridos da agricultura familiar e do empreendedor familiar rural ou de suas organizações.

Assim, a merenda escolar pode apresentar características bastante distintas, de uma região para outra, preservando os costumes e as tradições culturais locais.

Vale ressaltar que a importância de se dinamizar o mercado institucional não se restringe ao seu caráter político, social e econômico. Como pode ser verificado,

inclusive em alguns casos de sucesso relatados, a preocupação com o meio ambiente integra as diretrizes que norteiam as ações de sustentabilidade e dinamização da cadeia produtiva.

Dessa forma, apresentamos nesta parte de nossa viagem imaginária, algumas informações sobre os programas governamentais que interessam diretamente ao agropecuarista de pequeno porte, como o Programa Nacional de Alimentação Escolar – (PNAE), o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf) e o Programa de Aquisição de Alimentos (PAA), além do esforço do Sebrae em facilitar o acesso desse público às compras governamentais.

 

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O ENCONTRO DA AGRICULTURA FAMILIAR COM A MERENDA ESCOLAR

“PANORAMA E DESAFIOS”

Brasil está vivendo um importante momento de fortalecimento da

agricultura familiar com o “encontro” da merenda escolar e da agricultura familiar. Essa ação mobiliza cerca de 250 mil famílias de agricultores de pequeno e médio porte com o fornecimento de merenda escolar para cerca de 47 milhões de alunos de educação básica da rede pública. Para atender essa demanda, o Governo Federal estabeleceu nova normatização para o Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE), com a aprovação da Lei nº 11.947/2009, que dispõe sobre o atendimento da alimentação escolar aos alunos da educação básica.

Art. 14 “Do total dos recursos financeiros repassados pelo FNDE, no âmbito do PNAE, no mínimo 30% deverão ser utilizados na aquisição de gêneros alimentícios diretamente da agricultura familiar e do empreendedor familiar rural ou de suas organizações, priorizando-se os assentamentos da reforma agrária, as comunidades tradicionais indígenas e comunidades quilombolas.

Parágrafo 1º - A aquisição de que trata este artigo poderá ser realizada dispensando-se o procedimento licitatório”.

O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE), mais conhecido como Merenda Escolar, consiste na transferência de recursos financeiros do Governo Federal, em caráter suplementar, aos estados, Distrito Federal e municípios, para a aquisição de gêneros alimentícios destinados à merenda escolar.

Dessa forma, fica explicitado o direito à alimentação saudável e adequada para os estudantes da rede pública da educação básica (municipal, estadual e distrital), compreendendo: educação infantil (inclui

creches); ensino fundamental; ensino médio; EJA (Educação de Jovens e Adultos); escolas comunitárias; entidades filantrópicas (inclusive as de educação especial) e escolas localizadas em áreas indígenas e remanescentes de quilombos.

Tendo em vista a importância do assunto e as ações de articulação para atender o agricultor familiar, os diversos atores sociais envolvidos com o Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) estão descritos na figura a seguir:

LEGISLAÇÃO DA AGRICULTURA FAMILIAR E DA MERENDA ESCOLAR

A legislação referente à agricultura familiar, Lei nº 11.326/2006, define quem é o agricultor familiar, beneficiário indireto do Programa, Merenda Escolar, como fornecedor.

Podem ser fornecedores de alimentos para merenda escolar: • grupos formais: Cooperativa ou

Associação da agricultura familiar com Declaração de Aptidão (DAP) jurídica;

• grupos informais: Grupo de agricultores familiares com DAP física.

O 

A DAP – Declaração de Aptidão é um documento que identifica a família como beneficiária do PRONAF.

O processo de compra e venda desses produtos exige a presença de uma entidade articuladora como: Sistema Brasileiro de Assistência Técnica e Extensão Rural (SIBRATER), ou Sindicato dos Trabalhadores Rurais (STR), ou Sindicato de Agricultores Familiares (SINTRAF), ou entidades credenciadas pelo Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) para emissão de DAP de entidades vendedoras (que podem ser grupos formais ou informais) e de entidades executoras (Secretarias Estaduais de Educação, Prefeituras e Escolas).

O processo de aquisição de alimentos da agricultura familiar para a merenda escolar observa a seguinte metodologia: • mapeamento de produtos da agricultura

familiar; e • reelaboração dos cardápios escolares.

A reelaboração dos cardápios escolares deve ser feita com a participação de nutricionistas, de forma a se incluir produtos regionais respeitando os hábitos alimentares de cada localidade e sua vocação agrícola. Os municípios podem fazer as compras ou repassar os recursos para as escolas comprarem. Isso varia de Estado para Estado; por exemplo, estados com menor extensão geográfica e número de municípios compram de forma centralizada, como, por exemplo, Sergipe; estados com grande extensão geográfica e significativo número de

municípios descentralizam, como, por exemplo, Minas Gerais e Bahia.

Alguns pontos devem ser destacados: • trata-se de alimentos e não dos produtos

da agricultura familiar, em geral, portanto devem ser observadas as regras de legislação sanitária;

• geralmente, os produtores e suas cooperativas não possuem planilhas de formação de preços. A questão da formação de preço é muito delicada e o SEBRAE pode ter um papel muito importante nesse processo, disponibilizando cursos, consultoria sobre o tema, além de vasto material didático (no site ou em forma de publicações);

• na entrega do produto aceita-se a nota do produtor rural (naqueles Estados que a têm), a nota avulsa (vendida na prefeitura) ou nota fiscal (grupo formal).

AGRICULTURA FAMILIAR E ALIMENTAÇÃO ESCOLAR: O DESAFIO

DO ENCONTRO

Também existem desafios para se consolidar a relação entre agricultura familiar e alimentação escolar, tais como:

• implantação de documento fiscal;

• implantação de Sistemas de Inspeção: Sistema de Inspeção Municipal (SIM), Sistema de Inspeção Estadual (SIE), e Sistema Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária (SUASA);

• acesso a DAP Física e Jurídica;

• articulação entre Entidades Executoras (Escolas, Municípios, Estados) e fornecedores (STR, organizações da Agricultura Familiar);

• envolvimento dos Órgãos de Assistência Técnica e Extensão Rural, ONG, Prefeituras Municipais, Governos Estaduais, Escolas, representações da agricultura familiar, Conselhos Municipais, Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), MDA, Universidades, entre outros;

 

43 

• interrelação e colaboração entre os órgãos, desde o nível local até o nacional;

• adaptação da agricultura familiar às exigências do fornecimento para a alimentação escolar;

• adaptação das estruturas das escolas para lidar com os produtos da alimentação familiar;

• capacitação das nutricionistas e merendeiras.

ESTRATÉGIAS PARA EXECUÇÃO INTEGRADA DE AMBOS OS

PROGRAMAS

Para se atingir esses objetivos, estão sendo utilizadas estratégias como:

1. Instituir estruturas para viabilizar a implantação da aquisição da agricultura familiar e alimentação escolar, mobilizar e/ou sensibilizar os atores envolvidos em âmbito nacional: a. instituir as Normas Operacionais para

Aquisição de Gêneros Alimentícios; b. constituir Comitê Gestor e suas

estruturas; c. realizar reuniões setoriais; d. divulgar o Ato de lançamento da

política.

2. Sistematizar informações para subsidiar a atuação nos âmbitos municipal e estadual com coerência técnica: a. construir diagnóstico geral da

agricultura familiar e da alimentação escolar por município, destacando: • número de agricultores familiares; • produtos da agricultura familiar; • apresentação da DAP Física e

Jurídica; • experiência com o Programa de

Aquisição de Alimentos (PAA); • estrutura das Escolas; • custos do Sistema Tributário (bloco

produtor, nota avulsa);

• presença do SIM e Sistema Unificado de Inspeção Agropecuária (SUASA).

b. sistematizar informações para subsidiar a atuação nos âmbitos municipal e estadual com coerência técnica para: • elaborar estratégia de comunicação

com preparação e padronização do material de suporte;

• elaborar e disponibilizar pesquisas e cardápios adaptados aos produtos da agricultura familiar em todas as regiões do Brasil.

3. Assegurar a disseminação de informações e o envolvimento dos Governos Estaduais e Municipais na inserção da agricultura familiar e alimentação escolar, providenciando: a. reuniões estaduais amplas; b. formação de instâncias estaduais

para: • formulação de estratégia estadual; • apoio aos municípios;

c. criação de site disseminador das informações.

4. Desenvolver e implantar instrumentos de informação, gestão e avaliação por meio de: a. sistema de Controle do Limite

Individual; b. formulação de um “Observatório de

Boas Práticas”.

5. Estimular a discussão sobre a adoção de ações complementares no âmbito federal, visando; a. fomentar junto a Ministérios e Órgãos

Federais destinação de recursos aos municípios para: • criação de Central Municipal de

Compras; • apoio à logística de distribuição da

alimentação escolar;

b. orientar e apoiar a elaboração de Leis, Regulamentos e procedimentos estaduais e municipais;

c. apoiar a criação do Serviço de Inspeção Municipal e/ou adesão ao SUASA.

6. Fomentar e redirecionar ações previstas visando estimular a inserção da agricultura familiar na alimentação escolar para: a. redirecionar o plano de trabalho dos

convênios vigentes firmados com as entidades cadastradas no Sistema Brasileiro Descentralizado de Assistência Técnica e Extensão Rural (Sibrater);

b. acelerar os processos de divulgação e emissão da DAP, especialmente a Jurídica;

c. formar e qualificar as cooperativas envolvidas.

7. Executar ações específicas para as grandes cidades, visando apoiar especialmente os municípios maiores;

8. Discutir a legislação sanitária e

tributária com o objetivo de: a. construir um diagnóstico geral

simplificado, por Estado; b. realizar reuniões nos âmbitos federal e

estadual.

9. Viabilizar recursos para operacionalizar o processo de utilização dos produtos da agricultura familiar nas escolas, como o propósito de: a. estruturar cozinhas escolares; b. estabelecer os recursos financeiros

para as adequações necessárias; c. contratar nutricionistas para dar

suporte ao processo de adequação do cardápio da merenda escolar.

10. Formar os atores envolvidos no processo de aquisição dos produtos da agricultura familiar para alimentação escolar, buscando:

a. sensibilizar os atores do PNAE; b. adequar os conteúdos de formação

dos atores da alimentação escolar; c. orientar e formar equipes regionais,

com: nutricionistas, agrônomos, educador e agente do PNAE.

11. Adequar o valor per capita da alimentação escolar.

O grande desafio é colocar em prática as orientações dispostas na legislação para que muitas crianças e jovens de famílias carentes possam ter acesso à alimentação adequada e saudável.

Colaboração especial: Ana Luiza Muller Técnica Ministério do Desenvolvimento Agrário

 

45 

PAA – PROGRAMA DE AQUISIÇÃO DE ALIMENTOS “DINAMIZAÇÃO DA MICROECONOMIA REGIONAL”

Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) é voltado para o público do

Programa Nacional de Agricultura Familiar (PRONAF) que, além dos agricultores familiares inclui também comunidades tradicionais, acampados, indígenas e quilombolas. O PAA tem como objetivo garantir acesso aos alimentos em quantidade, qualidade e regularidade necessárias às populações em situação de insegurança alimentar e nutricional e promover a inclusão social no campo por meio do fortalecimento da agricultura familiar.

O Programa atua, preponderantemente, em nível local, apesar dos recursos serem oriundos do Governo Federal e ser operacionalizado pela Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB), que compra e distribui os produtos na mesma região ou, no máximo, no Estado.

O PAA começou a ser estruturado em 2003, quando foi reinstituído o plano “safra específico” para segurança alimentar. Além do crédito do PRONAF, veio a idéia de se apoiar a comercialização, um dos gargalos da agricultura familiar. O PAA apresenta, desde a sua criação, um caráter histórico inovador, dentro do contexto de construção das políticas públicas de segurança alimentar e nutricional. Trata-se de resultado do processo de proposições e da reflexão dos movimentos sociais e do Conselho Nacional de Segurança Alimentar e Nutricional (CONSEA).

Durante o período de sua implantação, o PAA firmou-se como programa de acesso à alimentação adequada e saudável e instrumento de política agrícola, colocando-se na perspectiva de se consolidar como uma política pública de Estado.

Os atores envolvidos no Programa são: • Grupo Gestor – MDS, MDA, MF, MPOG,

MAPA e MEC; • Gestores dos Recursos – MDA e MDS; • Gestores Executores – Conab, Estados e

Municípios; • Atores Locais – Conselhos, Cooperativas,

Associações de Agricultores Familiares e entidades da rede socioassistencial.

Existem quatro modalidades do PAA, com os seus respectivos objetivos:

1. Compra Direta da Agricultura Familiar (CDAF): garantir, com base nos preços de referência, a aquisição de alimentos: podem ser doados ou comercializados (leilão ou balcão).

2. Compra Para Doação Simultânea – CPR Doação - promover a articulação da agricultura familiar com programas sociais: • Compra Direta Local da Agricultura

Familiar (CDLAF) – operacionalizada por Governos Estaduais ou Municipais, a partir de convênio com o MDS;

• Compra Especial com Doação Simultânea (CAEAF) – operacionalizada pela CONAB.

3. Formação de Estoque pela Agricultura Familiar – CPR Estoque: destinar recursos para que as organizações de agricultores familiares formem estoques de produtos in natura ou beneficado / processado.

4. Programa do Leite – PAA Leite: propiciar o consumo do leite às famílias que se encontram em estado de insegurança alimentar e nutricional e incentivar a produção familiar.

O 

Como pode ser visto no gráfico 1, os recursos para o PAA têm aumentado significativamente, ano a ano, principalmente por meio da “Compra da Agricultura Familiar

com Doação Simultânea - CPR-Doação”, modalidade mais conhecida, em que os produtos são comprados e doados a instituições cadastradas (creches, hospitais, asilos etc).

Gráfico 1

RECURSOS TOTAIS APLICADOS - PAA

0,00

50.000.000,00

100.000.000,00

150.000.000,00

200.000.000,00

250.000.000,00

300.000.000,00

R$

CPR-ALIMENTO CDAF CPR-ESTOQUE CPR-DOAÇÃO

CPR-DOAÇÃO 5.936.678,70 16.225.746,85 48.403.196,46 82.190.230,00 143.215.296,71 182.236.328,69

CPR-ESTOQUE 11.810.414,26 25.337.879,76 26.111.253,04 49.952.241,46 44.700.100,32 47.409.358,94

CDAF 5.083.231,56 30.548.177,26 38.277.210,89 68.812.180,46 40.137.570,00 46.308.037,11

CPR-ALIMENTO 58.710.882,77 35.074.022,47 0,00 0,00 0,00 0,00

2003 2004 2005 2006 2007 2008

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

Recursos (R$)

NORTE 5.604.536 21.211.180 16.149.222 17.826.019 18.799.858 15.679.112

NORDESTE 4.990.713 18.428.313 34.745.917 55.113.452 56.116.348 80.840.501

SUDESTE 149.525 5.711.911 13.876.678 32.460.597 42.080.964 73.428.218

SUL 10.240.483 23.776.306 42.481.492 85.459.203 102.648.844 96.112.379

C.OESTE 1.845.068 2.984.094 5.538.352 10.095.309 8.706.954 9.893.516

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Gráfico 2 RECURSOS TOTAIS APLICADOS POR REGIÃO 

 

47 

A “CPR – Doação” significa aquisição de alimentos de origem agrícola, pecuária ou extrativa de agricultores familiares que entregam os produtos diretamente para as instituições beneficiadas.

Quando se analisa a distribuição, em termos de valores aplicados e número de famílias, conforme gráficos 2 e 3, o Sul se destaca.

0

100

200

300

400

500

600

700

Nº de projetos

NORTE 24 30 58 109 128 140

NORDESTE 10 50 90 299 530 696

SUDESTE 2 51 125 208 326 519

SUL 29 113 216 273 440 353

C.OESTE 0 0 15 38 72 96

2003 2004 2005 2006 2007 2008

0

10.000

20.000

30.000

40.000

Nº Familia Agricultoras

NORTE 3.747 13.757 8.544 8.620 9.036 5.166

NORDESTE 18.780 20.439 16.315 22.366 22.334 27.190

SUDESTE 3.100 3.806 6.091 13.520 18.608 25.559

SUL 7.700 10.182 18.369 37.520 39.513 30.553

C.OESTE 8.014 1.608 2.656 4.450 2.881 3.154

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Gráfico 3 NÚMERO TOTAL DE FAMÍLIAS AGRICULTORAS POR REGIÃO 

Gráfico 4 NÚMERO DE PROJETOS POR REGIÃO

Mas, com relação ao número de projetos e o montante em valores, conforme demonstrado nos gráficos 2 e 4, o destaque é para o Nordeste. Isso é positivo porque mostra que o Nordeste está se organizando e os recursos têm chegado a um maior número de grupos

naquela região. O número de famílias cresceu muito, principalmente de 2006 a 2008. Os maiores desafios, em termos de crescimento do PAA estão no Norte e no Centro-Oeste.

Como pode ser visto no gráfico 5, o valor médio recebido por família também tem sido elevado a cada ano. Quanto aos produtos adquiridos, há uma diversidade muito grande. Enquanto a Política de Garantia de Preços Mínimos (PGPM) trabalha com cerca de 40 produtos, o PAA trabalha com mais de 300 produtos.

O atual diretor da Unidade de Atendimento Coletivo Agronegócios, do Sebrae Nacional, Paulo Alvim, ressalta a importância do Programa: “...estão sendo resgatados produtos tradicionais, inclusive alimentos, que estavam sendo esquecidos e até se perdendo...”.

Como já foi registrado, a Lei Federal 11.947/2009, determina que pelo menos 30% da merenda escolar das escolas públicas municipais seja adquirida de produtos da agricultura familiar da própria região.

Dessa forma, há um esforço de convergência de políticas públicas no Governo Federal. O Ministério da Saúde, inclusive, está encaminhando projeto com a finalidade de regulamentar a mídia sobre alimentos no Brasil.

Colaboração especial Sílvio Porto Diretor CONAB

1.500

1.700

1.900

2.100

2.300

2.500

2.700

2.900

3.100

R$

MÉDIA (R$) 1.972 2.153 2.170 2.324 2.472 3.012

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Gráfico 5 VALOR MÉDIO RECEBIDO POR FAMÍLIAS AGRICULTORAS ‐ PAA 

 

49 

AÇÕES DO SEBRAE FACILITAM O ACESSO ÀS COMPRAS GOVERNAMENTAIS “VISÃO MERCADO”

VALORIZAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPE)

Um dos eixos de ação para a implementação das políticas públicas no processo de compras governamentais, com a orientação do SEBRAE, é trabalhar pelos interesses das Micro e Pequenos Empresas (MPE) em níveis federal, estadual e municipal e nas esferas tanto do executivo quanto do legislativo.

Assim, deve-se incentivar as pequenas iniciativas, promover ações para dinamizar o comércio local e possibilitar aos micro e pequenos empresários o acesso às informações, conhecimento, ferramentas e manuais que viabilizem a utilização dos benefícios previstos na Lei 6.204/2007.

Particularmente, cabe à UAM-Unidade de Acesso ao Mercado, uma das áreas institucionais do Sebrae: a) disseminar a cultura e a visão de mercado

junto aos gestores de projetos, coletivos e individuais;

b) construir estratégias inovadoras visando a participação das MPE, nos mercados interno e externo, que lhes assegurem resultados mais sustentáveis e inovadores;

c) divulgar e auxiliar as MPE na implementação desse processo junto aos atores do governo e do mercado.

DESAFIO PARA O SEBRAE

Frente ao desafio, a Unidade de Acesso ao Mercado do Sebrae Nacional elaborou um projeto que busca disponibilizar os resultados das análises críticas de dados obtidos nos conteúdos: • site do Sebrae Nacional • sites dos 27 Estados brasileiros;

sites dos Governos Federal e Estadual e Municipal;

• outros materiais impressos desenvolvidos pelo Sebrae e órgãos do governo.

Conforme Iuri Andrade, técnico da UAM Nacional, a partir de levantamentos realizados, trabalha-se na elaboração e apresentação de relatórios que são disponibilizados às UAM, para que os técnicos do Sebrae possam utilizar em debates, sugerir melhorias no processo e/ou desenvolver outros projetos. São relatados casos de sucesso para se fomentar a discussão. A idéia é, também, produzir cartilhas para que os produtores tenham maior noção, inclusive, sobre a utilização dos recursos do PAA. Além disso, a cartilha pode orientar como o agricultor familiar pode oferecer seus produtos para suprir a merenda escolar, por exemplo.

Por outro lado, esses levantamentos e informações podem ser utilizados nos programas de capacitação dos gestores do governo.

TRABALHO COOPERATIVO

Para que a UAM possa desempenhar o seu papel, depende da cooperação das demais áreas do Sebrae: • produção de material informacional

(elaborar uma série de cartilhas informativas; levantar casos de sucesso etc);

• utilização do material nos cursos de capacitação para MPE (curso de capacitação “Como Vender para o Governo”, por exemplo, e outros cursos destinados a empresários);

• elaboração de seminários de capacitação.

Finalmente, para que haja fortalecimento e sinergia no trabalho , é necessário que haja

sintonia e trabalho cooperativo entre as Unidades do Sebrae, conclui Iuri Andrade.

Colaboração Especial:

Iuri Andrade Técnico (Unidade de Acesso ao Mercado) - Sebrae Nacional

 

51 

AÇÕES DO SEBRAE FACILITAM O ACESSO ÀS COMPRAS GOVERNAMENTAIS

“VISÃO POLÍTICAS PÚBLICAS”

COMPRAS PÚBLICAS ALAVANCAM O DESENVOLVIMENTO

A Unidade de Políticas Públicas (UPP) do Sebrae Nacional, frente ao Programa Compras Governamentais, tem como objetivo a promoção do desenvolvimento, sustentabilidade e incentivo para formalizar os pequenos negócios das Micro E Pequenas Empresas (MPE).

Nesse cenário atual, existe uma política pública extremamente favorável para o mercado público comprar as produções da agricultura familiar e de outras formas associadas como cooperativas e micro e pequenas empresas.

Willian Rodrigues, da UPP do Sebrae Nacional, registra que conforme levantamento realizado em 2004, houve cerca de R$ 260 bilhões em compras governamentais anuais em todos os níveis da esfera municipal, estadual e federal, incluindo as empresas estatais. Estima-se que, para o ano de 2010, esse montante chegue a R$ 350 bilhões.

Cerca de 17% tem como fontes as pequenas empresas, que representam o público potencial para as ações dessa política de compras governamentais. Portanto, a meta é que esse percentual seja ampliado até 30%, junto à micro e pequenas empresas. Foram levantadas informações sobre as políticas que envolvem o processo de compras governamentais em alguns países no mundo para adaptá-las às políticas brasileiras e melhor atender a esse segmento do mercado, conforme mostra a ilustração a seguir:

O novo paradigma das compras públicas é aproveitar o potencial local e regional para melhoria das MPE com a utilização do poder de compra do Estado, superando o paradigma anterior da simples eficiência, que significava comprar mais rápido e menor pelo menor custo.

AMPARO LEGAL É CONSIDERADO MARCO DIVISÓRIO

A política preferencial de apoio às MPE tem amparo na Lei 6.204 de setembro de 2007 - favorece o acesso ao mercado por esse segmento – e é considerada um marco divisório no processo de desenvolvimento do País.

A Lei regulamenta o tratamento diferenciado para MPE nas contratações públicas de bens, serviços e obras no âmbito da administração pública federal, estadual e municipal: • concede regularidade fiscal tardia, isto é,

no momento da contratação; • normatiza critérios de desempate nos

lances de 5% (pregão eletrônico) a 10%

superiores as de empresas de médio e grande, quando poderão ser cobertos pelas MPE;

• concede licitações exclusivas para MPE (até o valor de R$ 80 mil);

• autoriza subcontratação de obras de serviços (até 30% do valor do objeto licitado);

• estabelece o teto de até 25% do valor reservado para as MPE, no caso dos bens e serviços divididos em lotes.

Willian Rodrigues ressalta: “É preciso estar atento porque, cada vez mais, o produtor rural está saindo do mercado, perdendo as suas conquistas. Cerca de 10 milhões de empreendedores rurais que estão com a situação fiscal regular não têm acesso ao poder de compra”.

Além disso, é preciso dar um tratamento diferenciado às MPE, principalmente para a compra de alimentos do produtor rural que oferece produto primário a um preço melhor. A merenda escolar é uma parte dessa compra. Existem outras compras públicas como merendas nos hospitais e em outros órgãos públicos.

As tabelas a seguir mostram, na sequência, a evolução do valor de compras entre 2002 e 2009:

 

53 

Materiais mais fornecidos pelas MPE por Unidades da Federação Janeiro a Agosto de 2009

Vale registrar, como exemplo, o caso de sucesso da Prefeitura de Manaus (AM), que regionalizou a compra de merenda e mobiliário escolares, o que demonstra o trabalho de organização de compras públicas.

A Prefeitura de Manaus reformulou seu processo aquisitivo: criou legislação específica para o pregão, capacitou os pregoeiros locais e normatizou o processo de aquisição imediata dos bens. O processo licitatório que era feito por lotes passou a ser feito por item e para cada produto.

Antes do processo, a Prefeitura comprava cada pão francês a R$ 0,21; o intermediário,

que ganhava a concorrência pagava R$ 0,11 para a cooperativa. Com a licitação, a cooperativa foi vencedora e passou a receber R$ 0,18 por pão, numa relação ganha-ganha.

Outro exemplo é a compra de cópias reprográficas que saía a R$ 0,25 por cópia e, após a licitação, passou a R$ 0,07. Assim, em apenas um ano, a Prefeitura de Manaus conseguiu economizar R$ 50 milhões, sem perder a qualidade do serviço prestado e, ainda, dinamizou a economia regional.

Em média, a participação de micro e pequenas empresas nas compras do município de Manaus é de 32%, superior à média internacional, de 30% e muito acima da média brasileira de 18%.

O sucesso está, em grande parte, na participação das Micro e Pequenas Empresas locais nas licitações.

Também, ressalta-se a atuação do Sebrae no Amazonas que criou o Portal de Licitações do Empreendedor para orientar e informar os empreendedores de pequenas empresas sobre o processo de compras governamentais.

Colaboração Especial: William Rodrigues Técnico (Unidade de Políticas Públicas) Sebrae Nacional

MERCADO

INTERNACIONAL

MERCADO

INTERNACIONAL

 

57 

MERCADO INTERNACIONAL “SUPERAÇÃO DE DESAFIOS”

ando continuidade à nossa viagem pelo “mundo mercadológico”, iremos

agora a espaços tão distantes quanto atrativos e que, algumas vezes, nos parecem tão longe de nossa realidade e tão inatingíveis: o mercado internacional.

Não é objetivo dessa publicação aprofundar a discussão em questões econômicas, conceituais e mercadológicas, nem esgotar o assunto, mas sim, levantar tendências e desafios para a atuação da agropecuária de pequeno porte no mercado internacional, segmento esse que tem oferecido excelentes oportunidades a empresas brasileiras de todos os portes. Como em qualquer outro segmento do mercado e área de atuação, o ponto de partida para essas empresas, é conhecer o mercado onde se quer atuar e, a partir daí, planejar suas estratégias para atuação.

Mas não se pode pensar em abordar a atual lógica de atuação do mercado internacional sem tangenciar importantes questões como sustentabilidade, internacionalização e intercooperação, fusões estratégicas e novos mecanismos de comercialização, dentre outros.

Uma grande novidade ocorrida nos últimos anos, no mercado internacional é a evidente “entrada do consumidor no mercado”, como importante “player” e com “voz ativa”. Esse é um dos motivos da, cada vez maior, exigência de qualidade de produtos. E em função dessa crescente exigência do mercado consumidor, se firmam cada vez mais conceitos como certificação, diferenciação de produto, responsabilidade socioambiental, rastreabilidade etc.

Coerente com os novos tempos e com a busca cada vez maior de vida e alimentos saudáveis, que trabalhem com justiça social e não agridam o meio ambiente, o consumidor tem ditado regras no mercado mundial e transformado em um fenômeno de crescimento mercadológico os produtos orgânicos, biodinâmicos, ecológicos e naturais, conhecidos no exterior como “produtos bio”.

Um dos grandes desafios da agropecuária brasileira de pequeno porte, frente às exigências do mercado internacional, é trabalhar com foco na sustentabilidade, de forma que seus negócios sejam economicamente viáveis, socialmente justos, ambientalmente corretos e respeitem a cultura local. E, sobretudo, é um desafio para técnicos e produtores, manter e elevar a renda do produtor rural, focalizando mais os custos que os preços, de forma que seus produtos tenham diferenciais competitivos e possam atender às demandas desse exigente mercado.

Por outro lado, uma questão bastante complexa e que gera polêmicas é como o empreendedor brasileiro deve se organizar para enfrentar esse mercado internacional concentrado e muitas vezes fechado e protegido.

A posição de Daniel Amim, Diretor do DENACOOP - Departamento Nacional de Apoio ao Cooperativismo (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento) é bastante clara:

“Para acessar mercados, a princípio, os produtores buscaram uma organização que não fosse individualizada. Num mundo globalizado, com concorrência

D 

forte e acirrada, o produtor viu que o mercado estava concentrado. Diante disso, formaram associações, cooperativas. Hoje, só isso não basta. É preciso dar o segundo passo que é concentrar o capital. “Não dá mais para imaginar que um empreendedor vai trabalhar só com a cooperativa, só com a associação. Ele não vai mais conseguir gerar escala, padronização do produto, racionalização de processos e não vai conseguir ter volume suficiente para acompanhar o mercado. Quando consegue acessar o mercado de uma região ou um nicho, atende razoavelmente no início. Depois, o mercado se atualiza, se desenvolve alguém mais entra no processo e ele naturalmente é excluído. Esse modelo atendia no passado, hoje não mais. A solução é fusão, incorporação.”

Nessa etapa da viagem será visitado um interessante caso de sucesso de internacionalização da fruticultura nordestina brasileira - que conseguiu a primeira certificação “fair trade” de melão do mundo e permitiu a inserção de agricultores familiares nesse mercado. Em seguida, ao mostrar como o mundo “bio” se organiza na maior feira do mundo (BioFach, com mais de 2.500 expositores de 140 países e 45.000 visitantes), serão abordados os temas orgânicos e comércio justo, mostrando suas convergências e conhecendo algumas experiências de comercialização de orgânicos na Alemanha. Finalmente, será abordado o Programa Nacional de Internacionalização e mostrados desafios que se transformam em oportunidades, na visão cooperativista, com a internacionalização e a intercooperação.

 

59 

ORGÂNICO E COMÉRCIO JUSTO (FAIR TRADE): O PAR PERFEITO

uando se visita redes de supermercados

orgânicos ou uma feira como a BioFach, a maior feira de produtos orgânicos do mundo, verifica-se que esses temas estão sempre muito próximos. Tanto é assim que na BioFach 2010, em Nuremberg (Alemanha), o tema do ano foi ORGANIC + FAIR e o pavilhão de número 05, que tratou do assunto, contou com cerca de 200 stands.

A seguir, procura-se mostrar conceitos de agricultura orgânica e fair trade, ressaltando suas convergências, diferenças e alguns aspectos relevantes para a discussão de temas relativos ao mercado internacional.

AGROECOLOGIA E AGRICULTURA ORGÂNICA

A Agroecologia é uma nova abordagem da agricultura que integra diversos aspectos agronômicos, ecológicos e socioeconômicos, na avaliação dos efeitos das técnicas agrícolas sobre a produção de alimentos e na sociedade como um todo.

Fazendo uma analogia da Agroecologia com uma grande e frondosa árvore, podemos imaginar essa disciplina como o tronco principal, de onde partem diversos galhos, que são as correntes alternativas da agricultura. Essas correntes são as seguintes: orgânica e biológica, biodinâmica, natural e permacultura.

O termo mais utilizado no mercado brasileiro é “agricultura biológica ou agricultura orgânica”, sendo esta a denominação adotada pela lei brasileira que serve de “guarda-chuva” para diversos sistemas de produção agrícola que visam à

Q 

Fonte: www.planetaorganico.com.br

sustentabilidade econômica e ecológica, potencializando os benefícios sociais e minimizando a dependência de energia não renovável, entre outros aspectos.

De acordo com Ormond (2002), esse tipo de sistema de produção se refere a “um processo que procura nos primórdios da agricultura a tecnologia de produção sustentável econômica e ambientalmente exigida pela sociedade do futuro”. Assim, a agricultura orgânica consiste em um sistema de gerenciamento ecológico da produção que promove o aumento da biodiversidade, dos ciclos biológicos e atividades biológicas do solo, baseado no uso mínimo de insumos externos e no gerenciamento de práticas que restaurem, mantenham e aumentem a harmonia ecológica (USDA, 2007).

Com uma visão sistêmica da unidade de produção, a agricultura orgânica aplica os conhecimentos da ecologia no manejo dos sistemas produtivos. Para a Embrapa (2006), agricultura orgânica é o sistema de manejo sustentável da unidade de produção com enfoque sistêmico que privilegia a preservação ambiental, a agrobiodiversidade, os ciclos biogeoquímicos e a qualidade de vida humana.

A agricultura orgânica aplica os conhecimentos da ecologia ao manejo da unidade de produção, baseada numa visão holística. Isto significa que o todo é maior do que os diferentes elementos que o compõem.

Na agricultura orgânica, a unidade de produção é tratada como um organismo integrado com a flora e a fauna. Portanto, é muito mais do que uma troca de insumos químicos por insumos orgânicos/biológicos/ecológicos. Assim, o manejo orgânico privilegia o uso eficiente dos recursos naturais não renováveis, aliado ao melhor aproveitamento dos recursos naturais renováveis e dos

processos biológicos; à manutenção da biodiversidade; à preservação ambiental; ao desenvolvimento econômico e à qualidade de vida humana. A agricultura orgânica fundamenta-se em princípios agroecológicos e de conservação de recursos naturais.

Assim, conceitua-se como produto orgânico todo produto, de origem animal ou vegetal, obtido sem a utilização de produtos químicos ou de hormônios sintéticos que favoreçam o seu crescimento de forma não natural. Isso inclui alimentos e produtos manufaturados produzidos a partir de produtos não sintéticos. Atualmente, há uma enorme diversidade de produtos manufaturados (calçados, roupas, móveis, bebidas, azeites, alimentos prontos, alimentação para bebês, comidas para cães e gatos etc).

O que se vê no mercado europeu, por exemplo, onde existem diversas redes de supermercados especializadas em produtos “bios” (BASICS e ALNATURA são bons exemplos), o que mais se ouve é que “há um casamento perfeito entre produtos orgânicos e o “fairtrade”, o comércio justo”.

Do ponto de vista mercadológico, a comercialização de produtos orgânicos ou “bios” é um dos nichos de mercado que mais se expande, embora ainda represente um percentual pouco expressivo do consumo total de alimentos (ORMOND, 2002, WILLER; YUSSEFFI, 2004).

Os principais importadores mundiais de produtos orgânicos são os Estados Unidos, Alemanha, Reino Unido e Japão e, dentre os principais exportadores encontram-se Espanha, Itália, Dinamarca, Canadá, México, Argentina e Austrália (ORMOND, 2002).

Embora o Brasil não figure na lista dos principais exportadores mundiais de produtos orgânicos, o país exportou cerca de US$ 13 milhões FOB no período de

 

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agosto-2006 a setembro-2007 (MDIC/SECEX, 2007). Os principais destinos das exportações brasileiras são Holanda, Estados Unidos, França, Suécia e Alemanha, somando 71,6% do total exportado. Conforme dados da MDIC/SECEX (2007), os principais produtos orgânicos a constar na pauta de exportação brasileira no período de agosto-2006 a setembro-2007 foram os derivados de açúcar; derivados de soja; café e cacau.

FAIR TRADE

O movimento internacional denominado Fair Trade ou Comércio Justo caracteriza-se essencialmente pela busca de relações comerciais consideradas mais equitativas, principalmente no tocante às relações internacionais que envolvem produtores de países em desenvolvimento sob condições desfavoráveis.

De acordo com a International Federation For Alternative Trade (2007), Fair Trade é uma parceria comercial, baseada em diálogo, transparência e respeito, que busca maior equidade no comércio internacional. Contribui para o desenvolvimento sustentável por meio de oferta, a produtores e trabalhadores marginalizados, de melhores condições de troca e maiores garantias de seus direitos.

Conforme pesquisa mundial do Sebrae (2004), os princípios mais relevantes que regem o movimento do Comércio Justo são: • transparência e co-responsabilidade na

gestão da cadeia produtiva e comercial; • relação de longo prazo que ofereça

treinamento e apoio aos produtores e acesso às informações do mercado;

• pagamento de preço justo ao produtor, além de um bônus (premium), que deve beneficiar toda a comunidade;

• possibilidade de financiamento da produção ao produtor, quando necessário;

• os produtores devem estar organizados democraticamente, como por exemplo, em cooperativas;

• respeito à legislação e normas nacionais e internacionais; e

• respeito ao meio ambiente. De acordo com a Fairtrade Foundation (2007), os requisitos necessários que os comerciantes de produtos Fair Trade certificados pela FLO-CERT, certificadora independente que concede o direito do uso do selo Fairtrade, devem seguir são: • pagar preço justo aos produtores, que

lhes permita arcar com os custos de uma produção sustentável e com os custos do sustento próprio;

• pagar bônus para que os produtores possam investir em desenvolvimento;

• realizar crédito, como adiantamento parcial de pagamento, quando solicitado pelos produtores;

• realizar contratos que permitam um planejamento de longo prazo e a realização de práticas sustentáveis por parte dos produtores;

• respeitar os princípios da Organização Internacional do Trabalho, incluindo a proibição de trabalho infantil ilegal, a saúde e segurança , a liberdade de associação, negociações coletivas e a não discriminação;

• proteger os espaços naturais vulneráveis, impedir a utilização de pesticidas proibidos e incentivar o manejo seguro de pesticidas e resíduos;

• proibir o uso de organismos geneticamente modificados.

Conforme informações divulgadas na BioFach 2010 (Nuremberg, Alemanha) pela Fairtrade Labelling Oraganization

International (annual Report 2008-09), ao final de 2008, a entidade estava trabalhando com 746 organizações de produtores que possuem produtos com a certificação Fairtrade, envolvendo mais de 5 milhões de pessoas (agricultores, trabalhadores rurais e suas famílias), principalmente em países da África, Ásia, América Latina e Caribe. Conforme o referido relatório, em 2008 os consumidores do mundo todo fizeram aquisições de 2,9 bilhões de euros em produtos do Comércio Justo certificado, representando um crescimento anual de 22 % em relação a 2007/2008.

Em pesquisa realizada pela Fair Trade, o percentual de consumidores familiarizados com o selo em 15 países ultrapassa 50% e o percentual de consumidores familiarizados que confiam no selo ultrapassa 91%.

A comercialização por meio do sistema comércio justo ainda representa uma quantia pouco significativa em relação ao comércio convencional de produtos agrícolas, mas os números de vendas absolutas sinalizam uma tendência clara de crescimento desse mercado (CONEJERO; CALDEIRA; NEVES, 2007).

Para Silva e Norberto (2006), há dois fatores que demonstram a tendência de crescimento desse mercado:

a) o crescimento, principalmente na Europa, de camadas da população que partilham o desejo de realizar trocas mais justas com os países não-desenvolvidos, dispostos a arcarem com um preço um pouco maior pela aquisição de produtos com a certificação do Comércio Justo; e

b) a existência de empresas que se engajam em viabilizar esta forma de comércio, como parte de suas estratégias de imagem em busca de legitimação.

FAIR TRADE E ALIMENTOS ORGÂNICOS

Inicialmente, busca-se levantar as diferenças entre os conceitos de movimento orgânico e fair trade. Conforme Conejero, Caldeira e Neves (2007):

Movimento Orgânico: tem por objetivo remodelar plantações e criações atuais em “processos naturais”, estimulando a comercialização de commodities e outros produtos certificados como orgânicos; e

Movimento Fair Trade: visa a um sistema de comércio mais estável e vantajoso para os produtores de bens agrícolas e artesanato que estão sob circunstâncias sociais e ambientais desfavoráveis, incorporando relações sociais mais equitativas ao sistema de produção e distribuição de commodities.

Fica evidente que ambos os movimentos trabalham com os mesmos princípios ideológicos, isto é a produção e o consumo sustentáveis, considerando as dimensões social, ambiental e econômica.

Os produtos que possuem a certificação Fairtrade não são necessariamente orgânicos, todavia, conforme a Fairtrade-Brasil (2007), as exigências à obtenção do selo Fairtrade determinam técnicas de agricultura que sejam sustentáveis, sendo que o sistema oferece um preço maior por produtos orgânicos.

Há correntes que afirmam estar o mercado de produtos com a certificação Fair Trade crescendo mais rapidamente que o de produtos orgânicos, embora ainda seja muito menor em termos absolutos (THE ECONOMIST, 2006). De qualquer modo, parte do mercado de produtos Fair Trade também se constitui de produtos orgânicos.

Conforme Browne et al. (2000), uma série de produtos, como por exemplo, café, algodão e chá com a certificação Fairtrade, estão também sendo certificados como

 

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orgânicos. Isto se deve ao fato de que o modelo de produção orgânica predominante atende a diversas exigências necessárias à certificação Fairtrade. De maneira resumida, pode-se afirmar que as duas certificações se complementam e que existe convergência filosófica entre ambos os movimentos.

COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS ORGÂNICOS NA EUROPA – ALGUMAS

EXPERIÊNCIAS DA ALEMANHA

Dando continuidade à nossa viagem imaginária, vamos embarcar agora rumo à Alemanha, em uma Missão Técnica Internacional, com foco em orgânicos e agroecologia, organizada pelo Sebrae Nacional. Essa missão participou da BioFach Nuremberg (17 a 20/02/2010) e realizou diversas visitas técnicas.

Vale destacar, com relação ao processo de logística e comercialização, o alto nível de organização da cadeia produtiva de orgânicos e as redes de supermercados “bios”, que estão se ampliando e ocupando espaço no mundo europeu. A legislação alemã define que toda alimentação de bebê (até 02 anos) deve ser orgânica, o que incrementou significativamente a produção e comercialização do produto.

A BioFach é a maior feira de produtos orgânicos do mundo e ocorre na Alemanha, país considerado um dos mais “verdes” da Europa. A Feira 2010 contou com a participação de mais de 140 países em cerca de 2.500 stands organizados em 9 pavilhões (mais de 20.000 m2). E atraiu mais de 45.000 visitantes.

Além do significativo número de nações presentes, destaca-se o espaço destinado a empresas privadas, públicas, ONGs e certificadoras, dentre outros. Merecem destaque suas estratégias de organização

e demonstração, com produtos dos mais diversos segmentos do consumo humano: alimentos frescos e processados (verduras, frutas, legumes, cereais, carnes, queijos, azeites, cervejas, vinhos, sucos, legumes, pizzas, sorvetes etc.); cosméticos para diversas aplicações (corpo, rosto, cabelo, infantis); moda (confecções, jóias, calçados etc.); e utilidades do lar (flores, móveis, cama, banho, cozinha etc.). Também merece ser ressaltado o quesito embalagens: cada vez mais práticas, inovadoras e atrativas (naturalmente produzidas com material reciclável ou biodegradáveis). Outro fato que chamou a atenção dos visitantes foram os vários stands destinados à alimentação de cães e gatos, bem como insumos destinados à pecuária (aves, bovinos, ovinos, caprinos) e agricultura (principalmente sementes).

O presidente da Facic-Federação da Agricultura, Comércio e Indústria do Ceará e Conselheiro do Sebrae-CE, empresário Francisco Barreto, voltou da missão “convencido de que a agricultura orgânica vai tomar conta do mundo, em mais ou menos tempo".

Para a Coordenadora de Agroecologia e Produtos Orgânicos do SEBRAE Nacional, Newman Costa, que organizou e coordenou a Missão Internacional, “a questão de embalagens para produtos orgânicos é um dos maiores desafios do setor, pois há grande demanda e pouca oferta”. Segundo Newman, os dados de crescimento de produtos orgânicos na Europa são surpreendentes e uma grande oportunidade. “Existe um mercado enorme para nossos produtos na Europa, mas precisamos nos adequar ao padrão exigido pelo mercado internacional e melhorar o nosso padrão de qualidade”, afirma.

Apresentamos, a seguir, informações e relatos colhidos durante a referida missão.

SUPERMERCADOS BASIC

Essa rede de supermercados, que possui atualmente 26 lojas na Alemanha e Áustria, teve seu início em Berlim, no ano de 1962, com 03 sócios e uma pequena loja, já voltada para orgânicos. Ocupa, atualmente, o terceiro lugar no ranking dos estabelecimentos vendedores de orgânicos na Alemanha.

LOJA BASIC EM NUREMBERG (ALEMANHA)

 

Possui 18 funcionários, os quais são frequentemente treinados em “produtos bios”.

O próprio gerente, jovem empreendedor de 23 anos, veio de um supermercado tradicional. Perguntado sobre as razões de sua opção, informou que constantemente observava a carne, as verduras, os pesticidas e resolveu estudar o assunto; viu que essa era uma tendência interessante e optou pelo orgânico, não só como meio de trabalho, mas como opção de consumo em sua vida.

As compras de produtos para essa loja são realizadas por meio de grandes distribuidores, o que reduz os custos. Não compram diretamente de produtores,

devido à logística no processo das entregas.

No inverno (quando a temperatura média na região é de -4° C), o Basic Nuremberg não investe em folhosas, por estarem com preços muito altos. Em todas as estações procura trabalhar com “verduras de safra”, pois assim pode ofertar, aos seus clientes, um produto saudável, com preços mais acessíveis, além de haver um menor desperdício (2%).

Na medida do possível, o Basic trabalha com a embalagem de produtos e colocação de marca própria, como forma de reduzir custos de comercialização: entrega a embalagem aos distribuidores e fiscaliza o processo.

Essa loja trabalha com 99% de produtos orgânicos; o restante refere-se a utensílios para cozinha, não orgânicos (plásticos, inox e outros)

.

 

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A maior parte dos consumidores pertence às classes média e alta, ou são acadêmicos - muitas vezes, jovens, que embora não possuam muitos recursos financeiros procuram o produto pelo conhecimento de seu valor - e pessoas esclarecidas que procuram por uma vida e alimentação mais saudável. Esses consumidores vão ao supermercado diária ou semanalmente e gastam, em média, 10 euros/dia (cerca de R$27,00 em março de 2010).

Cada loja/cidade da rede Basic apóia projetos sociais diferenciados. No caso da Loja de Nuremberg, 5% da receita auferida com a venda de chocolates é destinada a trabalhos sociais com crianças na Alemanha e 10% da venda de vinhos é destinada a projetos sociais na África.

A Rede Basic possui um Departamento de Marketing, mas não realiza significativos investimentos em propaganda, pois acredita que a melhor forma de divulgação é o bom atendimento ao cliente e o fornecimento de produtos com qualidade.

A “organização” do supermercado é da própria rede e praticamente não utilizam “promotores de vendas”. Adquire 100% dos produtos e seus funcionários são responsáveis pela reposição das gôndolas.

Utiliza estratégias de “lay out” quanto à atratividade dos produtos (por exemplo, vinhos próximos de pães, queijos e frios) e trabalha sempre com a preocupação de tornar o supermercado “bonito e agradável”. Há um aconchegante local para se tomar café, vinho ou pequenas refeições; neste local o cliente não se lembra que está dentro de um supermercado, pois não enxerga, por exemplo, prateleiras com produtos de limpeza. As gôndolas devem estar sempre bem organizadas, pois os europeus são bastante exigentes.

Há uma preocupação tão grande com as inovações em lay out, que não permitem fotografias do interior da loja.

A compra de novos produtos é feita por meio da Central de Compras e há critérios pré-estabelecidos para essa seleção; muitas vezes o período de avaliação para aquisição de um novo item chega a 02 meses. Há também alguns distribuidores que optam por deixar seus produtos em exposição na loja por um determinado tempo para avaliação dos clientes.

Em relação às frutas e hortaliças, há uma diversificação bastante grande com relação aos países fornecedores. Dentre esses, destacam-se: banana (Costa Rica e Colômbia), beterraba (Alemanha), alho (Egito), cebola (Etiópia / Alemanha), alho poro (Itália), pepino (Itália), vagem (Holanda), laranja (Israel), gengibre (China).

Quando se indaga sobre questões como certificação e comércio justo, a resposta é simples: somente trabalham com produtos certificados e sempre dão preferência aos produtos com selo “fair trade”.

LOJA BASIC EM FRANKFURT (ALEMANHA)

Essa loja possui um diferencial em relação à de Nuremberg por comprar produtos de safra e alguns perecíveis diretamente do

produtor. É o único supermercado que possui uma sessão de frios e carnes fracionadas, isto é, o cliente tem a opção de comprar somente a quantidade desejada. Produtos esses, adquiridos de produtores regionais.

O supermercado oferece também a opção de servir comidas semi-prontas, mas a aceitação é pequena, pois o consumidor orgânico, em geral, opta por preparar seu próprio alimento. Essa loja tem cerca de 900 m2 e oferece 8.500 itens, dos quais somente cerca de 250 não são orgânicos;em geral são utensílios de casa. Vale ressaltar que possui 130 produtos “bios” com embalagem e marca própria. 

A decoração da loja é bastante diferenciada, com destaque para as cores chamativas no teto e piso, iluminação indireta, dentre outros, o que é considerado um diferencial em relação a outras lojas da rede.

Há uma constante preocupação com a “apresentação” de produtos nas gôndolas e com o visual da loja; a reposição de frutas e verduras é feita diariamente; as perdas são de responsabilidade do próprio supermercado, pois não há exposição de produtos de terceiros.

O local onde são expostos cosméticos e produtos de bem estar têm decoração diferenciada, com espelhos e iluminação especial.

A estratégia utilizada pela loja é de sempre melhorar o ambiente visual e facilitar a vida dos clientes, assim como estar constantemente adquirindo produtos novos e facilitando a chegada dos mesmos aos seus clientes.

Sempre que possível fazem eventos e explicam a origem dos produtos aos consumidores. Com muito orgulho e presteza, receberam a visita da missão de técnicos brasileiros.

 

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Essa loja também apóia serviços sociais, principalmente por meio do fornecimento de alimentos a creches e em datas festivas; por exemplo, no dia das crianças, na páscoa e no natal trazem as crianças até a loja e servem biscoitos, chocolates e outros, ocasião em que também recebem informações sobre produtos “bios”.

REDE ALNATURA

Essa é uma rede distribuidora de marcas, que possui lojas próprias. Está em primeiro lugar no ranking dos estabelecimentos vendedores de orgânicos na Alemanha. Encontra-se no mercado há 24 anos e possui 60 lojas (mais de 1.000 funcionários) em diversas cidades da Alemanha, das quais 4 em Frankfurt. LOJA ALNATURA EM FRANKFURT

A loja visitada localiza-se na região central da cidade, conhecida como “comercial”, com fácil acesso, próxima a lojas de departamentos, pontos turísticos e lojas de

“grife”. O gerente veio de um curso técnico de gestão e possui especialização em orgânicos.

Na entrada da loja há um quadro com folhetos de todos os produtos existentes na loja.

Atualmente essa loja está oferecendo 6.000 itens, dos quais apenas cerca de 2% não são “bios” (principalmente utensílios de cozinha). Sempre que possível, as compras são realizadas diretamente de produtores da região. Os produtos regionais são etiquetados com informações sobre o processo produtivo, certificação etc. Vale destacar a quantidade e diversidade de produtos biodinâmicos (etiqueta Demeter) disponibilizados, vez que esses possuem maior exigência para certificação que os produtos orgânicos.

As frutas e legumes são identificados por etiquetas com a certificação, país de origem e

classificação (tipos); os produtos são oferecidos de modo fracionado, de forma que os clientes possam pesar e comprar pequenas quantidades.

Consideram a compra direta de produtores da região, como um trabalho social; eventuais perdas (não venda) não são repassadas aos fornecedores.

Os pedidos são realizados três vezes/semana, e as reposições nas gôndolas são feitas na medida da necessidade, pois a loja possui câmaras frias. Vendem também sementes biodinâmicas, pois é significativa a clientela que opta por cultivar seu produto em casa.

Os funcionários recebem treinamento em orgânicos, além das capacitações normais (varejo, gestão, vendas etc) e têm descontos para aquisição de produtos. Algumas entidades beneficientes vêm à loja 2 vezes por semana recolher o que não foi vendido.

Outro atrativo é a padaria; os pães vêm de três fornecedores regionais.

Possuem uma vasta diversificação de queijos orgânicos.

Como estratégias de vendas utilizam as pontas de gôndolas para expor produtos em promoção (durante 14 dias), o que atrai novos clientes. As bebidas são quase todas biodinâmicas (selo DEMETER).

        

   

 

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PRIMEIRO MELÃO CERTIFICADO “FAIR TRADE” NO MUNDO “UM CASO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA FRUTICULTURA NORDESTINA”

COODAP – Cooperativa de Desenvolvimento Agroindustrial

Potiguar, localiza-se na Zona Rural de Mossoró, a 30 km do centro da cidade e tornou-se conhecida por ter conquistado

a primeira certificação de mercado justo de melão no

mundo, concedida pela Fair Trade

Labelling Organizations (Flo-Cert) - Certification for Development, no dia 7 de setembro de 2009.

Para atingir esse estágio, algumas ações foram iniciadas em 2003, quando o SEBRAE-RN e a Prefeitura de Mossoró realizaram um curso para os pequenos produtores da comunidade, o Programa de Qualidade Total Rural – Fruticultura Irrigada, fato que estimulou agricultores familiares produtores de frutas a buscar o desenvolvimento do seu produto.

Em outubro de 2007, os produtores participaram da Rodada Internacional e Nacional de Negócios da EXPOFRUIT e foi recebida a visita de representante da Malet Azulay, grande importadora de

frutas tropicais certificadas em Comércio Justo do mercado inglês, que estava interessado em conhecer o

grupo de produtores e sua produção.

Em dezembro de 2007, foi encaminhada uma amostra de 350 caixas de melão amarelo para a Inglaterra.

Em 2008, um grupo de produtores decidiu formar uma associação, a Associação de Desenvolvimento Agroindustrial dos Produtores Potiguar – ADAP, com a participação de 10 famílias, num total de 50 pessoas, para atender à demanda do mercado. “De pequenos produtores que não tinham a quem vender, passaram a se ver como um grupo que já tinham clientes internacionais querendo seus produtos. Já sabiam produzir e o

próximo passo era certificar e qualificar o produto”, afirma Ubiratan Carvalho, Gerente de Negócios da COODAP.

ESTRATÉGIAS PARA SE CONQUISTAR UM MERCADO

EXIGENTE

Nesse mesmo ano, um grupo com representantes do SEBRAE Nacional, do SEBRAE-RN, da Pillar Consultoria participou do evento FRUITLOGISTICA, na Alemanha e realizou uma missão comercial na Inglaterra. Na Alemanha, visitaram a Flo-

A 

Cert em Bonn, para apresentação do trabalho realizado com os pequenos produtores da agricultura familiar. Na Inglaterra, mostraram que os produtores tinham potencial, tinham mercado, que o projeto era viável e iria atender diversas famílias com a comercialização daquele produto.

Ubiratan faz questão de lembrar cada passo desse processo: “A visita funcionou. Apoiada pelo Sebrae-RN, após cumprir todas as etapas para o processo de certificação, a COODAP conquistou a primeira certificação em Comércio Justo, concedida pela Flo-Cert para melão. O processo de certificação não foi fácil porque os produtores não tinham espírito cooperativista, estavam desconfiados, achavam que estavam sendo enganados e que aquilo não funcionava. Não conheciam nada sobre a certificação, pela baixa escolaridade da maioria. Nunca tinham trabalhado em conjunto, todo mundo era individualista e cada um vendia o seu produto sem organização. Tudo foi difícil, mas com as reuniões, com as conversas, o pessoal começou a compreender e a se integrar mais. No início, de uma comunidade de 50 produtores, apenas 10 estavam dispostos a encarar a nova

realidade, apesar de serem

produtores rudimentares.

A Flo-Cert teve que criar critérios

para a certificação do melão, pois ainda não existia nenhuma certificação de melão no mundo.

A demora na certificação dificultou um pouco e alguns produtores queriam desistir no meio do caminho, pois achavam que não ia mais ser certificado”, relata o produtor.

A falta de recursos financeiros também foi um problema, mas o grupo enfrentou diversas etapas para conseguir a certificação: uma das mais importantes foi a criação da COODAP para atender as exigências legais para comercialização, pois a associação não era mais viável (esta ficou com o trabalho social na comunidade); e com a criação da cooperativa já podiam exportar!

Investiu-se muito na capacitação e na conscientização dos produtores: por exemplo, para fazer as compras em conjunto, reduzindo os custos de produção em 20 %; foram feitos cursos de

capacitação rural, associativismo e cooperativismo, preparatório para exportação, técnicas de negociação, produção integrada de melão; participou-se de palestras (certificação, comércio justo e comercialização), de Seminário Internacional sobre Comércio Justo, Programa de Qualidade Total Rural etc.

Outras ações foram realizadas com o objetivo de melhorar o desempenho na

 

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produção: implementação das boas práticas agrícolas, formação de associação e cooperativa, obtenção da certificação Fair Trade, realização de missão técnica ao Vale de São Francisco, exportação de frutas, criação de logomarca e embalagens.

“Durante o processo de certificação, a COODAP havia acertado um pré-contrato com a Inglaterra e correram o risco de não estar com o certificado em tempo hábil. Eram 10 containers com 210 toneladas de melão, encaminhados à Inglaterra, vendidos a um bom preço. O cliente dizia lá “Se não for certificado, nós nem abrimos o container”. O certificado chegou ao Brasil na 6ª. feira e o container do melão chegou a Europa na 2ª feira da semana seguinte. Não tiveram nenhuma caixa de melão rejeitada, foram cumpridas todas as normas da conformidade. Os produtores ficaram animados, foi uma festa. Para um pequeno produtor vender um container fechado de melão foi uma coisa surpreendente. Quando receberam a certificação de conformidade da Flo Cert, sentiram-se orgulhosos e, a partir daí, as portas do mercado internacional se abriram”, ressalta, orgulhoso, o Presidente da Coodap.

“Para manter a certificação, os produtores devem adotar um processo democrático de decisões, não ter discriminação entre homens e mulheres, respeitar as leis trabalhistas e o meio ambiente, cuidar da

segurança alimentar e investir nos projetos sociais da comunidade. O europeu paga mais caro pelo consumo dos produtos, mas quer saber onde está sendo empregado aquele dinheiro”, explica Ubiratan.

No Fair Trade, o preço fica 20% acima da média do mercado, o contrato é fechado antes da produção e o preço é fixo, havendo antecipação de pagamentos, enquanto que no mercado convencional, o produtor de melão fica à mercê dos altos e baixos do mercado e os preços podem cair abaixo do custo de produção. Ainda existe o bônus de U$D 0,10 (cents de dólar) por kg de melão, que deve ser revertido em ações sociais da comunidade.

O conjunto dessas ações de melhoria, resultado do processo internacionalização dos negócios foram: • Ampliação de mercados; • Acesso ao mercado Europeu; • Produto certificado com melhoria na

qualidade; • Produtor consciente; • Segurança Alimentar • Respeito ao Meio Ambiente; • Beneficio Social; • Fortalecimento do grupo; • Geração de emprego e renda para a

Comunidade; • Consumidor Satisfeito.

Ubiratan relata que “antes, o produtor usava produtos proibidos e sem observar os prazos de carência, não se preocupava com a segurança alimentar. Antes, o produtor jogava a embalagem de agrotóxicos aleatóriamente. Hoje, já existe outra consciência dos produtores. A preservação do meio ambiente é fiscalizada, criteriosamente. Isso gerou o fortalecimento do grupo”.

“O Fair Trade não é caridade, é um negócio como outro qualquer. Tem os benefícios, tem a proteção para o produtor, mas ele tem que estar consciente de que está produzindo uma mercadoria de qualidade. Se o produto chegar lá e não tiver qualidade, não é aceito; é devolvido. Com a qualidade excelente do produto, o consumidor final fica satisfeito”.

As próximas ações projetadas para o desenvolvimento e ampliação do projeto são: • Certificação em Produção Integrada

e GlobalGap (já se conseguiu certificar uma propriedade);

• Capacitação em produção de doces, geléias e sabonetes a base de frutas;

• Certificação Comércio Justo dos produtos doces, geléias e sabonetes;

• Participação em feiras internacionais e nacionais: FRUITLOGISTICA 2010, EXPOFRUIT 2010 e FENAGRI 2010;

• Prospecção de novos mercados para produtos certificados Comércio Justo.

Um dos critérios da organização Fair Trade é a igualdade social. Assim, dentro da Cooperativa não pode existir nenhum tipo de discriminação. Qualquer pessoa pode participar da Cooperativa, desde que esteja enquadrado dentro dos critérios do regimento interno e do estatuto.

Colaboração Especial:

Ubiratan Carvalho Gerente de Negócios COODAP

 

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INTERCOOPERAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO “A VISÃO DO DENACOOP”

sigla DENACOOP - Departamento Nacional de Cooperativismo é uma

marca muito forte, reconhecida internacionalmente. O DENACOOP foi fundado há 40 anos e faz parte da

estrutura do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Tem como atribuição apoiar, fomentar e promover o

cooperativismo e o associativismo rural, com o objetivo de gerar trabalho e renda, desenvolvimento humano e inclusão social. Daniel Amim registra ter assumido o cargo de Diretor com o objetivo de modernizar a visão do agronegócio.

CONTEXTUALIZAÇÃO ECONÔMICA

Há uma crescente demanda mundial por alimentos. Pela primeira vez, em 2008, ocorreu a inversão no processo produtivo e de consumo, isto é, a população urbana se tornou maior que a população rural, o que significa mais gente demandando alimentos e menos gente produzindo alimentos, conforme demonstra o gráfico a seguir.

O gráfico a seguir demonstra as alterações no consumo decorrentes da renda em

diversos países: China e Índia são grandes mercados demandantes de alimentos e estão entrando no segundo quadrante de consumo de carnes, lácteos, o que possibilita ao Brasil vislumbrar oportunidade de negócios para o setor.

Em termos numéricos, com visão otimista, se a população da China passar a consumir 1kg a mais de frango, per capta, o Brasil teria uma “obrigatoriedade” de

crescimento de exportação de carne de aves de 53% e de carne bovina de 63%. “É claro que não há como se afirmar que ocorrerá elevação de demanda, com facilidade, mas essa é uma enorme oportunidade para o Brasil...”, explica Daniel Amim.

A economia brasileira é a 8ª maior economia do mundo (na pior das hipóteses é a 10ª na economia do mundo). O setor de agronegócios responde por, aproximadamente, 38% do PIB brasileiro. Dependendo do cenário político externo, dos parâmetros de avaliação, dentre outros, esse segmento representa quase 40% do PIB. Esse percentual refere-se não só à produção agropecuária, mas sim, ao agronegócio, no conceito que a OMC - Organização Mundial do Comércio utiliza

A 

de agronegócio, envolvendo toda a cadeia produtiva, inclusive as indústrias correlacionadas.

AGRONEGÓCIO NO MERCADO MUNDIAL

No mercado mundial de agronegócios, os gráficos seguintes demonstram significativo crescimento entre os anos 2001-2007. Além de ser um crescimento muito bom, significa aumento das oportunidades de negócio. Quando se olha especificamente os países emergentes percebe-se um crescimento ainda maior.

Quanto à exportação, embora os valores sejam significativos em termos numéricos, a participação percentual brasileira no mercado mundial de exportação do agronegócio ainda é pequena. O que permite inferir que há bastante espaço para crescimento. Há 5 anos, o Brasil exportava cerca de 50% do que exporta atualmente. Como exemplo comparativo: só a montadora Toyota ou a Hyundai, exporta, cada uma, valor equivalente ao que o Brasil todo exporta.

Segundo Daniel Amim, “o fluxo brasileiro de comércio (importação e exportação) ainda é muito pequeno. Durante muito tempo, no Brasil, prevaleceu a teoria de que o melhor caminho é exportar. Agora se vê que o melhor caminho é participar do mercado. O fluxo de comércio é de mão dupla. Não existe comércio de mão única.“

Quando comparada a outros países, a economia brasileira é complexa. Há uma grande diversidade de produtos e cada um é importante em uma região e, a cada vez que vai se fazer acordos bilaterais com outros países, há que se pensar no País como um todo.

É preciso pensar que determinadas decisões econômicas e/ou relacionadas a determinado setor podem impactar microeconomias regionais e cadeias produtivas correlatas. Por exemplo, é muito mais fácil o Chile ter 200 acordos bilaterais de comércio do que o Brasil ter dois. A economia chilena é muito concentrada em cima de dois, três setores.

 

75 

“Dado interessante que demonstra nossa melhor inserção no mercado internacional, a partir do final dos anos 90 é que já temos 98% das multinacionais com atuação direta no mercado brasileiro, seja por meio de produção ou de distribuição. Todo mundo já entendeu que o Brasil é importante player no mercado. O Brasil hoje está na moda, está na mídia internacional e todos querem fazer negócio com o país. Falar do agronegócio brasileiro no mundo também é fácil. A parte mais difícil é na hora da negociação... porque aí vai trabalhar com abertura de mercado...”, afirma Daniel Amim.

Em termos de mercado interno do agronegócio, as cooperativas têm importante participação (representam cerca de 42 a 44% , seja na produção, indústria ou distribuição).

“Como as cooperativas conseguem abrir para o mercado internacional? Na verdade elas não conseguem. Elas respondem por somente 2% do total das exportações brasileiras, pois não sabem ou não detêm a tecnologia de acesso ao mercado”, esclarece o Diretor do DENACOOP.

Com relação ao que as cooperativas exportam, verifica-se que há uma concentração em produtos como soja, carne, produtos ornamentais e café - 75% das exportações do setor. Há cerca de 30 anos atrás, o cerrado não representava nada na produção agropecuária brasileira. Hoje, uma grande parte do desenvolvimento tecnológico da agropecuária brasileira está aplicada no cerrado. Essa evolução tecnológica vai desde a produção de yogurt até 1 Kg de carne.

Em termos de fusões e aquisições: o mercado é mais demandador; o Brasil é um dos grandes que mais podem ofertar, além dos EUA e Europa; a renda da

população está subindo, representando mais negócio, mais oportunidade de vender; e as cooperativas têm oportunidade de produzir.

No ano de 2008, houve 689 operações de fusão ou aquisição no Brasil, com valores acima de um bilhão de dólares.

O setor onde ocorreu maior concentração de capital foi “Alimentos” (com 79 operações de fusão com valor acima de um bilhão de dólares).

Para o Diretor do DENACOOP: • Capital concentrado = capital nacional

contra capital internacional • Se houver abuso – intervenção do

Estado. • Há mais geração de emprego, mais

renda... Vai melhorar a distribuição? Entra a política pública.

MODELOS DE ORGANIZAÇÃO PARA ACESSO A MERCADO

O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento vem atuando em parceria

com o Sebrae há 4 anos. O DENACOOP possui, atualmente, pessoas com diferentes formações (analista de comércio exterior, setor público, pessoas formadas em direito, economia, administração, psicologia, ciência política) e, dentre as atividades em execução em 2009, deve-se destacar:

a) Cooperativismo para o futuro: • Capacitar jovens para o futuro:

Premio Empreendedor 1º e 2º graus – formação de base (trabalho com visão no futuro);

• Estimular a equidade entre homens e mulheres;

• Fortalecer o cooperativismo no Norte e no Nordeste do País.

b) Intercooperação para acesso a mercados: • Agroindustrialização de cooperativas

(constituição de Consórcios); • Cooperação técnica e difusão

tecnológica; • Profissionalização da gestão

cooperativa; • Capitalização e financiamento de

cooperativas.

c) Internacionalização de cooperativas

O Acesso ao mercado é primordial. A atuação do DENACOOP tem como definição estratégica, trabalhar sempre com a visão de mercado. Para acessar mercados, a princípio, os produtores buscaram uma organização que não fosse individualizada. Num mundo globalizado, com concorrência forte e acirrada, o

É preciso dar o segundo passo que é concentrar o capital. “Não dá mais para imaginar que um empreendedor vai trabalhar só com a cooperativa, só com a associação. Ele não vai mais conseguir gerar escala, padronização do produto, racionalização de processos e não consegue ter volume suficiente para acompanhar o mercado.

Quando consegue acessar o mercado de uma região ou um nicho, atende razoavelmente no início. Depois, o mercado se atualiza, se desenvolve, alguém mais entra no processo e ele naturalmente é excluído. Esse modelo atendia no passado, hoje não mais. A solução é fusão, incorporação”.

Há mais de 200 instrumentos diferentes de concentração de capital. “Uma solução menos impactante é o consórcio, que é um passo intermediário entre a atuação que existe no mercado e a atuação individualizada. É um instrumento que existe para sobreviver por um prazo determinado”, registra Daniel Amim.

CONSÓRCIO: ESTRATÉGIA PARA FACILITAR O ACESSO AO MERCADO

O consórcio é um instrumento contratual de coordenação da cadeia, uma tentativa de aproximação da produção (que pode ser individual ou cooperativada) com a indústria e com a distribuição.

Pode haver instrumento de coordenação vertical (ex: produção e distribuição, indústria e distribuição...) ou horizontal (ex:

 

77 

produção). Existem vários caminhos para se elaborar esse instrumento de cooperação. Pode ser tanto na origem quanto no destino (produzir e já ter o comprador). O melhor caminho é conseguir coordenar todo o acesso ao mercado.

Na busca de experiências exitosas em outros países, verifica-se que, muitas vezes, no exterior, as interações entre os diversos elos da cadeia produtiva funcionam sem contratos formais.

Para a formação de consórcio, é preciso seguir alguns passos: primeiro, buscar os instrumentos associativos (associação e/ou cooperativa) e verificar o número de membros, características e base legal; segundo, fazer a concentração empresarial por meio de fusão, incorporação, sociedade empresária ou joint venture, consórcio.

A seguir, estão destacados alguns exemplos de consórcios bem sucedidos implementados com a orientação do SEBRAE.

CONSÓRCIO MEL EXPORT

Congrega 10 cooperativas vinculadas a uma central. Envolveu diversos outros parceiros: Fundação Banco do Brasil, USAID United States Agency for International Development e investimentos na ordem de R$6 milhões.

Antes do consórcio, forneciam mel para uma só empresa de São Paulo. Faltava tecnologia de acesso ao mercado.

Com o Consórcio, a evolução tem sido constante. Já estão exportando mel diretamente para Nova York e têm a certeza de que esse é o caminho.

CCAB - CONSÓRCIO COOPERATIVO AGROPECUÁRIO BRASILEIRO

O CCAB envolve 21 cooperativas de agronegócios e 79 mil associados; na época da implantação, a área era de 8 milhões de hectares. Antes, sua área de atuação envolvia os estados de MT, MS, GO e o sudoeste da BA; posteriormente foram acrescidos SP, SC e MG.

O objetivo inicial do consórcio foi a escala de comercialização, logística e a importação de agroquímicos.

Em função da evolução e demanda do mercado, foram criadas estruturas mercadológicas: abaixo do consórcio, foi criada uma Holding S.A., que é uma sociedade de participações; e abaixo da sociedade, foram criadas 4 sociedades mercantis, tornando-se uma S.A. Em 2008, investiu-se 1 bilhão e meio de dólares para escoar a produção.

Em 2009 foi criada uma empresa própria de logística. Na aquisição de importados da China, pagava-se sobretaxa de 42,5%. Com a criação dessa empresa essa

sobretaxa foi reduzida para 2,5%, com economia de 400 milhões de dólares.

CONSÓRCIO NACIONAL COOPERATIVO AGROPECUÁRIO

O COONAGRO foi criado em setembro de 2008, com o objetivo de auxiliar o escoamento da produção em regiões de difícil acesso no Paraná.

Em 2009, o consórcio faturou R$ 8 bilhões. A maioria dos beneficiários é composta por pequenos produtores. No Paraná é significativo o número de propriedades rurais de pequeno porte. São grandes cooperativas formadas por pequenos produtores. 

Analisando as experiências acompanhadas pelo DENACOOP, o Diretor ressalta que: “primeiro é necessário concentrar capital. E depois internacionalizar, não atuando somente em nível de mercado local”. Na sua opinião, “não existe mais distinção entre mercado local, regional, nacional e internacional”. 

Alguns outros exemplos:

a) AMBEV - Hoje existem mais marcas atuando no Brasil, porque há concorrência. A ANTÁRTICA e a BRAHMA, sozinhas, não conseguiriam atuar no mercado internacional. Só atuavam no mercado nacional. Depois da fusão, passaram a concorrer no mercado internacional.

b) SADIA e PERDIGÃO, compraram a SWIFT; e a NESTLÉ já anunciou investimentos no Brasil. O aumento da concorrência é vantajoso para o consumidor.

INTERNACIONALIZAÇÃO DE COOPERATIVAS - AÇÕES 2009

O DENACOOP, com o foco na internacionalização de cooperativas, tem duas grandes linhas de atuação:

a) PROSUL – Integração Regional no Mercosul – RECM; e

b) PROCIN – Missões Internacionais Comerciais, Técnicas e Tecnológicas.

Por meio do PROSUL, o DENACCOOP tem participado de reuniões de cooperativas do MERCOSUL, tendo sido realizados dois grandes trabalhos.

Trabalhos realizados pelo PROSUL: • aprovação do estatuto do

cooperativismo do MERCOSUL – já existe a norma do cooperativismo do MERCOSUL que precisa ser internalizada e trabalhada em cada estado brasileiro para virar Lei Nacional; e as cooperativas fronteiriças terão muito mais facilidade de atuação na Argentina, Uruguai e Paraguai;

• aprovação da criação de escritório executivo da reunião especializada em cooperativas no DENACOP para trabalhar com intercooperação, um projeto financiado pela Agência Espanhola de Cooperação e pelo Governo brasileiro.

Com relação ao PROCIN, estão sendo realizadas diversas missões internacionais, compradoras e vendedoras. O foco é no negócio.

A primeira missão foi com a China, em julho e agosto de 2009, em função do mercado, para identificar oportunidades de negócio. Houve a participação de 9 cooperativas (algodão, aves, suínos, café,

 

79 

citros, grãos, lácteos), 2 Associações de produtores e 2 organizações de cooperativas. Esta missão resultou na montagem de um escritório de cooperativas brasileiras na China, em Hong Kong (entreposto para a Ásia). Esse escritório está sendo estruturado em parceria com a OCB - Organização das Cooperativas Brasileiras.

Na Espanha, a missão foi realizada em outubro de 2009, com o objetivo deestruturar o mercado de cortes suínos no Brasil. Os espanhóis estão interessados negócios na área de frigoríficos, frutas e hortaliças, suínos e ração.

Uma missão ao Chile foi realizada no início de dezembro/2009, com foco no sistema de comercialização e na fruticultura, objetivando principalmente a absorção de tecnologia.

Finalizando, Daniel Amim ressalta que “toda a ênfase do trabalho é a visão de mercado. É 100% mercado. Tem que ver o que o mercado deseja e como se pode auxiliar a cadeia produtiva para que os produtores consigam colocar seus produtos no mercado. Esse é o papel do DENACOOP, tentando aproximar produção, indústria e distribuição, fazendo que todos trabalhem coordenadamente para que os o mercado tenha acesso aos produtos”.

Colaboração Especial:

Daniel Amim Diretor do DENACOOP

 

81 

PROGRAMA NACIONAL DE INTERNACIONALIZAÇÃO

om a Internacionalização de Micro e Pequenas Empresas houve um

crescimento de 71,63% nas exportações mundiais nos últimos 4 anos (de US$9,08 trilhões para US$15,58 trilhões entre 2004 e 2008) e a posição do Brasil nesse mercado, cresceu 104,74% no mesmo período (de US$96,68 bilhões para US$197,94 bilhões). “Embora o crescimento brasileiro tenha sido significativo, sua participação no mercado mundial continua pouco representativa (1,27% em 2008)”, afirma Louise Machado, da Unidade de Acesso a Mercados do Sebrae Nacional.

“Uma questão importante a ser ressaltada é que, embora o número de micro e pequenas empresas exportadoras represente 48% do total de empresas exportadoras, elas contribuem com apenas 5,84% do valor exportado (posição de 2008). Em outros países, a exemplo dos Estados Unidos, Itália e Japão, essa participação é de cerca de 40%”, ressalta Louise.

Os principais entraves à expansão das exportações brasileiras em relação às condições de acesso aos mercados externos, conforme pesquisa “As Micro e Pequenas Empresas na Exportação Brasileira” (SEBRAE/FUNCEX 1998-2006) foram:

• dificuldade de encontrar um parceiro para apoiar as vendas nos países (56,2%);

• dificuldade de estruturar canais de comercialização nos outros países (53,2%);

• dificuldade de obter informações sobre as necessidades e as preferências dos compradores (35,3%).

DESAFIOS

Dentre os desafios para a internacionalização no Brasil, é de se destacar: • o Custo Brasil (necessidade de

investimentos em infra-estrutura); • políticas mais eficazes de incentivo a

atração de investimentos; • desoneração tributária e

desburocratização; • capacitação e qualificação das

empresas brasileiras; • disponibilização de estruturas e pontos

de apoio para empresas que buscam a internacionalização nos principais pontos de saída no país e nos principais pontos de chegada nos países de destino.

Louise registra que “o momento é de oportunidade para as MPE do Brasil” e chama a atenção para alguns pontos a serem observados”: • produtos com valor agregado e

diferenciais de brasilidade; • produtos e serviços que sofrem menor

impacto de custos logísticos; • busca da internacionalização como fator

de competitividade; • produtos e serviços para empresas

internacionais no Brasil; • integração de cadeias produtivas ou

ampliação da oferta de produtos e serviços pela parceria com outras empresas;

• desburocratização através de leis que facilitam a criação de ambientes favoráveis para as MPE, como a lei Geral e o Empreendedor Individual.

O Programa Nacional de Internacionalização conceitua “internacionalização” como “qualquer relacionamento que uma empresa tenha

C 

com o mercado internacional” e tem como objetivos: • aumentar o número de MPE

exportadoras, o volume e a qualidade de suas exportações;

• fomentar e consolidar a articulação e integração das MPE ao mercado mundial;

não só fazer com que novas empresas entrem no mercado internacional, mas principalmente, que elas permaneçam, que exportem outras vezes;

• preparar a MPE para um mercado doméstico cada vez mais globalizado.

O público-alvo do Programa é bastante eclético: empresas que exportam (ou já exportaram) e empresas que nunca exportaram. Há o modelo de atendimento individual e coletivo; ambos trabalhando com base em auto-diagnóstico, plano de capacitação e plano de internacionalização. As trilhas e o passo-a-passo desses processos estão detalhados no site: www.internacionalização.sebrae.com.br, onde constam cursos online e informações como:

• estudos de mercado; • textos de orientação para acesso a

mercado; • estudos de mercado do agronegócio; • casos de benchmarking; • passo a passo de COMO EXPORTAR; • Banco de Notícias; • principais feiras e eventos.

Como benefícios para as empresas pode-se ressaltar:

• identificação de oportunidades e abertura de mercados;

• identificação da necessidade de

melhorias na competitividade da empresa;

• informações qualificadas; • desenvolvimento de um Plano de

Negócios Internacional; • criação de cultura de

internacionalização / qualificação de recursos humanos na empresa.

O Programa tem como meta atender 5.200 empresas até 2010 e inserir 1.100 empresas no mercado internacional. Para tanto, conta com parceiros como o Banco do Brasil, APEXBrasil, Confederação Nacional das Indústrias - CNI, Rede Brasileira de Centros Internacionais de Negócios, International Trade Center, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

Como exemplo de parceria, cita-se o convênio de Cooperação Técnica que o Sebrae tem com o Banco do Brasil, com pacote de soluções para MPE aderentes ao Programa de Internacionalização, com visitas técnicas a empresas e atendimento a distância (e-mail, fax ou telefone, dentre outros).

Como exemplo de caso de sucesso, cita-se a cachaça do RS. A operacionalização é simples: cada estado faz um projeto e encaminha ao Sebrae Nacional. Os projetos devem observar a legislação em vigor, principalmente a IN 41 (Instrução Normativa nº 41); o Sebrae apóia até 50% do valor desses projetos (treinamento, consultoria). “O perfil para consultor dessa área não deve ser aquele que conhece necessariamente, com profundidade, a área internacional; dever ser aquele que tem disponibilidade, que corra atrás e faça acontecer”, recomenda Louise Machado.

Colaboração Especial: Louise Machado Unidade de Acesso a Mercados – Sebrae Nacional

CENTRAL DE

NEGÓCIOS

CENTRAL DE

NEGÓCIOS

 

85 

CENTRAL DE NEGÓCIOS: UM NOVO CAMINHO

central de negócios pode ser definida como um tipo de organização ou

entidade de base associativa, formada por empresas ou empreendedores independentes que atuam com foco no mercado, em busca de soluções conjuntas de interesse econômico (ZAMPIERI, 2005).

Como instituição associativa, a Central de Negócios tem como lema a união, visando aumentar a competitividade ou superar dificuldades e enfrentar desafios que individualmente seriam mais difíceis de serem superados.

Geralmente, são empreendedores que se unem em uma associação com o propósito de fortalecer seus negócios, compartilhar recursos e soluções, combinar competências e buscar maior poder para competir com as grandes redes.

As Centrais de Negócios assumem princípios do associativismo, que expressam a crença de que “juntos, nós podemos encontrar soluções melhores para os conflitos que a vida em sociedade nos apresenta”.

Esses princípios são reconhecidos no mundo todo e embasam as diversas modalidades de formalização desses empreendimentos, como: associações, cooperativas, sindicatos, fundações, organizações sociais, clubes. Os princípios gerais são os seguintes:

1 PRINCÍPIO DA ADESÃO VOLUNTÁRIA E LIVRE

“As associações são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a usar seus serviços e dispostas a aceitar as responsabilidades de sócio, sem discriminação social, racial, política, religiosa e de gênero”.

2) PRINCÍPIO DA GESTÃO DEMOCRÁTICA PELOS SÓCIOS

“As associações são organizações democráticas, controladas por seus sócios, que participam ativamente no estabelecimento de suas políticas e na tomada de decisões. Homens e mulheres, eleitos como representantes, são responsáveis para com os sócios”.

3) PRINCÍPIO DA PARTICIPAÇÃO ECONÔMICA DOS SÓCIOS

“Os sócios contribuem de forma eqüitativa e controlam democraticamente as suas associações. Os sócios destinam eventual superávit para os seus objetivos através de deliberação em assembléia geral”.

4) PRINCÍPIO DA AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA

“As associações são organizações autônomas de ajuda mútua, controlada por seus membros. Entrando em acordo operacional com outras entidades, inclusive governamentais, ou recebendo capital de origem externa, devem fazê-lo de forma a preservar seu controle democrático pelos sócios e manter sua autonomia”.

5) PRINCÍPIO DA EDUCAÇÃO, FORMAÇÃO E INFORMAÇÃO

“As associações devem proporcionar educação e formação aos sócios, dirigentes eleitos e administradores, de modo a contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento. Eles deverão informar o público em geral, particularmente os jovens e os líderes formadores de opinião, sobre a natureza e os benefícios da cooperação”.

6) PRINCÍPIO DA INTERAÇÃO

“As associações atendem a seus sócios mais efetivamente e fortalecem o

A 

movimento associativista trabalhando juntas, através de estruturas locais, nacionais, regionais e internacionais”.

7) INTERESSE PELA COMUNIDADE

“As associações trabalham pelo desenvolvimento sustentável de suas comunidades, municípios, regiões, estados e país por meio de políticas aprovadas por seus membros”.

As Centrais de Negócios normalmente reúnem pequenas empresas de qualquer setor que, basicamente, tem baixo poder de barganha com os fornecedores, tanto em relação a preço como em relação a prazo de pagamento das mercadorias. Outros fornecedores muitas vezes não aceitam pedidos de pequenas quantidades ou condicionam melhores formas de pagamentos a um volume maior de compra de produtos que, na maioria das vezes, as pequenas empresas não podem assumir. Esses fatores dificultam o acesso das pequenas empresas a uma série de mercadorias, de serviços, de produtos e/ou de insumos.

Esquematicamente, pode-se representar a posição das Centrais de Negócios frente a seus associados da seguinte forma:

As Centrais de Negócios representam um avanço das Centrais de Compras por não focarem apenas nas compras das empresas envolvidas, mas no negócio como um todo: busca soluções para questões como marketing, capacitação, design das lojas, construção de uma marca única, entre outras.

Nessa perspectiva, os associados da central de negócios passam a gerenciar um empreendimento coletivo que se ramifica em lojas de propriedade individual

De modo geral, as Centrais de Negócios caracterizam-se por: • reunião de duas ou mais pessoas

jurídicas para a realização de objetivos comuns;

• seu patrimônio é constituído pela contribuição dos associados, por doações, subvenções etc;

• seus fins podem ser alterados pelos associados;

• os seus associados deliberam livremente;

• são entidades do direito privado e não público.

Apesar dessa modalidade ser relativamente recente no Brasil, as experiências de sucesso têm sido divulgadas e recebido novos adeptos. Cada vez mais as pessoas acreditam na força do grupo, aprendem a trabalhar em equipe e mostram resultado dos seus negócios. Só em Minas Gerais, existia, no início do ano de 2010, mais de 20 Centrais de Negócios na indústria, comércio, agronegócio e artesanato.

O Paraná está trabalhando na criação de uma Central de Negócios para a Agricultura Familiar. A metodologia utilizada é o fortalecimento de produtos de agroindústria no sudoeste do Estado, onde se estima que 17 cooperativas participem da Central.

Dessa forma, pelos relatos positivos e materiais técnicos disponíveis, verifica-se que a experiência da cooperação tem proporcionado uma série de benefícios aos “inovadores”.

Um dos maiores incentivos à constituição de novas Centrais tem sido os relatos de experiências bem-sucedidas. Como pode ser verificado nos casos a seguir, os empreendedores que relatam suas

 

87 

experiências vivem em diferentes regiões e trabalham em setores também diferentes. Mas se assemelham no empenho e no desempenho.

Eles acreditaram na força do grupo, aprenderam a trabalhar juntos e têm orgulho em mostrar o resultado da conjugação de seus esforços.

PROGRAMA CENTRAL DE NEGÓCIOS Programa Central de Negócios é uma das ferramentas disponibilizadas

pelo Sebrae para ser utilizada na condução de projetos finalísticos. Por exemplo, as centrais de banana e de leite, de Minas Gerais, mostram com clareza a utilização da ferramenta Programa Central de Negócios, disponibilizada pelo SEBRAE.

Quando se olha a economia mundial, a impressão que se tem é que o mundo ficou pequeno. Os países cresceram muito, evoluíram muito e se uniram formando blocos econômicos. E as empresas, “no mesmo rumo”, estão se unindo, fazendo alianças estratégicas, fusões etc para enfrentar essa nova realidade.

Em 1950, o PIB brasileiro era menor que o da Argentina e, atualmente, só o PIB de SP é maior que o da Argentina.

Com a criação dos blocos econômicos e dos grandes conglomerados empresariais, em todo o mundo, as empresas de pequeno porte estão buscando alternativas que lhes permitam se inserir, de forma competitiva, nesse mercado nacional e mundial, onde a concorrência é cada vez mais acirrada. Esse é um dos desafios que o SEBRAE vem trabalhando e uma das formas encontradas é disponibilizar ferramentas, como a Central de Negócios,para que micro e pequenas empresas se tornem maiores e capazes de

competir em pé de igualdade” com as empresas de maior porte. Um dos dificultadores para a formação de uma Central de Negócios é a existência de uma cultura individualista dos pequenos empresários de uma mesma comunidade, de uma mesma cidade ou de mesma região, que não se sentem como parceiros e, sim, como adversários; e, muitas vezes, não percebem, ao seu redor, onde estão seus verdadeiros concorrentes.

A experiência tem mostrado que, para o empresário de pequena empresa e para o empreendedor de pequeno porte, que convivem com as inúmeras adversidades do dia-a-dia, uma das saídas é enxergar o concorrente como um parceiro estratégico.

O

 

89 

COOPERAR PARA COMPETIR

No caso da banana em Nova União (MG), verifica-se que há competidores no Vale do Ribeira em São Paulo, na Bahia e na América Central. Em Nova União, os produtores estão se unindo para enfrentar esses concorrentes. A preocupação constante é adotar uma mudança depostura, da competição interna para a

cooperação. É uma mudança de atitude, de comportamento. A Central de Negócios se propõe a gerar benefícios comuns por meio de ações coletivas que proporcionem aumento da competitividade e, consequentemente, elevação da lucratividade das empresas participantes.

Há um movimento mundial, em que as pessoas físicas se organizam em cooperativas ou associações. No caso de pessoas jurídicas, primeiramente, poderiam montar um grupo informal e

depois se tornariam uma associação, a qual poderia ter diversas características. O Sebrae Nacional sugere que a figura jurídica da Central de Negócios seja sempre uma “Limitada”. Com a recente

legislação sobre SPE - Sociedade de Propósito Específico, verifica-se que a

Central de Negócios poderia se incorporar a essa figura jurídica.

O QUE SE BUSCA COM A CENTRAL DE NEGÓCIOS: ACESSO AO MERCADO!

A Central de Negócios é uma ação decorrente de um processo coletivo, com o objetivo de promover troca de experiências entre as partes e ampliar o acesso ao mercado. Como pode ser visto

nas figuras a seguir, além de serem muitas as razões para se participar de uma Central de Negócios, o perfil de potenciais participantes é amplo:

Como afirma Mário Jorge, do Sebrae Nacional, o Programa Central de Negócios tem como pressuposto básico a vontade dos empresários de participar do processo. “De nada vale o técnico do Sebrae fazer a proposta, pois essa vontade tem que partir dos empresários. O Sebrae dispõe de uma metodologia e de consultores, facilitadores para auxiliar no processo. Há um coordenador estadual (técnico do Sebrae, responsável pela coordenação do projeto)

um coordenador local (técnico diretamente responsável no local a ser desenvolvido)”. A metodologia é composta de dois volumes: Manual do Coordenador e Manual do Implementador. Essa tecnologia é do SEBRAE Nacional e foi, inicialmente, disponibilizada ao SEBRAE DF.

A figura a seguir mostra a metodologia para implantação de uma Central de Negócios:

 

91 

O tempo médio estimado para implementação de uma Central tem sido de 12 meses. É um trabalho longo, demorado, de envolvimento, de mudança de postura e de atitude. Esses temas estão bem visíveis nas experiências relatadas, a seguir, pela Central de Negócios de Leite do Oeste de MG e pela Central de Negócios de Banana de Nova União (MG).

O acompanhamento deve ser feito por meio de indicadores: variação do volume de vendas; redução de custos nas

compras; aumento de fatia do mercado; número de participantes na central de negócios; e outros indicadores identificados pelo grupo. Quanto aos resultados, esses podem representar: aumento médio de 35% no faturamento das empresas; redução média de 14% nos custos operacionais e de aquisição de mercadorias.

Os gráficos a seguir mostram a distribuição de Centrais de Negócios, atuantes, por setor e por região (34% está no Nordeste) em novembro de 2009:

Distribuição das Centrais de Negócios por Setores

Comércio; 46%

Agronegócio; 26%

Indústria; 21%

Serviço; 7%

.

O Estado que possui maior quantidade de Central de Negócios é Rio Grande do Sul,

seguido de São Paulo e Ceará:

Distribuição das Centrais de Negócios por UF

16,0%

13,2%

10,8%

9,2% 8,9%

5,5%4,9%

4,3%3,4% 3,1% 3,1%

2,5% 2,5% 2,2% 1,8% 1,8% 1,5%0,9% 0,9% 0,9% 0,6% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,0%

RS SP CE SC BA MG PR PE RN MT ES PB AM RJ MS AL PI DF GO RO SE PA MA AC AP TO RR

Maiores informações sobre Centrais de Negócios podem ser obtidas no site www.sebrae.com.br, opção Central de

Negócios. Lá existem filmes, textos, material de leitura, casos de sucesso etc.

Colaboração Especial:

Mário Jorge T. Sampaio Analista da Área de Acesso a Mercados do Sebrae Nacional

 

93 

CENTRAL DE NEGÓCIOS DOS PRODUTORES DE LEITE DO OESTE DE MINAS

PIUMHI -- SERRA DA CANASTRA

• Altitude Média: 793 m • Temperatura Média Anual: 22,0°C

HISTÓRIA DE SUCESSO

• 2003: iniciada a parceria com o Sebrae (Educampo + Cooperlate + Credialto);

• Março 2005: dissolução da parceria e pausa no Educampo;

• Maio 2005: retorno da parceria Sebrae + Embaré e retorno do Educampo;

• Julho 2007: participação no Seminário Cultura da Cooperação;

• Novembro 2007: intermediação da Embaré na compra de insumos;

• Dezembro 2007: participação no Curso Central de Negócios;

• Julho 2008: realização de Consultoria para a criação da Central de Negócios;

• Agosto 2009: surgiu a CEMILK.

CONSCIENTIZAÇÃO “Os tradicionais produtores de leite de vaca de MG, precisam ter, acima de tudo, mudança de conduta. A maioria não sabe qual é o custo de produção de uma vaca. É preciso quebrar esse paradigma e o produtor passar a entender que deve colocar preço em tudo o que faz. Os produtores precisam entender que a fazenda é uma empresa. Ela tem que gerar lucro, empregos e vida, e multiplicar o dom da natureza que está ali”, afirma o produtor Gláuter Rodrigues.

QUEBRAS DE PARADIGMAS • Fazenda x Empresa: uma das maiores

dificuldades enfrentadas tem sido fazer o planejamento das propriedades e adquirir previamente, em conjunto, os insumos. A redução de custos no processo produtivo tem sido significativa.

• Individualismo x Coletivo: as 11 unidades estão atuando como uma única empresa (fazendo compra em conjunto, compartilhando máquinas e equipamentos etc); um dos pontos altos tem sido as reuniões periódicas com a efetiva participação de todos;

• Passivo x Ativo: a mudança de postura tem sido perceptível; “aprendemos a reivindicar; a discutir formação de preço; a questionar e negociar os custos de nossos insumos; agora temos escala...”

• Pensar Coletivamente: “agora somos um grupo que se complementa; quando vamos comprar algo, não penso só no que eu preciso... todas as nossas decisões são conjuntas... e os resultados têm sido para todos!

DESAFIOS E APRENDIZADO

Os produtores registram seus aprendizados: a)

“As decisões são tomadas em conjunto com o comprometimento de todos os participantes. Os erros e os acertos são coletivos. Discutem-se, sempre, os erros cometidos, para que não sejam repetidos”;

b)

“Durante a formação de uma central, uns ficam motivados, outros desistem no meio, mas com perseverança, e busca de união de interesses, os resultados são alcançados”;

c)

“Está sendo criada marca própria, que identificará todos os produtos da Central; efetuando-se a padronização dos produtos e criando uma identidade visual das propriedades rurais participantes”;

d)

“Tudo que é novo exige mudanças de comportamento e gera resistência. Tem-se conseguido quebrar essas resistências e correr atrás de oportunidades”. e.

“O agricultor familiar efetuava suas compras no mercado local, porque era mais rápido e mais fácil. Hoje as coisas mudaram e as compras são feitas em conjunto, diretamente dos fornecedores”.

E os resultados estão aparecendo.

ALGUMAS CONQUISTAS

A maior conquista desta Central de Negócios foi a criação de uma marca, que já está em processo de registro.

 

95 

Encontra-se em fase final a construção do site, que possibilitará a realização de todas as compras e vendas em conjunto e online.

Hoje as pessoas têm orgulho de dizer que são produtoras de leite; que o produto tem marca própria e reconhecimento no mercado.

     

RESULTADOS POSITIVOS GERADOS PELA RECENTE CENTRAL DE

NEGÓCIOS

• A área total (das 11 unidades) é de 2.456 ha. A produção diária de leite que era de 19.500 litros já subiu para 22.900 litros.

• Antes, o rebanho era composto por 3.089 cabeças de vaca. Hoje são 2.258 cabeças. Embora tenha sido reduzido o número de matrizes, aumentou-se a produção de leite. Atualmente é feita seleção e os animais de pior qualidade são descartados.

• Empregos gerados: antes eram 39 e hoje são 81; 

• Elevação dos índices econômicos: “Faturamento mensal de R$ 394.423,33; volume de compras: R$298.080,00; economia gerada: R$38.900,00. 

Lema da CEMILK

“Reunir é um começo!”

“Manter-se unido é um progresso!”

“Trabalhar unido é um sucesso!”

Colaboração Especial:

Gláuter Rodrigues Goulart Maria Estelita Vaz Goulart Gláuter Rodrigues Goulart Junior 

Produtores de Leite 

UNIÃO DE PRODUTORES RENDE BONS FRUTOS EM NOVA UNIÃO (MG)

“CENTRAL DE NEGÓCIOS REESCREVE O FUTURO DA BANANICULTURA NA REGIÃO”

NOVA UNIÃO CAPITAL DA BANANA NANICA

• Município: Nova União / MG • Altitude Média: 937 m • Temperatura Média Anual: 20,1 °C • Precipitação Média Anual: 1.372 mm • Situado na região metropolitana de

Belo Horizonte. • Possui 201 Km2

O município de Nova União é o maior fornecedor de banana nanica in natura do mercado da capital mineira (abastece 50% do volume comercializado). A proximidade da capital do Estado, Belo

Horizonte, é um grande atrativo para o produtor rural e muitas vezes se torna um

problema, fato explicado a seguir pelo produtor

ECONOMIA

A economia regional se baseia na agropecuária sendo a cultura da banana a sua principal atividade agrícola. Nova União tem um histórico de produção de

banana de mais de 100 anos. São 2.300 ha de área com banana, cultivados por 260 agricultures familiares. “Parte significativa dessa área ainda é cultivada utilizando as técnicas de 100 anos atrás”, afirma Ailton Linhares, produtor rural.

APRANU

Apranu é a Associação de Produtores Rurais de Nova União. Foi criada com o objetivo de organizar a produção e comercialização agropecuária. Dos 260 produtores do município, por incrível que pareça, uma grande maioria não é associado da Apranu.

Em 12 de novembro de 1997, foi realizada a primeira reunião para se discutir a possibilidade de se formar uma Associação, com a presença de apenas 6 produtores (de um grupo de 260). “Mesmo com o número reduzido pessoas, o processo continuou. Houve novas adesões e, com apoio da Emater-MG, em 1998, foi criada e formalizada a Associação”, lembra, com orgulho o produtor Ailton, um dos pioneiros da Central de Negócios de Nova União (MG).

Nessa época, havia um grande atrativo para o cultivo de banana na região, pois a Ceasa - MG estava envolvida em um projeto de incentivar a construção de 28 “Barracões do Produtor” (local para a comercialização direta pelo agricultor familiar) no Estado de Minas Gerais. Um desses barracões foi construído em Nova União.

 

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Foi realizado um convênio com a Prefeitura Municipal que cedeu o terreno e se responsabilizou pela infraestrutura com água, luz e telefone. A Apranu executou a obra. Foi feita uma discussão comunitária e um levantamento técnico para se decidir a localização do Barracão do Produtor: “esse seria construído onde ficasse melhor posicionado em relação à base de produção”, explica o produtor rural. Além das visitas técnicas, a Ceasa forneceu todo o apoio operacional.

Em 25 de setembro de 1999, o barracão entrou em operação e foi um marco na cidade de Nova União. “Então, a cultura da banana nessa cidade foi marcada pelo antes e depois da instalação do barracão. Quando foi construído, o barracão ocupava 662 m2, com 2 câmaras de climatização. Hoje o barracão está sendo aumentado em 300 m2 e as câmaras foram duplicadas. Foram comprados dois caminhões para a Associação”, comenta Ailton.

Em 2007, o Sebrae chegou em Nova União e se dispôs a ajudar. Foram assinados convênios envolvendo diversos parceiros: Emater, Banco do Brasil, Sebrae e a Associação. Em 23 meses de trabalho, foram realizadas diversas atividades com foco em gestão, mercado e capacitação técnica dos produtores participantes, além de missões técnicas e empresariais em outras regiões produtoras (São Paulo, Vitória, Janaúba, Porteirinha, Rio de Janeiro etc.), participação em eventos e feiras técnicas (SUPERAGRO e SUPERMINAS).

DESAFIOS E OPORTUNIDADES “Nova União tem um diferencial que muitas vezes se torna um inconveniente: o fato de estar localizada a 60 km de Belo Horizonte, pois todo o pequeno produtor quer comercializar diretamente e de forma individualizada a sua produção. Aí, ele não é nem produtor e nem comerciante. Chega ao mercado com a sua pequena produção, vende o produto e acha que fez um bom negócio porque está alimentando a sua família”, afirma o bananicultor Ailton. Percebeu-se, assim, que um dos grandes desafios na região era conscientizar os produtores da região para a mudança de paradigma.

APOIO DO SEBRAE

Com o apoio do Sebrae foi criada, finalmente, a Central de Negócios, formada por produtores de banana ligados à Apranu e à Cooperativa de Produtores Rurais de Nova União – Coopranu e tem como diferencial: • embora o numero de produtores

envolvidos (10 por enquanto), seja relativamente pequeno, estes têm tradição e experiência na produção e comercialização de banana e não são resistentes às mudanças.

O foco do trabalho na Central de Negócios é o aumento das vendas por meio de: • organização do grupo de produtores; • melhoria e padronização das embalagens; • vendas diretas para redes de varejo; • beneficiamento da banana; • aumento da participação do produtor no grupo; • melhoria no manejo da lavoura com

técnicas adequadas; • aumento de produtividade.

PLANEJAMENTO

A Central trabalha a realidade atual, analisando os erros e acertos do passado e planejando o futuro. Assim, tem-se:

• Em 2008: - venda de 14.000 caixas de banana/mês, com média anual de 24 Kg/caixa na Ceasa; - utilização de caixas não padronizadas; - preço médio de venda na Ceasa = R$10,31; - concorrência predatória e comercialização de produtos sem qualidade; - venda de 6.000 caixas para a agroindústria a um preço médio de R$8,41; - perdas no valor de R$ 470.000,00 (falta de padronização); - principais clientes: varejistas (por intermédio da Ceasa e agroindústrias).

• Em 2009: - produção e comercialização mensal

de 22.000 caixas de banana, com peso médio de 23 Kg por caixa;

- utilização de caixas novas e padronizadas;

- preço médio de venda na Ceasa a R$11,00;

- faturamento estimado: R$ 2.900.000,00;

- principais clientes: varejistas e lojistas da CEASA

• Para 2010, a meta do grupo é: - elevar em 25% a produtividade da

lavoura; - reduzir para ZERO o excesso de

bananas por caixa (padronização das caixas para 20kg);

- vender 30.000 caixas / mês ao preço médio de R$12,00;

- ter um faturamento de R$ 4.320.000,00;

- incrementar as vendas para grandes redes, com maior valor agregado (bananas embaladas em 1kg) ; - ampliar as vendas para lojistas da Ceasa, com produtos de melhor qualidade; - ter como principais clientes: varejistas, redes de supermercados e lojistas da Ceasa.

• Para 2011 – 2012 a meta do grupo é: - iniciar os preparativos para exportação; - ampliar aprodução com melhoria na qualidade; - ter parcerias com agroindústrias da região para desenvolvimento de produtos diferenciados; - desenvolver o cultivo de banana 100% orgânica; - formar parcerias com outras centrais de negócios, visando a melhorias no mix de produtos, ampliação do volume de vendas e atuação em novos mercados; - tornar-se referência em plantio de banana nanica em MG.

MAIOR INTERESSE DOS PRODUTORES EM PARTICIPAR DA

CENTRAL

A chegada do Sebrae despertou maior interesse dos produtores em se associar a Apranu. Embora o número de produtores da Central seja relativamente pequeno, é representativo em termos de produção (mais de 50% do total produzido).

Nova União possui 2.300 ha cultivados com banana, mas já compete com o Vale do Ribeira, em SP (que possui área produtiva de 40.000 ha), com a região produtora de Santa Catarina e com a região do Jaíba – MG, embora as frutas vindas dessas regiões cheguem mais baratas a Belo Horizonte. “Então, o que estava errado? O grande problema era que os produtores não se preocupavam em fazer contas. Então,

 

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para eles conseguirem chegar em igualdade de condição, à competição de mercado, foram realizados muitos treinamentos no Sebrae: cursos de negociação, planejamento, central de negócios...”, lembra Ailton.

“A Central de Negócios está de portas abertas a todos. Após a instalação da Central de Negócios e realização de cursos, iniciou-se a montagem das planilhas de custos, um trabalho de base. Percebeu-se que o tipo de produção era totalmente diferente, quem produzia um tipo de produto não poderia vender pelo mesmo preço daquele que estava produzindo com qualidade inferior”, acrescenta Ailton. Assim, para iniciar um trabalho de padronização do produto, foi contratado um engenheiro agrônomo.

BENEFÍCIOS COM A CENTRAL

O produtor esclarece que em 2009, a produção foi maior em termos de volume e de qualidade: “Em sua grande maioria, nessa região, a lavoura de banana é consorciada com a de café. Penso que Nova União nunca recebeu tanto adubo e calcário para adubação do solo como foi nesse ano. E os resultados serão colhidos no médio prazo.

A gente perdia até na embalagem da fruta, pois vendia-se 20 Kg de banana e entregava 25 Kg. Por aí, pode-se imaginar o tamanho da desorganização em que vivíamos”, ressalta Ailton. Após esses diagnósticos foram realizados investimentos em venda direta. “Melhoramos a qualidade e a performance da fruta, mas ainda estamos longe do ideal”, acrescenta o produtor. O grupo de produtores que participa da Central é responsável por grande parte da produção de Nova União (mais de 50%). São agricultores com propriedade

e estrutura própria e isso aumentou em muito o envolvimento do grupo e sua responsabilidade no processo de desenvolvimento da cultura da banana.

Foi realizada uma experiência de comercialização na Cooperagro: banana embrulhada em embalagem filme, com 5 a 6 bananas, obtendo boa receptividade no mercado consumidor. “Entregas semanais com valor de mercado muito maior, por causa da caixa plástica e embaladas do jeito que o consumidor prefere. Hoje, grande parte da população, vive com menor quantidade de pessoas na família e há muitas pessoas que vivem sozinhas. Então, a demanda é por comprar pequenas quantidades de frutas”, explica o produtor.

Se o atendimento é diferenciado, também o preço pago é diferenciado.

A Central de Negócios de Nova União está buscando a conscientização dos produtores para obter a certificação de orgânico: já possuem assessoria técnica para produção 100% orgânica. A idéia é, também, realizar compras em conjunto e investir na melhoria da qualidade do produto. Sua meta é ser referência em plantio de bananas em Minas Gerais com banana de sequeiro (banana sem irrigação).

A região de Janaúba é referência, mas produz bananas irrigadas. “Só para ter uma idéia, uma banana irrigada, desde o momento do afloramento do cacho até a colheita, leva em média 75 a 78 dias. E quando é de sequeiro, esse prazo vai para 150 a 160 dias, praticamente o dobro do tempo. Só que, a quantidade de açúcar na fruta é muito maior e a banana fica muito mais saborosa. Esse é o segredo da doce banana nanica de Nova União”, comenta Ailton e, ainda, acrescenta que “o grande diferencial na

orientação dada pelo Sebrae é com relação à mudança de mentalidade, de atitude do produtor da Central de Negócios. A produção não era vista como um negócio e sim, como meta de sobrevivência. A partir do momento que o Sebrae começou a mostrar números, contas de serviço e o que deixava de faturar, chegou-se ao estágio atual de pensar e agir como empresários de

agronegócios e não como simples plantadores de banana”.

“A fazenda é um lugar que emprega muita gente. Vive muita gente, mas tem que ter renda. A renda, quem faz somos nós, nossos vizinhos, nossos parceiros. Se nós não formos capazes de nos darmos as mãos, a gente nunca vai ser empresário de sucesso”, conclui o produtor.

Colaboração especial:

Ailton Linhares Pinto 

Produtor Rural  

CONCLUSÃOCONCLUSÃO

 

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CONCLUSÃO UM MOMENTO PARA REFLEXÃO

ncerrando nossa viagem, ao invés de fazer uma avaliação e tirar conclusões, como seria de praxe

em visitas e trabalhos técnicos, convidamos você a fazer uma reflexão sobre tudo que foi falado, mostrado, levantado e a repensar o papel que nós, técnicos e instituições temos e/ou podemos ter nesse processo de construção de uma nova página na história de desenvolvimento do Brasil.

Para iniciar esse processo, deixaremos algumas considerações e indagações:

o estamos muitas vezes trabalhando com paradigmas ultrapassados;

o a comercialização da agropecuária de pequeno porte passa por um novo ciclo de desenvolvimento rural (lembrando que rural é muito mais que agrícola, como pudemos ver em nossa viagem pelos mercados );

o podemos e devemos pensar um desenvolvimento que começa com o que temos; e temos que pensar de maneira seletiva!

o temos que construir modelos novos (com efetiva participação comunitária, com respeito à cultura local e aos saberes populares, com participação técnica respaldada na prática);

o é necessário acabar com a idéia de que tudo que é rural é obsoleto;

o como levar esse debate para uma reconstrução nacional com a efetiva participação de instituições que planejam e observam os princípios da sustentabilidade?

o com as novas tecnologias, a economia de escala se torna menos importante e os processos podem ser descentralizados.

NADA DÁ CERTO PARA SEMPRE! SEMPRE PODEMOS RECONSTRUIR, REINVENTAR E INOVAR!

E 

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

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