Universidade do Sul de Santa CatarinaCONTROLADORIADisciplina na modalidade presencial Ps-GraduaoGabriel Walter Gonzlez BocchettiControladoriaMaterial didticoSumrioApresentao4Palavras do professor5Plano de estudo6UNIDADE 1 Controladoria9UNIDADE 2 Tecnologia do Processo41UNIDADE 3 O Modelo de Gesto Economica - GECON60UNIDADE 4 Medidas de Desempenho75UNIDADE 5 Caso Prtico98Para concluir o estudo108Referncias109Sobre o professor conteudista110ApresentaoEste material didtico corresponde disciplina Controladoria.O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e eficaz.Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada e monitorada constantemente pelo seu Professor, por isso professores e instituio estaro sempre conectados com voc.Ento, sempre que sentir necessidade, questione seu professor, faa saber sua opinio, e troque idias. Voc tem sua disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: telefone, e-mail e o Professor na sua forma presencial que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.Bom estudo e sucesso! Equipe de Ps Graduao.Palavras do professorCaro aluno (a),Gostaria de parabeniz-lo(a) pela sua escolha em fazer este curso de Ps-Graduao. Certamente voc ter condies de aprender tudo o que for necessrio para o melhor aprimoramento em sua vida profissional.A disciplina Controladoria, na modalidade de Ps Graduao presencial, foi desenvolvida especialmente para voc, levando em considerao os aspectos particulares da formao academica.O material didtico apresenta aspectos tericos , contbeis e administrativos dentre os quais destacamos: custos, oramento, inflao e correo monetria e as diversas modalidades de informaes para a melhor tomada de deciso.Quanto ao seu rendimento e produtividade, sugerimos que antes de iniciar seus estudos, elabore um cronograma pessoal para que no se perca no tempo que ir despender com esta matria.Lembramos que voc no est sozinho nesta caminhada, pois estaremos sempre disposio para ajud-lo.Desejamos xito na disciplina. Bom estudo!Professor Gabriel Walter Gonzlez BocchettiPlano de estudoO plano de estudos visa a orient-lo (a) no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o (a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.O processo de ensino e aprendizagem na Ps Graduao da Unisul leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.So elementos desse processo: o material didtico.

as atividades prticas em sala de aula. Caso prtico.EmentaFundamentos bsicos da controladoria

Sistema de Controle Gerencial

Comportamento nas organizaes

Metas e estratgias

Estrutura de controle de gerenciamento

Funes da controladoria

O papel da controladoria frente s novas tcnicas administrativas

Gesto estratgica da informao

Projetos e implantao de sistemas de informao gerencial Desenvolvimento de sistemas de apoio deciso no contexto das novas tecnologias de gesto da produo.

O uso de sistemas para planejamento e controle

Aplicaes organizao. Anlise dos modelos de gesto

O Modelo GECON

Empresa como um sistema aberto e dinmico

Avaliao de desempenho como sistema de gestoObjetivos da disciplinaDesenvolver os conceitos fundamentais e prticos da Controladoria, fornecendo aos alunos um embasamento que servir como recurso para a vida profissional atual e futura nesta rea.

Contedo programtico/objetivosVeja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao.

Unidades de estudo: Unidade 1 - ControladoriaNesta unidade sero apresentados os diversos conceitos e enfoque da Controladoria dados por diversos autores assim como onde est sua localizao dentro da organizao.Unidade 2 Tecnologia do ProcessoNesta unidade sero apresentados os conceitos e fundamentos da matemtica financeira, como porcentagem, regime de capitalizao e fluxo de caixa.

Unidade 3 O modelo de mensurao do modelo de Gesto Economica - GECON

Na Unidade 3 trataremos do processo de gesto, planejamento, do controle e controladoria assim como da informao gerencial. Veremos o modelo GECON.Unidade 4 Medidas de DesempenhoNesta unidade sero estudados quais as dimenses para avaliao de desempenho, controle de gesto estratgica, balanced scorecard. Unidade 5 Caso PrticoNesta unidade o aluno desenvolver em sala de aula um caso prtico de controladoria numa empresa de pequeno porte, com concluses e recomendaes a serem feitas.UNIDADE 1

ControladoriaObjetivos de aprendizagem Definir o conceito de Controladoria. O processo de gesto organizacional. Processo de planejamento e controle. Caso PrticoSees de estudo

Seo 1Conceito e Enfoque

Seo 2A controladoria e o processo de gesto organizacional

Seo 3A controladoria e o oramento organizacional

SEO 1 Conceito e EnfoqueA Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada em informaes contbeis e numa viso multidisciplinar, responsvel pela modelagem, construo e manuteno de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os conduzam durante o processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.

Estas necessidades informativas so a cada dia maiores, exigindo que a Controladoria deva agir de forma pr-ativa em relao a estas necessidades, o que exige dos profissionais desta rea uma formao bastante slida em termos de conhecimentos relativos ao processo de gesto organizacional.

necessrio entender que as organizaes so entidades de transformao de recursos (materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos etc.) que tem por objetivo a gerao de benefcios de natureza material (bens, servios, riquezas) e no material (de ordem afetiva, intelectual, moral), sempre revertidos ao prprio homem. Isto as caracteriza como organizaes sociais e econmicas.

O campo de atuao da Controladoria compreende as organizaes, caracterizadas como sistemas abertos e dinmicos, interagindo com outros num determinado ambiente.

Sistema um conjunto de elementos interdependentes que interagem, formando um todo unitrio e complexo, desenvolvendo funes paraatingir objetivos comuns. aberto, pois capaz de interagir com seu ambiente, influenciando-o e ao mesmo tempo sendo influenciado. dinmico, pois est em constante transformao conforme a ocorrncia de eventos internos e externos.Figura 1 A organizao como um sistema

Fonte: Controladoria. Marcelo Evandro Johnsson. Valter Pereira Francisco Filho

A abordagem sistmica das organizaes constitui uma metodologia apropriada para o estudo das organizaes, observando suas relaes com o ambiente, bem como as relaes existentes entre os elementos internos. possvel identificar seis sub-sistemas, componentes do sistema de organizao:

a) Institucional - conjunto de crenas, valores e expectativas dos proprietrios que se converte em diretrizes que orientam todos os demais sub-sistemas;b) Fsico - compreende todos os elementos materiais do sistema de organizao, tais como edifcios, instalaes, mveis, veculos, equipamentos etc.;c) Social - refere-se ao conjunto dos elementos humanos na organizao, incluindo caractersticas pessoais e do grupo. O nvel de motivao e satisfao das pessoas reflete-se diretamente no desempenho da organizao;d) Organizacional - representa a organizao formal da organizao, a estrutura departamental, nveis hierrquicos e responsabilidade;e) Informao - constitudo pelas atividades de obteno, processamento e gerao de informaes necessrias execuo e gesto das atividades da organizao;

f) Gesto - refere-se ao processo que orienta a realizao das atividades da organizao. responsvel pela dinmica do sistema: planejamento, execuo e controle das atividades.

O ambiente externo da organizao compe-se de um conjunto de entidades que direta ou indiretamente influenciam e so influenciadas por ela.Essas influncias ocorrem tanto por troca de produtos, recursos, informao, tecnologia, quanto pela influncia de variveis polticas, econmicas, sociais, regulatrias, ecolgicas etc., que determinam a amplitude da gesto organizacional.

O ambiente remoto de uma organizao composto por entidades que, embora possam no se relacionar diretamente com ela, possuem autoridade, domnio ou influncia suficientes para definir variveis conjunturais, regulamentares e outras condicionantes de sua atuao.

Exemplos dessas entidades so: governos, entidades regulatrias e fiscalizadoras, entidades de classe e sindicatos, associaes empresariais, organismos internacionais e

governos de outros pases. Essas entidades normalmente desempenham papis significativos na determinao de variveis relevantes que caracterizam o cenrio global em que a organizao dever atuar, como por exemplo: regime de governo, acordos internacionais, inflao, taxa de juros, distribuio de renda, mercado de trabalho, mudanas culturais, educao, tributos, fiscalizao. Na maioria dos casos, essas variveis no so controlveis pela organizao.

J o ambiente prximo da organizao formado de entidades que compem o segmento onde atua e compete, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes e consumidores. A amplitude de gesto neste ambiente caracteriza as transaes realizadas entre as entidades: preo, volume, qualidade, prazos de entrega e pagamento etc. O segmento de atuao pode ser definido como um conjunto de atividades que constituem um determinado estgio da cadeia de valor da organizao, formando uma rede de relacionamentos com clientes e fornecedores.

O ambiente empresarial brasileiro sofreu mudanas profundas na ltima dcada, entre as quais possvel citar a estabilidade de preos, a maior abertura para importaes e as privatizaes, acirrando a competio. Este ambiente competitivo faz com que a Controladoria desempenhe um papel fundamental na gesto das organizaes: zelar pela continuidade da organizao. Um dos pressupostos bsicos da criao de uma organizao sua continuidade, que assume extrema complexidade com a globalizao dos mercados e a velocidade das mudanas. Para que a misso da organizao possa ser cumprida a contento, a Controladoria deve promover a eficcia organizacional, viabilizar a gesto econmico-financeira e participar ativamente do planejamento e controle das operaes, integrando as diversas reas da organizao.

Considerando que o ambiente em que atuam as organizaes essencialmente dinmico, e que suas relaes com esse ambiente devem proporcionar-lhe condies de sobrevivncia, necessrio que o sistema mantenha certa capacidade de adaptao s exigncias ambientais.

A ocorrncia de eventos externos e internos organizao determina sua situao patrimonial, econmica, financeira e mercadolgica, influenciando suas condies de sobrevivncia. Assim, para assegurar a sua continuidade, necessrio que o sistema mantenha um certo equilbrio, ajustando-se s exigncias ambientais, bem como conservando algumas de suas caractersticas, que se alteram com a ocorrncia de eventos.

Para as atividades estratgicas e de relacionamento com o mercado deve haver um equilbrio dinmico, que possibilite ao sistema uma condio de funcionamento harmonioso aps a ocorrncia de qualquer evento que altere as caractersticas e a estrutura da organizao.SEO 2 A controladoria e o processo de gesto organizacionalA Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades informativas dos gestores de uma organizao, necessita fazer uso de uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinmica e econmica possvel.

A esta metodologia de trabalho dado o nome de processo de controle, conforme figura a seguir.

Figura 2 O processo de Controle

Fonte - Controladoria. Marcelo Evandro Johnsson. Valter Pereira Francisco Filho

O processo de controle, que nada mais do um modelo de gesto voltado abordagem sistmica das organizaes, diz respeito s atividades desenvolvidas pela Controladoria, necessrias gerao pr-ativa de informaes para o processo de tomada de decises.

necessrio enfatizar que tais informaes so decorrentes do monitoramento e controle, prvio ou no, da performance dos diversos setores e sub-sistemas de uma organizao.

A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se definio de parmetros ou padres de controle. Os padres de controle so as referncias em relao s quais a performance da organizao ser comparada, ou seja, para que seja possvel avaliar positiva ou negativamente qualquer resultado necessrio estabelecer qual a referncia a ser considerada.

Os padres de controle so divididos quanto forma e quanto origem. Em relao forma, so divididos em padres de controle do tipo unitrio e do tipo intervalo. O primeiro refere-se a um padro com valor nico, enquanto o segundo admite os valores compreendidos em um dado intervalo. Em relao origem, so divididos em padres de controle internos e padres de controle externos. Os internos referem-se a informaes geradas unicamente atravs do histrico da organizao. Os externos referem-se a informaes geradas atravs de pesquisa de mercado.

Como exemplo de padres de controle para a varivel rentabilidade tem-se: padro unitrio: 15%; padro do tipo intervalo: valores compreendidos entre 12 e 18%. Os resultados da organizao sero comparados a estes padres, podendo haver trs situaes:a) situao verde: o resultado projetado de 17% e est acima do padro unitrio;b) situao amarela: o resultado projetado de 14% e est entre o padro unitrio e o intervalo inferior;c) situao vermelha: o resultado projetado de 10% e est abaixo do intervalo inferior. A utilizao destas trs cores em relao s possveis situaes encontradas para os resultados permite estabelecer, de uma forma bastante simplista e didtica, uma analogia com os sinais de trnsito. Uma situao verde indica que a organizao dever seguir adiante, preocupando-se apenas em descobrir que fatores possibilitam a obteno de uma melhor performance. Uma situao amarela indica que a organizao dever entrar em estado de ateno, pois a performance projetada no poder ser aceita no mdio e longo prazos. Uma situao vermelha indica que a organizao dever rever todo o seu planejamento sistmico, pois a performance projetada poder prejudicar a continuidade da organizao. A figura a seguir demonstra estas trs situaes.

Figura 3 Exemplo da utilizao de padres de controle

Fonte - Controladoria. Marcelo Evandro Johnsson. Valter Pereira Francisco Filho

Uma vez definidos os padres de controle, a Controladoria necessita desenvolver a atividade considerada como a mais complexa de todo o processo, que a elaborao da projeo agregada dos resultados de todos os setores da organizao.

Para tanto a Controladoria dever desenvolver um sistema de planejamento e controle oramentrio que possibilite a elaborao de projees e simulaes, considerando os mais diversos cenrios, dos resultados operacionais, econmicos e financeiros da organizao. Desta forma, os resultados projetados refletem a interao e os objetivos conflitantes existentes entre todos os sub-sistemas que compem a organizao.

Uma vez projetados os resultados, a Controladoria passar a elaborar a anlise comparativa entre os resultados e os padres de controle previamente estabelecidos. Esta comparao tem por objetivo apurar a existncia de diferenas, denominadas desvios, entre os resultados e os padres de controle.

Uma vez apurada a existncia de desvios, a Controladoria dever elaborar a anlise da relevncia, que visa apurar se os desvios so relevantes em termos de comprometimento dos objetivos organizacionais. Para determinar a relevncia de um desvio, a Controladoria faz uso dos padres de controle do tipo intervalo, classificando os desvios em desvios de baixa relevncia (situao amarela) e desvios de alta relevncia (situao vermelha).

Caso seja apurado um desvio de baixa ou alta relevncia, a Controladoria dever elaborar alternativas para uma possvel soluo do desvio ou problema, as quais sero repassadas aos gestores responsveis pelos diversos setores organizacionais responsveis pela ocorrncia do desvio. importante perceber que as alternativas estaro sendo repassadas a mais de um setor, pois na maioria das vezes a ocorrncia de um desvio resultado de conflitos decisrios entre alguns setores de uma organizao, na medida em cada setor procura tomar decises que maximizem a sua prpria performance.

Esta etapa constitui-se na ltima atividade desenvolvida pela Controladoria, pois a partir do momento em que as informaes forem repassadas aos gestores, a responsabilidade pela tomada de deciso ou escolha de qual alternativa utilizar ser exclusiva dos gestores. Para a elaborao de alternativas, a Controladoria dever apurar as causas ou fatores que contribuem para a ocorrncia do desvio. Neste momento evidencia-se a necessidade da apurao prvia do fluxo de informaes existente entre todos os setores da organizao.

SEO 3 A controladoria e o oramento organizacionalNo sentido de otimizar o processo de tomada de deciso dos gestores de uma organizao, fornecendo-lhes informaes, a Controladoria dever respeitar duas premissas: a) o Princpio do Controle Futuro, ou seja, .prever antes para corrigir antes.. Este Princpio consagra o posicionamento de que a atividade de controle ser mais eficaz e eficiente na medida em que trabalhar com informaes projetadas; b) agregar informaes de todos os sub-sistemas: o oramento organizacional dever considerar todos os setores da organizao a fim de tornar possvel o monitoramento de todos os fluxos de informao e para que os objetivos conflitantes entre os diversos setores da organizao sejam mais facilmente evidenciados.

Para que isto seja possvel, torna-se imperativo o estabelecimento de um processo de planejamento e controle oramentrio, o qual possibilitar, atravs da agregao e projeo de informaes de todos os sub-sistemas, o monitoramento prvio das possveis performances de todos os setores da organizao. A figura 4 apresenta o processo de planejamento e controle oramentrio, considerando o conjunto de decises existentes em uma organizao industrial.

O estabelecimento de um processo de planejamento e controle oramentrio para organizaes comerciais e de prestao de servios pode ser realizado mediante a supresso de algumas etapas do processo descrito para uma organizao industrial.

Figura 4 Processo de Planejamento e Controle Oramentrio

Fonte Adaptado de Welsch (1992)

A primeira atividade pertinente ao desenvolvimento do planejamento oramentrio refere-se elaborao da projeo do volume de vendas. Esta atividade ser elaborada pelo setor responsvel pelas atividades mercadolgicas da organizao. A Controladoria, por sua vez, ir elaborar diferentes cenrios a partir da projeo elaborada. Cabe enfatizar que no deve haver uma preocupao excessiva no que se refere exatido da projeo de vendas, uma vez que a projeo inicial somente constitui a referncia a partir da qual os diferentes cenrios, otimistas e pessimistas, sero elaborados.

A verdadeira importncia da projeo de vendas reside no fato de que praticamente todas as decises organizacionais dependem, direta ou indiretamente, desta informao. Uma vez elaborados os diferentes cenrios de venda, ser possvel elaborar o planejamento do volume de produo. Neste momento so agregadas informaes como nveis e polticas de estoques, evidenciando, mais uma vez, a necessidade de agregar informaes para tornar efetivo o planejamento sistmico da organizao.

Conhecido o volume de produo projetado, torna-se necessrio projetar a utilizao dos fatores de produo, que so constitudos por insumos, estrutura fsica e pelos colaboradores da organizao. Durante esta etapa evidencia-se a importncia da existncia de um processo de planejamento e controle oramentrio, na medida em que somente atravs deste processo que se torna possvel otimizar a utilizao dos fatores de produo, em funo da realizao do planejamento sistmico.

A projeo da utilizao dos fatores de produo possibilita, atravs da utilizao das mais diversas metodologias, a elaborao da projeo dos custos e despesas em que a organizao ir incorrer. Isto permitir o clculo dos preos de venda de todos os produtos.

Neste ponto necessrio salientar que estes preos no constituiro, necessariamente, os preos de venda a serem praticados, mas sim, sero utilizados para a comparao com os preos de venda praticados pelo mercado. Esta comparao permitir avaliar previamente a necessidade de alterao na composio de custos dos produtos e/ou na poltica mercadolgica da organizao.

Aps a definio dos preos de venda a serem efetivamente praticados, a Controladoria dever projetar os resultados financeiro e econmico decorrentes de todas as projees previamente elaboradas. O resultado financeiro constitui-se na maior ou menor disponibilidade de recursos por parte da organizao, enquanto o resultado econmico constitui-se na apurao de lucro ou prejuzo operacional.

Os dois resultados diferem constantemente em funo da considerao ou no da varivel prazos de pagamento e recebimento, sendo tambm utilizados os termos regime de caixa, para a apurao do resultado financeiro, e regime de competncia, para a apurao.

Dentre os vrios aspectos relacionados s atividades desenvolvidas pela Controladoria, necessrio salientar os seguintes: a) a qualidade do processo de controle ser diretamente proporcional qualidade do processo de planejamento, uma vez que somente o planejamento sistmico permite projetar todas as interaes e conflitos existentes entre as decises de todos os setores de uma organizao; b) apesar da complexidade existente nos procedimentos metodolgicos necessrios realizao das atividades da Controladoria, estes procedimentos so aplicveis em organizaes de qualquer porte; c) a implantao de um processo de controle deve ser realizada de maneira contemplar o monitoramento das principais varveis de cada etapa do fluxo operacional da organizao, no incorrendo no erro de somente monitorar resultados financeiros e contbeis, pois as informaes financeiras e contbeis so apenas conseqncias de decises tomadas nos mais diversos setores de uma organizao; d) a implantao de um processo de controle requer, muitas vezes, uma mudana cultural no processo de gesto organizacional, na medida em que dever haver uma postura de colaborao de todos os setores organizacionais no fornecimento de informaes Controladoria.

SEO 3 Importncia do sistema de informao gerencial para tomada de decisesNa atualidade o mundo vive na era da informao, exigindo das organizaes uma gesto estratgica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilizao de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informao e sistemas de informao.

A tecnologia de informao oferece recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao de informaes, e os sistemas de informao esto cada vez mais sofisticados, propondo mudanas nos processos, estrutura e estratgia de negcios.

No se admite hoje uma empresa que queira competir com vantagem, sem a utilizao dessas ferramentas. Estes fatos abrem lacunas para que os novos gestores, com novas vises busquem o aperfeioamento contnuo para suas empresas.O desenvolvimento e a crescente evoluo das organizaes fruto da evoluo do conhecimento e da informao. As transformaes decorrentes do desenvolvimento tecnolgico nas reas de informao e comunicao afetaram significativamente a sociedade.

Para acompanhar essas transformaes, tanto as pessoas quanto as organizaes tm procurado formas mais rpidas para se inserir nesse modelo atual de mercado. Esse modelo chamado Era da informao, a qual necessrio ter em mente a tecnologia de informao e os sistemas de informao como grandes precursores e responsveis pelo valor adicional s tomadas de decises.

1. Dados, Informao e ConhecimentoInicialmente, torna-se necessrio conceituar os elementos que conduzem as empresas nos seus negcios. Segundo BATISTA (2004, p. 20), do ponto de vista da administrao de para a tomada de decises: os canais de informao e as redes de comunicao.

Atravs dos canais de informao as organizaes definem de onde sero adquiridos os dados, e as redes de comunicao definem para onde os dados sero direcionados. Para a formao dos sistemas e a conseqente obteno dos elementos fundamentais para a tomada de deciso necessrio o conhecimento dos conceitos de Dados, Informao e Conhecimento.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), essencial para a realizao bem-sucedida dos trabalhos ligados ao conhecimento, que as organizaes saibam definir o que so dados, informaes e conhecimento, pois o sucesso ou o fracasso organizacional muitas vezes pode depender da aplicao desses elementos para soluo de problemas e tomada de decises.

Os dados apresentam-se como elementos em sua forma bruta, os quais no podem por si s sustentar a estruturao necessria para tomada de ao. Os dados precisam passar por anlise e transformaes para se tornarem teis. OLIVEIRA (2002, p.51), escreve que dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Assim, para a compreenso de determinado fato ou situao em uma organizao necessrio que os dados se transformem em informao.

PADOVEZE (2000, p. 43) apud NAKAGAWA, evidencia que: informao o dado que foi processado e armazenado de forma compreensvel para seu receptor e que apresenta valor real percebido para suas decises correntes ou prospectivas.

Para OLIVEIRA (1992), a informao auxilia no processo decisrio, pois quando devidamente estruturada de crucial importncia para a empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus objetivos.

O valor atribudo pelos gestores s informaes depende dos resultados alcanados pela empresa. Os benefcios oferecidos pelas decises acertadas, baseadas em informaes valiosas representam o sucesso da empresa.O conceito de valor da informao segundo PADOVEZE (2000, p. 44), est relacionado com:

a) a reduo da incerteza no processo de tomada de deciso.

b) a relao do benefcio gerado pela informao versus custo de produzi-la.

c) aumento da qualidade da deciso.

Para medir o valor da informao o gestor deve dispor da informao de forma que ela reduza as incertezas encontradas no decorrer do processo decisorial, e conseqentemente, aumente a qualidade da deciso.

Segundo STAIR (1998, p. 5), conjunto de dados, regras, procedimentos e relaes que devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou resultado adequado do processo est contido na base do conhecimento.

A base do conhecimento facilita reconhecer quais dados e informaes so teis para se atingir os objetivos traados pela organizao.Para LAUDON e LAUDON (1999, p. 10), conhecimento o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informao.

As informaes so criadas a partir da transformao dos dados, atravs da aplicao do conhecimento humano.

2. Tecnologia de Informao

O ambiente empresarial est mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsvel, e cada vez mais dependente de informaes e de toda a infra-estrutura tecnolgica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. Para PEREIRA e FONSECA (1997, p. 239), a tecnologia da informao surgiu da necessidade de se estabelecer estratgias e instrumentos de captao, organizao, interpretao e uso das informaes.

As informaes com qualidade e apresentadas em tempo hbil tomada de deciso so de vital importncia para as empresas modernas. O uso adequado dos recursos da Tecnologia de Informao garante a qualidade e pontualidade das informaes. FOINA

(2001, p. 31), conceitua Tecnologia da Informao como: ... um conjunto de mtodos e ferramentas, mecanizadas ou no, que se prope a garantir a qualidade e pontualidade das informaes dentro da malha empresarial.

BATISTA (2004, p. 59), define: Tecnologia de Informao todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados e/ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, independentemente da maneira como aplicada.

A gesto estratgica das informaes, resultante da Tecnologia da Informao parte integrante de qualquer estrutura gerencial de sucesso.

3. Componentes da Tecnologia de Informao

O sucesso das empresas atualmente est totalmente vinculado velocidade em que as informaes so assimiladas e pela rapidez em que so tomadas as decises. Os componentes que fundamentam a Tecnologia de Informao so os grandes precursores desse sucesso.

Segundo REZENDE e ABREU (2000, p. 76), a Tecnologia de Informao est fundamentada nos seguintes componentes:

Hardware e seus dispositivos e perifricos;

Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; Gesto de dados e informaes.

A unio desses componentes eleva a potencialidade de atuao das empresas, agregando valor de mercado e capacidade de gerir as informaes de forma eficiente.4. Melhoria nos Processos Empresariais com o Uso da Tecnologia da Informao

A Tecnologia da Informao inovou o mundo dos negcios. Os processos empresariais precisam ser dotados de confiabilidade, versatilidade, eficincia e eficcia.

A tecnologia de informao utilizada para melhorar o desempenho das atividades da empresa, e por conseqncia, apoiar a reengenharia dos processos empresariais.

OBRIAN (2002), descreve que um dos valores estratgicos da tecnologia da informao proporcionar melhorias importantes nos processos empresariais. Os processos operacionais podem se tornar mais eficientes, e os processos gerenciais da empresa mais eficazes. Com essas melhorias nos processos empresarias a empresa pode reduzir custos, melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente e criar novos produtos e servios.

Com as melhorias oferecidas pela Tecnologia de Informao, as empresas podem ter novas oportunidades comerciais, permitindo a expanso para novos mercados ou novos segmentos de mercados existentes. Ainda que isso signifique enfrentar muitas barreiras, principalmente no que tange ao custo elevado de investimento e complexidade da tecnologia de informao.5. Sistema

A busca pela soluo dos problemas conduz os gestores a unir as partes que compem a organizao para formar um sistema que dar condies para administrar o todo.

De acordo com OLIVEIRA (2002, p.35), sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. A formao de um sistema se d pela unio de diversas partes interdependentes que conjuntamente visam atingir um objetivo comum.

BATISTA (2004, p. 22), define sistema como a ... disposio das partes de um todo que, de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que repetem ciclicamente na realizao de tarefas predefinidas.

Segundo REZENDE e ABREU (2000, p. 32), em geral os sistemas procuram atuar como:

Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada abrangncia e complexidade;

Instrumentos que possibilitam uma avaliao analtica e, quando necessria, sinttica das empresas;

Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relaes;

Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao tecnolgica organizacional;

Geradores de modelos de informaes para auxiliar os processos decisrios empresariais;

Produtores de informaes oportunas e geradores de conhecimento;

Valores agregados e complementares modernidade, perenidade, lucratividade e competitividade empresarial.

As diversas formas de atuao dos sistemas permitem que as empresas conheam a si, ou seja, conheam o seu potencial interno, e estejam preparadas para atuar no meio externo e sobreviver aos incessantes ataques do mercado competitivo.

6. Classificao do Sistema

Os sistemas podem ser classificados de vrias maneiras, porm para efeito desse trabalho, classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: PADOVEZE (1997, p.36), afirma que ... os sistemas fechados no interagem com o ambiente externo, enquanto que os sistemas abertos caracterizam-se pela interao com o ambiente externo, suas entidades e variveis.

Para reforar, a seguir apresentada detalhadamente a classificao de sistema.

6.1 Sistema Aberto

A interao da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado sistema aberto.

BIO (1985, p.19), prope que ... os sistemas abertos envolvem a idia que determinados inputs so traduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnolgicos, de cujo processamento resultam bens ou servios a serem fornecidos ao mercado.

A empresa busca recursos no ambiente, processa-os com ajuda dos recursos internos e devolve ao ambiente na forma de bens ou servios. A relao de troca natural no desenvolvimento de qualquer atividade, assim como a empresa busca no fornecedor a matria-prima, precisa estar preparada internamente com recursos humanos e tecnolgicos, para transformar essa matria-prima e devolver sociedade em forma de produto acabado.

6.2 Sistema Fechado

O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funes.

CORNACHIONE (1998, p.25), afirma que ... os sistemas fechados so entendidos como os que no mantm relao de interdependncia com o ambiente externo.

PADOVEZE (2000), cita como exemplo de sistema fechado o relgio, onde o seu mecanismo trabalha em conjunto sem precisar do meio externo para o seu funcionamento.

A interao ocorre entre as partes que compem o sistema, no se tornam menos importantes, apenas no interagem com o meio externo.

7. Sistema Empresa

Conhecendo as definies de sistemas, pode-se afirmar, portanto, que a empresa um sistema aberto, em razo da sua interao com o meio ambiente externo. A empresa capta no meio externo os recursos brutos, processa e devolve ao ambiente externo em forma de bens ou servios prestados, ou informaes, atendendo as necessidades da sociedade.

No decorrer desse processo podem ocorrer desvios e resultados insatisfatrios, a retroalimentao permite a correo desses desvios, a fim de que se possam alcanar os objetivos satisfatoriamente.

CHIAVENATO (2000, p.49), prope que ... a empresa visualizada como um sistema aberto em um dinmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vrios insumos (entradas), transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou converso) e exportando os resultados na forma de produtos ou servios (sadas).

O planejamento estratgico elaborado sob condies e variveis ambientais, esse fato s possvel devido empresa ser um sistema aberto e estar em constante interao com o ambiente.8. Sistemas de InformaoOs sistemas de informao tm por objetivo gerar informaes para a tomada de decises, os dados so coletados, processados e transformados em informao. STAIR (1998, p. 11), afirma que: ... sistemas de informao uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback.

GIL (1999, p.14), define que ... os sistemas de informao compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma seqncia lgica para o processamento dos dados e a correspondente traduo em informaes.

Na viso de PEREIRA e FONSECA (1997, p. 241), ...os sistemas de informao (management information systms) so mecanismos de apoio gesto, desenvolvidos com base na tecnologia de informao e com suporte da informtica para atuar como condutores das informaes que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisrio nas organizaes.

A gesto empresarial precisa cada dia mais do apoio de sistemas, pois estes do segurana, agilidade e versatilidade para a empresa no momento em que se processam as decises.

8.1 Finalidades dos Sistemas de Informao

As empresas precisam estar preparadas para lidar com os problemas internos e externos do ambiente em que esto inseridas, para tanto buscam no desenvolvimento de sistemas de informaes suporte para a resoluo desses problemas. LAUDON e LAUDON (1999, p. 26), afirmam que a razo mais forte pelas quais as empresas constroem os sistemas, ento, para resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudana no ambiente.Os sistemas de informao objetivam a resoluo de problemas organizacionais internos, e a conseqente preparao para enfrentar as tendncias da crescente competitividade de mercado.Para PEREIRA e FONSECA (1997, p. 241), os sistemas de informao tm por finalidade ... a captura e/ou a recuperao de dados e sua anlise em funo de um processo de deciso. Envolvem, de modo geral, o decisor, o contexto, o objetivo da deciso e a estrutura de apresentao das informaes.

De forma estruturada, os sistemas de informao do condies para que as empresas reajam s mutaes do mercado e se sintam aliceradas por um processo decisrio forte o suficiente para garantir a resoluo dos problemas.

8.2 Por que utilizar Sistemas de Informao?

A necessidade do Sistema de Informao (SI) nas empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informaes que a organizao possui. Com o Sistema de Informao estruturado a apresentao das informaes necessrias e tambm j propiciando uma viso das decises, a empresa garante um grande diferencial em relao aos concorrentes, e os gestores podem tomar decises mais rpidas e de fontes seguras.

A exigncia do mercado, competitivo, dinmico e principalmente globalizado motiva as empresas a operarem com um sistema de informao eficiente, garantindo nveis mais elevados de produtividade e eficcia. Segundo BATISTA (2004, p. 39), ... o objetivo de usar os sistemas de informao a criao de um ambiente empresarial em que as informaes sejam confiveis e possam fluir na estrutura organizacional.

Na era da informao, o diferencial das empresas e dos profissionais est diretamente ligado valorizao da informao e do conhecimento, proporcionando solues e satisfao no desenvolvimento das atividades.

Para serem efetivos, os sistemas de informao precisam, segundo PEREIRA e FONSECA (1997, p. 242), corresponder s seguintes expectativas:

Atender as reais necessidades dos usurios;

Estar centrados no usurio (cliente) e no no profissional que o criou;

Atender ao usurio com presteza;

Apresentar custos compatveis; Adaptar-se constantemente s novas tecnologias de informao;

Estar alinhados com as estratgias de negcios da empresa.

Ao visualizar um sistema que atenda os requisitos acima, a empresa se sente confiante no momento de utiliz-lo no processo decisrio de seus negcios.

8.3 Classificao de Sistema de Informao

Os sistemas, do ponto de vista empresarial, podem ser classificados de acordo com a sua forma de utilizao e o tipo de retorno dado ao processo de tomada de decises. Os sistemas podem ser de contexto operacional ou gerencial, ou seja, Sistemas de Apoio s Operaes e Sistema de Apoio Gerencial.

Na seqncia, esto apresentados os principais sistemas de informao dando, porm, maior nfase ao sistema de informao gerencial, estudo desse trabalho.

8.3.1 Sistema de Apoio s Operaes

Os sistemas de Apoio s Operaes de uma empresa tm por principais metas processar transaes, controlar processos industriais e atualizar banco de dados, fornecendo informaes de mbito interno e externo. Apesar da sua importncia para o desenvolvimento normal das atividades da empresa, no consegue desenvolver informaes especficas, necessitando do apoio do sistema de informao gerencial. Faz parte do Sistema de Apoio s Operaes:

8.3.1.1 Sistema de Processamento de Transaes (SPT)

Os sistemas de processamento de transaes so utilizados no nvel operacional da empresa, afirmam LAUDON e LAUDON (2001, p. 31), que ... um sistema de processamento de transaes um sistema computadorizado que executa e registra as transaes rotineiras dirias necessrias para a conduo dos negcios.

A automatizao dos trabalhos repetitivos e rotineiros comuns aos negcios da empresa agiliza e facilita a realizao dos trabalhos. Alm de oferecer uma gama maior de informaes. Como exemplo, pode-se citar a transao das rotinas da folha de pagamento, a computadorizao, alm de produzir os cheques para pagamento dos colaboradores, pode fornecer relatrios exigidos pelos rgos federais e estaduais. So tambm exemplos de SPT, a emisso de notas fiscais e o controle de estoque.

8.3.1.2 Sistemas de Trabalho do Conhecimento e de Automao de Escritrio (STC e SAE)

A necessidade do nvel de conhecimento da empresa suprida pelos sistemas de trabalho do conhecimento e de automao de escritrio. Segundo BATISTA (2004, p. 24), a definio que se aplica ao STC e SAE descrita da seguinte forma: ... toda e qualquer tecnologia de informao que possui como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhadores que manipulam as informaes de escritrio.

LAUDON e LAUDON (2001, p. 33) tambm definem: os sistemas de automao de escritrio (SAE) so aplicaes de informtica projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores de dados, dando suporte coordenao e s atividades de comunicao de um escritrio tpico.

Os aplicativos dos escritrios so projetados com base na necessidade de manipulao e gerenciamento de documentos, aumentando assim a produtividade dos envolvidos com a atividade, por exemplo, a editorao eletrnica, arquivamento digital, planilhas de clculo e outros, favorecem a qualidade e agilidade das tarefas.

Os sistemas de trabalho do conhecimento exigem uma viso ampla das pessoas, pois alm de saber usar os aplicativos dos escritrios, essas pessoas precisam saber utilizar o que o aplicativo oferece para criar informaes novas.

8.3.2 Sistema de Apoio Gerencial

Quando se fala em fornecer informaes para a tomada de deciso, toda a empresa deve estar envolvida nesse processo. A complexa relao entre os diversos gerentes de uma organizao deve ser facilitada pelos sistemas de apoio gerencial.

OBRIEN (2002, p.29), afirma que quando os sistemas de informao se concentram em fornecer informao e apoio tomada de deciso eficaz pelos gerentes, eles so chamados sistemas de apoio gerencial. Entre os vrios tipos de sistemas de apoio gerencial, pode-se citar: Sistema de Suporte da Deciso (SSD), Sistema de Suporte Executivo (SSE) e Sistema de Informao Gerencial (SIG).

8.3.2.1 Sistema de Suporte da deciso (SSD)

Os sistemas de suporte da deciso so munidos de grande quantidade de dados e ferramentas de modelagem, permitindo uma flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de resposta rpida ao nvel gerencial da organizao.

Nessa contextualizao, BATISTA (2004, p. 25), considera como SSD ... os sistemas que possuem interatividade com as aes do usurio, oferecendo dados e modelos para a soluo de problemas semi-estruturados e focando a tomada de deciso.

Os sistemas de suporte a deciso oferecem recursos cruciais que viabilizam o suporte s decises de nvel gerencial.

8.3.2.2 Sistema de Suporte Executivo (SSE)

Os sistemas de suporte executivo do suporte ao nvel estratgico da empresa e ajudam a definir os objetivos a serem estabelecidos, utilizando-se de tecnologia avanada para a elaborao de grficos e relatrios. Os usurios desse sistema so os executivos seniores.

Os sistemas de suporte executivo no so projetados para resolver problemas especficos, em vez disso, fornecem uma capacidade de computao e telecomunicaes que pode mudar a estrutura dos problemas.

8.3.2.3 Sistema de Informao Gerencial (SIG)

O sistema de informao gerencial d suporte s funes de planejamento, controle e organizao de uma empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de deciso.

OLIVEIRA (2002, p. 59), define que, o sistema de informao gerencial representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informaes necessrias ao processo decisrio.

GARCIA e GARCIA (2003, p. 29) apud POLLONI, definem que sistema de informao gerencial: qualquer sistema que produza posies atualizadas no mbito corporativo, resultado da integrao de vrios grupos de sistemas de informao que utilizam recursos de consolidao e interligao de entidades dentro de uma organizao.

STAIR (1998, p.278), assim define, o propsito bsico de um SIG ajudar a empresa a alcanar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operaes regulares da organizao, de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com maior eficincia.

Os executivos devem buscar projetar os sistemas de informao gerencial inserindo dados de origem interna e externa, existindo portando, uma interao entre os meios, resultando na concretizao dos objetivos preestabelecidos pela empresa.

As fontes externas advm do relacionamento com fornecedores, acionistas, clientes e concorrentes, facilitadas nas atuais circunstncias pela evoluo tecnolgica.

As fontes internas esto relacionadas aos bancos de dados mantidos pela organizao. Os bancos de dados so atualizados pela captura e armazenamento dos dados resultantes da integrao dos diversos sistemas que compem a organizao, entre eles, sistemas de finanas, sistemas de contabilidade, sistemas de recursos humanos, sistemas de venda e marketing.OLIVEIRA (1992, p. 39), afirma que: Sistema de Informao Gerencial (SIG) o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.

Os sistemas de informao gerencial mudam constantemente para atender o dinamismo dos negcios, o que vai de encontro necessidade de qualquer organizao para sobreviver no mercado.

Para BATISTA (2004, p. 22), sistema de informao gerencial:

o conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessrios operao do processamento dos dados disponveis. um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperao e processamento de informaes usadas ou desejadas por um ou mais executivos no desempenho de suas atividades. o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.

A estrutura decisria da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica os sistemas de acordo com o problema organizacional que ajuda a resolver. BATISTA (2004), escreve que os sistemas so classificados em: sistema de nvel estratgico, de conhecimento, ttico e operacional. As informaes geradas pelos sistemas de nvel estratgico so utilizadas na definio do planejamento estratgico da organizao, ou seja, tomada de deciso.

Os sistemas de nvel ttico so usados no controle dos planejamentos operacionais, define as tticas ou metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento envolvem a transmisso de conhecimento e informao entre os departamentos. Os sistemas de nvel operacional so utilizados para o desenvolvimento das tarefas dirias da empresa, como exemplo: sistema de compra/venda.

9. Importncia dos Sistemas de Informao Gerencial para as EmpresasTem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefcios oferecidos por um sistema de informao gerencial, porm OLIVEIRA (2002, p.54) afirma que o sistema de informao gerencial pode, sob determinadas condies, trazer os seguintes benefcios para as empresas:

Reduo dos custos das operaes;

Melhoria no acesso s informaes, proporcionando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo;

Melhoria na produtividade;

Melhoria nos servios realizados e oferecidos;

Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas;

Estmulo de maior interao dos tomadores de deciso;

Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises;

Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes;

Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam os sistemas;

Reduo do grau de centralizao de decises na empresa;e

Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.

Essas premissas permitem que as empresas definam possveis fortalecimentos do processo de gesto, garantindo o diferencial de atuao e por conseqncia, vantagem competitiva.

Os sistemas de informao gerencial segundo STAIR (1998), resulta em vantagem competitiva para a empresa, pois um SIG deve ser desenvolvido de forma a dar apoio s metas da organizao. Por exemplo, os executivos de nvel superior usam relatrios do SIG no desenvolvimento de estratgias para o sucesso dos negcios, os gestores de nvel mdio usam os relatrios de SIG para comparar as metas estabelecidas da empresa com os resultados reais.

Dessa forma, a empresa justifica o cumprimento de suas metas com a ajuda dos sistemas de informao gerencial.

10. Aspectos que Fortalecem os Sistema de Informao Gerencial nas Empresas

Os sistemas de informao gerenciais so instrumentos para o processo decisrio.

Por conseqncia, para que a empresa possa usufruir as vantagens bsicas dos Sistemas de Informao Gerenciais, necessrio, segundo REZENDE e ABREU (2000, p. 121), que alguns aspectos sejam observados. Entre estes podem ser citados:

O envolvimento da alta e mdia gesto;

A competncia por parte das pessoas envolvidas com o SIG;

O uso de um plano mestre ou planejamento global;

A ateno especfica ao fator humano da empresa;

A habilidade dos executivos para tomar decises com base em informaes

O apoio global dos vrios planejamentos da empresa;

O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos inerentes ao sistema;

O conhecimento e confiana no SIG;

Existncia de e/ou informaes relevantes e atualizadas;

A adequao custo-benefcio.

As mudanas nos processos empresariais so inevitveis quando se opta por investir em inovao, principalmente com relao tecnologia.

11. Relatrios do Sistema de Informao Gerencial

Os relatrios do sistema de informao gerencial podem ajudar os administradores no que tange os aspectos de desenvolvimento de planos para melhorar a administrao, assim como obter melhor controle sobre as operaes da empresa, e tomar decises acertadas.

O processo de transformao de dados resulta em informaes teis, as quais podem ser observadas nos relatrios. STAIR (1998), escreve que os relatrios advindos do sistema de informao gerencial incluem relatrios programados, relatrio indicador de pontos crticos, relatrios sob solicitao e relatrios de exceo. Os relatrios programados so aqueles produzidos periodicamente, por exemplo, em uma fbrica a produo de um determinado produto pode ser monitorado diariamente. O relatrio de pontos crticos um tipo especial de relatrio programado emitido no comeo de cada dia, resumindo as atividades do dia anterior.

Os administradores obtm informaes sobre as atividades crticas da empresa possibilitando aes corretivas. Os relatrios sob solicitao so produzidos somente quando o administrador quer saber sobre um item especfico, por exemplo, total da venda de um determinado produto. Os relatrios de exceo so parametrizados para informar automaticamente critrios preestabelecidos pela empresa, por exemplo, para se ter um efetivo controle de estoque os administradores parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto est com estoque abaixo do mnimo ideal.

Diante deste contexto, conclui-se que os relatrios produzidos pelo sistema de informao gerencial deveriam ser fornecidos de acordo com a necessidade dos gerentes. Eles podem ser dirios, semanais, mensais e apresentar informaes de cunho financeiro, administrativo, e contbil.

12. Condies de Tomada de Deciso

As decises so tomadas sob diversas condies, sob condies de certeza, condies de incerteza e condies de risco. As decises programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decises no-programadas.

Em se tratando das decises tomadas sob certeza, o decisor tem conhecimento das conseqncias ou resultados de todas as alternativas, sendo assim, pode escolher a melhor dentre as alternativas propostas. STEPHEN e COULTER (1996, p. 126), enfatizam que a situao ideal para a tomada de decises a de certeza, ou seja, o administrador pode tomar decises precisas, pois o resultado de cada alternativa conhecido.

Com relao s decises tomadas sob condies de incertezas, os resultados so desconhecidos e gerados sob probabilidades, onde o decisor tem pouco ou nenhum conhecimento das informaes que formam as alternativas.

Na tomada de deciso com risco, todas a alternativas tm um resultado especfico e so projetadas sob probabilidades conhecidas. O tomador de deciso conhece todas as alternativas e sabe que o risco inevitvel.

Diante do exposto, observa-se que a tomada de deciso est diretamente relacionada ao potencial informativo do Sistema de Informao da empresa, e este dever ser o mais til possvel na gerao da melhor informao no auxilio ao gestor.Saiba maisSe voc quiser estudar mais profundamente o uso da calculadora HP-12C, utilize as seguintes bibliografias: CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica - GECON. So Paulo: Atlas, 1999.

GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W

WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. So Paulo, Atlas: 1992.UNIDADE 2Tecnologia do ProcessoObjetivos de aprendizagem Compreender os conceitos fundamentais da tecnologia do processo. Entender asTcnicas Administrativas modernas.Sees de estudo

Utilidade da Tecnologia do Processo

Tecnologia de Processamento de materiais

Tcnicas administrativas modernas

Para incio de estudoCaro aluno, para voc estudar a disciplina matemtica financeira, necessrio que voc fique familiarizado com o significadode alguns termos comumente usados no desenvolvimento da mesma. Nesta unidade, voc estudar conceitos dos contedos relativos aos fundamentos da matemtica financeira, tais como porcentagem, regime de capitalizao e fluxo de caixa, bem como realizar atividades pertinentes ao assunto. Bom estudo!SEO 1 Utilidade da Tecnologia do Processo

Nenhuma empresa planeja e controla a produo hoje em dia sem considerar os elementos tecnolgicos. A tecnologia est cada vez mais presente na vida de cada indivduo, na gesto da produo e na estratgia da empresa.

O ambiente competitivo muitas vezes obriga a empresa a adotar ou desenvolver novas tecnologias. A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da fidelizao e da satisfao dos clientes que, por sua vez, dependem do desempenho da mesma nos objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. Voc vai perceber como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar o desempenho em cada um desses objetivos.

O desempenho da organizao nos diferentes objetivos depende de ambos. A tecnologia pode ser incorporada no projeto de um processo quando se planeja o nvel de automao da fbrica, a programao das mquinas, os equipamentos de movimentao ou o gerenciamento do fluxo de informaes.A tecnologia tambm tem feito com que o ciclo de vida de alguns produtos torne-se menor. Afinal, se uma empresa no produz um celular com cmera ou um automvel bicombustvel, ela pode ser considerada defasada e ficar fora do mercado. Os produtos mais modernos tecnologicamente tendem a levar vantagem nos mercados em que esse atributo valorizado pelo cliente.

Como pode ser visto no Quadro 1, as tecnologias em gesto de operaes podem ser utilizadas em trs tipos de tarefas: processamento de materiais (operaes de manufatura e armazns), processamento de informaes (servios financeiros, por exemplo) ou tecnologias de processamento de consumidores (operaes como varejo, mdico, hotel, transporte, entre outros). Tambm podem existir tecnologias integradoras, que processam combinaes de materiais, pessoas e informaes (embarque areo de passageiros numa companhia area).

Quadro 1 Exemplos de tipos de tecnologia

Fonte: SLACK, 2002, p. 242.

Os gerentes de produo devem participar da escolha, planejamento, instalao, monitoramento e atualizao da tecnologia de processo, com o objetivo de manter a organizao em sintonia com as exigncias tecnolgicas do mercado.SEO 2 Tecnologia de Processamento de materiais

Nesta seo voc estudar o regime de formao de juros. Seaplicarmos um capital durante vrios perodos a uma taxa pre- estabelecida por perodo, este capital se transformar em um valor chamado montante de acordo com duas convenes: regime de juros simples; regime de juros compostos.Imagine um processo produtivo de transformao de materiais. Esses materiais podem ser plsticos, metais, tecidos, alimentos, entre outros. Ao longo dos anos, as tecnologias de processo tm se desenvolvido, mudando a forma como os produtos so fabricados.

As tecnologias de processo mais conhecidas so: mquinas-ferramentas de controle numrico computadorizadas, robtica, veculos guiados automaticamente, sistemas flexveis de manufatura e manufatura integrada por computador.

1. Mquinas de controle numrico No ambiente fabril, verifica-se a existncia de dispositivos automticos em vrias funes. As mquinas tornaram-se automticas mediante a aplicao do conceito de controle numrico (CN) e, posteriormente, de controle numrico por computador (CNC). O Comando Numrico Computadorizado (CNC) considerado o primeiro passo da microeletrnica na automao industrial. Atravs dele, mquinas-ferramentas tradicionais, como tornos, fresadoras, madriladoras e outras, ganham controles eletrnicos que garantem maior rapidez e preciso no processo produtivo. A alma do CNC um microprocessador, que lhe d capacidade de memorizar informaes, fazer clculos e transmiti-los mquina para efetuar a operao produtiva.

As mquinas-ferramentas de controle numrico evoluram em dois sentidos principais. O primeiro quanto ao grau de liberdade, que est relacionado com a variedade de movimentos que a mquina pode executar no processamento de materiais.

Vamos comparar uma furadeira, um torno e um centro automatizado. A furadeira possui somente um grau de liberdade de movimento, ou seja, para cima e para baixo. O torno movimenta-se para dentro e para fora da pea que est sendo processada e ao longo da mesma, servindo para moldar peas cilndricas. Por ltimo, os centros automatizados no param de se desenvolver; estes podem conformar peas mais complexas pois possuem, usualmente, trs ou mais graus de liberdade.

O segundo sentido em que se desenvolveram as mquinas-ferramentas de controle numrico foi quanto habilidade de armazenar diferentes ferramentas de corte dentro da mquina. Assim, quando o programa pede uma mudana de ferramenta, a ferramenta antiga substituda para adequar a mquina s necessidades do material que est sendo processado.

As mquinas-ferramentas de controle numrico computadorizadas representam uma importante etapa evolutiva no avano rumo ao que h de mais moderno em termos de mquinas automatizadas, os robs.

2. Robtica A robtica se ocupa da concepo, construo e utilizao dos robs. Segundo Gaither e Frazier (2002, p.144), o Robotic Institute of America define um rob da seguinte maneira: Um rob industrial um manipulador reprogramvel, multi-funcional, para movimentar materiais, peas, ferramentas ou dispositivos especializados por meio de movimentos programados variveis para o desempenho de uma variedade de tarefas.

A idia de construir robs comeou a tomar fora no incio do sculo XX com a necessidade de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. nessa poca que o rob industrial encontrou suas primeiras aplicaes.

Os robs podem ser usados para realizao ou apoio em diferentes tarefas, tais como: carga e descarga de centros de trabalho, soldagem, pintura, embalagem, entre outras. Nas tarefas de manufatura, os robs apresentam como benefcio o fato de poderem desempenhar tarefas repetitivas, montonas e, algumas vezes, perigosas por longos perodos, sem variao e sem reclamao. Alm disso, o uso de robs pode reduzir erros e aumentar a produtividade e a flexibilidade da fbrica. Segundo Slack et al.(2002, p. 244), os robs podem ser classificados em trs tipos de acordo com a sua destinao: Robs de manuseio: utilizados, por exemplo, para carga e descarga dos centros de trabalho, ou seja, movimentao de produtos em processo para dentro ou para fora de uma estao de trabalho. Robs de processo: a pea segurada pelo rob enquanto est sendo processada. Por exemplo, no trabalho em metais e tratamento de superfcies. Robs de montagem: esses robs so usados para montagem de peas, componentes e produtos completos. Apesar disso, no decorrer desta aula, voc vai perceber que a utilizao de modernas tecnologias de processo no so suficientes para garantir altos ndices de qualidade, produtividade e eficincia.

3. Veculos guiados automaticamente So veculos pequenos e autnomos, que movem materiais entre as operaes responsveis pela transformao fsica do produto em processo. Tambm podem ser usados como estaes de trabalho mveis (em que o produto transformado em movimento) ou em algumas operaes de servio, como, por exemplo, na armazenagem e separao de materiais em depsitos e centros de distribuio automatizados.

4. Sistemas flexveis de manufatura (FMS flexible manufacturing systems) Integra tecnologias num sistema controlado por computador. Pode utilizar robs para mover peas, junto com veculos guiados automaticamente para transportar os materiais entre estaes de trabalho. Alm da estao de trabalho em si, um FMS tem uma central de controle por computador, que controla e coordena as atividades do sistema.

Por ser um sistema flexvel, uma seqncia de produtos, todos diferentes, mas dentro do pacote de capacitaes, poderia ser processada em qualquer ordem e sem demora para troca entre os produtos. Segundo Slack et al. (2002, p. 246), os FMS so mais bem adaptados para aplicaes de manufatura em que os projetos das peas so basicamente similares ainda que seus tamanhos de lote sejam pequenos.1. Manufatura integrada por computador (Computer-integrated Manufacturing CIM) Trata-se de um sistema ainda mais integrado do que os sistemas flexveis de manufatura (Flexible Manufacturing Systems FMS), pois abrange toda a empresa, alcanando todas as atividades que do sustentao manufatura, como, por exemplo, projeto e programao. O monitoramento, que baseado em computador, utiliza um banco de dados comum e estabelece uma comunicao avanada dentro da empresa atravs de uma rede de computadores.Os sistemas de automao no param de se desenvolver. A tecno-logia de processo pode atuar diretamente na transformao das matrias-primas e montagem dos componentes (mquinas-ferramentas, robs e veculos automatizados). Ela pode interligar esses mecanismos formando um sistema integrado de manufatura (Flexible Manufacturing Systems FMS) ou envolver atividades de diferentes reas da empresa (Computer-integrated Manufacturing CIM). O fato que, nos dois ltimos casos, crescente a importncia da utilizao de sistemas de computador que auxiliem no controle das atividades, dos estoques e facilitem a comunicao dentro e fora da empresa.A Figura 2 mostra como ocorre a integrao entre as diferentes tecnologias de processamento de materiais.

Fonte: SLACK, 2002, p. 249.

SEO 3 Tecnicas administrativas modernas

BenchmarkingOs Japoneses tm uma palavra chamadadantotsuque significa lutar paratornar-se o"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido comoBenchmarking.

Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas"companhia-a-companhia"para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking ...Benchmarking no ...

um processo contnuoum evento isolado

uma investigao que fornece informaes valiosasuma investigao que fornece respostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com outroscpia, imitao

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplinarpido e fcil

uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processomais um modismo da administrao

Benchmarkingsurgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas.Na aplicao doBenchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo).

A empresa interessada em implantarbenchmarkingdeve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo.

Outra vantagem dobenchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria.Benchmarkingfornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo.

necessrio que as organizaes que buscam obenchmarkingcomo uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto,benchmarking uma escola onde se aprende aprender.

Saber fazer e adaptarbenchmarkingno processo da organizao pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mgica, obenchmarking um conceito que est alterando consideravelmente o enfoque da administrao, onde o mesmo composto de atributos que determinaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das empresas.Downsizing

O dounsizing pode ser traduzido como uma reduo de tamanho ou achatamento da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de custos e reduo de postos de trabalho. comum ouvir empresrios dizerem que esto promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.

Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro: Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem sido usado de forma errnea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empresas e os custos desnecessrios. O erro foi consider-lo uma soluo para todos os problemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente ou a falta de inovao perante a concorrncia.

O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a burocracia da empresa e sua lentido para tomas decises de que um simples enxugamento sem critrio e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores remados como Peter Drucker e Charles Handy vieram a pblico lanar sua indignao contra o conceito estreito de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de reengenharia, conceito ligado a reviso de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing, afirma sua indignao em relao a confuso entre os dois termos porque explica que a reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e no ao contrrio.

Uma forma de verificar se o conceito est sendo utilizado de forma adequada verificar se seu objetivo a reduo de tarefas, funes que no produzem o valor esperado para o cliente e demais parceiros de negcios e simplificar sua estrutura organizacional tornando-a mais horizontal e prxima do cliente final.

A necessidade de racionalizao de recursos

O sucesso do downsizing est na criao de um projeto de racionalizao de recursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformao de uma organizao pesada numa estrutura gil, produtiva e inovadora.

A racionalizao de recursos obriga que as empresas aperfeioes suas estruturas e melhores seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desenvolvimento de produtos e de atendimento ao cliente.

Quando um gestor apresenta a funo que gerencia, costuma mostrar tradicional organograma, onde exigem as funes de ordem vertical, que distancia a empresa do cliente. Alm de no mostrar os clientes, o organograma tradicional tambm no mostra os produtos e servios que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente, tambm no mostrado o fluxo de trabalho para que os produtos e servios sejam entregues.

Quando a empresa pequena, a disposio vertical no causa tantos problemas, pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma caracterstica necessria sua sobrevivncia. O perigo est quando a empresa comea a crescer e no percebe que precisar ganhar agilidade para no se tornar engessada

Quando os gerentes entendem suas organizaes de forma vertical, tendem a gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerncia de produo possui suas metas e objetivos muitas vezes incompatveis com as necessidades de marketing e vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados e rentabilidade.

Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma empresa como inimigos, pessoas implacveis que existem para pression-los em relao a prazos, qualidade e flexibilidade. Cada gerente tentar defender os seus interesses e o cliente acaba sendo esquecido.A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus problemas internos e a viso de empresa torna-se limitada. Uma competio negativa criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugiro das suas responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.

A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na viso vertical: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho, alm de mostrar os relacionamentos internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais so produzidos os produtos e os servios.

A estrutura horizontal elimina os feudos criados nas empresas e espelhados nos diversos departamentos que as compem. Esse um dos fundamentos do downsizing, deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxergam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, possvel se pensar na substituio dos gerentes de desenvolvimento, produo e marketing/vendas pelo gerente do cliente, pessoa responsvel por todo o processo que afeta o cliente.

Por essa razo o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizaes e reduo dos nveis hierrquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras mais dinmicas e eficazes.

Outras formas de racionalizao de recursos

Alm do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing

racionaliza recursos por meio das seguintes mudanas:

Centralizao das funes de apoio as estruturas que prestam apoio s reas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam servios a todas as reas. Por exemplo, a rea jurdica ou o recursos humanos pertencem normalmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da organizao. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decises e polticas da empresa.

Terceirizao o downsizing foca nas funes principais da empresa, como vendas, produo e marketing e tende a delegar a terceiros funes de baixo valor agregado, que podem ser feitas com mais eficincia e menores custos por empresas especializadas. Exemplos: reas de segurana patrimonial, limpeza e transportes so tpicos para terceirizao.

Automao de funes o uso de tecnologia da informao, com a implantao de automao industrial e sistemas de gesto outra forma importante utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa. Funes realizadas por muitas pessoas podem ser substitudas com maior eficcia pela automao, que elimina funes de menor valor e cria outras com maior apelo estratgico.Downsizing e planejamento estratgico

O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao planejamento estratgico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do planejamento da empresa.

Quando o planejamento estratgico realizado define que a empresa ir concentrar os seus esforos na produo de uma linha especfica de produtos, o resultado pode ser um processo de reduo de linhas de produo e eliminao de estruturas organizacionais, que faz parte do downsizing.Exemplo de planejamento estratgico e downsizing

O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em funo da deciso estratgica de eliminar linhas de produo que no permitiam empresa ser competitiva. Caso essa mudana no represente transferir recursos para a linha de produo que ser focada pela empresa, o downsizing culminar com a reduo de funes e empregos.

Trs estratgias para implantao do downsizing

Em relao estratgia para implantao do downsizing, Mendona (2000) identifica trs tipos de estratgias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.

A estratgia de reduo na fora de trabalho caracterizada, principalmente, pela eliminao ou enxugamento do nmero de empregados no quadro funcional. O perodo para a implementao dessa estratgia pode ser de curto prazo.

Na estratgia de redesenho organizacional, o foco principal a realizao de cortes no prprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funes, nveis hierrquicos, grupos ou divises e produtos, ao invs de reduzir apenas o nmero de trabalhadores. O redesenho organizacional uma estratgia de mdio prazo.Na estratgia sistmica o seu foco est na modificao da cultura, atitudes e valores dos empregados, envolvendo a adoo do downsizing como um modo de pensar e no como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessrio para a implementao dessa estratgia o longo prazo.

Essas trs estratgias de downsizing no so mutuamente excludentes e podem ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem apenas a abordagem da reduo da fora de trabalho.

Mendona (2000) tambm destaca a possibilidade de adoo de duas importantes perspectivas para a anlise das estratgias de downsizing assumidas por uma organizao a profundidade e a extenso. A profundidade caracterizada pela implementao de um grande nmero de aes do mesmo tipo, ou estratgia. Enquanto a extenso caracteriza-se pela implementao de uma grande variedade de estratgias.

Desse modo, as estratgias de downsizing adotadas por uma organizao podem apresentar maior ou menor nvel de profundidade e de extenso.

A criatividade da Era do Downsizing (KASSOY, 2008)Para as empresas, a criatividade nunca foi to importante como agora. Seja para gerar alternativas de negcios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovao tornou-se fundamental.

Entretanto, vrias organizaes percebem que seus funcionrios esto deixando de dar sugestes, administrar bem as mudanas ou perceber oportunidades.

como se, na iminncia de se tornarem nufragos, todos corressem para a canoa furada do continusmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facilmente poderiam ser salvos.

Por que isso est acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que em outras?A meu ver, a explicao no difcil comecemos com os estudos da pesquisadora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionrio que mais contribui com sua criatividade o que possui o know-how especfico de sua rea, sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e est altamente motivado.

Know-how especfico e know-how para criar podem ser observados ou adquiridos facilmente. Mas como fica a motivao numa era em que o fantasma do desemprego paira sobre quase todos os ambientes? fcil mudar sob a ameaa de mudar ou perder o emprego?

Em muitos casos, esta ameaa a mais pura realidade. Mas sem direcionamento, instrumentos e suporte psicolgico, ela se transforma em pnico: um indivduo, quando atemorizado, tende a se inibir e, portanto no experimentar o novo.

A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas americanas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuzos que o downsizing gerou.

O que fazer ento? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a acontecer em qualquer organizao, como ter funcionrios criativos apesar dele?

No recomendo discursos delirantes, do tipo tudo vai dar certo, pois estes geram perda da credibilidade e/ou depresso a partir do primeiro contratempo. Acredito na construo da autoconfiana alicerce da empregabilidade. Adquirida passo a passo, a autoconfiana cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo desafio e, portanto se percebe mais capaz. A realidade no negada nem exacerbada.

A empresa, atravs de seus lderes e das estratgias de RH, d instrumentos para o desenvolvimento de seus colaboradores atravs de desafios e suporte sua realizao.

Ela tambm prev formas de se administrar o risco seja atravs de simulaes, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validao de ideias. H um espao seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos.

Afinal, se at os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que no dar esse espao para os executivos, e melhor ainda, para profissionais em todos os nveis?Desafios s empresas que no faltam. Que tal aproveit-los para gerar aprendizado e autoconfiana?

Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais querem: inovao com bons resultados.

SnteseAo finalizar esta unidade, voc deve ter compreendido os conceitos e regras apresentados, pois sero muito teis na continuao da disciplina.Voc aprendeu alguns fundamentos da Controladoria, seu processo de gesto, sistemas de informao gerancia e sua utilizao dentro de uma organizao.Saiba maisPara voc aprimorar ainda mais seus conhecimentos acerca dos temas estudados nesta unidade, consulte os seguintes livros:ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional. So Paulo: Makron Books,2006.

O Modelo de Mensurao

Do Modelo de Gesto

Economica - GECON

Objetivos de aprendizagem Resolver problemas envolvendo juros simples e montante. Distinguir e calcular os tipos de juros simples (juros exatos e comerciais). Converter taxas de juros. Entender o conceito de valor atual e valor nominal e calcul-los.Sees de estudo

Processo de Gesto

Controle e a Controladoria

Sistema de Informao Gerencial

Estudo de Caso

Valor nominal e valor atual

Equivalncia de capitais a juros simples

Para incio de estudoUma vez que voc j se habituou aos termos bsicos desta disciplina, em funo do estudo da unidade anterior, agora voc est pronto para aprofund-los. Nesta unidade, voc desenvolver um estudo simplificado do regime de juro simples, considerando um formulrio para calcular juros simples, comerciais e exatos, montante e valor atual e nominal.SEO 1 Processo de Gesto

No temos dvidas de que um dos desafios da efetiva implantao e consequente operacionalizao da rea de controladoria a existncia de sistema de informao gerencial que alicerce o processo de gesto em todas as fases, desde o planejamento criterioso das atividades, passando pela execuo, tendo como ponto culminante o controle.

O Modelo de Mensurao do GECON Gesto Econmica responde, sob nossa tica, ao desafiador problema, qual seja: a existncia de um modelo de mensurao alicerado nas partidas dobradas que reporte resultados setoriais de forma lgica e precisa, direcionado aos gestores das reas do sistema de empresa e com informaes teis ao processo de gesto. O trabalho envidar esforos para mostrar a eficcia do modelo de mensurao do GECON e a efetiva resposta ao requisito informacional da rea de controladoria.A palavra processo tem o sentido de fazer, acontecer, executar, ou simplesmente processar e, de forma genrica, executar atos. J a palavra gesto, que deriva do latim gestione, quer dizer ato de gerir ou gerenciar.

Isto posto, incursiona-se de que o processo de gesto executar atos relacionados gerncia e, segundo nos ensina Catelli (1972):

... gerir fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerncia, denominado gestor, quem toma as decises para que as coisas aconteam, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar conduzir a organizao para seus objetivos.

O processo de gesto empresarial passa necessariamente pelo trip: planejamento, execuo e controle.

Planejamento

O planejamento caracterizado por decises presentes tendo em vista um estado futuro desejvel e os caminhos para atingi-lo. Algumas caractersticas, porm, devem ser destacadas:

I- O planejamento antecede s operaes;

II- O planejamento sempre existe em uma empresa, mesmo que informal, e quando informal estar contido no crebro do dirigente;

III- O planejamento deve ser um processo flexvel e dinmico, o que permitir adaptaes s mudanas ambientais;

IV- O planejamento diminui riscos e incertezas quanto aos objetivos almejados pela empresa;

V- O planejamento, em sinergia com o controle, permite a avaliao de desempenho de reas especficas e da empresa como um todo.

O planejamento pode ser visto em dois nveis:

Planejamento estratgico

Planejamento operacional

Planejamento estratgico

O termo estratgia tem origem na literatura militar europia e quer dizer arte do general. No mundo empresarial a palavra estratgia foi introduzida por Von Neumann e Morgenstern no livro Theory of games and economic behavior, onde se definiu como estratgia medidas de mdio e longo prazo para o desenvolvimento de produtos e mercados definidos e formas possveis de alcan-los.

Segundo Drucker (1974), o planejamento estratgico no envolve decises futuras e sim a futuridade das decises atuais. O que interessa ao administrador so os efeitos que sua deciso, hoje, ter no futuro.Portanto, o planejamento estratgico estabelece quais os caminhos a serem percorridos para se atingir a situao desejada, a passagem de onde estamos para onde queremos ir.

Planejamento operacional

Definida a estratgia da empresa, a fase seguinte operacionaliz-la, ou seja, como realizar a estratgia. Isto feito no planejamento operacional, que consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa.

No planejamento operacional os oramentos global e setorial da entidade so elaborados, bem como o custo padro fixado.Execuo

a etapa do processo de gesto onde as coisas acontecem, ou seja, onde as aes emergem.As aes devem estar em sintonia com o que foi planejado. Assim, o planejamento antecede as aes.

Na execuo, dados so armazenados no que concerne ao desempenho realizado para a comparao com os planos e padres na fase de controle. Todas as fases do processo de gesto devem ser aliceradas por sistema de informao gerencial, para fins de planejamento e controle.

Controle

Segundo o Prof. Nakagawa (1997): O controle possui quatro fases distintas:I- Conhecer a realidade;

II- Compar-la com o que deveria ser;

III- Tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens;

IV- Tomar atitudes para sua correo.

Segundo Brisolla (1990) controle :

Um processo de verificao prvia, concomitante ou a posteriori, que ocorre num lapso de tempo para conhecer a evoluo do desempenho de um sistema ou de uma atividade atravs da comparao de novo estgio com outro inicial definido como padro, desencadeando aes que assegurem a consecuo dos objetivos esperados.

Portanto, controle consiste na comparao do padro com o real, com o objetivo de analisar as variaes favorveis ou desfavorveis ao padro e sugerir aes que redirecionem os resultados aos objetivos pr-estabelecidos.

Todas as fases do processo de gesto devem estar aliceradas em um sistema de informao gerencial para fins de planejamento e controle.SEO 2 Controle e a Controladoria

Controle

O controle tem intrnseca relao com a rea de controladoria, j que o controle do sistema empresa visa resguardar o patrimnio e definir seu rumo, garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua misso; para isto, necessrio se faz definir o oramento e criar metas e padres.

Controladoria e o Controller

A controladoria pode ser vista, estudada e operacionalizada sob dois aspectos:

Como rea ou departamento da empresa;

Como ramo do conhecimento humano.Controladoria como rea ou departamento da empresa

Como rgo administrativo a controladoria tem como finalidade:

a) Garantir informaes adequadas ao processo decisrio;

b) Ajudar os gestores das reas para obteno do resultado timo;

c) Assegurar a eficcia empresarial por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas.

Portanto, a controladoria, como mais uma rea de responsabilidade do sistema empresa, deve envidar esforos para garantir o cumprimento da misso da empresa e conseqente continuidade do empreendimento.

Controladoria como ramo do conhecimento humano

A controladoria pode ser vista como conjunto de

procedimentos, princpios e mtodos originados das cincias econmicas, administrao, estatstica, psicologia, contabilidade, com o fulcro de levar a empresa em direo a sua eficcia.

Portanto, como ramo do conhecimento humano, a controladoria estuda o comportamento das riquezas das empresas face s aes humanas.

O Controller

O controller o profissional gestor da rea de controladoria e profissional com participao efetiva no processo de gesto, em especial no planejamento e no controle empresarial.

Deve ser gestor de sistema de informao gerencial e atravs deste exercer o controle por meio da interpretao de informaes teis e lgicas para a tomada de deciso.

O Prof. Nakagawa (1980) sugere que o controller atue como o executivo criador e comunicador de informaes na organizao.Todas as fases do processo de gesto devem ser aliceradas por um sistema de informao gerencial, para fins de planejamento e controle.SEO 3 Sistema de Informao GerencialO sistema de informaes gerenciais requisitado pela controladoria deve ser conceituado como uma rede de informaes direcionadas aos tomadores de deciso da empresa como um todo.

O sistema requisitado pela rea de controladoria no o sistema de contabilidade tradicional direcionado aos usurios externos empresa. Esse no faz sentido aos gestores das reas. Deve ser um sistema alicerado pelas partidas dobradas e que tenha sentido e lgica para o usurio interno (gestores das reas) da informao e que tenha como alvo os resultados setorial e global corretos. A efetivao do resultado possibilitada atravs de informaes gerenciais; nesse sentido, necessrio o desenvolvimento de sistemas de informaes gerenciais. O modelo GECON Gesto Econmica possui subsistema de mensurao que garante o suporte requerido atuao gerencial preconizada pela controladoria.

O Modelo GECONO sistema de Gesto Econmica GECON tem sido aplicado pela FIPECAFI, fundao ligada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. um modelo de gesto de vanguarda j testado em grandes empresas do pas e alicerado por um sistema de gesto e outro de informao que lhes do o necessrio suporte.