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16 E 17 DE MAIO

MATERIAL DE APOIO

Barcelona, Spain • October 29-31, 2016

© 2017 Parker, Van Alstyne Twitter: @InfoEcon :: [email protected] :: PlatformEconomics.com

Marshall Van Alstyne Boston University [email protected]

[email protected]

Revolução nas Plataformas de Negócio: Como novos modelos de negócio estão mudando o formato do setor


A transição para empresas da Era da Internet assemelha-se à

transição para empresas da Era Industrial… mas pelo motivo oposto.

@InfoEcon


@InfoEcon

Empresa Ano Func. Valor de Mercado

BMW 1916 116.000 53

Uber 2009 7.000 60

Marriott 1927 200.000 17

Airbnb 2008 5.000 21

Walt Disney 1923 185.000 165

Facebook 2004 12.691 315

Kodak 1888 145.000 30 (auge)

Instagram 2010 13 1 (aquisição)

(US$ bilhões)


InterBrand: Marcas Globais de 2016 @InfoEcon


Dominada por Plataformas


As Empresas Mais Valiosas do Mundo

Empresa Valor de mercado (US$ bilhão)

Apple 640

Alphabet (Google) 582

Microsoft 490

Berkshire Hathaway 392

Amazon 388

Facebook 371

Exxon Mobile 352

Johnson & Johnson 310

JP Morgan Chase 299

Wells Fargo 272


As plataformas estão tomando de assalto

as empresas de energia e os bancos

Fonte: Visualcapitalist.com, Bloomberg


O modelo de negócio baseado em produtos está quebrado.


O Modelo de Negócio Baseado em Produtos Está Quebrado

Em 2009, o BlackBerry detinha quase 50% do mercado de sistemas operacionais dos EUA, segundo a IDC. Hoje seu share é 2,1%.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

50%

40%

30%

20%

10%

0%


1980-2000: A Plataforma da Microsoft Supera os Produtos da Apple


InterBrand: Marcas Globais de 2016 @InfoEcon


Moovel: ecossistema de serviços de mobilidade da Daimler

• “Balcão único” [one-stop

shop] para serviços de

mobilidade urbana.

• Compara tempo e custo de

transporte de ônibus, trem,

táxi, bicicleta e a pé.

• Agenda e paga Car2Go,

MyTaxi, Flinkster.

• CROOVE é um Airbnb para

Mercedes Benz e outros.

• Valets pegam/deixam

passageiros segurados pela

Allianz.

Reúne informação e comunidade em um único lugar.


A Nike Constrói uma Plataforma de Negócios


How would you create a platform around spice? Como você criaria uma plataforma em torno de especiarias?


1. Enumere sabores que possam ser

incluídos (características): salgado,

cítrico, azedo, tostado, …

2. Descobra as preferências do consumidor.

3. Combine com as melhores receitas.

4. Ofereça novas combinações, ajude

usuários a criar e postar, permita

classificações, construa uma

comunidade.

Como você criaria uma plataforma em torno de especiarias?


Crie toda uma geometria de combinações de sabores


Qual a relação entre uns e outros?

1: Cada lado atrai o outro 2: Estão todos do lado de fora

Usuários deAutoDesk Passageiros da Uber Compradores do eBay Jogadores de Xbox Portadores de cartão Amex Pacientes dos hospitais Aga Khan Espectadores do YouTube Locatários do AirBnb Motoristas de carros Tesla Funcionários do LinkedIn Freelancers da Upwork Usuários de Android

Desenvolvedores de AutoDesk Motoristas da Uber

Vendedores do eBay Desenvolvedores de Xbox

Lojistas que aceitam Amex Médicos dos hospitais Aga Khan

Videomakers do YouTube Acomodações do AirBnb

Postos de recarga da Tesla Empregadores do LinkedIn

Projetos da Upwork Desenvolvedores de Android


Efeitos de Rede: usuários criam valor para usuários

@InfoEcon

Fonte: CAÑIGUERAL, Albert. “Platforms are Eating the World”, slideshare.net


Os gigantes da Era da Internet assemelham-se aos da Era Industrial, mas pelo motivo oposto.


Gigantes de Economias de Escala do Lado da Oferta

Standard Oil

1909

Fundição Acklam

1924

Dínamo

elétrico

1893

Ford “bigode”

(Modelo T)

1908


Gigantes de Economias de Escala do Lado da Oferta

Motocicletas

BMW

1948

Indigo

BASF

1921

Vanderbilt, o

Colosso das

Estradas

(de Ferro)


Gigantes de Economias de Escala do Lado da Demanda

Redes

sociais

Sistema

operacional

para

micro-

computadores

Mobile

Mercados

para

lojistas


Gigantes de Economias de Escala do Lado da Demanda

Vídeos

online

Livros

online

Redes

sociais

Mobile


Plataformas de mais de US$ 1 bilhão (por região)

Fonte: P. Evans, CGE; CB Insights, Capital IQ, CrunchBase, 2015

A América do Norte tem mais empresas de plataforma, medidas pelo valor de mercado,

do que em qualquer outro lugar do mundo. A China, com um grande mercado homogêneo,

está crescendo rapidamente. A Europa, com um mercado mais fragmentado, tem menos de

¼ do valor da América do Norte e não está muito à frente das regiões em desenvolvimento.

Privada

Pública


Em qualquer mercado com efeitos de rede, o foco da atenção tem de passar do que acontece dentro

da empresa para o que acontece fora dela.

Motivo: É mais difícil dimensionar os efeitos de rede internos do que os externos.

@InfoEcon


As empresas substituem o envio de mensagens (outbound messaging)

pelo recebimento de serviços (inbound servicing).

O que Muda :: Marketing


Quatro Décadas de Marketing de Consumo

Anos 1980

Segmentação Targeting

individual

Viralidade /

influência social

Mensagem

única

Anos 1990 Anos 2000 Anos 2010

PUSH

DENTRO > FORA

PULL FORA > DENTRO

Fonte: Rob Cain, CIO da Coca Cola Company


“Experimente Cinco”, da Warby Parker

Usuário recebe cinco armações em casa, posta nas redes sociais

a fim de eleger a que lhe cai melhor e fica com aquela(s) que mais gostar.

Usuários das redes de marketing para o crescimento.


A criação de valor passa dos serviços internos para os serviços externos.

O que Muda :: Operações e Logística


Criação de valor interna vs. externa



PASSO

1

PASSO

2

PASSO

3

PASSO

…

PASSO

N



DEMANDA

PLATAFORMA

OFERTA


Modelos de Negócio Podem se Sobrepor Plataformas são mais dimensionáveis que pipelines

Dell

Coca Cola

Apple

Samsung

Airbnb

Uber

Fundada em 2008, a Airbnb opera em escala global: +1 milhão de acomodações, 34 mil cidades, 180 países

Identificar capacidade ociosa, dimensionar através de fronteiras

Paris

5.692 acomodações 40 mil acomodações 8.105 acomodações

Berlim Sydney

Fonte: http://tomslee.net/airbnb-data, 2015 Courtesy Peter Evans © 2016


Tom Goodwin, vice-presidente sênior de estratégia da Havas Media

“Em 2015, a Uber, a maior empresa de táxis do mundo, não possui veículos. O Facebook, o mais popular proprietário de mídia do mundo, não cria conteúdo. A Alibaba, a varejista mais valiosa, não possui estoque. E a Airbnb, a maior rede de hospedagem do mundo, não possui imóveis.’’


Da avaliação de ativos para a avaliação de interações também.

O que Muda :: Finanças


Aswath Damodaran: professor de Finanças da NYU; autor sobre valuation corporativa; vencedor do prêmio Herb Simon

• Estimar o mercado global de táxis

• Calcular market share

• Calcular o risco ajustado ao fluxo de caixa

• Levar em conta os métodos exclusivos e as barreiras a

concorrentes

• Valor: US$ 5,9 bilhões


Bill Gurley: capitalista de risco, OpenTable, Zillow, Uber

• Tudo verdade, mas não considera os efeitos de rede.

• Queda de preços se alastra para o mercado de locação de veículos e para o mercado de substituição de veículos e para o mercado de entregas.

• Ah, por falar nisso: já era 3 vezes maior em 2009 quando a Uber começou.

• Valor: US$ 17 bilhões

Fonte: David Sacks, COO PayPal, CEO Yammer


O Instagram foi vendido

por US$ 1 bilhão – não

pelas contribuições de

seus 13 funcionários,

mas por seus 30 milhões

de usuários.


Os funcionários têm de enxergar a plataforma inteira, que precisa oferecer suporte a uma camada de dados compartilhados.

O que Muda :: Organização Interna


A Upwork terceiriza até a média gerência

As empresas estão acessando “mão de obra na nuvem” (indivíduos e equipes) e você pode ser dono da propriedade intelectual.

Hierarquia

@InfoEcon © 2015 Marshall Van Alstyne

Estrutura plana Freelancers


A Sony foi uma

Galápagos virtual de

empresas holding.


VALOR DE MERCADO DA SONY: US$ 70,95 bi US$ 30,85 bi

VALOR DE MERCADO DA APPLE: US$ 67,93 bi US$ 729,69 bi



1. Todas as equipes divulgarão seus dados…

2. As equipes devem se comunicar através de interfaces.

3. … nenhuma outra forma de interprocesso de comunicação será permitida.

4. As interfaces devem ser externalizáveis – sem exceção.

5. Quem não agir assim será despedido.

Fonte: Yegge Rant

Preceitos de Plataforma de Jeff Bezos


As plataformas se abrem a contribuições de terceiros

O que Muda :: P&D e Inovação


Mark Andreessen: capitalista de risco, fundador da Netscape, membro do conselho da HP, eBay

“Uma plataforma é um sistema que pode ser… adaptado a incontáveis necessidades e nichos que os desenvolvedores originais jamais poderiam ter contemplado.”


As coisas vão bem quando os usuários fazem algo que você não esperava

Transportador de feno

Carro de corrida

Moinho de farinha

Modelo T da Ford


As coisas vão bem quando os usuários fazem algo que você não esperava

Snowmobile

Transportador de cabras

Serraria

Igreja móvel


− Abertura a .com

Abertura a desenvolvedores −

The Rise & Inglorious Fall of MySpace – Business Week 2011

A Abertura Funciona?


The Rise & Inglorious Fall of MySpace – Business Week 2011

“Tentamos criar todas as funcionalidades do mundo e dissemos: ‘OK, vamos conseguir; por que deixar que alguém de fora o faça?’”, diz DeWolfe (cofundador do MySpace).

“Deveríamos ter escolhido 5 a 10 funcionalidades-chave e focá-las integralmente – e deixar que outras pessoas inovassem todo o restante.”

A Abertura Funciona?


A maioria das empresas só consegue se concentrar nos

aplicativos mais valiosos.

Os lucros aumentam quando outros agregam à Cauda Longa

da plataforma.

Plataformas Obtêm Enorme Valor de Desenvolvedores Externos

Você não precisa ser dono disto


Vejamos apenas o caso da inovação de produtos.

Se forem aproveitados os recursos de terceiros, a inovação ocorre numa taxa conjunta mais alta.

Mesmo que a plataforma comece atrás, seu valor ultrapassa o do líder de produtos.

Reduza os custos e mantenha os ganhos de 30%!

Por que Plataformas Superam Produtos

Tempo

Valo

r agre

gado


A meta deixa de ser controle, barreiras à entrada e diferenciação, e

passa a ser os intercâmbios mais valiosos do mercado.

O que Muda :: Estratégia


Apenas 7 empresas controlavam 99% dos lucros provenientes de aparelhos celular em 2007

55%

10%

10%

8%

7%

5%

5%

1%

Nokia

Samsung

Sony Ericsson

Motorola

LG

RIM

HTC

Other

Marcas famosas

Proteção regulatória

Economias de escala

Logística de nível internacional

Canais de venda globais

Só a Nokia investiu ≥ US$ 40 bilhões em P&D em 20 anos

Fonte: Asymco


Passados 6 anos, todas exceto uma tinham lucro ≤ $0, enquanto uma novata detinha 92%

Será que todas as 7 empresas titulares tinham estratégias inviáveis, eram

dirigidas por gestores incompetentes e não sabiam executar?

Ou será que algo mais fundamental estava acontecendo?

92% 8%

Fonte: Business Insider

Insight: Henry Tirri, ex-CTO da Nokia


1. A meta é um nicho protegido do mercado,

com ênfase nas barreiras do setor.

2. As categorias são nítidas.

3. A arma é a liderança em custos ou a

diferenciação de produtos

4. São os recursos inimitáveis que você possui

que garantem uma vantagem duradoura.

5. Competência essencial: foque aquilo que

você faz melhor.

As Cinco Forças de Michael Porter e uma Perspectiva Baseada em Recursos


1. A meta são as interações que produzem efeitos de rede – valor de parceiro para parceiro. Os efeitos de rede garantem a sustentabilidade.

A Estratégia de uma Plataforma é Diferente




2. As fronteiras podem ser alteradas, assim como consumidores podem ser produtores.




2. As fronteiras podem ser alteradas, assim como concorrentes podem ser complementadores.




2. As fronteiras podem ser alteradas.

3. A competição se dá em múltiplas camadas, mais como xadrez em 3 dimensões.


Por que os velhos concorrentes não são os novos concorrentes?

Não tem medo de…

editoras

transmissão

produtos eletrônicos

carros

relógios

entregas

+

mas deveria temer…


As empresas utilizam a sobreposição de recursos do produto

para descobrir e avaliar a concorrência (diferenciar).

Recursos

do produto

Zune / iPod Zune / PSP da Sony Zune / iPhone

EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE. Platform Envelopment. Strategic Management Journal, 2011.


A sobreposição de usuários de uma plataforma indica quem serão os concorrentes.

O tamanho (geralmente, mas nem sempre) indica quem vencerá.

EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE. Platform Envelopment. Strategic Management Journal, 2011.

T A T A

Usuários

da rede

Provedores

de plataforma T A

Muita

sobreposição

Pouca

sobreposição

Sobreposição

assimétrica


1. Novos participantes perigosos são aqueles com efeitos de rede mais fortes. Podem ser produtores ou consumidores.

Como Prever com Mais Precisão a Entrada de Novos Participantes


É mais fácil acrescentar uma tecnologia a uma

comunidade do que uma comunidade a uma tecnologia.

Como Prever com Mais Precisão a Entrada de Novos Participantes

1. Novos participantes perigosos são aqueles com efeitos de rede mais fortes. Podem ser produtores ou consumidores.

2. O crescimento da rede deles significa diminuição da sua rede.

3. Deter uma tecnologia é desnecessário, pois um parceiro do ecossistema poderá fornecê-la.


Distinto: compradores, fornecedores, substitutos, novos participantes, rivais

Competências essenciais

Lado da oferta

Recursos próprios inimitáveis

Liderança em custos / Diferenciação do produto

Barreiras à entrada, grandes bulevares para saíde

Pela empresa


@InfoEcon

Produto Plataforma

Sobreposição: consumidores ~ produtores ~ concorrentes ~ complementadores

Interações essenciais

Lado da demanda

Comunidade como ativo

Engajamento, repercussões positivas, governança justa

Entrada livre, abertura em torno dos principais pontos de controle

Pela empresa e pelo ecossistema

Forças do mercado

Foco

Economias de escala

Ativos

Meta / Métrica

Acesso

Inovação


Finanças

Valor para os acionistas Valor para os stakeholders

Incorporação dos efeitos de rede

Recursos humanos

Funcionários internos Comunidades externas

P&D

Especialistas e departamentos especializados Crowdsourcing e inovação aberta

Estratégia

Barreiras à entrada e recursos inimitáveis Cultivo do ecossistema e Cauda Longa

Marketing

Push Pull, Dentro para fora Fora para dentro

TI

Back office (ERP) Front Office (CRM) ”Out-of-Office” (dados sociais e big data)

Operações e Logística

Uber: maior empresa de táxis, não tem carros

Airbnb: maior em acomodações, não tem imóveis

Facebook: maior em mídia, não cria conteúdo

Alibaba: maior varejista, não tem estoque

Efeitos de Rede e Inversão das Mudanças na Empresa…

@InfoEcon


Qualquer empreendimento cujo valor aumenta quando se

agrega informação/comunidade pode ser transformado.

Quanto maior a proporção do valor,

mais cedo ocorrerá a transformação.

SETOR EXEMPLOS

Agricultura John Deere, Intuit Fasal

Comunicação e redes LinkedIn, Facebook, Twitter, Tinder, Instagram, Snapchat, WeChat

Bens de consumo Nike, Philips, FlavorPrint da McCormick Foods

Educação Udemy, Skillshare, Coursera, edX, Duolingo

Energia e indústria pesada Nest, PowerWall da Tesla, General Electric, Enernoc

Finanças Bitcoin, Lending Club, Kickstarter, Alibaba

Saúde Cohealo, SimplyInsured, Kaiser Permanente

Jogos eletrônicos Xbox, Nintendo, PlayStation

Mão de obra e serviços profissionais Upwork, Fiverr, 99designs, Sittercity, LegalZoom

Serviços locais Yelp, Foursquare, Groupon, Angie’s List

Logística e entregas Munchery, Foodpanda, Haier Group

Mídia Medium, Viki, YouTube, Wikipedia, Huffington Post, Kindle Publishing

Sistemas operacionais iOS, Android, MacOS, Microsoft Windows

Varejo Amazon, Alibaba, Walgreens, Burberry, Shopkick

Transporte Uber, Waze, BlaBlaCar, GrabTaxi, OlaCabs

Viagens Airbnb, TripAdvisor

@InfoEcon


Serviços

Protegido por credenciamento, complexidade, regulação e ativos físicos

Bens de

consumo Artigos para o lar Automóveis

Consultoria:

Eden MacC

Mão de obra: oDesk

$$$: eToro, Kickstr

Notícias: Twitter

Seguros:

MassMutual

Jurídico:

LegalZoom

Educação: edX

Arte e artesanato:

Etsy

Vestuário:

Lee & Fung

Camisas:

Threadless

Calçados: Nike Fuel

Relógios: Apple

Termostato: Nest

Iluminação: Philips

Eletrodomésticos:

Haier

Mobilidade urbana:

Uber

Carros: impressos

em 3D

Carros: Daimler

Informação e

tecnologia

Jogos: Nintendo

Nuvem: AWS

Pesquisa: Google

Sistema operacional:

MS Windows

Mapas:

APIs do Google

PDF: Adobe

Filmes: Netflix


Alimentos e

Agricultura

Protegido por credenciamento, complexidade, regulação e ativos físicos

Colheitas: IBM

Especiariais:

McCormick

Energia e

Mineração

Indústria

pesada Governo

Comércio agrícola:

eChoupal

Mineração:

Gold Corp

Concessionárias de

energia: EnerNOC

Tratores: Hitachi

Motores: GE Predix Cidade: Singapura

Medicina

Aparelhos: Biomet

Ressonância

magnética: Cohealo

Saúde: Harvard


Por que Pensar em Termos de Plataforma É Tão Difícil:

Financiadores:

Estratégia para maximizar os lucros

Advogados:

Estratégia para minimizar os riscos

Platforms:

Estratégia para maximizar o crescimento


O que virá em seguida?

Carro como Plataforma


Blockchain e Finanças como Plataforma

$ €

¥ £ € $ ¥ £

€


Cidade como Plataforma


Internet das Coisas como Plataforma


Energia/Redes Inteligentes como Plataforma

Arquitetura e BIM como Plataforma


Educação como Plataforma


Serviços de Saúde como Plataforma


1. Plataformas sempre superam produtos – inovação mais rápida, valor proporcional ao uso, aproveitamento de recursos que a empresa não possui.

2. Economias de escala baseadas na demanda (p.ex., efeitos de rede) estão criando novos monopólios, semelhantes aos das economias baseadas na oferta.

3. Os modelos de negócio são diferentes, pois os efeitos de rede invertem a empresa, disseminando a criação de valor por todas as principais funções.

4. É possível prever novos concorrentes examinando a sobreposição de usuários.

5. Informação e comunidade são recursos-chave; inclua-os para gerar margens, inovar e “grudar” o usuário.

@InfoEcon


@InfoEcon 1. Introdução

2. Efeitos de rede

3. Arquitetura

4. Disrupção

5. Lançamento

6. Monetização

7. Abertura

8. Governança

9. Métricas

10. Estratégia

11. Política

12. Amanhã

Disponível na Amazon

OBRIGADO

PERGUNTAS E DISCUSSÃO

© 2017 Parker, Van Alstyne

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Twitter: @InfoEcon

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Iniciativa para a Economia Digital do MIT

http://scholar.google.com/citations?user=zMqwIkIAAAAJ&hl=en

http://platformeconomics.org/

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