MATERIAL DE APOIO

Administração de Materiais e Patrimoniais

NEMIAS FIGUEIREDO CARDOSO

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PLANO DE DISCIPLINA

DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PATRIMONIAIS CURSO Administração CARGA HORÁRIA

EMENTA

Evolução e conceitos de administração de materiais. Funções e objetivos da administração de materiais. Localização e alcance da administração de materiais nas organizações. Armazenamento de materiais. Logística. A função compras. A organização e o pessoal de compras. Compra na quantidade certa. Compra no preço certo. Fontes de fornecimento. Organizações alternativas para compras. Fabricar ou comprar. Terceirização.

IMPORTÂNCIA DA DISCIPLINA NA ORGANIZAÇÃO CURRICULAR

A disciplina contribui para a preparação pessoal, profissional e acadêmica, por meio de discussão sobre os enfoques que norteiam a Administração de Materiais e Patrimoniais, além de favorece a organização do trabalho diário em sala de aula, complementando, assim, a formação básica necessária ao curso.

OBJETIVO GERAL

Promover a qualificação e/ou aperfeiçoamento de docentes, através do conhecimento das propostas teóricas e metodológicas que embasam as mais recentes teorias sobre Administração de Materiais e Patrimoniais; Proporcionar uma reflexão crítica acerca de um melhor gerenciamento de material e patrimônio, no âmbito privado e público;

METODOLOGIA

� Método expositivo e interativo; � Discussão de textos a partir de leituras individuais e/ou coletivas; � Resolução de exercícios; � Apresentação de seminários; � Produção de trabalhos individuais e/ou grupais.

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

� Pontualidade e assiduidade; � Participação nas discussões e nos trabalhos individuais e grupais; � Atividades Complementares; � Seminários; � Avaliação individual de conhecimentos;

BIBLIOGRAFIA

ARNOLD, JRT. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas; 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Administração de Materiais. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. CHING, H Y. Gestão de Estoques: na Cadeia de Logística Integrada. São Paulo: Atlas, 1999. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1993. FERNANDES, José Carlos de F. Administração de Material: uma abordagem básica. São Paulo: Atlas, 1987. FRANCISCHINI, PG; GURGEL, FA. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thonson, 2002. GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat. Controle de Gestão: um enfoque contextual e organizacional. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1999. GURGEL, Floriano C. A. Administração dos Fluxos de Materiais e Produtos. São Paulo: Atlas, 1996. HAMEL, G; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Ed. Campus, RJ, 1995. MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de Materiais e Recursos

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Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. MOREIRA, Daniel Augusto. Introdução a Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1998. MOURA, Reinaldo A. Armazenamento e Distribuição Física. São Paulo: IMAM, 1997. PATERNO, Dario. A Administração de Materiais no Hospital: compras, almoxarifado e farmácia. São Paulo: Centro São Camilo de Desenvolvimento em Administração da Saúde, 1997. POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais – Uma Abordagem Logística. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002. SLACK, Nigel et alli. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. STONER, James A. e FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 1999. VIANA, João José. Administração de Materiais – Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2002.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................... 6

1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL E PATRIMÔNIO ...................................................................................................... 8

1.2 FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................... 12

1.2.1 Terminologias utilizadas na Administração de Materiais e Patrimônio ............................................................ 13

1.3. ARMAZENAMENTO, LOCALIZAÇÃO E ALCANCE DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NAS

ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................................................. 15

1.3.1 Sistema de Utilização em Pallets de madeira .................................................................................................. 18

1.3.2 Sistema de Utilização em Pallets de plástico .................................................................................................. 18

1.3.3 Sistema de Utilização em Pallets de metal. ..................................................................................................... 19

1.3.4 Equipamentos de Movimentações ................................................................................................................... 19

1.3.4.1 Carrinho Hidráulico ................................................................................................................................. 19

1.3.4.2 Empilhadeiras Manuais ........................................................................................................................... 20

1.3.4.3 Empilhadeiras Elétricas com Patolas ...................................................................................................... 20

1.3.4.4 Empilhadeiras Laterais ............................................................................................................................ 20

1.3.5 Cores de Segurança ........................................................................................................................................ 21

2 LOGÍSTICA .................................................................................................................................................................... 24

3 A FUNÇÃO COMPRAS ................................................................................................................................................. 30

3.1 A organização e o pessoal de compras .............................................................................................................. 32

3.2 Compra na quantidade certa .............................................................................................................................. 35

3.3 Compra no preço certo ....................................................................................................................................... 36

3.4 Fontes de fornecimento ...................................................................................................................................... 36

3.4.1 Etapa 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado ...................................................................................... 37

3.4.2 Etapa 2 - Análise e Classificação ............................................................................................................... 37

3.4.3 Etapa 3 - Avaliação de Desempenho ......................................................................................................... 37

3.5 ORGANIZAÇÕES ALTERNATIVAS PARA COMPRAS ..................................................................................... 38

3.5.1 Vantagens de Centralizar ........................................................................................................................... 39

3.5.2 Desvantagens em Centralizar .................................................................................................................... 39

3.6 Fabricar ou comprar ........................................................................................................................................... 39

4 TERCEIRIZAÇÃO .......................................................................................................................................................... 41

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“Aprender sobre o futuro envolve duas importantes etapas. Uma é

compreender a gama de possibilidades e a outra é estar pronto para

operar de forma eficiente dentro desta gama.”

Jonh Peters

“AS PESSOAS SÃO NOSSO PRINCIPAL ATIVO”.

Peter Drucker (1973)

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INTRODUÇÃO

As empresas são organizações sociais que utilizam determinados recursos para atingir determinados

objetivos. Elas existem para produzir alguma coisa. As empresas exploram um determinado negócio para alcançar os

objetivos desejados, que podem ser lucro ou atendimento de determinadas necessidades da sociedade (empresas sem

fins lucrativos).

As empresas constituem sistemas abertos em constante e complexo intercâmbio com o seu ambiente

externo, obtendo dele os recursos, processando e transformando e a ele devolvendo-os. A relação de entradas e

saídas fornece a indicação de eficiência do sistema, isto e, quanto maior o volume de saídas em relação a um

determinado volume de entradas, mais eficiente será o sistema. Em contrapartida, a eficácia reside na relação entre as

saídas e os objetivos que se pretende alcançar. Isso significa que quanto mais saídas alcancem os objetivos propostos

tanto mais eficaz será o sistema. (A eficiência significa a utilização adequada dos recursos, e a eficácia significa o

alcance dos objetivos propostos).

A ciência da administração apoia-se no seguinte tripé:

� Finanças = mola propulsora

� Material = condição para o processo produtivo

� Pessoal = responsável por acionar o processo produtivo

Para que exista uma administração perfeita, é necessária uma harmonia entre essas 3 áreas, ou seja,

elas deverão estar de tal forma entrosadas que uma fique dependente da outra, uma vez que se entrelaçam e se

confundem dentro do fluxo administrativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material. Somente com

esses dois, não temos condições de administrar, pois ha falta do elemento humano que ira acionar todo o processo

produtivo. Não devera existir diferença no nível hierárquico entre estas áreas, pois tem a mesma importância para o

bom funcionamento da empresa.

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A presente construção tem como consequência às preocupações decorrentes de observações e

constatações, de que pouco se sabe acerca da dimensão das atividades do gestor de materiais e patrimônio.

Considerou-se, importante dizer que, apesar de ser um assunto tratado por muitos profissionais da área de Patrimônio

da atualidade, sempre que se buscou resposta, encontrou-se mais e mais perguntas, gerando situações conflituosas e

angustiantes.

Os profissionais desta área vêm vivenciando experiências, onde detectam dificuldades ou entraves dos

mais adversos, impedindo a prática das atividades, tais como: inexistência de procedimentos, que disciplinem o controle

e a movimentação dos bens, faltando, principalmente, informações que possam refletir a real situação e disposição

patrimonial dos mesmos e, também, de um sistema informatizado e integrado que venha compatibilizar as informações

entre o físico e o contábil.

A Unidade de Patrimônio de uma Empresa seja estatal ou não, é de grande importância, visto que é

dentro dela que se processa toda a política de aquisição, controle, conservação e distribuição de bens, agindo assim

em uma inter-relação com outros seguimentos internos e externos à empresa em sua totalidade. Em consonância, com

a dimensão de suas atividades, necessária se faz a demanda por maior qualidade com menor custo, a fim de atender

não apenas às necessidades da sociedade como também às exigências legais que norteiam estas ações.

Nenhuma empresa ou organização sobreviverá ou poderá melhorar o nível de sua produtividade, se não

tiver perfeitamente organizada a sua “Administração de Materiais”, que tem como finalidade precípua cuidar de todos os

problemas que tenham relação com os suprimentos e tudo o mais que possa representar investimentos de capital de

uma organização, fiscalizando, zelando, controlando, para que os abastecimentos sejam efetuados a “tempo e hora”

nas linhas de montagem, concorrendo, dessa forma, para que se obtenha, nos ciclos de produção, mais e melhor

produtividade.

Nesta assertiva, é que, a seguir, procurou-se destacar alguns fatores relevantes a fim de bem delinear a

prática da política de aquisição e administração de Bens Materiais e Patrimoniais.

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1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL E PATRIMÔNIO

Toda produção depende da existência conjunta de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho,

integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na

conjunção desses quatro fatores de produção. Cada um dos quatro fatores de produção tem uma função específica, a

saber:

a) Natureza: é o fator que fornece os insumos necessários à produção, como as matérias primas, os materiais,

a energia etc. É o fator de produção que proporciona as entradas de insumos para que a produção possa se

realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matérias-primas;

b) Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital

representa o fator de produção que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de

produção;

c) Trabalho: é o fator constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma os insumos, através de

operações manuais ou de máquinas e ferramentas, em produtos acabados ou serviços prestados. O trabalho

representa o fator de produção que atua sobre os demais, isto é, que aciona e agiliza os outros fatores de

produção. É comumente denominado mão-de-obra, porque se refere principalmente ao operário manual ou

braçal que realiza operações físicas sobre as matérias-primas, com ou sem o auxílio de máquinas e

equipamentos;

d) Empresa: é o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto

harmonioso que permite que o resultado alcançado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no

negócio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produção envolvidos,

fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa

que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que é o lucro. Mas

adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, também

denominado efeito sinergístico ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produção costumam ser

denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais são: Recursos Materiais, Recursos

Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadológicos e Recursos Administrativos.

As organizações estão, continuamente, expostas a pressões ambientais, como as inovações

tecnológicas, a globalização, a competitividade do mercado, a busca pela qualidade total, entre outros, e precisam

manter certo equilíbrio em suas relações com o ambiente, bem como com as partes que a compõem, de modo a

garantir sua continuidade e o cumprimento de sua missão.

De acordo com Stoner e Freeman (1999), o controle ajuda os administradores a monitorar mudanças

ambientais e seus efeitos sobre o progresso da organização. Com uma nova visão, esse sistema de controle passou a

operar não só para a organização como um todo, mas também para um segmento, um projeto ou recurso. Os

elementos primordiais ao processo de controle de gestão passam a ser os planos e relatórios de performance, a

identificação e diagnose dos problemas e a elaboração de diretrizes para a ação corretiva. O controle gerencial é

dividido em quatro etapas básicas, que procura evidenciar o sistema de realimentação do processo por meio do

feedback de informação.

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Figura 1 - Etapas Básicas do Controle.

Os controles buscam garantir que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem

tanto quanto possível aos objetivos a priori estabelecidos, estando à essência do controle na verificação se a atividade

controlada está ou não atingindo os objetivos e resultados desejados.

A administração de materiais e definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de

uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao

desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento,

inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes,

ate as operações gerais de controle de estoques etc.

A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o continuo abastecimento de artigos

necessários para comercialização direta ou capaz de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas

objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado.

Em outras palavras: “A administração de materiais visa à garantia de existência continua de um estoque,

organizado de modo à nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total”.

1.1 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A atividade de material existe desde a mais remota época, através das trocas de caças e de utensílios até

chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revolução Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo

tão antigo quanto à existência do ser humano.

A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII e XIX acirrou a concorrência de mercado e sofisticou as

operações de comercialização dos produtos, fazendo com que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância.

Este período foi marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e estocagem em maior

escala. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção

evoluísse para um estágio tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos sob outro prisma

pelas administrações. A constante evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente

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e novas tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como

uma arte e uma ciência das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organização, seja, ela qualquer que

fosse.

Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de

ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis (dentro de caixas

de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por

ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano.

Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz

estes recursos do processo produtivo. A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de

estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar

desperdícios. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro

ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo.

A evolução da administração de materiais processou-se em várias fases, por exemplo:

• Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, uma vez que comprar era a essência do negócio.

• Atividades de compras como apoio às atividades produtivas e, portanto, integradas à área de produção.

• Coordenação dos serviços envolvendo materiais, começando com o planejamento das matérias-primas e a

entrega de produtos acabados, em uma organização independente da área produtiva.

• Agregação à área de logística das atividades de suporte à área de marketing.

• Modelo atual da área de logística da qual faz parte a administração de materiais.

Tais pontos podem ser mais bem compreendidos através do quadro a seguir:

PERCEPÇÃO EMPRESARIAL

SITUAÇÃO INICIAL

PROCESSO DE EVOLUÇÃO

ESTÁGIO AVANÇADO

SITUAÇÃO ATUAL

O administrador de materiais

Pessoa de recados Funcionário a serviço da produção

Executivo conhecedor do mercado de abastecimento

Executivo que administra 60% dos custos e das despesas

Perfil do profissional Pessoa bem considerada

Burocrata eficiente Conhecedor de administração comercial e de mercados

Executivo com preparo técnico, econômico e legal

Progresso do profissional

Sem possibilidades Comprador Planejamento do negócio

Diretor executivo

Atividades da administração de materiais

Faz despesas Evita faltas e desmobiliza estoques excedentes

Planejamento estratégico

Concentração em uma visão de melhoria dos resultados

Quadro 1 - Evolução da administração de materiais.

Dentro de uma conceituação moderna, administração de material é uma atividade que abrange a

execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção do material de uma organização. A

administração do material corresponde, portanto, no seu todo, ao planejamento, organização, direção e controle de

todas as tarefas necessárias à definição de qualidade, aquisição, guarda, controle e aplicação dos materiais destinados

às atividades operacionais de uma organização, seja de natureza militar, industrial, comercial ou de serviços.

Segundo Sequeira (1975) apud PATERNO (1997, p.34) a administração de materiais é a técnica da

utilização de princípios e meios, através dos quais fazemos render em plenitude, os equipamentos, as matérias-primas,

as ferramentas e os materiais, e conseguimos sua devida conservação e controle.

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Já Messias (1971) apud PATERNO (1997, p.34) a administração de materiais é um ramo especializado

da ciência da administração, que trata de um conjunto de normas relacionadas com a gerência de materiais essenciais

à produção.

Na visão de Paterno (1997, p.35) a administração de materiais tem por finalidade assegurar o contínuo

abastecimento dos materiais necessários e capazes de atender a um determinada demanda, bem como, cuidar de

todos os problemas relacionados a materiais, fiscalizando, zelando e controlando, no sentido de garantir quantidade e

qualidade no abastecimento e padrão no atendimento.

Por fim, Francischini (2002) ressalta que a administração de materiais é atividade que planeja, executa e

controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos a

comprar até a entrega do produto.

O fluxo de materiais controla o desempenho do processo. Se o material correto, nas quantidades exatas,

não estiver disponível no tempo preciso, o processo não poderá produzir o que deveria. A questão da falta de material,

então, deve ser tratada de maneira a observar alguns pontos importantes:

• Causas estruturais:

- Falta de prioridade política para o setor (baixos investimentos, baixos salários, e serviços de baixa qualidade);

- Clientelismo político (diretores incompetentes, fixação de prioridades sem a participação da sociedade e

favorecimentos);

- Controles burocráticos (agem sobre os instrumentos, particularmente naqueles de caráter econômico, levando à

desvalorização das ações executadas e invertendo o referencial das organizações). É importante lembrar que não

basta fazer as coisas corretamente, deve-se também fazer as coisas certas. A burocracia tem um foco muito

voltado ao rito, não se preocupando com o produto final;

- Centralização excessiva (produz danos imensos na área de materiais). Compras centralizadas e baseadas

exclusivamente em menores preços são exemplos que devem ser evitados.

• Causas organizacionais (derivadas das anteriormente descritas):

- Falta de objetivos (com os objetivos pouco claros, cada unidade cria seu próprio sistema de referência). Como

conseqüência, pode ocorrer uma dissociação entre a área fim e as áreas meio;

- Falta de profissionalismo da direção;

- Falta de capacitação e de atualização do pessoal;

- Falta de recursos financeiros;

- Falta de controles;

- Corrupção;

- Falta de planejamento;

- Rotinas e normas não estabelecidas adequadamente.

• Causas individuais (em parte, também derivam das anteriores):

- Diretores improvisados (inseguros ou incapazes de inovar, sem condições de manter um diálogo adequado com

a área fim);

- Funcionários desmotivados (sem compromisso com a instituição). Seu principal objetivo é a manutenção do

emprego.

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Entretanto, mesmo observando todos os pontos levantados, a administração de materiais isoladamente

não é capaz de evitar as faltas. O sistema de materiais deve ser entendido como um subsistema do sistema de

produção que funciona como meio para que se alcancem os objetivos. Trata-se, portanto, de uma área que depende do

processo de formulação de objetivos e metas da organização.

Na administração de materiais são encontrados diversos subsistemas que interagem para permitir um

gerenciamento eficiente e conduzir à realização de atividades básicas que contribuem na busca de resultados

confiáveis dentro do contexto em que se inserem. Esses subsistemas garantem o suprimento de bens em serviços

indispensáveis à confiabilidade do setor produtivo, dentro de padrões de qualidade, e com um dispêndio de capital

suficiente que permite manter um bom equilíbrio econômico financeiro à empresa.

A administração de materiais deve conciliar esses interesses tão diversos, utilizando algumas técnicas

que podem ser agrupadas em quatro subsistemas ou grupos:

• Grupo 1 - Subsistema de normalização: responsável por responder à pergunta: o quê? (comprar, armazenar e

distribuir). É composto das funções de normalização, que vai selecionar, padronizar e especificar os materiais, e

de classificação/codificação de materiais;

• Grupo 2 - Subsistema de controle: deve responder às questões: quando e quanto? Suas funções são gestão e

valoração de estoques;

• Grupo 3 - Subsistema de aquisição: possui duas funções - a aquisição, que responde pela compra dos materiais,

e a alienação, que cuida da venda de materiais não utilizados ou inservíveis;

• Grupo 4 - Subsistema de armazenamento: responsável pelo recebimento de materiais, armazenamento e

distribuição. Nesse subsistema há as funções de armazenamento, movimentação e transporte de materiais e o

controle de qualidade.

Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom

atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a

formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas, sem que, em

contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de

materiais visa solucionar.

1.2 FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento de artigos

necessários para comercialização direta ou capaz de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas

objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais

especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitação do produto final.

Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preço de aquisição

acessível, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital

investido.

Segue os principais objetivos da área de administração de recursos materiais e patrimoniais:

a) Preço Baixo - Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, obviamente se mantida a mesma

qualidade;

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b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital;

c) Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de Controle de

Estoques, Armazenamento e Compras;

d) Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores.

Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamente por este item;

e) Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de materiais e

serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou

serviços constituem-se no único objetivo da Gerência de Materiais;

f) Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com

menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final. Às vezes compensa investir mais em

pessoal porque se pode alcançar com isto outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos

custos;

g) Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo dos negócios é em alto

grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;

h) Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal;

i) Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da Administração

de Material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.

1.2.1 Terminologias utilizadas na Administração de Materiais e Patrimônio

a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matéria-prima ou produto acabado que faça parte do estoque;

b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, características de apresentação física (caixa,

bloco, rolo, folha, litro, galão, resma, vidro, peça, quilograma, metro, .... );

c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque são armazenados e sujeitos ao controle da

administração;

d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de

utilização futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades

funcionais da organização;

e) Estoque Ativo ou Normal - é o estoque que sofre flutuações quanto a quantidade, volume, peso e custo em

conseqüência de entradas e saídas;

f) Estoque Morto ou Inativo - não sofre flutuações, é estático;

g) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilização certa, comprometida

previamente e que por alguma razão permanece temporariamente em almoxarifado;

h) Estoque de Recuperação - quantidades de itens constituídas por sobras de retiradas de estoque, salvados

(retirados de uso através de desmontagens) etc., sem condições de uso, mas passíveis de aproveitamento

após recuperação, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, após a

obtenção de suas condições normais;

i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou

recuperados, obsoletos ou inúteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;

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j) Estoque Disponível - é a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso;

k) Estoque Teórico - é o resultado da soma do disponível com a quantidade pedida, aguardando o

fornecimento;

l) Estoque Mínimo: é a menor quantidade de um artigo ou item que deverá existir em estoque para prevenir

qualquer eventualidade ou emergência (falta) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;

m) Estoque Médio, Operacional: é considerado como sendo a metade da quantidade necessária para um

determinado período mais o Estoque de Segurança;

n) Estoque Máximo: é a quantidade necessária de um item para suprir a organização em um período

estabelecido mais o Estoque de Segurança;

o) Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: é a quantidade de item de estoque que

ao ser atingida requer a análise para ressuprimento do item;

p) Ponto de Chamada de Emergência: é a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que

não ocorra ruptura no estoque. Normalmente é igual a metade do Estoque Mínimo;

q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera (E = 0 ). A continuação das

solicitações e o não atendimento a caracteriza;

r) Frequência - é o número de vezes que um item é solicitado ou comprado em um determinado período;

s) Quantidade a Pedir - é a quantidade de um item que deverá ser fornecida ou comprada;

t) Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um documento leva, desde o momento em que é emitido até o

momento em que a compra é formalizada;

u) Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalização do contrato bilateral de compra até a data de

recebimento da mercadoria;

v) Tempo de Reposição, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emissão do documento de compra

(requisição) até o recebimento da mercadoria;

w) Requisição ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o processo de compra;

x) Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor

Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter todas as especificações que identifiquem

individualmente cada item;

y) Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condições nas quais se propõe a

atender (preço, prazo de entrega, condições de pagamento etc);

z) Mapa Comparativo de Preços - documento que serve para confrontar condições de fornecimento;

aa) Contato, Ordem ou Autorização de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e

fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento);

bb) Custo Fixo:- é o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas (mão-de-obra, despesas

administrativas, de manutenção etc.);

cc) Custo Variável - existe em função das variações de quantidade e de despesas operacionais;

dd) Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos decorrentes da existência do

item ou artigo no estoque. Varia em função do número de vezes ou da quantidade comprada pela organização

independentemente da sua natureza jurídica;

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ee) Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pela somatória de todas as

despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em função do número de pedidos

emitidos ou das quantidades compradas.

ff) Custo Total: é o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisição;

gg) Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas dos Custos de Posse e de

Aquisição. Representa o menor valor do Custo Total.

1.3 ARMAZENAMENTO, LOCALIZAÇÃO E ALCANCE DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NAS ORGANIZAÇÕES

O estudo das áreas de armazenamento visa atender às necessidades de todos os setores da

organização. Para conseguir a melhor e mais adequada estruturação é conveniente analisar as possibilidades de

instalação de vários armazéns e de um centro de abastecimento, assim como as características que mais os diferem

entre si. Tais características podem ser assim arroladas:

• materiais pesados de manejo e transporte difícil;

• materiais pequenos muito diversificados e de uso frequente; e

• materiais com grande freqüência de saída e pouco volume.

Analisadas essas características, chega-se ao tipo de armazém necessário para um perfeito

entrosamento entre os estoques e os centros consumidores, ou, ainda, em decorrência desse levantamento chega-se à

situação em que o armazém atenderá a todas as necessidades.

Conforme cita Viana (2002), a realização eficiente e efetiva de uma operação de armazenagem depende

muito da existência de um bom layout. Então, nesse caso, a atenção deve-se voltar para:

• espaço necessário;

• tipo de instalação adequada;

• distribuição dos estoques nas áreas que melhor atenderão o consumo;

• meios de transporte;

• tipo de controle a ser adotado; e

• número de funcionários para manutenção dos estoques.

A armazenagem é demasiadamente importante para a disponibilidade dos materiais, em atendimento às

demandas. É, através dela, que se busca manter a integridade das características dos materiais. Para tanto,

senhores(as) se faz que os locais reservados para esta função - os almoxarifados - tenham as condições necessárias,

ou seja, se possível, tenham sido edificados para tal propósito ou adequadamente adaptados. Caso contrário, a tarefa

de conservar as características dos materiais poderá ser prejudicada colocando-os em risco para a finalidade a que se

destinam.

Junto à função de armazenar os materiais em um almoxarifado, também cabe ao gestor tomar todos os

cuidados requeridos para a preservação do patrimônio. Deste modo, todas as unidades deverão contar com programas

de manutenção e conservação.

A realização contínua dessas atividades contribuirá para que o patrimônio público seja transferido, em

boas condições, às gerações futuras. Para que tal expectativa seja alcançada, é necessário que o material possa ser

16

prontamente, localizado no almoxarifado; isto é, possa ser identificado dentre os demais, em pouco tempo, o que

implica a adequada organização dos espaços destinados para este fim. Os cuidados na armazenagem, que se iniciam

com a perfeita localização dos materiais, devem-se estender aos aspectos de segurança que, no trato com os

materiais, assume dois caminhos.

- O primeiro diz respeito à própria segurança das pessoas, que trabalham no almoxarifado, nas atividades de

movimentação de materiais, devendo para isso serem observadas regras como: materiais pesados devem ser

armazenados no piso ou nas prateleiras inferiores, visando reduzir a possibilidade de quedas destes, quando

da sua movimentação; materiais de maior volume serem estocados próximo à entrada do almoxarifado, para

facilitar a sua retirada; a compatibilidade entre materiais (por exemplo, não estocar inflamáveis junto a

combustíveis); os cuidados necessários para o trato de materiais tóxicos ou venenosos (por exemplo, o uso de

equipamentos de proteção – luvas, máscaras, botas etc.); existência de material de socorro e um plano de

ação na ocorrência de acidentes, além de haver pessoal habilitado na equipe para atuar em caso de

emergência; existência de uma listagem de substâncias químicas armazenadas, contendo sua descrição

(composição) e forma de atuação em caso de vazamento ou contato acidental; entre outras medidas de

segurança para o próprio gestor, de sua equipe e de pessoas que, esporadicamente, possam visitar a unidade.

- O segundo aspecto refere-se à segurança das pessoas, que usarão o material, após a sua armazenagem. Se

o produto for deteriorado, durante uma armazenagem inadequada, poderá ocorrer um acidente, quando de seu

uso. Por exemplo: imaginem o que poderá acontecer com um policial que utilizar munição indevidamente

armazenada.

Há três tipos principais de edificações destinados ao armazenamento de materiais: os armazéns, os

galpões e os pátios. Os armazéns são edificações de alvenaria, fechadas lateralmente e com telhado, com ou sem

forro, cujo piso deve ser construído com material resistente ao peso dos materiais armazenados. Nesse tipo de

instalação convém instalar estufas, geladeiras, entre outros equipamentos necessários para que o ambiente possa

apresentar-se de maneira correta ao controle sanitário.

A área total é aproveitada como:

• área de armazenamento: local reservado ao armazenamento propriamente dito e aos corredores de acesso

às prateleiras;

• área de serviços: locais destinados às rampas de acesso, ao atendimento ao público (usuários,

entregadores) e ao recebimento de materiais; e

• área de administração: local designado para a realização dos serviços administrativos e burocráticos, com

instalações sanitárias e vestuário. Os galpões também são edificações cobertas, às vezes fechadas

lateralmente, com piso apropriado às cargas que deverá suportar e sem condições de controle da maior parte

das condições ambientais. Além de área de armazenamento, pode ser utilizada também como área de serviço.

Existem ainda os pátios, que são terrenos descobertos, com piso nivelado e drenado, utilizados unicamente

como área de armazenamento, na qual não há o mínimo controle de qualquer condição ambiental.

Entre os critérios mais comuns de armazenagem que orientam a elaboração de normas de

armazenamento, podem ser enumerados os seguintes:

• rotatividade de materiais;

17

• volume e peso;

• ordem de entrada/saída;

• similaridade;

• valor;

• carga unitária; e

• acondicionamento e embalagem.

Dentre os itens de material mantidos em estoque, existem aqueles que têm maior movimentação em

relação a outros, em virtude de sua utilização por maior número de usuários, ou por outro motivo qualquer. A esses

materiais, que entram e saem com maior freqüência, deve ser dado um tratamento específico em relação à localização

no armazém, ou seja, armazená-los nas proximidades das portas (setores de expedição e embalagem).

Armazenar, observando o critério da ordem de entrada e saída, significa obedecer à ordem cronológica

de saída levando em conta a sua época de entrada. Isso quer dizer: as unidades estocadas há mais tempo devem sair

primeiro, a fim de que não venha a ocorrer situações de esquecimento de itens em estoque, o que pode causar

oxidações, deterioração, obsoletismo, perda de propriedades físicas, endurecimentos, ressecamentos e outras

situações que impliquem em perda de material (fundamental no armazenamento de medicamentos).

O bom projeto de um armazém leva em considerações todos os fatores envolvidos e a utilização da

metodologia PQRST, garantira o seu cumprimento.

· P: Produto – Material: O que será armazenado?

· Q: Quantidade – Volume: Quanto de cada material será armazenado?

· R: Roteiro – Processo: Onde serão estocados os itens?

· S: Serviços de apoio: Como será a estocagem dos itens?

· T: Tempo: Por quanto tempo serão armazenados os materiais?

É importante ressaltar que a armazenagem está entre os tópicos mais importantes da cadeia logística.

Um sistema de armazenagem quando bem aplicado na empresa pode solucionar e evitar diversos problemas que

influenciam diretamente o processo produtivo e de distribuição dos produtos, otimizando espaços e diminuindo

sensivelmente o custo do produto para o consumidor final e conseqüentemente aumentando a competitividade no

mercado.

Atualmente as empresas estão muito niveladas em relação ao aspecto tecnológico, sendo a logística um

dos principais diferenciais para a sobrevivência e o crescimento das empresas no mercado. Uma logística eficiente

pode representar o diferencial de uma empresa. As boas práticas de armazenagens têm por objetivo garantir a

integridade e a qualidade dos produtos armazenados de forma a impedir a perda do valor e deterioração, a temperatura

de armazenamento deve ser compatível com a recomendação do fabricante.

O objetivo da armazenagem é demonstrar que existem vários métodos de armazenagem para os

diversos produtos existentes na empresas, independente de tamanho, forma ou especificações técnicas, possa

contribuir para uma melhoria da eficiência das organizações. A armazenagem é uma função que consiste, no seu

sentido mais amplo da palavra, em uma atividade grandiosa e complexa, sob o ponto de vista operativo, a serviço do

processo produtivo e da organização distributiva.

A paletização hoje é cada vez mais utilizada porque exige manipulação rápida de grandes quantidades de

18

cargas. O uso de empilhadeira e palete podem proporcionar uma economia de até 80% do capital despendido com o

sistema de transporte interno. Um sistema de paletização bem organizado permite a formação de pilhas altas e segura,

oferece melhor proteção às embalagens, que são manipuladas em conjunto, além de economizar tempo nas operações

de carga e descarga. As principais vantagens são:

- Economia de tempo;

- Mão-de-obra e

- Maior ganho de espaço de armazenagem.

1.3.1 Sistema de Utilização em Pallets de madeira

Os pallets são equipamentos de madeira (maioria), de

plástico ou de metal, destinados a permitir a colocação de

mercadorias sobre eles, de maneira a garantir o

deslocamento das mesmas ao seu local de estocagem de

forma unitizada e eficiente. Os modelos de madeira são os

mais utilizados, devido à durabilidade, resistência e as

facilidades na entrega das mercadorias onde todos

utilizam o mesmo padrão e facilitando a troca do mesmo

no ato do descarregamento.

Já existe no mercado pallets feito de papelão reciclado, que apresenta boa durabilidade e resistência

para condicionamento de mercadorias de pesos leves. Para atender às necessidades de estocagem e de transporte, os

pallets seguem padrões em termos de dimensões, conforme as regiões do mundo onde são utilizados.

Existe no Brasil empresa que possui seus próprios pallets, que são identificados por cores; pode-se citar a empresa

Chep do Brasil que trabalha em sistema de empréstimo de seus pallets para que as indústrias paletizem seus produtos

e entrega para seus clientes.

1.3.2 Sistema de Utilização em Pallets de plástico

Muitos utilizados em câmaras frias, e usados pela própria empresa, ou seja, é patrimônio da empresa e

devido ao custo, não sai de dentro da empresa permite melhor forma de higienização, ideal para produtos alimentícios

que são armazenados em câmaras frias de congelados, mercadorias como frangos e derivados, cortes de carnes

bovinas e suínas; é atóxico, e resiste a temperaturas (entre -35° C a + 60° C).

19

1.3.3 Sistema de Utilização em Pallets de metal

Resistente em câmaras frigoríficas e de longa durabilidade; e utilizados principalmente para produtos

derivados de leite, como queijos, que necessita de muito cuidado de higiene para evitar contaminação, que pode trazer

conseqüências graves para quem consumir essas mercadorias e prejuízos para a empresa, não contamina o produto,

oferece mais facilidade de limpeza e higienização. Devido ao seu custo alto, apenas as grandes empresas utilizam este

modelo.

1.3.4 Equipamentos de Movimentações

Existem grandes variedades de equipamentos mecânicos e hidráulicos para o manuseio de amplo leque

de tamanho e variedades de mercadorias, esses equipamentos são para o uso em diversas operações de

armazenagem, otimizando todos os processos; além de reduzir os custos com mão-de-obra, da mais agilidade na

armazenagem; minimiza o tempo do descarregamento proporcionando maior ganho em toda a cadeia logística. Deve-

se observar que os equipamentos de movimentação a serem utilizados são de acordo com as necessidades de cada

armazém ou Centro de Distribuição.

1.3.4.1 Carrinho Hidráulico

São equipamentos que tracionam entre 2 a 3

toneladas e são dedicados à movimentação

horizontal e movimentados manualmente por uma

pessoa.

Têm aplicação nas atividades de picking, desde

que os produtos estejam localizados no nível do

piso e permitem que desloquemos produtos em

distancias Reduzidas. Por ex: Produtos

previamente separados em área de pré-embarque

até a área de carregamento. Tem facilidade de entrada nos caminhões para descarregamentos de cargas paletizadas

que não possibilita uso de empilhadeiras, ex: (caminhão baú). Em função de tais premissas, permite liberar as

empilhadeiras para suas atividades fim.

20

1.3.4.2 Empilhadeiras Manuais

Empilhadeiras que são movimentadas manualmente, normalmente por

um operador andando a pé, e que têm um sistema de elevação

elétrico.

Destinam-se a operações de baixo volume e de pequenas alturas (até

3,5 m) e sua carga é limitada a 1 tonelada. É muito utilizado em

lugares que não permite o uso de empilhadeira, podemos citar como

exemplo em uma câmara fria de altura média. São movidos a baterias

tracionárias que não causa poluição, por isso, é muito frequente o uso

desse equipamento em ambiente fechado.

1.3.4.3 Empilhadeiras Elétricas com Patolas

Tais empilhadeiras são elétricas e as “patolas” têm a mesma

função do contrapeso, nas empilhadeiras a combustão, ou seja,

conferir equilíbrio à empilhadeira quando carregada. A

velocidade de operação é baixa, contrastada pela vantagem de

operar em corredores mais estreitos, em torno de 2,5 metros.

Consegue elevar a carga a 7 metros de altura e sua capacidade

de carga pode chegar a 2 toneladas, emite pouco barulho,

podendo trabalhar várias no mesmo ambiente, são muito

utilizadas em grandes armazéns ou Cds por serem movidas a

baterias tracionarias, que não polui o ambiente de trabalho, e quando preparadas com óleo hidráulico, rodas e

(comandos elétricos especiais) podem também trabalhar dentro de câmaras frias. O tempo de uso da carga de uma

bateria em média é de 14 horas; variando de acordo com o tempo de trabalho, peso e volume das mercadorias.

1.3.4.4 Empilhadeiras Laterais

Fazem a operação de carga e descarga nas estruturas de um único

lado, não requerendo que a máquina vire, para acessar as posições,

normalmente operam em corredores em torno de 2,0 m de largura e

podem atingir cerca de 12,00 m de altura.

A torre se movimenta em um sistema de trilhos transversalmente à

máquina, os garfos se deslocam de uma torre fixa, através de um

sistema pantográfico.

Obviamente, o maior ponto de atenção é o de que a empilhadeira

somente pode entrar por um lado do corredor, para acessar a uma

determinada posição requerida.

21

1.3.5 Cores de Segurança

São as empregadas para a identificação de equipamentos, delimitação de áreas e advertência contra

perigos. A NBR-76 da ABNT, que regula o assunto em pormenores, devera ser obedecida, permitindo-se pequenas

variações de tonalidades, desde que possam ser denominadas pelas mesmas expressões.

* Vermelho - é a cor adotada principalmente para identificar equipamentos contra incêndio. Devera também ser

empregada em portas de saídas de emergência, em luzes de barricadas e tapumes de obstrução, e em botões

interruptores de circuitos elétricos para paradas de emergência, tais como:

· Extintores, hidrantes e bombas de incêndio;

· Caixas e sirenes de alarmes de incêndio;

· Placas localizadoras de equipamentos contra incêndio;

· Viaturas de combate a incêndio;

· Caixas com cobertores para abafamento de chamas;

· Localização de mangueiras de incêndio;

· Baldes de areia ou água para combate a incêndio;

· Tubulações, válvulas e hastes de sistemas de aspersão de água.

* Alaranjado - é a cor adotada para indicar “alerta” e assinalar:

· Partes internas das guardas de máquinas, que poderão ser removidas ou abertas;

· Faces internas de caixas protetoras de dispositivos elétricos;

· Faces externas de polias e engrenagens.

* Amarelo - é a cor adotada para indicar “cuidado”, usada também em combinação com listras e quadrados pretos

quando houver necessidade de melhor visibilidade de sinalização:

· Partes baixas de escadas portáteis;

· Corrimãos, parapeitos, pisos e partes inferiores de escadas que apresentam perigo;

· Espelhos de degraus de escadas;

· Bordas desguarnecidas de plataformas sem corrimão e de aberturas no solo (poços, entradas subterrâneas,

etc.);

· Bordas horizontais de elevadores com fechamento vertical;

· Faixas do piso de entrada de elevadores e plataformas de carga;

· Meios-fios, desde que haja necessidade de advertência;

· Paredes de fundo de corredores sem saída e avisos de advertência;

· Cavaletes, porteiras e lanças de cancela;

· Cabines, caçambas;

· Equipamentos de movimentação de advertência;

· Pilastras, vigas, postes, colunas e partes salientes de estruturas e equipamentos;

· Comandos e equipamentos suspensos;

· Bandeiras de advertência (combinado com preto);

· Pára-choques de viaturas de movimentação de carga (combinado com preto);

· Laterais de degraus de escadas-rolantes.

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* Verde - é a cor adotada para indicar “segurança” e assinalar:

· Caixas de equipamentos de urgência;

· Caixas de mascaras contra gases;

· Chuveiros de segurança;

· Fontes lavadoras de olhos;

· Macas e padiolas;

· Quadros de aviso;

· Portas de entrada de salas de curativos.

* Azul - é a cor adotada para indicar “cuidado”, ficando o seu emprego limitado a avisos contra uso e movimentação de

equipamentos que deverão permanecer fora de serviço. E empregada em barreiras e bandeirolas de advertência

localizadas nos postos de comando de partida ou fontes de energia. Sinais de advertência devem ser usados nos

seguintes equipamentos:

· Estufas, fornos e caldeiras;

· Tanques e válvulas;

· Elevadores, escadas e andaimes;

· Caixas de controle elétrico;

· Entradas para caixas subterrâneas.

* Púrpura - é a cor adotada para indicar “perigo”, provenientes das radiações eletromagnéticas penetrantes e partículas

nucleares tais como:

· Portas e aberturas de acesso a locais destinados a manipulação e a estocagem de materiais radioativos ou

contaminados pela radioatividade;

· Recipientes de materiais radioativos ou de refugos de materiais contaminados;

· Sinais luminosos para indicar equipamentos produtores de radiações eletromagnéticas penetrantes e

partículas nucleares.

* Branco - é a cor adotada para assinalar:

· Passadiços e corredores de circulação (faixas de localização e largura);

· Direção e circulação (sinais);

· Localização de bebedouros;

· Localização de coletores de resíduos;

· Delimitação de áreas de estocagem;

· Delimitação de áreas de localização de equipamentos de emergência.

* Preto - é a cor adotada em substituição ao branco ou combinada a este, quando as condições locais o aconselharem.

É empregada para identificar coletores de resíduos.

O gestor de materiais poderá ser responsabilizado pelos danos que possam vir a ocorrer por falta de

adequada conservação dos materiais. Poderá responder pela perda dos materiais em si e pelos danos decorrentes de

seu uso em condições deterioradas, o que pode ensejar complicações de maior gravidade. Assim, é dever do gestor de

patrimônio exigir condições adequadas para a execução das atribuições que lhe competem.

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Breve Análise Crítica do Processo de Gestão de Materiais

A. PLANEJAMENTO

1. Os itens estão sendo bem identificados, de maneira inequívoca? Explique.

2. Existe uma política para materiais? Descreva-a.

3. A política de materiais sugere tratamento diferenciado para as diferentes categorias de itens?

4. Está definida um nível de disponibilidades ou uma tolerância em termos faltas?

5.Existe um processo de comunicação entre os envolvidos?

B. EXECUÇÃO

6. Software de estoques está atendendo as necessidades dos diversos envolvidos?

7. Existe plena visibilidade das informações para subsídio ao entendimento?

8. Como é ativada a reposição de materiais?

C. CONTROLE

9. Você sabe quanto representa o capital de giro em estoques? Por grupos?

10. Ocorrem freqüentes faltas de materiais necessários? Tem isso quantificado?

11. O atendimento aos clientes (externos ou internos) está adequado ou comprometido?

12. Os erros ou desvios na projeção da demanda provocam faltas críticas de materiais?

13. O estoque de segurança está protegendo o atendimento dentro da tolerância?

14. O giro e/ou a cobertura dos itens estão sendo continuamente acompanhados?

D. INTERVENÇÃO

15. Da forma como está, a gestão atende e satisfaz os objetivos da organização?

16. Existe um programa de melhoria da gestão de materiais?

17. Quais foram as mudanças significativas implementadas nos últimos dois anos?

18. Quais serão os próximos projetos de melhoria?

19. Estes projetos asseguram o sucesso da gestão de materiais?

24

2 LOGÍSTICA

Quando um grupo de pessoas reúne-se para realizar um trabalho, necessita de pelo menos uma refeição

diária. Caso sua tarefa demore mais, necessitarão carregar consigo, ou ter alguém que leve até eles à respectiva

alimentação. Como o consumo médio de comida de uma pessoa realizando trabalho exaustivo é em média um quilo e

meio por dia, conclui-se que um soldado em marcha, não pode carregar suprimento para mais de dez ou onze dias,

caso ele possua alimentos que não se deteriorem.

As guerras, ou melhor, estar preparado para elas, foi a forma de sobrevivência de praticamente todos os

povos que chegaram a atualidade. Como exemplo de civilizações que foram dizimadas ou destruídas pelo fato de não

possuírem exércitos organizados, e consequentemente não estarem preparados para a guerra, tem-se os Incas, Maias

e Astecas.

A preparação para a guerra, e a forma como eram preparadas a logística e a economia de uma nação,

influenciavam diretamente no sucesso ou fracasso dos povos. O Império Romano organizou e construiu estradas, que

permitiram que suas legiões se tornassem um instrumento de poder imperial. Os Estados Unidos da América, durante a

guerra civil, (1861 à 1865), teve como vitorioso o Norte, por que seus exércitos estavam melhor equipados, alimentados

e seus intendentes controlavam os quase cinqüenta mil quilômetros de ferrovias existentes. E durante a Segunda

Guerra Mundial confirmou sua supremacia, que só foi possível graças a sua administração e logística.

O conceito de Logística estava associado na sua origem às operações militares. Isso porque os generais,

para determinada estratégia militar, precisavam ter uma equipe que providenciasse o deslocamento de equipamentos

na hora certa, como munição, víveres, socorro médico. Nas empresas isso também ocorreu durante um bom tempo.

Havia a necessidade de transportar os produtos para a loja dos clientes e também providenciar a armazenagem de

matéria-prima, em quantidade suficiente par garantir os níveis de fabricação planejados.

A Logística passou a ter maior importância quando as empresas começaram a ter uma visão integrada de

suas atividades. Segundo Novaes (2004, p. 35), a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega à

cadeia produtiva, valor de lugar, no qual a mercadoria é colocada no lugar desejado; valor de tempo, no que se refere

ao cumprimento de prazos; de qualidade, relacionada à qualidade associada à operação logística; e de informação,

disponibilizando informações importantes no processo. Além de agregar os quatro tipos de valores positivos para o

consumidor final, a Logística moderna também procura no processo tudo o que não tenha valor para o cliente. A

logística envolve também elementos humanos, materiais, tecnológicos e de informação.

Como a globalização é uma internacionalização intensificada devido ao avanço tecnológico, onde não há

mais separação entre o mercado doméstico e internacional, a logística e operações têm atualmente papel fundamental

nas organizações. Mudanças nas expectativas dos clientes ou na localização geográfica transformam a natureza dos

mercados exigindo novas formas de reorganizar e otimizar o fluxo de matérias-primas, produtos semi-acabados,

produtos acabados e outros.

Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável pelo sucesso ou insucesso

das organizações. Porém, o que se pode perceber no mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades

logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar que situações de

modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas técnicas e atividades.

Mas, afinal, o que é realmente a logística??

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Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas: as de aquisição,

movimentação, armazenagem e entrega de produtos.

O termo Logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês logistique e tem como uma de

suas definições a .parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e

desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e

evacuação de material (para fins operativos ou administrativos).

Segundo Ballou (1998, p.42) a logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e o

controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto

acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos

requisitos do cliente.

Christopher (1997, p.2), afirma que logística é “o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)

através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura

através do atendimento dos pedidos a baixo custo”.

A figura abaixo demonstra a importância da Logística como elo de ligação entre a Produção, o Marketing

e a área financeira.

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Para Pozzo (2001) logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de

rentabilidade no processo de pleno atendimento do mercado e satisfação completa ao cliente, com retorno garantido ao

empreendedor, através de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades armazenagem, programas

de produção e entregas de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema organizacional e mercado lógico. A

logística é uma atividade vital para a organização.

A Logística Empresarial trata das atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de

produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como fluxos de informações

que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a

um custo razoável.

"Consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas

condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos

diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a

movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o

acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente" (MOURA, 1998, p.51).

A evolução da logística empresarial têm início à partir de 1980, com as demandas decorrentes da

globalização, alteração estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a

segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:

1. Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações,

desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo

que participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle

de Estoques.

2. Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o

consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e

Embalagem.

3. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à transferência dos bens objeto de uma

transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado,

devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços

competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de

Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para

alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser vista

como o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se

sobre toda a organização, do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final.

Dentro da logística integrada temos que fazer uma diferenciação entre as variantes da logística:

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- A logística de abastecimento que é a atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores

para a empresa, o descarregamento no recebimento e armazenamento das matérias primas e concorrentes.

Estruturação da modulação de abastecimento, embalamento de materiais, administração do retorno das

embalagens e decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa.

- A logística de distribuição é a administração do centro de distribuição, localização de unidades de

movimentação nos seus endereços, abastecimento da área de separação de pedidos, controle da expedição,

transporte de cargas entre fábricas e centro de distribuição e coordenação dos roteiros de transportes urbanos.

- A logística de manufatura é a atividade que administra a movimentação para abastecer os postos de

conformação e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programação da produção.

Desovas das peças conformadas como semi- acabados e componentes, armazenamento nos almoxarifados

de semi- acabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das linhas de montagem para o armazéns

de produtos acabados.

- A logística organizacional é a logística dentro de um sistema organizacional, em função da organização,

planejamento, controle e execução do fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisição até produção e

distribuição para o consumidor final, para atender às necessidades do mercado a custos reduzidos e uso

mínimo de capital.

Em nível estratégico a logística tem papel fundamental no desenvolvimento empresarial, e oferece

benefícios ao longo de toda a cadeia produtiva, bastando para isso seu uso adequado e sistemático. É importante

perceber que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida por atividades empresariais complexas, esta

deixa de ter características meramente técnicas e operacionais, passando a comportar conteúdos estratégicos. O

sistema logístico e seu funcionamento pode ser melhor entendido conforme a Figura 2.

Figura 2 - O sistema logístico.

Pode-se verificar que o sistema logístico caracteriza-se por um processo cíclico que envolve desde a

aquisição de matéria-prima, o processo produtivo (produção em si) até a destinação final aos consumidores. Estão

compreendidos neste ciclo, a agregação de valores pela produção, a utilização de materiais das mais diversas origens,

a utilização de recursos humanos, materiais, tecnológicos, econômicos e financeiros para a transformação dos

materiais em produtos. Nesse processo cíclico estão contidos dois tipos de atividades logísticas, as primárias e as

secundárias:

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As atividades primárias são essenciais para o cumprimento da função logística e constituem a maior parte

do processo logístico:

• Transportes, que se referem aos métodos de movimentar os produtos aos clientes, de grande importância ao

processo logístico;

• Gestão de estoques dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade, é necessário um nível

mínimo de estoque, para harmonizar as variações de oferta e demanda;

• O processamento de pedidos envolve o processo necessário para a entrega de bens e serviços aos clientes.

Já as atividades secundárias exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis

de bens e serviços requisitados pelos clientes:

• Armazenagem que trará das questões relativas ao espaço necessário para estocar os produtos;

• Manuseio de materiais que se refere a movimentação dos produtos no local de armazenagem;

• Programação de produtos, programação da necessidade de produção e seus respectivos itens;

• Manutenção de informação, que atua como base de dados para o planejamento e o controle da logística.

Para intervir e melhorar a Logística das empresas, primeiro é preciso descrever e compreendê-la.

Fazemos isso, freqüentemente, com o apoio de um esquema da malha logística, que consiste em um desenho que

representa o fluxo e a armazenagem dos materiais e informações. Nesse esquema usualmente procuramos incluir

todas as informações relevantes (origens, “leadtimes”, coberturas, “checkpoints”, etc…), valendo-se de uma simbologia

universal

Figura 3 - Simbologia padronizada para representação de fluxos logísticos.

Na Gestão de Materiais, a malha logística contribui na identificação das origens e destinos de cada item

que está sendo administrado, de forma que podemos avaliar as posições estratégicas dos estoques, estabelecendo

políticas de cobertura e minimizando redundâncias, enquanto agilizamos o abastecimento e a distribuição. Pode-se,

inclusive, realizar um “zoom” focalizando um depósito qualquer dentro da cadeia de abastecimento, como representado

pela figura 4.

Figura 4 - Fluxo genérico do material em um depósito

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Outro fator importante que surgiu com a evolução da logística foi a Logística Reversa, que é a área da

logística empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais,

descarte de resíduos e reformas e reparos.

O interesse surgiu na década de 1990, de forma similar ao interesse pela administração de material,

quando os profissionais de logística reconheceram que matérias primas, partes, componentes e suprimentos

representam custos significativos que devem ser administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado

em duas categorias, a saber: reutilizáveis e perda; reutilizáveis são equipamentos de carga unitizada que devem ser

recuperados e devolvidos ao ponto de manufatura, onde poderão ser reutilizados e perda são equipamentos que

devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de

energia.

O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem dos produtos é

significativo, sendo uma grande preocupação as empresas, reciclar produtos e materiais são novos desafios aos

projetistas de sistema, todos serão afetados pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente

neutra”.

Das muitas mudanças que ocorreram no pensamento gerencial nos últimos 10 anos, talvez a mais

significativa tenha sido a ênfase dada à procura de estratégias que proporcionassem um valor superior aos olhos do

cliente. Umas das mais importantes tendências comerciais do século XX foi à emergência da Logística como conceito

integrado que abrange toda a cadeia de suprimentos, desde a matéria-prima até o ponto de consumo. A filosofia

fundamental, que está por trás deste conceito, é a do planejamento e coordenação do fluxo de materiais da fonte até o

usuário como um sistema integrado, em vez de, como é o caso tão freqüente, gerenciar o fluxo de bens como uma

série de atividades independentes.

Desta forma, sob o regime de gerenciamento logístico, o objetivo é ligar o mercado, a rede de

distribuição, o processo de fabricação e a atividade de aquisição, de tal modo que os clientes sejam servidos com níveis

cada vez mais altos, ainda assim mantendo os custos baixos.

O ciclo de vida dos produtos está ficando cada vez menor, essa diminuição exige informações bem mais

velozes, precisas e oportunas, faz com que qualquer falha na qualidade, quantidade ou processamento da informação

seja fatal para a empresa. O que temos presenciado em muitos mercados é o efeito das mudanças de tecnologia e da

demanda do consumidor, que se combinam para produzir mercados mais voláteis em que um produto pode ficar

obsoleto quase tão logo seja lançado.

Existem muitos exemplos de ciclos de vida que se encurtam, mas talvez o caso dos computadores

pessoais sirva para simbolizar todos. Neste caso particular, temos assistido a um rápido desenvolvimento de tecnologia

que criou mercados onde nada existia antes, mas que, maneira igualmente rápida, tornaram-se obsoleto com o anúncio

da próxima geração de produtos. Esse encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o

gerenciamento logístico. De modo particular, os ciclos de vida curtos exigem prazos menores, na verdade, nossa

definição de prazo precisa ser mudada.

A finalidade principal de qualquer sistema lógico é a satisfação do cliente. Esta é uma idéia simples, nem

sempre fácil de entender por gerentes envolvidos com o planejamento da produção ou controle de estoque, que

parecem estar distante do mercado. O fato evidente é que todas as organizações possuem o serviço ao cliente como

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meta. Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas começaram a examinar os padrões de seus serviços

internos para que todas as pessoas que trabalham no negócio compreendessem que elas deveriam prestar serviços

para alguém, no caso o cliente.

3 A FUNÇÃO COMPRAS

O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito, pelo qual se

paga determinado preço. As atividades relacionadas a compras envolvem uma série de fatores como seleção de

fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças

na demanda, entre outros.

A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e que

influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à

competitividade e ao sucesso da organização.

Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a administração de recursos

materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma a beneficiar a organização é determinante não somente para

a competividade, como para a própria permanência da empresa no mercado.

A função compras é uma das engrenagens do grande conjunto denominado sistema empresa ou

organização e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficiências não venham a ocorrer,

provocando demoras onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, o não cumprimento de promessas de entregas

e clientes insatisfeitos.

A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obtenção de lucros

satisfatórios, devida a realização de boas compras, e para que isto ocorra é necessário que se adquira materiais ao

mais baixo custo, desde que satisfaçam as exigências de qualidade. É a função responsável pela obtenção do material

no mercado fornecedor, interno ou externo, através da mais correta tradução das necessidades em termos de

fornecedor / requisitante.

O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material devem, também, ser mantidos

em um nível econômico. Essas considerações elementares são a base de toda a função e ciência de Compras. A

função Compras compreende:

- Cadastramento de Fornecedores;

- Coleta de Preços;

- Definição quanto ao transporte do material;

- Julgamento de Propostas;

- Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;

- Recebimento e Colocação da Compra.

Para Dias (1993, p.259) a função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou

Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e

satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e

providenciar armazenamento.

De acordo com Paterno (1997, p.274) compras é um serviço que tem por finalidade prever os materiais

31

necessários ao hospital, planejar as quantidades corretas e satisfazê-las no momento certo, na melhor qualidade e ao

menor custo. Em qualquer operação de compra não podem ser esquecidos alguns fatores como:

• O preço do material a ser adquirido;

• A qualidade do mesmo;

• A quantidade conveniente;

• Os prazos de entrega de mercadoria;

• A devida conferência no recebimento.

Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento do departamento de compras e,

consequentemente, para o alcance de todos os objetivos é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é

demais insistir na informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são necessários para a organização

hospitalar operar. São estas informações que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho,

devendo compras e produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a função compras não existe somente no

momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de

decisões, procedendo a análises e, determinando ações que antecedem ao ato final, pode-se dizer que compras têm

como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no

tempo requerido, nas melhores condições de preço e na fonte certa".

Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes metas fundamentais:

1 - Atender o cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de materiais;

2 - Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção desde que represente uma economia para

a organização;

3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e obsolescência;

4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;

5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito a qualidade;

Arm azenagem

Controle deEstoque

Receb imento

Compras

Cadastro de

F ornecedo res

Co tação 1

Cotação 2

Cotação 3

Cotação n

Fornecedores

Decisão

NF

Material

Fornecedor

Requisição de Comp ra Pedido de Cotação

Cotações

Pedid o d eComp ra

32

6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.

As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no serviço público. A

diferença fundamental entre tais atividades é a formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa privada,

muito embora com procedimentos praticamente idênticos, independentemente dessa particularidade. As Leis nº

8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitações no serviço público, exigem total formalidade. Seus procedimentos e

aspectos legais serão detalhados em Compras no Serviço Público.

3.1 A organização e o pessoal de compras

A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na revenda de produtos pode ser

considerada a atividade responsável por um dos maiores componentes do custo de produção e das mercadorias

vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do

custo de produção ou revenda são representados pela compra de componentes, materiais e serviços, que são

adquiridos dos fornecedores externos.

Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execução

dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho

administrativo dentro das organizações, tendo sempre um perfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções

(departamentos), principalmente a Produção.

O departamento de compras dentro de uma organização tem a finalidade de manter a empresa

abastecida em suas necessidades mensais, tendo como principal objetivo efetuar aquisições da melhor maneira

possível. Dentre as várias atribuições do departamento de compras, citamos algumas:

a) Suprir as necessidades da empresa, sempre cuidando os níveis de estoques, pois, altos níveis de estoques

acarretam em custo exagerado para sua manutenção e baixos níveis de estoque podem fazer com que a empresa

trabalhe num limiar arriscado, prejudicando sua produção.

b) Diligenciar para que o volume de compras seja feito de forma econômico, analisando custos.

c) Manter atualizado cadastros de fornecedores, cotação de preços, condições de pagamentos e prazos.

d) Analisar, aprovar e autorizar compras cujo valor seja superior ao determinado na meta de compra da

organização.

e) Fazer concorrência de compras, ou seja, fazer uma pesquisa junto ao grupo de fornecedores em relação a

custos, para assim obter uma melhor negociação.

f) Controlar as entregas de pedidos conforme prazos já estabelecidos.

g) Solucionar questões cadastrais junto à fornecedores.

h) Participar de trabalhos ou estudos relativos a compras, como: codificações, padronizações, especificações,

seleção de padronização e questões de políticas de suprimentos.

i) Analisar junto a seus fornecedores custos e prazos de mercadorias, prazos maiores ou parcelados podem ser

mais favoráveis a empresa do que custos menores.

Conforme afirmam Gaither; Frazier (2001), o departamento de compras desempenha um papel fundamental na

realização dos objetivos da empresa. “Sua missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços,

tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratégia de

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operações”. Para isso é fundamental manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de negociação e

estabelecer um relacionamento baseado na confiança mútua com o fornecedor.

A Figura 5 apresenta um referencial prático para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de

Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificações

conforme as suas necessidades.

Figura 5 - Classificação do setor de Compras ou Suprimentos.

Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem

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informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar

em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.

Portanto, a função compra inicia-se com a identificação e a seleção de fornecedores habilitados a atender

as necessidades referentes a prazo, quantidade e qualidade. O relacionamento cliente e fornecedor é do tipo parceria,

com elevada confiança, buscando sempre favorecer aos consumidores finais. Atualmente as organizações são

desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a

constantemente desenvolver vantagens em novas frentes de atuação.

Essa nova postura fortifica a importância do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas

habilidades do pessoal envolvido para corresponder às altas responsabilidades dos atuais contornos desse

Departamento. Habilidades analíticas (em particular análises financeiras), desenvolvimento de relacionamento,

habilidades contratuais, gerência de projetos e desenvolvimento de estratégias e negociação são alguns exemplos de

qualificações a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.

Dias (1993, p.260) independente do porte da instituição, os princípios básicos da organização de compras

constituem-se de normas fundamentais assim consideradas:

• Autoridade para compra;

• Registro de compras;

• Registro de preços;

• Registro de estoque e consumo;

• Registro de fornecedores;

• Arquivos e especificações;

• Arquivos de catálogos.

Compras via JIT. A ideia associada ao Just in Time e minimizar a necessidade de armazenagem e

manutenção de estoques ao ajustar o suprimento e a demanda no tempo e na quantidade, de modo que produtos ou

matérias-primas estejam disponíveis nos montantes requeridos, no momento justo. Esse método foi iniciado pela

Toyota, no Japão, na década de 50. O conceito de Just in Time e praticado com o Kanban, que consiste em tabuletas

utilizadas durante o processo de produção e que informam aos postos de trabalho mais próximos as necessidades

adicionais de partes e componentes. Mudanças na demanda podem ser ajustadas rapidamente. O método supõe que

as partes sejam fornecidas imediatamente, à medida que sejam utilizadas. As quantidades produzidas e todo o

processo de requisição de matéria-prima são programados para atender a demanda. Em razão da minimização das

quantidades armazenadas, os custos de armazenagem são rebaixados, reduzindo, em consequência, os custos de

produção. Não se pode, no entanto, pensar em prazos de curta duração, para reposição dos estoques na importação.

O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas,

procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor

forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem

com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua.

Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.

A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da

empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de

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mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia JIT. Entre

estes aspectos pode-se citar:

� Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT não pode ser obtido sem nenhuma

implantação clara da crença da alta administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa

são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a

resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta

administração. Os procedimentos para autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos

processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados.

� Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser

modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma

coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas

de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção

são contra-recomendadas.

� Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de

departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a

filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção

(ao menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos.

� Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos

trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe.

� Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as

atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório, seguido da eliminação metódica das

atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em particular, a

aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito

fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criada

estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações.

Ao final, conclui-se que o Just in Time é uma filosofia japonesa que tem por objetivo aplicar métodos que

visa o melhoramento de como o trabalho deve ser feito para não gerar desperdícios como ênfase na qualidade no

produto final sem estocagem. Esta técnica de gerenciamento é de grande importância no mundo atual, onde a

demanda é exigente em relação a qualidade nos produtos oferecidos.

3.2 Compra na quantidade certa

A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante por ocasião da compra. Até pouco tempo atrás

aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preço; entretanto outros fatores como custo de

armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinação

da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas fórmulas

matemáticas objetivando facilitar a determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a

fórmula ou método a ser adotado não elimina a decisão final da Gerência de Compras com eventuais alterações destas

quantidades devido as situações peculiares do mercado.

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3.3 Compra no preço certo

Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Análise de Compras. Sua

função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do item (com base em desenhos e especificações). O cálculo

desse "preço objetivo" é feito baseando-se no tempo de execução do item, na mão de obra direta, no custo da matéria

prima com mão de obra média no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pré-calculado, de mão de obra

indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos através de valores médios

do mercado, e do balanço e demonstrações de lucros e perdas dos diversos fornecedores.

O "preço objetivo" é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma concorrência. No

julgamento da concorrência duas são as possíveis situações:

a) Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": nessas circunstâncias, eventualmente, o comprador

poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preço. O fornecedor ou está

querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de

apropriação de custos;

b) Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": o menor preço não significa hoje em dia, o melhor

negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor

desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor não soube

calcular os seus custos e nessas circunstâncias dois problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus

erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou

descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que, na maioria das vezes, poderá ser maior que o

segundo preço na concorrência original.

Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de

prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princípio fundamental de que toda empresa deve ter lucro,

evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, não nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuízos. Se a

empresa não tiver condições de determinar esse preço objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrência

tendo uma idéia de que vai encontrar pela frente.

Nessas circunstâncias, ele deve tomar como base ou o último preço, ou, se o item for um item novo,

deverá fazer uma pesquisa preliminar de preços.

3.4 Fontes de fornecimento

De nada adiantará ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preço certo, o prazo certo e a

quantidade certa, se não puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A

avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento são fatores fundamentais para o

funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, é o

elemento que mantém e deve manter o maior número de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar

o mercado de fornecimento.

A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O

bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas.

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Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de fornecedores em potencial a serem

consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negócio foi executado em benefício da empresa. O

número limitado de fornecedores a serem consultados, constituem uma limitação das atividades de compras.

O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma única ocasião, ou seja,

quando e necessária a aquisição de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma permanente e

contínua, através de várias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:

3.4.1 Etapa 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado: Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado

material, e necessário levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado através

dos seguintes instrumentos:

- Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras;

- Edital de Convocação;

- Guias Comerciais e Industriais;

- Catálogos de Fornecedores;

- Revistas especializadas;

- Catálogos Telefônicos;

- Associações Profissionais e Sindicatos Industriais.

3.4.2 Etapa 2 - Análise e Classificação: Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva

classificação quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles fornecedores que não

satisfizerem as exigências da empresa.

3.4.3 Etapa 3 - Avaliação de Desempenho: Esta etapa é efetuada pós - cadastramento e nela faz-se o

acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo não raras vezes como elemento de

eliminação das empresas fornecedoras.

Portanto, não basta que o fornecedor tenha a capacidade de apresentar um bom produto. Mas,

necessário se faz que tenha condições de fazê-lo através de um bom fornecimento, que envolva: preços, prazos,

condições de pagamento, regularidade e pontualidade de entrega, entre outros aspectos relevantes.

Para evitar problemas indesejáveis é interessante que a organização mantenha em seu poder um

cadastro atualizado sobre potenciais fornecedores. Assim, poderá em pouco tempo ter informações sobre estes e

proceder a um julgamento justo sobre as alternativas disponíveis para o fornecimento, quando pertinente. Esta

condição mínima para que uma empresa possa se candidatar a fornecedor denomina-se qualificação. Por sua vez, a

ordem de prioridade para o fornecimento entre aqueles considerados habilitados intitula-se de classificação.

Segundo Martins e Campos (2000), a adoção de um modelo de avaliação de fornecedores, que permita

constantemente e sistematicamente avaliar os fornecedores quanto ao desempenho de seus fornecimentos, varia de

uma empresa para outra e, normalmente, se utilizam modelos que são adotados para permitir atribuir conceitos de

avaliação de desempenho, no que tange a vários aspectos tais como:

• desempenho comercial;

• cumprimento de prazos de entrega;

• qualidade do produto; e

• desempenho do produto em serviço.

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A realidade do mercado fornecedor brasileiro obriga a área de compras a se prevenir de eventuais

desvios pela implantação da atividade de diligenciamento de seus processos de compras, que objetiva garantir o

cumprimento das cláusulas contratuais, com especial atenção para os prazos de entrega acordados, as condições de

pagamento e os preços definidos, acompanhando toda a documentação, e, dessa forma, fiscaliza as encomendas

pendentes em observância aos interesses da empresa

3.5 ORGANIZAÇÕES ALTERNATIVAS PARA COMPRAS

O processo de compra organizacional consiste na etapa de decisão para estabelecer “a necessidade de

comprar produtos e serviços e então identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos”, conforme

determinação de Kotler (2000, p.234).

A Figura 6 ilustra o relacionamento do departamento de compra com o meio externo da empresa,

principalmente com os fornecedores. Nesse tipo de relação, é recomendável ao profissional de compras ficar atento às

propostas alternativas dos fornecedores, pois estes estão ligados à outras áreas e tendências de mercados, e podem

trazer informações relevantes ao bom andamento do trabalho. No sistema de compras centralizado, este

relacionamento se mostra mais fortalecido, devido ao poder de negociação que o departamento têm perante os

fornecedores.

Figura 6 - Relacionamento Externo do Departamento de Compras.

Na gestão das compras, a utilização dos sistemas de software para o gerenciamento integrado das

operações, como no Enterprise Resource Planning (ERP), e dos programas de resposta rápida ao consumidor, têm

promovido mudanças relevantes no segmento. Essas tecnologias são utilizadas em processos de automatização e nos

procedimentos de integração dos setores, funções empresariais e atividades das diversas unidades de negócio da

firma. O processo fabril e/ou de serviços, e a alta administração da empresa tendem a ser totalmente organizados e

integrados, desenvolvendo-se no mesmo sentido, a tomada de decisão racional e sistemática, com maior probabilidade

de acertos.

As compras podem ser centralizadas ou não. O tipo de empreendimento é que vai definir a necessidade

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de centralizar. Uma prática muito usada é ter um comitê de compras, em que pessoas de todas as áreas da empresa

participem das decisões. As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre postas em dúvida pelos

departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralização apresenta aspectos realmente positivos,

pela redução dos preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhável à

aquisição descentralizada.

É importante ressaltar que toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo

ou investir. Existem basicamente, dois tipos de compra:

- A compra para consumo: São de matérias-primas e materiais destinados a produção, incluindo-se a parcela

de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de aquisição como compras de custeio.

- A compra para investimento: Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da

empresa (Recursos Patrimoniais).

3.5.1 Vantagens de Centralizar:

a) visão do todo quanto à organização do serviço;

b) poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos fornecedores;

c) influência no mercado devido ao nível de relacionamento com os fornecedores;

d) análise do mercado, com eficácia, em virtude da especialização do pessoal no serviço de compras;

e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques;

f) economia de escala na aquisição centralizada, gerando custos mais baixos;

g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantação do sistema de qualidade;

h) sortimento de produtos com mais consistência, para suportar as promoções nacionais;

i) especialização das atividades para o pessoal da produção não perder muito tempo com contatos com os

vendedores.

3.5.2 Desvantagens em Centralizar:

Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão das decisões

serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não há contato com as pessoas e

conhecimento acurado das situações envolvidas. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam

demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de

distorções e erros pessoais no processo.

3.6 Fabricar ou comprar

A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os

artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do

empreendedor, muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base para o nascimento de grandes

conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a

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Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por

serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um

americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos de

qualidade as indústrias japonesas poderiam crescer.

Já no início da década de 1970 algumas indústrias japonesas começavam a despontar como produtoras

de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros

tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc.), que tinham uma

enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus.

Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentação e

Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e

se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros, o que estava acontecendo por lá. E as idéias eram simples:

- Zero defeitos;

- Just in time;

- KanBan.

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias

japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje. Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que

as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros, partes das

atividades que dela não faziam parte. Com isso a alta administração podia olhar o que interessava realmente,

esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização. No Brasil

essa idéia acabou por ser extremamente bem difundida em função de uma experiência real, a da SEMCO.

A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica

condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa

grande, pujante. Pois bem...

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a

competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou

então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém necessários)

não precisavam exatamente pertencer a empresa, mas podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser

prestadora de serviço à SEMCO.

Da mesma forma serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de

pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se

administrados pela própria empresa. Esse foi o início e mais bem explicado de terceirização que ocorreu no Brasil, na

década de 1980 (aliás vale a pena ler o livro “Virando a própria mesa”, do Ricardo Semler).

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número de

atividades, passando a sub contratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização. A versão

mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas fábricas, que na

realidade são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de montar um carro. Esse

processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica

41

da Peugeot / Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a

montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e

montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, e

uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia, ou seja, repensar todos os

processos, e depois dela, identificar quais são as atividades principais da organização (“core business”), quais as

estratégicas, e terceirizar as demais.

Se nos países da Europa e Ásia a terceirização funcionou. Se no Brasil temos muitos exemplos de que

funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores

resultados na busca do sucesso.

4 TERCEIRIZAÇÃO

Com o advento das Grandes Navegações iniciadas no século XIV, surge um movimento econômico em

todo o mundo conhecido hoje em dia por Globalização. Este processo demonstra com clareza a competitividade

existente entre as indústrias nacionais e internacionais, uma vez que, para manter-se vivo neste mundo de trocas de

mercadorias, intelecto e experiências entre diferentes partes, é preciso que haja diferenciações, que é na verdade uma

boa definição de competitividade.

A necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem

proporcionado o surgimento de novos negócios com o intuito de

reduzir custos e tornar os produtos e serviços mais competitivos.

Nesse contexto, surgiu a terceirização, que ganha destaque e se

solidifica como uma das atividades mais eficientes na racionalização

de recursos humanos.

A Terceirização se tornou palavra chave na economia moderna, não

se tratando de um modismo, mas sim de uma opção de sobrevivência

para as empresas. A Terceirização é um conceito moderno de

produção, que se firma na parceria consciente entre as empresas

especializadas em determinados ramos. Terceirização é o conjunto

de transferência de produção de partes que integram o todo de um

mesmo produto.

Para que a terceirização cumpra a sua verdadeira função será preciso

que haja planejamento na empresa; ter um objetivo traçado a ser

atingido e uma noção real de modernidade e busca da qualidade do

produto a ser terceirizado.

Com a necessidade de sobrevivência das empresas, devido à crise em que o Mundo se encontra,

lembramos que a palavra CRISE significa oportunidade mais riscos no ideograma Chinês; ocorreu maior espaço para a

busca do aperfeiçoamento de técnicas novas e modernas de administração, visando sempre resultados raiz nos

processos de gestão das empresas.

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Segundo Dias (1998), pode-se considerar a terceirização como uma filosofia de gestão em que se

procura direcionar toda a atenção e o conhecimento da empresa para o produto ou negócio que se constitui na sua

atividade principal. Tornando-a cada vez mais consolidada no seu ramo específico, e terceirizando tudo aquilo que não

contribua diretamente com a razão de ser da organização. Definindo-a também como sendo a formação de uma

associação entre uma companhia principal e uma “terceira” empresa. Permitindo a delegação de atividades ou

processos, que embora sejam importantes, podem ser realizados de forma mais eficiente por empresas especializadas.

A terceirização pode ser definida ainda com o um processo de gestão pelo qual se repassam algumas

atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas

em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.

Portanto, a terceirização tendo a capacidade de se moldar a qualquer uma das duas estruturas

(burocrática e orgânica), torna-se uma forma de gestão catalisadora que permite as organizações unilaterais ganharem

eficiência com a estrutura oposta. Possibilitando as organizações burocráticas inovarem até mesmo de estágio do seu

ciclo de vida, bem como propicia certa previsibilidade para as organizações altamente flexíveis, que passam por

momentos de instabilidade e adaptabilidade.

Dentre as inúmeras vantagens da terceirização e aceitando a visão de que ela não é mais um modismo, e

sim uma nova forma de gestão moderna, ressaltam-se apenas algumas, como:

� Acesso a novos recursos tecnológicos;

� Agilidade na implementação de novas soluções;

� Previsibilidade dos gastos/custos e prazos;

� Aumento de especialização;

� Liberação da criatividade;

� Acesso ao pessoal qualificado;

� Crescimento do mercado regional;

� Mudança na cultura interna, etc.

Tais características leva-nos a crer que a terceirização surgiu como um elo de ligação para as grandes

organizações entre um estágio de formalização para um de flexibilização, pois garante uma certa previsibilidade no

atingimento dos objetivos organizacionais, através da formalização por contratos entre empresa/empresa, deixando

claramente exposto o que, como, quando e por quanto uma atividade será realizada, sem deixar de ser flexível uma vez

que estes mesmos contratos terão prazos preestabelecidos com cláusulas de renovação ou descontinuidade dos

serviços, garantindo à organização contratante grande agilidade estratégica frente às constantes mudanças no cenário

competitivo mundial.

Além dos ganhos de caráter técnico e administrativo para a organização, o lado pessoal de todos os

envolvidos também sai lucrando em virtude de trocas de experiências e conhecimentos que o mercado propicia,

superando desafios e dificuldades comuns, onde soluções para os problemas semelhantes são compartilhadas.

O que é terceirizado é o serviço e não as pessoas, pois toda organização necessita de indivíduos

(internos ou externos) para o atingimento0 de seus objetivos (execução de sua missão), portanto o profissionalismo e a

cooperação devem estar presentes em rodas as etapas do processo de terceirização. Mas, como todo processo de

mudança organizacional, e por estarmos lidando com seres humanos, de natureza altamente complexa (com

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comportamentos variáveis, conforme suas motivações e interesses, crenças e valores), conflitos e resistências às

mudanças poderão ocorrer, caso algumas recomendações não sejam caracterizadas.

Os principais problemas enfrentados no processo de terceirização são:

� Resistência interna do pessoal técnico;

� Falta de capacitação/qualificação do parceiro;

� Dificuldades com interfaces;

� Pessoal interno não sabe lidar com terceiros;

� Resistência interna dos usuários;

� Perda de controle sobre a qualidade;

� Perda de controle sobre os prazos;

� Cultura do parceiro não se adapta ao padrão;

� Falta de idoneidade do parceiro;

� Reclamações trabalhistas;

� Perda do controle da estratégia da informatização;

� Perda do controle sobre os custos;

� Vazamento de informações confidenciais.

Em primeiro lugar estão fatores interpessoais e num segundo a perda do controle administrativo. A

maioria dos problemas são originados em equipes internas, sendo difícil esperar uma previsibilidade do comportamento

humano dos externos por não se caracterizar numa relação empresa-empregado.

Os principais critérios para seleção de parceiros de produção são excelência e qualificação do parceiro

(capacidade de implementar soluções); compatibilidade de filosofia (metodologia) de trabalho; preço; idoneidade;

disponibilidade de prestar serviços diversificados e solidez a longo prazos (estabilidade).

Para diminuir a resistência à mudança no processo de terceirização, a melhor estratégia pode estar no

comprometimento de todos os funcionários envolvidos, motivando-os através do esclarecimento franco e aberto sobre

as vantagens da terceirização, principalmente no aspecto do comportamento humano. Como foi exporto anteriormente,

a preocupação com o futuro (previsibilidade) é parte tanto das organizações como de cada ser humano.

Na denominada gestão moderna, a terceirização deve ser encarada não só pelo seu aspecto econômico

financeiro para a empresa, mas como uma solução para questões sociais, contribuindo para a distribuição de renda e a

questão do desemprego, pois em organizações em declínio, o processo de demissão será desencadeado com ou sem

terceirização. Um dos principais trunfos da terceirização está no ganho da competitividade empresarial, com alcance da

qualidade de vida para todos os envolvidos e no desenvolvimento de parcerias onde todos ganham.