material complementar 1_processos decisórios

8/16/2019 Material Complementar 1_Processos Decisórios

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Texto Complementar 11

INFORMAÇÃO E DECISÃO

O Processo de decisão na gestão administrativa se tornou dependente da

informação - do computador e de suas novas e crescentes tecnologias – aumentando cada vez mais a procura por informações, sendo essa uma atitude derotina na vida das pessoas, o que aumenta muito a quantidade e a sofisticação dasinformações.

Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação,porém, o alcance dessa tecnologia será positivo de acordo com a qualidade dainformação produzida, e não com sua quantidade.

A maneira como a empresa se comporta é diretamente afetada, em termos deeficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua vez, sãofortemente influenciadas pela qualidade das informações geradas, perfazendo umprocesso integrado e sistêmico.

O papel do gestor na empresa é tomar decisões sobre as atividades diáriasque alcancem o sucesso num futuro difícil de prever. Para tanto, essa tarefanecessita de informações adequadas ao contexto.

Dessa forma, o que está sendo colocado é a qualidade da informação, queassociada à tecnologia da informática, cada vez mais desenvolvida, pode auxiliar amelhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações.

A velocidade da informação cada vez maior e de valor crescente para agestão das empresas está trazendo vantagens competitivas em relação aosconcorrentes e aumentando as oportunidades no mercado como um todo. Muitosgestores acreditam que a informação e a tecnologia são ferramentas indispensáveispara serem usadas no ambiente corporativo que parece cada vez mais competitivo.

Para ser relevante, uma informação deve ser:• completa – ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;• econômica – ou seja, para obtê-la, seu custo deve ser relativamente

econômico; os gestores analisam sempre o custo beneficio do valor dainformação em relação a sua produção;

• precisa – ou seja, não deve conter erros, pois a informação se torna imprecisapor causa de dados incorretos ou imprecisos no processo de transformação;

• flexível (idealmente) – ou seja, ser uma informação que possa ser utilizadaem outras situações;

• confiável – o método de coleta de dados e a fonte de onde as retira devem

ser confiáveis para que esta informação também o seja;• relevante – não basta se ter a informação, ela deve ser útil e importante aocontexto;

• tempestiva – ser obtida em tempo hábil e checada sua confiabilidade.• precisa ser checada para verificar-se sua confiabilidade.

Caso as informações sejam de má qualidade, não sejam confiáveis ousuficientes, sua eficácia no processo de tomada de decisão será irrelevante, domesmo modo, informações em excesso podem, certamente, atrapalhar o processo,pois, gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.

1 Texto extraído de: MORESI, E. A. D. Delineando o valor do sistema de informação de umaorganização. Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 1, p. 14-24, jan./abr. 2000.


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Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e sofre-se poucapressão por parte da concorrência, os gestores em geral adotam procedimentosracionais para tomar decisões.

Pesquisas mostram que muitas vezes gerentes não são capazes de adotarum procedimento ideal. Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das

organizações, as decisões devem ser tomadas com rapidez.Porém, muitos são os fatores que dificultam, e até mesmo tornam quaseimpossível a análise sistemática: limite de tempo; grande número de fatores internose externos; natureza mal-definida de muitos problemas.

A perspectiva de racionalidade limitada, muitas vezes está associada aosprocessos de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e de bomsenso que são tomadas as decisões nesse modelo. O raciocínio puro ou lógicasequencial não são utilizados.

Mas o que é a intuição?Muitas são as definições de intuição. Nesse contexto, a decisão intuitiva pode

ser conceituada como o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de

experiências vividas pelo indivídulo. A intuição está baseada na prática e experiênciadireta, mitas vezes guardadas e até “esquecidas” pelas pessoas.

Assim, sempre que os gestores se valem de suas intuições em sua tomadade decisão a respeito dos problemas organizacionais, percebem e entendem osproblemas mais rapidamente. Dessa maneira percebem, através da sensibilidade,qual ou quais alternativas serão mais adequadas à solução da situação-problema,acelerando o processo de decisão.

Comparação entre os modelos racional e de racionalidade limitada

Fonte: Caravantes (2005) - Adaptado

2.1 Erros e vieses mais comuns As heurísticas são princípios ou regras empíricas que simplificam o processo

de tomada de decisões decisão e tem como vantagens economizar tempo aotomador de decisão, compensado a perda de qualidade das mesmas, além deapresentarem uma formulação consistente e razoável, que busca conduzir aresultados satisfatórios. (Sobral,2008).


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Entretanto, como Sobral (2008) aponta, a heurísticas produzem desviossistemáticos no julgamento ou vieses, que podem influenciar na maneira como asdecisões são tomadas. Apesar de involuntários, tais vieses devem ser considerados:

a) Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada dedecisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de

confiança.b) Viés da ancoragem. É a tendência a nos fixarmos em uma informação comoponto de partida, e as primeiras impressões, ideias, estimativas ou preçostêm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois.

c) Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossasescolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam.

d) Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas combase nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertamnossas emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram maisrecentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória.

e) Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma

ocorrência fazendo analogias e percebendo identidade de situações onde elanão existe. Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucessode um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior; ou, setrês ex-alunos de uma universidade são contratados por uma mesmaempresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderãoprever que candidatos formados naquela universidade são serão bonsfuncionários.

f) Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmoquando fica claro que ela foi um erro.

g) Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm uma séria dificuldade para lidarcom o acaso. A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controlesobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem dúvida, nós possamoscontrolar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, éfato que sempre acontecem eventos aleatórios.

h) Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar quesabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele terocorrido. Essa situação reduz nossa capacidade de aprender com o passado.Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somosem fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossasfuturas decisões.

3. Como melhorar a eficácia das decisõesRobbins (2005)) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses:a) Foco nas metas. Sem metas você não consegue ser racional, não sabe de

que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou irrelevantes,encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maiorprobabilidade de se

b) arrepender depois da decisão tomada.c) Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das maneiras mais

eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de confirmação e decompreensão tardia é sempre buscar informações que confrontem as suasatuais crenças e opiniões.

d) Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada foitreinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quanto alguma


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coisa acontece, nossa primeira pergunta é: “por que?”. E, quando nãoconseguimos encontrar razões, inventamos uma.

e) Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha identificado,sua escolha final não será melhor do que a melhor entre as alternativasencontradas.

Sobral (2008) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia dasdecisões organizacionais:a) Certas decisões contam mais que outras. Os administradores devem priorizar

decisões.b) A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz não

termina com a decisão, e sim com sua implementação.c) Ambiguidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades é o essencial.d) Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma empresa que toma

boas decisões com rapidez consegue agarrar oportunidades e superarobstáculos.

e) Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma estrutura

decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoascertas, no escalão certo e no momento certo.

f) Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão são críticos,mas não bastam. Se uma organização não reforça a abordagem certa àtomada de decisão por meio de gestos, incentivos, fluxo de informação ecultura, o novo comportamento não se integrará à rotina.

g) Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de decisão éimportante envolver aqueles que terão que assumi-los.

Tópicos para discussão1. Comentar a afirmativa: ainda que difícil de ser praticado, o modelo racional é

um modelo de decisão a ser perseguido.

2. Será o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza?

3. Leia atentamente o trecho a seguir e conclua sobre o que é racionalidade eintuição no processo de resolver problemas.

Quando Franklin Roosevelt se propôs a salvar o capitalismo da Depressão, tinhampouca utilidade para ele os objetivos definidos de forma muito rígida. Aimprovisação corrigida pelo feedback, esse era o jeito de Roosevelt. ‘A naçãoprecisa de experimentação audaciosa e persistente’, ele declarou. ‘Tentamos ummétodo; se falhar admitimos e tentamos outro. Mas, acima de tudo, tentemos

alguma coisa. (Revista TIME, Jan. 1, 1990. p. 38-39)

4. Caso KalungaA Kalunga melhorando sempre

(Disponível em: . Acesso em 15 de setembro de 2010).

A Kalunga aposta em agilidade e integração entre todos os canais de venda.E encontrou no AdWords o instrumento ideal para acompanhar seu ritmo. AKalunga, cujo nome significa “tudo de bom” em dialeto banto africano, nasceu em1972 como uma pequena papelaria em São Paulo. Hoje, oferece uma imensa gamade materiais escolares, produtos para escritório e informática através de todos os

canais de venda possíveis: tem 60 lojas físicas distribuídas pelas principais cidades


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brasileiras, a loja virtual www.kalunga.com.br, o Televendas, uma divisão voltada aomercado corporativo e outra às licitações de contas do governo e autarquias. Possuitambém uma indústria gráfica própria, a Spiral, que produz artigos escolares e paraescritório.

Um importante diferencial da Kalunga em relação à maioria dos endereços de

comércio eletrônico é a integração entre os diversos canais de venda. É umavantagem fortemente percebida pelo consumidor, que pode fazer uma compra pelainternet, obter informações por telefone e realizar uma troca em qualquer uma daslojas físicas, sentindo segurança e conforto nas transações.

A principal meta da loja virtual é ser a preferida das pequenas, médias egrandes empresas, pelos seus atributos de conveniência, rapidez no serviço,variedade e segurança. Lançado há pouco mais de seis anos, o canal de vendas on-line já responde pela maior parte do faturamento da rede, com um crescimento anualsuperior a 100% em todos os anos. O site oferece mais de 11 mil itens e recebe umamédia mensal de 1,6 milhão de visitantes únicos, com mais de 15 milhões depáginas visitadas.

Desafios de marketingSegundo Felipe Algazi, gerente de e-commerce da Kalunga, “a marca

Kalunga já é amplamente reconhecida pelo mercado, portanto os esforços demarketing são focados principalmente em alcançar volumes de vendas cada vezmais expressivos. Outro objetivo é captar novos clientes”.

O desafio é mostrar que há máxima integração entre a loja virtual e os demaiscanais de venda. “As pessoas em geral conhecem o nome Kalunga, mas nemsempre sabem que podem comprar pela Internet. As ações de marketing procuramsempre reproduzir a boa imagem da marca para o on-line”, diz Felipe Algazi. “Nãoenxergamos a loja virtual como um negócio isolado”, frisa.

I“O Google é hoje o principal veículo para o anunciante que procura altoretorno em volume de vendas - não existe outro que ofereça o mesmo resultado.” Solução Google

As campanhas de AdWords da Kalunga são planejadas por um time daCadastra, agência especializada em campanhas on-line e otimização de sites(SEO). Para Thiago Bacchin, diretor-geral da Cadastra, “o Google possibilita ofertasmuito específicas, o que é altamente vantajoso para a Kalunga. O nosso foco não éem branding, mas sim fazer anúncios dos produtos. A campanha traz resultadoatravés de mais de 200 mil palavras-chave, sendo muitos anúncios para cada grupo.Diariamente otimizamos e cadastramos novos grupos e palavras, inclusivenegativas, e removemos o que não gera retorno. Porém, periodicamente,

retrabalhamos palavraschave que apresentaram baixo desempenho”, conta. “A Cadastra vem fazendo um excelente trabalho com as campanhas de Adwords da Kalunga. Como as ferramentas do Google oferecem uma enorme gamade informações a respeito do desempenho das campanhas, a equipe da Cadastraanalisa e interpreta esses dados periodicamente e os transforma em diversasoportunidades de otimização que geram impacto positivo nos resultados daKalunga”, diz Igor Lima, estrategista de contas sênior do Google.

Thiago Bacchin ressalta a característica de sazonalidade representada pelavolta às aulas, que movimenta as vendas da Kalunga: “com o AdWordsconseguimos anunciar produtos com tíquete médio baixo e demanda de apenasduas vezes ao ano, sem prejuízo daqueles que apresentam vendas constantes”. Ele

destaca que a volta às aulas sempre é marcada por lançamentos de novos produtos.“Estas vendas aumentam 50% ao ano”.


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O Gerente de e-commerce da Kalunga, Felipe Algazi, destaca que “aimportância do Google AdWords para a Kalunga é enorme. É difícil imaginarcaminhar de outra forma no comércio eletrônico”. Resultados

A Kalunga obteve com o Google AdWords resultados excelentes em 2009:

• crescimento de 120% na receita originada por links patrocinados em relação a2008 - a meta era 50%;• ROI (Retorno sobre o Investimento) de 24,18, dobrando a receita do ano

anterior;• o número de visitas mais do que duplicou no período;• a quantidade de itens vendidos praticamente dobrou.

O reflexo dos resultados é o crescimento do investimento da Kalunga noGoogle, de pelo menos 60% a cada ano.

“Praticamente não há um teto para o investimento. Temos total liberdade paraaumentar o valor, desde que o ROI fique assegurado”, conta Thiago Bacchin. Felipe Algazi resume:

“Nossa confiança no resultado é total. O único limite que temos é a nossacapacidade de entrega”.

“O que faz a diferença é manter sempre campanhas atualizadas, tirarrapidamente anúncios de produtos sem estoque, trabalhar toda a oferta semdescuidar dos produtos mais fortes. Fazemos muitas promoções toda semana, oque contribui para manter o patamar do ROI, com um ritmo acelerado decrescimento anual nas vendas”, diz o diretor 4 geral da Cadastra. Para ele, “o Googleé hoje o principal veículo para o anunciante que procura alto retorno em volume devendas - não existe outro que ofereça o mesmo resultado. É a principal mídia deperformance que um site pode utilizar”.

Um ganho colateral do comércio eletrônico é aumentar o fluxo de clientespara a loja física. Esta tendência, denominada Online 2 Store (O2S), é uma práticacada vez mais relevante, incorporada à estratégia de vendas. O gerente de e-commerce da Kalunga estima que até 50% dos visitantes que chegam ao site pelo Adwords realizam compras nas lojas físicas da rede.

Para Igor Lima, “ainda mais gratificante é ver a plataforma de comércioeletrônico da Kalunga em uma crescente constante. Eles estão no caminho certo emintegrar todos os canais de vendas e incentivar o consumidor on-line a finalizar acompra em uma loja física. Você pode fazer o seu pedido on-line e no mesmo diapassar na loja mais próxima para buscar a sua compra, por exemplo. Seguindo essatendência global, a Kalunga se diferencia em relação aos competidores agregando

um nível de serviço e relacionamento muito mais completo aos seus clientes”. “A conversão propiciada pelo Google AdWords é excelente, não há outroparceiro igual”, diz Felipe Algazi. Ele completa: “A ambição da Kalunga é vendercada vez mais. O nosso objetivo é ampliar o eixo Rio/São Paulo para todo o Brasil, eo Google nos permite ações regionalizadas, como frete grátis. Nossa meta é mantera curva de crescimento, que já é ascendente. E o instrumento perfeito para realizaristo é o Google”.

Com base no texto, responda:a) Qual é o desafio enfrentado pela Kalunga?b) Qual foi a alternativa escolhida por ela para solucionar o problema?

c) Em sua opinião, foi uma decisão acertada?


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d) Qual outra alternativa você acredita fosse adequada para solucionar oproblema apresentado?

5. Texto para reflexão:Em tempos antigos, o sal era tão precioso que se pagavam trabalhadores

com ele. De onde, inclusive, surgiu a palavra salário. Depois, os homens foramconvencionando, no transcorrer do tempo a considerar este ou aquele metal maisprecioso. De um modo geral, aquele mais raro naquele momento.

Hoje, a preocupação é ter o carro do ano, tapetes importados, roupas de grife.E existem pessoas que fazem coleções de objetos, livros, selos, perfumes. Oimportante é amontoar, ter bastante para mostrar com orgulho, como se fossemtroféus conseguidos à custa de grandes esforços.

No entanto, quando uma enfermidade chega, quando a solidão machuca,nenhum objeto, por mais precioso, por mais que o prezemos, conseguirá, espantar adoença, diminuir a solidão. São as pessoas com seu carinho, sua ternura, seusgestos simples, amizade, ternura, afeição que nos conferem forças para aguentar a

dor e para espantar solidão.São as pessoas que nos dão calor com seu aperto de mão, seu abraço, sua

presença, seu olhar, seu sorriso...(Ann Richards, ex-governador do estado do Texas).

Você, futuro gestor, pense nisso e aponte quais são suas principaisinterpretações do texto.


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ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO

Um indivíduo pode utilizar três critérios diferentes para fazer uma escolha ética. O

primeiro é o critério utilitarista, no qual as decisões são tomadas apenas emfunção de seus resultados e consequências. A meta do utilitarismo é proporcional,o melhor para o maior número. Essa tende a ser a visão dominante no mundo dosnegócios. Ela é coerente com objetivos como eficiência, produtividade e altalucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um executivo podeargumentar que está garantindo o melhor para o maior número – ao mesmo tempoque demite quinze por cento de seus funcionários.

O outro critério ético tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivíduos a tomardecisões coerentes com os diretos e liberdades fundamentais dos cidadãos, deacordo com o que prescrevem documentos como a Constituição do país. Umaênfase neste critério significa tomar decisões que respeitem os direitosfundamentais, como direito à privacidade e à livre expressão. Por exemplo, o uso

deste critério protegeria, com base no direito de livre expressão, os “dedosduros”que denunciassem à imprensa ou os órgãos governamentais as práticas ilegais ouantiéticas cometidas por suas organizações.

O terceiro critério é o da justiça. Isso exige que os indivíduos estabeleçam eapoiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuiçãoequitativa de custos e benefícios. Os sindicalistas geralmente abraçam essecritério. Ele justifica o mesmo salário para uma mesma função,independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo noemprego como regra primária para decisões sobre dispensas.

Cada um desses três critérios tem usas vantagens e obrigações. O enfoque noutilitarismo pode promover a eficiência e a produtividade, mas pode resultar

também no desrespeito aos direitos de alguns indivíduos, especialmentepertencentes às minorias, dentro das organizações. O uso dos direitos protege osindivíduos de atos ilegais e é coerente com a liberdade e a privacidade, mas podeacarretar uma sobrecarga de questões legais, sob risco de prejudicar a eficiênciae a produtividade. O enfoque na justiça protege os interesses dos mais fracos esub-representados, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz apropensão aos riscos, inovação e à produtividade.

Os tomadores de decisões, especialmente em organizações com fins lucrativos,sentem-se confortáveis e seguros quando empregam o utilitarismo. Várias açõesquestionáveis podem ser justificadas quando são definidas como de interesseda “organização” e de seus acionistas. Mas muitos crít icos argumentam que essaperspectiva precisa ser modificada. A crescente preocupação da sociedade com

os direitos humanos e a justiça social mostra a necessidade de as empresasdesenvolverem padrões éticos baseados em princípios não utilitaristas. Estasituação representa um grande desafio para os executivos, pois a utilização decritérios baseados na justiça social e nos direitos humanos traz uma carga muitomaior de ambiguidade do que o uso de referências utilitárias, como asconsequências sobre a eficácia e a produtividade. Isto explica por que osexecutivos têm sido cada vez mais alvo de críticas por suas atuações. Aumentosde preços, vendas de produtos que põem em risco a saúde dos consumidores,fechamento de fábricas, demissões em massa, mudanças dos centros de

3 Texto extraído de:1 - ROBBINS, Stephen P. - Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2005.2 - SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração teoria e prática no contexto brasileiro. PearsonPrentice Hall, 2008.


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