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Gabriela Oliveira de Almeida 29 de janeiro de 2014 Material de Estudo PRESIDÊNCIA

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Page 1: Materia de Estudo - Presidência

Gabriela Oliveira de Almeida

29 de janeiro de 2014

Material de Estudo

PRESIDÊNCIA

Page 2: Materia de Estudo - Presidência

2

SUMÁRIO

Planejamento Estratégico----------------------------------------------------------------------3

Plano de Ação-----------------------------------------------------------------------------------18

Gestão do Conhecimento---------------------------------------------------------------------20

Gestão da Qualidade--------------------------------------------------------------------------54

Ferramentas de Qualidade-------------------------------------------------------------------87

MEG----------------------------------------------------------------------------------------------104

Prêmios------------------------------------------------------------------------------------------106

BPM----------------------------------------------------------------------------------------------111

BSC-----------------------------------------------------------------------------------------------124

Gestão por Processos-----------------------------------------------------------------------134

Liderança----------------------------------------------------------------------------------------167

Negociação-------------------------------------------------------------------------------------170

PRM----------------------------------------------------------------------------------------------186

Parcerias Estratégicas-----------------------------------------------------------------------188

Prospecção de Parceiros de Empresas Juniores-------------------------------------192

Parceiros Institucionais----------------------------------------------------------------------196

Órgãos de Classe da Engenharia Civil--------------------------------------------------199

Contrato-----------------------------------------------------------------------------------------204

Bibliografia--------------------------------------------------------------------------------------209

Page 3: Materia de Estudo - Presidência

3

Planejamento Estratégico

O que é Planejamento Estratégico?

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua

execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua

evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa

deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um

processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que

formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico

seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação

entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos

organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO,

2006).

O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao

longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser

executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso

da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo

nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar1 .

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:

1- Planejamento estratégico;

2- Planejamento táctico;

3- Planejamento operacional.

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma

Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico

de marketing envolve cinco atividades:

1- Definição da missão corporativa.

2- Análise da situação.

3- Formulação de objetivos.

4- Formulação de estratégias.

5- Implementação, Feedback e controle.

Page 4: Materia de Estudo - Presidência

4

De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial,

existe uma relação entre visão, missão, objetivos, estratégia e valores. Estes

autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella"

à missão, aos objetivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação

de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objetivos e valores

permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia

permite resposta ao "por onde se pretende ir".

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma

organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um

direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas,

utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.

Sobre a Gestão Estratégica

Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm

provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do

tempo. A gestão estratégica é um deles.

Segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com

eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis

de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”.

Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigir

coisas complexas”.

Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a

imprescindível tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos

organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos,

interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis

para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto

ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - que é a própria

definição de organização.

Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing

O desequilíbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperação

entre os profissionais nas empresas causam desperdícios de recursos. Um

modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem sido utilizado

com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas.

Page 5: Materia de Estudo - Presidência

5

São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se

relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de

posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de

distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a

ausência de harmonia nas atividades de marketing.

A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as

empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas

e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”,

o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e

internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou

serviços.

O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil

compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua

“supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e

serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e

mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações,

pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes

tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as

empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas

desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso

de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação,

entre outros.

-A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis

(Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio

(UEN) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição,

avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer

e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental

é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo

os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e

as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a

permanência (sobrevivência) da empresa.

Page 6: Materia de Estudo - Presidência

6

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área

estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz

respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos

negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas.

Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma

organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo

por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus

recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a

conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da

organização.

Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de

marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a

formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da

unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de

marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser

desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o

processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente.

Se uma determinada organização contar apenas com uma única

unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas

pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões

no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível

dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos

respectivos gestores.

Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de

marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos

são elaborados por um comitê. Existem ainda aquelas que contratam

consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades

operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias atividades

previstas no programa de ações. Os gestores deverão participar do processo

por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das

ações contidas no plano de marketing.

Page 7: Materia de Estudo - Presidência

7

Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores,

destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar;

Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os

recursos onde serão mais eficientes;

Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as

tarefas de marketing;

Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar

cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao

CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités

executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los

ao dirigente que o aprovará.

O Plano Estratégico

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de

estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas

estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que,

por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários,

culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e

oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização.

O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento

esclarecedor quanto:

- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;

- à visão - onde queremos chegar como instituição;

- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para

alcançar nossa visão;

- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e

- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos

conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.

A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências

organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos

Page 8: Materia de Estudo - Presidência

8

coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar

nossa visão.

Etapas do Planejamento Estratégico

É possível identificar as seguintes etapas do planejamento estratégico:

1- Definição de valores da empresa, como a visão e missão;

2- Análise do ambiente externo, as oportunidades e ameaças para a

empresa;

3- Análise do ambiente interno, mais concretamente as forças e

fraquezas da empresa;

4- Análise do contexto atual da empresa através da análise SWOT -

Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças);

5- Definição de objetivos e metas, ou seja, o que a empresa pretende

alcançar. Onde e quando pretende chegar. É importante saber

identificar o público-alvo de cada ação e cada objetivo.

6- Formulação e Implementação da estratégia, onde se escolhe o plano

para alcançar as metas e objetivos definidos previamente. Na

formulação das estratégias, é importante verificar os recursos

disponíveis para a implementação da estratégia, e definir quais

recursos se aplicam mais adequadamente à estratégia escolhida.

7- Obtenção do feedback e controle, onde os responsáveis verificam os

resultados do planejamento estratégico.

Missão

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a

finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos

gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções

fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é

o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projetar a cultura da

empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para

os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração

explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de

orientação e uniformidade de propósitos.

Page 9: Materia de Estudo - Presidência

9

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e

simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e

distintiva para diferenciá-la, focalizada nos clientes, desafiadora, mas

alcançável e motivadora.

A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e

gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios.

Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou

através das ações que traduzem a cultura e os valores dominantes.

Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas,

"slogans" ou do próprio nome da empresa.

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à

questão “em que negócio se está?”2 ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão

deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e atividades em consonância

com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e

expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou

missão deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 20051 "A missão da

CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras,

melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais

rapidamente, com o empenho individual e coletivo dos seus colaboradores,

tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma

organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse

propósito de forma clara desde o início da sua atividade, no entanto a missão

pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores,

nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a

fatores internos da organização, quer a externos, como condições particulares

do mercado. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e

quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de

acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a

definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, atualmente a

missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções

com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com

comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços

inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e

Page 10: Materia de Estudo - Presidência

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rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência

dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade,

respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da

empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual

todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas.

Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O

que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes? A Missão

corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que

fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo

acirrado. Exemplo: A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e

clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de

realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a

longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos

acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Visão

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de

uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder

à questão “para onde pretende ir?”. Normalmente a resposta a esta questão é

formulada em função das análises internas e externas efetuadas e

condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é

fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da

organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma

ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e

sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.

No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não

deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada.

Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que

sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de

preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído

para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a

continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à

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11

capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes

autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes

principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do

futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que

defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o

yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos

alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser

atingido.”

Valores

Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende

estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores

surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais

elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam

um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as

pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em

processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que

procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações,

assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).

Objetivos

Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002),

“efetivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela

organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a

Visão que tem, escreveu e comunica.”

-Definição de objetivos e metas

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a

empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser

desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do

caminho da visão.

Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas,

que são fragmentos de um objetivo.

Page 12: Materia de Estudo - Presidência

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Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num

semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado,

atingido 30% no final do semestre.

-Objetivos SMART

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos

devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes

características (SMART):

-Specific

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros,

concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem

compreender algo que possa ser claramente atingido.

-Measurable

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por

desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da

definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

-Attainable ou Achievable

“Attainable” ou "Achievable" (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser

alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em

consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e

compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas

dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os

recursos.

-Realistics ou Relevant

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas,

deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant"

(Relevantes): Só se faz planejamento de coisas importantes dentro da

empresa, portanto, o objetivo em questão precisa ser relevante para o

cumprimento da missão, visão e valores da empresa.

Page 13: Materia de Estudo - Presidência

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-Time Bound

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um

limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características

(SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a

maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir

para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:

Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró atividade

que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico.

Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.

Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a

necessidade de partilha de informação entre pessoas de

diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da

coordenação das atividades da empresa e dos seus

colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e

coordenação que possam existir entre departamentos ou

pessoas.

Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem

a comportamentos mais participativos e colaborantes.

Desenvolvem mecanismos de controle.

Análise da Situação

Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes

sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o

composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a

concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da

pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de

marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro

ambiental.

Page 14: Materia de Estudo - Presidência

14

-Análise Ambiental

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances

de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser

influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam

fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu

controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos

no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais;

Variáveis Culturais/Sociais;

Variáveis Demográficas;

Variáveis Econômicas;

Variáveis Jurídicas/Políticas;

Variáveis Psicológicas;

Variáveis Tecnológicas;

-Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento

estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o

planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A

sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças),

pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao

analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes

internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades

referem-se as variantes externas.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland

Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre

política de negócios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear

diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,

constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da

sociedade5 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford

Page 15: Materia de Estudo - Presidência

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Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) . A análise de

Swot é um modelo criado pela escola de Design.

-Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma

maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e

manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e

que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as

empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for

life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto,

mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da

empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de

clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais

rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço.

O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi

pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios, pois o

mesmo criou as tais áreas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora

sobre o assunto e muito mais (wemerson).

Formulação das alternativas estratégicas

Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou

aproveitar oportunidades.

Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas

estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas

que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso

cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir

quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade

de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os atuais).

Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos

criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo

novos horários de trabalho.

Page 16: Materia de Estudo - Presidência

16

Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser

satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar

novas oportunidades de negócio.

O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto

estamos a criar potenciais inovações ao atual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é

baseado na matriz de segmentos. Primeiro deve se construir a matriz de

segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz

deve conter a estratégia atualmente utilizada (que nem sempre corresponde à

planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do

histórico da empresa se pretende abandonar.

Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja

presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos

atuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os

segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos

segmentos atuais.

Avaliação das alternativas

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

Decisão

Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A

opção de manter a estratégia em vigor, por vezes a melhor decisão, nunca

pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.

Utilidade do Plano Estratégico

As necessidades de planejamento estratégico dependem das

oportunidades e ameaças de cada empresa.

Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades,

compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade

desses recursos e a capacidade de os obter.

A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente

da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

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2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global

Considerações Importantes

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias,

que por si só não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação

dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia.

É necessário observar também que a estratégia precisa ser

constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo – formulação e

implementação – não é construído apenas apoiado em questões concretas,

mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas

mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis,

muitas vezes.

Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à

sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua

capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição

proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo

exige. Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente

de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.

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Plano de Ação

O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para

atingir um resultado desejado. É momento importante para a entidade pensar

sobre a sua missão, identificando e relacionando as atividades prioritárias para

o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados.

Em relação ao movimento apaeano, a prioridade está centralizada em

ações que garantam a melhoria da qualidade de vida das pessoas com

deficiência. Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser

feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a

sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o

responsável por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda

esclarecer, os porquês da realização de cada ação e onde serão feitas.

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa,

precisamos agir - realizar uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer

nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos

casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um

prazo.

Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais

necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de

Ação, maior a garantia de atingir a meta.

Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de

Ação é indispensável.

O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e

avaliações dos usuários e o cenário em que estão envolvidos.

Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior

a garantia de se atingir os resultados esperados.

Um PLANO DE AÇÃO pode conter além de outros dados:

Objetivo - O QUE FAZER

“São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de

determinado período de tempo, que, em conjunto, resultarão no cumprimento

da missão da organização”. Indica onde estarão concentrados os esforços.

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19

Estratégias - COMO FAZER

“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende

concretizar seus objetivos e, consequentemente sua missão”.

Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem

como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados.

Cronograma – QUANDO FAZER

Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para

sua realização.

O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:

a) identificar o tempo necessário para a execução;

b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;

c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as

paralelamente;

d) verificar a dependência entre as atividades.

Responsável - QUEM IRÁ FAZER

Indica o/os responsável/eis pela execução.

Recursos Necessários – COM QUE FAREMOS

Identifica os recursos necessários para a execução da ação.

Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua

execução. Ex:

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Gestão do Conhecimento

1. INTRODUÇÃO

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas

como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância

da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a

motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das

empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão,

ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da

sociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-

se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já

desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo

menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial.

No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe

mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas

práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez

mais globalizado e competitivo.

Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca

de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas

ideias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus

proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a

solução dos desafios gerenciais e, eventualmente recebidos pelo meio

acadêmico e empresarial como “modismos”. Assim, ideias e práticas novas,

como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e

Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar

claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por

um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos

conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às

novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas

pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro

Page 21: Materia de Estudo - Presidência

21

do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de

outras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de

gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são

decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram

obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra

de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos

novos modos de se administrar uma organização.

PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos

modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p.

24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade

humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos

político, econômico, social, tecnológico e organizacional;

b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60):

trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial

(Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais

próprios;

c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio

de concepções filosóficas e ideias administrativas que operacionalizam as

práticas gerenciais nas organizações.

A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo

os três níveis conceituais acima citados.

Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Page 22: Materia de Estudo - Presidência

22

Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das

abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas

de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução

Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução

da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três

períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-

1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da

Administração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a

Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:

- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de

produção e na padronização do processo (linha de montagem);

- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações

(burocratização da gestão);

- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;

Page 23: Materia de Estudo - Presidência

23

- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da

excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de

clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,

correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola

Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade)

correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:

- Administração Japonesa

- Administração Participativa

- Administração Empreendedora

- Administração Holística

- Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a

partir dos seguintes aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,

tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)

b) Filosofia central da abordagem.

c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial;

estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e

instrumentos gerenciais.

d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO

2.1. Administração Japonesa

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e

provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força

da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive

ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo

próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o

sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários

setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos

eletrônicos, material fotográfico, entre outros.

Page 24: Materia de Estudo - Presidência

24

No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante

compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator

que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da

administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que

antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores

principais foram se consolidando na cultura japonesa.

Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do

povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só

tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste

valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais

(portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens

pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o

avião contra o alvo inimigo.

O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será

permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história

do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família

japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte

de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.

O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros

valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a

família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará

economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre

foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho

passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e

empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia

destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque

industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível

obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.

Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e

trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando

tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-

americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do

Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados

Unidos, em 1952.

Page 25: Materia de Estudo - Presidência

25

Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos

decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de

Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um

desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A

partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros

passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.

O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste

momento importante da história da gestão japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este

milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens

de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de

produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade

dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados

no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrerá?

A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital

para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam,

em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela

consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim.

A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para

conseguir qualidade e criar empregos.

A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um

conjunto de ideias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo

de administrar uma empresa. As principais práticas são:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção

(ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do

cliente;

b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de

trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para

os problemas da área ou da empresa;

c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida

através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo

grupo.

Page 26: Materia de Estudo - Presidência

26

d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores,

permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento

da utilização dos componentes na produção;

e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa

"enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão,

controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de

cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do

processo, "puxando" a produção;

f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir

a qualidade através de pequenas melhorias no processo;

g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação

simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo

demandas individualizadas dos nichos de mercado;

h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes

verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia

produtiva através da subcontratação industrial;

A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já

desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.

OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as

empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação

entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são

quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são

genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na

mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,

que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.

Page 27: Materia de Estudo - Presidência

27

Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS

JAPONESAS E AMERICANAS

Organizações Japonesas Organizações Americanas

Emprego vitalício Avaliação e promoção lentas Trajetórias de carreira não-

especializadas Mecanismos de controle

implícitos Tomada de decisão coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holístivo

Emprego a curto prazo Avaliação e promoção

rápidas Trajetórias de carreira

especializadas Mecanismos de controle

explícitos Tomada de decisão individual Responsabilidade individual Interesse segmentado

Certamente outras características poderão ser comparadas entre as

empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No

entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao

sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes

dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.

Esta situação levou a empresa americana (e também as demais

empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da

década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de

gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua

possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a

gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.

2.2. Administração Participativa.

Diferente da administração japonesa, a administração participativa não

tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no

tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a

filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais

práticas.

Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das

linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção

não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é

muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos

Page 28: Materia de Estudo - Presidência

28

de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se

operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989,

p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,

condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e

incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos

gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa

participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como

eficiência, eficácia e qualidade.”

Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo

numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:

a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,

administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de

gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa

empresa;

b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura

organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais

adaptáveis;

c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três,

pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o

processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os

dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de

todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos”

significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve

ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande

risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa

"assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o

"assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que

vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total

com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua

responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela

equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características

Page 29: Materia de Estudo - Presidência

29

mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação

individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".

Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a

gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem

alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade,

melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na

utilização de recursos.

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração

participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o

processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou

serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou,

mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se

o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de

célula de produção ou grupo semi-autônomo.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser

obedecidas:

a) Quanto ao uso do poder:

- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder

nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas

atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes

para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo

mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis

hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.

- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar

decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.

- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de

competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de

autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar

"invasão" sobre outras áreas.

- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os

grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de

100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a

delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento,

Page 30: Materia de Estudo - Presidência

30

inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem

gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos,

aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo

possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e

colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou

seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos

empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço

participativo.

Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que

provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os

empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de

parceria.

2.3. Administração Empreendedora.

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir

dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europeias) a

uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam

que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam

ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de

tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas

americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.

Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam

compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era

uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão

de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não

sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço

para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de

administração empreendedora, cujas origens e principais características são:

a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar

departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização,

com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua

centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).

Page 31: Materia de Estudo - Presidência

31

b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente

de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver

novos negócios para a empresa.

c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que

faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se

comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados

(visão do cliente).

d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as

empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com

outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços;

pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e

formação de redes empresariais.

e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos

empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da

empresa) ou da unidade de negócio.

f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através

de carreira em "Y" ou participação societária.

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver

instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa;

ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de

gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras

novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por

exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua

implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas

americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III,

1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a

inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver

lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando

estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o

êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste

modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas

Page 32: Materia de Estudo - Presidência

32

procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que

nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que

desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se

propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser

acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de

autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do

que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do

"Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este

modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis

operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das

inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de

novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos,

citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras

implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria

aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados

positivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de ideias

pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura

organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade:

é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas

novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os

resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa

não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

2.4. Administração Holística

Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado

"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem

crescentemente penetrando nas abordagens cada vez, mas complexas de

todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente

explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em

paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do

mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e

Page 33: Materia de Estudo - Presidência

33

cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo

específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos

individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do

material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a

visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o

mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de

Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão

holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na

tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia,

entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos

como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia,

entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.

O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a

prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a

desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem

competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos

recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão

do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista

desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a

serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países

do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração

indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das

ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de

pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da

administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em

prática tal abordagem.

As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com

os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.

Page 34: Materia de Estudo - Presidência

34

b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma

estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção

(ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.

c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura

desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim,

obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a

satisfação no trabalho (realização profissional).

d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem

cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a

principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é

radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto

comprometimento individual com a equipe exige mudança de características

pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas

habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados

na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais

rigorosos.

2.5. Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como

de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional

visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três

aspectos:

a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados

na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de

maior flexibilidade;

b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão

possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris,

operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e

tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando

Page 35: Materia de Estudo - Presidência

35

o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou

o "e-book", na área editorial);

c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no

negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das

operações de logística integrada, através de tecnologia da informação,

formando redes de valor ("networks")

Estas três características combinadas sugerem então o conceito

emergente de "empresa ou corporação virtual".

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual

começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os

teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para

os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não

só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também

sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”

Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as

práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão

consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de

informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das

principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das

poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais

organizações:

a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande

variedade de produtos sob medida;

b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;

c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos

produtos (engenharia simultânea);

d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,

fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em

tempo real;

e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e

fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";

Page 36: Materia de Estudo - Presidência

36

f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais

serão intercambiáveis;

g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de

trabalho (tele-trabalho);

h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras

abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de

trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total,

entre outros;

i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando

compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras

conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre

outros).

Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação,

integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de

natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo

virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A

corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento:

portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de

administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das

organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas características

comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e

um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os

instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um

lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para

estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada

para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em

três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido

vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua

hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter

Page 37: Materia de Estudo - Presidência

37

um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e

empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e

Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no

futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas

por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se

que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual),

surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e

Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição

dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as

empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não

estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como

ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua

sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será

o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram

em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o

cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que

cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas

práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das

empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos

principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este

conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de

90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais

uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”

3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento

Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar

descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por

fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.

Page 38: Materia de Estudo - Presidência

38

Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a

palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de

transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos

distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.

2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados

em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são

importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da

informação.

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo

ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo

mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de

relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um

produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para

extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe

algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O

conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é

fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado

em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe

dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a

um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio

ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam,

em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas

observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o

conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e

compromisso”.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos:

conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal,

inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações,

manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser

transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante

de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

Page 39: Materia de Estudo - Presidência

39

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é

um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal

incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por

exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições,

emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de

competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas

que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da

criação do conhecimento na organização de negócios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma

“empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a

organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que

vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e

finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e

então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada

pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em

patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do

conhecimento em outras áreas da organização.

Espiral do Conhecimento

QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80)

Page 40: Materia de Estudo - Presidência

40

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da

observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização

é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao

grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é

juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto

(explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos

explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a

internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio

conhecimento tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de

identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são

estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de

conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais

segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor

estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de

distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes

de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus

conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de

distribuí-la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o

comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as

lideranças da organização comprem a ideia ; e, por fim, determinar como

classificar o conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco

externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware),

gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para

equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais,

comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do

disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o

trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a

organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do

conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode

Page 41: Materia de Estudo - Presidência

41

transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em

desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se

deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que

aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças

empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas

questões e desafios a vencer:

a) como mapear o conhecimento (competências individuais)

existentes nas empresas?

b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da

empresa relacionadas às core competências?

c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito

dos trabalhadores?

d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas

competências, habilidades e atitudes?

e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho

individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização

individual?

f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de

comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas

acelerar o fluxo de informações?

g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados

para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao

aprendizado?

h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento

de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas

guardem o conhecimento para si próprias)?

i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como

ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de

clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Page 42: Materia de Estudo - Presidência

42

Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a

tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o

fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o

que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas

empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da

alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de

desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura

tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o

compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um

"caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e

nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos

organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições

quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva

liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo

de transformação.

3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na

estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do

capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e

a educação corporativa.

3.2.1 Gestão das Competências.

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência,

os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e

estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.

Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis,

necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no

posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e

desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define

quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para

Page 43: Materia de Estudo - Presidência

43

alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa

tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem

e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um

conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é,

na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há

competência apenas quando há competência em ação.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o

conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,

competência.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo

de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial -

centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular

sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte

comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de

pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas

possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de

RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e

potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.

3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma

organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade

mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de

qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa

possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos

funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas

informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas

informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,

concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às

pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;

Page 44: Materia de Estudo - Presidência

44

b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais,

marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados,

tecnologia, estruturas organizacionais;

c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma

empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve

também:

a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes,

além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e

do capital organizacional de criar valor;

b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa,

expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais,

e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos

de negócios; e

c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e

de não-criação de valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em

três formas e em três lugares distintos:

a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.

b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as

pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.

c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas,

jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados,

etc.

Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital

intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as

pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital

intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e

disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses

Page 45: Materia de Estudo - Presidência

45

fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm

acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente

exponencialmente, produza uma explosão de novas ideias, fundamentando

uma nova forma de gerar riqueza.

Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a

aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por

exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.

3.2.3 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos

que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e

empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido

criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e

sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de

utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para

passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua

competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno

(objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que

aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar

resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de

pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas

estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999,

p. 21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente,

criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho

atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e

qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover

da situação atual para a desejada.

De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um

conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem

organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se

reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar

Page 46: Materia de Estudo - Presidência

46

decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os

envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.

Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por

habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou

“organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e

mais capazes de se reinventarem.

A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de

detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a

avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até

alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e

transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir

estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso

implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o

desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e

habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a

organização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser

realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e

interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as “organizações que

aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio

pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como

elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma

dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de

“aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais

altas aspirações.

Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde

nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas

da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto

de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões

como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e

aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver

paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha

Page 47: Materia de Estudo - Presidência

47

própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de

oque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,

generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o

mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples

generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir

e influenciam o que se vê.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em

compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser

inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma

abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O

que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado.

Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que

estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera

aceitação.

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento

(grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade

de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam.

Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as

ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a

aprendizagem organizacional são:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e

estratégico;

b) agilização do processo de tomada de decisões;

c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-

se surpresas;

d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos

produtos;

e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação

em duplicidade;

f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a

organização;

Page 48: Materia de Estudo - Presidência

48

g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a

administração; e

h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a

coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação

que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento –

ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão

gera vantagem competitiva para a organização.

Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a

hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito,

conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não

se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma

intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de

pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo

TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma

sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do

conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações

a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes,

clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos

econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da

empresa.

3.2.4 Inteligência Empresarial.

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo

analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990,

p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e

utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance,

capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere

TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência

Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações

sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de

alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de

peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que

Page 49: Materia de Estudo - Presidência

49

constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de

decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no

âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a

saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor

Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille

Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).

As organizações modernas são fortemente dependentes das

informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações

estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial

consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta,

tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente

externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros

parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo

como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem

às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da

concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem

como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial

anteriormente definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da

aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se

destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações,

e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.

Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a

qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis,

portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e

práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio

da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada

planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra

cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-

se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros

fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica,

socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete

especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente

externo.

Page 50: Materia de Estudo - Presidência

50

No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de

decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à

organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo

de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam

redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os

fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das

necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das

informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de

canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um

sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão

estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais

distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK,

1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das

mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando

conteúdo informacional a ser analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador,

transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de

introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou

oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de

informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica

por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente

externo à organização.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente

relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI

(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode

aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar

necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria

das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos»

sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.

A informação, configura-se como um componente essencial a todos os

processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante,

atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam

decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade

Page 51: Materia de Estudo - Presidência

51

da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as

fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da

metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).

Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema,

responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em

inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou

oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações

estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a

gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de

negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância

ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar

indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e

oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas

conheçam o ambiente no qual estão inseridas.

3.2.5 Educação Corporativa.

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação

à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da

cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma

visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a

"falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes

causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era

do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não

convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções

inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora

necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,

em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além

disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais

pessoas com maior economia.

As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco

dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo

objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de

Page 52: Materia de Estudo - Presidência

52

aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros

e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas

organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado

isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da

organização, criando situações que permitam a discussão de problemas

comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a

tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado

esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e

dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é

que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento

de treinamento para chegar aos gerentes.

A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais

componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no

desempenho.

Departamento de

Treinamento Educação Corporativa

Foco Reativo Preventivo

Organização Fragmentada e descentralizada

Coesa e centralizada

Alcance Tático Estratégico

Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias

Responsável Chefia de treinamento Lideranças

Audiência Profundidade limitada, público alvo amplo

Currículo personalizado por famílias de cargos

Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo

Resultado Aumento nas qualificações profissionais

Aumento no desempenho de trabalho

QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a

aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a

aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora

ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em

Page 53: Materia de Estudo - Presidência

53

um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando

melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de

qualificações.

Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades

proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por

correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD,

que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor,

onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos.

A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às

necessidades do momento.

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Gestão da Qualidade

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total.

Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional.

A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais.

As três eras da história da qualidade:

1. Era da inspeção

Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:

Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:

Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da

qualidade. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis

e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais.

O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.

Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como:

1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

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Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação

do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR

Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao

trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.

3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO

Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças,

componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.

4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na

indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.

5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o

gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.

Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

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Evolução da Qualidade

O QUE É QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil

de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.

A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas.

O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:

(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto

menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de

suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."

(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.

(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma

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que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.

(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."

DIMENSÕES DA QUALIDADE

Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por

David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma

característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta

de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38).

"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é " (PIRSIG, 1974:185).

2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da

oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A ideia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos.

Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa, pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com

o projeto ou especificação (GILMORE, 1974, 16 ). "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

(CROSBY, 1979, 15). Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor, o processo tem

que estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção, isto torna o processo mais confiável para o consumidor.

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3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e

mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto.

Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto, que nos fará escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade

de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27). "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos

em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67). 4. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza

a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade. Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade, mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da

variabilidade é um custo razoável" (BROH, 1982: 3). "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas

condições são o uso e o preço de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ). 5. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO

A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se

desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às

necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE , 1974: 16). "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN, 1974: 2-2). (GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a

identificar seus elementos básicos: -DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as

características finais do produto e do uso que o cliente deseja. -CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que

suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto.

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-CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou

falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível.

-CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto

estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este

item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema.

5. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou

seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos.

6. ATENDIMENTO A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os

consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato.

7. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o

que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

8. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas

sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.

Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação informal do produto, etc.

Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como:

Abordagem baseada no produto reúne-se com o

desempenho, característica e durabilidade. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e

a qualidade percebida. Abordagem baseada na produção reúne-se com

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conformidade e confiabilidade. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista

diferente, sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou

William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e engenheiros.

Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego.

Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.

Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis (no Brasil, Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se do método Deming, que compreende 14 princípios:

Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o

“Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. DO (2) = Implementar a mudança. CHECK (3) = Observar os efeitos. ACTION (4) = Estudar os resultados. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode

ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores , as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos.

Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em:

• grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida

variabilidade • custos menores • adequação ao mercado.

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No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de

Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.

Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer.

São eles: 1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a

melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes.

2.Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma

política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.

3.Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a

qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.

4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único

critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas.

5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 6.

Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços.

7.Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em

relatórios sobre a qualidade. 8.Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos

possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.

9.Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem

trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções.

10.Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de

qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.

11.Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores

Page 62: Materia de Estudo - Presidência

62

quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.

12.Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13.Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 14.Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da

mudança. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de

problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.

JURAN

Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto

(bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar

o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de

deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a

componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi

desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências

causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação.

O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o

desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os

clientes externos.

Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa

trilogia:

• O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar

as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas

necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e

transferir a liderança desses processos para o nível operacional.

• A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de

melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os

trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de

melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos

projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os

sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os

objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Page 63: Materia de Estudo - Presidência

63

• O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual,

comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença

entre o desempenho atual e o previsto.

Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não

defende necessariamente a reestruturação da organização.

Seqüência de Juran:

• Prova da necessidade de melhoria

• Identificação de projetos

• Organização para guiar e dirigir projetos

• Organização para diagnosticar e analisar projetos

• Diagnóstico dos problemas para identificar causas

• Ações corretivas para as constatações

• Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança

• Controle de novos níveis

CROSBY

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os

erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e

práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o

compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos".

Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade

então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.

Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero

defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o

processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.

"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito.

Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em

satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de

topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.

Os 4 absolutos:

1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.

2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para

avaliar e atribuir recursos.

3. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.

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4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem

padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.

Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a

necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência

de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão:

determinação, formação e implementação. A responsabilidade da

administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.

Os seis C's:

1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa

Qualidade

2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política

de Qualidade

3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a

implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.

4. Comunicação, para que todos na organização adquiram uma

cultura corporativa da qualidade.

5. Correção, baseada na prevenção e desempenho.

6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade

como uma "forma de estar" da organização

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A

qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização

a agir com base em metas tangíveis.

A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado

por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos

erros desenvolveu a seguinte fórmula:

Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não

conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira

PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma

indicação do progresso à medida que a organização melhora

Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos

funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se

Page 65: Materia de Estudo - Presidência

65

não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a

sua.

Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:

1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A

Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da

qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a

política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer

para responder às necessidades dos clientes.

2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer

uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os

departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada

departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade

da organização.

3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser

introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.

4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da

qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma

a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.

5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os

funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas

especificações e o custo das não conformidades.

6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são

desencadeadas nas etapas 3 e 4.

7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve

ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá

desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da

organização e à sua cultura.

8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do

programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser

formados para implementar o que lhes compete no programa global de

melhoria da qualidade.

9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos

funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de

desempenho.

Page 66: Materia de Estudo - Presidência

66

10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em

ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas

de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da

sua equipa, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam

mensuráveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu

progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.

11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser

encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de

aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.

12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não

financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de

forma regular.

13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as

pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade

devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experiências.

14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores

deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos

funcionários e introduz os novos no processo.

QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das

proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da

qualidade total (TQC – Total Quality Control).

A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em

que o interesse do cliente era o ponto de partida:

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o

pessoal de marketing ou a alta administração... A qualidade de um produto ou

serviço pode ser definida como o conjunto total das características de

marketing, engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que

satisfazem às expectativas do cliente.

Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou

serviço com as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A

qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, com

base nos desejos e interesses do cliente.

Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um

atributo apenas do produto ou serviço. A qualidade é um problema de todos e

envolve todos os aspectos da operação da empresa. Essa idéia implica a

Page 67: Materia de Estudo - Presidência

67

existência de um sistema da qualidade que é:

“... a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a

empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e

administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas,

máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a

satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”.

A administração da qualidade começaria na administração superior, da

qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Desse

modo, o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar

garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses

econômicos da empresa.

Dentro da ideia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial.

Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço era

realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da

qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas.

As ideias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande

repercussão, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse

relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo

inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em

prática não apenas essas ideias, mas também muitas outras técnicas e

conceitos de administração da qualidade.

Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade

total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade,

da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade

dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais

econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".

Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um

compromisso com a excelência.

A Qualidade:

1. é o único objetivo da organização

2. é determinada pelos clientes

3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)

4. exige o compromisso da gestão de topo

5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos

trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)

Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos,

não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para

amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de

Qualidade.

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura

operacional de trabalho de toda a organização documentada em

Page 68: Materia de Estudo - Presidência

68

procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o

direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e

informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios

de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não

desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir:

• Orientação para o cliente

• Integração de atividades por toda a organização

• Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da

qualidade

• Atividades específicas para controle de fornecedores

• Identificação total dos equipamentos de qualidade

• Conscientização de toda a organização

• Eficácia real das ações corretivas

• Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação

da informação.

• Auditoria periódica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas

básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo

como macro referência o Manual de Qualidade:

1. Avaliação da qualidade antes do início da produção

2. Planejamento da qualidade e do processo

3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais

adquiridos.

4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo

5. Realimentação da informação da qualidade

6. Equipamento da informação da qualidade

7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do

pessoal

8. Qualidade na assistência técnica

9. Gestão da função controle da qualidade

10. Estudos especiais sobre a qualidade

KAORU ISHIKAWA

Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão,

em 1945, depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no

serviço telefônico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de

telefones não era uma ferramenta confiável; a qualidade do equipamento era

instável e baixa.

Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria

Page 69: Materia de Estudo - Presidência

69

de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da

qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse

ramo. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em

maio de 1945.

O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria

sobreviver com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão

nacional. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de

mobilização, pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais

seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-

se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma

das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão.

Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das

técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo

posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum:

“O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. Armand

Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os

esforços de desenvolvimento, manutenção, e aprimoramento da qualidade para

levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em

plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as

divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição‟. A

abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos

insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no

estudo e na promoção do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as

nossas atividades... Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes

nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade,

controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da

qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando

esse termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos

imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade. No simpósio

de controle da qualidade de 1968, nós concordamos em designar a abordagem

japonesa de company wide quality control”.

No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total,

com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a

qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma

gerência de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a

expressão evoluir para administração da qualidade total.

Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de

controle da qualidade, umas das formas de colocar em prática a concepção

japonesa da qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um

grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem

regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam

comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia

Page 70: Materia de Estudo - Presidência

70

disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros

países.

Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de

Qualidade".

Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma

área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar,

investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.

Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:

Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases

voluntárias e não por ordens superiores.

Auto-desenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter

vontade de estudar.

Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar

a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.

Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer

como seu objetivo último a participação total de todos os

trabalhadores do mesmo local de trabalho.

As ideias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:

1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da

organização

2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e

bom para se viver

3. Exercitar integralmente as capacidades humanas

Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,

projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais

econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente".

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:

• Análise de Pareto

• Diagramas causa-efeito

• Histogramas

• Folhas de controle

• Diagramas de escada

• Gráficos de controle

• Fluxos de controle

Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser

resolvidos com estes métodos, simples, de controlo de qualidade.

Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é

a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode

Page 71: Materia de Estudo - Presidência

71

ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical

serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação

horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos,

a empresa necessita de um Comité Interfuncional.

ISO 9000 - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

A ISO (International Organization for Standardization), organização

internacional que edita normas, apresenta na série de normas ISO 9000, as

diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa.

As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que

dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar

todas as fases da produção ou da prestação de serviços, desde a execução até

o pós-venda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas

as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações

realizadas. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo

produtivo e melhorá-lo.

A ISO 9000 visa a redução de desperdícios, maior eficiência da mão-de-

obra e maquinaria, análise de segurança e melhoria das relações de mercado,

proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros.

As normas ISO são normas voluntárias, reconhecidas mundialmente,

cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. Mais

de 200.000 Sistemas de Gestão da Qualidade, distribuídos em cerca de 120

países apresentam como base as Normas ISO 9000, incluindo o Brasil. As

normas são adotadas por organizações de pequeno, médio e grande porte, de

manufatura e serviços, tanto do setor privado como do setor público. Com a

globalização, a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço

para o comércio internacional.

-HISTÓRICO

As normas ISO 9000 foram criadas em 1987, na Suíça, para facilitar as

relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas.

A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas

em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). Estas consistiam em

um conjunto de normas de produção para controle da qualidade, vigentes

apenas no Reino Unido.

Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um

sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria, pois

o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas

nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos.

-ISO 9000: Revisão 1994

A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas:

Page 72: Materia de Estudo - Presidência

72

ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade

em:

- projetos

- desenvolvimento

- produção

- instalação

- assistência técnica.

ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da

Qualidade em Produção e Instalação.

ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da

Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais.

ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade

– Diretrizes.

Dessa forma, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia

da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de

contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde à

Gestão da Qualidade, sendo interna à organização e não contratual, apenas

orientativa.

A diferença entre as ISO 9001, 9002 e 9003 reside apenas na

abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. A ISO 9001 é a

mais abrangente de todas e destina-se a contratos cujo interesse é

proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas

da organização, desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência

técnica, apresentando 20 requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são

restritas a determinadas fases da produção, apresentando 18 e 12 requisitos,

respectivamente.

-ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994)

1. Responsabilidades da Administração

Definição das políticas, dos objetivos, da organização e das

responsabilidades pela qualidade na empresa.

2. Sistema da Qualidade

Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém

efetivamente Qualidade, ou seja, definição de normas e diretrizes para

qualidade, o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la.

3. Análise Crítica de Contrato

Definir regras para vender corretamente, ou seja, definição de sistema

que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi

combinado.

Page 73: Materia de Estudo - Presidência

73

4. Controle de Projeto (do Produto)

Definir regras para que as ideias (projetos) sejam transformadas em

produtos desejados.

5. Controle de Documentos

Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na

hora certa. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que

garanta que os funcionários tenham informações rápidas, atualizadas e

aprovadas para executar corretamente suas tarefas.

6. Aquisição

Definir boas regras de compras, de modo que se obtenha um sistema

que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa.

7. Produto Fornecido pelo Comprador

Definir regras para situação especial de recebimento de materiais

produtivos. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja, cuide e

mantenha os produtos fornecidos pelo cliente.

8. Identificação e Rastreabilidade de Produto

Assegurar que os processos de produção sejam executados sob

condições controladas, permitindo a recuperação de toda a história da

fabricação de um produto e de seu processo.

9. Controle de Processo

Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de

produção.

10. Inspeção e Ensaios

Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios, de

modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e

documentação associados à eles, estejam disponíveis e autorizados.

11. Equipamento de Inspeção, Medição e Ensaios

Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para

testar as fases do serviço, estejam calibrados e aferidos de acordo com os

padrões reconhecidos.

12. Situação da Inspeção e Ensaios

Definir se os produtos podem ou não ser usados, à partir de sistema que

evite a liberação para o cliente de produtos não testados.

Page 74: Materia de Estudo - Presidência

74

13. Controle de Produtos Não Conformes

Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às

especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o

cliente.

14. Ação corretiva

Definir regras para Ações Corretivas.

15. Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Expedição

Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes

não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente.

16. Registros da Qualidade

Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade, ou seja, controlar

registros da qualidade, formar sistemática que garanta registros das etapas dos

processos.

17. Auditorias Internas da Qualidade

Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes

atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema

da qualidade estão conforme o planejamento.

18. Treinamento

Assegurar capacitação técnica do pessoal, mantendo os colaboradores

qualificados para exercer suas funções.

19. Assistência Técnica

Definir critérios para atividades pós-venda.

20. Técnicas Estatísticas

Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas, que visam

redução de riscos, previsibilidade e realização de projeções no sistema da

qualidade.

-ISO 9000: Revisão 2000

As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a

cada 5 anos para se aprimorarem, acompanhando assim, a evolução do

mercado.

A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão, para que se

torne mais prático, semelhante aos modelos japoneses. A revisão também

objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade

Page 75: Materia de Estudo - Presidência

75

entre as normas ISO em geral, para facilidade de adoção de Sistemas

Integrados de Gestão.

A norma atual apresenta alguns problemas, como requisitos sem

sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo

próprio sistema de qualidade. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz

respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais.

A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,

Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações

buscando a solução para problemas no sistema. Dessa forma se incentiva a

melhoria contínua.

A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e

apresenta uma estrutura mais versátil e genérica, aplicável a qualquer setor

econômico/empresarial, assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade

Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). Essa nova estrutura da

norma a torna mais compatível com outras normas ISO, destacando-se o maior

compartilhamento de princípios com a ISO 14000, fator de incentivo ao

emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000.

É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de

gestão ocupacional, de segurança, de saúde ou financeira.

Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e

documentos, a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro

normas, suportadas por vários relatórios técnicos. Essas quatro normas são:

1. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e

vocabulário

2. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

3. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes

4. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura

ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Já a futura ISO 9001 será

composta pela junção da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Será permitida a

exclusão de requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que não se

aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos, desde que a

exclusão seja explicitada.

Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que

afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade:

1. Alterações de terminologia;

Page 76: Materia de Estudo - Presidência

76

2. Alterações de escopo;

3. Requisitos adicionais de satisfação do cliente;

4. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão

da Qualidade;

5. Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da

administração e à garantia de recursos.

A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o

quarto trimestre de 2000, mas as empresas devem começar desde já a se

adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts, cujo conteúdo

não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva.

As alterações em geral, possibilitarão melhorias e incrementos na

implementação e manutenção do sistema, permitindo às empresas alcançar

maior qualidade em seus processos.

-NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000

1. Escopo

Especifica requisitos para SGQ.

2. Referências Normativas

Norma sujeita a alterações.

3. Termos e Definições

ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário.

4. Requisitos do SGQ

Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos

da norma.

5. Responsabilidade da Administração

• Geral

• Necessidades e solicitações do Cliente

• Política da Qualidade

• Objetivos e Planos da Qualidade

• Sistema de Gestão da Qualidade

• Análise Crítica pela Administração

• Gestão de Recursos:

Page 77: Materia de Estudo - Presidência

77

• Geral

• Recursos Humanos

• Designação de Pessoal (seleção) e treinamento, qualificação e

competência.

• Outros Recursos

• Informação dos produtos / serviços, infra-estrutura para

conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho.

• Gestão de Processos

• Geral

• Processos relacionados ao Cliente

• Projeto e Desenvolvimento

• Aquisição

• Produção e operações de serviço

• Controle de Não-Conformidade

• Serviços de Pós-venda

Mensuração, Análise e Melhoria.

• Geral

• Mensuração

• Mensuração da performance do sistema, da satisfação do cliente,

do processo, do produto/serviço e oportunidades de melhoria.

• Análise de Dados (análise estatística)

• Melhoria

• Ações corretivas, processos para melhoria.

-NORMAS ISO 14000 -SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão

Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for

Standardization). Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias

Ambientais, Avaliação do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e

Análise do Ciclo de Vida dos Produtos. Ou seja, especifica os requisitos

relativos a um sistema de gestão ambiental, de modo a permitir que a

organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos

legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.

A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a

prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas.

Entretanto, esta norma não estabelece requisitos absolutos para o

desempenho ambiental, além do comprometimento, expresso na política, de

atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a

melhoria contínua. Assim, duas organizações que desenvolvam atividades

similares, mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental,

podem, ambas, atender aos seus requisitos. Dessa forma, a adoção desta

Page 78: Materia de Estudo - Presidência

78

norma não garante, por si só, resultados ambientais ótimos.

-HISTÓRICO

Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros

passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. A Europa foi

pioneira no uso desses selos, já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo

Azul", em 1978, na Alemanha, tendo como finalidade identificar produtos que

não agredissem o meio ambiente.

Ainda no início dos anos 90, as questões relacionadas ao meio ambiente

limitavam-se ao campo da regulamentação técnica; multiplicavam-se as

iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes),

mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente.

Em 1993, surge o TC - 207, Comitê Técnico para elaboração de uma

série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental, sendo composto por 30

países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Como conseqüência,

em 1996, é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série), além da

14004, 14010 e 14011, traduzidas para o português pela ABNT, na série NBR

ISO 14000, válidos à partir de 02/12/96.

O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose

S.A.. Em pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram

este certificado, enquanto na Europa, já haviam 3000 empresas que o

possuíam. Em março de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas

certificadas com a ISO 14000.

Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000.

-VANTAGENS DA ISSO 14000

As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas, tais como:

Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a

superar a inércia, ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e

metas reais.

Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001

fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável, em locais onde as

normas são mínimas ou não existentes. A ISO 14001 oferece uma abordagem

consistente internamente para as preocupações ambientais e também a

certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com

parcerias comerciais e com preocupações ambientais.

Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens

duráveis, muitas normas ISO estão mais disseminadas.

Custos reduzidos: a ISO 14001, prevenindo poluição, reduz os custos

cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte

de resíduos.

Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade,

Page 79: Materia de Estudo - Presidência

79

quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa

local.

Portanto, a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na

organização, implementa a definição e realização dinâmica de uma política

ambiental, identifica, examina e avalia de forma sistemática as mudanças

ambientais causadas por elementos de produtos, serviços ou atividade da

organização. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade

a qualquer setor produtivo, o incentivo que proporciona para melhoria da

performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-

ativo da organização.

-SÉRIE ISO 14000

A Série ISO 14000 é composta por várias normas:

• ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), sendo

direcionada à certificação por terceiras partes.

• ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo

destinada ao uso interno da Empresa, ou seja, corresponde ao suporte da

gestão ambiental.

• ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. São elas

que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental,

visando as auditorias de terceiras partes, nas quais se verificam os

compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão

Ambiental.

• ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental, que

estabelecem as diretrizes para medição, análise e definição do desempenho

ambiental de uma organização, a fim de assegurar o SGA.

• ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental,

estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais

dos produtos das empresas, de forma que os rótulos ressaltem as

características ambientais do produto.

• ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida,

estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente.

Analisa o impacto causado pelos produtos, processos e serviços relacionados

desde a extração dos recursos naturais até a disposição final.

• Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no

Produtos, destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos.

Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto, a fim de que ele seja

menos agressivo ao meio ambiente.

-REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001

A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do

Sistema de Gestão Ambiental, sendo, portanto, a norma mais importante da

Page 80: Materia de Estudo - Presidência

80

série ISO 14000. É ainda, a única norma ISO 14000 auditável, e por isso, a

única que as empresas implantam.

Requisitos Gerais

Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental

orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma.

Política Ambiental

Definição de política ambiental, que seja:

• Adequada à natureza, escala e impactos ambientais

• Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da

poluição

• Comprometida com a legislação

• Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e

metas ambientais

• Disponível ao público

• Disponível ou clara aos colaboradores.

Planejamento

Aspectos ambientais

Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação

dos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam

ter impacto significativo sobre o meio ambiente, de modo que os aspectos

relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus

objetivos.

Requisitos legais e outros requisitos

Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e

acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades,

produtos ou serviços.

Objetivos e metas

Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais

documentados, em cada nível e função pertinentes da organização,

considerando requisitos legais, aspectos ambientais significativos, opções

tecnológicas, requisitos financeiros, operacionais e comerciais, além da visão

das partes interessadas.

- Programa(s) de Gestão Ambiental

Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e

metas da organização, incluindo atribuição de responsabilidades, meios e

prazos.

Page 81: Materia de Estudo - Presidência

81

Implementação e operação

- Estrutura e responsabilidade

Definição, documentação e comunicação de funções, responsabilidades

e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz.

- Treinamento, conscientização e competência

Identificação das necessidades de treinamento e conscientização.

- Comunicação

Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação

interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental.

- Documentação do sistema de gestão ambiental

Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de

gestão ambiental.

- Controle de documentos

Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos

exigidos pela Norma.

- Controle operacional

Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos

ambientais significativos relacionados a sua política, objetivos e metas.

- Preparação e atendimento à emergência

Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e

identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência.

Verificação e Ação corretiva

- Monitoramento e medição

Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição

periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto

ambiental.

- Não-conformidades e ações corretivas e preventivas

Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as

não-conformidades e implementar ações corretivas e preventivas, de forma a

reduzir impactos.

- Registros

Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação,

manutenção e descarte de registros (treinamento, auditorias, análises críticas).

Page 82: Materia de Estudo - Presidência

82

- Auditoria do sistema de Gestão Ambiental

Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias

periódicas do sistema de gestão ambiental.

Análise crítica pela administração

Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão

Ambiental.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality

Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de

administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os

processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não

apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da

organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais

parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a

organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do

conceito é o Seis Sigma.

O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores

empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M.

Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como

um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção

da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes

setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo

de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde

Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade

Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru

Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela

Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições

vendidas no mundo todo.

A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de

"TQM" (durante o Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta

responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os

colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições,

Page 83: Materia de Estudo - Presidência

83

cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da

organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis,

torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização. Masao Namoto entrou

na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado

Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prêmio Deming (prêmio

japonês) de gestão de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados

em inglês com o título Total Quality Control for Management - Strategies and

Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de

produção da Toyota (com o sistema Kanban e o just-in-time), os conceitos de

qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princípios.

Tem sido amplamente utilizada na atualidade, por organizações públicas

e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A

conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua

importância tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade

indispensável uma vez que:

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

Aumenta a produtividade;

Reduz os custos internos;

Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela

organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material,

processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e

normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão

voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve

ser reavaliada periodicamente.

O objetivo último das organizações humanas é assegurar a

sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer

organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A

condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objetivos

pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionistas é que ela

Page 84: Materia de Estudo - Presidência

84

exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos

objetivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que

aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando

a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas.

Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma

coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a

adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as

situações”, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de

Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende

sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma

segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Os princípios básicos da qualidade total são:

Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às

necessidades dos clientes;

Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro

contínuo obtido com o domínio da qualidade;

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais

elevada prioridade (Pareto);

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

Administrar a empresa ao longo do processo e não por

resultados;

Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento

das causas fundamentais;

O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de

qualidade;

A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que

um problema se repita;

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com

estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct.

A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade

coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a

Page 85: Materia de Estudo - Presidência

85

melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das

necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda,

a superação de suas expectativas.

Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente,

implicar na adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais

comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns

conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem

ser observados por qualquer organização. A saber:

Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua

existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o

oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um

princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o

atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e

mesmo a superação das expectativas deste;

Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um

ambiente propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas

atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a

atingir os objetivos da organização;

Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas

que, em conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a gestão da

qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso

de sãs habilidades para o benefício da organização;

Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma

visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o

alcance mais eficiente dos resultados desejados;

Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade

permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e

gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um

todo;

Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade

de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-

o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado

sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;

Page 86: Materia de Estudo - Presidência

86

Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro

de um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos,

dados concretos e análise de informações, o que implica na implementação e

manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;

Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve

buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do

desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o

trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.

Page 87: Materia de Estudo - Presidência

87

Ferramentas de Qualidade

1- Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa

e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M, é uma ferramenta

gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da

Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas.

Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e

aperfeiçoado nos anos seguintes.

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser

classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse

diagrama o nome alternativo de "6M"):1

Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo

executado o trabalho;

Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo

utilizado no trabalho;

Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex:

procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)

Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo

operada;

Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua

calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de

resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na

frequência necessária etc.

Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (

poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de

espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos

sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema

que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor

visualização).

Page 88: Materia de Estudo - Presidência

88

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama

de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da

qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais

complexa e não hierárquica.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer

trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas

ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou

especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos

60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução

dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a

todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente.

Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por

muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente,

muitos dos produtos e serviços de classe mundial.

O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e

validação de software.

Não há limites para a utilização do diagrama de Ishikawa. As empresas

que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e

demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do

efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser

determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto

mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas,

maiores serão as chances de se livrar deles.

Essa ferramenta dá ao usuário uma lista de itens para serem conferidos

por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias

análises. Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da

causa dos problemas.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma

"espinha-de-peixe" (daí, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-

de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais

prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Ao

examinar cada causa, o usuário deve observar fatos que mudaram, como por

Page 89: Materia de Estudo - Presidência

89

exemplo, desvios de norma ou de padrões. Deve se lembrar também de

eliminar a causa e não o sintoma do problema, além de investigar a causa e

seus contribuidores tão fundo quando possível.

Razões

Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;

Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou

característica de qualidade;

Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e

ao efeito ou característica de qualidade;

Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo

do desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.

Benefícios

Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;

Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e

atualizadas;

Provê uma estrutura para o brainstorming;

Envolve todos.

Page 90: Materia de Estudo - Presidência

90

Componentes

1. Cabeçalho: Título, data, autor (ou grupo de trabalho).

2. Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto

(problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.

3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para

o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.

4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com

efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo

para o eixo central.

5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir

com o efeito. As flechas são desenhadas em linhas horizontais,

aportando para o ramo de categoria.

6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa

específica. São ramificações de uma causa.

O efeito ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou

causas maiores são listadas de lado esquerdo.

"É uma representação gráfica que permite a organização das

informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um

determinado problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29).

Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as

sub-causas, levando ao resultado final.

Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele

usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e

estar relacionados.

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis

de um problema.

• Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito

delas decorrentes (de um problema qualquer)

Page 91: Materia de Estudo - Presidência

91

• Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas,

sobre um efeito ou resultado.

• Para saber quais as causas que estão provocando este problema.

• Identificar com clareza a relação entre os efeito, e suas

prioridades.

• Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do

produto, etc. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E

EFEITO

• Obter sugestões de possíveis causas do problema (

Brainstorming) das pessoas envolvida no processo.

• Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais

dominante.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma

objetiva.

• Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do

gráfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e

secundária, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ".

• Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as

possíveis causas do problema em estudo.

• Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia

razoável de idéias, agrupá-los por afinidade, preenchendo o diagrama.

• Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido

• Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal,

observando as causas que aparecem repetidas, se estas causas estão

relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o

consenso de todos do grupo. BRASSARD (1985).

Page 92: Materia de Estudo - Presidência

92

2- Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade, é um recurso

gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que

devem ser sanadas. É originário dos estudos de um economista italiano

chamado Pareto.

O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relação

ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. O

diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências em ordem decrescente, e permite a localização de problemas vitais

e a eliminação de futuras perdas. O diagrama é uma das sete ferramentas

básicas da qualidade e baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem

poucas causas, ou, que poucas causas são vitais, a maioria é trivial.

Muitas vezes no Diagrama de Pareto são incluídos valores em

porcentagem e o valor acumulado das ocorrências. Assim, torna-se possível

avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto é

uma ferramenta muito importante porque através dele é possível identificar

pequenos problemas que são críticos e causam grandes perdas.

Para o Diagrama ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos:

1. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de

perda você quer investigar;

2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados

serão classificados;

3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados

com as categorias do aspecto definido;

4. Fazer os cálculos de frequência e agrupar as categorias

que ocorrem com baixa frequência sob a denominação outros, calcular

também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o

acumulado;

5. Traçar o diagrama.

Diagrama de Pareto - 80/20

Page 93: Materia de Estudo - Presidência

93

O Diagrama de Pareto está intimamente ligado com a Lei de Pareto,

também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com esta lei,

80% das consequências decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por

Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios, que deu esse nome como

homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. Durante as suas

pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mãos de apenas

20% da população.

Através desta lei é possível afirmar que:

20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos

lucros de uma determinada empresa;

Mais de 80% das descobertas no mundo científico resultam

de 20% dos cientistas.

O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo

Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a

classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total

acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema

auxiliando na determinação da sua prioridade.

É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a

causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são

mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma

causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação

à total.

É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.

Para traçar, deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas

levantados, tomando os itens prioritários como problemas novos.

O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e

comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para

focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

• Para identificar problemas.

• Para encontrar as causas que atuam em um defeito.

Page 94: Materia de Estudo - Presidência

94

• Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas,

gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).

• Para melhor visualizar uma ação (atividade, tarefa, operação).

• Para priorizar a ação (atividade, tarefa, operação).

• Confirmar os resultados de melhoria implantada.

• Verificar a situação antes e depois do problema, devido às

mudanças efetuadas no processo.

• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a

causa de um problema.

• Estratificar uma ação (detalhar, descrever as partes

componentes)

• Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos.

• Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais

fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em

função de número de não conformidade, e outros.

PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE

PARETO

• Coleta de dados

• Folha de verificação

• Calcular as frequências relativa e acumulada na ocorrência de

cada item.

• Estratificação, separando o problema em proporções ou família.

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO

• Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema.

• Determinar o método e o período para coletar os dados. Coletar

os dados de acordo com sua causa e assunto.

• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como:

horas, dias, semanas, meses, etc.

• Reunir os dados dentro de cada categoria

• Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo

comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na

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95

esquerda uma escala de 0% até o valor total. No eixo horizontal fazer uma

escala de acordo com o número de itens.

• Listar as categorias em ordem decrescente de frequência da

esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados

dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do

eixo.

• Calcular a frequência relativa e a acumulada para cada categoria,

sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

3 - Folha de Verificação

São formulários planejados nos quais os dados coletados são

preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem

verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata

interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem

apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir:

1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO

DE PRODUÇÃO.

É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados

de amostras de produção. Lança-se os dados em um histograma para analisar

a distribuição do processo de produção, coleta-se os dados, calcula-se a média

e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. À medida em que os

dados são coletados são comparados com as especificações.

Page 96: Materia de Estudo - Presidência

96

Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser

interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos

conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo:

Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.

2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS

Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais

os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada

motivo.

3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO

É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira,

riscos, pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um

desenho do item a ser verificado, na qual é assinalado o local e a forma de

ocorrência dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado,

nas peças cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da

bolha.

Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a

análise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS

Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as

causas dos defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos

aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as

causas e efeitos. Posteriormente os dados são analisados através da

estratificação de causas ou do diagrama de dispersão.

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO

• Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o

processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:

• Tornar os dados fáceis de obter e utilizar

• Dispor os dados de uma forma mais organizada

• Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados

de amostra da produção.

Page 97: Materia de Estudo - Presidência

97

• Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua

percentagem

• Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de

ocorrência dos defeitos.

• Verificar as causas dos defeitos.

• Fazer uma comparação dos limites de especificação.

• Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros

• Obter dados da amostra da produção

• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o

problema.

• Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto,

diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma, etc.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE

VERIFICAÇÃO

• Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e

os mais importantes defeitos.

• Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados?

Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método

será utilizado para coleta dos dados?

• Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da

amostra.

• Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de

folha de verificação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos,

fazer um modelo da folha de verificação.

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO

• Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada

adequada a ser analisada, que permite um fácil preenchimento.

• Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.

• Definir onde será feita a coleta dos dados

• Determinar a freqüência com que serão coletados os dados

(diário, semanal, ou mensal).

• Escolher quem deverá coletar os dados.

Page 98: Materia de Estudo - Presidência

98

• Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do

planejado.

4- Histograma

São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa

específica. JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em

1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os

histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais

diversas áreas.

"É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características

de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da

variação de um conjunto de dados." ROSALES (1994:52).

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma

forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência

com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como

um todo. PALADINI (1994).

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-

se:

• Para verificar a quantidade de produtos não - conforme.

• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.

• Em processos que necessitam ações corretivas.

• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de

unidades por cada categoria.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

• Coleta de dados

• Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K",

frequência de cada classe, média e desvio padrão.

Page 99: Materia de Estudo - Presidência

99

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

• Coletar os dados com número maior de trinta.

• Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor

• Determinar a classe "K". Escolha o número da classe

usando o bom senso.

K =

• Determinar o intervalo da classe "H". R = H

K

• Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor

levantado na coleta de dados da amostra.

• Determinar a média de cada classe: soma do limite

superior + inferior dividido.

• Determinar a frequência de cada classe.

Fr = F / n . 100

• Construir o gráfico, no eixo vertical à altura da classe com a

frequência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe.

5- Fluxograma

É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um

processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste.

GITLOW (1993: 67)

É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (

elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise, crítica e

alterações) do processo.

O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem

um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem

atenção especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85).

É basicamente formado por três módulos:

Page 100: Materia de Estudo - Presidência

100

1. Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento

2-Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que

englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo.

3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser

considerada.

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA

• Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento

de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.

• Para verificar os vários passos do processo e se estão

relacionados entre si.

• Na definição de projeto, para identificar as oportunidade de

mudanças, na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor

conhecimento de todos os membros da equipe.

• Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas

que serão afetadas nas mudanças propostas. etc.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

• Conhecer o processo.

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA

Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma,

isto é, pessoas que realmente participam do processo.

• Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim,

usando sua simbologia adequada.

• Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades,

as decisões e os documentos relativos ao mesmo.

• Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi

esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta.

• Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi

completado, certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se

apresenta.

Page 101: Materia de Estudo - Presidência

101

6- Brainstorming

"É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de

livre associação de pensamento começam surgir ideias associadas a este

tema." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.

A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as ideias

possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior

número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O

Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras.

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102

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

• Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das

possíveis causas e soluções.

• No desenvolvimento de um novo produto, e das características do

produto.

• E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING

• Constituir um grupo de pessoas.

• Designar um líder para coordenar o grupo.

• Folha de verificação para anotar as idéias.

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

• Organizar um grupo de pessoas.

• Selecionar um líder e um secretário para o grupo.

• Definir o problema a ser discutido.

• Anotar todas as idéias sugeridas.

• Manter todos os participantes envolvidos.

• Tentar obter o maior número de idéias.

• Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito

no grupo ou em outra sessão.

• Selecionar, com o grupo, as idéias mais adequadas ao objetivo.

7- 5W2H

É um documento de forma organizada que identifica as ações e as

responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz

de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.

Segundo Oliveira (1995: 113) "5W2H deve ser estruturado para permitir

uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto."

Os elementos pode ser descritos como:

WHAT - O que será feito (etapas)

HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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103

WHERE - Onde cada etapa será executada (local)

WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)

WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)

HOW MUCH – Quanto custa a tarefa (precificação)

QUANDO USAR 5W2H

• Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento

do trabalho.

• Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na

execução das atividades

• No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no

decorrer do trabalho.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H

• Reunir um grupo de pessoas.

• Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada

pessoa.

COMO FAZER UM 5W2H

• Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why,

Where ,When,How Much.

• Fazer questionamentos sobre cada item

• Anotar as decisões em cada questão considerada de sua

atividade.

Page 104: Materia de Estudo - Presidência

104

MEG

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13

fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a

base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática

por meio dos oito critérios. São eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado

organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o

futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social;

valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por

processos; geração de valor.

Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;

informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

A figura representativa dos Critérios de Excelência simboliza a

organização, considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a experiência, o

conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e

especialistas do Brasil e do Exterior.

No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG), os Fundamentos da

Excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis

quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na

forma de questões e de solicitações de resultados.

As questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes

para a excelência da gestão. O entendimento dessas questões e seus

complementos, bem como das solicitações de resultados, é apoiado por meio

de orientações e inclui evidências que deveriam existir para sustentar uma

avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de Pontuação possibilita a

avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e

resultados organizacionais.

Com o objetivo de facilitar o entendimento de conteúdos relacionados no

Modelo, e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma

organização, essas questões são agrupadas em Itens, e estes em Critérios,

que garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema

Page 105: Materia de Estudo - Presidência

105

gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e

do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.

Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada

para gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às

questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes

e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a

efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos.

Como resultado, a organização avança em direção à excelência da

gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes

interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade.

Além disso, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é

prescritivo quanto a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio. Ele

estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das

diversas partes interessadas, e utilize essas informações para formular o seu

planejamento estratégico e desdobramentos.

Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o

direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na

cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma

tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a

organização a responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios

propostos pelo cenário de negócios.

Page 106: Materia de Estudo - Presidência

106

Prêmios

MPE Brasil

O “MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas

Empresas” se constitui no reconhecimento estadual e nacional às micro e

pequenas empresas que promovem o aumento a qualidade, da produtividade e

da competitividade, pela disseminação de conceitos e práticas de gestão.

Inscreva-se e seja um vencedor: todos os participantes recebem uma

avaliação da gestão de suas empresas e ficam mais preparados para alcançar

seus objetivos.

-A quem é dirigido o prêmio

O MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas

Empresas, é destinado às empresas que se enquadrem em determinadas

características.

-Características de padronização nacional

a) Receita bruta anual de até R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos

mil reais), incluindo a soma dos orçamentos de filiais e matriz, segundo o

Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte -

base 2012;

b) Ter completado pelo menos 1 (um) ano fiscal completo, ou seja, ter

aberto a empresa até 31/12/2011;

c) Ter domicílio fiscal no Estado da respectiva inscrição;

d) Comprovar regularidade fiscal e estatutária (caso seja selecionada

para etapa de visitas).

-Categorias de reconhecimento

As categorias de reconhecimento serão:

a) Agronegócio;

b) Comércio;

c) Indústria;

Page 107: Materia de Estudo - Presidência

107

d) Serviços de Educação;

e) Serviços de Saúde;

f) Serviços de Tecnologia de Informação - desenvolvimento, implantação

e gerenciamento de software;

g) Serviços de Turismo - bares, restaurantes, hotéis, pousadas, agências

de viagens, transportes turísticos;

h) Serviços – empresas de serviços que não se enquadrem nas

categorias de serviços acima.

As empresas inscritas em uma das categorias acima poderão optar por

se candidatar também ao “Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade

Social” e "Destaque de Inovação".

Para ter acesso ao Regulamento completo do Prêmio MPE Brasil,

consulte a página de downloads deste portal.

PEG

O objetivo do programa é implementar uma metodologia de

autoavaliação e capacitação que estimule as organizações a investir na

melhoria da sua gestão organizacional, com base no Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG).

O programa é realizado em conjunto com instituições parceiras da FNQ

e aplicável a organizações de todos os portes, setores e regiões. Na fase de

planejamento, são estabelecidos os principais requisitos e especificações do

público-alvo, permitindo a customização do MEG, quando necessário. Todo o

processo é orientado pelos princípios do aprendizado e da melhoria contínua

da gestão. A empresa participante passa pelas seguintes etapas:

planejamento, sensibilização, capacitação, diagnóstico e autoavaliação,

identificação do plano de melhorias e capacitações.

-Resultados para a Organização

Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo

referencial reconhecido internacionalmente

Page 108: Materia de Estudo - Presidência

108

Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão®

Visão sistêmica da organização

Foco nos resultados

Melhores índices econômico-financeiros

Maior cooperação interna

Compartilhamento de informações e aprendizado

Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria

Reconhecimento do mercado e da sociedade

Aumento da produtividade e competitividade

Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso

Exemplos de Programas de Excelência da Gestão realizados e/ou em

andamento:

Projeto de Melhoria da Gestão das Micro e Pequenas Empresas

(parceria entre Sebrae, MBC, Gerdau e FNQ)

Programa de Melhoria da Gestão de Cooperativas (parceria com o

Sescoop)

Programa Sebrae de Excelência da Gestão (parceria com o Sebrae)

Programa de Melhoria da Gestão da Feira do Empreendedor (parceria

com o Sebrae)

Programa de Excelência da Gestão de Empreendedores Endeavor

(parceria com a Endeavor)

O PEG pode ser aplicado em setores estratégicos e grupos de

organizações de todos os portes. Em 2013, o Programa será dirigido também

aos setores de Educação e Saúde.

Page 109: Materia de Estudo - Presidência

109

PUC SISQUAL

O Programa Unir para Crescer – Sistema de Qualidade (PUC –

SISQUAL) tem como principal objetivo avaliação da busca pela Excelência em

Gestão das Empresas Juniores Federadas à UNIJr – BA (Federação das

Empresas Juniores Federadas do Estado da Bahia),por meio da utilização do

Questionário de Autoavaliação , com base no modelo de Excelência da Gestão

(MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e nas características

inerentes a uma Empresa Júnior.

Este programa foi elaborado pela Diretoria de Desenvolvimento da

UNIJr-BA, e sua principal finalidade é gerar insumos para a avaliação que

ocorrerá na etapa da visita, para posteriormente gerar um Relatório de Gestão,

com as oportunidades de melhoria e pontos fortes detectados.

Além disso, o PUC-SISQUAL apresenta-se como um programa

integrado , no qual o resultado alcançado pelas Empresas Juniores

Page 110: Materia de Estudo - Presidência

110

respondentes será utilizado para fomentar ações de melhoria contínua,

gerando valor tácito as Empresas Juniores

Com os resultados do Programa, a UNIJr. – BA lhe proporcionará

desenvolvimento através das práticas integradas.

PUC - SISQUAL

Intercâmbio

Treinamento

Eventos

Parcerias

Page 111: Materia de Estudo - Presidência

111

BPM

Para que uma empresa tenha sucesso, seja ela de grande ou pequeno

porte, esta precisa essencialmente ter uma boa administração, pois uma

empresa que não tem planejamento, organização e controle e não saiba quais

os objetivos que pretende alcançar não consegue atingir nenhum resultado.

O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de

Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito

que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na

otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos

processos de negócio.

BPM tem sido referenciado com uma introdução ao gerenciamento

holístico para alinhar processos de negócio das organizações com as

necessidades dos clientes. Isto promove o negócio com efetividade e eficiência

enquanto se esforça para obter inovação, flexibilidade e integração com a

tecnologia. BPM procura obter a melhora dos processos continuamente. Isto

pode no entanto ser descrito como otimização de processo. É discutido que o

BPM permite que organizações sejam mais eficiente, mais efetivo e com maior

capacidade de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem

de gerenciamento tradicional hierárquico.

São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar,

publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos,

aplicações, documentos e outras fontes de informação.

Visão Tecnologia da Informação

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de

forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os

processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de

crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido,

principalmente no Brasil.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina

(repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário

de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta

Page 112: Materia de Estudo - Presidência

112

direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma

abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não

eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua

melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de

processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos

de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e

alterar processos baseados em dados reais e não apenas por intuição.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os

gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa,

com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em

andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom

desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e

rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são

beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que

recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com

aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o

processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste

já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o

caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares

responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business

Process Management Suites, ou BPMS.

Visão Gestão do Negócio

Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de

prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael

Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela

Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR

(Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.

Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business

Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento

de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante

Page 113: Materia de Estudo - Presidência

113

nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como

sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.

É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os

gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de

Negócios para alavancar os resultados de suas organizações.

1) O BPM é um enfoque avançado de otimização e transformação de

processos que evoluiu a partir das experiências das ondas anteriores (Gestão

pela Qualidade Total, BPR).

2) Os BPMS (ferramentas de software) não são o BPM (Gerenciamento

de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para

automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco

deve ser a melhoria e transformação de processos de negócios para que as

organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: aumento

de produtividade, redução de burocracia, melhoria na rentabilidade, redução de

defeitos e desperdícios, satisfação e fidelização de clientes.

Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de

Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido,

envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta

administração. Por último, o uso do enfoque de Gerenciamento de Processos

de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação

de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria

especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento e preparo

adequado no assunto e a organização coloque o BPM como prioridade.

Business Process Management (BPM) tem como objetivo conectar a

estratégia ao foco do cliente através de processos melhores.

O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas

de gestão, tais como: mapeamento de processos, modelagem, definição de

nível de maturidade, documentação, plano de comunicação, automação,

monitoramento através de indicadores de desempenho e ciclo de melhoria e

transformação contínua. O objetivo é a melhoria e transformação contínua dos

processos para se atingir os resultados esperados.

Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e o

desempenho dos processos, permitindo às organizações melhor rentabilidade,

vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da

Page 114: Materia de Estudo - Presidência

114

satisfação dos clientes através de produtos e serviços em nível superior de

qualidade.

O papel das pessoas no BPM

Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric),

sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo

esta corrente buscando oferecer às partes interessadas (usuários, atores de

processos, envolvidos) maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a

experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.

-Automação

A automação de processos de negócio é uma prática extremamente

eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível obter-se um

controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada

pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo.

Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote

completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço

melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa

passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.

-Modelagem

A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais

seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process

Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o

desenho de processos, o que facilita o entendimento. Esta é uma etapa

importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e

desenhados e também pode ser feita alguma alteração no percurso do

processo visando a sua otimização.

-Simulação

Após o desenho e o estabelecimento dos atores de processos, pode ser

feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão

de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo

encaminhadas para as pessoas corretas.

Page 115: Materia de Estudo - Presidência

115

-Execução

A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido

realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os

seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa

e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio

(Business Rules) pré-estabelecidas.

-Controle

O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as

etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até

a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo

de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em

andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há

quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros

sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também

relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se

desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios

com bastantes detalhes dos processos.

-Otimização

A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É

essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar

resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e,

possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas

anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela

perfeição.

-Tecnologia BPM

Alguns definem como Sistemas BPM (BPMS - Business Process

Management System) ou Suite como "o todo do BPM". Outros relatam a

importância do conceito da movimentação da informação entre pacotes de

software corporativos e imediatamente pensam na Arquitetura Orientada a

Serviços (SOA). Outros ainda limitam a definição a "modelagem".

Page 116: Materia de Estudo - Presidência

116

O que é um processo?

Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência

determinada que produz um bem ou um serviço. Pode ser encarado, também,

como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma

transformação, e uma saída. Não necessariamente a entrada de que estamos

nos referindo é material, podendo ser informação, por exemplo.

Porque são tão importantes?

Os processos são tão importantes pois é através deles que as empresas

exercem suas funções. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz

parte de algum processo.

Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma

análise que verifique quais são os processos essenciais (relacionado ao foco

da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a empresa

realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e

avaliação do produto/serviço.

Como gerenciar processos?

No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão

ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir-

se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as

atividades para um melhor resultado final.

Como avaliar processos?

Existem um série de indicadores que permitem a avaliação de

processos. Esta avaliação pode ser feita através de uma análise de gargalo,

análise de produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos

da empresa. A empresa pode definir seus próprios indicadores relativos a

propriedades ou funcionamentos dos processos.

O que é BPM?

Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia de

gestão para gerenciamento de processos, que pode ser auxiliada por

ferramentas tecnológicas.

Page 117: Materia de Estudo - Presidência

117

Para quê serve o BPM?

O BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de

seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve também para

proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de

melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores de

resultados.

O BPM controla processos através de uma série de índices de avaliação

de processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execução do

processo, melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo

corrente. Estes índices devem ser voltados às necessidades da empresa,

referentes aos seus processos especificamente.

O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo

é realizado, eficácia, qualidade e custo.

O BPM pode ser utilizado em uma grande variedade de setores. Por

exemplo, no setor de varejo, no setor industrial, no setor governamental, etc.

Pode, também, ser utilizado em diversos departamentos das empresas, como

por exemplo, no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc.

Todos eles apresentam processos. A metodologia do BPM permite que,

através de uma execução e de um controle mais eficazes, processos possam

ser melhorados em qualquer uma dessas áreas.

O que é mapeamento de processos?

O mapeamento de processos é o entendimento de processos já

existentes, através da sua descrição e de seu desenho, assim como

identificação sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que

com ele conseguem ter uma visão mais ampla e clara da organização.

O que é e para que serve um fluxograma?

Um fluxograma é um diagrama, com simbologia específica, que

representa o sequenciamento das atividades de um processo. Podem,

também, apresentar quem são os responsáveis por estas atividades. Existem

softwares específicos para desenho de fluxogramas, sendo que alguns BPMS

já apresentam essa ferramenta no próprio sistema.

Page 118: Materia de Estudo - Presidência

118

A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente

citado junto com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do

processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum

objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.

Uma ferramenta de modelagem é uma ferramenta específica para o

desenho, documentação e detalhamento de processos de negócio; não

consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS possuem

ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.

O que é uma ferramenta de BPA (Business Process Analysis)?

Business Process Analysis, ou BPA, é uma ferramenta (software) que

envolve modelagem de processos de negócio e simulação da sua performance.

Ajuda a empresa a alcançar os seus objetivos através da modificação de

regras, processos, e informações. Está sendo bastante utilizado, também, em

aquisições e fusões de empresas, onde ajuda a documentar e analisar os

processos das empresas envolvidas.

Quais são as ferramentas de modelagem disponíveis no mercado?

Algumas das ferramentas disponíveis no mercado são: ARIS, Microsoft

Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma

Corporation, ProVision , Synthis Process Modeler, etc.

O que é um BPMS?

Um BPMS (Business Process Management Suite) é um sistema

(software) responsável pela automação da metodologia BPM. Através dos

BPMS é possível realizar processos com rapidez e com um rígido controle.

Geralmente apresentam ferramentas e relatórios de extrema utilidade para o

gestor.

O que um BPMS pode fazer?

Um BPMS geralmente permite a simulação, a execução, o controle e a

otimização de processos. Além disso, permite que todos os funcionários

conheçam melhor os processos que participam. Muitas vezes, fornece

Page 119: Materia de Estudo - Presidência

119

relatórios customizados de acordo com a necessidade da empresa, gerando

informações importantíssimas para a busca de melhores resultados.

O que é e para quê serve um formulário?

Um formulário representa um conjunto de informações que são

necessárias para o andamento do processo. Nos BPMS, o andamento do

processo pode ser dado juntamente com o preenchimento de um formulário

eletrônico, onde cada pessoa participante do processo deve preencher

determinadas informações. Esta informação inserida nos formulários pode ter

influência no caminho que o processo toma.

O que são regras de negócio? E BRE (Business Rules Engine)?

Regras de Negócio são operações, definições e restrições que são

necessárias à empresa para que atinja os seus objetivos. Muitas vezes, regras

de negócio determinam o caminho que o processo vai tomar. Uma regra de

negócio poderia ser, por exemplo, a que determina que em uma empresa X,

compras acima de 100.000 reais devem ter autorização do diretor. Os Business

Rules Engines são sistemas (softwares) responsáveis pelo gerenciamento e

automação das regras de negócio.

Como é a interface de um BPMS?

A interface de um BPMS varia de acordo com o sistema que estamos

tratando. Quando trata-se de Suites com foco em pessoas, são bastante

intuitivos e com uma interface bastante amigável. Já quando trata-se de Suites

de integração, verificamos uma interface menos amigável e mais técnica.

Como é feita a simulação?

A simulação é feita através do sequenciamento de atividades proposto

no fluxograma anteriormente. Permite que um único usuário “execute” todas as

tarefas visando testar se existe algum erro técnico do sistema ou se o que está

sendo realizado segue a realidade.

Como é feita a execução?

Page 120: Materia de Estudo - Presidência

120

Na execução, cada tarefa é enviada a seus respectivo responsável na

devida ordem estabelecida na modelagem. Quando um usuário concluir a sua

tarefa, imediatamente a próxima tarefa é enviada para o seu respectivo

responsável. Para isto, é necessário preencher os campos solicitados no

formulário ou outras informações pré-definidas.

Como é feito o controle?

Existem diversas formas de controle; uma delas é através de relatórios.

Os relatórios acompanham e apresentam indicadores do processo durante e

após o seu andamento. Permite que o gestor tome medidas rápidas para a

correção de erros ou para a melhoria do processo.

Preciso de um BPMS para ter BPM?

Não. Implantar BPM está num nível de abstração superior a um

software. Implantar BPM significa entender o negócio voltado ao cliente e

enxergar os processos da organização. Muitas vezes, significa mudança

cultural também. O BPMS, entretanto, ajuda a implantar BPM de uma forma

mais prática, segura e controlada, sendo um importante aliado para o gestor de

processos. Entretanto, é fundamental que a empresa consiga enxergar seus

processos antes para depois conseguir selecionar o BPMS mais adequado a

ajudar na implantação.

Qual o melhor BPMS para a minha empresa?

A implantação de um BPMS é um passo intermediário dentro da agenda

de implantação de BPM. Antes de pensar no BPMS, é preciso entender os

processos da empresa, e as características e cultura das pessoas envolvidas.

É essencial que o BPMS seja coerente com os objetivos de BPM definidos.

Existem muitas soluções no mercado, que irão se adaptar a diferentes

realidades de empresas. Avalie o maior número delas.

O que é BPMN?

O BPMN, Business Process Modeling Notation, trata-se de uma notação

padrão para o desenho de fluxogramas em processos de negócios. Na prática

trata-se de um conjunto de regras e convenções que determinam como os

Page 121: Materia de Estudo - Presidência

121

fluxogramas devem ser desenhados. É a notação mais reconhecida no ramo

de BPM atualmente. Abaixo, segue um exemplo.

Para que serve o BPMN?

O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as

pessoas. Existem inúmeras maneiras e lógicas de se desenhar um fluxograma;

para que o entendimento seja mais rápido e fácil, é extremamente importante

que se siga um padrão e convenções.

O que é BPEL?

O BPEL (Business Process Execution Language) é uma linguagem

baseada em Web Services específica para executar processos de negócio que

envolvam integração de sistemas. Trata-se de um padrão de uso exclusivo por

profissionais técnicos.

O que são Web Services?

É uma solução tecnológica utilizada na integração de sistemas e na

comunicação entre aplicações diferentes.

O que é XPDL?

XPDL é um formato padronizado pela Workflow Management Coalition

(WfMC) que permite que um fluxograma desenhado em uma ferramenta de

modelagem possa ser transferido para um BPMS ou outra ferramenta de

modelagem, por exemplo. Na prática, é extremamente útil e poupa bastante

tempo.

O que é SOA?

SOA (Service Orienthed Architecture) não é uma tecnologia nem um

software. É uma filosofia de desenvolvimento de softwares que visa buscar

uma maior facilidade de integração entre os sistemas da empresa.

Quais são as premissas do SOA?

SOA enxerga os diversos sistema da empresa e suas funcionalidades

como provedores de “serviços”. Cada “serviço” é uma função que um sistema

Page 122: Materia de Estudo - Presidência

122

pode desempenhar. Utilizando padrões de comunicação de sistemas, é

possível expor esses serviços uns aos outros e assim criar novos sistemas

(softwares) a partir da combinação de serviços.

Para ter BPM preciso de SOA?

Não. Como vimos, BPM é uma prática de gestão e não uma arquitetura

tecnológica. Porém, SOA pode ser um grande aliado do lado da TI (Tecnologia

da Informação) para tornar os projetos de BPM mais coerentes com os

objetivos da empresa, muitas vezes integrando sistemas e automatizando

atividades que antes seriam desenvolvidas manualmente.

Se tenho SOA tenho BPM?

Não. SOA pode ser considerado o principal instrumento da área de

informática para ajudar a empresa na implantação de BPM, porém não é tudo.

Diversas outras áreas da empresa devem contribuir com conhecimentos e

capacitações específicas.

O que é um ESB e para quê serve?

Um ESB (Enterprise Service Bus) é uma ferramenta (software) que

ajuda na integração de sistemas da empresa utilizando serviços de mercado.

Para ter SOA preciso de um ESB?

Não. Porém um ESB vai tornar a tarefa de implantar SOA muito mais

fácil.

Qual a diferença entre SOA e Web Services?

O SOA tem como objetivo criar aplicações dentro de uma empresa,

criando todos os programas com uma metodologia de desenvolvimento de

software específica. Já os Web services são um conjunto de mecanismos-

padrão de comunicação criados sobre a World Wide Web.

Page 123: Materia de Estudo - Presidência

123

Page 124: Materia de Estudo - Presidência

124

BSC

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de

desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School

Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do

negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em

metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e

os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de

serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias

incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de

serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de

indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um

modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em

empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão

estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de

um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos

resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia

empresarial:

financeira;

clientes;

processos internos;

aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para

organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar

(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de

controle, metas e interpretações para que a organização apresente

desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para

Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998),

Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da

escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente

Page 125: Materia de Estudo - Presidência

125

no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de

indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado

junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e

tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho

desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o

equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e

não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre

as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente

de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por

meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira

equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as

empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo

tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos

intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma

organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por

intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos;

aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando

uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de

organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi

escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das

práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

0 Balanced Scorecard

O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas

tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos

problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão

estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como

desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de

90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing

Page 126: Materia de Estudo - Presidência

126

Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja

motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação

do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros

prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do

cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard

reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas

financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências;

entre perspectiva interna e externa do desempenho.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados

utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho

organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também

utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração,

alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem

estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob

a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização

Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para

alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as

equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja,

alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de

mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão

estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão,

pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o

cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange

mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da

estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais

medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas

Page 127: Materia de Estudo - Presidência

127

estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou

o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico

com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas

seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as

organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente

esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos

membros da organização, facilita o seu sucesso. Definindo o mapa estratégico

através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e

vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a

empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre

os gestores, da visão e estratégia da organização.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e

interligar objetivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos

colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter

se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o

sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos da organização

serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os

conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma

medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e

se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio

canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os

gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir

processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A

definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os

colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução

consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e

competências.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar

continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:

Page 128: Materia de Estudo - Presidência

128

Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos

acionistas?

Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?

Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser

excelentes?

Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos

melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite

ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta

permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração

simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de

informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores

externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação,

aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os

indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e

indicadores subjetivos de desempenho.

Perspectivas

-PERSPECTIVA FINANCEIRA

Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas.

Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o

negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,

assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores

financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o

investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de

receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam

alinhados com a estratégia da organização. Na perspectiva financeira, as

medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as

estratégias definidas, implementadas e executadas.

Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu

crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value).

Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas

na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.

Page 129: Materia de Estudo - Presidência

129

Kaplan & Norton (1997) identificaram três estágios do negócio: Estágio

de rápido crescimento: objetivos enfatizarão o crescimento das vendas, os

novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de

marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de gastos com

desenvolvimento de produtos e processos. Estágio de sustentação: objetivos

enfatizarão as medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre o

capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estágio de colheita: ênfase

sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento deverá prover retorno em caixa

certo e imediato.

-PERSPECTIVA DO CLIENTE

Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando

os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa.

Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma

exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se em torno de quatro

categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de

indicadores constam as participações de mercado, aquisição de clientes,

retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos

consumidores. Mudanças em processos que ajudem a reduzir custos dos

clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente têm valor para

esse cliente.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos

executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as

unidades de negócio possam competir, bem como definir as medidas de

desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.

Eles propõem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos

seguintes pontos-chave: Participação de mercado – representação da

proporção de vendas da unidade de negócio no mercado em que atua

determinada em termos de número de clientes, capital investido, unidades

vendidas ou instaladas; Retenção de clientes: acompanhamento, em números

absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de

negócio continua mantendo relações comerciais; Captação de clientes:

medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou

de novos negócios ganhos pela organização; Satisfação dos clientes: registro

Page 130: Materia de Estudo - Presidência

130

do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos de

desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente: medição da

lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente, ou com

um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas

requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

-PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de

vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as

diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam

realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes.

Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos nos

quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a

unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazes de atrair e reter

clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que os

acionistas têm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo

interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que terão

maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos

financeiros da empresa que inclui três processos principais: Inovação: devem

ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em

seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as

necessidades identificadas. Operação: as principais medidas operacionais

genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio

com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou

prestação de serviço.

Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de

imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo

treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de

pagamentos.

-PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais

fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base

para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior

Page 131: Materia de Estudo - Presidência

131

interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo

prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para

conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas.

Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação

dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário,

capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários

com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Essas

perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de causa e efeito que

“contam a história” da estratégia da empresa que faz uma alusão das

perspectivas como processos intimamente ligados e interrrelacionados.

Benefícios

Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa:

Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;

Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos

estratégicos a todos os níveis organizacionais;

Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho

operacional;

Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;

Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os

colaboradores na sua consecução;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria

continua;

Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho

individual e da contribuição para os resultados do negócio. O

Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação

utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.

Componentes do BSC

-Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados

entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Page 132: Materia de Estudo - Presidência

132

-Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da

organização.

-Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a

analisar;

Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;

Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da

organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;

Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números

absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,

horas, valores ...;

Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

-Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.

-Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de

comunicação do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma

visão holística da administração em beneficio do seu planejamento estratégico.

É o planejamento em ação. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR)

como uma das práticas de gerenciamento mais importantes dos últimos 75

anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências

de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constantes mutações,

como um instrumento de maior importância à construção de uma estrutura de

indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com

a nova era do conhecimento. O BSC, de acordo com Campos (2001), não traz

Page 133: Materia de Estudo - Presidência

133

qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos, chamando a atenção para

pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a

vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados. Ele

mostra, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados

aos tempos modernos, para atender às exigências impostas pelo ambiente

mais competitivo para as empresas e, consequentemente, aumenta a

compreensão do tema “vinculação entre estratégia e operação”. Espera-se que

o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores

para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construírem

organizações de grande sucesso. Assim, as indicações deste texto deverão ser

entendidas como passo para uma jornada plena de aprimoramento da arte de

administrar.

Page 134: Materia de Estudo - Presidência

134

Gestão por Processos

Visão Sistêmica

As organizações são constituídas por complexa combinação de recursos

(Capital Humano, Capital Intelectual, Instalações, equipamentos, sistemas

informatizados, etc.) independentes e interacionados, que devem perseguir os

mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou

negativamente a organização em seu conjunto.

Page 135: Materia de Estudo - Presidência

135

Page 136: Materia de Estudo - Presidência

136

Conceitos Gerais

-Abordagem por Processo

A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que

todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas

segundo uma visão de processos.

É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos,

seus requisitos e o que cada atividade adicionada de valor na busca do

atendimento a esses requisitos.

-Definição

Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a

otimização e melhorias de cadeias de seus processos, desenvolvida para

atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o

melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização

de recursos e do máximo índice de acerto.

Page 137: Materia de Estudo - Presidência

137

- Cadeia de Processos

-Gerencia do Processo

-Visão Tradicional x Visão por Processo

Page 138: Materia de Estudo - Presidência

138

- Organização Tradicional

- Organização com enfoque em processo

Page 139: Materia de Estudo - Presidência

139

- Hierarquia do Processos

- Abordagens Vertical e Horizontal

Page 140: Materia de Estudo - Presidência

140

Processos Chave do Negócio

Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio

ambiente, e/ou colocam em risco grande quantidade de recursos;

Seus resultados produzem alto impacto para os clientes;

Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o

sistema;

São críticos para a consecução da estratégia da organização.

-Visão Global dos Processos do Negócio

Page 141: Materia de Estudo - Presidência

141

Planejamento do trabalho

- Provisões antes de iniciar o trabalho

Identificar os processos chaves do negócio;

Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir

de esforços de gestão por processos;

Desenvolver um plano de trabalho contendo os objetivos, as

atividades, os recursos necessários, as fases do projeto, os produtos e

resultados de cada fase, os prazos de entrega, e equipe de trabalho (sponsor,

líder, integrantes, etc);

Propor o projeto à Liderança, com o objetivo de obter a aprovação

suporte e apoio gerencia, assegurar os recursos necessários e o

comprometimento de todas as pessoas da Organização que farão parte da

equipe;

Prever análises críticas, periódicas e apresentar status do projeto

à Liderança de forma programada;

Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um

fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas

compromissadas;

Não é necessário mapear todos os processos e nem todos os

níveis de processo.

Page 142: Materia de Estudo - Presidência

142

-Plano de melhoria

Page 143: Materia de Estudo - Presidência

143

- O modelo para produzir melhorias

- Múltiplos Ciclos de melhoria contínua

Page 144: Materia de Estudo - Presidência

144

- Ferramentas para análise e melhorias de processos

Ferramentas diferentes, para situações diferentes.

- Redefinindo o processo

Page 145: Materia de Estudo - Presidência

145

Representação do Processo

- Escopo do Processo

Missão do processo: propósito, função e/ou incumbências de

processo.

Onde o Processo começa: qual é p limitador do processo, limites

de sua abrangência

O que ele contém: quais as atividades principais desenvolvidas

pelo processo.

Onde termina o seu processo: o que determina o final do seu

processo, limites de sua abrangência

O que ele não contém: atividades fora de seus limites de

abrangência, mesmo sendo relacionados e/ou compatíveis com o processo.

Quais são os objetivos do processo: alvo ou fim que se quer

atingir com a missão do processo

o Níveis de qualidade de produto ou serviço;

o Índices de satisfação de clientes;

o Atendendo as necessidades do negócio;

o Competitividade e custo.

Quais os fatores críticos de sucesso:

o Áreas onde o negócio não pode falhar;

o Atividades dentro do processo que tem que dar certo ou

todo o processo falha.

Pontos chaves do processo: são pontos do processo que

asseguram o sucesso do F.C.S.

Quais são os suportes críticos ao processo: todas as atividades

de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza, outros processos, etc.)

- Proprietário do processo

Características: geralmente é um líder que:

o Tem perfeito conhecimento de que está sendo requerido e

desejado pelos Clientes

Page 146: Materia de Estudo - Presidência

146

o Tem conhecimento adequado do processo para identificar

os impactos e as novas direções

o Pode influenciar em mudanças de procedimento e políticas

que afetam o processo.

Critérios de identificação:

o Quem faz a maior parte do trabalho

o Quem é mais afetado

o Quem influencia mais o processo

o Quem é mais cobrado pelos resultados do processo

-Responsabilidades do proprietário

Definir o sistema de gerenciamento do processo

Definir:

o Missão e objetivos

o Escopo e Limites

o Entradas e Saídas

o Dependências e Relacionamentos com outros processos

Assegurar a efetividade e eficiência do processo

Implementar os indicadores de qualidade

- Critérios para representação

Objetivos e fatores: o que deve ser documentado e o nível de

detalhe requerido

Facilidade de uso: tanto na elaboração quanto no custo

Representação existente: é a familiaridade que irá pesar na

escolha

Manutenibilidade: facilidade de manutenção e mudanças

Intensidade de trabalho: esforço necessário para desenvolver e

manter um processo

Subjetividade: os critérios subjetivos definindo qual melhor técnica

Page 147: Materia de Estudo - Presidência

147

- Seleção da ferramenta para representação

Representação sintonizada com as necessidades

Representação com maior facilidade de uso

Uso de símbolo deve ser limitado

Textos dos diagramas deverão ser claro e conciso

Os diagramas devem ter organização visual clara

- O mapeamento do processo

O mapeamento provê uma estrutura para que processos

complexos possam ser avaliados de forma simples

A equipe pode “ver” o processo completo

É possível visualizar mudanças no processo que provocarão

grandes impactos

Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente

identificadas

Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados

Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um ponto

de partida crucial no mapeamento:

o Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos

e operações que constituem o processo

o Tipicamente, o ponto inicial de um processo é o primeiro

que recebe imputs de fornecedores

o Normalmente o ponto final é a entrega do produto principal

ou serviço ao cliente do processo.

Page 148: Materia de Estudo - Presidência

148

- Por que mapear os processos?

Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definição

de um processo:

o Nível hierárquico do processo

o Missão e objetivos

o Responsabilidades

o Fronteiras e Interfaces

o Inputs e Outputs

o Fornecedores e Cliente

Realizar análise crítica a respeito do processo:

o Este processo é realmente necessário? Agrega valor?

o Qual o impacto do processo para a empresa?

o Como está seu desempenho? Como devemos medir sua

performance (eficiência e eficácia)?

o Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos

objetivos definidos?

Page 149: Materia de Estudo - Presidência

149

o Existem gargalos, sub-processos, ou atividades-chaves?

As responsabilidades estão definidas?

o Quem são os clientes do processo e quais são suas

expectativas?

o Quais são as interfaces com outros processos e como

estão funcionando?

o Quais são os fatores críticos de sucesso? Como estão

desempenhando?

o Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes e

contribuem para o desempenho do processo?

o Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem

atividades duplicadas ou não executadas?

Utilizar como baseline para melhorias ou reengenharias

o Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu

desempenho?

o Há processos similares que podem ser utilizados como

referência (benchmarking) ?

-Por quê entender o processo atual?

Page 150: Materia de Estudo - Presidência

150

-Mapeamento de Processos

Page 151: Materia de Estudo - Presidência

151

- Importância do fluxograma

-Tipos de fluxograma

Page 152: Materia de Estudo - Presidência

152

- Simbologia utilizada em fluxogramas

- Diagrama de Bloco

Page 153: Materia de Estudo - Presidência

153

- Fluxograma Padrão

- Fluxograma Funcional

Page 154: Materia de Estudo - Presidência

154

- Fluxograma Geográfico

- SIPOC

Page 155: Materia de Estudo - Presidência

155

- Matriz de responsabilidades

Page 156: Materia de Estudo - Presidência

156

- Modelo de Mapeamento

Page 157: Materia de Estudo - Presidência

157

-Consulta “Online” aos Processos

Page 158: Materia de Estudo - Presidência

158

Indicadores de Desempenho

-Tipos de Indicadores

Page 159: Materia de Estudo - Presidência

159

- Run Chart

- Efeitos provocados por mudanças

Page 160: Materia de Estudo - Presidência

160

- Cartas de controle

- Distribuição de Normal

-Histograma

Page 161: Materia de Estudo - Presidência

161

- Variância

Variância de uma variável aleatória é um número não negativo que

expressa o grau de distribuição de valores dessa variável. Assim, quanto maior

a variância, mais espalhados estão os valores observados em relação à média.

As causa da variância em um processo podem ser:

Comuns: aquelas que são inerentes ao próprio processo.

Ex: Diferença de personalidade e habilidade entre atendentes de

uma central telefônica.

Especiais: aquelas que não correspondem ao conjunto de fatores

que compõem o processo.

Ex: Queda de energia em uma central telefônica.

- Processo sob controle estatístico

Page 162: Materia de Estudo - Presidência

162

- Processo fora de controle

- Cartas de Controle

Page 163: Materia de Estudo - Presidência

163

- Melhoria de Processo

- Tipos de carta de controle

Cartas por variáveis: utilizada quando as medições são

quantitativas.

Ex: altura, peso ou espessura.

Um tipo de carta de controle por variável é a carta X-R.

Carta por atributo: utilizada quando as mediações são

qualitativas.

x: aceito/rejeição ,bom/ruim.

Os tipos de carta por atributo são:

o Np – para medições que representam contagem. Ex:

Quantidade de peças defeituosas.

o P – para medições percentuais. Ex: Percentual de peças

defeituosas.

o E – para medir defeitos em unidades de tamanho

constante. Ex: Quantidade de imperfeições em chapa de

vidro.

o U – para medir defeitos em unidades de dimensão variável.

Ex: Quantidades de imperfeições em pedaços de pano.

- Desempenho previsível de processo

Quando o processo está sob controle estatístico, somente existe

atuação de “causas comuns” em sua variabilidade.

Portanto, seu desempenho é previsível, pois sua distribuição é aleatória

e simétrica em torno da média, e existe uma probabilidade de 99,7% de que

Page 164: Materia de Estudo - Presidência

164

sua performance esteja contida no intervalo compreendido entre (média -3

Sigma) e (média +3 Sigma).

- Processos previsíveis: previsão e otimização podem ser complexas.

- Controle estatístico: não apenas matemático.

Avaliação do Processo

- Cliente e Fornecedor

Bom cliente: aquele que cobra as melhorias e o pronto

atendimento, informando ao fornecedor suas necessidades.

Bom fornecedor: aquele que melhora continuamente, consulta as

necessidades dos clientes e procura satisfazê-lo.

- Ponto de vista do cliente

Alcançar a satisfação total do cliente, requer avaliar o que fazemos, sob

ponto de vista dele (perspectiva do cliente).

O que serve para um cliente pode não server para o próximo.

Page 165: Materia de Estudo - Presidência

165

- Gargalos de Processos

Gargalos de Processos correspondem as etapas ou atividades que

“ditam o ritmo” do processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso

identificar quais são seus gargalos, e eliminá-los, ou transferi-los para outro

ponto.

Ex: Normalmente atividades de alimentação manual de dados de

sistemas informatizados representam gargalos, pois “represam” o fluxo normal

do processo.

Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de

produção). Em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam

descobertos (como normalmente ocorrem em processos administrativos).

- Melhoria Contínua X Break Through

Melhoria Contínua: atingida aos poucos, de forma gradativa, com

baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado

de mudanças sutis realizadas a partir do processo atual.

Break Through: ruptura brusca do desempenho, resultado em

grande salto no patamar de performance, normalmente como

resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a

partir de alto investimento e envolvendo elevado nível de risco.

- Testando mudanças no processo

Experiência em simulação gera resultado.

- Conclusão

A organização precisa identificar seus processos críticos a partir

das estratégias e gerenciá-los com base em um enfoque

sistêmico e integrado.

Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos

processos críticos, partindo dos macro-processos e descendo até

os níveis de sub-processos adequados para que sejam

identificados oportunidades de melhorias significativas.

Page 166: Materia de Estudo - Presidência

166

Mapeamento de processo é um meio e não um fim. O que

realmente importa é o cumprimento dos objetivos e metas

estabelecidas.

Os processos críticos devem ser gerenciados por um proprietário,

que assume a responsabilidade por seus resultados.

Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e

monitorar a performance dos processos.

Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de

abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a

implementação de mudanças que produzam efeitos benéficos e

sustentáveis ao desempenho do processo.

Page 167: Materia de Estudo - Presidência

167

Liderança

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e

influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se

destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É

um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e

passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.

Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar

inserido no contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder,

que mudam em função das características do grupo (unidade de combate,

equipe de trabalho, grupo de adolescentes). O líder tem a função de unir os

elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo. A

liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como

motivar os elementos do seu grupo ou equipe.

Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um

comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um

líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a

capacidade de influenciar os subordinados.

Tipos ou estilos de liderança

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder

e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-

faire):

Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual

o líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não

ouve a opinião do grupo.

Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e

orienta as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as

decisões são tomadas após debate e em conjunto.

Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As

decisões são delegadas e a participação do líder é limitada.

Page 168: Materia de Estudo - Presidência

168

Liderança nas Organizações

Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental

importância, pois está relacionado com o sucesso ou o fracasso, com

conseguir ou não atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto

empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre

líder e chefe. Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos

elementos do grupo porque muitas vezes se considera superior a eles. Um

bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disciplina, paciência,

compromisso, respeito e humildade.

Liderar nos dias de hoje é uma tarefa complexa, pois o líder atual

necessita não só de habilidades técnicas para gerir colaboradores e equipes,

mas também da capacidade de desenvolver seus liderados, atendendo

expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das

organizações.

Profissionais inspiradores, motivadores, flexíveis, bons comunicadores,

gerenciadores de conflitos, planejadores, estrategistas e sobre tudo

desenvolvedores, são as particularidades encontradas em um bom líder, que

deve saber conduzir, orientar e levar os colaboradores e equipes a

desempenharem suas funções e alcançar os resultados esperados.

O Coaching é o método que auxilia líderes a potencializarem suas

habilidades e capacidades em gerir e desenvolver pessoas, de modo a motivar

constantemente seus colaboradores, e também visa à aceleração de

resultados. Ao adotar a cultura de Coaching nas organizações, principalmente

nas lideranças os processos de trabalho serão maximizados, pois o líder vai

apresentar aos seus colaboradores uma visão ampla das atividades, delegar

responsabilidades, motivá-los e conduzi-los, atingindo assim os resultados

esperados em um curto espaço de tempo, atendendo tanto expectativas

pessoais como profissionais.

Algumas dicas para liderar uma equipe:

- Não seja muito formal, alivie as tensões do ambiente de trabalho, faça

reuniões e encontros menos formais;

Page 169: Materia de Estudo - Presidência

169

- Elimine as burocracias, avalie tudo o que pode ser melhorado ou

eliminado e agilize os processos de decisão;

- Seja realista, encare as coisas de maneira imparcial, e considere todas

as alternativas;

- Seja simples, simplifique os processos de trabalho, ouça as opiniões

dos colaboradores;

- Encare as mudanças como oportunidades, aprendendo a lidar com o

novo, estimulando a capacidade de antecipação e preparando sua equipe e

colaboradores;

-Desafie as tradições, descubra por que as coisas funcionam daquela

forma na empresa, estimule os colegas a darem sugestões, não tenha medo;

- Motive-os, demonstre como os esforços de cada colaborador estão

ajudando a empresa, envie agradecimentos por e-mail para clientes e

liderados;

- Estimule as ideias, recompense as melhores e aposte em treinamentos

contínuos, tanto técnico como de desenvolvimento humano;

- Arrisque, não tenha medo de errar, dedique-se;

- Gerencie menos, delegue a cada colaborador sua responsabilidade e

deixe que ele desempenhe a atividade;

- Envolva todos, seja participativo e estimule a participação de todos os

envolvidos no processo;

- Seja organizado, faça listas, use agenda, desenvolva planos de ação

com objetivos, metas e prazos;

- Tome decisões rápidas, não hesite ao tomar uma decisão, seja rápido

e agilize os processos;

- Prime pela qualidade;

- Dê feedback, é de suma importância que colaboradores e equipes,

tenham ciência dos resultados dos projetos, dos pontos fortes e dos pontos a

serem melhorados para as próximas atividades;

E por último, mas não menos importante, celebre cada conquista com

sua equipe.

Page 170: Materia de Estudo - Presidência

170

Negociação

A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais,

como para questões profissionais, em ambientes políticos, comerciais,

diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de

reféns, entre outros. Diante dessa grande diversidade de contextos, existem

muitas definições e formas diferentes de abordar o assunto.

Definição

Segundo David Berley (The Positive Negotiation Program – 1984),

Negociação é um processo, em que duas ou mais partes, com interesses

comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas

explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.

Concordamos com essa definição, uma vez que realmente a negociação

é um processo, pois está situado no tempo passado, presente e futuro e,

além disso, exige planejamento, execução e controle.

Uma negociação normalmente é originada de uma situação ou problema

ocorrido no passado, visando uma solução para o presente ou futuro.

O início do processo de negociação se dá pela necessidade de uma das

partes em resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso

implica em dizer que, para que haja um processo de negociação,

necessariamente precisa haver duas ou mais partes envolvidas e interessadas

em negociar para chegarem a um acordo.

Quando falamos em acordo, implicitamente, podemos dizer que as

partes envolvidas no processo precisaram fazer algumas concessões de seus

interesses ou pontos de vista para que o acordo fosse firmado. Contudo, não

se pode afirmar se as partes fecharam um bom acordo, pois isto é muito

subjetivo, uma vez que os interesses são antagônicos e, muitas vezes, a

negociação se dá, como já dissemos, para corrigir problemas ou conflitos

existentes, que se não solucionados, trarão ainda mais problemas ou prejuízos

para as partes envolvidas.

Neste contexto, existem alguns fatores importantes que precisam ser

levados em consideração num processo de negociação que são:

Page 171: Materia de Estudo - Presidência

171

Interesse em negociar - As partes envolvidas precisam estar

interessadas na negociação, de outro modo, ele nunca se concretizará.

Saber fazer concessões - Dificilmente as partes chegarão a um acordo

sem abrir mão muitas vezes de valores pessoais ou sentimentais, pois um bem

que tenha valor sentimental, para quem está se desfazendo dele vala muito

mais do que para quem o está comprando. Pois, no caso do vendedor, existe a

questão sentimental e que, muitas vezes, por uma necessidade é obrigado a se

desfazer daquele bem. Já para o comprador, é um processo de

negociação normal onde é colocado um valor real sem o fator sentimento

embutido.

A concessão é uma peça importante no processo de negociação, então

ela tem que ser dosada para, ao se concedê-la, obter-se o melhor. Muitos

negociadores se guardam ou se retraem, no início das negociações, e

fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso por fraqueza

ou porque são durões ou inflexíveis, apenas estão usando uma estratégia de

conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e posições. Após

conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes começa a fazer as

concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, durante toda a

negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem

está negociando deve saber que muitas concessões feitas não custam nada,

então devemos fazê-las e deixar com que a outra parte negociada fique

satisfeita.

Existem diferentes definições de negociação na literatura:

"Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar

o comportamento dentro de uma rede de tensão".(Cohen, 1980)

"Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer

tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para

todos os participantes".(Nierenberg, 1981).

"Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de

se chegar a uma decisão conjunta".

"Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista,

pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam

fazer o melhor (acordo) através de ações decididas conjuntamente ao

invés do que poderia ser feito por outras maneiras".

Page 172: Materia de Estudo - Presidência

172

"Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber

entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão

agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa".(Sparks,

1992)

"Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir

um acordo sustentável sobre diferentes ideias e necessidades". (Acuff,

1993)

"Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas

posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um

acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)

"Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou

barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado

satisfatório".(Hodgson, 1996)

"Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente

relacionado à satisfação de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

"Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido

quando duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma

transação, para atender a seus interesses”.

"Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade

a outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto

de vista defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

"Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com

interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir

propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo." (Berlew,

citado por Carvalhal, 2011)

Tipos de negociação

Existem três tipos básicos de negociação: distributivas, integrativas e

criativas.

As negociações distributivas envolvem apenas uma questão,

normalmente relacionada a valores. Como exemplo de sua aplicação pode-se

citar a compra ou venda de um carro, em que a única questão a ser negociada

é o valor do automóvel. Normalmente essa negociação é conduzida em um

Page 173: Materia de Estudo - Presidência

173

ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para

não ultrapassar determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde.

As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como

exemplo de aplicação pode-se citar a mesma compra ou venda de um carro,

mas ao invés de negociar apenas o valor do automóvel, negocia-se também o

prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a data de entrega, etc.

Essa negociação pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como

colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difícil para as partes

alcançarem um bom resultado, devido à omissão ou distorção de informações

ou a manobras para adquirir poder de influência. No ambiente colaborativo, em

que ambas as partes são mais transparentes na divulgação de seus interesses,

limites e prioridades, são criadas as condições ideais para uma solução ganha-

ganha.

Na negociação criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos

quais busca soluções que sejam capazes de atender a maior quantidade

possível de interesses envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar

soluções conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um

ambiente colaborativo e emprega largamente os princípios de negociação

apresentados por William Ury: foque nas pessoas, não nos problemas;

diferencie posições de interesses, etc.

Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou

contratos de grande porte, é comum que o negociador necessite utilizar as

técnicas necessárias para conduzir os três tipos de negociação,

simultaneamente.

O Poder de Barganhar - Os participantes da negociação precisam ter

poder para efetuar a negociação e chegarem a um acordo. O empowerment é

importante, pois mostra ao oponente que o opositor tem poder de decisão.

Etapas da Negociação

No processo de negociação devemos cumprir algumas etapas para se

alcançar os objetivos. Assim, estratégias e táticas devem ser seguidas para se

evitar ou minimizar o aparecimento de impasses, que fatalmente

aparecerão. Também no processo surgirá a necessidade de se fazer

concessões para se alcançar os objetivos. No conhecimento dos negócios é

Page 174: Materia de Estudo - Presidência

174

importante se conhecer, além dos objetivos, as alternativas e os critérios de

decisão que serão tomadas durante o processo de negociação.

-Objetivos

O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os

objetivos. Saber o que realmente queremos. Como existem vários objetivos no

processo de negociação é necessário organizá-los por ordem de prioridade,

classificando-os quais podem ser negociados e quais não entram em

discussão. Essa classificação tem um caráter pessoal e serve para se traçar

alguma tática ou estratégia e não deve ser externado para não dar ferramentas

ao oponente.

Os objetivos, também, podem ser classificados como:

Ideais: são aqueles que podem ser alcançados se o outro

negociador concorda com o que você solicita.

Realistas: são aqueles em que o outro negociador não aceita a

sua proposta e oferece resistência, atingindo-se o objetivo após

concessões das partes envolvidas.

Quanto aos objetivos é bom ter uma visão bem clara do que são

verdadeiramente os objetivos para distingui-los de desejos e necessidades. Os

objetivos devem ser colocados na mesa de negociação quando se precisa

efetivamente de alguma coisa. Como exemplo podemos dar: uma solicitação

de um treinamento no exterior. A negociação com o chefe só deve ser colocada

como objetivo quando este treinamento for essencial, ou seja, você precisa

fazer para melhorar seus conhecimentos, mas se for apenas para fazê-lo sem

agregar conhecimentos, não deve constar da pauta de negociação.

Em uma negociação os objetivos devem ser definidos. Esta definição

deve ser acompanhada de uma margem de negociação com valores máximo e

mínimo definidos. Estes valores servem de parâmetros para que o negociador

se guie, sem correr o risco de ultrapassar os limites ou crie algum impasse por

desconhecimento destes. Neste ponto, é bom lembrarmos o livro “A arte da

Guerra” – Sun Tzu, que diz: “Se conhecemos o oponente e a nós mesmos não

precisamos temer o resultado de uma centena de combates”. Isto significa que,

além de conhecermos o que queremos, também, é necessário que façamos

Page 175: Materia de Estudo - Presidência

175

tudo, o que estiver ao nosso alcance, para conhecermos o oponente, saber o

que ele deseja, saber quais são os seus pontos fracos e fortes.

Quando determinamos o máximo e o mínimo desejáveis é bom que se

faça uma justificativa destes valores para que no futuro se saiba porque se

chegou a estes valores e, assim, podemos explicar aos interessados o porque

desse valor.

-Cenários

A preparação para um processo de negociação deve levar em conta os

cenários que envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer

simulações e, assim, antecipar os possíveis resultados.

Para a negociação de preços de uma prestação de serviços, por

exemplo, em um período inflacionário, a montagem de cenários com baixa,

média e alta inflação se faz necessário para que tenhamos uma visão do que

pode acontecer, nos três cenários, e a partir daí, fazer as correções

necessárias para se obter o preço mais justo para ambas as partes.

-Conhecimento do negócio

As pessoas que estão envolvidas na negociação devem ter pleno

conhecimento do negócio para evitar um fracasso dos objetivos pretendidos.

Há necessidade de indicar pessoas que conheçam o negócio para que elas

discutam, ponderem, analisem e tomem decisões mais acertadas. Se pessoas

leigas forem indicadas para negociar, o risco de não termos uma boa

negociação é muito grande, pois elas não conhecem o negócio e, às vezes,

nem o assunto envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, é

possível que a parte que tem pessoas preparadas para a negociação faça um

bom acordo, não pelos seus próprios conhecimentos e virtudes, mas pela

fragilidade da outra parte.

- Quadro de interesses

Os negociadores devem saber claramente quais são os interesses

envolvidos na negociação. Assim, devem saber quais são os interesses

comuns que atendem as partes envolvidas, quais os interesses que se

complementam para alcançar os objetivos do foco principal. É importante,

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176

também, saber os interesses opostos ou conflitantes que podem

atrapalhar uma boa negociação, além de outros interesses que possam

surgir durante a negociação, os quais podem atender ou não, a uma

determinada parte dos negociadores ou a todos os envolvidos. Supondo que

não atendam a uma parte envolvida, então novas negociações começarão,

com foco nestes novos interesses, para se eliminar os conflitos que

apareceram.

- O que será negociado?

É preciso ter bem definido o que será negociado. Essa definição é que

irá delinear como o processo será conduzido. Para evitar que surjam

problemas novos ou minimize o aparecimento destes, nas negociações, deve-

se relacionar tudo o que será negociado, durante a montagem dos cenários.

Quando sabemos o que será negociado, devemos definir a importância e os

valores do que será negociado. Isso é bom, porque se atribui uma escala ou

hierarquia de importância e valor daquilo que estamos negociando.

- Negociadores

Uma vez definido o que será negociado, é necessário identificar quem

tem o melhor perfil para conduzir a negociação, pois uma falha, dependendo do

que está sendo negociado, pode causar grandes prejuízos à organização.

O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que irá ser negociado, o

tempo estimado para o fechamento do negócio, até onde o negociador pode

chegar, quais as restrições, se é que elas existem. Isso fará com que o

negociador tenha mais informações e com isso se sinta mais seguro durante o

processo. É preciso que ele saiba também qual o procedimento a seguir caso

haja um impasse na negociação.

Com relação aos negociadores, estes devem apresentar algumas

características, tais como, o relacionamento interpessoal. As pessoas que se

propõem ou são indicadas como negociadores devem apresentar um estilo

próprio que é o de não se envolver emocionalmente com a negociação e os

atores desta. Quem vai para uma mesa de negociação não pode ver a outra

parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um

problema comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas negociações para

Page 177: Materia de Estudo - Presidência

177

evitar as decisões de “isso pode e isso não pode”. Essa flexibilidade é

importante porque ela corta algumas arestas que vão surgindo ao longo das

negociações.

O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiança nos assuntos

envolvidos na negociação. Se ele transmite segurança, o oponente terá mais

cuidados ao fazer algumas colocações de seus pontos de vista, pois se eles

forem colocados de uma forma errada ou que gerem interpretações dúbias,

com certeza, ele sairá perdendo na negociação. O bom negociador deve

formular bem as perguntas, considerando três pontos: o que quer saber, como

perguntar e como aplicar as informações recebidas.

- Ambiente da Negociação

O “território” onde será feita a negociação também pode exercer

influencia sobre o processo de negociação. Portanto, se o negociador não

conseguir fazer a negociação em seu “território”, deverá evitar fazê-la no

território do oponente, aconselha-se então conduzir o processo em um

“território” neutro.

Fazer a reunião no próprio ambiente é uma vantagem estratégica que

não deve ser desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a

qualquer momento, requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos

tratados. A desvantagem é que, por motivos internos, podemos ser

interrompidos para atender a um superior ou resolver algum problema da

empresa.

Ao contrário, se a reunião for no ambiente do adversário, não temos o

controle sobre os acontecimentos logísticos, nem tampouco estamos

familiarizados com o ambiente, gerando, assim, uma perturbação no

processo de negociação. A vantagem é que pode solicitar um adiamento, tendo

como justificativa, a necessidade de consultar a sua empresa. Outra vantagem

é que ao se deslocar para o ambiente adversário, demonstramos ao oponente

que estamos abertos para concessões.

Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem inicial é

daquele que consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessário,

e isso exige esforços em nível da organização.

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178

- Expectativas da Negociação

É preciso que o negociador saiba claramente o que deseja da

negociação, pois uma negociação sem objetivo, certamente não terá um bom

desfecho.

Segundo Arthur Diniz em seu artigo “Negociação: A arte de conseguir o

que se quer”. Quanto mais objetiva e baseada em critérios imparciais por a

negociação, melhor será o acordo final para todos. O sucesso está na ausência

de paixão, na boa comunicação.

Arthur Diniz, afirma que o processo de comunicação e de vital

importância para o sucesso de uma negociação, pois dentro do processo de

comunicação temos sempre três participantes que são: Um emissor, um

receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais de um

participante indesejado: O mal-entendido.

O segundo ponto importante no processo de comunicação e

negociação, segundo Arthur Diniz, é o entendimento de como o receptor

recebe a mensagem, pois existem três canais principais para condução da

mensagem que são: Auditivo, visual e sinestésico.

Sabemos que pessoas auditivas entendem melhor, as mensagens

faladas, percebem ruídos inaudíveis e adoram música.

Algumas frases características das pessoas auditivas: Eu entrarei em

contato com você;

Eu posso pegar essas idéias; Segura um segundo;

Eu sinto isso nos meus ossos; Um homem de coração quente; Um

cliente frio.

Enquanto as pessoas visuais se comunicam com mais eficiência através

de imagens, gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza.

As pessoas visuais utilizam alguns exemplos de frases como: Eu vejo o

que você quer dizer;

Eu estou olhando atentamente para a idéia; Temos o mesmo ponto de

vista;

Mostre-me o seu ponto de vista; Você vai olhar para trás e rir.

Já os sinestésicos são movidos por sentimentos e sensações e,

facilmente, se emocionam. Alguns exemplos de frases de pessoas

sinestésicas são:

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179

Vivendo em harmonia; Isso é grego para mim; Conversa fiada;

Ouvir passarinho cantar; Entrar no tom;

Música para meus ouvidos.

De acordo com Arthur Diniz quando você consegue identificar no

negociador estas características, você terá mais facilidade no processo de

negociação, pois poderá utilizar estratégias de acordo com a característica do

negociador, e assim poderá utilizar recursos compatíveis com cada estilo.

-Conflito

Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações

de status, poder e recursos escassos” - Andrade, Rui Otávio Bernardes de,

Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, Marcelo Álvaro da Silva - Princípios de

Negociação.

Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois

princípios, cujas aplicações exigem de um mesmo objetivo determinações

contraditórias”. Em uma negociação o conflito, na maioria das vezes,

sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos concordando

ou não concordando com as propostas feitas.

O conflito é um tipo de relação que nunca deixará de existir, pois sempre

estamos contestando alguma afirmação. Conflito é uma palavra muito ampla, é

inerente ao ser humano, uma vez que nunca estamos satisfeitos com o objetivo

atingido. Logo que o atingimos entramos em um novo conflito para obter mais

alguma coisa. Este é um tipo de conflito existente nas pessoas que buscam

sempre melhorias pessoais, que pode ser uma ambição sadia ou a doentia,

esta não respeita a ética nem os semelhantes, quer alcançar os a qualquer

preço.

As partes que estão em negociação devem fazer possível para

minimizar os conflitos e, assim, evitar as divergências e intransigências. A

intransigência, talvez seja a essência maior do conflito, pois ela se dá quando

uma das partes envolvidas na negociação não aceita o ponto de vista da outra

parte. Em situações de tensão, dificilmente uma parte abre mão do seu ponto

de vista, e aí, se instala discussões e, às vezes, não são fáceis de resolver.

No momento do conflito é bom que, no grupo, tenha alguma pessoa com

poder de liderança para tentar resolver o problema, pois as pessoas esperam

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180

do líder. Mas, é bom que se diga que a posição do líder, neste momento, não é

das melhores, porque todos esperam uma tomada de decisão milagrosa de

sua parte. Não é uma tarefa fácil para o líder, porque ele está lidando com

pessoas que têm pensamentos e posições antagônicas. Depois ela tem que

tomar uma posição, e aí, surgem as perguntas. Como saber quem tem razão?

Como saber a quem dar razão? Ela não tem a certeza completa de sua

decisão, então, confia no seu instinto, com base em sua experiência e no seu

tato diplomático.

7.1 O Processo do Conflito

O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se

influenciam mutuamente. As condições antecedentes criam as condições para

a ocorrência dos conflitos.

Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito,

passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em

um comportamento de conflito.

A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de

reação à outra. Dessa reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver

uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.

- Administração de Conflitos

Os conflitos são comuns nas organizações, então o administrador deve

saber como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem à sua disposição três

abordagens para administrar os conflitos, que são:

Abordagem estrutural do conflito

O conflito surge das percepções criadas pelas condições de

diferenciação, limitação de recursos e escassos e de interdependência. Para

eliminar os conflitos neste aspecto é preciso atuar sobre uma das três

condições que predispõem o conflito, a saber:

o Reduzir a diferenciação do grupo;

o Interferir nos recursos compartilhados;

o Reduzir a interdependência

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181

Abordagem dos Processos de Conflitos

É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação

do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser

realizada de 3 maneiras diferentes:

o Desativação do conflito: uma parte reage

cooperativamente;

o Reunião de confrontação entre as partes: Reunir face a

face, as partes conflitantes, exteriorizar emoções, etc...

o Colaboração: É utilizada, após ultrapassada a

oportunidade de desativação e reunião de confrontação.

Identificar soluções do tipo ganha-ganha.

Abordagem Mista

É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de

processo, e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio

conflitivo.

- Estilos de Administração de Conflitos

Segundo Idalberto Chiavenato (Gestão de pessoas - O novo papel dos

Recursos Humanos Nas organizações – 1999) Existem vários estilos de

administração de conflitos, apresentaremos a seguir cinco desses modelos:

1- Estilo de Evitação: Reflete uma postura nem assertiva nem

cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito.

É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar,

quando requer tempo para obter informações ou quando um desacordo pode

ser oneroso.

2- Estilo de Acomodação: Reflete alto grau de cooperação para

suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver

os pontos menores de discordância e deixar os problemas

maiores à frente.

3- Estilo Competitivo: É o comando autoritário que reflete forte

assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado

quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em

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182

situações importantes ou impopulares, em que as ações de

urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis.

4- Estilo de Compromisso: Reflete uma combinação de ambas as

características de assertividade e de cooperação. É utilizado

quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada

parte aceita ganhos e perdas na solução.

5- Estilo de Colaboração: Reflete elevado grau de assertividade e de

cooperação. Habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a

negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado

quando os interesses de ambos os lados são importantes,

quando os pontos de vista das partes podem ser combinados

para uma solução e quando o compromisso requer consenso.

O conflito, geralmente é o ponto de partida para o início de um processo

de negociação, e desse processo, geralmente, surge o acordo.

- O Processo de Negociação

O processo de negociação é a forma ou maneira de como devemos

utilizar as informações e os recursos sobre os cenários, o conhecimento do

negócio, as habilidades e o relacionamento pessoal dos negociadores, ou

seja, é a negociação propriamente dita. No processo, utilizamos as

estratégias e táticas para se alcançar o objetivo.

Devemos iniciar a negociação, não com atritos ruídos ou desconfianças,

mas, sim, transferir ou gerar confiança e criar um clima construtivo para que as

pessoas sejam receptivas, dispostas a ouvir e prestar informações relevantes

que possam levar ao bom desenvolvimento da negociação.

Durante a negociação devemos coletar informações para nos inteirar e

confirmar os problemas dos outros negociadores, as soluções e os

possíveis benefícios que ele procura alcançar.

Com conhecimento e habilidade os negociadores minimizam e eliminam

os impasses fazendo concessões, dentro dos limites do objetivo desejável e o

mínimo necessário.

Durante o processo de negociação algumas técnicas, estratégias e

táticas não devem ser utilizadas, são elas:

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183

1- Improvisação e falta de planejamento: no mundo globalizado em que

vivemos as informações são muito rápidas e em grande quantidade, aqueles

que se preparam melhor têm grande chance de sair vitoriosos;

2- Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo: o sucesso da

negociação está na valorização dos aspectos positivos dos negociadores,

então devemos descobrir as oportunidades e aproveitá- las.

3- Aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes artifícios pode

tornar o adversário perigoso, ele pode, também, adotar os mesmos artifícios e

derrotá-lo.

4- Tentar a manipulação; se o negociador pretende se utilizar disto, a

primeira coisa que tem a fazer é se colocar posição do outro. Veremos que o

problema é bem diferente daquilo que pensamos.

5- Agredir e intimidar: esta não é uma boa estratégia ou tática, pois

demonstra para o adversário que quer impor a sua força, mas os seus

argumentos são fracos.

- Concessão

A concessão, inclusive, é uma peça importante no processo de

negociação, então, tem que ser dosada para, ao se concedê-la, obter-se o

melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, no início das

negociações, e fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso por

fraqueza ou porque são durões ou inflexíveis, apenas estão usando uma

estratégia de conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e

posições. Após conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes começa a

fazer as concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco,

durante toda a negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos

cedem muito. Quem está negociando deve saber que muitas concessões feitas

não custam nada, então devemos fazê-las e deixar com que a outra parte

negociadora fique satisfeita.

Conhecendo-se o que estamos negociando, temos as condições claras

de conceder algo para as outras partes. As concessões devem ser feitas

quando se tem a visão de que um impasse se aproxima ou quando ele

aparece. Os negociadores que controlam melhor o fluxo de concessões

têm uma boa chance de obter os melhores resultados em uma negociação. “O

bom negociador bem-sucedido faz concessões sempre menores que os seus

Page 184: Materia de Estudo - Presidência

184

oponentes. Mostra-se menos generoso e menos previsível” – Carras, Chester

L. O manual de negociação.

- Ética

No processo de negociação, as partes envolvidas têm que ter um

compromisso de que a negociação se pautará por um comportamento ético

para que haja uma confiança mútua entre as partes. “Ética, é a ciência dos

costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo é a moralidade, entende-se por

moralidade a caracterização desses mesmos atos como bem ou mal. O dever,

em geral, é objeto da ética".(ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; Princípios

de Negociação)

Segundo P. Foulquié – Dictionnaire de la langue philosofhique, ética é a

parte da filosofia que procura determinar a finalidade da vida humana e os

meios para alcançá-la.

Não existe em qualquer atividade um padrão de ética, ou modelo que

deva ser seguido, pois ela depende da formação pessoal, educação e valores.

Cada pessoa tem comportamentos, pensamentos a respeito de alguma coisa,

Assim, o que pode ser ético para um, pode não ser para o outro. Em

determinado contexto, a decisão pode ser ética, mas se houver mudança deste

contexto, a mesma decisão pode ser não ética. Esse enfoque tem como

resultado a ética situacional (ou relativa ou utilitária).

A interpretação dos valores éticos pode ser absoluta ou relativa. Quando

as pessoas se guiam e tomam decisões com base nas normas de conduta

dependentes da situação estamos diante de um comportamento ético relativo.

Contudo, se as pessoas se baseiam em premissas de que as normas de

conduta são válidas para qualquer situação, o comportamento ético é absoluto.

A idéia de ética relativa é aquela em que se acredita que determinado

comportamento é correto porque existe uma justificativa lógica para se adotar

uma determinada atitude. Até que ponto é correto avançar o sinal vermelho de

trânsito porque estamos em uma área de alto risco de assalto, por isso se

justifica tal comportamento? A ética relativa reconhece, também, a idéia de

certo e errado é geográfica, pois uma coisa pode ser correta, em um país da

América do Sul, mas pode ser errado em um país da África.

Page 185: Materia de Estudo - Presidência

185

Já a ideia de ética absoluta defende que determinados comportamentos

são certos ou errados, em qualquer situação, e devem ser apresentados e

defendidos como tal. O que se questiona neste tipo de ética é que o certo e

o errado dependem de opiniões. Por exemplo, até que ponto é correto se

manter o sigilo bancário de um político corrupto ou de um traficante de drogas?

Ambos apresentam condutas não aprovadas pela maioria da sociedade,

portanto têm comportamento antiético.

Um dos motivos que leva as pessoas a adotarem práticas não éticas é

que elas buscam auferir vantagens de algumas situações para alcançar o

objetivo, aumentar o poder e o controle. Quanto mais uma pessoa utiliza

artifícios, estratégias e meios considerados não éticos, ela será julgada como

uma pessoa tendenciosa, que toma decisões que não condizem com a verdade

e a ética, tornando-se, assim, sem credibilidade.

Principais elementos presentes na negociação

Abertura - primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma

negociação distributiva.

Valor limite - valor mínimo (para vendedores) ou máximo (para

compradores) que não deve ser ultrapassado, em uma negociação

distributiva.

Posições - soluções pré-concebidas para se obter um determinado

resultado, defendidas em uma negociação, como dinheiro, prazos,

condições e garantias.

Interesses - motivos que sustentam as posições adotadas por um

negociador, formados pelos desejos, preocupações, crenças

conscientes, temores e aspirações.

MACNA - Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo. Termo derivado

do inglês BATNA (Best alternative to a negotiated agreement). Trata-se

de uma alternativa (fora da mesa) caso a negociação entre num impasse

e não se concretize nenhum acordo.

Concessão - ato ou efeito de ceder algo de sua opinião ou direito à outra

parte. Na negociação distributiva as concessões ocorrem por meio da

redução nos valores negociados. Na negociação integrativa as

concessões ocorrem por meio da troca.

Page 186: Materia de Estudo - Presidência

186

PRM

O PRM deve ser considerado uma prática tão importante para o

Marketing de Relacionamento quanto o CRM (customer relationship

management) sendo um fator de atenção aos profissionais de marketing B2B.

A cada dia o mundo corporativo se torna mais competitivo diante das

inovações do mercado, avanços tecnológicos e novos modelos de gestão que

tornam as empresas mais ágeis e produtivas.

Estar à frente do mercado mantendo-se acima dos seus concorrentes é

para as empresas um dos seus maiores desafios.

Para atingir este objetivo é preciso muita competência técnica, alta

performance, redução de custos e maximização de recursos, aliados à oferta

de produtos e serviços de alta qualidade com menores preços.

Chegar ao desenvolvimento de melhores produtos/serviços e oferecê-los

a preços competitivos, no entanto não é tarefa fácil, porém pode ser alcançada,

desde que as empresas procurem ser especialistas nos seus segmentos e

criem processos bem estruturados de gestão e expertise sobre os seus

negócios.

Para ser especialista no seu ramo de negócio é preciso em algumas

situações terceirizar processos ou contar com parceiros de negócios e canais

que supram parte das operações secundárias da empresa que não tenham

ligação direta com o seu negócio fim.

Nesse contexto, podemos dizer que para ter eficiência no processo

produtivo, no desenvolvimento de um serviço, na venda ou revenda de um

produto é necessário ter uma boa rede de parceiros.

O conceito parceria é definido como pessoas físicas ou jurídicas que se

unem para alcançar um mesmo objetivo, que não alcançariam separadamente.

Por exemplo, as montadoras de automóveis são especialistas em

desenvolver os projetos dos carros e gerir as linhas de montagem. Todas as

peças utilizadas no processo produtivo, praticamente, são compradas das

indústrias de autopeças que, por sua vez, são especialistas nos componentes

que produzem.

Page 187: Materia de Estudo - Presidência

187

Imagine se essas montadoras fossem responsáveis também por fabricar

todas as peças e componentes necessários para compor um carro, além de

comercializá-los diretamente. Com certeza os custos de produção e vendas

seriam muito maiores e a qualidade não seria a mesma. Este segmento possui

normalmente uma forte relação com seus parceiros de negócios com os quais

aplica as práticas de PRM Gerenciamento de Relacionamentos com parceiros

(Partner Relationship Management).

O PRM – Partner Relationship Management – ou Gestão de

relacionamento com parceiros de negócios é o conceito da metodologia e

estratégias para estreitar o relacionamento, construir alianças duradouras,

melhorar as relações e os processos de comunicação entre as empresas e os

seus parceiros de canais.

O PRM envolve ações para vendas, comissões, oportunidades,

campanhas de marketing, entre outros aspectos. E cria um relacionamento em

tempo real com os parceiros de negócios, integrando-os à gestão estratégica

da empresa, tornando-os membros relevantes para a melhoria dos produtos e

serviços oferecidos aos clientes finais.

O PRM permite à empresa e distribuidores ampliarem os seus negócios

com canais, enfatizando a gestão do relacionamento com a sua rede de

parceitos, aumentando a rentabilidade das suas revendas.

Nas empresas B2B há diversos tipos de parcerias, que vão desde

parceiros situacionais (apenas para um projeto) até processos de fusão e joint

venture.

Os canais de vendas, fornecedores de componentes em OEM e

revendas são exemplos de parceiros de uma empresa.

Os parceiros, para muitas empresas, são tão importantes quanto os

seus clientes e necessitam de um bom modelo de gestão.

O PRM pode melhorar o relacionamento, gerar fidelidade e potencializar

a gerência de canais, resultando em mais negócios, mais eficiência e mais

vantagem competitiva no mercado.

Page 188: Materia de Estudo - Presidência

188

Parceria Estratégica

Introdução

Muito se tem falado de parcerias ou alianças estratégicas. Parece ser a

palavra de ordem há várias décadas e principalmente desse século. Apesar

disso, muitas pessoas ainda ignoram o que sejam ou seus benefícios para a

organização.

Torna-se necessário, entretanto, que se volte por um instante para um

passado muito próximo. Nele, o relacionamento normalmente observado entre

duas organizações, notadamente de portes diferentes era, como bem observa

G. B. Baty, desenvolviam o marketing do produto, licenciava a tecnologia ou

comprava a empresa, nem que fosse para fechá-la.

Nos anos atuais, talvez pelo dinheiro ser um produto mais escasso nas

grandes empresas, esse modelo está mudando em favor da pequena empresa.

Exemplos de parcerias através de franquias, fusão, patrocínio de

pesquisa e desenvolvimento, venda, co-produção, montagem etc., começam a

fazer parte do cotidiano das empresas de qualquer porte.

Neste artigo, vamos escrever sobre essa tendência de maneira simples

e sucinta.

A importância para pequena empresa

Todos que um dia começaram um pequeno negócio,têm consciência das

dificuldades para se estabelecer no mercado. As portas de um prospect, ou

seja, de um cliente em potencial, estão fechadas para as novas empresas ou o

nível de exigência está além da capacidade da nova organização.

Um outro exemplo, são as pequenas empresas de varejo que, devido ao

porte e o consequente volume de compras, perdem o poder de barganha com

os maiores fabricantes. Conscientes disso, alguns setores já se organizaram de

forma a permitir que suas compras sejam feitas de forma centralizada.

A capacidade de formar uma aliança com um poderoso parceiro pode

ser crítica em mercados nos quais o produto tem um ciclo de vida curto;

simplesmente pode não haver outro meio de colocar seu produto no mercado

antes que ele se torne obsoleto, escreve Baty.

Page 189: Materia de Estudo - Presidência

189

Por outro lado, a parceria proporciona às empresas menores acesso a

conhecimentos que normalmente não teria, inclusive gerencial.

Se deve ainda considerar o aspecto financeiro. É normal o aporte de

dinheiro para a empresa menor, através de investimento baseado em parcerias

nos lucros, pagamento adiantado de remessas futuras, entre outros.

O que pensam as grandes empresas?

A capacidade das pequenas empresas desenvolverem novas

tecnologias, ou adequá-las com maior rapidez ao mercado é um fator relevante

para uma grande empresa associar-se a uma pequena. Essa observação é tão

séria que M. Hanan escreveu: O acesso a novas e interessantes tecnologias é,

de longe, a maior motivação dos parceiros estratégicos em relação às

pequenas empresas. Mesmo as empresas que possuem verba fantástica na

área de pesquisa e facilidades para tal não podem fazer tudo sozinhas. Além

do mais, as empresas às vezes precisam envolver-se em tecnologias

diferentes de sua área de pesquisa. Da mesma forma, certas tecnologias de

ponta desenvolvem-se num ritmo que seria difícil alcançar trabalhando sozinho.

Mas existem outros fatores, como custos mais baixos das empresas

menores, diluição de riscos no lançamento de novos produtos, etc.

Ai surge uma questão: por que uma grande empresa simplesmente não

compra uma pequena ao invés de estabelecer uma parceria?

A resposta é simples: a experiência tem demonstrado que o processo de

aquisição, na maioria das vezes, tem sido catastrófico; em contra partida, o de

parceria tem sido bem sucedido.

Bary, dá o exemplo de oito causas prováveis desse insucesso. São elas:

Inexistência de um ponto lógico onde anexar a nova empresa.

Saída do líder interno da empresa adquirida.

Falta de capacidade da grande empresa em propor incentivos

significativos aos fundadores, ocasionando sua saída.

Conhecimento incompleto da cultura organizacional e gerencial

da pequena empresa.

Page 190: Materia de Estudo - Presidência

190

Insuficiente atenção gerencial para fazer com que as coisas

funcionem. Os executivos seniores parecem sempre ter

problemas mais sérios a resolver.

Incompetência em gerenciar a contabilidade, o controle e outros

procedimentos da pequena empresa; ou implementação

desorganizada de pessoal sem pensar nas consequências.

Alteração de metas e prioridades das partes interessadas.

O fator “não foi criado ou feito aqui”.

Surge agora uma outra questão: existe um padrão ou modelo para se

fazer uma parceria? Talvez a resposta seja inesperada: não e sim! Se não

vejamos como fazer acontecer.

Fazendo acontecer

Como diz o Geraldo Vandré: Quem sabe faz a hora não espera

acontecer, é chegado o momento de fazer com que a parceria escolhida se

transforme num casamento perfeito. É óbvio que, como já dissemos, não existe

um modelo, uma receita de bolo para isso, porém, existem algumas lições

aprendidas que se observadas garantirão a satisfação das partes. Temos

certeza de que quando as partes estão satisfeitas, a probabilidade de dar

errado é mínima.

São as seguintes as lições aprendidas:

Honestidade – O primeiro passo para que qualquer parceria dê

resultado é existir honestidade entre as partes. Creio ser a

honestidade um dos fatores mais importantes para a realização

de parcerias. Isso pode ser observado pelo comentário de M.

Hanan: Não estabeleça uma parceria somente por considerar ser

essa a única forma de um grande parceiro fazer um investimento.

Esteja seguro de que a lógica está correta e de que tudo mais

está às claras, sem mistérios.

Oportunidade – É preciso que as duas partes analisem as

oportunidades e os problemas do mercado atual e potencial. Se

não existirem vantagens reais, é preferível não concretizar a

parceria.

Page 191: Materia de Estudo - Presidência

191

Custo – Analise quanto custará a parceria e lembre-se que não é

só dinheiro.

Negociação – Negocie sempre com o parceiro. Uma relação de

parceria deve ser de ganha-ganha / perde-perde, jamais nós

contra eles.

Relacionamento – O sucesso desse tipo de relacionamento

comercial está sentado numa palavra: verdade. Portanto, não só

valorize o negócio esquecendo-se das pessoas. Para isso trate as

pessoas, tanto do seu parceiro como de sua empresa, como

clientes.

Treinamento – Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que

80% dos erros, enganos e omissões são por falta de treinamento

da equipe e, só existe um responsável por isso: o líder do

processo.

Lealdade – Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as

vantagens da parceria não mais se justificarem, seja leal e

termine com ela. Não importa o que rege o contrato, quando não

há mais interesse de ambas as partes, é chegada a hora de

renegociar.

Conclusão

Existem inúmeras entidades e publicações em nosso país que abordam

o assunto parceria. Todas elas apontam numa só direção: o estabelecimento

de parcerias estratégicas como forma de ancorarem no mercado. A escolha do

parceiro ideal está ligado, por um lado à capacidade de selecioná-lo e a

atenção às lições aprendidas e, por outro, ao fator sorte. Afinal, esse processo

funciona como um casamento: se houver respeito entre as partes, a

probabilidade de ser eterno é muito grande, se não é melhor o divórcio.

Page 192: Materia de Estudo - Presidência

192

Prospecção de Parceiros para Empresas Juniores

O tema “parceria” é algo bem interessante e abrangente. Mas como não

desejamos tornar ninguém especialista aqui nesse tema, o texto de hoje visa

focar mais nas parcerias empresarias, destacando a sua importância para as

empresas juniores.

Pra início de conversa: o que é parceria empresarial?

É o ato de duas (ou mais) empresas se unirem para ganhar mais espaço

no mercado, utilizando o potencial de cada empresa para realizar mais

negócios (mas nada de tentar monopolizar o mercado: isso é ilegal!). Outro

aspecto que se deve levar em conta é que cada um dos sócios, saia

beneficiado na mesma medida aos aportes que realize na aliança ou o risco

que lhe cabe na operação.

E o que não é parceria?

Bem, não encontrei uma definição clara sobre o que não é parceria, mas

com certeza não podemos utilizar esse termo quando o vínculo entre as duas

empresas não for uma via de mão dupla, ou ganha-ganha, onde as partes

envolvidas têm benefícios equivalentes. Como assim? Se você fosse fazer uma

parceria com alguma marca de esmaltes e ela viesse a oferecer meia dúzia de

esmaltes, te obrigar a sortear metade, não mantém nenhuma troca de

feedbacks no período da parceria, isso com certeza não é uma parceria. Você

estaria sendo usado, simples assim. Imagine agora se, ao invés disso ocorrer

com uma marca de esmaltes, acontecesse com uma empresa de

treinamentos/cursos?

E isso é algo que as Empresas Juniores devem tomar muito cuidado

para não acabarem sendo usadas por empresas mal-intencionadas. Calma!

Não é para ficar desconfiado de todo possível parceiro (pois isso também é um

erro). Esse aviso é para que a sua empresa júnior analise bem os possíveis

parceiros para que seja traçada uma parceria estratégica entre ambas as

partes.

Page 193: Materia de Estudo - Presidência

193

Qualquer empresa pode buscar parcerias?

Ao contrário do que muitos pensam, parcerias não estão reservadas

somente às grandes empresas. Aliás, as pequenas empresas são as que mais

podem aproveitar as vantagens que esse tipo de parceria pode oferecer, já que

lhes permite, sem necessidade de grandes investimentos, aumentar sua

participação no mercado, melhorar seu conhecimento e tecnologia, ou inclusive

penetrar em mercados internacionais.

Esse tipo de parceria se tornou algo estratégico para pequenas

empresas. Inclusive porque a parceria proporciona às empresas menores

acesso a conhecimentos que normalmente não teriam, inclusive gerencial.

O que pensam as grandes empresas?

A capacidade das pequenas empresas desenvolverem novas

tecnologias, ou adequá-las com maior rapidez ao mercado é um fator relevante

para uma grande empresa associar-se a uma pequena. Essa observação é tão

séria que M. Hanan escreveu: O acesso a novas e interessantes tecnologias é,

de longe, a maior motivação dos parceiros estratégicos em relação às

pequenas empresas. Mesmo as empresas que possuem verba fantástica na

área de pesquisa e facilidades para tal não podem fazer tudo sozinhas. Além

do mais, as empresas às vezes precisam envolver-se em tecnologias

diferentes de sua área de pesquisa. Da mesma forma, certas tecnologias de

ponta desenvolvem-se num ritmo que seria difícil alcançar trabalhando sozinho.

É interessante uma Empresa Júnior prospectar parceiros?

O desenvolvimento de parcerias se mostra muito importante para as

empresas juniores, pois gera credibilidade, reconhecimento e ampliam a

capacitação da empresa.

No âmbito de desenvolvimento destas parcerias algumas delas se

destacam, como por exemplo, as parcerias que podem surgir com outras

Empresas Juniores, entidades e stakeholders.

Quer mais motivos para a sua empresa júnior firmar parcerias? Acesse

esse link: Importância das parcerias para as empresas juniores

Page 194: Materia de Estudo - Presidência

194

FIQUE POR DENTRO: A Brasil Júnior tem parceria com as seguintes

empresas: BAIN & COMPANY, ABIPE, AIESEC, Ambev, ARTEMISIA, Battle of

Concepts, CONAJE, Endeavor, Freitas & Rebeque Advogados, Fundação

Estudar, Banco Itaú, Jade, MBA Empresarial, ODEBRECHT, RL & Associados

Como prospectar parcerias?

Primeiro é importante levantar as necessidades estratégicas para que a

sua empresa júnior prospecte empresas que satisfaçam essas necessidades.

Em seguida é importante definir o tipo de parceria que a sua EJ pode firmar

(para saber sobre esses tipos de parcerias, consulte o link TIPOS DE

PARCERIAS).

Também é preciso preparar um bom material para apresentar a proposta

de parceria. Esse material deve conter informações sobre a sua EJ e o seu

mercado, e falar sobre o Conceito Empresa Júnior. Mostre transparência nos

objetivos que a sua EJ pretende alcançar com aquela parceria. Também deve

ter destacado o que esse parceiro pode vir a ganhar (esse ganho pode ser a

aproximação da empresa com os universitários, auxiliar a formação de

universitários, trazer reconhecimento da marca do parceiro para os

universitários, promoção de negócios entre os seus clientes e os seus

parceiros, utilização de alguma ferramenta desenvolvida pelo parceiro para

analisar a sua eficácia, aumentar o posicionamento da empresa no mercado,

etc). Por fim, você deve mostrar como pretende fazer o acompanhamento da

parceria e como e quando será a finalização da parceria.

Material preparado, agora é entrar em contato com o potencial parceiro,

marcar uma reunião para realizar a apresentação, levando consigo o contrato

de parceria.

Acompanhamento da parceria

Parceria firmada, agora é necessário fazer o seu acompanhamento para

analisar os ganhos para as partes envolvidas, recolher feedbacks e melhorar a

relação entre os parceiros.

Esse acompanhamento pode ser feito por reunião presencial (de

preferência), por e-mail ou outra forma conveniente. Nessa reunião vocês

podem analisar indicadores da parceria (criado por ambos na reunião do

Page 195: Materia de Estudo - Presidência

195

contrato), levantar a satisfação do parceiro quanto à parceria, analisar como

anda a comunicação entre as empresas e verificar se é possível melhorar o

relacionamento entre vocês.

Outra ação importante que aumenta a satisfação do parceiro é convidá-

lo para os momentos importantes da sua empresa, como cerimônia de posse,

socializações e até mesmo algumas festas (a depender do parceiro).

Page 196: Materia de Estudo - Presidência

196

Parceiros Institucionais

MEJ

O Movimento Empresa Júnior (MEJ) surgiu na França, em 1967,

possuindo como principal objetivo complementar a formação acadêmica de

seus participantes fornecendo experiências práticas. Na década de 80 o

modelo francês consolidou-se e começou a se difundir internacionalmente,

chegando à Suíça, Bélgica, Espanha, EUA e também Brasil.

Em nosso país o movimento chega em 1988, através da Câmara de

Comércio Franco-Brasileira. As empresas juniores pioneiras no Brasil foram as

da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), Fundação Getúlio

Vargas (FGV) e Universidade Federal da Bahia (UFBA). Em pouco tempo o

Movimento se espalhou por todo o país de forma expressiva, devido aos

preços acessíveis, qualidade dos serviços prestados e a oportunidade de

desenvolvimento pessoal que as empresas juniores proporcionam.

Em termos quantitativos, o movimento brasileiro expandiu-se tanto que

de 1988 a 1995, em sete anos portanto, surgiram 100 empresas, número que

foi atingido no país de origem somente em 19 anos, entre 1967 e 1986.

Atualmente, depois de vinte e um anos no país, o MEJ cresceu,

profissionalizou-se e amadureceu. Hoje, são mais de 27.000 universitários

espalhados em cerca de 1.200 empresas juniores e realizando mais de 2.000

projetos por ano - Fonte: Censo e Identidade Brasil Junior 2010.

Empresa Júnior é uma associação civil, sem fins

econômicos, constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação

de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve

projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de

atuação, sob a orientação de professores e profissionais especializados.

Uma Empresa Júnior tem como objetivos:

Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos,

relativos à área de formação profissional específica;

Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor do aluno;

Intensificar o relacionamento empresa-escola;

Page 197: Materia de Estudo - Presidência

197

Facilitar o ingresso de futuros profissionais no mercado, colocando-os

em contato direto com o seu mercado de trabalho;

Contribuir com a sociedade, através de prestação de serviços,

proporcionando ao micro, pequeno e médio empresário especialmente,

um trabalho de qualidade a preços acessíveis;

Uma Empresa Júnior NÃO tem como objetivos:

Captar recursos financeiros para a Instituição de Ensino através da

realização dos seus projetos ou outras atividades;

Captar recursos financeiros para seus integrantes através dos projetos

ou outras atividades;

Aplicações financeiras com fins de acumulação de capital.

PUFBA

Escola Politécnica da UFBA.

Stakeholders

Stakeholder significa público estratégico. Em inglês stake significa

interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim,

stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É uma palavra

em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e

tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais

importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja,

as partes interessadas.

O termo stakeholder foi criado por um filósofo chamado Robert Edward

Freeman. Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável pelo

planejamento ou plano consegue ter uma visão mais ampla de todos

envolvidos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem

contribuir para a otimização deste. Os stakeholders são elementos fulcrais em

termos de planejamento estratégico de uma empresa ou organização.

O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de

uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados

dessa mesma organização. É formado pelos funcionários da empresa,

gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes,

Page 198: Materia de Estudo - Presidência

198

o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que

estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.

O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez

que é uma peça muito importante para contribuir no desempenho de uma

organização e influenciar as atitudes e ações do stakeholder dentro da

empresa. Na área de tecnologia da informação, o stakeholder também exerce

importante papel, pois para a arquitetura de software é importante ter o

conhecimento das partes interessadas.

- Stakeholders e Shareholders

Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o

modelo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).

De acordo com o modelo stakeholders, que surgiu nas recentes

décadas, a empresa é vista como uma organização social que deve trazer

algum tipo de benefício a todos os parceiros de negócios ou partes

interessadas, ou seja, os stakeholders. Este modelo também é conhecido como

um modelo de responsabilidade social, tendo em conta que este modelo visa

um equilíbrio social. O lucro alcançado pela empresa é dividido

proporcionalmente de acordo com a participação de cada elemento: acionistas

ou proprietários (shareholders), clientes, fornecedores, etc. Este modelo não

privilegia somente a vertente financeira, mas também dá valor à vertente social

e retributiva. Por esse motivo é considerado como um modelo de

responsabilidade social ou corporativa.

O modelo de shareholders está intimamente relacionado com os

acionistas e foi um modelo que foi quase exclusivo durante toda a Era

Industrial. Neste caso, a empresa é vista como uma entidade econômica que

deve trazer benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas). Por este

motivo, é conhecido como um modelo de responsabilidade financeira, sendo

que neste caso o sucesso da empresa é medido quase exclusivamente pelo

seu lucro.

Page 199: Materia de Estudo - Presidência

199

Órgãos de Classe da Engenharia Civil

ABENC

A Associação Brasileira de Engenheiros Civis (ABENC), entidade civil

sem fins lucrativos, volta-se ao aperfeiçoamento técnico, científico e cultural

desses profissionais e está permanentemente focada no desenvolvimento

nacional, com ênfase para o bem estar da população. Atua em todo o território

brasileiro, como entidade federativa. No âmbito nacional possui Diretoria

Nacional, Conselho Fiscal e Conselho Consultivo. No âmbito regional possui

Departamentos, que congregam os membros domiciliados nas suas

respectivas áreas.

-Objetivos

São objetivos da ABENC:

- congregar os Engenheiros Civis do País para defesa e prestígio da

profissão, promovendo o desenvolvimento da Engenharia Civil em todos seus

campos de atuação;

- desenvolver suas atividades sempre como entidade técnica, cultural e

independente, não assumindo posições político-partidárias e recebendo no seu

seio todos os Engenheiros Civis, sem discriminação de ideologias políticas,

crenças religiosas, origens raciais ou de sexo;

- representar a Engenharia Civil Brasileira e o pensamento dos

Engenheiros Civis do Brasil junto aos poderes públicos, órgãos paraestatais e

outras entidades de classe, culturais ou técnicas, colaborando efetivamente,

em todos os setores de sua competência, para o desenvolvimento do País;

- representar a Engenharia Civil Brasileira e o pensamento dos

Engenheiros Civis do Brasil junto às missões diplomáticas ou representantes

de organismos internacionais sediados no Brasil e no exterior, junto às

representações diplomáticas no Brasil, junto aos órgãos nacionais e

internacionais a que estyeja filiada, ou que venha a se filiar, participando dos

seus órgãos de direção, de comissões de trabalho, de congressos nacionais e

internacionais, seminários, encontros e de todas manifestações ligadas à

profissão do Engenheiro Civil;

Page 200: Materia de Estudo - Presidência

200

- promover o relacionamento entre o exercício profissional e a formação

do Engenheiro Civil, através de permanente aproximação entre o profissional e

a Universidade, objetivando integração entre ensino, pesquisa e exercício

profissional;

- promover intercâmbio profissional com entidades congêneres e outras

instituições científicas, culturais e educacionais brasileiras, estrangeiras e

internacionais;

- pugnar por presença efetiva da profissão junto aos poderes públicos e

nos programas de desenvolvimento do País, em todas as tarefas que envolvam

estudo e projeto referentes a atuação no meio ambiente;

- envidar esforços junto às entidades incumbidas de organizar, fiscalizar

e executar o ensino, no sentido de estabelecerem currículos adequados à

realidade da Engenharia Civil;

- envidar esforços junto aos órgãos fiscalizadores do exercício

profissional no sentido de obter a fixação de elencos de atribuições condizentes

com a real importância da Engenharia Civil;

- colaborar com autoridades municipais, regionais e federais para estudo

e solução de problemas relacionados com a Engenharia Civil;

- promover encontros, colóquios, palestras, conferências, seminários,

congressos e outras reuniões sobre assuntos que, de qualquer maneira,

relacionem-se com a Engenharia Civil;

- promover intensificação do intercâmbio sócio-cultural entre os

Engenheiros Civis;

- incentivar a fundação de cooperativas de ensino, de crédito, de

consumo e de habitação; - lutar por adequada organização dos serviços de

previdência social dos Engenheiros Civis autônomos e/ou empregados;

- lutar pela ampliação do mercado de trabalho dos Engenheiros Civis;

- pugnar pelo estabelecimento de salários dignos para os Engenheiros

Civis empregados, seja nas entidades de direito público, seja nos de direito

privado;

- organizar tabelas de honorários profissionais para o Engenheiro Civil;

- divulgar o Código de ética Profissional e exigir sua obediência irrestrita;

- estimular a organização de assist~encia técnica de Engenharia Civil ás

camadas de baixa renda da população;

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201

- colaborar com os poderes públicos em tudo que estiver ao seu alcance;

- incentivar os Departamentos regionais a se representarem em

entidades civis ou profissionais de seus estados; e

- pugnar pela concessão de título de utilidade pública à ABENC pelos

governos federal, estaduais e municipal.

- Como se filiar à ABENC

Podem filiar-se à ABENC os Engenheiros Civis habilitados ou

estudantes a partir dos terceiros anos dos cursos de Engenharia Civil, estes na

categoria de sócios aspirantes. A filiação deve ser feita no Departamento

Regional da área de domicílio do associado.

- Histórico

A ABENC foi fundada em 06/03/1979 em assembléia realizada na sede

da Representação do Confea no Rio de Janeiro, para congregar os

Engenheiros Civis do Brasil, como entidade de caráter nacional. Em

25/07/1979, no Salão de Convenções do Hotel Nacional, em Brasília, realizou-

se assembléia de consolidação da ABENC e foi eleita sua primeira diretoria.

Em 30/08/1979 ocorreu o registro e inscrição no Cartório do 2° Ofício de

Registro de Pessoas Jurídicas, em Brasília.

Tradição da ABENC é sua luta na defesa e valorização da classe, em

especial no tocante às atribuições profissionais dos Engenheiros Civis.

Principais eventos da ABENC são os Congressos Brasileiros de

Engenheiros Civis, os CBENCs, realizados periodicamente.Já foram realizados

14 CBENCs, nas seguintes cidades: Rio de Janeiro, Fortaleza, Salvador,

Curitiba, Maceió, São Paulo, novamente São Paulo, Foz do Iguaçu, Rio de

Janeiro (segunda vez), Florianópolis, Salvador (segunda vez), Curitiba

(segunda vez), Fortaleza (segunda vez) e Blumenau. O próximo evento da

série está marcado para Belo Horizonte, em 2009.

Em setembro de 2007 a ABENC realizou, em Curitiba, Seminário

Internacional sobre Tendências Mundiais da Engenharia Civil, contando com

participação de importantes lideranças da classe. Naquele evento foi lançada a

idéia de realizar-se encontro com Engenheiros Civis representantes dos países

de língua oficial portuguesa e castelhana. A partir dessa idéia, aconteceu em

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Lisboa, em março de 2008, organizado pela Ordem dos Engenheiros de

Portugal, o 1º Encontro das Associações Profissionais de Engenheiros Civis

dos Países de Língua Oficial Portuguesa e Castelhana, reunindo

representantes de 16 países. No evento de Lisboa, a ABENC recebeu a

incumbência de realizar o 2º Encontro, em Brasília, no início de dezembro de

2008, com apoio do Confea e como evento paralelo do Congresso Mundial de

Engenheiros (WEC). Assim, a ABENC concretizou o 2º Encontro, que teve a

presença de representantes de 19 países. Naquela oportunidade foi implantado

o Conselho de Engenharia Civil dos Países de Língua Oficial Portuguesa e

Castelhana.

- CONFEA

O Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA) é um

conselho de fiscalização profissional, não sendo entidade de classe, na forma

de autarquia pública, responsável pela regulamentação e julgamento final no

Brasil das atividades profissionais relacionadas às classes que abrange:

Engenharia, Agronomia, bacharéis em Geografia, Geologia e Meteorologia,

possuindo mais de trezentos títulos profissionais, nos níveis técnico e superior

(tecnólogo, licenciado e bacharel), além de anotar também títulos de pós-

graduação.

Foi instituído em 1933 por decreto do presidente Getúlio Vargas e

coordena os Conselhos regionais de Engenharia e Agronomia (CREA).

No dia 31 de dezembro de 2010, o presidente Luís Inácio Lula da Silva,

sancionou a lei n° 12.378, criando o Conselho de Arquitetura e Urbanismo

(CAU), separando a profissão de arquiteto deste conselho.

- CREA

Os Conselhos regionais de Engenharia e Agronomia (CREA) são

entidades pertencentes à esfera estadual e constituem a manifestação regional

do Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA), sendo

responsáveis pela fiscalização do exercício das profissões da área tecnológica

em âmbito regional.

O CREA exerce o papel de primeira e segunda instância, verificando,

orientando e fiscalizando o exercício profissional com a missão de defender a

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sociedade da prática ilegal das atividades abrangidas pelo sistema

CONFEA/CREA.

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Contrato

“Todo homem apenas faz o que deseja e, portanto, age de modo

necessário. E a razão está no fato de que ele é já aquilo que quer: porque tudo

o que ele faz decorre naturalmente do que é”.

Artur Shcopenhauer, filósofo alemão, inseriu a parêmia em sua obra “O

Livre Arbítrio” e quando li a oração veio imediatamente à mente a vontade de

escrever algo que se relacionasse com o tema “Contratos” que ocupa grande

parte de nossa legislação civil e que tem sido objeto de variados compêndios

de Direito de grandes mestres da literatura correlata.

E por que essa correlação? É simples. Ao ente humano é possível

contratar livremente. A lei (artigo 82, do Código Civil Brasileiro) apenas

estabelece que ao contratar (trata-se de um ato jurídico) é necessário que as

partes tenham capacidade de exercício, que o objeto seja lícito e que tenha

forma prescrita ou não proibida pela lei. Apenas estes três requisitos.

Contrato, do latim “contractu”, é trato com. É a combinação de interesses

de pessoas sobre determinada coisa. É “o acordo de vontades que tem por fim

criar, modificar ou extinguir um Direito”, como afirmado pelo Mestre Washington

de Barros Monteiro. Ulpiano, corretamente afirmou que: “duorum pluriumve in

idem placitum consensus”, vale dizer contrato é mútuo consenso de duas ou

mais pessoas sobre o mesmo objeto.

Além das condições para sua validade o contrato possui, ainda, três

princípios básicos : que a vontade seja autônoma, significando, aí, a liberdade

das partes na estipulação do que melhor lhes convenha; ainda, o princípio da

supremacia da ordem pública ou seja a vontade das partes tem como limite os

termos da legislação pertinente à matéria, aos princípios da moral e da ordem

pública e, finalmente o da obrigatoriedade, donde o velho axioma de a avença

fazer lei entre as partes (pacta sunt servanda).

Em nosso tempo caracteriza-se o contrato, efetivamente como o negócio

jurídico (espécie de ato jurídico) bilateral que tem por finalidade gerar

obrigações entre as partes.

A legislação relativa aos contratos está contida nos artigos 1079 a 1504

do Código Civil. E é interessante ressaltar que a lei pátria não conceitua

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contrato, como faz, por exemplo, o Código Francês, no artigo 1101 e o

Argentino, no artigo 1137.

Analisada a questão conceitual, gostaria de exibir a classificação dos

contratos por entender que tal fato é de capital importância para a interpretação

e a definição da obrigação das partes.

Vejamos a classificação:

1. CONTRATOS BILATERAIS (OU SINALAGMÁTICOS) E

UNILATERAIS: nos bilaterais nascem obrigações recíprocas; os contratantes

são simultaneamente credores e devedores do outro, pois produz direitos e

obrigações, para ambos, sendo, portanto, sinalagmáticos. Na compra e venda,

por exemplo, o vendedor está obrigado a entregar o bem, assim que recebe o

preço ajustado. Ressalte-se que nesta espécie de contrato à vista, não pode

um dos contratantes, antes de cumprir a sua obrigação, exigir o cumprimento

da do outro (excepeito non adimpleti contractus). Nos unilaterais, só uma das

partes se obriga em face da outra. Nestes, um dos contratantes é

exclusivamente credor, enquanto o outro é devedor. É o que ocorre na doação

pura, no depósito e no comodado.

2. ONEROSOS E GRATUITOS: Os autores diversificam suas

opiniões no tocante à discriminação: quais são os contratos a título gratuíto e

quais os contratos a título oneroso? Objetivando a identificação, norteia-se pela

utilidade proporcionada pelos contratos, enquanto outros fundam no ônus a

respectiva diferenciação. São aspectos da doutrina, que não trarei aqui à

colação. Os onerosos são aqueles que por serem bilaterais trazem vantagens

para ambos os contraentes, pois estes sofrem um sacrifício patrimonial

correspondente a um proveito almejado, como por exemplo, na locação em que

o locatário paga o aluguel para usar e gozar do bem e o locador entrega o que

lhe pertence para receber o pagamento. Os gratuitos, ou benéficos, são

aqueles em que só uma das partes obtém um proveito, podendo este, por

vezes, ser obtido por terceira pessoa, quando há espitulação neste sentido,

como na doação pura e simples.

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3. COMUTATIVOS E ALEATÓRIOS: o comutativo é o tipo em que

uma das partes, além de receber da outra prestação equivalente a sua, pode

apreciar imediatamente essa equivalência. No momento da formação, ambas

as prestações geradas pelo contrato estão definidas, como na compra e venda.

Aleatório é o contrato em que as partes se arriscam a uma contraprestação

inexistente ou desproporcional, como no contrato de seguro e no emptio spei:

contrato de aquisição de coisas futuras, cujo risco de elas não virem assume o

adquirente.

4. CONSENSUAIS OU REAIS: consensuais são os que se

consideram formados pela simples proposta e aceitação. Reais são os que só

se formam com a entrega efetiva da coisa, como no mútuo, no depósito ou no

penhor. A entrega, aí, não é cumprimento do contrato, mas detalhe anterior, da

própria celebração do contrato. Observe-se que a doutrina moderna critica o

conceito de contrato real, mas a espécie ainda é inafastável diante do nosso

direito positivo vigente. Os contratos reais são comumente unilateriais posto

que se limitam à obrigação de restituir a coisa entregue. Excepcionalmente,

podem ser bilaterais, como acontece no contrato de depósito remunerado: a

importância prática está em que, enquanto não entregue a coisa, não há

obrigação gerada.

5. CONTRATOS NOMINADOS E INOMINADOS: Os nominados,

também chamados típicos, são espécies contratuais que possuem

denominação (nomem iuris) e são regulamentados pela legislação. Segundo

Maria Helena Diniz ”o nosso Código Civil rege e esquematiza dezesseis tipos

dessa espécie de contrato: compra e venda, troca, doação, locação,

empréstimo, depósito, mandato, gestão, edição, representação dramática,

sociedade, parceria rural, constituição de renda, seguro, jogo e aposta, e

fiança”.Os inominados ou atípicos são os que resultam da consensualidade,

não havendo requisitos definidos na lei, bastando para sua validade que as

partes sejam capazes (livres), o objeto contrato seja lícito, possível e suscetível

de apreciação econômica.

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6. SOLENES E NÃO SOLENES: anote-se aqui que a classificação

doutrinária se preocupou com a forma pela qual se dá o consentimento das

partes.Os solenes , também chamados formais, são contratos que só se

aperfeiçoam quando o consentimento das partes está perfeitamente adequado

pela forma prescrita na lei, objetivando conceder segurança a algumas

relações jurídicas. De regra, a solenidade se exige na lavratura de documentos

ou instrumentos (contrato) público, lavrado nos serviços notariais (cartório de

notas), como na escritura de venda e compra de imóvel que é, inclusive

pressuposto para que o ato seja considerado válido.Os não-solenes, ou

consensuais, são os que se perfazem pela simples anuência das partes. O

ordenamento legal não exige forma especial para que seja celebrado, como no

contrato de transporte aéreo.

7. PRINCIPAIS E ACESSÓRIOS: os principais são os que existem

por si, exercendo sua função e finalidade independentemente da existência de

outro.Os acessórios (ou dependentes) são aqueles que só existem porque

subordinados ou dependentes de outro, ou para garantir o cumprimento de

determinada obrigação dos contratos principais, como a caução e a fiança.

8. PARITÁRIOS E POR ADESÃO: os paritários são contratos em que

as partes estão em situação de igualdade no que pertine ao princípio da

autonomia de vontade; discutem os termos do ato do negócio e livremente se

vinculam fixando cláusulas e condições que regulam as relações contratuais.

Os contratos por adesão se caracterizam pela inexistência da liberdade de

convenção, porque excluem a possibilidade de debate ou discussão sobre os

seus termos; um dos contratantes se limita a aceitar as cláusulas e condições

previamente redigidas pelo outro, aderindo a uma situação contratual que já

está previamente definida. Ressalte-se se tratar de um cliché contratual,

segundo normas de rigorosas, que alguém adere, aceitando os termos como

postos, não podendo fugir, posteriormente do respectivo cumprimento. Nos

contratos de adesão, eventuais dúvidas oriundas das cláusulas se interpretam

em favor de quem adere ao contrato (aderente). O Código de Defesa do

Consumidor, em seu artigo 54, oferece o conceito e dispõe sobre a admissão

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de cláusula resolutória. São espécies deste tipo de contrato, o seguro, o

contrato de consórcio e o de transporte.

É verdade que esta é uma das formas de classificação, observando-se

que existem outras de acordo com o entendimento dos doutrinadores, com a

anotação final de que o mesmo contrato pode catalogar-se em várias

classificações.

O importante é relembrar que a matéria a respeito, como dito alhures, é

extensa e a previsão está contida nos artigos 1079 a 1504 do Código Civil.

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Bibliografia

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