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ConhecimentoEspecialistas analisam cenários futuros do país
MarketingPessoal
EstiloA boa educação passa por uma gestão de qualidade Abril/2016 Ano 39 - nº 358
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anuncio RAP - 18_01_2016.pdf 1 18/01/2016 10:30:39
Vivemos em uma era dominada pela imagem. No mundo corpora-tivo, não poderia ser diferente.
Se queremos “vender” nossas competências, precisamos torná--las visíveis. Por isso, o marketing pessoal é um item valioso ao ad-ministrador, como a todas as pro-fissões. O termo imagem vem do francês image, antes imagene (sec. 11), do latim imaginen (do nomi-nativo imago). E significa “cópia, estátua, ideia, aparência”.
A impressão que transmitimos gera uma imagem sobre nós em diferentes ocasiões e resulta em uma determinada opinião e de-corre do nosso marketing pessoal. No entanto, é fundamental não confundir com propaganda pes-soal. Não há relação entre ambas. Mostrar as nossas qualidades, ou as da organização que representa-mos, exige uma expressão natural.
O marketing pessoal bem feito resulta, certamente, em bons re-lacionamentos, o que pode ser
DIVULGAÇÃO
Adm. Roberto Carvalho CardosoPresidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo
bastante útil. Um profissional que é lembrado por outros pelo seu trabalho e seu comportamento, também costuma ser lembrado pela sua imagem.
Vale ressaltar que o marketing pessoal pode abrir portas, mas não é e nem pode ser o responsável por mantê-las abertas. Isso só se dá pelo desempenho e competência do profissional.
Divulgue suas competências
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Editorial
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RedaçãoEditora-chefeMaria Cecilia Stroka (Mtb 18.357)EditorMauricio DuarteDiagramação e artePropagare Comercial Ltda.ImpressãoPlural Editora e Gráfica Ltda.Tiragem45.000 exemplaresA RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.
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Especialistas falam sobre caminhos
para o Brasil em Conhecimento
A gestão no campo da educaçãoem Estilo
Sumário
3 Editorial
6 Notícias
14 Por que sou registrado no CRA-SP
15 Representações do CRA-SP
16 Encontro das Seccionais
18 Clube de serviços
20 CapaMarketing Pessoal
24 ConhecimentoCenários futuros
28 EstiloGestão educacional
30 MITComo os clientes veem Tecnologias de Auto-Serviço
34 OpiniãoAdm. Marcos Cobra
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AGES
Marketing pessoal a serviço do administradorem Capa
Notícias
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Quase 70% das empresas familia-res no Brasil pretendem fazer inves-timentos nos próximos seis meses. Desse total, 67% pretendem empre-gá-los no negócio atual, 20% investi-rão em expansão nacional ou inter-nacional e 12% buscarão a diversifi-cação de projetos. Os dados constam na “Retratos de família - um panora-ma do histórico e perspectivas futu-ras das empresas familiares brasilei-
ras”, pesquisa realizada pela KPMG no Brasil, com o apoio do ACI Insti-tute e do Board Leadership Center, e que contou com cerca de 200 entre-vistados distribuídos por 16 estados brasileiros.
“A pesquisa nos mostrou que as principais preocupações dos repre-sentantes das empresas familiares são as mesmas do restante do em-presariado nacional: a incerteza po-
lítica e a redução da lucratividade e do faturamento. Porém, pontos for-tes como tomada de decisões rápida e flexível, visão de longo prazo e fo-co no core business, que são caracte-rísticas desse tipo de empresa, fazem com que eles tenham boas expecta-tivas e pensem em aumentar os in-vestimentos nos próximos meses”, explica o sócio da KPMG no Brasil, Sebastian Soares, que, ainda, desta-ca que 42% dos participantes das en-trevistas afirmaram que estão con-fiantes em relação à própria situação econômica nos próximos seis meses.
Financiamento como fonte de investimento
O estudo mostrou também que a fonte para os investimentos vai par-tir da obtenção de financiamentos. Segundo o levantamento, 63% uti-lizarão empréstimos e financiamen-tos bancários como principal forma de captação de recursos, enquanto 24% deverão dispor de investimen-to dos proprietários para financiar o negócio.
“A visão positiva em relação à eco-nomia também pode ser respondida com um dado da pesquisa. Apenas 37% das empresas familiares perce-beram alguma dificuldade de acesso ao financiamento”, destaca o sócio da KPMG, Sidney Ito.
A finalidade primária dessa capta-ção é, para 39% dos respondentes, a necessidade de capital de giro e tam-bém a expansão dos negócios, sejam eles os já existentes (27%) ou novos projetos (22%). Ainda segundo o le-vantamento, pensando no futuro de curto prazo, além do financiamen-to bancário e uso do capital próprio, 17% dos participantes consideram a possibilidade de aliança com tercei-ros e 13% avaliam a entrada de no-vos investidores na empresa como fontes de financiamento atrativas.
Quase 70% das empresas familiares farão investimentos nos próximos meses, aponta pesquisa
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De acordo com pesquisa da Ro-bert Half, o Brasil é o país onde no-ta-se maior perda de produtividade nas empresas em períodos de férias dos colaboradores. A percepção é de 36% dos 100 diretores financeiros entrevistados no país, enquanto na Nova Zelândia essa é a reclamação de apenas 8% dos CFOs.
Outros prejuízos em empresas bra-sileiras apresentados pelo estudo fo-ram a redução da atividade comer-
cial (37%), falta de direção gerencial (18%) e força de trabalho menos mo-tivada (5%). Somente 5% dos entre-vistados não observaram nenhum impacto negativo nos negócios du-rante os períodos de descanso.
Especialistas da Robert Half conside-ram que um planejamento adequado com relação às férias dos colaborado-res tendem a garantir o atendimento das demandas de trabalho nas organi-zações, independente da época do ano.
Férias: empresas brasileiras são as que mais sentem perda de produtividade
A pesquisa da Robert Half ouviu 2425 diretores financeiros de 16 países, sendo 100 do Brasil. O estudo foi realizado em junho de 2015.
ALGUMAS ORIENTAÇÕES
ESTABELEÇA REGRASCrie critérios para atender solici-tações de férias, como, por exem-plo, ordem de chegada dos pe-didos, senioridade dos profissio-nais ou colaboradores com filhos em idade escolar, etc.
DEFINA PERÍODOS CRÍTICOS
Comunique sua equipe sobre da-tas e períodos em que é impor-tante ter todos os profissionais na empresa
DELEGUE COM ANTECEDÊNCIA
Determine quais profissionais estão mais bem preparados pa-ra assumir as responsabilidades cruciais quando alguém mais sê-nior do time, por exemplo, esti-ver ausente. Isso garantirá conti-nuidade do trabalho e será uma oportunidade de identificar ta-lentos para posições mais altas
CONSIDERE O APOIO DE UM PROFISSIONAL
TEMPORÁRIOEm posições mais estratégicas, projetos mais críticos ou quan-do a equipe está com a capaci-dade máxima de atividades, con-trate profissionais temporários para garantir a continuidade das ações, com a qualidade desejada
Notícias
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Uma pesquisa realizada pelo Servi-ço de Proteção ao Crédito (SPC Bra-sil) e pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) reve-la que o otimismo e a autoconfian-ça são duas das principais caracte-rísticas dos jovens empreendedores no Brasil. Embora a maioria absolu-ta (62,2%) dos entrevistados tenha percebido que a situação econômi-ca do Brasil piorou no início de 2016 na comparação com o ano passado, inclusive com reflexos negativos em suas empresas, no que depender da expectativa dos jovens empreende-dores, a economia brasileira não te-rá o ano complicado que os analistas
de mercado projetam. Quase a me-tade dos entrevistados (49,9%) afir-ma estar confiante com os rumos da economia, enquanto apenas 28% es-tão pessimistas. A expectativa positi-va para 2016 é ainda maior quando os empresários imaginam qual será o desempenho do seu próprio negó-cio: 67,3% estão confiantes e apenas 10,9% se dizem pessimistas.
A pesquisa analisa as percepções sobre o cenário econômico, bem co-mo as expectativas para o futuro, na visão dos jovens empreendedores. Foram entrevistados 788 residentes de todas as regiões brasileiras, com idade entre 18 e 34 anos, de ambos
os sexos, e que possuem um negó-cio próprio. A margem de erro é de 3,5 pontos percentuais e a margem de confiança, de 95%.
A pesquisa aponta ainda que 78,3% dos entrevistados acreditam que o faturamento de sua empresa irá crescer nos próximos cinco anos, sendo que a dedicação pessoal e o empenho do entrevistado (81,1%) são as principais justificativas. Para a economista-chefe do SPC Brasil, Mar-cela Kawauti, confiar em si mesmo é fundamental para se desenvolver co-mo empresário, mas não é o suficien-te: “A pesquisa revela um retrato in-teressante do jovem empresário, ao
Na contramão da economia, 67% dos jovens empreendedores estão otimistas com o futuro de suas empresas, aponta SPC Brasil
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mostrar sua garra e crença no pró-prio potencial como motor do cresci-mento da empresa, mas isso por si só não basta. É preciso preparar-se e es-tar sempre atento ao cenário econô-mico para evitar riscos para o negó-cio. Mesmo os empresários mais con-fiantes precisam ter a humildade de reconhecer que o conhecimento do mercado é imprescindível”, afirma.
Para o presidente da CNDL, Honó-rio Pinheiro, a percepção dos jovens empreendedores de que a situação econômica vai melhorar pode estar relacionada ao aprofundamento da crise. “É como se na percepção des-ses empresários o país já tivesse che-gado ao fundo do poço e que daqui em diante, a realidade da situação vai requerer algum tipo de mudança. Pode parecer contraditório, mas ape-sar do ambiente econômico adver-so para 2016, uma quantidade con-siderável de empresários está con-fiante com relação aos seus negó-cios. Isso pode se explicar pelo fato de que muitos deles acreditam que com empenho pessoal, dedicação e uma dose de criatividade é possível driblar as dificuldades impostas pela crise", afirma Pinheiro.
35,6% dos jovens empreendedo-res vão investir mais neste ano
O otimismo dos jovens empreen-dedores se reflete, em parte, na dis-posição para realizar investimentos: três em cada dez empreendedo-res (35,6%) pretendem investir mais em 2016, na comparação com o ano passado, enquanto 17,3% manterão o mesmo nível de recursos emprega-dos. Para 23,6% haverá redução no montante de recursos investidos ou nem haverá investimentos. Os em-preendedores indecisos também so-mam 23,6%.
Considerando somente os que pre-tendem investir em 2016, as ações
mais mencionados são compra de equipamentos, como maquinário e computadores (29,3%), investimen-tos em mídia e propaganda (27,2%), ampliação do estoque (25,1%) e qua-lificação da mão de obra (25,0%). O capital próprio (73,4%) será o princi-pal recurso utilizado para os investi-mentos em 2016, muito a frente do microcrédito (6,0%) e do financia-mento (4,3%). A predominância dos recursos próprios dos empreende-dores para a realização dos inves-timentos tem relação direta com a dificuldade que esses empresários enfrentam para contratar linhas de financiamentos vantajosas ao seu negócio. Quatro em cada dez empre-sários ouvidos (42,5%) garantem que está difícil conseguir um empréstimo ou financiamento, ao passo que so-mente 13,6% vão em direção contrá-ria, ao dizer que está fácil.
Apenas 25% não sentiram efeitos da crise. Maior temor é ficar endivi-dado
Mesmo com a boa dose de auto-confiança, a pesquisa revela que os jovens empreendedores não deixam de demonstrar preocupações com o futuro da empresa. De acordo com o levantamento, o maior temor dos empreendedores é não conseguir honrar os compromissos financeiros e acabar ficando endividado (22,3%), seguido por não crescer como o es-perado (19,8%), ter de fechar o negó-cio (19,8%) ou ser obrigado a voltar ao mercado de trabalho como fun-cionário assalariado (18,2%).
As consequências negativas da de-terioração da conjuntura econômi-ca não passaram despercebidas pe-los jovens empreendedores. Apenas 25% dos empresários consultados pelo SPC Brasil garantem não ter so-frido qualquer impacto no desem-penho de suas empresas em função
da crise. Para 36,0% dos empresários ouvidos houve piora nas condições gerais do seu negócio ao longo do ano passado, enquanto 21,7% nota-ram melhora no desempenho de su-as empresas. A percepção negativa é mais acentuada nas regiões Sudeste (42,3%), Sul (40,4%) e Centro-Oeste (35,1%). Já os otimistas estão concen-trados principalmente nas regiões Nordeste (27,9%) e Norte (25,9%). Pa-ra 38,7% dos entrevistados não hou-ve alteração na performance da em-presa de um ano para o outro.
A queda no faturamento (37,7%), diminuição das vendas (29,7%), me-nor margem de lucro (18,6%), difi-culdade para fazer reserva financeira (12,8%), aumento da inadimplência dos clientes (11,4%) e ter de demi-tir funcionários (9,4%) foram os pro-blemas mais sentidos pelos entrevis-tados ao longo do ano passado. Os obstáculos enfrentados também fi-zeram com que alguns projetos ti-vessem de ser abortados em 2015, sendo que os mais citados foram a expansão das vendas (26,2%), reali-zação de reforma (17,1%), compra de equipamentos (11,9%) e pagamento de dívidas (11,6%).
Carga tributária é a principal bar-reira para o crescimento
O estudo mostra ainda que a estru-tura e a carga tributária são os princi-pais alvos de reclamações dos jovens empreendedores. Quatro em cada dez (43,8%) entrevistados sentem fal-ta de políticas públicas que facilitem o pagamento de impostos e 36,3% acreditam que deveria haver uma re-dução dos tributos e impostos cobra-dos de empresas que são geridas por jovens. Há ainda um percentual ele-vado (39,5%) de entrevistados que pedem mais cursos gratuitos para novos empresários sobre gestão, fi-nanças, planejamento e tecnologias.
Notícias
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Os relatórios de emissão de carbo-no das maiores empresas do mundo são inconsistentes, o que impossibi-lita a comparação de desempenho de forma simples e precisa, segundo a nona edição da “Pesquisa sobre re-latórios de responsabilidade corpo-rativa” (em inglês, KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting), realizada pela KPMG Internacional.
Foram analisadas as informações sobre emissão de carbono divulga-das pelas 250 maiores empresas do mundo em relatórios financeiros anuais e de responsabilidade corpo-rativa e, embora 80% das empresas discutam sobre o tema nesses docu-
mentos, o tipo e a qualidade das in-formações divulgadas são instáveis e geram resultados inconsistentes.
“Existe a clara necessidade de me-lhorias e orientações globais sobre como preparar e divulgar informa-ções relativas à emissão de carbono. Essa iniciativa não deve ser deixada para as empresas resolverem sozi-nhas. Órgãos industriais, regulado-res, investidores, dentre outros, têm um importante papel a desempe-nhar”, analisa o diretor da KPMG no Brasil responsável pela área de sus-tentabilidade, Ricardo Zibas.
Para exemplificar, pouco mais da metade do G250 (53%) divulga metas
de redução de carbono em relatórios empresariais e dois terços deles não fornecem uma lógica que explique co-mo essas metas foram definidas.
Os tipos de emissões divulgados nos relatórios variam consideravel-mente. Embora a maioria das em-presas divulguem informações sobre emissões de carbono com base nas suas próprias operações (84%) e no consumo de energia (79%), somente metade (50%) divulga dados sobre as emissões de carbono em cadeias de suprimento. Um número ainda menor (7%) inclui informações sobre as emissões decorrentes do uso e do descarte de seus produtos e serviços.
Relatórios corporativos de emissão de carbono são inconsistentes, aponta estudo
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Outros resultados do relatório
O lazer foi o principal alvo do corte de gastos dos consumidores para ajustar o orçamento doméstico. Pesquisa nacional da Boa Vista SCPC (Serviço Central de Proteção ao Crédito) revelou que 39% dos entre-vistados fizeram essa opção, e em seguida veio a re-dução nas contas de consumo (água, luz, gás, telefo-ne etc.) com 18%, e em terceiro a alimentação (15%).
Os gastos com lazer foram os de maior redução em todas as regiões, de acordo com a pesquisa. A por-centagem maior foi no Norte (52%) e em seguida no Nordeste (50%), Centro-Oeste (42%), Sul (38%) e Su-deste (36%).
As classes A/B foram a que mais reduziram as des-pesas com lazer, com 62% dos entrevistados. Depois apareceram a classe C (42%) e as classes D/E (34%).
A redução de despesas com lazer foi maior entre as mulheres (41%) do que entre os homens (39%).O levantamento da Boa Vista SCPC foi realizado de 02 a 23 de fevereiro em todas as regiões do País.
Lazer é o primeiro item que o consumidor corta do orçamento em tempos de crise
Uma de cada cinco empresas nos setores intensivos em emissões, como mineração, construção e produtos químicos, não divulga informações sobre emissão de carbono em seus relatórios financeiros anuais e de responsabilidade corporativa
As empresas europeias destacam-se mais na qualidade de preparação e divulgação de informações do que as empresas de outras partes do mundo
As companhias dos setores de transporte e lazer são as que produzem os relatórios com a mais alta qualidade por setor – as empresas de petróleo e gás, por sua vez, são as que produzem os relatórios com a qualidade mais baixa
Somente metade das empresas que divulgam informações sobre emissão de carbono em seus relatórios financeiros anuais e de responsabilidade corporativa explica de que maneira cortar essas emissões é um benefício para elas
Notícias
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Em vigor desde 29 de janeiro do ano de 2014, somente regulamenta-da na data de 18/03/2015, a Lei Anti-corrupção afeta não apenas grandes corporações, mas todas as peque-nas e médias empresas, em especial aquelas que têm ou pretendem ter relações comerciais com o setor pú-blico. De acordo com a nova lei e sua regulamentação, se um funcionário for pego em atos de corrupção, a em-presa é punida mesmo sem a com-provação de que tinha conhecimen-to do que estava acontecendo. A pu-nição prevê multa que pode chegar a até 20% do faturamento bruto do ano anterior, inclusão da empresa numa “lista negra” que a impede de firmar contratos e receber recursos fi-nanceiros de entidades públicas, sus-pensão e até encerramento de ativi-dades, prisão dos envolvidos, entre outras. Portanto, agora é hora de in-vestir em prevenção, ou melhor, já passou da hora.
“A Lei Anticorrupção prevê trata-mento diferenciado entre empresas negligentes no combate à corrupção e as que se esforçam para evitar e coi-bir ilícitos. Empresas que possuem políticas internas de auditoria, apli-cação de códigos de ética e conduta e incentivos a denúncias de irregula-ridades poderão ter as penas atenu-adas, tendo certo que a lei importou do Direito Norte Americano o con-ceito de compliance, procedimento implantado para satisfazer o cum-primento de normas e regulamentos de determinada jurisdição ou setor, que pode ser definido como o ato de cumprir, de estar em conformidade e executar regulamentos internos e externos, impostos às atividades da instituição, buscando mitigar o risco atrelado à reputação e ao regulató-
rio/legal”, explica Murillo Onesti, do escritório Rodrigues Onesti & Lima Neto Advogados.
A regulamentação da lei Anticor-rupção, há muito é aguardada pe-la administração, agentes privados e operadores do Direito. O decreto 8.420, de 18 de março de 2015, se propõe a solucionar muitas das ques-tões e impasses inaugurados pela lei Anticorrupção, ainda que vários ain-da persistam. O decreto é bastante extenso e regulamenta os principais institutos estabelecidos na lei.
Corroborando com o presente te-ma, em especial apresentado aos pe-quenos e médios empresários, se-gundo o decreto, o programa de in-tegridade (artigo 41 e seguintes) de-ve observar as características e riscos das atividades que a entidade desen-volve, garantindo-se seu constante aprimoramento e adaptação.
O decreto prescreve parâmetros de avaliação da efetividade dos progra-mas, incluindo, entre outros, o com-prometimento da alta direção da pessoa jurídica, a análise periódica de riscos, a confiabilidade dos regis-tros contábeis, e ainda procedimen-tos específicos para prevenir fraudes e ilícitos em processos licitatórios, na execução de contratos administrati-vos ou em qualquer interação com o setor público. A efetividade do pro-grama de integridade depende ainda das características da própria pessoa jurídica, tais como a quantidade de funcionários, empregados e colabo-radores, da complexidade da hierar-quia interna, da utilização de agentes intermediários como consultores ou representantes comerciais e do setor e país em que atua.
Ou seja, o programa de integrida-de trazido pelo referido Decreto re-
gulamentador, já é um tema bem desenvolvido e planejado especial-mente para as pequenas e médias empresas Brasileiras.
Dentre outros instrumentos neces-sários que o Decreto nº 8.420/2015 traz, as empresas de médio e peque-no porte também devem: adotar es-trutura de governança com compro-misso claro da alta administração; re-alizar auditorias e monitoramentos contínuos; executar reuniões perió-dicas para revisar pontos levantados pelas auditorias interna e externa; re-alizar treinamentos de funcionários de área de risco; estabelecer rotinas de atualização e de acompanhamen-to contínuo do pessoal com relacio-namento direto com o governo; im-plementar medidas mais incisivas de análises nas contratações de pesso-al; definir as sanções para os casos de desvio de conduta; e, avaliar a efici-ência e revisar periodicamente a po-lítica adotada, propondo melhorias.
Para empresas que não têm es-trutura ou condições de criar ou ge-rir um compliance próprio (progra-ma de integridade), há a possibili-dade de adequação à lei através de sua terceirização, contratando escri-tórios especializados que possam su-prir essa lacuna, os quais serão res-ponsáveis pela implementação de uma política de combate à corrup-ção em sua empresa. Ainda mais, por força do próprio § 3º, do art. 42 do Decreto nº 8.420/2015, que dis-pensa as microempesas e empresas de pequeno porte das formalidades dos parâmetros previstos neste arti-go, não se exigindo, especificamen-te, os incisos III, V, IX, X, XIII, XIV e XV do caput.
10 passos para se adequar à Lei Anticorrupção
Fonte: Rodrigues Onesti & Lima Neto Advogados
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Criação de uma Política eficaz de Combate à CorrupçãoA responsabilidade da empresa em ga-rantir a correta compreensão do con-ceito de corrupção e os riscos e san-ções que sua prática envolvem é a fun-ção primordial na adoção de políticas de combate à corrupção. Conscientizar seus colaboradores da necessidade de condução dos trabalhos sem que haja o envolvimento inadvertido em ativi-dades ilegais, afinal, violação de leis, já que a nova lei poderá penalizado indi-vidualmente com multas, prisões, etc. Além do mais, a implantação e aplica-ção de tal pratica pode ser considerada um fator de atenuação da responsabi-lidade da empresa.
Formulação, aplicação e divulgação do planejamento
estratégico da empresa De simples elaboração, esta ferramen-ta é bastante útil e deve ser compar-tilhada entre todos os funcionários, mesmo aqueles que não têm contato direto com autoridades públicas, pois auxilia na formação e manutenção da cultura da empresa.
Adoção e criação de manuais de conduta e códigos de
éticaA empresa deve criar o seu próprio có-digo, de acordo com a sua realidade. “Não se deve utilizar modelos aplica-dos em outras companhias, pois isso não funciona e ainda pode causar pro-blemas”, adverte o advogado, José de Souza Lima Neto.
10 Passos para se adequar à Lei Anticorrupção
Realização de atualizações, treinamentos e cursosNão basta criar as regras, é preciso disse-miná-las e reforçá-las periodicamente
Criação de um canal de comunicação aberto com os colaboradoresPara Onesti, esta é uma das principais fer-ramentas a serem implantadas nas em-presas. “É preciso que haja esta abertura para que se possa apurar os fatos e atu-ar rapidamente, evitando problemas ju-rídicos”.
Adoção de práticas contábeis de acordo com a legislaçãoA precisão dos diários, livros, registros e contas é fundamental a todas as transa-ções/despesas (nacionais e estrangeiras) das empresas. Pagamentos incomuns, contas “sem registro”, faturas ou notas inexistentes devem ser abolidas, bem como supressão de livros e registros. A fórmula é simples. Um terceiro, alheio à empresa, entenderia a operação, como foi feita, as partes envolvidas, os benefi-ciárias e sua razão? Transparência e do-cumento.
Apoio e orientação de um de-partamento jurídico (interno ou terceirizado)Braço fundamental, atuando em vá-rios seguimentos da empresa, o depar-tamento juridico contribui para a efi-cácia de suas transações. Orientando e apoiando o compiance e a auditoria, tor-na-se uma ferramenta imprescindivel na aplicação, atualização e desenvolvimen-to das politicas de combate à corrupção.
Acompanhamento periódico da legislação, inclusive regulamentadoras da atividade Para os advogados, é fundamental acompanhar as constantes mudanças le-gislativas, pois muitas vezes as novas re-gras não são devidamente divulgadas e a empresa pode ter uma conduta indevida sem ter conhecimento.
Realização periódica de au-ditoriasProcedimentos internos de auditoria po-dem dar início à ações investigativas e fiscalizatórias, com o fim de averiguar se os procedimentos adotados e a legisla-ção estão sendo aplicados corretamen-te. Auditorias periódicas, internas e ex-ternas, são importantes ferramentas de controle e gestão de riscos, aplicando transparência e eficácia na condução dos negócios da empresa. As auditorias, alia-das à sólidos programas de Compliance formam mecanismos diligentes de aten-dimento à nova legislação, podendo ofe-recer a segurança necessária diante de uma eventual fraude ou processo admi-nistrativo ou judicial.
Rigidez e eficácia no manu-seio e guarda de documentos e informações O acordo celebrado com órgão ou en-tidade publica, que visa a cooperação da empresa que colabore efetivamente com as investigações é previsto na legis-lação em comento, denominado acor-do de leniência. O objetivo do acordo é a identificação de outros envolvidos, ob-tenção rápida de documentos, informa-ções, etc. A possibilidade de celebrar o acordo, em conjunto com a necessida-de de transparencia nas relações e ain-da a responsabilidade individual e/ou da pessoa jurídica, demandam uma grande necessidade na guarda e manutenção de documentos, informações, registros de atividades, etc. Com a era digital esse cuidado se torna ainda mais importante.
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Com postos de trabalho alocados dentro da própria sede, (Rua Estados Unidos, 865 – Jar-dim América), o Conselho conta com parcei-ros como Receita Federal, Caixa Econômica Federal, Ministério do Trabalho, CIEE, Jucesp, Qualicorp e Certificação Digital (Certisign). Além desses serviços, disponibiliza ainda a Assistência Jurídica Previdenciária e outros convênios para o administrador, desde des-contos em farmácias até cursos.
De forma personalizada e de acordo com as ne-cessidades do administrador e empresas registra-das, o Clube de Serviços permite aos profissionais resolver atividades e processos, inerentes à área de Administração, em um só lugar.
O Conselho Regional de Administração de São Paulo – CRA-SP, em parceria com o Sindicato dos Administradores do Estado de São Paulo – SAESP, oferece uma série de serviços para facilitar o trabalho e otimizar o tempo dos profissionais e empresas registradas. O registro no CRA-SP, além dos serviços e
benefícios à disposição, regulamenta o profissional, transmite confiança e segu-rança aos clientes. Divulgo sempre os trabalhos e publicações do CRA-SP aos meus acadêmicos e clientes. O atendi-mento das seccionais facilita o contato e o retorno é rápido e eficiente, como acontece na Seccional de Sorocaba.
Adm Paulo Tadeu Ferraz de Moura CRA-SP 77003Consultor Empresarial, Rural e Municipal. Palestrante, Professor Tutor de Administração e Recursos Humanos. Sócio-gerente da Pauta Consultoria, Assessoria e Planejamento Ltda.
Serviços necessários ao administrador na sede do CRA-SP
Por que sou registrado no CRA-SP
DIVULGAÇÃO
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Em nome do CRA-SP, Conselheiros e Representantes divulgam junto a diferentes pú-blicos – tais como Instituições de Ensino, coordenadores e alunos de cursos das áreas da Administração, empresas públicas e privadas, entidades, governo -, a missão e os objetivos do Conselho, fortalecendo, assim, a sua representatividade na sociedade. Acompanhe algumas das Representações a seguir:
Representações e participações em eventos feitas pelo CRA-SP
Dia 29/03Sindicato dos Corretores de Imóveis (Relatório)Adm. Vera Regina Boscatte
Dias 04 e 05/04ABEPCons. Silvio Pires, Cons. Luiz Marques e Adm. Sandra Regina da Luz Inácio
Dia 06/04Programa Cidades SustentáveisCons. Silvio Pires
Dia 06/04Centro Univ. da Fundação Saboia de Medeiros (Colação de Grau)Cons. Silvio José
Dia 07/04Centro Univ. Alvares Penteado (Apresentação CRA-SP)Cons. Silvio José
Dia 07/04Faculdade de Tecnologia Saint Paul (Apresentação)Cons. Silvio José
Dia 07/04FGV/EAESP (Relatório)Cons. Francisco Pescuma
Dia 08/04CIEECons. Antonio Cassarro
Dia 08/04Universidade Paulista (Apresentação)Cons. Antonio Cassarro
Dia 09/04Faculdade Aldeia de Carapicuíba (Colação de Grau)Cons. João Luiz
Colação de GrauFaculdade São Roque - UniespLocalidadeSão Roque/SP Data19.04.2016RepresentanteAdm. Patricia Gláucia Moreno CRA-SP N.º 67651
Colação de GrauFaculdade de Sorocaba - UNIESPLocalidade Sorocaba - SPData26.04.2016RepresentanteAdm. Gislaine Vilas Boas SimõesCRA-SP N.º 139166
Representação1ª Semana Temática - Ética e Responsabilidade Social nas OrganizaçõesSesi Itapetininga
LocalidadeItapetininga - SP
Data14.04.2016
RepresentanteAdm. Sérgio GonçalvesCRA-SP N.º 68932
REPRESENTAÇÃO CERIMONIAL
OUTROS EVENTOS
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Por RedaçãoSeccionais
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Encontro das Seccionais na sede do CRA-SPNo final do mês de março, os coordenadores das seccionais do CRA-SP estiveram na sede do Conselho, na capital paulista, para um encontro com o intuito de debater as ações e o planejamento estratégico de 2016. O presidente Roberto Carvalho Cardoso conduziu a reunião, juntamente com os demais Conselheiros.Confira o que cada representante das seccionais disse sobre a importância do CRA-SP em suas cidades.
O CRA-SP aqui em Rio Preto é muito bem acolhido por todos Administradores e a Sociedade, pois a todo instante recebemos comentários positivos em relação de ser ter um “escritório” do CRA-SP que faz praticamente todos os serviços operacionais realizados na sede e, com isso, não há a necessidade de se des-locar até a capital para ser atendido.
Adm. Eduardo Gomes de Azevedo JuniorCRA-SP nº 122.411Coordenador Regional de Rio Preto
“Somente nessa seccional, que compreende a região admi-nistrativa de Presidente Prudente e Marília contamos com 104 municípios e 32 faculdades, fora os cursos EADs, com mais de 1.500 formandos entre bacharéis e tecnólogos, sendo um grande potencial a ser explorado. Após quase 4 anos de instala-ção o número de registrados na seccional praticamente triplicou, além de melhorar a qualidade dessa base de registros. Mesmo com a crise estamos conseguindo manter em volume. Com a mudança de foco de fiscalização para o atendimento e satisfa-ção do cliente/administrador conseguimos dobrar a quantidade de I.E.S. atendidas e, com o cadastramento de novos palestran-tes, poderemos melhorar o atendimento das Instituições de nossa região. Hoje existe uma parceria com os coordenadores que já trabalham com as seccionais, uma relação de confiança”
Adm. Manoel Barreto de SouzaCRA-SP nº 127.960Analista Seccional de Presidente Prudente
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“A importância do CRA-SP no interior e no litoral paulista por meio de suas Seccionais é estar mais próximo dos estudantes, profissionais, empresas e Instituições de Ensino Superior, acom-panhando de perto suas demandas e trazendo um atendimento presencial e personalizado de acordo com as características de cada região. Pois, quando a Seccional de Ribeirão Preto foi inau-gurada a maior reivindicação desse público era de que o CRA-SP se fizesse mais presente no interior”.
Adm. Fátima Angélica R. MouraCRA-SP nº 128.814Coordenadora Regional Seccional de Ribeirão Preto
“Considerando que a jurisdição contemplada pelo CRA-SP é o Estado de São Paulo e, diante da grandiosidade de sua extensão geográfica, o papel das Seccionais é relevante por-que fortalece a imagem do CRA-SP, com a presença in loco, nas maiores cidades do Estado; desenvolve e mantém o rela-cionamento direto com profissionais, empresas e IES; oferece pontos de atendimento alternativos, evitando sobrecarga à sede; promove a aproximação à entidades associativas locais (públicas e privadas); possibilita ações de impacto (exemplo: eventos acontecendo simultaneamente na sede e nas 8 sec-cionais, cobrindo todo o Estado); fomenta o intercâmbio de informações e facilita as ações de fiscalização.”
Adm. Aida RodriguesCRA-SP nº 120.883Coordenadora Regional Seccional de Sorocaba
“A presença do Conselho Regional de Administração de São Paulo no interior e litoral visa aproximar os Administradores e Tecnólogos de seu órgão de classe, fortalecendo a profissão e ao mesmo tempo facilitando o acesso aos serviços disponibilizados pelo CRA-SP. As instituições de ensino superior (IES) de todo o Estado, podem receber a presença de representantes das Sec-cionais, que levam palestras e facilitam a obtenção de registro profissional, melhorando a comunicação entre os futuros pro-fissionais e o Conselho. Em momentos de dificuldades como o que estamos passando atualmente é imprescindível unir forças em prol da profissão e da ética profissional, de modo a melho-rar a interação entre os profissionais da área da Administração, a sociedade e o CRA-SP”.
Adm. Elcio E. ItidaCRA-SP nº 110.865Coordenador Regional Seccional de Campinas
“Hoje com nossa atuação intensa nas Instituições de Ensino, desenvolvendo o PRA – Programa de Relacionamento Acadê-mico junto com os Coordenadores de cursos para atingirmos o maior número de formandos, vemos nossa base de registrados aumentar a cada ano; a fiscalização orientativa junto às empre-sas que atuam na área, e a própria Seccional podendo atender os profissionais solucionando suas dúvidas e melhorando os serviços prestados pelo Conselho, percebe-se uma postura mais participativa dos profissionais e da sociedade. Também obser-vamos que os registrados se sentem mais valorizados à medida que o Conselho vai ampliando suas ações e trazendo mais infor-mações, conhecimento e benefícios, além da conscientização das empresas que começam a buscar Administradores registra-dos para comporem seus quadros de funcionários.”
Adm. Carlos Eduardo SperançaCRA-SP nº 116.303Coordenador Regional Seccional de Bauru
“Na minha visão, a presença do CRA-SP no interior propicia aos administradores a oportunidade de usufruir dos direitos e cum-prir com as obrigações inerentes à Administração em todo o Estado de São Paulo, possibilitando o crescimento da profissão. Também podemos destacar, a proximidade com os profissio-nais que permite que se leve ações do CRA-SP à um grande número de profissionais”
Adm. Dejair Dutra de SouzaCRA-SP nº 111.114Coordenador Regional Seccional de São José dos Campos
“Com a inauguração da Seccional Baixada Santista, a nossa aproximação com os profissionais da área da administração, empresas, Instituições de Ensino Superior e alunos da área da administração ficou muito mais intensa e significativa. Antes da abertura da Seccional, na cidade de Santos, os profissionais e empresas deslocavam-se até a capital paulista para atendi-mento presencial. Hoje a realidade é outra. Instituições de Ensino Superior nos recebem para apresentarmos o CRA-SP aos futuros profissionais da área da administração. A maioria dos serviços prestados na sede do CRA-SP na capital paulista são prestados na Seccional da Baixada Santista. E não é só isso. Nosso público pode participar ainda mais das atividades do Conselho em palestras e eventos que ocorrem na região.”
Adm. Renata F. Pizarro BuschCRA-SP nº 120.941Coordenadora Regional Seccional de Santos
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“O horário estendido é certamente um grande atrativo. O fato de ficar aberto mais tempo do que uma agência bancária normal facilita a vida de quem não tem tempo de resolver as coisas naquele horário específico. Além disso, a exclusividade no atendimento, a agilidade e a comodidade são diferenciais. E, claro, a orientação dos funcionários, que prestam um ótimo atendimento”Administrador Roberto Mariano da SilvaCRA-SP 37235
CLUBE DE SERVIÇOS
Caixa Econômica FederalNo posto de atendimento da Caixa
Econômica Federal no CRA-SP, o admi-nistrador pode desfrutar de diversos ser-viços oferecidos pela instituição. Desde homologação até abertura de contas, orientações para aplicações e dúvidas sobre investimentos, tudo pode ser feito no local. O atendimento acontece de se-gunda a sexta, das 9h00 às 17h00.
O CRA-SP, em parceria com o SAESP (Sindicato dos Administradores do Es-tado de São Paulo), oferece diversos serviços ao administrador, com mais de 800 convênios. Os postos ficam dentro da sede do Conselho (Rua Estados Uni-dos, 865- Jardins).
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Inscrições | Até 31 de maioPremiação | R$10.000,00*confira no edital
7ª Edição
Gestor Público | Candidatos indicados pelos CRAs
Pesquisador | Mestres e doutores
MODALIDADES
Mais informações pelos sites:www.cfa.org.brwww.guerreiroramos.org.br
E-mail: [email protected]: (61) 3218-1821
de Gestão Pública - 2016Guerreiro Ramos
Prêmio
Alberto Guerreiro Ramos evidenciou o contraditório, a dimensão social, a dualidade, a experiência do significado, os limitadores de sobrevivência que nos condiciona, mas que nos revela transformadores socialmente existentes da sociedade.
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por Mauricio DuarteCapa
Marketing pessoal
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Vivemos a era da expo-sição pessoal. Cada vez mais, seja por meio de redes sociais ou progra-
mas de reality show na televisão, as pessoas vendem sua imagem. Dentro do mundo corporativo, guardadas as devidas propor-ções, isso também ocorre e é chamado de marketing pessoal. De maneira simplificada, consiste em uma ferramenta usada para promoção pessoal de modo a alcançar o sucesso. É uma estra-tégia usada para "vender" a ima-gem, e influenciar a forma como as outras pessoas olham para quem a utiliza. Ou seja, tornar suas competências a habilidades visíveis para se destacar.
No entanto, segundo os espe-cialistas, é muito importante se-parar o que é saudável do que é nocivo nesse processo. “Uma reputação se constrói ao longo do tempo. Isso significa alguém consciente dessa premissa faz um contínuo esforço para ser reconhecido pelo seu compor-tamento, suas atitudes e suas crenças e, em especial pela con-gruência entre o que fala e faz. O verdadeiro marketing pessoal é lastreado na imagem projetada nos contatos, na atenção dispen-sada, no fato de estar disponível, na atenção dada aos colegas, no
do MBA da Fundação Getúlio Vargas, palestrante e Coaching Estratégico, os profissionais mais cobiçados do mercado são aque-les que multiplicam seu tempo investindo na própria carreira, relacionamentos e vendas. “Ge-rar negócios para sua empresa, para si, para o mercado, para a sociedade, para os familiares. Esta é a missão de quem entende e sabe utilizar o marketing pes-soal em benefício da carreira e da empresa. É de admirar que no mundo de hoje o marketing pessoal ainda seja, para muitos, um mito que causa estranheza, rejeição e dúvidas. Para outros, soa como uma expressão artifi-cial, um marco do exibicionismo. É claro, em uma cultura onde grande parte dos pais educam
cumprimento pelo aniversário, na maneira gentil e atenciosa de lidar com as pessoas em geral”, explica o administrador Reinaldo Passadori, fundador e CEO do Instituto Passadori - Educação Corporativa que já treinou mais de 80.000 profissionais.
Para ele, o marketing pessoal não deixa de ser uma propa-ganda ou uma venda, porque é um conjunto de ações e posturas que torna uma pessoa conhecida efetivamente pelo que ela é e de-monstra, e não se resume apenas em vestir uma bela roupa, utilizar adornos modernos, combinar co-res e ostentar uma bela imagem pessoal. Visão semelhante à da colega administradora Adriana Paula, Gestora de Carreira & Mas-ter Coach da Outliers Careers.
“O marketing é a maneira com a qual as empresas mostram suas qualidades, o potencial de seus produtos. O mesmo conceito se aplica às pessoas, através do Marketing Pessoal. Não sim-plesmente vender-se ou se auto promover, é fazer-se notado por suas habilidades, qualidades, competências. Marketing pes-soal é fundamental para que o indivíduo se mostre ao mercado como um produto que deve ser comprado e valorizado”, afirma.
Para o administrador, pro-fessor, escritor e consultor de empresas Marcos Cobra, o marketing pessoal pode de fato abrir portas, mas não deve ser confundido com ambição sem propósito que não meramente o ego individual. “Pode ser uma estratégia para o administrador se posicionar, colocar-se em evi-dência”, explica.
De acordo com o administra-dor Alexander Baer, professor
Ferramenta pode impulsionar visibilidade do administrador no mercado
Para o adm. Reinaldo Passadori, marketing pessoal é expressão do que a pessoa é
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seus filhos para serem humildes e modestos, com receio de que eles se tornem ‘exibidos’, não é de se estranhar quando ouvimos alguém dizer que ‘um bom traba-lho fala por si só’”, diz.
Marketing pessoal na gestão
Há muita discussão em torno do marketing pessoal aplicado pelo gestor. Como fazê-lo de modo correto, sem passar a sen-sação de que está tentando se apropriar do trabalho da equipe ou apenas se promovendo?
“Considerando que o marke-ting é a expressão daquilo que a pessoa é, pensa e sente, pelo cuidado que tem em se expres-sar, pelo zelo que apresenta em um trabalho escrito, por uma re-dação primorosa, pelo controle que tem das suas emoções, pelo modo de motivar ou estimular pessoas a um objetivo, pelo cui-dado com um processo empático,
trabalho difundido e reconhecido pode ser um diferencial. “Hoje existem até mesmo assessorias de marketing pessoal que ajudam profissionais com isso”, lembra Marcos Cobra.
Passadori afirma que estar atento à importância de causar uma boa imagem por onde tra-fega mostra o preparo e a impor-tância que se dá ao marketing pessoal. “Sabemos de muitos casos de pessoas que foram demitidas e tiveram muitas di-ficuldades de uma recolocação, outras tiveram que reduzir dras-ticamente suas pretensões sala-riais justamente por não terem a preocupação em fazer um bom marketing pessoal. Curiosamente pequenos detalhes fazem uma grande diferença; desde uma atenção dada em uma conversa, um jeito agressivo de lidar com as pessoas, desrespeito, falta de educação, maledicências, tudo é
é um instrumento que, se bem utilizado, pode facilitar todo um entendimento com uma pessoa ou com um grupo de pessoas”, explica Passadori.
Adriana afirma que o gestor precisa utilizar esse expediente com ações planejadas, mas que devem ser coerentes com o cará-ter de cada profissional. “Acredito ser fundamental para um gestor usar essa ferramenta de marke-ting com seus liderados. Não se compra um produto que esteja com a embalagem danificada, ou que não contenha todas as in-formações importantes para sua aquisição. Os gestores escolhem candidatos que se apresentam de forma adequada, tenham uma boa postura e comunicação”, diz.
Para Baer, o marketing pes-soal estratégico também tem seu código de ética a ser seguido. “Marketing Pessoal não tem nada a ver com jogar futebol, bajular o chefe ou negligenciar o traba-lho. Os exemplos negativos não devem impedir que você aprenda técnicas que possam ajudá-lo a progredir na sua carreira. Ele tem estrita relação com a em-pregabilidade. Convenhamos, os contatos não vão aparecer de repente, em caso de demissão ou mudança de atividade pro-fissional. Contatos precisam ser cultivados. Por isso, esqueça a velha desculpa da falta de tempo. Nunca é tarde para lembrar que você terá todo o tempo do mundo se for demitido”, afirma.
RecolocaçãoEm tempos de instabilidade no
mercado de trabalho, o marketing pessoal pode ser o fiel da balança em um momento de recolocação, segundo os especialistas. Ter seu
O adm. Marcos Cobra alerta que é preciso não confundir ego com marketing
Segundo o adm. Alexander Baer, as pessoas precisam aprimorar seu marketing pessoal
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passível de ser observado e de-codificado pelo interlocutor, po-dendo comprometer a imagem ou a percepção de quem age, impensadamente, desse modo”, explica.
De acordo com Adriana, esta-mos diante de um cenário muito competitivo e cada vez mais as pessoas investem em si mesmas. “São várias pessoas com as mes-mas qualificações, porém o que as difere é o modo como elas se apresentam. Como demonstram aquilo que sabem fazer de me-lhor. Marketing pessoal é atribuir valor à sua imagem, muito mais que se vender: é um conjunto de maneiras e possibilidades, que irão fazer com que as pessoas sejam vistas de maneira muito mais positiva”, diz.
“As organizações estão cada vez mais atrás dos melhores profissionais do mercado. E es-ses profissionais sem sombra de dúvida fazem muito bem o seu marketing pessoal estratégico no momento que estão, por exem-plo, altamente ativos nas suas redes sociais, levando conteúdo altamente relevante ao mercado”, finaliza Baer.
1 Você deve ter liderança, desenvolvendo assim habilidades de influenciar pessoas e ser um formador de opinião.
2Deve transmitir confiança aos seus chefes e companheiros de trabalho. Deve ser a pessoa que todos sabem que se algo precisa ser bem feito, tem que ser feito por você.
3Precisa saber o que está fazendo e porque está fazendo. Fuja de fazer apenas algo que mandam fazer, sem saber do que se trata. Diferencie-se, torne-se um especialista em suas atividades e o motivo para a execução delas.
4Saiba trabalhar em equipe e administrar conflitos. Mesmo que você tenha mais habilidades em determinadas atividades, colabore para o desenvolvimento de seus colegas de trabalho. Afinal, uma equipe coesa produz mais, melhor e com maior satisfação.
5Saiba valorizar seu trabalho e apresente bons resultados. Tenha uma boa visibilidade. Sempre que tiver oportunidade, além dos resultados apresente seus projetos e ideias, mesmo que informalmente.
6Seja uma pessoa otimista e bem-humorada. Ninguém gosta de rabugentos, aqueles profissionais cuja presença faz murchar até o pequeno cacto ao lado da mesa. Pessoas otimistas e bem-humoradas proporcionam um ambiente agradável e irradiam bem- estar a todos à sua volta.
7Faça um bom planejamento de onde pretende chegar. Qual situação que almeja profissionalmente, e tenha paciência. Tudo acontecerá ao seu tempo desde que, obviamente, você direcione seus esforços para realizar-se, conforme o planejado.
Fonte: Wagner Campos, diretor da True Consultoria- www.trueconsultoria.com.br
Dicas para fazer um bom marketing pessoal
A adm. Adriana Paula é Gestora de Carreira & Master Coach da Outliers Careers
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Por Mauricio DuarteConhecimento
Discutir o futuro é tão importante para o Brasil quanto entender o presente, dizem especialistas
Para onde vamos?
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A jornalista Miriam Leitão, cujo livro História do Futuro aborda justamente nossa falha em não planejar o que virá adiante, cri-ticou o imediatismo brasileiro. De acordo com ela, o presente virou um redemoinho que suga e impede o país de escrever seu
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futuro. Para ela, precisamos iden-tificar e valorizar as transforma-ções. A atual crise, impulsionada pelos escândalos de corrupção, deve ser encarada como uma cirurgia, que sangra e dói, mas também como um grande apren-dizado para as empresas, que precisam trabalhar dentro de pa-drões realmente éticos e cientes de que não há mais espaço para as informações ocultas.
“O Brasil, e cada um de nós, nossos gestores, precisamos olhar para as tendências que vão permanecer e trabalhar a partir delas. Focar nisso. Temos que olhar as rupturas, o que mudou para sempre e fazer a leitura cor-reta disso. Entender oportunida-des, riscos e vantagens”, afirmou, referindo-se a mudanças que não terão volta, como as climáticas, o avanço da tecnologia ou a ques-tão demográfica. “Nenhum outro tempo da nossa história reuniu tantas condições favoráveis para nós como o século 21”, enfatizou.
Com a convulsão política e econômica instaurada no Brasil, muito se foca em resolver as questões
do presente. No entanto, o mo-mento é oportuno também para pensarmos o que queremos da-qui para a frente. Que cenários encontraremos e como faremos para navegar em mares mais tranquilos depois que o mare-moto passar. Esse pensamento permeou o 7º Congresso Brasi-leiro de Pesquisa, realizado em São Paulo, em abril.
Diversos especialistas de várias áreas do conhecimento expuse-ram suas ideias sobre o tema e, acima de tudo, apontaram cami-nhos e reflexões que devemos fazer, principalmente na área de gestão. Segundo o historiador e filosofo Leandro Karnal, o Brasil ainda é um país jovem, mas que está envelhecendo. Portanto, o mercado investe cada vez mais em alternativas para a terceira idade, fazendo com que esse seja um mercado promissor. Ele tam-bém lembrou a oferta de infor-mações por meio da internet não acaba com o estudo sistemático e reflexivo. “Por mais que exis-tam informações sobre doenças, procedimentos e medicamentos na internet, não brotam médicos no Google”, disse.
“Vivemos uma confusão en-tre formação e informação. Es-tamos na era da individuação, ou seja, focada no indivíduo. A consciência de que o mundo começa conosco. Ao mesmo tempo, dependemos cada vez mais de gurus para nos dizerem o que fazer”, completou, ressal-tando que somente a educação formadora pode construir me-lhores gestores.
Para Karnal, vivemos a época da individuação
O senador Álvaro Dias disse que vivemos um período de tragédia da política nacional
Segundo Miriam Leitão, o Brasil precisa perder o caráter imediatista
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formações, desenvolver talentos, encontrar profissionais com per-fis diferentes, que tragam dados vivos, indispensáveis para o fu-turo das marcas e dos clientes”, afirmou Krajicek.
Por sua vez, a antropóloga britânica Chiara Vascotto, espe-cialista em consumo, disse que as pessoas, em razão da reces-são que está presente não só no Brasil, descobriram o prazer de gastar, sem abrir mão de eco-nomizar. Elas fazem questão tratar bem o dinheiro. Não têm preguiça, nem vergonha, de pes-quisar o preço mais barato em diversos supermercados. “Elas querem fazer mais por menos”, assinalou Chiara.
O consumidor quer viver com o necessário, sem exageros. São capazes de unir o útil ao neces-sário, deixando, por exemplo, o carro em casa ou abrindo mão do transporte público para ir a pé para o trabalho. Desta forma, eles economizam e praticam uma atividade física. A mesma coisa
acontece no consumo compar-tilhado de estacionamento, das moradias e dos escritórios. “Essa é nova realidade do consumidor que renovou o seu relaciona-mento com a quantidade e com a qualidade”, finalizou.
O senador Álvaro Dias (PV/PR) disse que algumas trans-formações estão em andamento diante desse “período de tragé-dia da política nacional” e devem ser irreversíveis. Segundo ele, essas mudanças são positivas e levam o legislador a ficar ainda mais atentos aos interesses dos eleitores. Caso isso não ocorra, a imagem do Poder Legislativo tende a ficar ainda mais corroída perante à sociedade.
“A população brasileira está mais atenta às mazelas e exige mudanças imediatas. É preciso filtrar as mensagens que são cap-tadas nas ruas e nas redes sociais. A internet foi fundamental para aglutinar as pessoas e expor as suas reivindicações. Ela faz isso de maneira independente, sem a ne-cessidade de um líder”, explicou.
Zilda Knoploch, chairwoman do congresso, fez um balanço dos avanços conquistados desde a virada do milênio até os dias de hoje nas áreas da tecnologia, da ciência, da economia. Ela lembrou que essa crise vai acabar, e que o mercado de pesquisas é impor-tante justamente para antecipar anseios e prever caminhos para saírmos do momento difícil. “No entanto, o mercado de pesquisa deve estar preparado para proje-tar os novos tempos. A futurologia é um desafio que devemos exerci-tar diariamente”, afirmou.
Tendências de pesquisaNo Painel de Tendências, Da-
vid Krajicek, CCO da GfK, suge-riu uma parceria cada vez mais sólida e permanente entre a em-presa de pesquisa e os clientes na busca das informações e dos sinais emitidos pelos consumi-dores. “Precisamos cruzar as in-
Zilda Knoploch afirmou que é necessário planejar o futuro
David Krajicek falou sobre mudanças no mercado
Chiara Vascotto falou sobre a nova realidade do consumidor
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Pensar a educação de forma estratégica é também um papel do administrador. Trazer
ao campo do ensino as lições e propostas de gestão do mundo corporativo é um meio de melho-rar essa área que, como qualquer outra, busca resultados e oportu-nidades de crescimento.
Historicamente, o Brasil é um país que não costuma olhar para a questão educacional como prio-ridade. Por isso, os gestores desse campo acabam sofrendo mais. No momento em que vivemos, de in-
Por Mauricio DuarteEstilo
Gestão EducacionalEspecialistas discutem como gerir a educação em tempos de crise e antecipar-se a problemas
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Galindo explicou o modelo bem sucedido da Kroton Educacional
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dade para enfrentá-la. Assim como Galindo, ele acredita que a melhor forma de passar sem grandes trau-mas é antecipar os problemas. “Te-mos que nos preparar para novos ambientes, sem descartar o que já deu certo. A palavra crise vem do sânscrito, que significa ‘aquilo que purifica’, ou seja, que deixa para trás o que não tem fortaleza”, explicou, ao ressaltar que o momento atual pode também ser libertador.
De acordo com Galindo, para man-ter uma gestão educacional forte, por ser uma coisa mais pulverizada, alguns passos são fundamentais: de-senvolver uma estratégia; planejar a estratégia; alinhamento da organiza-ção; e, por fim, criar e implementar mecanismos de monitoramento e acompanhamento.
Cortella, por sua vez, lembrou que não podemos “perder a opor-tunidade da mudança”. “Não existe gente com sorte, existem pessoas com coragem. A sorte segue a co-ragem”, afirmou o educador.
“Não digo que não podemos ter medo. Devemos ter medo. O que não podemos sentir é pânico. O medo é inteligente, nos faz tomar atitudes. O pânico cria a imobili-dade, paralisa e faz com que não se mude a rota, levando ao inevitável fracasso”, finalizou Cortella.
certezas políticas e econômicas, torna-se ainda mais difícil encon-trar caminhos a seguir. No entanto, para os especialistas, é justamente aí que deve estar o foco de todos os esforços: buscar soluções que vinguem no futuro.
Gerar valor a longo prazo é o papel fundamental de quem tra-balha com educação, segundo o administrador Rodrigo Calvo Ga-lindo, CEO da Kroton Educacional, uma das maiores organizações educacionais privadas do Brasil e do mundo, com uma trajetória de mais de 45 anos na prestação de serviços no Ensino Básico e de mais de 10 anos no Ensino Supe-rior, com 125 unidades de Ensino Superior, presentes em 18 estados e 83 cidades brasileiras e mais de 870 escolas associadas.
“Temos um modelo de gestão orientado para os resultados. Investimos em profissionalizar nosso gerenciamento. Quando integramos alguma outra escola, aproveitamos pessoas, processos e sistemas que já funcionam. Por isso, temos dois pilares funda-mentais, que são o planejamento estratégico e o orçamento, que é feito de baixo para cima. Isso é fun-damental para o sucesso”, afirmou durante o GEduc, congresso sobre o tema, realizado em São Paulo.
Galindo lembrou ainda que a crise pela qual o país passa atra-palha também na educação, mas que as empresas que trabalham com isso podem se preparar justa-mente antecipando cenários. “Um modelo de gestão robusto ajuda a diagnosticar e solucionar os pro-blemas”, disse.
Segundo o professor, educador e filósofo Mario Sergio Cortella, não existe crise insuperável. No entanto, é necessário ter preparo e habili-
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Para Cortella, a coragem precisa ser maior que as dificuldades
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ques self-service podem reduzir o tempo de check-in pela me-tade, levando a uma maior satis-fação do cliente com o processo de locação. Os consumidores não estão fugindo de opções de autosserviço - apenas das mal implementadas. Tecnologias de self-service mal implementadas resultam em clientes frustra-dos ou são ignorados por estes, bem como impedem a realização de lucros e redução de custos para as empresas. Isso levanta a questão: Os gestores realmente entendem o que os clientes que-rem em uma oferta self-service? Da perspectiva de um gerente, um novo meio de autosserviço pode criar excitação e dar aos clientes com experiência em tecnologia mais opções em uma experiência agradável. Mas os gerentes não podem ter uma boa compreensão do que os clientes exigem em uma tecno-logia de autosserviço.
Ao analisar se existem di-ferenças entre as percepções dos gestores de que os clientes querem em uma experiência de autoatendimento e o que os clientes realmente querem, nós
pesquisamos os dois grupos so-bre o que eles achavam que os clientes queriam em uma experi-ência de self-service: gerentes de restaurante que recentemente implementou uma tecnologia de autosserviço de encomendas que permite que os clientes fa-çam seus próprios pedidos, e os clientes que usaram essa tecno-logia. Os itens da pesquisa para ambos os grupos mediram con-ceitos como: ansiedade tecnoló-gica, necessidade de interação humana, conveniência, veloci-dade de operação, precisão per-cebida, percepções de satisfação e de confiar.
Para primeira pesquisa, envia-mos um convite para um grupo de assinantes da Nation Restau-rant News, um popular meio de comunicação desta indústria. Um total de 204 gerentes de restaurante que recentemente implementaram a tecnologia self-service respondeu. Devido a respostas incompletas, três questionários foram excluídos, deixando uma amostra total de 201. Os entrevistados foram proporcionalmente divididos en-tre restaurantes independentes
Por Sheryl E. Kimes1 e Joel E. Collier2
Como os clientes veem Tecnologias de Auto-Serviço
Para muitas empresas, a ideia de tecnologia de autosserviço parece ser uma proposição ganha-
-ganha. Quiosques, sites, aplica-tivos móveis e outras tecnologias de autoatendimento ajudam em-presas de serviços a agilizar os processos de transação, reduzir a sobrecarga, e potencialmente aumentar a receita - tudo ao mesmo tempo dando ao cliente mais controle sobre o processo de serviço. Na realidade, porém, existem inúmeros exemplos de tecnologias de autoatendimento que não tem entregue os espe-rados benefícios para o negócio. Por exemplo, o Albertsons LLC cadeia de supermercado, com sede em Boise, Idaho, decidiu re-tirar quiosques de self-checkout de suas lojas em um esforço para melhorar a experiência geral de compra dos clientes.
Os clientes estão se afas-tando de self-service? Não. Na verdade, os clientes preferem muitas vezes autosserviço a op-ções de atendimento por funcio-nários. Por exemplo, marcas de carros de aluguel, como a Alamo e Enterprise relatam que quios-
Não pode haver diferenças substanciais entre as perspectivas dos gestores e dos clientes sobre novas tecnologias de self-service
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necessidade dos clientes para a interação com funcionários, conveniência da tecnologia de autosserviço e desejo de veloci-dade na transação.
Necessidade de Interação com Funcionários
Tecnologias de autoatendi-mento são muitas vezes imple-mentadas com a expectativa de que os clientes querem usá-las e terão todo o prazer em explorá--las. Na realidade, porém, muitos clientes são hesitantes em usar uma nova tecnologia de autos-serviço, especialmente quando se afasta do script tradicional de como o serviço é utilizado. Gerentes subestimam signifi-cativamente a necessidade de interação com funcionários du-rante uma experiência de autos-serviço, especialmente quando os clientes estavam exibindo ansiedade tecnológicas. Os clientes querem uma rede de segurança no caso de ocorrer uma falha, percebemos, e eles explicitamente disseram querer um funcionário disponível. A an-siedade que os clientes podem se sentir inicialmente em usar uma nova tecnologia indica que self-service é melhor utilizado juntamente com funcionários nas fases iniciais de implemen-tação. Isso pode - inicialmente - significar pouca economia de trabalho. Uma vez que a ansie-dade tecnológica dos clientes te-nha diminuído, a necessidade de funcionários pode ser reduzida, facilitando assim a economia de trabalho ou permitindo que os funcionários sejam relocados a outro local.
Quando uma tecnologia de self-service está disponível em
(45%) e da cadeia (55%). Dos en-trevistados de restaurantes in-dependentes, cerca de 55% eram proprietários, enquanto outros 23% eram gerentes gerais. Dos entrevistados de cadeias, 63% trabalhavam no nível corpora-tivo em redes com mais de 100 restaurantes.
Em seguida, usamos um banco de dados nacional para questio-nar clientes que tinham previa-mente utilizado esta tecnologia. Um total de 254 clientes respon-deu. A amostra foi composta por cerca de 51% do sexo feminino, com cerca de metade da amostra entre 35 e 64 anos. Itens foram minimamente alterados do ques-tionário para os gestores para os questionários dos clientes, a fim de aplicar-se a perspectiva de cada grupo em um ambiente de autoatendimento. Todos os itens da escala estavam em uma escala de sete pontos de discordo (um) a concordo for-temente (sete).
Os resultados foram analisa-dos com base em modelagem de equações estruturais para ver se as diferenças entre os gerentes e clientes foram estatisticamente significativas. Em primeiro lu-gar, examinamos a influência da ansiedade tecnológica, sobre a percepção da conveniência e ne-cessidade de interação humana. Em seguida, nós exploramos como a conveniência e necessi-dade de interação influenciavam a velocidade de uma transação e percepções de precisão. Tam-bém examinamos que fatores ti-nham a maior influência sobre as avaliações de confiança e sa-tisfação em uma experiência de autosserviço. Encontramos gran-des contrastes em três áreas: a
um local público, a necessidade de funcionários disponíveis au-menta. Um varejista que faz um bom trabalho de oferecer uma tecnologia de autosserviço em conjunto com o apoio dos fun-cionários é lojas de departa-mentos Bon-Ton. Funcionários de vendas auxiliam os clientes, mas se os clientes não encon-tram o produto sozinhos, seja o estilo ou o tamanho desejado, eles são direcionados para um quiosque de "corredores infini-tos" que lhes permite navegar e escolher entre uma gama mais ampla de de produtos. A tecnolo-gia self-service é uma ajuda não só para o cliente, mas também para o empregado.
ConveniênciaA segunda área que mostrou
contrastes gritantes entre gesto-res e clientes foi a importância que cada grupo coloca na con-veniência. A principal razão que os clientes escolhem self-service é a crença de que ele irá propor-cionar mais comodidade - o que muitas vezes significará que o cliente escolhe como e quando a interação ocorre.
Clientes observam que a con-veniência de uma tecnologia de autosserviço afeta significa-tivamente a precisão de uma transação; gestores, por outro lado, classificaram a influência de conveniência, como signifi-cativamente menos importante para a precisão. A conveniência – tanto virtual quanto física - de uma tecnologia de autosserviço exerce um papel importante no conforto e na confiança do cliente. Se os clientes podem escolher a hora e lugar mais convenientes para usar um
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e pode explicar por que algumas aplicações de autoatendimento tiveram recepção abaixo do es-perado. Os gestores devem en-tender que os clientes, mesmo com experiência em tecnologia podem, inicialmente, precisas de assistência de funcionários quando usando novas tecnolo-gias. Depois que os clientes se familiarizem com a tecnologia, a necessidade de funcionário presente pode ser substancial-mente reduzido. Quando os ge-rentes tentam encontrar novas maneiras de dar aos clientes op-ções enquanto buscam redução de custos, as aplicações de au-toatendimento podem ser uma alternativa atraente - se você en-tender o que os clientes querem. No entanto, as empresas que se concentram mais em medidas de redução de custos do que sobre a experiência dos clientes pode achar que tecnologias self-ser-vice não produzem mais do que clientes desencantados e um in-vestimento tecnológico perdido e que ninguém quer usar.
Fronteira e Aduana americana instalou quiosques automatiza-dos para triagem de passaporte em vários aeroportos. Os quios-ques têm sido um sucesso e tem reduzido significativamente os tempos de espera. Da mesma forma, o Departamento de Trans-portes de Veículos Motorizados do Arizona implementou quios-ques renovação de registros.
No entanto, os gestores de-vem educar os clientes sobre o uso adequado da tecnologia. O Serviço Postal dos EUA imple-mentou um quiosque para que os clientes possam pesar um pacote e pagar seu envio - mas não pode processar pacotes mais pesados que 70 libras, por exemplo, entretanto os clientes nem sempre percebem isso ante-cipadamente. Da mesma forma, alguns supermercados já come-çaram a divulgar placas de "15 Itens ou menos" em suas áreas de check-out de autoatendimento para que os clientes saibam que esta opção de serviço é para pe-quenas compras. Uma ênfase na velocidade de transação também significa que o layout da loja, o espaçamento apropriado e po-sicionamento são importantes para evitar gargalos.
Em geral, as diferenças entre o que os clientes querem e que os gerentes pensam os clientes querem em uma experiência de autosserviço foram esclare-cedoras. Gerentes viam pouca necessidade de assistência pelo empregado, subestimavam a importância de conveniência, e, finalmente, não valorizavam a velocidade da transação. Estas três áreas tem um tremendo im-pacto sobre a implementação de uma tecnologia de autosserviço
smartphone ou aplicativo on--line, a experiência será melhor e mais precisa. Por exemplo, o sistema de encomendas online da Domino’s Pizza Inc., a cadeia de entrega de pizza com sede em Ann Arbor, Michigan, melhorou a precisão e aumentou as visitas repetidas, permitindo que clien-tes façam os pedidos em seu próprio ritmo. Os clientes po-dem analisar e verificar os seus pedidos sem sentir pressão para apressar, resultando em maior precisão.
A localização física de uma tecnologia de self-service den-tro de um ponto de venda afeta a sua conveniência, dizem os especialistas. Tecnologias de autoatendimento localizados em locais pouco acessíveis ou de baixa visibilidade são muitas vezes ignoradas pelos clientes por causa de sua percepção de inconveniência. Tecnologias de autoatendimento de sucesso ge-ralmente estão junto ao fluxo ou na linha de visão dos clientes. Se a conveniência de usar uma tec-nologia de autoatendimento se torna evidente, experimentação e adoção pode acontecer muito mais rapidamente.
Velocidade de TransaçãoA terceira área em que os ge-
rentes e clientes diferiram foi a importância da velocidade na transação. Velocidade de opera-ção teve a maior influência so-bre a satisfação para os clientes, enquanto os gerentes classifica-ram significativamente menos importante. Muitas histórias de sucesso de autoatendimento se concentram em realizar uma tarefa básica mais rápido. Por exemplo, a agência Proteção de
1Professor de gestão de operações na Escola da Universidade de Cornell de Administração Hoteleira, em Ithaca, Nova York (EUA)2Professor associado de marketing da Escola de Negócios da Universidade Estadual do Mississippi, Mississippi (EUA)
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Tradução: Gustavo Galindo
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AÇÃO
O capital humano requer investimentos permanentes
As organizações estão em per-manente evolução, com base em investimentos em máquinas, equipamentos, tecnologia, méto-dos e processos de trabalho em imóveis e em um número de itens específicos de cada tipo de ne-gócio, que constituem o capital econômico. Mas é importante in-vestir também e principalmente no capital humano, não apenas com programas de capacitação ou qualificação, para desenvolver o capital cultural, ou também deno-minado capital do conhecimento.
É preciso investir não apenas em habilidades operacionais e conhecimentos específicos, mas também no crescimento intelec-tual e na inteligência emocional, racional e espiritual das pessoas que constituem o universo de uma empresa. Esse É O GRANDE DIFERENCIAL ESTRATÉGICO. Pessoas conscientes, habilitadas intelectual, emocional e espiritu-almente. Isso não significa uma pregação religiosa, mas a busca do entendimento do ser humano com todo o seu arcabouço.
As empresas sabem que, ape-sar de seus trunfos tecnológicos e financeiros, o capital humano é o grande diferencial de que elas dispõem. Uma boa ideia dura e tem valor. Por isso, permanecer e crescer no ranking das melhores empresas significa investir em pessoas. O futuro do processo de gestão contempla uma visão holística do universo que nos cerca, seus valores, expectativas e sobretudo aspirações.
Uma sociedade baseada em
tecnologia, como a atual, precisa dispor de inteligência capaz de utilizar conhecimentos e produzir resultados. A informação é a base, mas são as pessoas que fazem a diferença. E é a competência de suas lideranças que encaminha uma organização ao sucesso.
Ao desfrutar de uma rede de conhecimento, uma empresa pre-cisa encarar o dilema de transfor-mar possibilidades em certezas. O conhecimento é o capital in-dispensável, mas não é único. É preciso que as pessoas nas or-ganizações disponham, segundo o sociólogo francês Pierre Bour-dieu, de um capital cultural, que possa ser transformado em um capital econômico e esse por sua vez em capital social. É assim, as pessoas agem: estudam para de-senvolver o capital cultural, que aplicado no trabalho pode resul-tar em um capital econômico e esse por seu turno permite uma ascensão social (capital social).
Da mesma maneira, agem as organizações objetivando a so-brevivência e o crescimento. In-vestem em conhecimento para criar um capital cultural, que permita sobreviver e crescer em um ambiente competitivo. Mas essa equação simples, tem algu-mas variáveis indispensáveis ao bom desempenho.
Possuir know-how é o ponto de partida para se agregar valor a um negócio. E isso implica em dis-por de uma equipe diferenciada, com capacidade de transformar oportunidades em resultados. Ou seja, é preciso que a experiência
seja capaz de produzir compe-tências gerenciais competitivas. Um gestor inovador normalmente é um devotado apaixonado que consegue transformar ideias pio-neiras em resultados auspiciosos.
Como agente de mudanças, as ideias criativas do inovador mo-vem o moinho dos negócios de sucesso. A aplicação da inteligên-cia nas organizações é o grande fator de diferenciação e compe-titividade.
Adm. Marcos CobraCRA-SP 002546Professor, escritor e consultor de em-presas
Opinião
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