maria margarida da silva carreira martins · maria margarida da silva carreira martins ......

abril de 2016

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Maria Margarida da Silva Carreira Martins

Excelência na Gestão Empresarial: Variáveis Pessoais e Contextuais no Percurso deFormação e de Exercício Profissional

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Universidade do MinhoInstituto de Educação

Trabalho realizado sob a orientação doProf. Doutor Leandro da Silva Almeidae do Prof. Doutor José Fernando Azevedo Cruz

Tese de Doutoramento em Ciências da EducaçãoEspecialidade em Psicologia da Educação

abril de 2016

Maria Margarida da Silva Carreira Martins

Excelência na Gestão Empresarial: Variáveis Pessoais e Contextuais no Percurso deFormação e de Exercício Profissional

Universidade do MinhoInstituto de Educação

v

AGRADECIMENTOS

A realização desta dissertação só poderá fazer sentido se olharmos para a diáspora

vivida ao longo destes últimos anos de vida. Porque os percursos de vida ficam

essencialmente marcados pelas emoções vividas com pessoas significativas e pelos

acontecimentos que têm a magia de nos prender o ar que respiramos, será legítimo afirmar

que foram anos de grande desenvolvimento pessoal, desafiadores, mas também de muito

trabalho.

Em primeiro lugar quero agradecer ao meu orientador, Professor Doutor Leandro

Almeida, pelo saber, pela partilha de conhecimentos, pela confiança, pela orientação ao

longo da realização deste trabalho, enfim pela amizade e respeito que sempre demonstrou

com esta sua aluna, por vezes tão dificil de compreender, demonstrando que aquilo que

poderá ser visto como inatíngivel, na realidade se tornará acessivel, se o nosso ser souber

concretizar o sonho.

Ao Professor Doutor José Cruz, pelos conselhos prestados no ínicio deste trabalho e

que em muito contribuíram para o seu desenvolvimento.

À Alexandra Araújo, pelo apoio imensurável em todos os momentos mais críticos,

pela discussão de ideias, pela partilha de experiências e conhecimentos, pela reciprocidade

que nos mais diversos momentos foram uma importante fonte de inspiração e de apoio para

concluir esta caminhada.

À Joana Casanova pelos últimos momentos que, sendo dificeis na gestão das

ansiedades, a magia do seu sorriso e boa disposição conseguiu torná-los inócuos.

Agradeço também a todos os professores e investigadores que, ao longo deste

percurso de formação, trouxeram os seus saberes para discussão e partilha.

vi

Igualmente agradeço aos colegas do GICAD, pelos momentos de partilha e de

discussão vividos nos encontros de sábado.

Aos gestores que participaram neste estudo, gostaria de manifestar a minha gratidão

por me terem recebido no seu mundo empresarial, pela sua disponibilidade e interesse

demonstrado, apesar das enormes limitações a nível de tempo.

Aos meus amigos agradeço o incentivo que sempre me foi dado para a realização

deste projeto.

Ao Rogério, um agradecimento especial, pelo seu constante apoio, pela sua

incondicional disponibilidade, pela paciência sempre presente numa ajuda, enfim, por saber

lidar com todas as ansiedades vividas ao longo deste percurso.

Aos meus filhos Ana e Pedro, agradeço o amor, o carinho e a compreensão que

sempre me deram, o que me permitiu chegar até aqui.

Aos meus netos, Diogo, Guilherme e Tiago, peço perdão pelas ausencias que

surgiram nos últimos meses, privando-os de ter uma avó a tempo inteiro.

À minha filha Catarina agradeço tudo aquilo que aprendi com ela. Porque os pais

também aprendem com os filhos, não foi o facto de ser a filha mais nova, que o impediu de

o fazer. Foi o seu arrojo, a sua coragem e a sua tenacidade que me ajudaram a ser quem sou

hoje. Por tudo isto e porque te amo muito, te dedico este trabalho.

vii

Ode

Para ser grande, sê inteiro: nada

teu exagera ou exclui.

Sê todo em cada coisa. Põe quanto és

no mínimo que fazes.

Assim em cada lago a lua toda

brilha, porque alta vive

Ricardo Reis, in Selecta Literária, 1969, p. 398

ix

Excelência na gestão empresarial: Variáveis pessoais e contextuais no percurso de formação e de

exercício profissional

Esta tese centra-se no estudo da excelência profissional. Na atualidade, assume-se que os

desempenhos excelentes são necessários mas também difíceis de alcançar. Neste contexto,

têm surgido diversos estudos procurando explicar a excelência, colmatando a ausência de

investigação nacional neste domínio. Combinando metodologias qualitativas e

quantitativas, junto de gestores de empresa com desempenhos de excelência, procuramos

identificar as variáveis pessoais e contextuais presentes no seu percurso de formação e de

exercício profissional. Na parte teórica, elencamos os contributos decorrentes de três

grandes abordagens conceptuais (sobredotação ou talento, expertise e sabedoria),

analisando os seus pontos de convergência e divergência. Reconhecendo a grande

complexidade inerente ao estudo da excelência e a necessidade de utilizarmos instrumentos

adaptados ao contexto de realização da gestão empresarial, conduzimos estudos prévios de

adaptação e validação de um conjunto de escalas (Core Self-Evaluations Scale de Judge,

Erez, Bono, & Thoresen, 2003, o Political Skill Inventory de Ferris et al., 2005, a Passion

Toward Work Scale de Vallerand & Houlfort, 2003, e a Satisfaction With Life Scale de

Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985), junto de gestores empresariais portugueses. O

estudo empírico final, recorrendo a um design integrado, combina entrevistas

semiestruturadas com as respostas às quatro escalas psicológicas. Participaram neste estudo

14 gestores/gestores empresários distribuidos por três grupos: gestores(as) em início de

carreira (até 10 anos de função exercida na área de gestão), gestores(as) em exercício pleno

nas suas funções de gestor(a) (entre 11 a 24 anos de função exercida na área de gestão), e

gestores(as) em final de carreira (com mais de 25 anos de função exercida na área de

gestão), obtendo assim uma panorâmica de percursos profissionais desde o seu início até à

idade da reforma. As entrevistas foram analisadas a partir de um protocolo de análise de

conteúdo qualitativa, recorrendo a um software de análise de texto, NVivo. Os resultados

vão de encontro à literatura neste domínio, designadamente que não existe um fator único

explicativo do desempenho excelente, mas uma conjugação de fatores contextuais e

pessoais. Dos fatores contextuais destacamos o papel da familia, dos amigos e dos colegas,

além de uma relevância moderada que o contexto macro apresenta, quer pelas dinâmicas

dos mercados, quer por razões sociopolíticas. Nos fatores pessoais, salientam-se

características da personalidade, como a autoconfiança, a abertura à experiência, a

capacidade de adaptação e o gosto pela exigência e desafios, a capacidade de análise e

resolução de problemas, a criatividade e inovação, a autoeficácia, mas também no dominio

da motivação e paixão pelo trabalho e no dominio das relações interpessoais, como a

liderança, a influência interpessoal, o estabelecimento de redes de trabalho e o altruismo.

Por último, apresentam-se os contributos principais deste estudo, as limitações e os

constrangimentos com que nos confrontámos.

Palavras-chave: Excelência, Dotação, Talento, Gestão de empresas, Liderança

xi

Excellence in business management: The influence of personal and contextual variables in

training and professional life

The current study focuses on professional excellence. In the present moment, excellent

achievement is necessary but also hard to obtain. In this context, some studies have tried to

explain excellence, surpassing some gaps in the national research concerning this topic.

Combining qualitative and quantitative methodologies, this study aimed to identify

personal and contextual variables present in the training and professional lives of a group of

business managers with excellent performances. In the literature chapters, we highlight the

contributions from three main conceptual frameworks (giftedness, expertise and wisdom),

analyzing the convergent and divergent points of these approaches. As we acknowledge the

great complexity in the study of excellence and the need to use validated assessment

measures for business management environments, we conducted previous studies to adapt

and validate a group of scales for the assessment of Portuguese business managers (the

Core Self-Evaluations Scale, Judge, Erez, Bono, & Thoresen, 2003; the Political Skill

Inventory, Ferris et al., 2005; Passion Toward Work Scale, Vallerand & Houlfort, 2003; and

the Satisfaction With Life Scale, Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985). The final study,

with an integrated design, combines data from semi-structured interviews and the

managers’ responses to the four scales. Participants were 14 managers or business

managers distributed in three groups: junior managers (with less than 10 years of

management experience), senior managers (managers with an experience ranging from 11

to 24 years of management), and senior managers at the end of their career (with over 25

years of management experience), which allowed to describe the managers’ professional

paths from the beginning until retirement. The interviews were analyzed using qualitative

analysis with the NVivo data analysis software. The results support prior literature in the

field, showing that there is not one single, but an array of personal and contextual factors

that explain excellent performances. Concerning contextual factors, the role of the family,

friends and peers is consistently pointed as relevant for personal achievement, as are other

macro-system variables, such as the sociopolitical environment and market dynamics.

Regarding the personal factors, our study shows the importance of personality traits, such

as self-confidence, openness to experience, adaptation competencies and an interest in

challenges, analytical and problem solving skills, creativity and innovation, self-efficacy, as

well as motivation and passion toward work, and in the interpersonal domain characteristics

such as strong leadership, interpersonal influence, networking, and altruism. Finally, we

present the main contributions of this work and the limitations and constraints in this study.

Keywords: Excellence, Giftedness, Talent, Business Management, Leadership

xiii

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ……………………………………………………….…………

CAPITULO 1: ESTUDO DA EXCELÊNCIA – MODELOS TEÓRICOS E

SEUS CONTRIBUTOS …………………………………………………………

Introdução …………………………………………………………………………

O Conceito de excelência …………………………………………………………

A Excelência: Abordagens conceptuais …………………………………………..

Abordagens da excelência como sobredotação ………………………………………..

Joseph Renzulli: O modelo dos três anéis da sobredotação ………………..

François Gagné: o modelo diferenciado de sobredotação e talento……….

Abordagens da excelência como expertise ……………………………………….

Sternberg e o desenvolvimento da expertise ………………………………….

Ericsson e a prática deliberada na expertise …………………………………

Abordagens da excelência como sabedoria ……………………………………….

Paul Baltes e o paradigma de Berlim ………………………………………….

O modelo WISC de Sternberg …………………………………………………..

O estado da arte em Portugal ……………………………………………………...

CAPITULO 2: ESTUDO DA EXCELÊNCIA EM CONTEXTOS DE

REALIZAÇÃO …………………………………………………………………..

Introdução …………………………………………………………………………

Bloom e o Desenvolvimento do Talento ………………………………………….

Estudo da Excelência nas Artes …………………………………………………...

Estudo da Excelência no Desporto ………………………………………………..

Estudo da Excelência na Ciência …………………………………………………

Estudo da Excelência nas Empresas ………………………………………………

Síntese Final ………………………………………………………………………

CAPITULO 3 – METODOLOGIA DO ESTUDO EMPIRICO ……………...

Introdução …………………………………………………………………………

Objetivos do estudo ……………………………………………………………….

Opção metodológica - metodologia mista ……………………...…………………

Participantes ………………………………………………………………………

Instrumentos ………………………………………………………………………

Estudo Qualitativo ………………………………………………………………...

O Guião …………………………………………………………………

A Análise dos dados qualitativos ………………………………………….

Estudo Quantitativo ……………………………………………………………….

Escala da Paixão pelo Trabalho – PTWS …………………………...……

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Inventário de Competências de Gestão Interpessoal – PSI …………...….

Escala de Satisfação com a Vida – SWLS ………………………………..

Escala de Constructos Centrais ao Self – CSES ………………………….

CAPITULO 4 – ADAPTAÇÃO E VALIDAÇÃO DE INSTRUMENTOS …..

Introdução …………………………………………………………………………

Estudo Preliminar da Core Self-Evaluations Scale (CSES - Escala de Avaliação

de Constructos Centrais ao Self) ………………………………………………...

Tradução e Análise Qualitativa dos Itens ………………………………...

Participantes e Propriedades Psicométricas da Escala e dos Itens ….…..

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar da CSES …….

Comparações entre Sexos e entre Níveis Etários ........................................

Estudo preliminar da Satisfaction With Life Scale (SWLS - Escala de Satisfação

com a Vida) ……………………………………………………………………...

Análise Qualitativa dos Itens da Satisfaction With Life Scale (SWLS) ….

Participantes e Propriedades Psicométricas da Escala e dos Itens ……..

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar da SWSL ……

Comparações entre Sexos e entre Níveis Etários …………………………

Estudo preliminar do Political Skill Inventory (PSI - Inventário de Competências

de Gestão Interpessoal) …………………………………………………………...

Tradução e Análise Qualitativa dos Itens ………………………………..

Participantes e Propriedades Psicométricas do Inventário e dos Itens …

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar do PSI ………


Estudo preliminar da Passion Toward Work Scale (PTWS – Escala da Paixão

pelo Trabalho) …………………………………………………………………….

Tradução e Análise Qualitativa dos Itens ………………………………..

Participantes e Propriedades Psicométricas da Escala e dos Itens ……..

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar da PTWS ……


Correlações inter-escalas ………………………………………………………….

CAPITULO 5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..

PARTE 1 – ANÁLISE DOS DADOS QUALITATIVOS …………………

Introdução …………………………………………………………………………

Análise de conteúdo das categorias e subcategorias ……………………………...

Fatores contextuais ………………………………………………………..

Fatores pessoais …………………………………………………………...

Sintese das classificações …………………………………………………………

Distribuição das codificações por categorias ……………………………………..

Síntese dos resultados ……………………………………………………………..

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PARTE 2 – ANÁLISE DOS DADOS QUANTITATIVOS ……………….

Introdução …………………………………………………………………………

Análise dos dados quantitativos das escalas SWLS, PTWS, PSI e CSES ………..

Sintese dos resultados ……………………………………………………………..

PARTE 3 – INTEGRAÇÃO DOS DADOS ………………………………..

Introdução …………………………………………………………………………

Síntese dos dados Qualitativos e dos dados Quantitativos ……………………….

CAPITULO 6 – DISCUSSÃO GERAL E CONCLUSÕES ………………….

Introdução …………………………………………………………………………

Fatores contextuais da excelência ………………………………………………...

Fatores pessoais da excelência ……………………………………………………

As questões de investigação ………………………………………………………

Considerações finais ………………………………………………………………

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS …………………………………………

ANEXOS …………………………………………………………………………

Grelhas de análise de conteúdo …………………………..……………………..

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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 3.1. Descrição dos Participantes…………………………………………….

Tabela 3.2. Guião da Entrevista ……………………………………………………

Tabela 4.1. Itens da Core Self-Evaluations Scale (CSES) …………………………

Tabela 4.2. Exemplos de Itens Traduzidos da Versão Americana e Versão

Experimental Portuguesa da CSES ………………………………………………...

Tabela 4.3. Resultados da Análise Fatorial dos Itens da CSES ……………………

Tabela 4.4. Correlações Entre os Itens da CSES com a Idade e Prática Profissional

Tabela 4.5. Médias, Desvios-Padrão e Nível de Significância entre as Médias por

Sexo da CSES ……………………………………………………………………...

Tabela 4.6. Médias, Desvios-Padrão e Nível de Significância entre as Médias por

Níveis Etários da CSES …………………………………………………………….

Tabela 4.7. Itens da Satisfaction With Life Scale (SWLS) ………………………..

Tabela 4.8. Resultados da Análise Fatorial dos Itens da SWLS …………………...

Tabela 4.9. Correlações Entre os Itens da SWSL com a Idade e Prática

Profissional …………………………………………………………………………

Tabela 4.10. Médias, Desvios-Padrão e Nível de Significancia entre as Médias por

Níveis Etários da SWLS …………………………………………………………...

Tabela 4.11. Itens do Political Skill Inventory (PSI) ………………………………


Experimental Portuguesa do PSI …………………………………………………..

Tabela 4.13. Resultados da Análise Fatorial dos Itens do PSI ……………………..

Tabela 4.14. Correlações entre os Itens do PSI com a Idade e Prática Profissional

Tabela 4.15. Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância entre as Médias por

Sexo do PSI ………………………………………………………………………...

Tabela 4.16. Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância entre as Médias por

Níveis Etários do PSI ………………………………………………………………

Tabela 4.17. Itens da Passion Toward Work Scale (PTWS) ………………………


Experimental Portuguesa da PTWS ………………………………………………..

Tabela 4.19. Resultados da Análise Fatorial dos Itens da PTWS ………………….

Tabela 4.20. Correlações entre os itens da PTWS com a Idade e Prática

Profissional …………………………………………………………………………

Tabela 4.21. Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância Entre as Médias por

Sexo da PTWS …………………………………………………………………

Tabela 4.22. Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância Entre as Médias por

Níveis Etários da PTWS ……………………………………………………….

Tabela 4.23. Coeficientes de Correlação entre as Dimensões da CSES e da SWLS.

Tabela 4.24. Coeficientes de Correlação Entre as Dimensões da PTWS e PSI…….

Tabela 5.1. Codificações Relativas ao Contexto Macro …………………………...

Tabela 5.2. Codificações Relativas ao Contexto Risco …………………………….

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Tabela 5.3. Codificações Relativas ao Contexto Micro ……………………………

Tabela 5.4. Codificações Relativas ao Contexto Académico …………………...

Tabela 5.5. Codificações Relativas ao Contexto Profissional …………………..

Tabela 5.6. Codificações Relativas aos Processos Desenvolvimentais ……………

Tabela 5.7. Codificações Relativas ao Fator Pessoal Saúde ……………………….

Tabela 5.8. Codificações Relativas às Capacidades ……………………………….

Tabela 5.9. Codificações Relativas à Motivação …………………………………..

Tabela 5.10. Codificações Relativas às Competências Sociais …………………….

Tabela 5.11. Codificações Relativas às Estratégias Emocionais …………………..

Tabela 5.12. Codificações Relativas à Prática Profissional ………………………..

Tabela 5.13. Codificações Relativas ao Desempenho ……………………………..

Tabela 5.14. Codificações Relativas aos Projetos e Ambições ……………………

Tabela 5.15. Codificações Relativas à Personalidade ……………………………..

Tabela 5.16. Codificações Relativas às Perceções de Excelência …………………

Tabela 5.17. Síntese das Classificações …………………………………………..

Tabela 5.18. Resultados obtidos pelos participantes nas escalas SWLS, PTWS,

PSI e CSES ………………………………………………………………………...

Tabela 5.19 Médias por Grupos Relativas à Escala CSES ………………………...

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 5.1. Distribuição das codificações entre DA e PA por sexo………………....

Figura 5.2. Distribuição das codificações entre DA e PA por fase na carreira de

gestão…………………………………………………………………………..…..

Figura 5.3. Distribuição das codificações entre DA e PA por tipo de gestão.……

Figura 5.4. Distribuição das codificações na categoria Motivação por sexo…...…

Figura 5.5. Distribuição das codificações na categoria Capacidade por sexo …....

Figura 5.6. Distribuição das codificações na categoria Estratégias Emocionais

por sexo…………………………………………………………………….……....

Figura 5.7. Distribuição das codificações na categoria Prática Profissional por

sexo ………………………………………………………………………….……..

Figura 5.8. Distribuição das codificações na categoria Motivação por tipo de

gestão …………………………………………………………………………...….

Figura 5.9. Distribuição das codificações na categoria Capacidades por tipo de

gestão……………………………………………………………………………....


por tipo de gestão ……………………………………………………………..…..

Figura 5.11. Distribuição das codificações na subcategoria Motivação por fase na

carreira……………………………………………………………………………...

Figura 5.12. Distribuição das codificações na categoria Capacidades por fase na

carreira……………………………………………………………………………...

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por fase na carreira ………………………………………………………………

Figura 5.14. Competências sociais consideradas de maior importância pelos

participantes do sexo masculino e do sexo feminino ……………………………


Gestores/Empresários e Gestores………………………………………………...


gestores distribuídos pelas três fases da carreira em que se encontram …………

Figura 5.17. Traços de personalidade considerados de maior importância pelos

participantes do sexo masculino e do sexo feminino ……………………………


Gestores/Empresários e Gestores…………………………………………………...

Figura 5.19 – Traços de personalidade considerados de maior importância pelos

gestores distribuídos pelas três fases da carreira em que se encontram….................

Figura 5.20. Distribuição das subcategorias relativas ao Contexto Micro por sexo.

Figura 5.21. Distribuição das subcategorias relativas ao Contexto Micro pelo tipo

de gestão ……………………………………………………………………………

Figura 5.22. Distribuição das subcategorias relativas ao Contexto Micro pelas três

fases da carreira em que os gestores se encontram …………………………...........

Figura 5.23. Distribuição por género das subcategorias relativas aos Processos

Desenvolvimentais …………………………………………………………………

Figura 5.24. Distribuição das subcategorias relativas aos Processos

Desenvolvimentais segundo o tipo de gestão ……………………………………...

Figura 5.25. Distribuição das subcategorias relativas aos Processos

Desenvolvimentais segundo as três fases da carreira em que os gestores se

encontram …………………………………………………………………………..

Figura 5.26. Distribuição por género das subcategorias relativas ao Contexto

Profissional……………………………………………………………………….…

Figura 5.27. Distribuição das subcategorias relativas ao Contexto Profissional

segundo o tipo de gestão ………………………………………...............................


segundo as três fases da carreira em que os gestores se encontram...........................

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1

INTRODUÇÃO

_______________________________________________________________

3

O conhecimento e a inovação são decisivos para se transformar o paradigma do

século passado, caracterizado por uma industrialização onde as pessoas eram meras peças

da grande máquina, para um paradigma de excelência, no qual todos temos a

responsabilidade de ser co-criadores de uma nova era. É a metamorfose das sociedades num

processo de materialização do seu futuro através das dinâmicas económicas e sociais de

uma era predestinada à informação (Castells, 2002), ao conhecimento (Hargreaves, 2003) e

à aprendizagem (Pozo, 2006). Este desenvolvimento terá que começar pela implementação

de uma nova educação com vista a sociedades mais inovadoras, mais capazes e mais justas.

No Relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o

Século XXI, coordenada por Jacques Delors, apontam-se como pilares fundamentais da

educação: “aprender a conhecer”, “aprender a fazer”, “aprender a viver juntos” e

“aprender a ser”. Se o pilar do “aprender a conhecer” permite a aquisição do

conhecimento e também o domínio dos próprios instrumentos do conhecimento, o

“aprender a fazer” permite mergulhar na mestria do agir sobre o meio envolvente

colocando em ação todo o conhecimento adquirido, fazendo este saber indissociável do

anterior. Mas o que torna brilhante a educação é a possibilidade dos seus alunos se tornarem

em aprendizes das relações sociais, através do pilar do “aprender a viver juntos”. São as

“social networking” abertas aos desafios profissionais de um século que emerge para o

conhecimento, promovendo a cooperação em todas as atividades humanas, e finalmente a

supremacia do homem na excelência do “aprender a ser”.

Excelência é um conceito que tem sido usado em diversos domínios, sempre

traduzindo a ideia de grandeza e superioridade, incluindo aquele que se destaca quer

profissional quer individualmente, podendo estar associado a valores morais ou à grandeza

das obras realizadas pelos mestres do “ser”. Num mundo em permanente mudança e onde o

conhecimento é um recurso em expansão e mudança, onde não existem barreiras de espaço

e de tempo para que as pessoas se comuniquem, a oferta da aprendizagem fora de um

espaço físico, tão característico de um século que acabou, está presente à nossa volta, ao

longo da vida, com a capacidade de preparar todo o cidadão para uma vida ativa.

4

Numa sociedade altamente competitiva, na qual a comunicação, o conhecimento, o

desenvolvimento científico e tecnológico se processa velozmente, urge a todo o profissional

agir rapidamente, com inovação e eficiência, para se atingirem, em todos os níveis e em

todos os contextos, os níveis de excelência desejados. Assim, todas as organizações

preocupam-se com a originalidade e a singularidade do desempenho, quer estejamos em

setores de produção, grupos de investigação ou mesmo na área da educação. Contudo,

verificamos que no contexto educativo ainda existem muitas resistências por parte da tutela,

das escolas e até mesmo dos professores, em relação à elaboração de legislação,

identificação, estimulação e apoio aos alunos mais dotados (Antunes, 2008; Oliveira,

2007). É nesta conjuntura que mais desafios se colocam aos profissionais da Educação e da

Psicologia, reforçando a necessidade da promoção e do desenvolvimento das capacidades e

competências das crianças e jovens, substituindo uma educação de massas por uma

educação de excelência que visa dar uma formação que desenvolva o espírito critico dos

alunos, a sua inteligência e os seus talentos, tornando-os em seres mais autónomos,

responsáveis e promotores dos valores sociais em prole do bem comum. Como refere

Guenther (2011): “a tarefa primordial da Educação, partindo de um referencial humanista, é

desenvolver e aperfeiçoar o Ser Humano em todas as suas dimensões, expectativas e

objetivos, essenciais e periféricos. Desenvolver, crescer, aperfeiçoar… são verbos abertos,

que necessitam qualificação para melhor expressar significado” (pp. 125-126).

No campo da investigação em Psicologia, o estudo da excelência está associado ao

movimento da Psicologia Positiva, pelas mãos de Martin Seligman e Mihaly

Csikszentmihalyi, ao assumirem a edição da revista American Psychologist com um

conjunto de 15 artigos dedicados ao otimismo, felicidade, bem-estar, esperança,

autodeterminação e relação entre as emoções positivas e a saúde física. Assim, com o

advento da Psicologia Positiva surge uma área de estudo científico própria e multifacetada,

deixando de lado as abordagens centradas nas dificuldades e patologias, surgindo inúmeros

trabalhos sobre o bem-estar e a qualidade de vida (Donaldson, Dollwet, & Rao, 2014;

Seligman, 2002; Seligman & Csikszentmhihalyi, 2000). Temáticas como o bem-estar

subjetivo (Diener, 1984), a satisfação com a vida (Diener, Lucas, & Oishi, 2002), a

esperança (Snyder, Rand, & Sigmon, 2002), o otimismo (Brissette, Scheier & Carver, 2002;

Carver, Scheier & Segerstrom, 2010; Rasmussen, Wrosch, Scheier & Carver, 2006; Scheier

5

& Carver, 2003), a experiência ótima ou flow (Csikszentmihalyi, 1997; Csikszentmihalyi &

LeFevre, 1989; Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002), a sabedoria (Baltes & Smith, 2008;

Kunzmann & Baltes, 2005), a excelência (Gagné 2004; Lubinski & Benbow, 2001;

Renzulli, 2002; Sternberg, 2005), o perfeccionismo (Stoeber & Otto, 2006) e o desempenho

criativo (Lubart, 2005; Sternberg, O’Hare, & Lubart, 1997), entre outras. Para McCrea et

al. (2000), todo o dotado indica a posse, a presença e o uso de altas capacidades, ou seja, o

poder físico e mental de aprender sem recorrer necessariamente a um ensino ou treino

intencional. Assim, a dotação está diretamente relacionada com a ação, ou potencial para a

ação, distinguindo-a de outras características pessoais que representam características de

personalidade e estilos de comportamento. Mas, ao terminar a primeira década do século

XXI e apesar da diversidade de estudos já realizados, muitas são ainda as dúvidas

relacionadas com o conceito de sobredotação e excelência: (i) como poderemos identificar

e preparar os detentores desse potencial para a ação, os que promovem a sabedoria, os

excelentes? (ii) que características identitárias apresentam esses indivíduos? (iii) como

poderemos ajudar no futuro os nossos jovens, para que as suas capacidades naturais se

transformem em talentos e, tal como o desejado, atinjam níveis de excelência?. Centrando-

nos na esfera empresarial, estas exigências de desempenhos excecionais tornam-se ainda

mais visíveis, pois este é o contexto da sabedoria por excelência, onde os melhores estão

constantemente sujeitos a pressões mas só esses conseguem chegar ao topo da liderança,

concretizando um sucesso socialmente reconhecido.

Neste contexto, partindo das questões levantadas, definimos como nosso objetivo

realizar um estudo que permitisse conhecer os percursos e características pessoais de

adultos excecionais que revelam desempenhos de excelência em contextos de realização

empresarial. Dada a escassez de estudos neste domínio, considerámos importante, por um

lado, contribuir para a organização de informação teórica existente sobre o tema, e por

outro, contribuir para o desenvolvimento de instrumentos e metodologias no estudo da

excelência em contexto nacional.

Assim, no Capítulo 1, procuraremos enquadrar o estudo da excelência na

investigação psicológica, no qual, partindo de uma análise retrospetiva e histórica da

investigação em torno dos desempenhos superiores, apresentaremos as principais obras e

autores responsáveis pelo impulso da investigação neste domínio. Deste modo, segundo as

6

três grandes abordagens conceptuais, sobredotação ou talento, expertise e sabedoria,

analisaremos as diferentes perspetivas nos seus pontos de convergência e divergência. Por

fim, apresentaremos os estudos que têm sido realizados no âmbito da investigação nacional.

No Capitulo 2, centraremos o estudo da excelência nos contextos de realização,

abordando as áreas profissionais que mais estudos têm desenvolvido, nomeadamente as

artes, o desporto, a ciência e a área empresarial. Depois de um breve enquadramento sobre

a investigação da Psicologia em diferentes temas relevantes para o estudo da excelência na

área empresarial, como a satisfação e desempenho no trabalho, motivação, satisfação com a

vida, liderança, características de personalidade, competências sociais, criatividade e

empreendedorismo, procuraremos caracterizar os percursos e os indivíduos de excelência

no contexto empresarial. No final, abordaremos alguns estudos realizados em Portugal e

apresentaremos uma síntese na qual concluímos que são várias as dimensões psicológicas e

contextuais associadas à excelência.

No Capitulo 3 apresentaremos a metodologia empírica seguida neste trabalho.

Começaremos por apresentar os objetivos e questões do estudo, assim como a respetiva

abordagem metodológica adotada. Descreveremos ainda o processo de identificação e

seleção dos participantes e respetivos procedimentos de contacto, procedimentos éticos, e

procedimentos de precisão e validade do estudo. Dadas as especificidades metodológicas

inerentes ao estudo qualitativo e ao estudo quantitativo, apresentaremos, separadamente, os

instrumentos de recolha de dados utilizados e respetivo processo de desenvolvimento.

No Capítulo 4 procederemos à apresentação da validação das escalas que foram

adaptadas para o nosso estudo. A escolha teve como base os estudos já realizados com

relevância na área empresarial, tendo tido em linha de conta os respetivos parâmetros

psicométricos nos respetivos países de origem. Dado que a tradução das provas

psicológicas poderá apresentar dificuldades quando procedemos à avaliação do mesmo

constructo noutras línguas ou quando usadas noutras culturas, tornou-se fundamental

proceder a um conjunto de análises qualitativas e quantitativas das mesmas, por forma a

garantir a sua equivalência cultural e de constructo psicológico avaliado.

7

O Capítulo 5 será dedicado à apresentação dos resultados deste trabalho. Na

primeira parte descreveremos os dados qualitativos, apresentando-se as análises de

conteúdo das entrevistas, as quais consistirão na descrição e exploração do conteúdo e as

relações entre as diversas categorias e subcategorias. Apresentaremos também alguns dados

que sintetizam numericamente o total das codificações, pela sua frequência, intensidade e

distribuição genérica de codificações, o que nos permitirá efetuar assim uma análise mais

global e integradora da vasta quantidade de informação que este capítulo reúne. Na segunda

parte serão apresentados os dados quantitativos obtidos com as escalas que os participantes

responderam, procurando fortalecer as conclusões obtidas com os dados qualitativos. Serão

ainda apresentadas algumas análises nas quais faremos a integração de todos os dados

recolhidos no presente estudo, qualitativos e quantitativos, efetuando-se a ponte para as

principais questões investigadoras, o que nos permitirá aprofundar a compreensão dos

percursos profissionais desde a iniciação até ao topo da carreira, em termos de continuidade

ou descontinuidade das respetivas carreiras destes gestores excelentes.

Finalmente no Capítulo 6 apresentar-se-á a nossa discussão geral e principais

conclusões, procurando salientar os resultados da análise das características de indivíduos

com desempenhos de excelência e seus respetivos percursos profissionais e o seu

enquadramento nos modelos teóricos propostos pela literatura. Por último, falaremos sobre

os contributos da presente dissertação para a compreensão da excelência em contextos

empresariais, assim como as dificuldades e limitações encontradas ao longo do estudo.

9

CAPITULO 1

_______________________________________________________________

ESTUDO DA EXCELÊNCIA - MODELOS TEÓRICOS E SEUS

CONTRIBUTOS

10

Introdução

Ao longo da história da psicologia e da educação, inúmeros têm sido os temas de

investigação sobre o homem na sua singularidade. Podemos constatar que, durante décadas,

a preferência caiu sobre o estudo da patologia e das perturbações dos seres humanos. No

entanto, em meados do século XX, começam a surgir movimentos que consideram existir

lacunas no âmbito dos estudos científicos, sugerindo que era urgente investigar os recursos

e as melhores caraterísticas das pessoas. Surgem, assim, conceitos como a felicidade, o

otimismo, a esperança, o amor, a espiritualidade e a sabedoria, entre outros, como objeto de

investigações de inúmeros académicos e especialistas, nos domínios da psicologia e da

educação. Neste sentido, com a obrigação ética e moral da educação assistir todas as

pessoas, incluindo os sobredotados, muitos investigadores dirigem o rumo dos seus estudos

para os aspetos positivos e saudáveis do comportamento humano, no qual a excelência

alcança um lugar de importância. Mais uma vez, os grandes desafios do século XXI são

colocados na educação, como elemento de charneira, propulsor do desenvolvimento de

capacidades, evitando deste modo que o talento humano possa vir a ser perdido ou desviado

(Froh, 2004; Guenther, 2000; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Tay & Diener, 2011).

Na busca dos fatores que fazem emergir os comportamentos de excelência e na

procura de modelos psicológicos explicativos deparámo-nos, não só, com a inexistência de

um único conceito que possa abarcar o conceito de excelência, mas também com uma

diversidade de modelos teóricos explicativos que vão desde o talento, altas capacidades ou

superioridade intelectual, passando pelo desempenho experiente e a prática deliberada e

culminando na sabedoria como um processo integrador da experiência pessoal e

profissional adquirida ao longo da vida. Assim, neste capítulo começamos por apresentar o

conceito de excelência segundo uma perspectiva histórica, para de seguida abordarmos

sumariamente as teorias de estudo da excelência segundo três grandes abordagens

conceptuais: (i) as abordagens em torno da sobredotação, onde os temas centrais são o

talento e as altas capacidades; (ii) as abordagens em torno da expertise cujos tópicos

centrais são o desempenho especializado e a prática deliberada; e (iii) as abordagens em

torno da sabedoria, que visam a excelência do sujeito como o resultado de um movimento

integrador das suas experiências pessoais e profissionais. Por último, analisamos o estado

11

da arte na comunidade científica nacional e procuramos integrar os modelos conceptuais de

modo a contribuir para uma melhor compreensão da excelência.

O Conceito de Excelência

O conceito de excelência tem-se modificado ao longo das diferentes épocas

históricas, refletindo as mudanças ideológicas e culturais dominantes. Cada definição tende

a absorver as próprias necessidades sociais da época e, assim, valorizar atividades humanas

distintas (Pereira, 2000). Embora apenas recentemente o tema da excelência tenha

interessando os investigadores, o conceito não é recente. Já na Antiguidade Clássica Platão

defendia a ideia de que todos os indivíduos com inteligência superior, os designados

“meninos de oiro”, deveriam ser selecionados nos seus primeiros anos de infância e as suas

capacidades de liderança serem desenvolvidas em benefício do Estado. Também na China,

cerca de 2000 anos antes da era Cristã, eram realizados exames competitivos para

selecionar crianças que se destacavam pela sua inteligência superior e que passavam a

receber um atendimento especial. Encontramos, nestas épocas, a excelência entendida

como uma virtude, mas outras conotações lhe foram sendo atribuídas ao longo da história

da humanidade, designadamente como produto das forças do mal, na Idade Média, ou

associadas à loucura, já no Renascimento (Alencar & Fleith, 2001; Pereira, 2000). Já no

século XIX, surge Francis Galton fazendo a análise biográfica de homens eminentes e suas

famílias, de que decorre a obra Hereditary genius (1892) e o entendimento da genialidade

como o resultado de uma superioridade natural. Ao estruturar a distinção entre nature e

nurture defende que as capacidades superiores de um individuo são o produto da herança

genética dos pais: “If genius be hereditary, as I assert it to be, the characteristics that mark

a judge ought to be frequently transmitted to his descendants” (Galton, 1892, p. 67).

No início do século XX, com o advento dos primeiros testes mentais surgem obras

de referência como o estudo longitudinal desenvolvido por Terman (1926), cujos resultados

foram publicados no livro Genetic studies of genius. Neste histórico estudo longitudinal

com cerca de 1500 crianças sobredotadas ou geniais, acompanhadas ao longo de décadas, o

autor elimina a associação entre excelência e loucura, concluindo que além de uma

inteligência superior, os sobredotados apresentavam igualmente um desenvolvimento físico

12

mais acelerado e eram mais ajustados social e psicologicamente. Será ainda de salientar que

Terman, para diferenciar os indivíduos sobredotados ou com capacidades cognitivas

superiores, estabelece um critério comum a todos eles: o critério do QI igual ou superior a

140, o qual continuou a ser utilizado até aos dias de hoje, e que corresponderia a cerca de

1% da população (Pereira, 2000).

Um outro nome de referência neste período histórico da sobredotação e da

excelência é o de Leta Hollingworth (1942). Pioneira no estudo das necessidades sociais e

emocionais das crianças sobredotadas, tal como Terman, considera como primeiro critério

de identificação das altas capacidades o QI. Contudo, faz a distinção entre as crianças

sobredotadas (QI igual ou superior a 130) e as crianças geniais (QI superior a 180). Nos

estudos que realiza, a referida autora verifica que as crianças com QI superior a 150

apresentam problemas de ajustamento social e emocional reafirmando a associação entre

excelência e desajustamento psicológico. Para esta autora, embora a hereditariedade seja

fundamental para a excelência, pois determina aquilo que o sujeito poderá vir a fazer, não é

a única variável importante já que é o meio ambiente que abre o caminho para a

manifestação do talento. Nestas primeiras décadas do século XX os estudos sobre a

excelência diversificam-se e muitos deles deixam de lado os aspetos centrados no potencial

do sujeito para se centrarem na prática necessária para atingir um elevado desempenho

(expertise), ou até mesmo numa perspetiva desenvolvimentista da integração da experiência

da vida (sabedoria). Neste contexto, De Groot (1946), inspirado pela teoria do pensamento

produtivo de Otto Selz e pela prática do xadrez, da qual era exímio jogador, dá início aos

primeiros estudos relacionados com a memória, diferenciando indivíduos experts

(especialistas num domínio circunscrito) de indivíduos novices (principiantes de uma

atividade específica). De Groot concluiu que o desempenho superior dos jogadores de

xadrez de nível internacional tinha como base o planeamento e o reconhecimento de

padrões de jogadas adquiridos previamente, mostrando desta forma a importância da

experiência na área e dos conhecimentos adquiridos para o alcance da expertise (De Groot,

1978; Chase & Simon, 1973; Ericsson & Lehmann, 1996; Simon & Chase, 1973). Também

Ane Roe, com artistas e cientistas americanos que se destacavam de forma significativa nas

suas áreas profissionais e que apresentavam um elevado QI, verificou que os brilhantes

resultados dos sujeitos da sua amostra estavam relacionados não só com as suas

13

capacidades intelectuais mas também com outras caraterísticas de personalidade,

designadamente a persistência, a concentração e o empenho (Roe, 1952; Winner, 2000).

Contudo, é a partir da década de 60 do século passado, com os contributos de novas

teorias, designadamente a teoria da “estrutura do intelecto” de Guilford (1967), a teoria das

inteligências multiplas de Gardner (1983) e a teoria triádica de inteligência de Sternberg

(1985), que o estudo da sobredotação e da excelência sofre uma viragem deixando de lado a

visão unidimensional e redutora, restrita à inteligência (quociente de inteligência), para uma

visão multidimensional, na qual são considerados outros constructos, designadamente a

criatividade, a motivação ou a persistência (Alencar & Fleith, 2001; Almeida & Oliveira,

2000; Pereira, 2000). Se, por um lado, esta “dilatação progressiva do conceito” (Pereira,

2000, p. 154) conduz a dificuldades de operacionalização do mesmo, por outro abre novas

possibilidades para o estudo da excelência, onde os desempenhos excecionais tocam outros

talentos específicos que não podem ser explicados apenas em termos de QI.

Partindo desta pluralidade, Pereira (2000) considera que o conceito de sobredotação

ou excelência deve regular-se segundo sete dimensões: a área de expressão (geral ou

específica), o grau (ligeiro, moderado ou profundo), a idade (criança ou adulto), o nível de

motivação (alto ou baixo), o modo de tratamento da informação (assimilador eficaz ou

criativo), a relevância social (tem ou não tem reconhecimento social), e o contexto em que

se salienta (na escola ou fora dela). A conjugação das diferentes variáveis permitirá o uso de

terminologias distintas: sobredotado, precoce, talentoso, génio, prodígio e idiota sábio.

Perante esta diversidade de designações verificámos que, não havendo consenso na

terminologia, os cientistas apresentam a excelência ora como sendo uma herança genética,

ora como o produto de uma multiplicidade de fatores que se desenvolvem no meio

ambiente, ou ainda, como a combinação de ambos. Todas elas traduzem diferentes

abordagens conceptuais, pelo que consideramos como primeiro passo, nesta revisão de

literatura, aprofundar diferentes modelos teóricos, de modo a melhor compreender o que os

autores entendem por excelência.

14

A Excelência: Abordagens Conceptuais

Podemos verificar que nas últimas décadas a produção de trabalhos de investigação

na área da excelência tem aumentado significativamente, abarcando os mais variados

domínios de atividades e recorrendo a um vasto conjunto de terminologias sobre o conceito

da excelência. Neste contexto e, porque se torna relevante para o nosso estudo empírico,

exploramos de seguida algumas das conceptualizações no âmbito da excelência,

organizando-as em três grandes abordagens conceptuais: (i) as abordagens da sobredotação,

nas quais a excelência está associada ao talento e a competências intelectuais elevadas; (ii)

as abordagens da expertise, nas quais o conceito toma a forma de desempenho excecional

ou rendimento superior; e (iii) as abordagens da sabedoria, onde a excelência está associada

à experiência de vida, ao compromisso com os valores e à própria sociedade (Matos, Cruz,

& Almeida, 2011; Monteiro, Castro, Almeida, & Cruz, 2009). Para cada uma das três

abordagens apresentamos, sumariamente, vários modelos teóricos que nos ajudam na

compreensão da manifestação da excelência na idade adulta.

Abordagens da excelência como sobredotação.

Face ao exposto, verificamos que os primeiros trabalhos sobre a excelência

centram-se em dois pressupostos: capacidades provenientes da herança genética dos

indivíduos e uma inteligência elevada. Neste contexto histórico, o estudo da sobredotação

emerge tendo como foco a ideia de capacidades inatas como determinantes da manifestação

de um desempenho superior. Algumas das dificuldades encontradas para se poder explicitar

a complexidade do conceito de forma clara e abrangente são: a falta a concordância entre os

diferentes autores, a sobredotação ser algo relativo e não absoluto, não haver um ponto

demarcatório específico separando os sobredotados daqueles que o não são, a sobredotação

não ter um traço unitário, ou, ainda, as características que contribuem para um desempenho

excecional numa área não serem idênticas àquelas que contribuem para um desempenho

excecional noutra (Alencar & Fleith, 2001).

15

Na tentativa de uniformizar o conceito de sobredotação, em 1972 nos Estados

Unidos, através do United States Office of Education (USOE), foi realizada a Ata de

Marland, na qual são estabelecidas as linhas orientadoras de uma conceção de

sobredotação, generalizada a diferentes áreas de capacidade e de realização. Assim, passam

a ser consideradas crianças portadoras de alta habilidade as que apresentam notável

desempenho e/ou elevada potencialidade em qualquer dos seguintes aspetos, isolados ou

combinados: (i) capacidade intelectual geral, (ii) aptidão académica ou específica, (iii)

pensamento criativo ou produtivo, (iv) capacidade de liderança, (v) talento especial para as

artes visuais, musicais e cénicas, e (vi) capacidade psicomotora. Contudo, a sexta categoria,

correspondente à aptidão psicomotora, foi posteriormente retirada da definição oficial.

Apesar do mérito reconhecido, esta definição levanta alguns problemas, designadamente

não incluir fatores não-cognitivos, como por exemplo, os aspetos motivacionais e o

conjunto das categorias indicadas ser conceptualmente confuso, pois algumas são

apresentadas como entidades autónomas quando de facto não o são. Estas limitações

refletem-se no processo de identificação, tornando-o complexo e redutor, já que a decisão

final acaba por ser feita em termos de QI (Pereira, 2000). Contudo, com o desenvolvimento

dos estudos na área da sobredotação muitos foram os investigadores que chegaram à

conclusão de que o QI não poderia ser o único critério a indicar que um indivíduo era

sobredotado. Os investigadores defendiam que existiam indivíduos que conseguiam

aprender num ritmo capaz de revelar capacidade superior, mas que nos testes de QI não

apresentavam um valor elevado, verificando-se que o QI não possibilitava a identificação

de muitos alunos que mais tarde se viriam a distinguir em atividades como a música,

pintura ou o desporto. São variados os estudos longitudinais que mostram que valores

elevados em testes de inteligência e classificações elevadas na escola não são indicadores

confiáveis de excelência na vida adulta, exceto para aqueles que seguem uma carreira

semelhante ao contexto escolar, designadamente a docência ou outra posição académica

(Freeman & Guenther, 2000). Landau (1990) refere que o sobredotado se distingue pelo

talento, o qual precisa ser incentivado para que a sobredotação se concretize.

Em síntese, podemos afirmar que são as conceções multidimensionais de

inteligência, geradas na segunda metade do século XX, que têm um papel catalisador nas

novas definições de sobredotação, onde a motivação e a criatividade, assim como a

16

existência de talentos em domínios específicos assumem um papel de destaque no

desenvolvimento da excelência. Nos estudos atuais, as capacidades inatas, embora

continuem a ter um papel de destaque, passam a estar associadas a outros fatores pessoais e

a fatores contextuais, considerados fundamentais para que as capacidades inatas se possam

desenvolver em talento.

Joseph Renzulli: O modelo dos três anéis da sobredotação.

Assumindo uma perspetiva multidimensional da conceção da sobredotação,

Renzulli (1978) propõe o modelo dos três anéis (three-ring conception of giftedness) como

referencial teórico do modelo triádico de enriquecimento, modelo desenvolvido na década

de setenta do século passado e implementado inicialmente em escolas municipais do Estado

de Connecticut nos Estados Unidos. No modelo dos três aneis, Renzulli salienta que não

existe nenhum critério único que por si só possa identificar a sobredotação e defende que a

mesma resulta da interação entre três grupos de traços com igual importância. A partir de

pesquisas realizadas com indivíduos criativos/produtivos, o autor constatou que os

indivíduos que se destacavam pelas suas capacidades e produções apresentavam um

conjunto de três traços: (i) aptidão cognitiva acima da média; (ii) criatividade; e (iii)

envolvimento com a tarefa (motivação intrínseca). Assim, definiu que: (i) as capacidades

acima da média podem ser gerais (e.g., memória, fluência verbal, aptidão espacial) ou

específicas (e.g., química, fotografia, escultura, matemática); (ii) a criatividade implica a

capacidade das pessoas para gerar ideias novas, o que envolve a fluência, a flexibilidade, a

originalidade do pensamento, a curiosidade e o poder especulativo; e (iii) o envolvimento

com a tarefa inclui uma serie de traços como a perseverança, a dedicação, o esforço, a

autoconfiança e a crença do sujeito na sua habilidade para desenvolver um trabalho

importante, que são o resultado de oportunidades, recursos e encorajamento provindo de

contextos de aprendizagem estimulantes e interessantes (Renzulli, 1986, 1994a). Enquanto

as capacidades representam um conjunto de características relativamente estáveis e

constantes, a criatividade e o envolvimento com a tarefa são características que, através das

oportunidades que o sujeito tem, podem ser mais ou menos desenvolvidas. Ainda de acordo

com o referido autor, os comportamentos sobredotados resultam da interação entre os três

grupos de traço, sendo que a presença isolada de qualquer um dos grupos não conduz à

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sobredotação. Apesar de na publicação original do modelo os três grupos de traços (ou

anéis) serem apresentados como tendo igual importância, posteriormente (Renzulli, 1986,

1994a, 2002) revê a sua posição concluindo que em cada tipo de sobredotação os três traços

poderão assumir diferentes graus de importância.

Embora Renzulli faça referência ao papel do meio ambiente, especialmente do

ambiente educacional, no desenvolvimento das altas capacidades dos sujeitos, alguns

autores criticam o seu modelo, referindo o peso excessivo que é atribuído às dimensões

psicológicas, em detrimento das dimensões sociais e ambientais. De acordo com Mönks

(1994, 1996; Mönks, VanBoxtel, Roelofs, & Sanders, 1986), o modelo de Renzulli

negligencia a natureza interativa do desenvolvimento humano e a reciprocidade dinâmica

dos processos desenvolvimentais. Assim, alargando o modelo dos três anéis, numa

perspetiva desenvolvimentista, Mönks apresenta um modelo multidimensional próprio, o

multifator model of giftedness, no qual a sobredotação é entendida como a interação entre

fatores psicológicos e fatores ambientais. Mantendo os três fatores psicológicos

relacionados com a personalidade do sujeito (elevada capacidade intelectual, motivação e

criatividade) acrescenta outros três fatores relacionados com os meios sociais mais

próximos do sujeito: o contexto social da família, da escola e do relacionamento com os

pares. Para o autor a noção do desenvolvimento das competências de cada sujeito e como

tal as variáveis da personalidade dependem e, em simultâneo são determinadas, pela

interação dinâmica com as variáveis ambientais.

Renzulli (1998; Renzulli & Fleith, 2002) partindo da revisão da literatura, destaca

dois tipos de sobredotação, conforme o contexto em que a mesma se manifesta:

sobredotação escolar (schoolhouse giftedness) e sobredotação criativa-produtiva (creative

productive giftedness). Na sobredotação escolar encontram-se os sujeitos que têm um bom

desempenho escolar, que aprendem rapidamente e que apresentam um nível de

compreensão elevado, enquanto na sobredotação criativa-produtiva se encontram os

sujeitos que se caracterizam pelo desenvolvimento de produtos originais. São sugeridas

como medidas de apoio a este tipo de alunos sobredotados, no primeiro caso a aceleração e

a compactação curricular (Reis, Burns, & Renzulli, 1992) e no segundo caso uma variedade

de oportunidades e serviços educacionais, normalmente não oferecidos na programação

curricular regular, mas que permitem o enriquecimento das áreas criativas dos alunos. É

18

realçado por este autor (Renzulli, 1998) que os dois tipos de sobredotação são importantes,

que habitualmente existe interação entre os dois tipos de sobredotação e que devem ser

promovidos programas especiais de atendimento, no sentido de encorajar ambos os tipos de

sobredotação, bem como promover ocasiões de interação entre eles.

Para Renzulli (1978), a definição de sobredotação apresentada foi um passo de

grande importância para o estudo da mesma, pois conseguiu convergir os critérios mais

importantes baseados na investigação existente, fornecer linhas orientadoras para o futuro

desenvolvimento de instrumentos de avaliação e por último apontar orientações para a

identificação de alunos sobredotados e a respetiva adequação de programas de intervenção.

Assim, Renzulli refere que:

“Giftedness consists of an interaction among three basic clusters of human traits –

these clusters being above-average general abilities, high levels of task

commitment, and high levels of creativity. Gifted and talented children are those

possessing or capable of developing this composite set of traits and applying them

to any potentially valuable area of human performance. Children who manifest or

are capable of developing an interaction among the three clusters require a wide

variety of educational opportunities and services that are not ordinarily provided

through regular instructional programs” (Renzulli, 1978, p. 183).

Estavam, assim, encontradas as bases para se desenvolver um plano de

aperfeiçoamento global da escola, que promovesse uma aprendizagem desafiante e que

permitisse a cada escola desenvolver os seus próprios programas com base nos recursos

locais, dados demográficos dos estudantes, dinâmica escolar e toda a criatividade

emergente dos professores envolvidos. A este plano, Renzulli (1994b) designou de modelo

de enriquecimento escolar (the enrichment triad model). No seu primeiro projeto,

designado de modelo triádico de enriquecimento, o autor propõe uma intervenção escolar

abarcando três tipos de enriquecimento escolar: enriquecimento Tipo I, no qual estão

incluídas atividades exploratórias de temas e situações que geralmente não são abordados

no currículo regular; enriquecimento Tipo II, que visa a promoção do desenvolvimento de

processos cognitivos e afetivos através de técnicas grupais; e enriquecimento Tipo III, que

contempla a investigação de problemas reais em pequenos grupos ou individualmente,

através de métodos adequados de pesquisa incentivando os jovens a assumirem o papel de

investigadores. Renzulli et al. (1996, 2002) partem do racional de que existirão sempre

alunos com talento que, através do crivo das medidas de seleção, nunca serão selecionados

19

para os programas de sobredotação. Então, através do modelo de enriquecimento escolar,

utilizando uma variedade de medidas de avaliação (e.g., testes de desempenho, avaliação do

potencial para a criatividade e envolvimento com a tarefa, nomeação de professores e pais),

começam por identificar alunos com talento que iniciam as atividades de enriquecimento

Tipo I. Posteriormente, ao apresentarem trabalhos de elevada qualidade nas atividades de

enriquecimento Tipo I e Tipo II, estes alunos avançam para as atividades criativo-

produtivas de enriquecimento Tipo III. Segundo este modelo de identificação que

designaram RDIM – Revolving Door Identification Model (Modelo de Identificação da

Porta Giratória), os autores (Renzulli & Fleith, 2002) afirmam que entre 15 a 20% da

população escolar inicialmente não identificada, por estar abaixo do ponto de corte para a

sua admissão em programas destinados a crianças sobredotadas, poderá fazer parte do

grupo de crianças talentosas e assim beneficiar de atividades de enriquecimento de um

nível superior (Reis & Renzulli, 1996; Reis & Renzulli, 2009; Renzulli & Fleith, 2002;

Renzulli & Reis, 1996).

Posteriormente Renzulli (2002; Renzulli, Koehler, & Fogarty, 2006), seguindo as

diretrizes da psicologia positiva alarga a sua conceção de sobredotação e inclui novos

fatores. A este novo projeto, denominado “Operação Houndstooth” (Operation

Houndstooth - Gifted Education and Social Capital), o autor integra seis fatores que

designa de co-cognitivos, por interagirem com e promoverem os traços cognitivos:

otimismo, valor, paixão por um tema/disciplina, sensibilidade para os temas humanos,

energia física e/ou mental, visão e sentido do destino. Para Renzulli é a interação dos traços

de personalidade com o meio ambiente que irá potenciar o desenvolvimento das altas

capacidades, da criatividade e do compromisso com a tarefa, promovendo deste modo a

construção de um eu potenciador de comportamentos de excelência. Assim, o otimismo é

uma característica cognitiva com uma grande componente emocional e motivacional,

reflete a convicção de que no futuro os resultados a alcançar serão bons. O otimismo pode

ser pensado como uma atitude associada a expectativas de um futuro que é socialmente

desejável, com vantagem para o indivíduo ou para os outros, sendo ainda caracterizado por

um sentido de esperança e uma vontade para aceitar o trabalho duro. Por seu lado, a

coragem é a capacidade para enfrentar dificuldades ou perigos, superando medos físicos,

psicológicos ou morais. A integridade e a força de carácter são manifestações típicas de

20

coragem e representam as marcas mais salientes das pessoas criativas (Renzulli et al.,

2003). Uma outra caraterística, a paixão por um tema, refere-se a quando um indivíduo está

apaixonado por um tema e caracteriza-se por emoções fortes e um compromisso com a

tarefa. Ainda, a sensibilidade para temas humanos refere-se à capacidade de compreender o

outro, prevalecendo relações como o altruísmo e a empatia. A energia mental e física tem a

ver com a quantidade de energia que um individuo está disposto a investir num

determinado objetivo para alcançar altos níveis de realização. O carisma, a curiosidade e a

inquietude são componentes da energia mental e física. Finalmente, a visão e sentido do

destino poderá ser entendida como a relação de diferentes conceitos, como o locus de

controlo, a motivação, a vontade e a autoeficácia.

Nos seus trabalhos mais recentes, Renzulli (2012; Renzulli & D’Souza, 2012)

sintetiza os modelos que foi criando ao longo de quarenta anos e apresenta um único

modelo teórico para o desenvolvimento do potencial humano, que é composto pelas suas

quatro sub-teorias: i) the three-ring conception of giftedness, ii) the enrichment triad model,

iii) operation houndstooth - gifted education and social capital, e iv) executive functions -

leadership for a changing world. Baseada num estudo que teve como suporte de

investigação o instrumento Rating the Executive Functions of Young People (Renzulli &

Mitchell, 2011) identifica cinco fatores que caracterizam as pessoas altamente eficazes: (i)

orientação para a ação, que inclui características específicas que motivam uma pessoa a ter

sucesso; (ii) interações sociais, referindo-se a características que permitem ao sujeito

interagir, com sucesso, com os outros; (iii) liderança altruísta, que inclui características

relativas à empatia e confiança; (iv) autoavaliação realística, que inclui características que

demonstram consciência das próprias capacidades; e (v) consciência da necessidade dos

outros, que envolve sensibilidade, empatia e habilidade de comunicação. Estes cinco fatores

refletem as características de pessoas que se tornaram líderes nos seus ramos de atividade.

Assim, verificamos que Renzulli (Renzulli, 2012; Renzulli & Mitchell, 2011), com a

emergência da Psicologia Positiva, aproxima cada vez mais a conceção de sobredotação aos

modelos centrados na sabedoria e excelência pessoal e profissional.

21

François Gagné: o modelo diferenciado de sobredotação e talento.

Gagné (1985, 2000, 2004) apresenta o seu modelo diferencial de dotação e talento

(DMGT – Differentiated Model of Giftdeness and Talent) fazendo corresponder

respetivamente os conceitos de dotação e de talento perante uma dicotomia entre domínios

de capacidades e campos de competências. Gagné, ao questionar o porquê da confusão

existente entre estes dois termos, considera que a existência de três características, que são

comuns aos dois conceitos, poderá estar na base dessa confusão: (i) ambos conceitos se

referem a capacidades humanas; (ii) ambos são normativos, na medida em que ambos

conceitos se referem a indivíduos que diferem da norma; e (iii) ambos se referem a

indivíduos que ao apresentarem um comportamento notavelmente superior se poderão

qualificar de “não normais” (afastados da norma). Assim, no modelo DMGT o referido

autor (Gagné, 1985) tem como primeiro objetivo apresentar uma distinção clara entre os

dois conceitos: define a dotação, giftedness, como a detenção e a expressão de capacidades

naturais notáveis, em pelo menos um domínio, que nunca foram sujeitas a qualquer tipo de

treino; e o talento, talent, como o desempenho superior, mestria, conhecimento aprendido e

habilidades sistematicamente desenvolvidas, em pelo menos um campo de atividade.

Englobam-se, assim, todos os indivíduos que pertencem aproximadamente aos 10%

melhores do grupo de referência relevante, em termos de capacidade natural (para a

dotação) ou desempenho superior (para o talento):

“The term giftedness designates the possession and use of untrained and

spontaneously expressed superior natural abilities (called aptitudes or gifts), in at

least one ability domain, to a degree that places an individual among the top 10 per

cent of age peers. By contrast the term talent designates the superior mastery of

systematically developed abilities (or skills) and knowledge in at least one field of

human activity to a degree that places an individual within the top 10 per cent of

age peers who are (or have been) active in that field” (Gagné, 2000, p. 67).

Contudo, o mais importante a reter é que, a partir destas duas definições, podemos

compreender que o processo de desenvolvimento de um talento passa sempre pela

transformação de um dote em talento.

Os componentes básicos do modelo DMGT são as capacidades naturais (G - Gifts),

o talento (T- Talents) e o processo de desenvolvimento de talento (D – Talent

Developmental Process). Três componentes adicionais completam a estrutura desta teoria

22

de desenvolvimento de talentos: os catalisadores ambientais (E – Environmental Catalysts),

os catalisadores intrapessoais (I – Intrapersonal Catalysts) e os fatores de sorte (C -

Chance). Os catalisadores são os elementos de natureza intrapessoal (traços físicos como a

saúde e aparência física, ou traços mentais como a personalidade e o temperamento) ou

ambiental (e.g., meio cultural, influência dos pares, enriquecimentos curriculares), que

podem exercer influências positivas ou negativas, pela sua presença ou ausência. Gagné

(2000, 2004) considera ainda catalisadores os elementos de natureza intrapessoal que

podem ser transformados permanentemente pelo envolvimento no processo de

desenvolvimento, como por exemplo as necessidades do sujeito, os seus interesses, ou

mesmo o seu esforço (Gagné, 1985, 2000, 2004).

A relevância de cada um dos componentes é descrita, por ordem decrescente de

impacto causal pelo acrónimo CGIPE, no qual C se refere à sorte (Chance), G indica as

capacidades naturais (Gifts), I indica os catalisadores intrapessoais (Intrapersonal

Catalysts), P refere-se ao processo de desenvolvimento do talento (Talent Developmental

Process) e E refere-se aos catalizadores ambientais (Environmental Catalysts). Assim,

Gagné (2004) atribui à sorte o papel de maior impacto causal. Tal escolha prende-se com o

papel da herança genética na determinação das diferenças individuais e no seu impacto

direto nas capacidades naturais e catalisadores intrapessoais. O autor procura esclarecer a

sua perspetiva, onde a sorte assume um papel determinante no desenvolvimento do talento,

afirmando:

“Logically, chance does not cause anything, it should instead be considered a

qualifier of all causal factors, just like their positive or negative valence and the

intensity of their impact. In this way, chance would represent the degree of control a

person has over a given determinant of talent emergence” (p.136).

Para Gagné (2009), o acaso representa o grau de controlo que os talentees têm sobre

os vários fatores causais que afetam o desenvolvimento do seu talento. Assim, o papel do

acaso será o de qualificar qualquer influência casual, segundo a sua direção

(positiva/negativa) e intensidade.

Explicitando um pouco mais este modelo, o qual têm vindo a ser reestruturado e

enriquecido ao longo das últimas décadas, será importante referir que, para Gagné (1985,

2000), as capacidades naturais não são sinónimo de capacidades inatas, já que elas se

23

desenvolvem no decorrer da vida inteira de uma pessoa, embora o autor considere que será

provavelmente nos primeiros anos de vida que este desenvolvimento mais ocorre. Assim,

quanto mais fácil e rápido o sujeito aprende, mais se presume a presença de capacidades

naturais sublinhando o processo. Gagné (2009) destaca ainda quatro domínios de

capacidades naturais mentais: intelectual (e.g., verbal, numérico, espacial), criativo (e.g.,

originalidade, resolução de problemas), social (e.g., interação, liderança) e percetivo (e.g.,

visão, audição, olfato). Outros dois domínios de capacidades naturais são físicos: muscular

(e.g., velocidade, força, resistência) e controlo motor (coordenação, rapidez, equilíbrio). No

DMGT 2.0 a organização dos talentos tem como base o Mapa do Trabalho da ACT

(American College Testing Program) baseado na conhecida classificação de John Holland,

que relaciona os tipos de personalidade com o trabalho - RIASEC. Assim, surgem nove

campos de talentos: seis campos nos talentos, realista, investigador, artístico,

empreendedor, convencional e social, mais três campos adicionais - matérias académicas,

jogos e desportos. Relativamente à componente processo de desenvolvimento, que no

modelo inicial apenas é referida como um conjunto de quatro processos distintos

(maturação, aprendizagem espontânea, treino sistemático não estruturado e

desenvolvimento do talento de forma sistemática e estruturada), na sua revisão do DMGT

2.0, Gagné (2009) atribui-lhe uma maior consistência referindo que:

“The progress of a talentee from initial access to peak performance can be broken

down into a series of stages (e.g., novice, advanced, proficient, expert). Its main

quantitative representation is pace, or how fast - compared to learning peers - the

talentee is progressing toward peak achievement. The long-term developmental

course of a talentee will be marked by a series of more or less crucial turning points:

being spotted by a teacher or coach, receiving an important scholarship, accidents,

as well as positive (falling in love) or negative (death of a close one) personal events

impacting the developmental process.” (p. 71)

O processo de desenvolvimento de talento passa então a apresentar três principais

subcomponentes: as atividades, as quais refletem não só os conteúdos como também o

acesso e a forma como se desenrolam; a progressão, na qual é importante perceber os

estágios pelos quais o sujeito passa (i.e., novato, avançado, proficiente e excelente), o ritmo

(rapidez) e os eventos que se tornaram momentos marcantes ao longo do seu percurso de

desenvolvimento; e o investimento que é a subcomponente que quantifica a intensidade do

processo de desenvolvimento do talento em termos de tempo, dinheiro ou energia

24

psicológica. A actualização 2.0 do DMGT traz também algumas mudanças significativas

aos catalisadores: (i) reposiciona o fator acaso fora da área dos catalisadores; (ii)

reposiciona os catalisadores ambientais, colocando-os atrás dos catalisadores intrapessoais,

embora mantenham o mesmo nível de influência; e (iii) transfere o subcomponente

“eventos” dos catalisadores ambientais para o subcomponente “progressão”, no

componente processo de desenvolvimento.

A relação dinâmica e complexa entre os vários catalisadores no processo de

desenvolvimento dos talentos, assim como o papel moderador dos processos de

aprendizagem está presente desde o início deste modelo (Gagné, 2000, 2004, 2007, 2009).

Ao referir-se à “complexa coreografia” do processo de desenvolvimento do talento, Gagné

(2007) afirma:“Each component plays an essential role in the talent development process,

but none is in itself sufficient to ensure a successful outcome. So many things may go

wrong” (p. 112).

Na atualização 2.0 também o papel dos catalisadores ambientais sofre uma

reorganização, sinalizando deste modo o papel crucial que a componente intrapessoal tem

como filtro, em relação a influências ambientais. Estas podem estar relacionadas com o

meio (e.g., clima, meio urbano/rural, sociedade envolvente, cultura a que pertence, etc.),

com os indivíduos (pais, irmãos) e com as provisões (e.g., programas de desenvolvimento

dos talentos). Em relação aos catalisadores intrapessoais, Gagné (2009) refere duas

dimensões básicas: (i) traços físicos e mentais relativamente estáveis (e.g., sexo, raça,

doenças crónicas, resiliência) e (ii) processos orientados para metas e objetivos (e.g.,

autoconsciência, motivação, volição).

Ao analisar as interações entre os diversos componentes do modelo, também Gagné

(2009), tal como Renzulli (1978), conclui que os componentes interagem entre si e que

cada um deles é fundamental no processo de desenvolvimento do talento, mas

isoladamente nenhum conduz ao sucesso. Assim, a capacidade natural pode existir, mas se

não for desenvolvida irá perder-se e o talento nunca se manifestará.

Numa das suas publicações, Gagné (2007) divulga um conjunto de medidas

educativas, às quais denomina de “ten commandments for academic talent development”,

referindo quem e como orientar o desenvolvimento académico. Particularizaremos aqui o

25

sexto, o sétimo e o décimo mandamento, dada a sua importância no modelo teórico do

autor. No sexto mandamento, Gagné (2007) sugere que o enriquecimento é o processo

fundamental na intervenção educativa da sobredotação e apresenta quatro modalidades

distintas de enriquecimento, ao que designa de “os quatro Ds do enriquecimento”: (i)

enriquecimento na densidade (DS), semelhante ao “curriculum compacting” desenvolvido

por Renzulli; (ii) enriquecimento na dificuldade (DF), o qual introduz questões mais

complexas inspiradas no currículo regular, mas diferentes dos temas avançados

introduzidos através de DS; (iii) enriquecimento em profundidade (DP), semelhante ao

enriquecimento do Tipo III de Renzulli, através do qual os alunos exploram de forma mais

detalhada determinado tópico dentro ou fora do currículo regular; e (iv) enriquecimento na

diversidade (DV), que corresponde à introdução de tópicos breves não incluídos no

currículo regular. Utilizando o acrônimo IGAT (IG - dotado intelectualmente e AT -

academicamente talentoso) para designar a população-alvo da maioria dos programas de

enriquecimento escolar, Gagné (2007) defende que a compactação do currículo (DS) será a

medida mais adequada a este grupo: em primeiro lugar porque este tipo de enriquecimento

se liga perfeitamente com o processo de desenvolvimento mais característico de estudantes

IGAT, dada a sua facilidade e rapidez na aprendizagem; em segundo lugar, porque

contribui para a prevenção do aborrecimento; e em terceiro lugar porque permite a

rentabilização de horas de aprendizagem noutras formas de enriquecimento.

No sétimo mandamento, Gagné (2007) salienta a importância que deve ser dada a

um outro tipo de enriquecimento: o enriquecimento obtido através da aceleração

académica. Frequentemente usada pelos educadores e especialistas no desenvolvimento de

talentos no domínio do desporto e da música deverá, segundo o autor, ser utilizada sempre

que se considerem ganhos face às necessidades educacionais dos estudantes IGAT. No

décimo mandamento, Gagné (2007) defende a teoria “little-room-at-the-top” (“pouco-

espaço-no-topo”), alertando para as inúmeras barreiras que os indivíduos excecionais se

confrontam no seu percurso desde o talento precoce até ao “pódio da fama”. Em primeiro

lugar, estes indivíduos terão de coordenar com sucesso muitas das variáveis que poderão

contribuir para o seu sucesso e, em segundo lugar, só alguns lugares estão disponíveis no

topo.

26

Abordagens da excelência como expertise

Uma outra abordagem ao estudo da excelência na qual as capacidades naturais

deixam de ter lugar de destaque, como o apresentado nos modelos anteriores, é a

abordagem centrada na expertise. Nesta perspetiva, as capacidades naturais não são o ponto

de partida para a compreensão do desempenho superior, pois este é considerado como o

resultado de um treino e uma prática de trabalho intensivo. Neste contexto, vamos abordar

o modelo do desenvolvimento da expertise desenvolvido por Sternberg e o modelo de

expertise como manifestação da prática deliberada, através dos trabalhos realizados por

Ericsson e colaboradores.

Sternberg (1999, 2001a, 2005a; Sternberg, Grigorenko, & Ferrari, 2004), tendo

como base a sua teoria triádica da inteligência, elabora um modelo no qual as habilidades

podem ser vistas como formas de um processo de desenvolvimento que visa a excelência.

Para Sternberg (1999, 2001a), a diferença entre apresentar ou não altas habilidades reside

no modo como cada sujeito processa o desenvolvimento da expertise, afirmando que:

“Gifted individuals, then, are those who develop expertise at a more rapid rate, or to a

higher level, or to a qualitatively different king of level than do non-gifted individuals”

(Sternberg, 2001a, p. 161).

Por outro lado, os estudos realizados por Ericsson (1993, 1996) têm como base a

comparação dos desempenhos entre experts e novices. Através de medidas, como por

exemplo da memória ou da velocidade de raciocínio, e do estudo detalhado sobre as tarefas

realizadas ao longo do dia pelos sujeitos, Ericsson e colaboradores (Ericsson, Krampe, &

Tesch-Römer, 1993; Ericsson & Lehmann, 1996) concluíram que as vantagens dos experts

dependiam do domínio do conhecimento sobre a matéria, o qual estava diretamente

relacionado com o tempo de treino dedicado à tarefa.

Sternberg e o desenvolvimento da expertise

Sternberg (1999, 2001a; Sternberg, Grigorenko, & Ferrari, 2004) apresenta uma

abordagem de expertise, estabelecendo uma ponte entre as abordagens centradas em torno

da inteligência e da sobredotação e as abordagens do desenvolvimento da expertise. Este

27

modelo considera que todos os sujeitos sobredotados têm que: (i) estar acima da média

(excelência), (ii) terem um atributo diferenciado (raridade), (iii) as suas produções serem

significativas (produtividade), (iv) a sua capacidade excecional estar comprovada

(demonstratividade) e (v) os atributos serem valorizados culturalmente (valor). Assim, altas

habilidades, inteligência e expertise devem ser estudadas de forma relacionada.

De acordo com esta perspetiva, para se atingir um elevado nível de rendimento num

ou mais domínios ter-se-á que passar por um processo de aquisição e consolidação de um

conjunto de habilidades necessárias, a que Sternberg denominou de “developing expertise”

(1999, 2001a):“Developing expertise is defined here as the ongoing process of the

acquisition and consolidation of a set of skills needed for a high level of mastery in one or

more domains of life performance” (Sternberg, 1999, p. 359).

São cinco os elementos chave deste modelo que o autor relaciona, quer direta quer

indiretamente e que se encontram em constante interação: (i) competências metacognitivas;

(ii) competências de aprendizagem; (iii) competências de pensamento; (iv) conhecimento; e

(v) motivação. Analisando cada um destes elementos, podemos afirmar que as

competências metacognitivas se referem às capacidades de entendimento e de controlo que

as pessoas têm sobre as suas próprias cognições. Sternberg (2001a) reconhece sete

capacidades metacognitivas como particularmente importantes: reconhecimento de

problemas, definição de problemas, representação de problemas, formulação de estratégias,

seleção de recursos, monitorização da resolução de problemas e avaliação dessa resolução.

As competências de aprendizagem podem ser divididas em capacidades implícitas e

explícitas. A aprendizagem implícita ocorre quando assimilamos informação sem qualquer

tipo de esforço e a aprendizagem explícita ocorre quando fazemos um esforço para a

prender. Como exemplos de competências de aprendizagem podemos indicar a codificação

seletiva, que envolve a distinção entre informação relevante versus informação irrelevante e

a combinação seletiva, a qual envolve as relações estabelecidas entre as novas informações

e as já armazenadas na memória. As competências de pensamento podem ser analíticas,

criativas e práticas. Assim, as competências analíticas incluem a análise, critica e

julgamento, avaliação e comparação; as competências criativas incluem a criação,

descoberta, invenção, imaginação, suposição e elaboração de hipóteses; e, por último, as

competências práticas incluem competências de utilização, aplicação e prática.

28

Em relação ao conhecimento existem duas formas relevantes em situações

académicas: uma designada como conhecimento declarativo, relativo a factos, conceitos,

princípios e leis, que procura responder à questão “O quê?”, e uma outra forma, designada

por conhecimento procedimental, relacionada com procedimentos e estratégias, que procura

responder à questão “Como?”. No que se refere à motivação, o modelo destaca diferentes

tipos de motivação: por um lado, a motivação para a realização, na qual os sujeitos

procuram desafios e riscos moderados, não realizam nem tarefas demasiado simples, nem

demasiado complexas e tentam, constantemente, melhorar e obter resultados mais elevados;

e, por outro lado, a motivação para a competência (autoeficácia), a qual se refere à

capacidade das pessoas acreditarem nas suas próprias habilidades para resolver os

problemas com que se deparam. As pessoas excelentes desenvolvem a autoeficácia no

sentido de permitir a resolução de tarefas difíceis num determinado domínio. Por último,

Sternberg (2001a) destaca um terceiro tipo de motivação, aquela que cada indivíduo utiliza

para desenvolver as suas competências intelectuais, sendo que aqueles que acreditam que a

inteligência é modificável têm mais probabilidade de conseguir melhorar as suas

capacidades.

Além destes aspetos, Seternberg inclui ainda um sexto elemento – o contexto – que,

embora externo ao indivíduo, pode influenciar o seu desempenho. São estas cinco variáveis

que contribuem para que o sujeito desenvolva as suas habilidades. Tais habilidades,

segundo Sternberg (2001a), podem ser de três tipos: analíticas (relacionadas com a análise e

avaliação de ideias, resolução de problemas e tomada de decisões), criativas (quando vão

para além das ideias já conhecidas e se geram novas e interessantes ideias), e práticas

(sempre que se transformam ideias abstratas em ideias práticas, no dia a dia do sujeito). A

forma como estas habilidades se vão evidenciar depende do processo de desenvolvimento

da expertise:

“Analytical, creative and practical abilities, as measured by our tests or anyone

else’s, are simply forms of developing expertise. Which kinds of expertise a given

individual will develop will depend in part upon genetic predispositions and in part

upon the kinds of socializing experiences.” (Sternberg, 2001a, p.170).

29

Assim, Sternberg (2001a) postula que os novatos, os “novice”, trabalham no sentido

de atingirem a excelência através da prática focalizada, na qual a interação dos cinco

elementos é a chave do sucesso. A motivação ocupa uma posição central, pois é através

dela que o sujeito dinamiza as suas capacidades para avaliar, sintetizar, planear, criar e pôr

em prática. É assim que o sujeito, ao longo do tempo, através da prática focalizada e

posteriormente através da prática reflexiva, adquire a excelência. O modelo de Sternberg

apesar ter um grande enfoque nas capacidades naturais distancia-se significativamente dos

outros modelos de sobredotação, pois assume que o alcance da expertise não está

condicionado pelo nível de capacidades fixas prévias mas, pelo contrário, depende do nível

de envolvimento ativo e deliberado do sujeito na prática.

Ericsson e a prática deliberada na expertise

É na década de 70 com os trabalhos de Chase & Simon (1973) que se iniciam os

estudos em torno da expertise. Estes primeiros estudos tinham como objetivo demonstrar

que a diferença entre os sujeitos experts e não experts não dependia dos processos

cognitivos básicos, mas sim de uma prática adquirida através de uma longa experiência e

treino. Tendo como base estes trabalhos, Ericsson (1998, 2004) sublinha que os sujeitos se

tornam excelentes porque procuram insistentemente tipos particulares de prática,

designadamente a prática deliberada, a qual é definida como sendo um treino especialmente

preparado por professores ou treinadores e que tem como objetivo o aumento de aspetos

específicos do desempenho dos sujeitos, pelo que as melhorias contínuas no desempenho

não são uma consequência automática de mais e mais experiência, mas sim o envolvimento

diário numa prática organizada (Ericsson, 1998; Ericsson & Charness, 1994; Ericsson et al.,

1993; Ericsson & Lehmann, 1996). A este propósito, Ericsson e colaboradores (1993)

referem que:

“Our review has also shown that the maximum level of performance for individuals

in a given domain is not obtained automatically as function of extended experience,

but the level of performance can be increased even by highly experienced

individuals as a result of deliberate efforts to improve” (p. 366).

30

A prática deliberada assume uma tal importância para o sujeito, que ela torna-se o

motor que o leva ao compromisso com atividades específicas realizadas numa prática

consistente e diária. Com o intuito de melhorar o seu desempenho, o expert vê-se envolto

num desejo quase obsessivo de melhorar sempre cada vez mais, permitindo deste modo que

os efeitos de uma prática, com períodos elevados de treino intenso, assumam mecanismos

mediadores de adaptabilidade das suas competências cognitivas e fisiológicas (Ericsson,

1998, 2006; Ericsson et al., 1993; Ericsson & Lehmann, 1996; Ericsson, Roring, &

Nandagopal, 2007; Ericsson & Ward, 2007). Para Ericsson et al., sempre que há declínios

no desempenho dos experts mais velhos, estes estão mais relacionados com o

abrandamento desta prática do que com o avançar da idade. Contudo, só os sujeitos que ao

longo da vida se envolvem numa prática constante conseguirão produzir resultados de

excelência. (Ericsson & Charness, 1994; Ericsson, Prietula, & Cokely, 2007; Ericsson &

Ward, 2007).

Em 1991, Ericsson e Smith apresentam o “expert-performance approach” como

modelo de estruturação do estudo empírico da expertise, o qual tem sido usado em diversos

domínios, como o desporto (Williams & Ericsson, 2008), a música (Ericsson et al., 1993), a

educação (Plant, Ericsson, Hill, & Asberg, 2004) e a medicina (Ericsson, 2004). Com este

modelo, os autores pretendem identificar as habilidades especializadas nos experts

passando por três fases: (i) capturar o desempenho superior; (ii) analisar o desempenho; e

(iii) descrever o desempenho dos experts. Na primeira fase, pretende-se capturar o

desempenho expert em determinado domínio, através da observação, para que seja

posteriormente estandardizado e “recriado” em laboratório. Na segunda fase, o objetivo é

determinar os processos mediadores do desempenho excecional, recorrendo a metodologias

estandardizadas como perfis biomecânicos, medidas psicofisiológicas de atenção seletiva, o

registo dos movimentos oculares, filmagens do movimento ou a análise de protocolos

verbais, que podem ser utilizadas antes, durante e após o desempenho em determinada

tarefa. Na fase final, o objetivo é determinar os fatores que influenciam a aquisição destes

mecanismos, analisando o efeito da prática de atividades específicas nos vários estádios de

desenvolvimento da expertise (Ericsson et al., 2007; Ericsson & Towne, 2010; Ericsson &

Ward, 2007; Ericsson & Williams, 2007; Ford, Coughlan, & Williams, 2009).

31

Ericsson et al. (1993), partindo do princípio de que a prática deliberada é o primeiro

mediador de um desempenho excecional, referem que os níveis de aquisição de excelência

são orientados pela participação do sujeito na respetiva prática. A melhoria do desempenho,

para além de estar estruturada através de tarefas bem definidas no domínio específico da

atividade, tem o foco intencional do sujeito, onde este coloca toda a sua motivação,

autocontrolo e memória, com vista a atingir as suas metas e a excelência. A prática deixa de

ser uma simples mecanização ou automatização de tarefas e torna-se ela mesma na fonte

energética do sucesso (Ericsson, 1998, 2008). Todas as tarefas individuais realizadas

exigem uma enorme concentração por parte do sujeito, de modo a melhorar as habilidades

que já detém e ampliar novas habilidades a que se propõe alcançar. Para Ericsson (et al.,

1993) a relação direta entre o tempo de treino acumulado e o desenvolvimento de um

desempenho superior está presente na “regra dos 10 anos”, a qual muito raramente atinge

valores inferiores. Numa primeira etapa, o sujeito tem um envolvimento prévio com a área,

período no qual desenvolve a motivação e o prazer por realizar tarefas nesse domínio. É

este período que irá permitir que posteriormente se envolva de uma forma mais regular e

intensa nas atividades, mesmo que as tarefas que lhe são exigidas não sejam motivantes

nem agradáveis. Apesar de nem sempre ser agradável e a prática deliberada ser exigente em

relação ao esforço despendido pelo sujeito, este está motivado para a prática, pois sabe que

é através dela que o seu desempenho melhora (Ericsson 2008; Ericsson et al., 1993;

Ericsson & Lehmann, 1996; Ericsson, Prietula, et al., 2007; Ericsson, Roring et al., 2007)

Contrapondo fortemente a ideia de um desempenho superior surgindo através de

capacidades inatas, como fundamentam os principais autores das abordagens da

sobredotação, Ericsson e colaboradores consideram a falta de evidência empírica para que

as características genéticas possam sustentar as diferenças ao nível das capacidades inatas

de cada sujeito. Nesta linha, argumentam que as crianças prodígio terão tido condições

ambientais excecionais, que permitiram o seu desenvolvimento precoce em atividades de

prática deliberada, não havendo uma "repentina eclosão" de capacidades superiores

(Ericsson & Charness, 1994; Ericsson et al., 2007). Assumem, contudo, a existência de

acontecimentos decisivos que ajudaram ao desenvolvimento de algumas competências

(nomeadamente a linguagem), não podendo deixar de fora as diferenças de oportunidades

dos contextos de vida dos sujeitos. Em relação à inteligência, Ericsson e os seus

32

colaboradores (1994, 2007) referem-na como um fraco preditor do desempenho futuro,

argumento também apontado por Sternberg (1999, 2001a).

Abordagens da excelência como sabedoria.

A última abordagem ao estudo da excelência humana que vamos apresentar neste

capítulo prende-se com a perspetiva da sabedoria. Esta tem sido exaltada em muitas

culturas, representando a integração ideal do conhecimento, ação, mente e virtude. Na

antiguidade, a sabedoria estava reservada aos seres divinos e como tal, fora do alcance dos

mortais, sendo pelas mãos de Sócrates, Platão e Aristóteles que ela perde essa ligação ao

espiritual. Desde essa época que a cultura ocidental se tem debruçado sobre a sabedoria do

ser humano e o seu papel na organização da sociedade, através de temas como a ética, a

moral, a política e a ciência, estando sempre associada a ações que contribuem para o bem-

estar (Baltes, 2004; Baltes & Smith, 2008; Kunzmann & Baltes, 2005).

Nas últimas décadas, temos visto emergir a psicologia positiva como uma área de

estudo científico própria e multifacetada, que deixa de lado as abordagens centradas nos

problemas e nas patologias, para se debruçar sobre as qualidades dos indivíduos no âmbito

subjetivo, individual e grupal, que visam o bem-estar e a qualidade de vida (Seligman,

2002; Seligman & Csikszentmhihalyi, 2000; Yunes, 2003). Tendo como suporte os

trabalhos realizados pelo movimento da psicologia positiva, o conceito da sabedoria emerge

como uma qualidade de ser excelente, sendo muitas vezes sinónimo de excelência pessoal.

Com esta perspetiva de sabedoria como o “esplendor” da condição humana,

Sternberg apresenta o modelo integrador WICS: wisdom, intelligence and creativity

sintethized, no qual procura conciliar os conceitos de sobredotação, expertise e sabedoria

(Sternberg 1998, 2003a, 2005b). Também Baltes e colaboradores (Baltes, 2004; Baltes &

Kunzmann, 2003; Baltes & Smith, 1990, 2008; Baltes & Staudinger, 1993, 2000; Baltes,

Staudinger, Maercker, & Smith, 1995; Kunzmann & Baltes, 2005) se interessaram pelo

conceito de sabedoria e, partindo de uma primeira reflexão filosófica sobre o tema, iniciam

uma série de vários estudos empíricos nos quais a sabedoria é estudada como um fenómeno

diário e presente em pessoas sábias. Vemos, então, o conceito de sabedoria passar dos

33

campos da filosofia e religião para a antropologia, ciência política, educação e psicologia,

ora enquadrando-se em abordagens, mais no senso-comum, que procuram perceber como é

que o conceito de sabedoria é utilizado no quotidiano e como se caracterizam as pessoas

“sábias” (desenvolvidas pelas teorias implícitas), ora focando-se nas manifestações

comportamentais ou nas expressões de sabedoria, permitindo a operacionalização e

conceptualização do conceito (abordadas nas teorias explícitas). Para Baltes e Staudinger

(2000) a partir das teorias implícitas é possível retirar cinco conclusões sobre a sabedoria:

(i) possui um significado específico, que a distingue de outros conceitos como a

inteligência social, a maturidade, ou a criatividade; (ii) está relacionada com os ideais de

excelência e desenvolvimento humano, assumindo-se como um nível excecional de

funcionamento humano; (iii) corresponde a um estado da mente e do corpo que implica a

combinação de aspetos intelectuais, afetivos e motivacionais; (iv) encontra-se associada a

elevadas competências pessoais e interpessoais, incluindo a capacidade para ouvir, avaliar e

dar conselhos; e (v) envolve boas intenções porque é utilizada para o bem-estar pessoal e

dos outros. Mas, segundo os referidos autores, após uma detalhada análise histórico-cultural

e filosófica sobre o conceito de sabedoria pode-se ir mais longe e identificar sete

propriedades que lhe são inerentes: (i) aborda questões importantes e difíceis e estratégias

sobre a vida; (ii) integra os limites do conhecimento e as incertezas do mundo; (iii)

representa um nível superior em termos de conhecimento, julgamento e aconselhamento;

(iv) corresponde a um conhecimento com elevado alcance, profundidade, medida e

equilíbrio; (v) envolve uma sinergia perfeita entre mente e caráter a qual se transforma num

processo de harmonia entre o conhecimento e as virtudes; (vi) representa o conhecimento

usado para o bem e para o bem-estar pessoal e dos outros; e (vii) embora difícil de alcançar,

é facilmente reconhecida quando expressa (Baltes, 2004; Baltes & Staudinger, 2000). Para

Baltes e Staudinger (2000) são os resultados dos estudos das teorias implícitas que servem

de ponto de partida para os três tipos de abordagens explícitas que podemos encontrar na

literatura. São estas abordagens que, focando-se nas manifestações comportamentais ou

expressões da sabedoria, oferecem uma conceptualização formal sobre o conceito: (i) a

conceptualização da sabedoria como características pessoais; (ii) a conceptualização da

sabedoria de acordo com a tradição neo-Piagetiana de pensamento pós-formal e dialético; e

(iii) a conceptualização da sabedoria como uma forma sábia de lidar com o significado e

34

condução da vida. É esta terceira abordagem que orientou e serviu de base ao projeto que se

designa de paradigma de Berlim.

Paul Baltes e o paradigma de Berlim.

Baltes e colaboradores (Baltes, 2004; Baltes & Kunzmann, 2003, 2004; Baltes &

Smith, 1990, 2008; Baltes & Staudinger, 1993, 2000; Kunzmann & Baltes, 2005) iniciam o

projeto paradigma de Berlim assumindo as dificuldades inerentes à própria definição de

sabedoria, dado tratar-se de um conceito abrangente e multifacetado. Combinando uma

definição ampla de sabedoria, como a excelência da mente e da virtude, com uma

caracterização específica da mesma, como o conhecimento especializado para lidar com a

vida, ao que os autores denominam de pragmática fundamental da vida (“fundamental

pragmatics of life”) definem sabedoria como “uma perícia altamente valorizada na forma

de lidar com os problemas fundamentais (existenciais) da vida” (Baltes & Staudinger, 2000,

p. 124). Assim, a sabedoria passa a estar associada a um conhecimento especializado e

julgamento sobre o planeamento da vida (e.g., que metas atingir na minha vida e como), à

gestão da vida (e.g., como lidar melhor com situações críticas como o suicídio ou os

conflitos familiares) e à construção da vida com sucesso (e.g., a melhor forma de dar

sentido à nossa história de vida e às experiências do passado de forma a ter uma boa vida)

(Baltes & Smith, 1990, 2008). Assim, Baltes e Staudinger (1993) referem que:

“This approach is based on three lines of research: life-span theory, the

developmental study of the aging mind and personality and research on expert

systems. By integrating these perspectives we define wisdom as an expert

knowledge system in the fundamental pragmatics of life permitting exceptional

insight, judgment and advise involving complex and uncertain matters of the

human condition.” (p. 76).

Para testar a sabedoria, Baltes e Mayer, em 1989, dão início ao Berlin Aging Study

(BASE), um estudo interdisciplinar que envolve perspetivas de quatro áreas científicas – a

psiquiatria, a psicologia, a sociologia e a medicina interna, com idosos de 70 a 105 anos,

residentes em Berlim (Baltes, Mayer, Helmech, & Steinhagen-Thiessen, 1999). Tratava-se

de uma população única, do ponto de vista de ter vivido todas as grandes mudanças

históricas que o mundo, a Alemanha e a cidade de Berlim experimentaram no século XX

(Baltes & Smith, 1990; Smith et al., 2002). Os trabalhos desenvolvidos no âmbito do

35

paradigma de Berlim identificam um conjunto de condições necessárias para o

desenvolvimento da sabedoria. Se, por um lado, ela é entendida como expertise e, como tal,

exige um desenvolvimento e um aperfeiçoamento realizado ao longo de um vasto período

de aprendizagem, onde a motivação e a resiliência são a chave do sucesso, por outro, dado

tratar-se de um constructo multidimensional e complexo, exige a interação de uma vasta

variedade de fatores e processos, que se relacionam bidirecional e cumulativamente, e que

se encontram organizados em três dimensões: (i) fatores pessoais (e.g., capacidades

cognitivas, traços de personalidade); (ii) fatores específicos de expertise (e.g., exposição a

dilemas e eventos de vida significativos, motivação, mentores); e (iii) fatores facilitadores

(e.g., idade, educação, período histórico, cultura, família) (Baltes & Staudigner; 1993,

2000; Kunzman & Baltes, 2005). Crentes de que as características únicas da sabedoria não

podem ser identificadas nem por questionários de personalidade nem com os tradicionais

testes psicométricos sobre a inteligência, os autores (Baltes & Smith, 1990; Kunzman &

Baltes, 2005) iniciam os seus estudos empíricos utilizando como metodologia de trabalho o

método thinking-aloud: após serem colocados problemas de vida hipotéticos pede-se aos

participantes que pensem em voz alta sobre os mesmos. Para que o processo fosse rigoroso

e estandardizado, foram treinados avaliadores que utilizavam cinco critérios definidos

previamente. Dois critérios são considerados básicos por se referirem a qualquer tipo de

expertise: (i) conhecimento factual rico sobre a natureza humana e o percurso de vida; e (ii)

conhecimento processual rico sobre formas de lidar com os problemas da vida. Os outros

três critérios são considerados meta-critérios por serem relativos apenas à sabedoria: (iii)

contextualismo em relação ao percurso de vida; (iv) relativismo de valores e tolerância; e,

(v) reconhecimento da incerteza, inclusive dos próprios limites de conhecimento. Estes

critérios refletem o balanço entre duas características da sabedoria, o conhecimento

(intelecto) e o carácter, sendo que ambos deverão estar presentes aquando da análise dos

protocolos dos entrevistados (Baltes & Kunzman, 2003; Baltes & Staudigner, 1993, 2000;

Kunzman & Baltes, 2003, 2005).

Baltes et al. (Baltes & Kunzman, 2003; Baltes & Staudigner, 2000; Baltes & Smith,

2008; Kunzman & Baltes, 2005) sintetizaram as principais conclusões a que chegaram em

seis pontos: (i) níveis elevados de conhecimento relacionados com a sabedoria são raros;

(ii) a transição da adolescência para a fase adulta parece ser a primeira porta para emergir a

36

sabedoria relacionada com o conhecimento; (iii) a idade não ocupa um papel principal no

desenvolvimento da sabedoria, sendo fundamentais fatores de outros domínios

designadamente de âmbito psicológico, social, profissional e histórico; (iv) as experiências

de vida, o treino profissional e a prática, e certas preferências motivacionais, como o

interesse pela compreensão dos outros, parecem ter maior valor preditivo do que

inteligência académica, ou a idade; (v) as pessoas possuem maiores “quantidades” de

sabedoria do que aquelas que são evidentes no processo de avaliação; (vi) a sabedoria

manifesta-se no comportamento não-verbal e social, pelo que, comportamentos como a

empatia e a escuta atenta contribuem para a atribuição da sabedoria a alguém,

especialmente quando este apresenta mais idade e o discurso engloba elevados

conhecimentos. Em estudos posteriores, Baltes et al. (Baltes & Kunzmann, 2003;

Kunzmann & Baltes, 2003, 2005) vêm, igualmente, reforçar a importância das emoções e

dos valores, concluindo que para além do conhecimento a sabedoria está associada a outras

“forças” humanas, como um elevado envolvimento afectivo, motivação, integridade

pessoal, conhecimento da vida, cultura e valores centrados no bem comum. São os

ambientes sociais estimulantes, a exposição a sistemas educativos de qualidade e um

suporte familiar proativo que também contribuem para o desenvolvimento da sabedoria.

Na busca de melhor compreender as relações entre a sabedoria e o conhecimento

adquirido ao longo da vida, perante a definição dos objectivos pessoais que cada sujeito

elabora, os autores realizaram alguns estudos nos quais articulam estes conceitos com os

mecanismos de regulação dos comportamentos que o sujeito seleciona quando define os

seus objectivos pessoais. Para Baltes et al. (Baltes & Kunzman, 2003; Baltes, Lindenberger

& Staudinger, 2006; Freund & Baltes, 2000, 2002; Kunzman & Baltes, 2005) a premissa de

estudo prende-se com o papel fulcral que o conhecimento relacionado à sabedoria

desempenha no desenvolvimento e na regulação da vida dos sujeitos. Para tal, recorrem à

metateoria do desenvolvimento com sucesso ao longo da vida (SOC- successful life span

development) a qual engloba três momentos fundamentais: (i) seleção de metas ou

resultados a atingir; (ii) otimização de meios relevantes para alcançar o sucesso; e (iii)

compensação que envolve uma resposta à perda de meios relevantes para o objetivo, a fim

de manter o sucesso. A este propósito, Freund e Baltes (2000) referem que:

37

“Before defining the three components processes of developmental regulation

selection, optimization and compensation, we want to briefly address three basic

assumptions about human development underlying the SOC-theory: i) resources

for behavioral and developmental engagement are constrained and limited across

the lifespan; ii )development is multidirectional and multifunctional in trajectories

of adaptive fitness; iii) development is a dynamic process of both reacting to and

proactively shaping one’s environment as well as one’s internal mental

representations.” (p. 33).

Assim, a sabedoria e o SOC operam em conjunto, pois sendo o desenvolvimento um

processo dinâmico onde ambos moldam proativamente e reciprocamente o ambiente e as

respectivas representações deste, é na base da sabedoria que as pessoas, face aos recursos

restritivos e limitados que vão surgindo ao longo da vida, podem definir e selecionar os

objetivos e os meios que são socialmente aceites e desejáveis para o sucesso (Baltes &

Kunzman, 2003; Freund & Baltes, 2000, 2002; Kunzman & Baltes, 2005).

O modelo WISC de Sternberg

Sternberg (2003a, 2003b, 2005b), integrando o seu modelo de inteligência de

sucesso, que define a inteligência como a capacidade de alcançar os próprios objetivos de

vida, com a sua teoria balanceada da sabedoria, na qual as pessoas altamente inteligentes

são aquelas que sabem usar a sua inteligencia, criatividade e o conhecimento para

implementar ações que promovam o bem comum, apresenta o novo modelo de liderança

WICS (Wisdom, Intelligence, Creativity, Synthesized), segundo o qual a inteligência, a

criatividade e a sabedoria se integram e representam as três condições essenciais para que

os sujeitos altamente inteligentes possam ser líderes excelentes no futuro. Para a

compreensão do desenvolvimento da sabedoria na teoria balanceada da sabedoria é

necessário atendermos a seis componentes que o autor considera fundamentais: (i)

conhecimento, incluindo a compreensão dos seus pressupostos e significado, bem como

suas limitações; (ii) processos, incluindo uma compreensão de quais os problemas que

devem ser resolvidos automaticamente e quais os problemas que não podem ser resolvidos;

(iii) pensamento crítico, caracterizado pelo desejo de julgar e avaliar as coisas em

profundidade; (iv) caracteristicas de personalidade, como a tolerância à ambiguidade e a

comprensão do papel dos obstáculos ao longo da vida; (v) motivação, especialmente a

motivação para compreender o que se sabe e o que isso significa; e (vi) contexto ambiental,

38

envolvendo uma apreciação dos factores contextuais no ambiente que levam a vários tipos

de pensamentos e ações (Sternberg 1990, 1998). Mas o núcleo central desta teoria reside na

componente do conhecimento, designada de conhecimento tácito (tacit knowledge), na

medida em que este será a base da distinção dos experts dos não experts num domínio

específico. O conhecimento tácito, adquirido através da experiência, sem ajudas do exterior,

permite ao sujeito atingir as metas que pessoalmente valoriza (Sternberg, 1998, 2001b,

2003b). A este propósito, Sternberg (1998) refere que:

“The view of wisdom proposed here has at its core the notion of tacit knowledge

about oneself, others, and situational contexts. Tacit knowledge is action oriented,

typically acquired without direct help from others, and allows individuals to achieve

goals they personally value” (p. 351).

As medidas de conhecimento tácito realizadas por Sternberg (1998) parecem terem

demonstrado relações significativas com o trabalho, designadamente em áreas profissionais

como as vendas, a gestão e o ensino universitário. Neste sentido, Sternberg (2003a, 2005a)

incorpora este conceito no seu modelo da inteligência de sucesso, definindo-a como uma

inteligência mais prática, que assume simultaneamente a relevância dos objectivos de vida

pessoais, considerados à luz de um determinado contexto sócio-cultural. Tal como refere

Sternberg (2005a):

“According to this definition, Successful Intelligence is: i) the ability to achieve

one’s goals in life, given one’s sociocultural context; ii) by capitalizing on strengths

and correcting or compensating for weaknesses; iii) in order to adapt to, shape, and

select environments; and, iv) through a combination of analytical, creative, and

practical abilities.” (p. 189)

No modelo de liderança WICS - wisdom, intelligence, and creativity, synthesized, no

qual alguém só adquire níveis de excelência quando os três componentes se desenvolvem

num processo de síntese, a inteligência é entendida como a habilidade para alcançar

determinado objectivo pessoal, num determinado contexto sociocultural, adaptando-se às

formas, seleccionando os ambientes, e recorrendo à combinação das habilidades analíticas,

criativas e práticas. A criatividade é a habilidade de formular e resolver problemas para

produzir soluções que são relativamente novas e de alta qualidade; envolve inteligência

criativa ao gerar novas ideias, no detalhe, no conhecimento e no desejo de pensar de novas

maneiras. Para ser criativo é preciso ter capacidade de redefinir problemas, de questionar e

analisar situações, ter a consciência de que uma ideia criativa não se vende por si só,

39

possuir o desejo de ultrapassar obstáculos, ter a determinação em tomar riscos avaliados, ter

tolerância à ambiguidade, ter motivação intrínseca, ser focado na tarefa, ter coragem, saber

adiar a gratificação e estar inserido num ambiente que estimule a criatividade. Finalmente,

a sabedoria que, de acordo com Sternberg pode ser o atributo mais importante a avaliar, é

definida como a aplicação da inteligência e da criatividade medida por valores que

defendem o desenvolvimento do bem comum, através do balanço de interesses

intrapessoais, interpessoais e extrapessoais durante períodos curtos ou longos, para alcançar

um outro balanço, entre a adaptação a ambientes existentes, a modelação a ambientes

existentes e a selecção a novos ambientes (Sternberg, 2003a, 2005b, 2005c). Neste sentido,

Sternberg (2003a) define a sabedoria como:

“Wisdom is defined as the application of intelligence and creativity as mediated by

values toward the achievement of a common good through a balance among (i)

intrapersonal, (ii) interpersonal, and (iii) extrapersonal interests, over the (i) short

and (ii) long terms, to achieve a balance among (i) adaptation to existing

environments, (ii) shaping of existing environments, and (iii) selection of new

environments” (p. 123).

Para o referido autor, um líder de sucesso manifesta a sua sabedoria no modo como

define os seus problemas. Mas como é que a sabedoria é adquirida? Para Sternberg (1998,

2001b, 2005b), a sabedoria é adquirida através dos componentes de aquisição de

conhecimento. A sua aquisição depende: (i) da codificação selectiva de nova informação

relevante para a aprendizagem sobre o contexto; (ii) da comparação selectiva desta

informação com informação antiga; e (iii) da combinação selectiva de partes de informação

para que estas possam vir a ser integradas num todo. A resolução de um problema processa-

se recorrendo a sete metacomponentes do pensamento: (i) reconhecimento do problema; (ii)

definição da natureza do problema; (iii) representação da informação inerente ao problema;

(iv) formulação da estratégia para resolver o problema; (v) mobilização de recursos para a

resolução do problema; (vi) monitorização da resolução escolhida; e (vii) avaliação do

feedback da resolução (Sternberg, 2001b, 2005b).

Sternberg (2005d, 2005e) considera premente a intervenção precoce na promoção

do conhecimento tácito para o desenvolvimento da sabedoria, através de programas

desenvolvidos nas escolas, de modo a formar líderes de sucesso. Para o referido autor, um

líder eficaz requer conhecimento, criatividade que lhe permita gerar ideias criativas e

40

poderosas, inteligência analítica para determinar se elas são boas ideias, inteligência prática

para implementar as ideias de uma forma eficaz e persuadir os outros a ouvir e seguir as

suas ideias e sabedoria para garantir que as ideias representam um bem comum para todos

os interessados, e não apenas para alguns deles. Neste sentido, propõe que as escolas

ensinem os seus alunos, não só a memorizar conteúdos e pensar criticamente sobre o

conteúdo das disciplinas que estão a frequentar (mesmo que o façam de forma criativa),

mas para pensar com sabedoria sobre tudo o que aprendem. O conhecimento é a pedra

basilar que deve acompanhar a sabedoria, pois as pessoas precisam de conhecimento para

poderem elaborar juizos sobre as diferentes circunstâncias da vida, sobre as estratégias de

sucesso que deverão utilizar e mesmo sobre as estratégias de insucesso. Contudo, apenas o

conhecimento não é suficiente para que os juízos que o indivíduo faz estejam dentro da

razão ou da justiça, pelo que o desenvolvimento da sabedoria é fundamental, pois é ela que

promove o carácter dos indivíduos e a qualidade de vida das sociedades (Sternberg, 2005d,

2005e). Finalizando, John Kekes (1995), o filósofo inspirador do trabalho de Sternberg,

refere que:“Moral wisdom is the capacity to judge rightly what should be done in

particular situations to make life better.” (p. 5).

O estado da arte em Portugal.

Apesar do tema da sobredotação ser amplamente estudado fora de Portugal, o tema

foi abordado pela primeira vez no nosso País na 1ª Conferência Internacional sobre

Crianças Sobredotadas, realizada na cidade do Porto em 1986, por iniciativa da Associação

Portuguesa de Crianças Sobredotadas (APCS) (Miranda & Almeida, 2002). Nos finais dos

anos 80, o tema da sobredotação reaparece e uma definição é avançada: “sobredotado é

todo o indivíduo que apresenta capacidades acima da média em áreas diversas, que podem

surgir isoladas ou em combinação, sendo essas áreas a intelectual, a criativa, a social, a da

liderança ou a psicomotora” (Silva, 1992, p.20). Nesta definição, na qual estão envolvidos

múltiplos critérios, poderemos ver incluídos os sujeitos sobredotados intelectualmente, os

criativos, os que apresentam capacidades psicomotoras, de liderança, e aqueles que

apresentam competências inter e intrapessoais. O uso da mesma terminologia provoca

necessariamente equívocos e arbitrariedades, as quais se refletem quer no domínio da

41

investigação, dificultando a comparação dos resultados das diferentes investigações, quer

no domínio da educação, gerando obstáculos à elaboração de políticas educativas capazes

de responderem às necessidades específicas dos sujeitos (Pereira, 2000).

Em meados da década de 90, tem lugar no Porto o II Congresso da Federação Ibero-

Americana/I Congresso Internacional de Sobredotação, promovido pela Associação

Portuguesa para o Estudo da Problemática da Inteligência, Criatividade e Talento

(APEPICTa) e pelo Centro “Huerta del Rey”. Este Congresso contou com participantes

vindos de mais de 20 países de todo o mundo e constituiu uma oportunidade para renovar

relações e construir uma rede global ainda mais forte, no âmbito da influência a nível

mundial do Conselho Mundial para as Crianças Talentosas e Sobredotadas (WCGTC).

O ponto de viragem nos estudos académicos realizados em Portugal sobre a

temática da sobredotação é marcado pela tese de mestrado em Educação na Universidade

do Minho, de Ilídio Falcão, em 1989. Este estudo de carácter exploratório, realizado no

distrito de Coimbra, teve como primordial objetivo identificar os conhecimentos e as

perceções dos professores sobre a problemática da sobredotação. Os resultados obtidos

apontaram para um relativo desconhecimento e para perceções negativas por parte dos

professores em relação ao tema (Falcão, 1992). Um outro estudo nacional que merece

referência, dado tratar-se do primeiro Doutoramento em Psicologia, na área da

sobredotação, foi o realizado por Marcelino Pereira na Universidade de Coimbra, dez anos

depois, em 1998. Neste trabalho, o autor refere que a definição e interpretação da

sobredotação deve considerar sete dimensões: idade (criança ou adulto), grau (ligeiro,

moderado ou profundo), nível de motivação (alto ou baixo), área de expressão (geral ou

específica), modo de tratamento da informação (assimilar eficaz ou criativo), relevância

social (ter ou não reconhecimento social) e o contexto (escolar ou outro), trabalhando ainda

a criatividade destes alunos e a eficácia das medidas de aceleração escolar (Pereira, 1998).

Numa revisão da investigação na área da sobredotação em Portugal, Almeida,

Pereira, Miranda e Oliveira (2003) identificam como principais tópicos de estudo: (i) a

definição do conceito, percepção e atitudes face à sobredotação; (ii) a construção e

validação de instrumentos, assim como de modelos de avaliação e identificação da

sobredotação; (iii) características cognitivas e de aprendizagem; e (iv) análise dos talentos e

42

excelência em domínios específicos. O enfoque da investigação da sobredotação e

excelência em Portugal recai, assim, na caracterização cognitiva e sócioemocional e na

intervenção junto de crianças ou jovens em idade escolar (e.g., Candeias, 2005; Gomes &

Alves, 2004; Melo & Almeida, 2007; Miranda & Almeida, 2003, 2005; Peixoto & Vilas

Boas, 2002; Simões, 2001). Posteriormente, Miranda e Almeida (2010), numa segunda

revisão da investigação nacional, incluindo apenas teses de doutoramento e mestrado

realizadas, referem que os estudos na área da sobredotação incidem, no primeiro caso, em

três áreas: i) caracterização da população sobredotada (Pereira, 1998); ii) avaliação do

impacto das respostas educativas (Antunes, 2008; Miranda, 2008; Oliveira, 2007); e iii)

avaliação de caractristicas psicológicas (Simonetti, 2008). No segundo caso, com um maior

número de trabalhos abrangendo variadas áreas (e.g., Melo, 2006; Miranda, 2003; Oliveira,

2003; Pinto, 2010; Silva, 2009) incidem na (i) sinalização/identificação; (ii) avaliação; (iii)

caracterização da população sobredotada; (iv) desenvolvimento social do sobredotado; (v)

estratégias educativas familiares; (vi) avaliação do impacto das respostas educativas; (vii)

qualidade de vida em famílias sobredotadas; e (viii) percepções dos educadores. Um dado

relevante são os poucos estudos de investigação realizados com adultos. Contudo, na área

do desporto com atletas de alto rendimento tem surgido um considerado número de estudos

(e.g., Alves & Cruz, 1997; Cruz, 1996; Dias, Cruz, & Fonseca, 2009). Mais recentemente,

surgem estudos da excelência em contexto académico (e.g., Monteiro, 2007; Monteiro et

al., 2009), estudos com cientistas e bailarinos (e.g., Araújo, 2010; Araújo, Almeida, & Cruz,

2007, 2009; Araújo, Cruz, & Almeida, 2007; Araújo, Matos, Almeida, & Cruz, 2008),

alguns trabalhos na área da criatividade (e.g., Bahia & Duarte, 2004; Morais, 2007), sobre o

percurso de cientistas portugueses (e.g., Costa, Conceição, Coelho, & Dias, 2009; Massada,

2002, 2003), e também alguns trabalhos centrados no estudo da excelência em diferentes

contextos de realização (Araújo et al., 2007, 2008, 2009; Matos et al., 2011; Monteiro,

2007; Monteiro et al., 2009).

Será importante referir que os modelos que servem de referencial teórico nos

estudos portugueses seguem as tendências internacionais sobre a compreensão da

excelência, sendo os mais referenciados os modelos de Renzulli, Gagné, Sternberg e

Ericsson. Contudo, estes estudos divergem nas metodologias utilizadas, observando-se: (i)

estudos de caso; (ii) estudos com amostras; (iii) estudos com a utilização de metodologias

43

qualitativas e de natureza descritiva; e (iv) estudos quantitativos onde se optam por

metodologias de índolo correlacional. Apesar das diferenças nas orientações metodológicas,

em todos eles está presente a preocupação na descrição dos instrumentos usados para a

recolha dos dados, demostrando que a qualidade dos resultados encontrados estão

dependentes dos instrumentos e dos cuidados tidos aquando da sua aplicação.

De grande importância para o estudo da excelência em Portugal é o facto de, nos

últimos anos, ter-se verificado um crescente interesse não só sobre a temática em geral, mas

essencialmente sobre a excelência na fase adulta. Dado tratar-se de um campo vasto, onde

as abordagens podem ser diversificadas e tendo em linha de conta os múltiplos fatores

envolvidos, consideramos de extrema relevância que cada vez mais se incentivem os

estudos da excelência na fase adulta, permitindo deste modo uma maior clarificação sobre

as variáveis que estão presentes ao longo do percurso de vida dos seus protagonistas.

45

CAPITULO 2

_______________________________________________________________

ESTUDO DA EXCELÊNCIA EM CONTEXTOS DE REALIZAÇÃO

46

Introdução

Ao debruçarmo-nos sobre a excelência na fase adulta e a sua manifestação nos

diversos contextos profissionais surge-nos a questão: quem devemos identificar como

excelente perante os variados contextos de realização? Todos nós conhecemos pessoas que,

no seu anonimato, se destacam pelas suas qualidades pessoais e pelos desempenhos

extraordinários, desde o professor brilhante, o ourives mais criativo ou até mesmo o

marceneiro que, dominando uma vasta gama de utensílios, transforma o tronco de madeira

na mais bela peça de mobiliário. Então, de novo a pergunta se impõe: que tipo de

excelência pretendemos discutir? Como abordado no capítulo anterior, exploraremos a

excelência enquanto manifestação de desempenhos excecionais dentro da especificidade de

um contexto valorizado socialmente. Neste contexto, definimos que o individuo excelente

se diferencia dos seus pares apresentando níveis superiores de conhecimentos e expertise,

com relativa consistência nos seus desempenhos superiores e com reconhecimento social

das obras realizadas.

São variados os contextos de realização que têm despertado a atenção dos

investigadores, designadamente o desporto, as artes, a música, a ciência ou até mesmo no

domínio específico da educação e do desenvolvimento humano. Os investigadores curiosos

em compreender e explicar a excelência, qualidade que parece restrita a um pequeno

número de indivíduos (Bloom, 1985; Gardner, 1983; Lubinski, Benbow, Webb, & Bleske-

Reehek, 2006; Lubinski, Webb, Morelock, & Benbow, 2001; Simonton, 1999a), marcaram

os finais do século XX e os começos do século XXI na busca da origem de tal fenómeno. A

este propósito, Simonton (2008a) refere que:

“A person can achieve in almost any domain, such as scientific or artistic creativity,

political or military leadership, individual or team sports, chess competition or

musical performance, cooking or gardening. Truly exceptional achievement in a

particular domain typically results in the attainment of eminence within that domain

(e.g. Nobel laureate, an Olympic gold medalist, or a critically acclaimed violin

virtuoso). However, the term genius is most often confined to eminence achieved

within domains requiring either creativity or leadership (e.g., literary genius or

military genius). And scientific genius is principally contingent on the

demonstration of extraordinary creativity in science.” (p. 30)

47

Se para uns são os fatores hereditários que podem explicar a excecionalidade

(Lubinski & Benbow, 2000; Plomin, Owen, & McGuffin, 1994; Rankinen et al., 2006;

Simonton 2001, 2008a; Subotnik, Olszewski-Kubilius, & Arnold, 2003), para outros é a

aprendizagem e a experiência que determinam a excelência (e.g., Pinker, 2002), enquanto

para outros, ainda, os desempenhos humanos resultam da interação entre fatores internos e

externos (e.g., Baker & Horton, 2004). Procurando compreender o desempenho da

excelência na fase adulta, considerando como principal fator a prática intensiva e

deliberada, através de um investimento em termos de tempo, esforço e dedicação num

determinado domínio, Simon e Chase (1973) defendem que basta o treino adequado para se

obter resultados excecionais. A “regra dos 10 anos” apresentada pelos referidos autores

sugere que são necessários, no mínimo, dez anos de treino intensivo para que se atinja o

nível de excelência. Este pressuposto foi testado com sucesso em diversos domínios

profissionais, designadamente a música (Erickson et al., 1993; Sosniak, 1985), matemática

(Gustin, 1985), natação (Kalinowski, 1985), ténis (Monsaas, 1985) e corrida (Wallingford,

1975). Por sua vez, Erickson e colaboradores enriquecem a visão da prática deliberada

definida por Simon e Chase como um movimento interior, mecânico e desprovido de

emoções, transformando-a em algo mais complexo, incluindo a volição e o compromisso

(Ericson et al., 1993; Ericsson & Lehmann, 1996; Corno & Kanfer, 1993). Nas últimas

décadas com o emergir da Psicologia Positiva e a ênfase nas qualidades do ser humano no

âmbito subjetivo, individual e grupal, a sabedoria torna-se o ponto central do estudo da

excelência (Baltes & Staudinger, 2000; Kunzmann & Baltes, 2005; Sternberg, 2001b),

assumindo-se ela própria como uma expertise na forma de lidar com os problemas

fundamentais do quotidiano, podendo mesmo ser ensinada e desenvolvida em idade escolar.

No presente estudo, que visa não só a procura das razões e determinantes que levam

os sujeitos a apresentarem desempenhos excecionais em contextos de realização, mas

também a procura de pistas que nos encaminhem para a organização de condições

promotoras da excelência em contextos educativos, procurámos analisar a excelência em

diversos contextos profissionais, explorando assim diversas variáveis promotoras da

excelência. O presente capítulo apresenta um breve enquadramento dos estudos realizados

relativamente aos desempenhos excelentes nas artes, desporto, em contextos da

48

investigação científica e empresas. Por último, procuraremos identificar as principais

dimensões associadas à excelência em contextos de realização.

Bloom e o Desenvolvimento do Talento

O “Development of Talent Research Project” foi um dos primeiros grandes projetos

de investigação no âmbito da excelência em contexto de realização, desenvolvido por um

grupo de investigadores sob a direção de Benjamin Bloom (1985) na Universidade de

Chicago. O investigador e a sua equipa reuniram mais de 120 participantes com idades

inferiores a 35 anos, nascidos e criados nos Estados Unidos (assegurando deste modo que

as aprendizagens feitas estavam dentro dos padrões americanos), e que se tivessem

distinguido numa das seguintes áreas: arte, desporto, ou produção intelectual. Para cada

uma das áreas, o referido autor selecionou dois grupos de profissionais: pianistas e

escultores no campo artístico, campeões de ténis e nadadores olímpicos no campo do

desporto, e cientistas de neurologia e matemática no campo intelectual. Os critérios de

seleção tinham como base os elevados níveis de desempenho, os quais eram aferidos por

um grupo de juízes experts das diversas áreas. Este projeto teve como questões de partida:

(i) qual o papel da família, dos professores, da escola ou de outros ambientes de

aprendizagem no desenvolvimento das manifestações de talento; (ii) serão estes sujeitos o

fruto de circunstâncias especiais que os tornaram em seres únicos ou apresentam

características intrínsecas que sempre os diferenciaram dos demais; e (iii) quais os padrões

de desenvolvimento diferenciadores de cada área e quais os padrões de desenvolvimento

comuns às três áreas. O “Development of Talent Research Project” teve como objetivo

geral aprofundar a compreensão dos processos desenvolvimentais e educativos que foram

relevantes para que os participantes alcançassem elevados níveis de desempenho nos

respetivos domínios, tendo os investigadores optado por entrevistas semiestruturadas como

metodologia de trabalho. Embora assumindo que se trata de uma metodologia com algumas

limitações, dado que se baseia apenas nos dados que os sujeitos são capazes de evocar

relativamente aos percursos educacionais e desenvolvimentais realizados, Sosniak (2006),

investigadora neste projeto, considera que os resultados obtidos foram satisfatórios e que,

49

apesar de tudo, a metodologia utilizada permitiu aprofundar os diversos processos

desenvolvimentais da história de vida dos sujeitos.

Transversal aos vários contextos de realização estudados, Bloom (1985) identificou

três estádios no desenvolvimento do talento: a iniciação, o desenvolvimento e a perfeição.

O estado de iniciação, desenvolvido durante a infância, é caracterizado pelas atividades

lúdicas e o divertimento retirado dessas atividades. Os sujeitos vivem intensamente este

estádio de uma forma divertida, mas aglutinadora de saberes. É esta dimensão, quase

romântica, dos conteúdos temáticos que envolve os sujeitos e os torna seus eternos

apaixonados, criando desde muito cedo um pilar de sustentabilidade para o sucesso futuro.

O papel dos pais é fundamental, pois são eles que orientam e apoiam os filhos e, apesar de

muitas vezes os seus interesses serem idênticos, dão a liberdade suficiente para que estes

escolham as modalidades e o tipo de práticas preferidas.

Posteriormente, na fase de desenvolvimento, o trabalho intenso, durante muito

tempo, faz com que as atividades de aprendizagem se enraízem cada vez mais,

especialmente se as crianças ou adolescentes conviverem com professores brilhantes que os

cativem. Se por um lado o ambiente familiar é caracterizado por uma ética de trabalho que

está associada ao fazer, dia após dia, cada vez melhor, o ambiente escolar, pelas mãos do

professor ou do tutor, é o catalizador do trabalho desenvolvido e dos sucessos atingidos.

Neste sentido, ambos os ambientes são considerados cruciais em todo o percurso de

desenvolvimento da excelência. O estádio de desenvolvimento é mais orientado para o

desempenho e caracteriza-se por um aumento da responsabilidade por parte das crianças

relativamente às atividades que realizam. Na área desportiva é normal que, nesta fase, o

atleta mude de treinador, para um treinador com conhecimentos técnicos superiores, que

passa a exigir mais em termos de dedicação, disciplina e desempenho.

Finalmente, o estádio de perfeição corresponde à fase em que os sujeitos se tornam

experts. Tendo centrado toda a sua vida na atividade que escolheram, apresentam maior

autonomia e conhecimento sobre as atividades de treino e competição. Bloom (1985) e

Sosniak (2006) referem que embora a expectativa inicial era a de encontrar, desde as fases

precoces, processos de desenvolvimento diferentes atendendo às áreas temáticas

desenvolvidas pelos sujeitos (isto é, um talento específico presente em contextos ambientais

50

específicos, que permitissem o seu florescimento, com respostas intencionais específicas

para o desenvolvimento dessa modalidade), não foi aquilo com que se depararam. O que os

autores identificaram foi uma estrutura central, um conjunto de características que são

comuns a todas as áreas: Assim, verificaram que o encorajamento por parte da família, o

suporte na aprendizagem, é uma experiência comum, que permite o desenvolvimento da

paixão pela área, mesmo antes de ser identificado algum tipo de talento especial. À medida

que o tempo vai passando e o interesse pela área se consolida, esse encorajamento e suporte

são reforçados, estimulando continuamente o desenvolvimento do talento:

“The study has provided strong evidence that no matter what the initial

characteristics (or gifts) of the individuals, unless there is a long and intensive

process of encouragement, nurturance, education, and training, the individuals will

not attain extreme levels of capability in these particular fields. This research has

raised questions about earlier views of special gifts and innate aptitudes as

necessary prerequisites of talent development.” (Bloom, 1985, p. 3)

Estudo da Excelência nas Artes

No âmbito da excelência na fase adulta, os artistas têm sido um dos principais alvos

de estudo, como já referimos anteriormente nos trabalhos desenvolvidos por Galton (1892),

Anne Roe (1946, 1952) e Bloom (1985), mas também por outros autores, como Ericsson,

(1996), Gardner (1983, 1993), Kogan (2002), Nemiro (1997), Sawyer (1998) e Wallace e

Gruber (1989). Os autores diferenciam os artistas criadores dos artistas intérpretes, sendo os

primeiros estudados essencialmente no âmbito do processo criativo, e os segundos, no

âmbito da criatividade na performance (Kogan, 2002; Nemiro, 1997; Sawyer, 1998, 2005,

2010). O estudo dos artistas criadores, nos seus diversos domínios (e.g., a escrita, a música,

o teatro, a pintura, a escultura), busca encontrar os fatores que mais se pronunciam nos

desempenhos de excelência. Entre estes fatores, analisa-se a influência da personalidade,

dos processos cognitivos e dos aspetos motivacionais. No entanto, têm sido os trabalhos na

área da criatividade que se têm demarcado na investigação realizada com os artistas para a

compreensão da excelência (Amabile, 1983; Martindale, 1989; Piirto, 1995, 2005, 2007;

Simonton, 1994, 1997, 2000a, 2001; Wallace & Gruber, 1989).

Independentemente de a abordagem ser psicodinâmica, psicométrica, cognitiva ou

outra, todos os modelos teóricos de criatividade reconhecem-na como a interação de

51

múltiplos fatores, designadamente fatores pessoais como a personalidade, aptidões,

motivação e conhecimentos específicos, e de fatores ambientais, como recursos e um

ambiente estimulante (e.g., Amabile 1983; Csikszentmihalyi, 1996; Gardner, 1993; Gruber,

1989; Gruber & Wallace, 1999; Runco, 2004; Sawyer, 1998, 2003a, 2003b; Sternberg,

2003; Sternberg & Lubart, 1991, 1996, 1999). A este respeito, Simonton (2001) refere:

“Talent can develop in very different ways for genetically distinct individuals. Two

adults with the same talent may have developed that talent via contrary epigenetic

routes, and two adults with totally different talents may have had very similar

childhood talents… The more components that participate in the constitution of a

given talent the greater the heterogeneity of available epigenetic profiles for that

talent. In addition, in comparison with simple domains, highly complex domains are

likely to require much more time before all the requisite components initiate and

complete their growth trajectories.” (p.42)

Os resultados de estudos com adultos criativos têm apresentado convergências

relativamente às dimensões cognitivas, da personalidade e da motivação envolvidas na

criatividade. Neste sentido, traços como a autoconfiança, autonomia e independência,

curiosidade e interesses múltiplos, gosto por desafios e exigência, tolerância à frustração,

abertura a novas experiências e mesmo o desafio ao convencional são identificados como

descritores associados à criatividade (Barron & Harrington, 1981; Feist & Barron, 2003;

Gardner, 1993; Runco, 2004; Shavinina, 2004; Simonton, 2000b, 2003a; Sternberg, 2006;

Sternberg & Lubart, 1999). Também a forte motivação intrínseca, presente na paixão com

que se envolvem na tarefa e na persistência que mantêm a partir do momento em que se

focam no seu trabalho, são aspetos referidos na vasta literatura sobre a temática (Amabile,

1983, 2001; Amabile & Pillemer, 2012; Gardner, 1993; Gruber, 1989; Runco, 2004;

Simonton, 2000b). Muitos têm sido os estudos realizados na busca de associações entre

criatividade e inteligência; contudo, os resultados obtidos continuam inconsistentes e

embora a inteligência se apresente como uma variável necessária, parece não ser a única

responsável pela realização criativa (Barron & Harrington, 1981; Jauk, Benedek, Dunst, &

Neubauer, 2013; Kaufman & Plucker, 2011; Runco, 2004).

Em Portugal, há a referenciar o estudo centrado nos artistas-interpretes no domínio

da dança levado a cabo por Araújo (2010), no qual a autora refere que os resultados

encontrados estão em consonância com as características encontradas em diversos estudos

internacionais no âmbito da realização artística. Salientam-se as características de

52

personalidade que parecem ter contribuído para a manutenção de uma coerência interior ao

longo percurso artístico e a definição da singularidade artística de cada sujeito. A

determinação e a abertura à experiência são as características que mais se destacaram,

assim como a curiosidade, a originalidade e a persistência, confirmando as propostas da

literatura em torno dos desempenhos criativos e excecionais (Barron & Harrington, 1981;

Feist, 1998; Feist & Barron, 2003; Gardner, 1993; Kogan, 2002; Morris, 2005; Nettle,

2006; Taylor & Estanol, 2015).

Estudo da Excelência no Desporto

Nas últimas décadas, a psicologia do desporto tem sido uma área de investigação

com um elevado número de estudos que visam compreender as razões e causas subjacentes

aos desempenhos excelentes, designadamente as características psicológicas dos atletas de

diversas modalidades (Orlick & Partington, 1988; Gould, Dieffenbach, & Moffett, 2002;

Janelle & Hillman, 2003; Jordet, 2015; Matos, Cruz, & Almeida, 2011; Ruiz, Sánches,

Durán & Jiminez, 2006; Starkes & Ericsson, 2003). Dos inúmeros estudos realizados

tornou-se consensual que a excelência no desporto resulta da combinação de uma

multiplicidade de fatores que, segundo Baker e Horton (2004), se poderão organizar em

fatores primários e fatores secundários. No primeiro caso, são considerados todos os fatores

que têm uma influência direta no desempenho, incluindo-se todos os elementos intrínsecos

de uma possível contribuição, intencional ou não, por parte do atleta, tais como os fatores

genéticos, os fatores de treino e os fatores psicológicos. Em relação aos fatores secundários,

Baker e Horton (2004) fazem referência a fatores como o aspeto sociocultural, o papel da

família, fatores relacionados com o perfil do treinador, a importância que a sociedade

coloca na modalidade que o atleta realiza, a maturidade adquirida pelo atleta face à

modalidade que pratica e até mesmo o nível de competição em que o desportista se

encontra ou o número de participantes que praticam a modalidade.

Relativamente aos fatores psicológicos, os estudos levados a cabo por Orlick e

Parlington (1988), que pretendiam analisar o nível de “prontidão” mental e controlo mental

de atletas canadianos que participaram nos Jogos Olímpicos de 1984, concluíram que: (i) a

prontidão mental é um fator extremamente importante que influencia o desempenho do

53

atleta; (ii) é fundamental o total compromisso na obtenção da excelência; (iii) a qualidade

do treino terá que passar pelo estabelecimento de metas diárias, o envolvimento na

simulação regular da competição comum aos atletas e treino de visualização mental; e (iv) a

qualidade da preparação mental para a competição deverá incluir um plano competitivo

detalhado, um plano de focalização na competição, um procedimento de avaliação pós-

competição e um plano para lidar com as distrações. Daniel Gould (2002a, 2002b; Gould,

Dieffenbach, & Moffett, 2001, 2002; Gould & Maynard, 2009), com um vasto número de

publicações sobre as características psicológicas dos atletas de elite de várias modalidades,

identifica um conjunto de características presentes nos atletas de excelência: elevada

capacidade de atenção e concentração, controlo das distrações, capacidade de organização

de planos mentais, estratégias de coping emocional, discurso interno positivo,

autoconfiança, determinação, compromisso, competências e recursos psicológicos de

confronto com as situações de competição, formulação de objetivos e preparação mental,

estratégias de controlo do pensamento, perfecionismo adaptativo e otimismo. Também

MacNamara, Button e Collins (2010) num estudo qualitativo com sete atletas de elite

mundial e os respetivos pais identificaram as seguintes características psicológicas

inerentes à excelência no desporto: (i) compromisso; (ii) competetividade; (iii) autoeficácia;

(iv) visualização do processo em que estão envolvidos integrando os fatores de contexto;

(v) esforço e dedicação na resolução dos pontos fracos; (vi) estratégias de coping face a

situações de pressão; (vii) conhecimentos táticos da modalidade; e (viii) perceção das

estratégias adequadas para ter sucesso. No estudo levado a cabo por Jones et al. (2002) com

10 atletas de elite internacional, a resistência mental foi observada como uma característica

psicológica que permite ao sujeito por um lado lidar melhor do que os seus adversários com

as diversas exigências desportivas e por outro ser mais capaz e mais consistente no foco,

confiança e controlo perante situações de pressão. Jones et al. (2002) verificaram que a

autoconfiança, a determinação e motivação para o sucesso, o lidar com a pressão e a

ansiedade, manter o foco sabendo ultrapassar as distrações do dia-a-dia e apresentar

estratégias de coping que permitem aos atletas ultrapassar a dor e o sofrimento, seja físico

ou emocional, são centrais à alta performance. Stoeber et al. (2007, 2008a, 2008b, 2009)

nos trabalhos realizados junto de atletas de diferentes modalidades obtiveram resultados

diferenciadores entre a “luta pela perfeição” e as “reações negativas à imperfeição”,

54

estando a primeira associada a baixos níveis de ansiedade e elevados níveis de

autoconfiança. Apenas a segunda estava associada a níveis elevados de ansiedade,

demonstrando que, por parte dos atletas, a “luta pela perfeição” envolve um padrão

adaptativo, positivo e de sucesso no controlo de reações negativas perante a imperfeição,

experimentando durante as competições orientações motivacionais positivas e atribuições

autoapreciativas em vez de reações negativas ao insucesso.

Em relação aos fatores secundários, todos os estudos referem o papel fundamental

das famílias no desenvolvimento do talento, que poderá passar não só pelo apoio financeiro

ou logístico, mas também pelo apoio socio-emocional. A este nível, destacam-se ainda o

carisma dos treinadores no desenvolvimento das competências dos atletas, envolvendo-os

em valores como a disciplina, o compromisso, o esforço e dedicação perante o trabalho,

tendo em vista o aperfeiçoamento dos comportamentos que a modalidade exige, no

desenvolvimento de competências mentais que permitam aos atletas extrair sentimentos de

prazer e de positivismo por aquilo que lutam, mas também a compreensão das suas

necessidades psicológicas (Connaughton et al., 2010; Côté, 1999b; Côté, Young, North, &

Duffy, 2007; Gould et al., 2001, 2002; Gould, Hodge, Peterson & Petlichkoff, 1987; Gould,

Lauer, Rolo, Jannes, & Pennisi, 2006, 2008; Holt & Dunn, 2004; Mallett & Côté, 2006;

Nicholls & Jones, 2013; Schinke, Bloom, & Salmela, 1995; Weinberg, 2013). Na última

década, os estudos da excelência no desporto têm dado particular atenção à influência das

competências afetivo-emocionais, designadamente as competências de coping. Trata-se de

um tema de extrema relevância para os atletas de elite que, frequentemente se confrontam

com uma variedade de ambientes ameaçadores e de agentes stressores, pondo em

desequilíbrio o seu bem-estar emocional, designadamente a sua autoconfiança e autoestima.

A aquisição destas competências de coping irão permitir ao atleta melhorar a sua própria

saúde em geral, eliminando problemas derivados de uma ansiedade excessiva e auxiliando,

ainda, a manutenção da atenção e concentração nas tarefas inerentes aos desempenhos de

alto nível (Bueno, Weinberg, Fernández-Castro, & Capdevila, 2008; Conroy,

Poczwardowski, & Henschen, 2001; Cruz, 1996a; Cruz, Alves, Sofia, Amaral, & Valente,

2013; Dias, Cruz, & Fonseca, 2009, 2014; Gould, Finch & Jackson, 1993; Gould &

Maynard, 2009; Haglind, 2004; Jones, 2003; Kim & Duda, 2003; Matos et al., 2011;

Nicholls, 2011; Poczwardowski & Conroy, 2002; Sagar, Lavalle, & Spray, 2009; Uphill &

55

Jones, 2007; Vallerand & Blanchard, 2000). Embora os estudos sejam unânimes sobre a

importância das características fisiológicas dos atletas de alta competição, investigações

mais recentes destacam a existência de uma relação positiva entre o treino e a excelência no

desporto, levando alguns autores a atribuírem um papel de destaque à prática deliberada

(Côté, Baker, & Abernethy, 2007; Baker, Côté & Deakin, 2005; Ericsson & Charness, 1994;

Ericsson et al., 1993; Ericsson & Lehmann, 1996; Law, Côté & Ericsson, 2007; Salmela,

1996; Ward, Hodges, Starkes, & Williams, 2007; Williams & Ericsson, 2005). A prática

deliberada tem de ser realizada durante pelo menos dez anos, sendo o papel do treinador

fundamental, pois é este que, através dos seus constantes feedbacks, irá contribuir para o

progresso do sujeito até à excelência. É esta regra de dez anos de preparação necessária,

que constitui a premissa básica da teoria da prática deliberada e que tem sido estudada em

atletas das mais variadas modalidades (Baker, Côté, & Abernethy, 2003a, 2003b; Baker,

Côté, & Deakin, 2005; Helsen et al., 1998; Hodge & Deakin, 1998; Hodges, Kerr, Starkes,

Weir, & Nananidou, 2004; Hodges & Starkes, 1996; Starkes, Deakin, Allard, Hodges, &

Hayes, 1996; Young & Salmela, 2002; Ward, Hodges, Starkes, & Williams, 2007; Williams

& Hodges, 2005).

Em Portugal, a investigação com atletas portugueses de elite (Barbosa & Cruz,

1997; Bodas, Lazaro, & Fernandes, 2007; Cruz, 1994, 1996a, 1996b; Cruz, Alves, Sofia,

Amaral, & Valente, 2013; Cruz, Barbosa, & Gomes, 1997; Dias, Cruz, & Fonseca, 2009,

2014; Matos, Cruz, & Almeida, 2011; Rodrigues & Cruz, 1997; Vasconcelos-Raposo,

1993) apresenta dados similares aos encontrados nos estudos internacionais

designadamente observando os elevados níveis da motivação, autoconfiança e

concentração, o frequente recurso à imaginação e visualização mental, o domínio das

estratégias de coping que se manifesta na capacidade de controlar a ansiedade e de saber

lidar com os imprevistos, a capacidade de definir objetivos claros e específicos com o

desenvolvimento de planos e de rotinas diárias competitivas e saber valorizar-se a si

próprio e os progressos que vai conseguindo atingir ao longo da sua carreira. Será ainda de

destacar o estudo levado a cabo por Matos (2011), sobre a excelência no desporto, no qual a

autora, recorrendo ao estudo de atletas de alto desempenho em modalidades coletivas e

individuais, analisa a “arquitetura psicológica” de atletas portugueses de elite. Através de

uma metodologia mista, na qual combina entrevistas semiestruturadas com outros

56

instrumentos, nomeadamente diários retrospetivos semanais e instrumentos de autorrelato,

a autora identifica fatores internos e externos considerados relevantes para um desempenho

excelente, destacando as competências de cariz psicológico, os processos de natureza

emocional e os fatores da prática.

Estudo da Excelência na Ciência

Desde muito cedo que a ciência e o pensamento científico, como expressão do

conhecimento do ser humano, têm suscitado o interesse de filósofos, historiadores e mais

recentemente de sociólogos (Feist, 2006a). Os trabalhos percursores de Galton (1892), Roe

(1952,1953) e Maslow (1966) pareciam ser um incentivo ao aparecimento de novos estudos

no âmbito da psicologia da ciência; contudo, a década de 70 do século passado foi pouco

produtiva em relação à investigação psicológica no âmbito dos cientistas (Feist, 2006a,c,e;

Mahoney, 1979; Shadish, Houts, Gholson, & Neimeyer, 1989). Como refere Mahoney

(1979): “In terms of behavior patterns, affect, and even some intellectual matters, we know

more about alcoholics, Christians, and criminals than we do about the psychology of the

scientist” (p. 349). Na década seguinte, embora com alguma parcimónia, começam a surgir

trabalhos no âmbito do estudo psicológico dos cientistas, designadamente sobre as

características de personalidade, capacidades, motivação e criatividade, onde devemos

destacar os trabalhos desenvolvidos por Simonton sobre a criatividade e sobre a eminência

científica (Simonton, 1988a, 1989a, 1991a, 1999a, 2000a, 2003b, 2004, 2008a, 2009a,

2011), mas também o trabalho de Feist no desenvolvimento da psicologia da ciência (Feist,

1993, 1994, 1997, 2006a,b,c,e, 2013; Grosul & Feist, 2014), o contributo da equipa de

Lubinski e Benbow no “Study of Mathematically Precocious Youth”, estudo iniciado em

1971 por Stanley (1996), (Lubinski & Benbow, 2000, 2006; Lubinski et al., 2006; Lubinski,

Benbow et al., 2001; Lubinski, Webb et al., 2001; Park et al., 2007; Wai et al., 2005), ou o

trabalho desenvolvido por Rena Subotnik no âmbito dos estudos longitudinais no feminino,

entre outros (Arnold, Noble, & Subotnik, 1996; Subotnik & Steiner, 1993; Subotnik,

Kassan, Summers, & Wasser, 1993; Subotnik & Arnold, 1994; Subotnik, Olszewski-

Kubilius, & Arnold, 2003; Subotnik, Stone, & Steiner, 2001; Subotnik, & Walberg, 2006).

O trabalho de Simonton assume especial relevo face ao tipo de abordagem metodológica

57

que adota, na qual o estudo de indivíduos eminentes, a que denominou “significant

samples”, se assume como a amostra significativa para o estudo da excelência numa

determinada área: “Here such persons will be said to constitute significant samples, that is,

collections of subjects who are distinguished or eminent in some manner” (Simonton,

1999b, p.426).

Na abordagem metodológica ao estudo de indivíduos eminentes, ao que designou de

historiometria, Simonton (Simonton, 1984a, 1999b, 1999c, 2006a, 2008b, 2009b) propõe

uma metodologia que visa testar hipóteses nomotéticas a respeito do comportamento

humano, utilizando para tal a análise qualitativa de documentos ou produtos relevantes

sobre sujeitos eminentes da história da humanidade, nos quais, através da sua

transformação em dados quantitativos, se procuram regularidades entre os casos e se

extraem leis gerais (Simonton, 1984b, 1999a, 2003a, 2006a): “I define historiometry as the

method of testing nomothetic hypotheses concerning human behavior be applying

quantitative analyses to data abstracted from historical populations” (Simonton, 1984b, p.

3). Simonton apresenta uma notável obra com um elevado número de trabalhos realizados

quer no estudo de cientistas eminentes (1984a, 1988b, 1991a, 1992b, 2002, 2003b, 2008a,

2013), quer na produção criativa (1977, 1989, 1997, 2000a, 2007, 2009a), quer ainda no

estudo da liderança (1992a, 2006b, 2009b, 2009c, 2014). Segundo Simonton (2001) o

desenvolvimento do talento emerge de um processo multidimensional, multiplicativo e

dinâmico. Este processo é multidimensional, pois para que um talento se possa manifestar é

necessária a combinação de vários traços genéticos, variando essa combinação em função

do domínio específico de manifestação e da própria complexidade desse domínio. É

multiplicativo, na medida em que não existe um único traço específico importante

responsável pelo talento, mas sim uma multiplicidade de combinações para a combinação

de um mesmo talento. É dinâmico, uma vez que a manifestação do talento não é um

processo estático, podendo manifestar-se em diferentes momentos da vida, variando de

sujeito para sujeito e podendo mudar ou mesmo perder-se ao longo do tempo. Em relação à

idade produtiva de um cientista, a investigação aponta não só haver uma relação entre estas

duas variáveis, como também existir uma idade ótima para os contributos científicos serem

produzidos. Para explicar a relação entre idade e produtividade, Simonton (1988a) propõe a

“chance-configuration theory”, segundo a qual o desempenho criativo resulta de duas fases:

58

num primeiro momento, o criativo, através do conjunto de elementos mentais de que

dispõe, o indivíduo estrutura um conjunto de ideias, as quais, num segundo momento

conjugam-se, surgindo a “obra final”. Adicionalmente, para explicar a relação entre

produtividade científica criativa e idade, Simonton (1988a) utiliza o “constant-probability-

of-sucess-model”, argumentando que os indivíduos mais produtivos tendem a ser também

os mais criativos, e, portanto, a variação individual na quantidade está positivamente

associada à variação na qualidade. O interesse sobre as variáveis que possam ser preditoras

de um alto desempenho científico está presente em inúmeros estudos, sendo considerada a

congruência entre a perceção de autoeficácia, aptidões e o desempenho como um

importante preditor do desenvolvimento do interesse científico (Feist, 2006a,b,d; Feist &

Barron, 2003; Lubinski & Benbow, 2000; Lubinski, Webb et al., 2001; Park et al., 2007;

Shavinina, 2004; Simonton, 2008b; Wai et al., 2005). Em relação à produtividade e

criatividade científica, Simonton (2003b, 2003c) sublinha ainda a importância da prática

deliberada e do envolvimento intensivo na área, para além do domínio de conhecimentos

especializados sobre as matérias.

Em Portugal, encontramos essencialmente estudos no âmbito da sociologia da

ciência, nos quais são analisados percursos de cientistas excelentes (Costa, Conceição,

Coelho, & Dias, 2009; Jesuino, 1995; Massada, 2002, 2004) ou se apresentam compilações

de estudos dos investigadores portugueses contribuindo, deste modo, para uma reflexão

social, cultural, política e histórica da posição semiperiférica de Portugal no sistema

mundial da ciência (Cabral, Wall, Aboim & Silva, 2008; Duarte, 2009; Gonçalves & Nunes,

2001). Serão ainda de referir os trabalhos desenvolvidos sobre o género na ciência

(Amâncio & Ávila, 1995; Duarte, 2009; Santos, 2000), nos quais se reflete sobre os fatores

responsáveis pelas desigualdades entre homens e mulheres em contexto de carreiras

científicas e os trabalhos sobre a mobilidade internacional dos cientistas no sistema

científico português (Delicado, 2008; Fontes, 2007). Apesar de serem trabalhos que não se

centram na análise psicológica dos cientistas de elite, permitem-nos contextualizar o

cenário da investigação científica em Portugal. Em relação à investigação psicológica em

torno de cientistas excelentes, as publicações no contexto português são pontuais. Morais

(2007) apresenta um estudo no âmbito da criatividade, entrevistando quatro inventores

independentes. Por outro lado, Araújo (2010) realiza o seu trabalho de doutoramento cujo

59

objetivo consistiu em conhecer e compreender os percursos e características psicológicas de

seis cientistas e quatro bailarinos identificados por um painel de experts nos respetivos

domínios. Num estudo de caso múltiplo, com recurso à entrevista como principal método

de recolha de dados, os resultados encontrados apontam para a integração de dimensões

contextuais e pessoais, salientando-se as características da personalidade, a necessidade de

treino intensivo e prática deliberada, a importância de experiências ótimas e de pessoas

significativas (Araújo, 2010). A referida autora salienta, ainda, a presença de um conjunto

de competências e estratégias fundamentais no processo de desenvolvimento e

manifestação do desempenho superior, nomeadamente as estratégias de coping e regulação

emocional e o comprometimento com a tarefa. Por último, é apontada a variabilidade

individual no desenvolvimento de um percurso de excelência e a singularidade associada

aos desempenhos.

Estudo da Excelência nas Empresas

Com o advento da psicologia positiva neste século e com o enfoque em torno das

relações humanas, da felicidade e da satisfação com a vida, a importância das atitudes no

local de trabalho surgem em destaque na investigação em psicologia. A este nível, a

psicologia das organizações é a que mais tem estudado o indivíduo e as diversas variáveis

que o envolvem em contextos de realização de âmbito empresarial, sendo a satisfação no

trabalho um dos conceitos de maior centralidade (Judge, Parker, Colbert, Heller, & Ilies,

2001). Spector (1997) define a satisfação no trabalho como uma parte central da vida do

sujeito:

“Job satisfaction is the degree to which people like their jobs. Some people enjoy

work and find it to be a central part of life. Others hate to work and do so only

because they must. The study of the causes and consequences of these important

employee attitudes is one of the major domains of industrial-organizational

psychology and organizational behavior. More studies have been done to understand

job satisfaction than for any other variable in organization.” (p. vii)

Face às diversas teorias sobre as causas da satisfação no trabalho, Judge et al.

(2001), numa revisão de bibliografia, organizam-nas em três grandes áreas: (i) teorias

situacionais, que defendem que os resultados da satisfação de trabalho têm como base a

60

natureza do trabalho ou outros aspctos do ambiente, com destaque para as teorias dos dois

fatores de Herzberg (Herzberg, 1967; House & Wigdor, 1967), do processamento de

informação social (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978) e o modelo de características do

trabalho (Hackman & Oldham, 1976); (ii) abordagens disposicionais, que assumem que a

satisfação no trabalho tem as suas raízes na personalidade do indivíduo, podendo-se

encontrar estudos que indiretamente, por inferência, procuram demonstrar a base da

satisfação no trabalho através das característas do sujeito (Gerhart, 1987; Gutek & Winter,

1992; Staw & Ross, 1985; Staw, Bell & Clausen, 1986) e estudos que diretamente avaliam

a satisfação no trabalho relacionando o constructo que se pretende avaliar com traços de

personalidade (Brief, Burke, George, Robinson, & Webster, 1988; Watson & Slack, 1993);

e (iii) teorias interativas, que referem que os resultados de satisfação de trabalho dependem

da interação entre a personalidade e o ambiente. Neste contexto, e integrando o Cornell

Integrative Modell, Hulin, Roznowski, e Hachiya (1985) propõem uma teoria de satisfação

no trabalho, segundo a qual é através do balanceamento entre o assumir novos papéis, o

envolvimento do sujeito no seu papel de trabalhador (e.g., tempo, esforço, formação) e o

que este consegue obter a partir desse envolvimento (e.g., honorários, status, condições de

trabalho e fatores intrínsecos), que a satisfação no trabalho é conseguida.

Ainda no âmbito das teorias interativas, encontram-se também os trabalhos

desenvolvidos por Rice et al. (Rice, Gentile & McFarlin, 1991; Rice, McFarlin, Hunt, &

Near, 1985; Rice, Phillips, & McFarlin, 1990) que, com suporte na Locke’s Value-Percept

Theory sobre o impacto que os valores pessoais (aquilo que o sujeito acha importante ou

deseja atingir no trabalho) tem na satisfação no trabalho, argumentam que o sentimento de

insatisfação no trabalho advém de atividades laborais que são valorizadas pelo sujeito, mas

das quais este não obteve retorno. Judge, Locke e Durham (1997), na busca de encontrarem

uma relação entre a satisfação no trabalho e traços de personalidade, desenvolveram o

constructo de “core self-evaluations”. Os autores assumem que o mesmo se trata de um

constructo de personalidade que compreende a expressão de um traço latente de ordem

superior ou mais geral, sendo composto por quatro traços básicos de personalidade: (i) a

autoestima, que se refere ao valor global que uma pessoa atribui a si mesma; (ii) a

autoeficácia generalizada, ou a avaliação feita pelo indivíduo sobre quão bem ele pode

atuar em variadas situações; (iii) o neuroticismo, que traduz a tendência a ter um estilo de

61

pensamento negativo e/ou centrado nos aspetos negativos de si mesmo; e (iv) e o lócus de

controlo, que designa as crenças sobre as causas dos eventos na sua vida, sendo este interno

quando as pessoas veem os eventos como contingências dos seus próprios comportamentos.

De acordo com Judge et al. (1997, 1998) os “core self-evaluations” constituem um conjunto

de premissas fundamentais que as pessoas apresentam sobre si próprias e sobre a maneira

como interagem, encontrando-se intimamente ligados à satisfação no trabalho, através das

características intrínsicas do mesmo. Também nos estudos realizados Judge et al. (1998,

2000), os sujeitos com resultados mais positivos nos “core self-evaluations” são descritos

como percecionando melhor os valores intrínsecos do seu trabalho, apresentando níveis

mais elevados de satisfação no trabalho. Em diversos estudos realizados no âmbito da

relevância das “core self-evaluations” para o êxito profissional, este constructo mostrou

estar relacionado com a satisfação no trabalho (Erez & Judge, 2001; Judge, Bono, Erez, &

Locke, 2005; Judge, Bono, & Locke, 2000; Judge, Erez, & Bono, 1998; Judge, Locke,

Durham, & Kluger, 1998; Judge, Van Vianen, & De Pater 2004; Srivastava, Locke, Judge,

& Adams, 2010; Stumpp et al., 2010), com a motivação (Erez & Judge, 2001), o

desempenho no trabalho (Bono & Judge, 2003; Judge, 2009) e o bem-estar subjetivo e

satisfação com a vida (Judge et al., 2002; Judge & Hulin, 1993; Stumpp et al., 2010).

Dada a centralidade da satisfação no trabalho, esta tem sido frequentemente

correlacionada com outras variáveis, designadamente o bem-estar subjetivo, a satisfação

com a vida e o desempenho no trabalho. Rice, McFarlin, Hunt, & Near (1985) partindo do

princípio de que a satisfação no trabalho é um importante indicador da qualidade de vida no

trabalho e que, por sua vez, a satisfação com a vida é um importante indicador da qualidade

de vida como um todo, partem para uma análise sobre o papel moderador da importância do

trabalho na relação satisfação no trabalho/satisfação com a vida. Os referidos autores

defendem que a importância atribuída ao trabalho está relacionada com o significado

pessoal e o valor atribuído ao trabalho, levantando como hipótese que a magnitude da

associação entre a satisfação com o emprego e a satisfação com a vida está positivamente

relacionada com a importância atribuída ao trabalho. De forma a testar esta hipótese, os

mesmos autores recorreram a dois grandes conjuntos de dados numa amostra probabilística

de âmbito nacional nos EUA, a “Aferição da Qualidade de Vida Americana-1971” (N =

2164) e a “Aferição da Qualidade de Emprego-1972/1973” (N = 1496). Contrariamente à

62

hipótese definida, os entrevistados para quem era esperado o seu trabalho ser mais

importante, não apresentaram relações mais fortes do que os entrevistados para quem era

esperado que o seu trabalho fosse menos importante, na relação satisfação no

trabalho/satisfação com a vida. Contudo, Rice et al. (1985) encontraram fortes correlações

entre satisfação no trabalho e satisfação com a vida.

No estudo das correlações entre a satisfação no trabalho e a satisfação com a vida,

diversos autores apresentam a seguinte classificação: (i) spillover, quando a satisfação

obtida nas diversas experiências profissionais se transmite para outras áreas da vida do

sujeito e vice-versa; (ii) segmentation, quando as experiências do trabalho e da vida estão

separadas e pouco têm a ver uma com a outra; (iii) compensation, quando o sujeito, para

compensar um trabalho que não lhe dá satisfação, procura satisfação e felicidade na sua

vida fora do trabalho ou vice-versa (Judge & Klinger, 2007; Rice, Near, & Hunt, 1980;

Wilensky, H.,1960). Judge e Watanebe (1993, 1994), utilizando os dados do QES (Quality

of Employment Surveys) recolhidos no inverno de 1972/1973 e em 1977, e utilizando uma

amostra de 804 sujeitos, representativa da amostra inicial relativamente às variáveis que

iriam ser utilizadas na investigação, procederam a um estudo com o objetivo de testar a

simultânea envolvência, transversal e longitudinal, entre a satisfação no trabalho e a

satisfação com a vida. Com base nesta amostra aleatória nacional de trabalhadores,

identificaram que 68% dos trabalhadores poderiam ser classificados no grupo spillover,

20% no grupo segmentation e 12% no grupo compensation. Os resultados deste estudo

sugerem, por um lado, que a satisfação no trabalho e a satisfação com a vida estão

positivamente e reciprocamente correlacionadas, isto é, a satisfação com a vida influencia

significativamente a satisfação no trabalho e reciprocamente a satisfação no trabalho

influencia significativamente a satisfação com a vida e, por outro, generalizando os

resultados da amostra, o modelo spillover parece categorizar a maioria dos trabalhadores

dos EUA.

Também Judge e Huli (1993), num estudo levado a cabo numa grande clínica com

diversos serviços, designadamente pediatria, oncologia e medicina de família, com

funcionários de diversas áreas profissionais (e.g., enfermeiros, médicos, técnicos de

laboratório, assistentes), concluíram que o bem-estar subjetivo tem uma influência

significativa sobre a satisfação no trabalho. Pessoas felizes e satisfeitas com as suas vidas

63

tendem naturalmente a estarem satisfeitas com o seu trabalho. Com resultados contrários

aos defendidos por Davis-Blake e Pfeffer (1989), Judge e Huli (1993) reconhecem que a

satisfação no trabalho não é meramente uma função de variáveis externas, mas sim

determinada em grande medida pelo nível geral de felicidade do indivíduo e da sua maneira

de olhar o mundo. Tal não sugere que as condições de trabalho sejam determinantes sem

importância para a satisfação no trabalho, mas que tanto as variáveis externas como as

variáveis intrínsecas são fundamentais para que o sujeito se sinta em plena satisfação

perante o seu papel de trabalhador. Os resultados deste estudo indicam também uma

influência reciproca entre a satisfação no trabalho e o bem-estar subjetivo. A este nível é

importante notar que a maioria das pesquisas indica que o bem-estar subjetivo é uma

construção bidimensional composta por uma componente cognitiva (satisfação com a vida)

e uma componente afetiva (afetos agradáveis e afetos desagradáveis) (Andrews & Withey,

1976; Chamberlain, 1988; Diener, 1984).

Embora as diferenças entre as duas componentes seja subtil, a pesquisa sugere que a

satisfação com a vida está mais ligada a componentes da vida no âmbito da riqueza, saúde,

família e atividades de lazer, para se chegar a um julgamento geral de satisfação e que a

componente afetiva, por outro lado, se concentra mais numa questão de felicidade geral e

uma sensação de bem-estar emocional (Andrews & Withey, 1976; Diener, 1984; Diener,

Emmons, Larsen, & Griffin, 1985; Pavot, Diener, Colvin, & Sandvik, 1991). Diener et al.

(1985), seguindo a definição de Shin e Johnson (1978) sobre satisfação com a vida - “a

global assessment of a person’s quality of life according to his own chosen criteria” (p.478),

realizaram o seu primeiro estudo para a construção de uma escala de bem-estar subjetivo.

Assim, partindo do princípio de que, para se saber qual o grau de satisfação com a vida, é

necessário perceber a felicidade que se tem em vários domínios da vida, os autores

projetaram uma escala com diversos itens na qual era feita uma avaliação global da vida do

sujeito. Na matriz inicial, o bem-estar subjetivo integra duas componentes: uma

componente afetiva (afetos agradáveis e afetos desagradáveis) e uma componente cognitiva

(a perceção da qualidade de vida, ou a satisfação com a vida). Partindo do princípio de que,

para se saber qual o grau de satisfação com a vida é necessário perceber a felicidade que se

tem em vários domínios da vida, uma primeira versão da escala foi formada por itens

reportados a situações geradoras de afetos positivos e a situações geradoras de afetos

64

negativos. Sujeitos a uma análise fatorial, tais itens agruparam-se em três fatores: afetos

positivos, afetos negativos e satisfação com a vida, tendo, no final, sido apenas

selecionados 5 dos 10 itens que mais saturavam no fator satisfação com a vida.

Para além da satisfação ou bem-estar, a excelência profissional também está

associada ao desempenho no trabalho, constructo de grande importância para as empresas,

tem sido amplamente estudado pela psicologia organizacional (Arvey & Murphy, 1998;

Austin & Villanova, 1992; Murphy & Cleveland, 1995; Schmidt & Hunter, 1992). Trata-se

de um constructo que, através do registo dos resultados produzidos numa função específica

ou atividade, permite uma avaliação, um feedback dos pontos fortes e fracos do sujeito, a

fim de elaborar programas de formação, de posicionar os sujeitos nas funções que mais se

adequam ao seu perfil na empresa e organizar planos de prémios de mérito, entre outros

(Guion, 2001; Motowidlo, 2003; Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997; Viswesvaran,

2001). Tal avaliação permite a distinção entre os comportamentos realizados pelo mesmo

individuo e os comportamentos realizados por diferentes indivíduos.

Segundo a definição proposta por Motowidlo (2003), “Job performance is defined

as the total expected value to the organization of the discrete behavioral episodes that an

individual carries out over a standard period of time” (p. 39). Destacam-se dois aspetos de

grande relevância nesta definição: por um lado, o desempenho realizado é uma propriedade

do comportamento, um comportamento que ocorre durante um período de tempo e ao qual

estão agregadas variadas atitudes das quais depende a concretização das tarefas laborais; e,

por outro, as propriedades do comportamento a que se refere o desempenho são o valor

esperado, para serem atingidas as metas organizacionais em momentos diferentes. Assim, a

variação no desempenho irá contribuir ou prejudicar a eficácia organizacional (Motowidlo,

2003; Viswesvaran & Ones, 2002).

O estudo da relação entre a satisfação no trabalho e o desempenho no trabalho,

referida por Landy (2010) como o “Santo Graal” da psicologia industrial, apresenta

inúmeras vulnerabilidades, apresentando-se esta por vezes nula ou quase nula (Brayfield &

Crockett, 1955; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Locke, 1976) ou, pelo contrário, com

resultados bastante significativos (Herzberg, 1957; Herzberg, Mausner, & Snyderman,

2010; Ostroff, 1992; Schmitt & Doherty, 1988). Com vista a consolidar respostas face às

65

relações existentes entre constructos-chave nas relações de trabalho, designadamente o

desempenho no trabalho, a satisfação no trabalho e o esforço, Christen, Iyer e Soberman,

(2006), propõem um modelo que incorpora os aspetos principais da Teoria da Agência e da

Psicologia Organizacional. Este modelo que envolve, por um lado a relação entre o

desempenho da empresa, o desempenho do trabalho do empregado e o esforço do

empregado, e por outro a relação entre satisfação no trabalho e os aspetos relevantes da

situação de trabalho do empregado, incluindo esforço e desempenho no trabalho, encontrou

um efeito positivo significativo do desempenho no trabalho na satisfação no trabalho e um

efeito negativo significativo do esforço na satisfação no trabalho.

Também Ostroff (1992), partindo do princípio que a satisfação e as atitudes estão

relacionadas com o desempenho no trabalho, mas que a sua análise em termos individuais

não é a mais adequada quando se pretende avaliar constructos em contexto empresarial,

investiga a relação entre atitudes, satisfação e desempenho no trabalho numa análise ao

nível organizacional. O referido autor recorre a premissas como: (i) a relação entre a

satisfação e o desempenho no trabalho, ao nível organizacional apresenta relações mais

fortes do que ao nível individual (Schneider & Schmitt, 1986) e (ii) organizações que

alienam os seus trabalhadores através das suas práticas institucionais serão menos eficazes

e eficientes, pois trabalhadores satisfeitos trabalham mais e melhor do que trabalhadores

frustrados (Gross & Etzioni, 1985; Likert, 1961, Mayo, 1933; McGregor, 1960). Ostroff

(1992), integrado num estudo mais vasto realizado pela NASSP (National Association of

Secondary School Principals) que tinha como objetivo avaliar o ambiente e a eficiência

escolar, procura recolher três tipos de dados: (i) satisfação e atitudes do trabalhador; (ii)

características das escolas; (iii) e índices de desempenho organizacional, cujas respostas

com resultados mais elevados indicam respostas mais positivas. Com base numa amostra

alargada de professores e de escolas, verificou que as relações entre satisfação no trabalho,

atitudes e eficiência organizacional eram positivas. Também estas relações eram mais fortes

a nível organizacional do que as observadas ao nível individual. A satisfação no trabalho e

outras atitudes como o compromisso, o ajustamento ou o stress, assumindo o papel de

preditores do desempenho organizacional, permitiram perceber que o aumento de satisfação

e bem-estar implicava um aumento de desempenho no trabalho.

66

Para compreendermos as razões que levam as pessoas a comportarem-se de

determinada maneira nas empresas, precisamos de aprofundar os nossos conhecimentos

sobre a motivação, pois, embora não seja a única causa do comportamento humano, a

motivação é uma componente de grande importância em toda a atividade humana. A

motivação é considerada o tópico mais frequentemente estudado no âmbito do

comportamento organizacional (O’Reilly III, 1991). Sendo a motivação um constructo

dinâmico que se modifica ao longo do tempo, que se assume como um processo interno que

oscila dentro do próprio sujeito e difere de individuo para individuo, tem sido estudada sob

diferentes pontos de vista, mas sempre identificada como uma força que liga a pessoa à

realização de um desempenho (Pinder, 2008).

Desenvolvida por Vroom (1995), a Expectancy Theory (VIE; Valence–

Instrumentality–Expectancy), uma das primeiras abordagens cognitivas sobre a motivação,

parte de três questões fundamentais no âmbito da escolha da carreira: (i) porque é que as

pessoas escolhem as suas carreiras?; (ii) que fatores contribuem para a satisfação com o

trabalho?; e (iii) que fatores levam a que as pessoas trabalhem com eficácia?. Assim, a

motivação para um desempenho eficaz no trabalho torna-se o ponto de charneira para a

elaboração do modelo que suporta a teoria VIE, o qual baseia-se em quatro pressupostos:

(i) existe um conjunto de variáveis que interferem no modo como as pessoas interagem na

organização onde trabalham e que estão relacionadas com as expectativas sobre as suas

necessidades, motivações e experiências passadas; (ii) todo o comportamento de um

individuo é o resultado do seu livre arbítrio e, como tal, de uma escolha que faz

conscientemente; (iii) as pessoas podem querer obter coisas diferentes da organização (e.g.,

um bom salário, segurança no trabalho, avanço na carreira profissional ou desafios); e iv) as

pessoas tomam decisões sobre as possíveis alternativas, de modo a otimizar pessoalmente

os resultados. A motivação é, então, vista como uma força que age combinando três

elementos que são fundamentais para o desempenho: a expectativa, a instrumentalidade e a

valência.

De acordo com esta teoria (Vroom, 1995), o sujeito fica motivado na medida em que

acredita que o esforço colocado permitirá atingir o desempenho necessário para a obtenção

da recompensa (expectativa), que o seu desempenho será recompensado

(instrumentalidade) e que o valor das recompensas é altamente positivo (valência)

67

(Donovan, 2005; Locke & Latham, 2002; Lunenburg, 2011; Mitchell & Daniels, 2003;

Vroom, 1995). Estamos perante uma teoria que fornece um conjunto de variáveis cognitivas

que refletem as diferenças individuais na motivação no trabalho. Neste modelo, os

trabalhadores não agem apenas porque as suas necessidades não estão satisfeitas ou porque

há um plano de recompensas, mas porque sendo seres racionais com crenças e perceções

próprias, influenciam o seu comportamento. Do ponto de vista de gestão, a Expectancy

Theory (Lunenburg, 2011) tem algumas implicações importantes para motivar os

funcionários. Ela identifica várias aspetos importantes que podem ser realizados para

motivar os trabalhadores, podendo ser efetuadas alterações designadamente no que diz

respeito às expectativas sobre o esforço/desempenho, desempenho/recompensa e o valor

das recompensas.

Em contraste, a Goal-Setting Theory (GST) proposta por Locke e Lathan (1990)

baseia-se no pressuposto que as pessoas têm necessidades, que podem assumir a forma de

metas ou objetivos específicos, que pretendem obter:“Goal-Setting is a cognitive theory of

motivation based on the idea that most of human behavior is the result of a person’s

consciously chosen goals and intentions.” (Mitchell & Daniels, 2003, p. 231). Nas metas ou

objetivos poderemos encontram dois atributos primários ou dimensões: a meta-conteúdo,

que se refere às características das próprias metas ou objetivos e a meta-intensidade, que é o

processo pelo qual um objetivo é estabelecido e cumprido (Lee, Locke, & Latham, 1989;

Locke & Latham, 1990). Assim, os objetivos que são definidos face a uma tarefa são

suscetíveis de determinar quão bem a tarefa será executada, de tal forma que metas difíceis

de atingir resultam em elevados níveis de desempenho (Donovan, 2001; Locke & Latham,

1990, 2002, 2004; Mitchell & Daniels, 2003).

Segundo Locke e Latham (2002), as metas afetam o desempenho através de quatro

mecanismos: (i) assumindo uma função diretiva, na medida em que dirigem a atenção e

canalizam o esforço para atividades que sejam relevantes para a obtenção dos objetivos,

colocando de lado as atividades irrelevantes; (ii) tendo uma função energizante, na medida

em que metas elevadas promovem um esforço maior do que metas baixas; (iii) afetando a

persistência, pois sempre que os participantes estão autorizados a controlar o tempo gasto

numa tarefa, a objetivos exigentes correspondem esforços prolongados; (iv) afetando a ação

indiretamente, levando ao despertar de novas estratégias e de descobertas relevantes para a

68

concretização da tarefa (Donovan, 2001; Locke & Latham, 1990, 2002; Mitchell & Daniels,

2003).

Contudo, a GST propõe também um conjunto de fatores que assumem o papel de

moderadores, e que podem limitar ou incrementar o impacto dos objetivos no desempenho,

designadamente: (i) o compromisso (a relação objetivo/desempenho é tanto mais forte

quanto maior o compromisso que o sujeito apresenta perante a realização dos seus

objetivos); (ii) a importância (sempre que se consideram os objetivos importantes para

serem atingidos os resultados tornam-se mais fáceis de obter); (iii) autoeficácia (a

capacidade de realizar a tarefa com sucesso contribui para que o compromisso com o

objetivo aumente; (iv) feedback (para que os objetivos se tornem efetivos, o feedback é

fundamental, na medida em que é deste modo que se tem consciência do progresso em

relação ao objetivo a atingir); (v) complexidade da tarefa (sempre que a complexidade da

tarefa aumenta, o desempenho diminui, dificultando deste modo o atingir das metas)

(Donovan, 2001; Locke, 1996; Locke & Latham, 1990, 2002; Mitchell & Daniels, 2003;

O'Reilly III, 1991). A GST pode ser utilizada de forma eficaz em qualquer domínio, no qual

o sujeito ou o grupo tenha algum controle sobre os resultados, nomeadamente no desporto e

na área da reabilitação. Nestes vários domínios, o sucesso em atingir a meta ou o objetivo

definido irá depender dos mecanismos e dos moderadores que determinam a sua eficácia e

aplicabilidade (Locke & Latham, 2006).

Mas será que a motivação no trabalho poderá tornar-se numa paixão? Segundo

Vallerand et al. (2003; Vallerand & Houlfort, 2003; Vallerand et al., 2008; Vallerand et al.,

2006) esta motivação pode tornar-se numa paixão através de dois processos: em primeiro

lugar, pela valorização que o sujeito faz da atividade e, em segundo, pela internalização da

representação da atividade no self, isto é, na sua identidade, através das relações subjetivas,

das comunicações, da linguagem e das suas experiências sociais. O processo de

internalização da atividade profissional na identidade do sujeito sugere a existência de dois

tipos de paixão, com qualidade psicológica diferente: uma paixão harmoniosa e uma paixão

obsessiva (Vallerand et al., 2003; Vallerand et al., 2008; Vallerand et al., 2006). A paixão

harmoniosa resulta de uma internalização autónoma da atividade para a identidade da

pessoa, isto é, quando o sujeito aceita livremente a atividade como importante para si

próprio, sem quaisquer contingências. Este tipo de internalização produz uma força

69

motivacional para exercer a atividade de bom grado e gera um sentimento de vontade e

apoio pessoal sobre o exercício da atividade. Com este tipo de paixão, associada a emoções

positivas, longos períodos de concentração na tarefa e fluência na produção, a atividade

ocupa um espaço significativo, mas não avassalador na identidade da pessoa e está em

harmonia com outros domínios da sua vida. Em contraste, a paixão obsessiva resulta de

uma fixação persistente da atividade e sua internalização na identidade do sujeito. Tal

internalização resulta da pressão intrapessoal e/ou interpessoal, quer porque certos

resultados estão relacionados com a atividade, tais como sentimentos de aceitação social e

autoestima, quer porque o entusiasmo derivado da prática da atividade se torna

incontrolável e excessivo, estando associada a emoções negativas e provocando conflitos

com outras atividades na vida da pessoa (Vallerand et al., 2003; Vallerand & Houlfort,

2003).

A paixão pelo trabalho, e particularmente a paixão harmoniosa, contrariamente à

paixão obsessiva, tem estado associada a níveis mais elevados de persistência,

envolvimento na tarefa, flexibilidade, vitalidade, realização, bem-estar e ajustamento

psicológico, que constituem importantes recursos pessoais para que os gestores possam

fazer face às exigências do seu trabalho, na liderança de equipas e na resolução de

problemas, no presente contexto empresarial e organizacional altamente competitivo

(Forest, Mageau, Sarrazin, & Morin, 2011; Trépanier, Fernet, Austin, Forest, & Vallerand,

2014; Vallerand & Houlfort, 2003).

No que diz respeito às características pessoais, determinantes para os

comportamentos de excelência, uma delas passa pela liderança, cujo estudo “rivals in age

the emergence of civilization, which shaped its leaders as much as it was shaped by them.

From its infancy, the study of history has been the study of leaders – what they did and why

they did it” (Bass, 1990, p.3). Mas, apesar do tema ser atual e de extrema importância no

presente século, no qual a dimensão do conhecimento e a excelência são vistas como a

pedra angular de um novo modelo estratégico do desenvolvimento económico, a liderança

perde-se nos tempos e na história da humanidade:

“The world has always needed great leaders. From the heroes and legends of

Ancient Rome and Greece, through the study of leadership in modern politics,

economics and warfare, one is able to traverse the landscape of heroes, myths,

70

legends – in other words, those great leaders – that have ruled earth, sea and the

human spirit – in a thousand different ways” (Zehndorfer, 2014, p. 1).

Porque se trata de um tema de grande fascínio, a liderança assume diferentes

tonalidades de acordo com o investigador e a época em que o mesmo é estudado,

significando coisas diferentes para pessoas diferentes. Tal contexto contribuiu para o

aparecimento de três paradigmas principais na conceptualização da temática: um dando

ênfase às características do líder, traços de personalidade, e capacidades cognitivas e

emocionais, outro destacando os comportamentos assumidos pelos líderes no exercício das

suas funções e um outro no âmbito das variáveis situacionais que influenciam a eficiência

da liderança (Hartog & Koopman, 2001). O foco dos estudos centrava-se em compreender

a influência do estilo de liderança no grupo, o comportamento do líder e os resultados que

conseguia obter. As abordagens incidiam na busca do grande líder através dos seus traços,

do seu estilo e das diferentes contingências, de modo a desvendar o melhor caminho na

orientação que levasse as pessoas a uma maior eficácia na concretização das tarefas

(Bryman, 1992, 1996; Chemers, 2014; Hartog & Koopman, 2001; Parry & Bryman, 2006;

Storey, 2004).

Dando continuidade ao trabalho desenvolvido por Terman (1926), Cox (1926),

utilizando como método a historiometria, apresenta um estudo sobre os homens e mulheres

líderes e criadores, eminentes na história, concentrando-se na relação entre o QI e a

eminência alcançada. Tal como Terman, Cox encontrou fortes correlações entre

inteligência, saúde mental e física e o desempenho excecional dos líderes e criadores

estudados. Posteriormente, Simonton e Song (2009) utilizando os dados de um estudo não

publicado de Cox no âmbito da saúde física e mental na juventude, de um conjunto

alargado de figuras eminentes da história, apresentam um estudo no qual estabelecem as

relações entre o QI, saúde física e mental na juventude, domínio da realização e o nível de

eminência alcançada. As análises de correlação e regressão mostraram que, para estes

indivíduos, a eminência alcançada é uma função positiva do QI e que o QI é uma função

positiva da saúde mental, mas uma função negativa da saúde física, o que implica um efeito

indireto da saúde física e mental na eminência.

Com uma variedade de modelos e com um elevado número de estudos sobre os

líderes e não-líderes ou entre bons e maus líderes, a investigação mostrou-se, durante algum

71

tempo, um pouco confusa, pois os dados eram muitas vezes controversos, não só dentro de

cada um dos modelos e teorias, como também nas várias abordagens da temática (Bryan,

2013). Contudo, a partir da década de 1980 surge um renovado interesse no conceito da

liderança e, mais do que olhá-la como um processo dirigido a pequenos grupos, esta passa a

ser vista como uma capacidade transformacional. Neste contexto, a liderança é perspetivada

como um carisma próprio de cada líder na relação com os restantes trabalhadores, existindo

a preocupação em integrar os aspetos comportamentais, os traços de personalidade e todas

as interações que se estabelecem entre todos os membros da organização (Bryman, 1996).

Então, surgem novas teorias, como lhes chamou Bryman (1992) - as “New Leadership

Theories”, as quais, através do estudo de líderes históricos e gestores de grandes

organizações, procuram identificar a excelência destes líderes: a liderança carismática de

House (1977), a liderança transformacional e transacional de Burns (1978, 2003) e Bass

(1985), a liderança atribucional da liderança carismática de Conger e Kanungo (1998) ou as

lideranças visionárias desenvolvidas por diversos autores (Bennis & Nanus, 1985; Kouzes

& Posner, 1987; Sashkin, 1988; Westley & Mintzberg, 1989).

Face a uma globalização mundial que aumenta a desigualdade entre as comunidades

e na qual o fator qualidade se torna imperioso, tornando as organizações cada vez mais

competitivas e mais exigentes, não é suficiente ficarmo-nos pela média dos resultados,

sendo que todos têm que dar o seu melhor, fomentando a excelência. Assim, a liderança

passa a ser vista como o elemento de charneira do desenvolvimento. Com este enorme

desafio, o sucesso das organizações depende não só da qualidade dos seus recursos

humanos, mas também de uma correta gestão e, sobretudo, de uma liderança de excelência,

como nos referem McFarland, Senn e Childress (1994): “Never before have organizations

faced so many challenges, and never before has there been such a need for leaders to

formulate responses” (p. 6).

O foco das “New Leadership Theories” (Bryman, 1992) foi o estudo de líderes

excecionais, cujas influências interpessoais tenham sido extraordinárias, e das capacidades

destes em saber transformar as necessidades, os valores, as preferências e aspirações

pessoais dos seus seguidores em interesses coletivos. Com estas teorias surgiram novos

conceitos e novas formas de ver o mundo das organizações. Um dos conceitos emergente

destas teorias, inicialmente desenvolvido pelo sociólogo Weber (1964) como sendo uma

72

característica das grandes personalidades que contribuíram para mudar o curso da história,

foi o carisma. A primeira grande aplicação deste conceito, no âmbito das organizações foi

realizada por House (1977) que, através da teoria da liderança carismática, explica o

surgimento de indivíduos carismáticos combinando traços de personalidade, fatores

situacionais e o próprio comportamento do líder. No que diz respeito às características

pessoais, House (1977) refere que o líder carismático apresenta níveis elevados de

autoconfiança, domínio nas relações com os outros, capacidade de influenciar os outros e

uma forte convicção acerca da integridade das suas crenças. Em relação aos fatores

situacionais, o referido autor defende que são as situações de crise e de maior pressão nas

organizações que fazem emergir os líderes carismáticos. O comportamento apresenta um

conjunto de valores e princípios, representadores do seu carisma, impondo-se como

modelos de sucesso e competência promovendo a confiança e a admiração por parte dos

outros. House defende ainda que o líder carismático sabe exteriorizar as aspirações e as

expectativas que detém relativamente aos seus colaboradores, demonstrando confiança nas

capacidades destes e que eles conseguirão atingir os objetivos previamente definidos.

Segundo House um dos efeitos fundamentais do líder carismático é o de envolver os seus

colaboradores em motivações que promovam a sua autoexpressão, autoestima e

autoconsistência (Hartog, & Koopman, 2001; House, 1977; House, Spangler, & Woycke,

1991; Shamir, House, & Arthur, 1993).

Apesar da maioria das pesquisas sobre a liderança terem sido realizadas nos Estados

Unidos, Canadá e Europa Ocidental, no final do século passado surgem diversos estudos

noutras comunidades com o objetivo de aumentar a compreensão da liderança, tendo como

base as diferenças culturais. O projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational

Behavior Effectiveness), o projeto de investigação transcultural mais marcante sobre a

liderança até hoje realizado, iniciado na década de noventa e coordenado por Robert House,

envolveu cerca de 60 países de todas as regiões do mundo. Este projeto procou encontrar

respostas sobre o modo como culturas sociais e organizacionais afetam a liderança e as

práticas organizacionais. Em todas as culturas estudadas, apesar das diferenças regionais

encontradas, características de cada cultura, foram identificados vários atributos comuns

que contribuem para uma liderança de excelência. Entre estes atributos, destacam-se a

integridade, isto é ser justo, honesto e confiável, e uma liderança carismática, inspiradora e

73

visionária, na qual o líder excecional é encorajador, dinâmico, positivo, construtivo e

prospetivo (Avolio, Sosik, Jung, & Berson, 2003; Green, 2014; Hartog, House, Hanges, &

Ruiz-Quintanilla, 1999; Hartog & Koopman, 2001; House, Dorfman, Javidan, Hanges,

Sully de Luque, 2014; House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004; Judge, Woolf,

Hurst, & Livingston, 2006).

Relativamente às teorias de liderança transformacional e transacional as relações

entre líderes e seguidores são baseadas numa série de trocas implícitas entre ambos, as

quais podem abarcar diversas dimensões (Bass, 1985, 1996, 1997; Bass & Riggio, 2006;

Burns, 1978). Assim, no caso do líder transformacional os comportamentos que assume

compreendem quatro níveis: (i) influência nos ideais (idealized influence), a qual pelo seu

carisma tornam o líder num modelo a seguir com admiração, respeito e confiança

relativamente à sua figura; (ii) motivação inspiradora (inspiration), isto é, a capacidade do

líder motivar e inspirar os elementos do grupo de modo a dar significado mas também

desafio às tarefas que pede para serem efetuadas; (iii) consideração individual (individual

consideration), que tem a ver com as relações dos membros do grupo, verificando-se uma

preocupação, por parte de quem chefia, das necessidades de realização, pessoal e

profissional de todos os trabalhadores; (iv) estimulação intelectual (intellectual stimulation)

que fornece aos subordinados um fluxo de novas ideias inovadoras, criativas e desafiadoras,

para estimular a repensar velhas formas de fazer as coisas (Bass (1985). No caso do líder

transacional os seus comportamentos apenas se evidenciam perante dois tipos de situações:

(i) face aos bons desempenhos dos membros do grupo, como um reforço contingente

(contingent reward); ou (ii) em situações de crise (management by exception), o que

significa que o líder só atua quando as coisas se afastam do esperado; desde que as metas

de desempenho sejam cumpridas, os trabalhadores continuam a fazer o seu trabalho, como

sempre o fizeram, ocorrendo as ações de correção apenas posteriormente. Poderíamos dizer

que se trata de uma liderança passiva, cuja tónica é o evitamento do exercício da liderança,

assumida na forma de “laissez-faire” (Antonakis, 2012; Avolio, 2004; Avolio, Bass & Jung,

1999; Avolio, Sosik, Jung, & Berson, 2003; Bass, 1985, 1990, 1997, 1999; Bass, Waldman,

Avolio, & Bebb, 1987; Bryman, 1996; Chemers, 2014; Hartog, & Koopman, 2001; Judge

& Piccolo, 2004). São numerosos os estudos realizados sobre a liderança transformacional

e a liderança transacional, nos quais foram encontradas diversas correlações positivas, com

http://econtent.hogrefe.com/author/Judge%2C+Timothy+A

http://econtent.hogrefe.com/author/Fluegge+Woolf%2C+Erin

http://econtent.hogrefe.com/author/Hurst%2C+Charlice

http://econtent.hogrefe.com/author/Livingston%2C+Beth

74

a avaliação do desempenho (Hater & Bass, 1988; Waldman, Bass, & Einstein, 1987), com

as recomendações para promoções (Waldman, Bass, & Yammarino, 1990), com o

desenvolvimento de projetos inovadoras em equipas de trabalho (Jung, Chow, & Wu, 2003;

Keller, 1992, 2006), com a satisfação no trabalho (DeGroot, Kiker, & Cross, 2000; Emery

& Barker, 2007; Pillai, Scandura, & Williams, 1999), com o desempenho positivo (Bass,

Avolio, Jung, & Berson, 2003), com motivação e produtividade (Masi, & Cooke, 2000) e

com os objetivos financeiros obtidos através da definição de estratégias de negócio (Howell

& Avolio, 1993).

Num estudo de revisão meta-analítica da literatura levada a cabo por Lowe, Kroeck,

e Sivasubramaniam (1996) confirmou-se uma relação positiva entre comportamentos de

eficiência e a liderança transformacional. Também DeGroot, Kiker e Cross (2000) e Judge e

Piccolo (2004) ao realizarem revisões da literatura, reconfirmaram relações positivas entre

comportamentos de eficiência e a liderança transformacional. Perante a grande quantidade

dos estudos, poderemos referir que, independentemente do país e do contexto cultural, os

resultados encontrados são transversais, confirmam as correlações encontradas entre as

características dos líderes e o seu impacto nos trabalhadores e nas respetivas organizações,

sobressaindo as características carismáticas de coragem e de inspiração (Almansour, 2012;

Bass, 1997; Dorfman, Howell, Hibino, Lee, Tate, & Bautista, 1997; Mahdinezhad, Suandi,

Silong, & Omar, 2013; Molero, Cuadrado, Navas, & Morales, 2007; Pillai, Scandura, &

Williams, 1999). Tal como refere Parrot (2000):

“Transformational leadership requires courage. It is not the courage of risking life

and limb like a soldier at Gettysburg or on the shores of Normandy. But it is risking

the possibility of disapproval, rejection, misunderstanding, and being featured in the

next round of gossip” (p.74).

Também Conger e Kanungo (1987, 1998) consideram que o fator carisma é o

elemento diferenciador do líder excelente, tendo desenvolvido o modelo comportamental e

atribucional da liderança carismática. Neste modelo, a liderança é definida como um

processo que envolve a mudança dos trabalhadores de uma organização, contribuindo para

um maior desenvolvimento desta. O resultado, espelhando a visão do líder, torna-se efetivo

através dos sinais de eficácia no nível organizacional, na medida em que o retorno do

investimento efetuado desde que o responsável assumiu funções é algo observável, bem

75

como o nível de produção atingido. A visão estratégica em relação às metas a atingir, é o

ponto fulcral do modelo comportamental e atribucional da liderança carismática,

observando-se a discrepância entre líderes carismáticos e não carismáticos pelo tipo de

metas que traçam e pela forma como se propõem atingi-las (Avolio, Sosik, Jung, & Berson,

2003; Conger & Kanungo, 1987, 1998; Hartog & Koopman, 2001).

São vários os autores que referem a importância de duas questões fundamentais

serem abordadas no estudo da liderança: como definir a liderança e como distingui-la da

gestão (Bennis & Nanus, 1985; Green, 2014; Kotter, 1990; Kouzes & Posner, 2007;

Zaleznik, 1977, 1990), sendo que dificilmente alguém pode ser bom, simultaneamente, a

liderar e a gerir. Neste sentido, para as organizações serem bem-sucedidas necessitam de

ambos os profissionais, combinando-se assim duas grandes forças - liderança e gestão.

Também Zaleznik (1977) refere que a cultura da gestão difere da cultura

empresarial, na qual os líderes abraçam outras motivações. Se por um lado os gestores têm

um perfil cujas características predominantes são a persistência, resiliência, disciplina no

trabalho, inteligência, capacidade analítica e a tolerância e boa vontade, a liderança pode

ser vista como “a psychodrama in which a brilliant, lonely person must gain control of

himself or herself as a precondition for controlling others” (p. 68). Aqui, os líderes levam

consigo a sua história pessoal, motivação, a sua forma muito própria de pensar e de agir,

mas também uma forte capacidade de enfrentar a agressividade do dia-a-dia das

organizações. Esta capacidade do líder permite-lhe também desvendar as ambiguidades da

cultura empresarial da empresa mas, essencialmente, incentiva-o a estabelecer relações

afetivas que lhe darão a força necessária para a sua sobrevivência. Já para Hersey,

Blanchard e Johnson (2001), a liderança concentra-se na ação e na implementação:

“The most effective leaders will be people who use their energies to accomplish

desired results. Leadership will focus on action and implementation. Leadership,

change, implementation and results: these are the operative words for the new world

order. They will become, as never before, core influences on an organization’s

environment, thus profoundly affecting the leadership of effective organizations”

(p.6).

Num estudo longitudinal levado a cabo por Judge, Higgins, Thoresen, & Barrick

(1999) sobre a relação entre traços de personalidade, inteligência e carreiras de sucesso, os

autores encontraram fortes correlações entre os referidos traços, face à predição do sucesso

76

das carreiras dos participantes. Uma carreira de sucesso foi definida tendo em linha de

conta duas dimensões: o sucesso intrínseco, através da satisfação no trabalho e o sucesso

extrínseco, através do status e rendimentos atingidos. Os resultados do referido estudo

demonstraram que a um elevado valor no traço conscienciosidade estava positivamente

associado o sucesso intrínseco, enquanto um baixo valor nos traços de neuroticismo e

amabilidade e elevados valores em extroversão, conscienciosidade e inteligência se

associavam ao sucesso extrínseco. Face aos resultados encontrados, os autores referem que

a personalidade é um constructo que, nos seus diversos traços, está relacionada com o

sucesso das carreiras profissionais e que, embora os resultados obtidos na fase adulta

fossem mais expressivos nestas correlações do que os resultados obtidos na infância, ambos

contribuíam para a explicação do sucesso da carreira. Neste estudo, também foi possível

demonstrar que os traços de personalidade do modelo de personalidade Big Five e a

inteligência são variáveis capazes de prever as diversas fases de uma carreira de sucesso,

mesmo num período de 50 anos.

Posteriormente, Judge e Bono (2000) realizaram um estudo em mais de 200

organizações sobre a relação entre os traços de personalidade do modelo Big Five e os

comportamentos da liderança transformacional, no qual a amabilidade surge como o traço

de personalidade mais forte e mais consistente enquanto variável preditora de

comportamentos de uma liderança transformacional. Verificaram também que a extroversão

e abertura à experiência apresentavam uma correlação positiva significativa com os

comportamentos de liderança transformacional. Contudo, embora a abertura à experiência

estivesse também positivamente correlacionada, a sua força desaparecia sempre que era

controlado o efeito dos restantes traços de personalidade. Os traços de neuroticismo e

conscienciosidade não apresentaram correlações com a liderança transformacional e os

resultados sugeriram que algumas das facetas da personalidade são melhores preditoras da

liderança que os traços mais globais.

Ainda âmbito dos estudos acerca das relações entre personalidade e liderança

transformacional, Judge et al. (2002) conduziram um estudo de meta-análise de artigos

publicados sobre a relação entre personalidade e liderança. A extroversão foi o traço que

apresentou a correlação mais forte e mais consistente com a liderança de sucesso. A

conscienciosidade e abertura à experiência foram os dois outros traços mais relacionados

77

com a liderança. Bono e Judge (2004), também num estudo de meta-análise sobre a relação

dos traços de personalidade com os comportamentos de liderança transformacional e

transacional, com base nomodelo dos cinco-fatores de personalidade, verificaram que as

correlações mais fortes encontravam-se apenas com o traço extroversão, apresentando

todos os outros traços correlações baixas com a liderança. Suportando o princípio de que as

competências de liderança podem ser aprendidas (Barling, Weber & Kelloway,1996; Mole,

2004), Judge et al. (2002) referem a importância de se desenvolverem mais estudos que

permitam compreender como os comportamentos de liderança poderão ser treinados e

desenvolvidos.

Também Taggar, Hackett e Saha (1999), utilizando o modelo dos cinco-fatores de

personalidade, encontraram correlações entre os traços de personalidade e a emergência de

comportamentos de liderança em equipas autónomas, sendo a extroversão e a

conscienciosidade os traços que apresentaram resultados mais consistentes nesta

associação. Face aos estudos apresentados, poderemos concluir que a personalidade é uma

variável de grande importância face ao estudo da liderança e particularmente no estudo de

líderes excelentes.

Blikle et al. (2008), partindo do princípio de que só os traços de personalidade não

são suficientes para prever o desempenho no trabalho, realizaram um estudo envolvendo

sujeitos de três cidades alemãs (Bonn, Cologne e Düsseldorf), no qual, utilizando o modelo

de personalidade Big Five, procuraram estudar a relação entre dois fatores de

personalidade, amabilidade e conscienciosidade e as competências de gestão interpessoal

(political skills), na previsão do desempenho no trabalho. Segundo Ferris et al. (2002,

2005) as competências de gestão interpessoal abarcam quatro dominios: a perspicácia

social (social astuteness), ou seja, a capacidade de observar os outros com perspicácia e

interpretar os seus comportamentos, através de uma profunda sintonia face às diversas

situações sociais, a influência interpessoal (interpersonal influence), isto é, a capacidade de

convencer, exercendo poder, os outros em seu redor, a capacidade de estabelecer redes de

relacionamento profissional (networking ability), entendida como a capacidade de criar e

recorrer a redes de trabalho, que se constituem na base de fortes alianças sociais no trabalho

e a sinceridade genuína (apparent sincerity), isto é, a capacidade para demonstrar

competências elevadas de autenticidade, genuinidade, integridade e sinceridade aos outros,

78

podendo no geral ser definidas como competências de compreender os outros no trabalho e

usar esse conhecimento para influenciá-los de modo a que estes atuem para atingir

objetivos pessoais e/ou organizacionais (Ahearn, Ferris, Hochwarter, Douglas, & Ammeter,

2004). Assim, seguindo o racional defendido por Ferris e colaboradores, Blikle et al. (2008)

verificaram no seu estudo que os sujeitos com resultados elevados no fator amabilidade e

competências de gestão interpessoal, apresentavam elevados níveis de desempenho

profissional, em oposição àqueles que apresentavam resultados baixos nas duas variáveis

ou em apenas uma. Além disso, um resultado elevado no fator amabilidade e um resultado

baixo em competências de gestão interpessoal, estava sempre associado a um fraco

desempenho profissional. Será de referir ainda que, os sujeitos com resultados baixos em

competências de gestão interpessoal e amabilidade apresentavam um desempenho

profissional superior aos sujeitos com resultados baixos em competências de gestão

interpessoal e resultados elevados em amabilidade. Em relação ao fator conscienciosidade,

este estava correlacionado positivamente com níveis mais elevados de desempenho no

trabalho, sempre que aparecia associado a resultados moderados nas competências de

gestão interpessoal e estando correlacionado negativamente com o desempenho no

trabalho, sempre que aparecia associado a resultados elevados nas competências de gestão

interpessoal. Face aos resultados encontrados, os referidos autores concluíram que a

personalidade e as competências sociais são variáveis importantes para o desempenho no

trabalho.

Simonton (1981, 1985, 1988b, 1991b, 2006b, 2014), na sua vastíssima obra,

realizou inúmeros estudos sobre líderes eminentes, designadamente os presidentes dos

Estados Unidos. Nestes estudos, o autor analisa em pormenor a história de vida de cada

líder, envolvendo dados diversos, como os familiares, percurso educativo, atividades

preferidas e características de personalidade, entre outros. Os resultados convergem na

identificação de quatro áreas centrais à liderança: inteligência, brilho intelectual, abertura à

experiência e liderança, confirmando que todos os Presidentes apresentavam ou níveis

superiores ou níveis adequados destas características ao cargo da presidência. Apesar do

brilho intelectual apresentar correlações positivas com a inteligência e a abertura à

experiência, assumiu-se, nestes estudos, como uma variável com maior força do que as

duas outras variáveis, na previsão da excelência do desempenho presidencial. A sua

79

superioridade preditiva vem do facto de se tratar de uma variável que, ela própria, incorpora

traços das duas variáveis, inteligência e abertura à experiência.

Adicionalmente, utilizando as informações biográficas de 39 dos presidentes dos

EUA, Simonton (1988c) ao analisar o estilo presidencial dos mesmos, através de dados

sobre a personalidade, experiências biográficas, indicadores objetivos e subjetivos do

desempenho do líder, encontrou cinco estilos diferentes: interpessoal, carismático,

deliberativo, criativo e neurótico. Por um lado, os presidentes interpessoais e carismáticos

parecem ser pessoas mais orientadas para as relações socio-emocionais, quer no âmbito das

relações com os outros elementos do governo, quer com o próprio povo americano. Por

outro lado, os presidentes deliberativos e criativos parecem estar mais orientados para a

concretização de tarefas, tornando-se solucionadores de problemas. Finalmente, o estilo

neurótico, orientado para si, apresenta o foco no seu ego e na sua própria fragilidade.

Um trabalho de grande relevância no âmbito do estudo diferencial de indivíduos

eminentes, pertencentes a grupos minoritários desfavorecidos, foi também realizado por

Simonton (1998), utilizando uma amostra de afro-americanos notáveis. A amostra foi

examinada do ponto de vista da “macro-cultura branca” e da “subcultura negra”, tendo-se

verificado que as dez dimensões características da cultura branca e as sete dimensões

características da cultura negra se correlacionavam com valores elevados. Na análise de

regressão múltipla realizada, verificou-se que o conjunto de dimensões características da

cultura branca e da cultura negra eram concomitantes com as variáveis preditoras mais

usuais como o género, prémios recebidos ou apresentações famosas, podendo, contudo,

entrar em desacordo em certos domínios como o desporto, música jazz ou ativistas dos

direitos humanos. Posteriormente, Simonton (2008b) num estudo historiométrico com afro-

americanos notáveis encontrou correlações positivas entre a sobredotação na infância e a

excelência na fase adulta.

É ainda importante notar que quando falamos de excelência na fase adulta e

particularmente quando abordamos o sucesso dos gestores, líderes ou empresários teremos

que obrigatoriamente falar de empreendedorismo. Contudo, apesar do empreendedorismo

ser de grande importância para a prosperidade de qualquer sociedade, reconhecemos que

ainda é uma área onde a investigação científica terá um longo caminho a percorrer. Ser um

80

empresário de sucesso e fundar um grupo de empresas de alta rentabilidade é o sonho de

todo o empreendedor que lidera um negócio. Os estudos mostram que para que tal

aconteça, há variáveis que têm que estar associadas, designadamente um elevado grau de

inteligência prática, capacidades criativas e talento empresarial (Shavinina, 2006). Para

Sternberg (2004), o empreendedorismo de sucesso requer uma mistura dos aspetos

analíticos, criativos e práticos da inteligência, pois é essa combinação que é a base da

inteligência de sucesso (successful intelligence).

Num estudo levado a cabo por Shavinina (2006) sobre os fatores microssociais no

desenvolvimento da excelência empresarial, a autora investiga o meio familiar, os “outros

significativos” e “figuras contemporâneas” no caso do empresário de sucesso Richard

Branson. Conclui que os fatores microssociais descritos na literatura, no âmbito da

sobredotação, são importantes mas não são suficientes para justificar o desenvolvimento do

talento empresarial. Assim, para além da família e dos professores, o estudo revela fatores

microssociais adicionais como os “outros significativos” e “figuras contemporâneas”, que

tiveram um papel preponderante no desenvolvimento da capacidade empresarial de Richard

Branson. Apesar desta identificação, é notório que efetivamente há sinais precoces da

excelência empresarial, sendo que o sujeito em criança manifesta, nomeadamente, algumas

manifestações específicas no âmbito de capacidades ou traços de personalidade que estão

diretamente relacionadas com a excelência na área empresarial. São exemplos a criação de

atividades ou mesmo pequenas empresas com o foco de angariar dinheiro. Também

poderão estar presentes outras características de personalidade, mais gerais, que não são

específicas da excelência empresarial, como por exemplo a competitividade, útil nos

negócios, mas também no desporto. Será relevante referir que as manifestações precoces de

sobredotação empresarial, identificadas na infância, predeterminaram em grande medida o

talento empresarial dos empreendedores famosos, como são os casos de Richard Branson,

Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell, Akio Morita, ou Fred Smith (Shavinina, 2008).

O interesse pelo empreendedorismo não se tem ficado pelos estudos no âmbito da

psicologia, já que, nos últimos anos, os economistas têm vindo a reconhecer o papel crucial

dos empreendedores face à sua significativa contribuição no âmbito da inovação e do

crescimento económico e na criação de novas empresas inovadoras, pois nos países

desenvolvidos, o empreendedorismo de alto impacto (HIE) tem-se tornado na principal

81

forma de desenvolver as economias (Zoltan, 2010). É através da sua força em objetivar

respostas, face às oportunidades do mercado, que o empreendedorismo de alto impacto se

vê realizado nas múltiplas invenções que criam riqueza e crescimento económico. Mas

estes empresários criadores são distintos dos meros criadores de empresas que se limitam a

replicar aquilo que já existe no mercado. Tal como refere Simonton (2010):

“In other words, the latter label might be attached to all creators who generated an

identifiable product without necessarily rendering the person highly eminent. So

when we talk about the creativity at the highest level we are really talking about

Boldface-C Creativity - creativity of highly eminent individuals” (pp. 174-175).

Nas últimas décadas, criatividade, excelência e economia têm sido temas de grande

reflexão por parte dos investigadores, pois sabe-se que ao longo dos tempos a

transformação e o progresso das sociedades têm sido baseadas em realizações científicas,

tecnológicas, educacionais, políticas e comerciais promovidas pelos sujeitos mais

talentosos (Florida, 2002, 2005; Pratt, 2008). Assim, poderemos dizer que os criativos, os

talentosos, os excelentes são os principais responsáveis pela inovação no mundo e como tal

os impulsionadores para uma economia de prosperidade. Como refere Florida (2002):

“Many economists say that we now live in an information economy or a knowledge

economy. But what’s more fundamentally true is that we now have an economy

powered by human creativity. Creativity – the ability to create meaningful new

forms, as Webester’s dictionary puts it – is now the decisive source of competitive

advantage” (pp. 4-5).

O maior exemplo, mesmo inquestionável, do impacto da excelência sobre a

economia global é o caso de Silicon Valley, na Califórnia nos EUA. Há décadas que

cientistas de diversas áreas, como economistas, geógrafos, especialistas de negócios, entre

outros, procuram compreender o fenómeno de Silicon Valley. A nível mundial, de uma

maneira ou de outra, muitas têm sido as tentativas de replicar este fenómeno. Contudo, os

resultados obtidos ficam muito aquém do esperado. Mais do que uma estrutura que tenha

como base a geografia do local ou a organização empresarial, o que está por detrás de

Silicon Valley é a excelência, é o talento, a diversidade cultural, a criatividade das pessoas

que escolheram ir para lá trabalhar e a rede de trabalho aí estabelecida, com a abertura

suficiente para se envolverem no maior desafio empresarial até hoje realizado (Castilla,

Hwang, Granovetter, & Granovetter, 2000; Kenny, 2000; Saxenien, 1983, 1990, 1999,

2000; Shavinina, 2012).

82

Se queremos ter sociedades melhores, mais inovadoras, mais competitivas, que

saibam valorizar e respeitar a sustentabilidade mundial, teremos que promover mudanças

em três domínios: cultural, moral e intelectual. Contudo, para atingirmos essas mudanças, o

primeiro passo tem a ver com uma profunda intervenção na educação. Só com novas

diretrizes na educação conseguiremos desenvolver as capacidades de inovação nas crianças

e adolescentes e atingirmos níveis de excelência nas múltiplas áreas empresariais

(Shavinina, 2013). E porque a “leadership will be the currency for the 21st century, we must

invest wisely for our current and future generations” (McFarland , Senn, & Childress, 1994,

p. 35), é fundamental que sejamos os promotores de mudanças revolucionárias nas escolas

de hoje, para que se tornam em verdadeiras escolas do século XXI.

Shavinina (2013) sugere um conjunto de intervenções educativas destinadas a

identificar, desenvolver e transformar crianças com talento em adultos inovadores, as quais

deverão ser alargadas, de acordo com a realidade de cada escola: (i) os programas de

enriquecimento desenvolvidos com crianças sobredotadas estarem abertos a toda a todas as

crianças das diversas comunidades educativas; (ii) programas de estimulação na área das

ciências e tecnologia; (iii) programas de desenvolvimento da excelência na liderança

empresarial; (iv) programas de desenvolvimento de competências metacognitivas; (v) os

programas escolares deverão estar adaptados ao século XXI, tendo incorporado os

progressos realizados pela comunidade científica, designadamente em matérias que foram

alvo de Prémio Nobel; (vi) novos programas para o desenvolvimento da sabedoria aplicada

e responsabilidade moral; (vii) programas que visem o desenvolvimento do talento na área

da gestão; (viii) programas que ensinem princípios básicos de gestão; (ix) programas que

ensinem os fundamentos da ciência da inovação (e.g., o que inovar, como inovar, a gestão

da inovação, o défice de inovação); e (x) programas que ensinem as crianças/adolescentes a

ter coragem. Para se inovar é preciso ter coragem e as crianças precisam de aprender a ser

corajosas na prossecução das suas ideias e dos seus interesses sob a forma de produtos,

processos ou serviços.

Em Portugal, relativamente aos trabalhos no âmbito da liderança, destaca-se o

estudo levado a cabo por Jesuíno, Pereira e Reto (1993) sobre as características de gestores

de topo, no qual, numa abordagem qualitativa, com uma amostra de gestores de elite, os

autores identificaram diversas variáveis inerentes à excelência em profissionais com cargos

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83

de gestão. Foram identificadas as estratégias articuladas em termos de uma adequada

planificação da carreira profissional, construção de boas redes relacionais e uma prática de

liderança visionária aliada a uma forte motivação. O grande fator de equilíbrio para uma

atividade de gestão eficaz estava associado aos traços de maturidade psicológica e

profissional que todos manifestaram. Na amostra utilizada, os perfis de liderança

encontrados eram de uma liderança transformacional, com as suas características

carismáticas, vontade inovadora e capacidade inspiracional.

Serão ainda de referir os vastos artigos sobre a liderança no desporto (Gomes, 2014;

Gomes, Lopes, & Mata, 2011; Gomes, Pereira, & Pinheiro, 2008; Gomes & Resende, 2014;

Resende, Gomes, & Vieira, 2013), os quais abordam a temática nas várias modalidades

desportivas e o papel dos treinadores na performance dos atletas. Baseados no trabalho

desenvolvido por Ajzen sobre a teoria do comportamento planeado, surgem dois artigos de

referência (Almeida, Cruz, Ferreira, & Pinto, 2011; Pinto, Almeida, Cruz, & Ferreira,

2011). A teoria do comportamento planeado apresentada por Ajzen (2002) refere que o

comportamento humano pode ser guiado por três tipos de crenças: crenças

comportamentais (sobre as prováveis consequências ou outros atributos do

comportamento), crenças normativas (sobre as expectativas normativas de outras pessoas) e

crenças de controlo (sobre a presença de fatores que podem favorecer ou prejudicar o

desempenho do comportamento). Assim, o sujeito humano poderá, respetivamente, assumir

comportamentos favoráveis ou desfavoráveis, através da perceção de normas subjetivas e

de pressão social e da intervenção das crenças de controlo. Esta identificação pode facilitar

ou dificultar a realização do comportamento, na medida em que toda a intenção

comportamental é feita através da combinação da atitude em relação ao comportamento,

das normas subjetivas subjacentes e da perceção de controlar qualquer situação. Almeida e

colaboradores (2011) apresentam um dicionário de termos entre a Teoria de Jogos e a

Teoria do Comportamento Planeado e propõem o equilíbrio de Nash como um, de muitos

mecanismos possíveis, para transformar intenções individuais em decisões. No seu estudo,

referem de que forma as características do líder e dos seus seguidores, neste modelo da

teoria de jogos, podem influenciar as decisões dos próprios seguidores.

Em relação a teses de doutoramento há a referenciar o estudo sobre a avaliação da

personalidade em gestores de alto desempenho por meio do método de Rorschach, levado a

84

cabo no Brasil por Garcia-Santos (2009), na qual a autora faz uma avaliação de gestores

brasileiros, considerados muito competentes, de alto desempenho, numa abordagem da

expertise no trabalho. Recorrendo a três modelos teóricos, a Teoria dos Papéis Gerenciais

de Henry Mintzberg, a Teoria do Processamento da Informação e o Modelo de Processo de

Resposta ao Rorschach de John Exner, foram focados os aspetos da personalidade relativos

às capacidades de análise, de planeamento, de iniciativa, de relacionamento interpessoal e

de integração humana (trabalho em equipa), como características do gestor de sucesso. Os

resultados encontrados referem que os gestores envolvidos no estudo eram capazes de

recolher dados, avaliá-los e estabelecer rankings de maneira adequada, verificando-se

também que são capazes de ser objetivos e precisos na avaliação dos problemas.

Posteriormente, Garcia-Santos, Almeida, Werlang e Veloso (2010) apresentam um

estudo sobre o processamento da informação em gestores empresariais de desempenho

superior, referindo que este estilo de processamento de informação possibilita uma

interpretação do mundo a partir de um modo de processamento ou de um estilo cognitivo,

próprio e característico de solucionar problemas. Garcia-Santos, Almeida e Werlang (2012),

com base nos estudos da Psicologia Positiva, fazem uma abordagem sobre a contribuição

da personalidade na excelência humana. Numa revisão de bibliografia, os autores

constataram que são mencionados fatores pessoais e contextuais, verificando que são as

capacidades cognitivas, características de personalidade e a prática deliberada, as variáveis

de maior relevância para a manifestação da excelência. Por sua vez, Almeida e Wechsler

(2015), num artigo de análise e reflexão sobre a excelência humana, abordam o tema

acentuando as variáveis psicológicas dos indivíduos e enfatizando as aquisições decorrentes

da prática ou treino deliberado. Integrando os contributos de diversos estudos, propõem que

o surgimento e a manutenção da excelência, em diferentes áreas de desempenho e de

conhecimento, deve-se a um conjunto de variáveis psicológicas, designadamente

cognitivas, motivacionais e de personalidade, destacando-se o papel da criatividade como

fator preponderante nalgumas áreas de realização profissional.

No âmbito da avaliação psicológica das altas habilidades e da excelência, Garcia-

Santos, Almeida e Cruz (2012) apresentam um estudo no qual é abordada a importância da

validade e da precisão, sempre que se procede à avaliação psicológica de sujeitos com altas

habilidades. E se nas altas habilidades predominam as variáveis internas, o que leva ao uso

85

dos testes psicológicos, na excelência convergem os fatores contextuais de aprendizagem,

treino e realização, apelando então às entrevistas, histórias de vida e observação dos

desempenhos na execução da avaliação. Dado que o objetivo central da avaliação

psicológica das altas habilidades e excelência é a identificação de tais indivíduos, é de

extrema relevância evitar que os diagnósticos sejam invadidos pelos falsos positivos e

falsos negativos, não só pelo impacto negativo que a avaliação poderá ter na vida desses

indivíduos, mas também para que a orientação seja feita adequadamente. Os autores

abordam ainda o tema das necessidades específicas desses sujeitos talentosos, referindo

que, para além dos processos de avaliação e consequente recolha de informações, podem

sempre ser sugeridos programas de estimulação para o enriquecimento das atividades que

os sujeitos realizam.

Compreender o sentido da vida na esfera empresarial também tem despoletado o

interesse de alguns investigadores. Partindo do racional que sentidos de vida podem ser

considerados valores, uma vez que orientam o comportamento humano e que os mesmos

são passíveis de serem aprendidos e partilhados, Teixeira, Domenico, Mello, Almeida, e

Almeida (2006), num estudo levado a cabo com gestores portugueses e brasileiros,

procuraram identificar as diferenças entre os sentidos de vida de gestores de ambas as

culturas. Os resultados evidenciaram diferenças entre as duas amostras: os portugueses

mais orientados para a solidariedade com os grupos sociais próximos e os brasileiros para a

auto-ealização. Num outro estudo, também com gestores portugueses e brasileiros, Teixeira

e Domenico (2008) procuraram comparar a estrutura de valores relativos ao sentido de

vida. Os resultados evidenciaram a existência de uma única estrutura de valores de sentidos

de vida para ambas as amostras, apesar de terem sido encontradas diferenças quanto à

composição das categorias nelas contempladas, que foram interpretadas tendo em vista as

peculiaridades de cada cultura.

Síntese Final

Ao longo deste capítulo procurámos situar o estado da investigação empírica

relativa aos desempenhos excelentes em vários contextos de realização e, especificamente

no contexto da gestão de empresas. Apesar das especificidades de cada contexto abordado,

86

será relevante realçar a transversalidade do tema da excelência, por um lado, enquanto tema

que começa a despertar o interesse dos investigadores e por outro, pelo fio condutor entre

todos as áreas, quer através das metodologias usadas quer nos próprios resultados obtidos.

Relativamente às metodologias, encontrámos, por parte de alguns autores, um maior

interesse por metodologias qualitativas, com especial destaque para a utilização de

entrevista, o que é compreensível, dado tratar-se de uma abordagem privilegiada pela

obtenção das histórias de vida pelos próprios sujeitos. Dado que a excelência em contextos

de realização parece implicar a integração de diversas variáveis, tornou-se premente

compreender melhor como os sujeitos agem na prática, o que os orienta, o que os mantém

motivados nessa mesma prática e quais as características de personalidade que lhe são

inerentes e interagem com os fatores contextuais. Assim, na busca das variáveis pessoais e

contextuais no exercício profissional dos gestores empresariais de elite, tentámos, em

primeiro lugar, compreender os aspetos relevantes no desempenho de excelência das

organizações. Embora sejam muitas as variáveis associadas, procurámos salientar aquelas

que considerámos mais relevantes à luz do nosso estudo, designadamente, a satisfação e o

desempenho no trabalho, a motivação, a satisfação com a vida, a liderança, as

características de personalidade, as competências sociais, a criatividade e o

empreendedorismo.

Em síntese, poderemos referir que encontrámos uma pluralidade de dimensões

psicológicas e contextuais associadas aos desempenhos excelentes, assim como uma

diversidade de abordagens metodológicas para o seu estudo. Verificámos, ainda, que a

multiplicidade de critérios utilizados na identificação dos desempenhos excelentes e a

escassez de estudos em contexto português poderão tornar-se em potenciais dificuldades no

desenvolvimento do presente estudo. Contudo, acreditamos que será possível desenvolvê-lo

e que os resultados estarão na linha dos estudos internacionais estudados.

87

CAPITULO 3

_______________________________________________________________

METODOLOGIA DO ESTUDO EMPIRICO

89

Introdução

O conceito de excelência, previamente apresentado, surge associado a uma enorme

variedade de estudos que recorrem a uma multiplicidade de abordagens metodológicas, as

quais vão desde as abordagens tendencialmente assentes em metodologias quantitativas e

experimentais (e.g., Erickson & Williams, 2007) até às abordagens que privilegiam os

métodos essencialmente qualitativos como os estudos de caso (e.g., Dolfing, Bulte, Pilot, &

Vermunt, 2011; Smith & Strahan, 2004), os estudos fenomenológicos (e.g., Cross, Stewart,

& Coleman, 2003; Moerer-Urdahl & Creswell, 2004) ou a grounded theory (e.g., Glaser &

Strauss, 1967; Holt & Dunn, 2004; Morgan & Giacobbi, 2006). Mas são as atuais

preocupações da investigação nas Ciências Sociais e Humanas e a necessidade de uma nova

postura interpretativa dos comportamentos e fenómenos sociais, segundo Almeida e Freire

(2003), que têm incrementado o interesse pelos métodos qualitativos:

“A primazia da experiencia subjetiva como fonte do conhecimento, o estudo dos

fenómenos a partir da perspetiva do outro ou respeitando os seus marcos de

referência e o interesse em se conhecer a forma como as pessoas experimentam e

interpretam o mundo social que também acabam por construir interactivamente

permitem compreender os fenómenos na sua globalidade e atingir a realidade sem a

fragmentar e sem a descontextualizar (p.101).

A pergunta impõe-se: como escolher o melhor método para o estudo que

pretendemos levar a cabo? As opções seguidas na escolha do método relacionam-se sempre

com os objetivos dos estudos, as questões levantadas, os contextos de investigação e as

próprias posições dos investigadores relativamente aos paradigmas de investigação

escolhidos. A nossa opção por metodologias mistas decorre da constatação de que o uso

combinado de abordagens qualitativas e quantitativas permite uma melhor compreensão

dos problemas em estudo (Creswell & Clark, 2007; Greene, Caracelli, & Graham, 1989;

Johnson, Onwuegbuzie, & Turner, 2007; Tashakkori & Teddlie, 2008): “No one could

refute the argument that the use of more than one method produced stronger inferences,

answered research questions that other methodologies could not, and allowed for greater

diversity of findings” (Creswell & Clark, 2007, p. 18).

Contudo, ainda hoje, as metodologias que preferencialmente são utilizadas no

contexto dos estudos da excelência são as metodologias quantitativas, sendo as temáticas da

90

criatividade, desenvolvimento dos talentos e identificação das características psicológicas

dos indivíduos excelentes, as que mais se destacam (Dai, Swanson, & Cheng, 2011). No

estudo que levaram a cabo, Dai et al. (2011) referem ainda que o design de investigação

qualitativo representa atualmente cerca de um quarto da investigação total, encontrando-se

agora a emergir o design de investigação mista. De facto, nos últimos anos o interesse pela

utilização de uma metodologia mista tem sofrido um aumento significativo, acreditando-se

que respondem melhor às questões de investigação e asseguram um melhor conhecimento

dos fenómenos em estudo (Clark, Creswell, Green, & Shope, 2008; Creswell, 2003, 2009;

Creswell, Hanson, Clark & Morales, 2007; Greene et al., 1989; Hanson, Creswell, Clark, &

Petska, 2005; Johnson & Onwuegbuzie, 2004; Johnson, Onwuegbuzie, & Turner, 2007;

Tashakkori, 2009; Tashakkori & Creswell, 2007; Teddlie & Yu, 2007; Teddlie &

Tashakkori, 2010; 2012): “The value of mixed methods approach arises partly from the

multiple perspectives that can be included by combining quantitative and qualitative data

in a study. For example, the researcher can examine statistical results and overall trends

along with in-depth individual perspectives and the context in which they occur.

Researchers may also obtain stronger more corroborated conclusions when the results are

derived from two different types of date instead of only a single type” (Clark, Creswell,

Green, & Shope, 2008, pp. 365-366).

Conforme já referido anteriormente, os estudos realizados em Portugal sobre as

características e os percursos de adultos com desempenhos excecionais são ainda muito

recentes. Os trabalhos de natureza mais empírica abarcam predominantemente os atletas

excecionais (Matos, 2011; Matos, Cruz, & Almeida, 2011), embora recentemente tenham

surgido estudos noutras áreas, designadamente a excelência na investigação científica, nas

artes performativas, nos pilotos de F-16 enquanto profissionais militares, ou no

desempenho académico (Araújo, 2010; Garcia, Ribeiro, & Almeida, 2011; Monteiro, 2007,

2009, 2012; Ribeiro & Almeida, 2010). Será, ainda, relevante referir o estudo levado a cabo

por Garcia-Santos, Almeida, Werlang, e Veloso (2010) com gestores empresariais de

desempenho superior, tendo como objetivo avaliar o seu processamento de informação.

Com o presente trabalho pretendemos alargar a investigação na área da excelência,

designadamente junto de gestores portugueses de excelência. Tendo como base a revisão de

literatura e a diversidade de metodologias que poderão ser utilizadas, apresentamos neste

91

capítulo as nossas escolhas metodológicas, os objetivos do estudo exploratório do presente

trabalho e o perfil dos participantes nele envolvidos.

Objetivos do estudo

Tal como referimos anteriormente, a mudança e a excelência são as exigências

necessárias, no contexto de um século que tem como pedra angular do seu modelo

estratégico do desenvolvimento as dimensões da inovação, da criatividade e da excelência.

O estudo que nos propomos a desenvolver pretende ser um contributo para a pesquisa e

compreensão da excelência no contexto empresarial nacional. Esta pesquisa sobre a

excelência na liderança e nas dimensões intrapessoais dos gestores empresariais pode

apontar para novos caminhos no âmbito da educação dos jovens.

Um conjunto de interrogações, que foram surgindo ao longo de uma carreira

profissional de mais de vinte anos, foram o ponto de partida para gizar o presente estudo:

que variáveis contribuem mais para a compreensão do fenómeno da excelência no domínio

da gestão? Como se combinam essas variáveis? A excelência na gestão apresenta alterações

em função dos anos de prática profissional ou é algo permanente e estável? Existem

diferenças significativas entre os gestores que simultaneamente são empresários dos outros

gestores? Que características de personalidade diferenciam os sujeitos com alto

desempenho? Como funcionam, na sua prática profissional, os gestores excelentes? Que

características apresentam no seu quotidiano que os diferencia dos seus colegas? Assim,

partindo destas questões, o nosso estudo teve como objetivo geral compreender as

variáveis, estruturas e processos que explicam os altos desempenhos na gestão, bem como

compreender os modelos teóricos que melhor explicam e predizem a excelência no

contexto empresarial.

Relativamente aos objetivos específicos, recorrendo a gestores de excelência e

elevado sucesso, quer se trate de sujeitos no início de carreira, quer se trate de sujeitos com

uma carreira empresarial já consolidada, pretendemos: (i) analisar a perceção de excelência

destes gestores; (ii) compreender os percursos profissionais desde a iniciação e formação

até ao topo da carreira, em termos de continuidade ou descontinuidade das respetivas

92

carreiras de gestão; (iii) identificar as características e processos/competências psicológicas

associadas aos desempenhos atuais desses gestores; (iv) explorar a importância e a

influência de fatores ambientais e contextuais associadas aos seus desempenhos; (v)

analisar os perfis de estória da prática deliberada dos gestores e perceber se é um dos

fatores determinantes na excelência empresarial; (vi) identificar e analisar comunalidades e

singularidades em função do género e do tipo de empresa em que atuam; (vii) perceber se a

“regra dos 10 anos” de preparação, necessária em diversos contextos de excelência,

também se aplica no contexto empresarial; (viii) compreender que modelos teóricos melhor

explicam e predizem a excelência na gestão; e (ix) contribuir para a validação de alguns

instrumentos de avaliação psicológica para a população portuguesa de gestores.

Opção metodológica - metodologia mista

Considerando a multiplicidade de variáveis associadas ao conceito da excelência, as

dificuldades que ainda se encontram ligadas aos estudos que visam a sua compreensão e

operacionalização, e tendo consciência que, mais do que a resolução das questões de

investigação é a própria discussão sobre os temas de estudo, a análise e a reflexão sobre os

diferentes pontos de vista das investigações existentes, sentimos que o nosso estudo deveria

recorrer a uma metodologia mista. Segundo Teddlie e Tashakkori (2003), existem três

movimentos metodológicos nas ciências sociais e comportamentais: (i) orientação

quantitativa, na qual os investigadores operam numa tradição positivista e pós-positivista

sendo o seu primordial interesse as análises quantitativas (e.g., Campbell & Fiske, 1959);

(ii) orientação qualitativa cujos investigadores, tendo como base de trabalho uma orientação

construtivista, os seus interesses recaem na análise de contudo dos dados da investigação

(e.g., Guba & Lincoln, 1994); e (iii) orientação metodológica mista suportada por outros

paradigmas (e.g., pragmatismo, perspetiva transformativa), cujos investigadores se

interessam pelos dois tipos de dados (e.g., Denzin, 2010; Maxcy, 2003; Mertens, 2007).

Guba (1990), e mais tarde Guba e Lincoln (1994), apresentam quatro paradigmas no qual

estão incluídos os designs de investigação científica com orientações metodológicas

quantitativas, qualitativas ou mistas, que são utilizados nas ciências sociais e

comportamentais: (i) positivismo, no qual, numa pesquisa com mais de 400 anos de

93

história, o investigador baseia o conhecimento unicamente nos factos observáveis e rejeita

qualquer especulação acerca das origens deste (neste caso, os estudos são realizados numa

lógica “top down”, isto é, partindo da teoria para a verificação de hipóteses); (ii) pós-

positivismo, no qual, ao positivismo, paradigma de base, foram introduzidas pequenas

alterações para dar resposta às maiores críticas que ao longo do tempo lhe foram sendo

feitas; (iii) teoria crítica, cujos temas de maior preocupação recaem sobre a justiça social, é

um paradigma que procura alargar os pontos de vista sobre o estudo das realidades sociais,

recorrendo a metodologias qualitativas e quantitativas permitindo deste modo englobar as

diversas realidades dos participantes envolvidos; e (iv) construtivismo, em que o

investigador trabalha na perspetiva “bottom up”, isto é, partindo dos dados junto dos

participantes para a construção da teoria. Os investigadores que defendem investigações

“puristas”, quer quantitativas quer qualitativas, prendem-se mais com as diferenças entre

ambas as metodologias do que com as suas semelhanças, argumentando que se trata de

metodologias incompatíveis, pois têm pressupostos ontológicos, epistemológicos e

axiológicos sobre os objetivos e natureza da investigação completamente diferentes

(Creswell & Clark, 2007; Denzin & Lincoln, 2011; Guba & Lincoln, 1994; Heron &

Reason, 1997; Johnson & Onwuegbuzie, 2004; Lincoln, Lynham, & Guba, 2011;

Onwuegbuzie & Leech, 2005). Contudo, dentro das metodologias mistas, também estão

presentes dificuldades, designadamente quanto à sua conceptualização.

Design multimétodo e design métodos mistos são designações que têm suscitado

alguma controvérsia, chegando mesmo a ser confundidas uma com a outra, pois ora têm

servido para descrever, numa mesma investigação, o uso de dois métodos quantitativos, ou

o uso separado de dois métodos, qualitativo e quantitativo, ou o uso de ambos os métodos,

quantitativo e qualitativo, pelo que, Tashakkori e Teddlie (2003), tendo como objetivo um

maior esclarecimento sobre as metodologias mistas, apresentam as seguintes designações

encontradas: (i) “matriz multitraço-multimétodo” para identificar o uso de mais do que um

método quantitativo no estudo de traços de personalidade, apresentada por Campbell e

Fiske (1959, 1998); (ii) “design multimétodo” para definir o uso de projetos quantitativos e

qualitativos, que sendo relativamente completos são usados em conjunto para organizar

componentes essenciais de um estudo (Morse, 2003); e (iii) “estratégia multimétodo” para

o uso de múltiplos métodos que se complementam, podendo a escolha recair em dois tipos

94

de métodos quantitativos, ou dois tipos de métodos qualitativos ou um método quantitativo

e outro qualitativo; neste caso, a escolha será feita pela melhor solução para o estudo em

questão, permitindo, deste modo, dar uma visão de conjunto ao estudo (Hunter & Brewer,

2003).

Segundo Creswell e Tashakkori (2007), as metodologias mistas encontram-se

organizadas segundo quatro perspetivas: (i) perspetiva centrada no método, na qual os

investigadores concebem os métodos mistos como técnicas ou métodos para recolher,

analisar e interpretar diferentes dados quantitativos e qualitativos. Trata-se de um método

que tem a sua génese nos trabalhos levados a cabo por Greene, Caracelli e Graham (1989)

sobre métodos de investigação mista, nos quais os autores apresentam a definição dos

métodos mistos como “os que incluem pelo menos um método quantitativo (projetado para

recolher números) e um método qualitativo (projetado para recolher palavras)” (p. 256); (ii)

perspetiva centrada na metodologia, em que os investigadores consideram que os métodos

mistos devem incidir sobre todo o processo de investigação, incluindo os pressupostos

filosóficos, as perguntas de base, a recolha e análise dos dados, bem como sobre a

interpretação dos resultados. São os trabalhos realizados na década de 90 no século

passado, por Tashakkori e Teddlie (1998), que suportam esta nova abordagem, apesar de

atualmente ser uma perspetiva defendida por vários investigadores (Dellinger & Leech,

2007; Johnson & Onwuegbuzie, 2004; Johnson, Onwuegbuzie, & Turner, 2007; Leech,

Dellinger, Brannagan, & Tanaka, 2010): “Mixed methods research is formally defined here

as the class of research where the researcher mixes or combines quantitative and qualitative

research techniques, methods, approaches, concepts or language into a single study”

(Johnson & Onwuegbuzie, 2004, p.17); (iii) perspetiva centrada no paradigma, segundo o

qual os investigadores argumentam que as metodologias de investigação mistas implicam

não tanto o método ou processo de investigação, mas mais a forma como a realidade é

observada e os pressupostos filosóficos que lhe estão inerentes. Trata-se de uma perspetiva

transformativa que incide preferencialmente nas questões relacionadas com a justiça social.

Segundo esta perspetiva um pesquisador pode começar com uma pesquisa quantitativa

(abraçando uma perspetiva pós-positivista) para responder a uma pergunta de pesquisa de

âmbito quantitativo e de seguida passar para uma recolha de dados utilizando métodos

qualitativos (abraçando uma perspetiva construtivista) para obter uma resposta a uma

95

questão qualitativa. Os estudos realizados segundo esta perpetiva tornam-se mais

abrangentes, na medida em que é a partir de múltiplas visões do mundo e de diferentes

perspetivas, dinâmica imposta pela comparação e reflexão dos contrastes das inferências

que emergem da análise das conclusões, que se obtêm as respostas às questões de partida

(Greene, 2006; Morgan, 2007; Mertens, 2007):

“New paradigms offer new ways to think about the world—new questions to ask

and new ways to pursue them. This is the essential nature of paradigms as

“worldviews,” and those of us who value the possibilities that come from combining

qualitative and quantitative methods need to promote a worldview that encourages

others to share our beliefs” (Morgan, 2007, p.73);

(iv) e perspetiva centrada na prática, na qual os investigadores veem as metodologias de

investigação mistas como um conjunto de procedimentos que podem utilizar quando

conduzem os seus estudos. O investigador trabalha numa lógica “bottom up”, partindo dos

dados obtidos junto dos participantes para a construção da teoria.

Assumindo a definição apresentada por Johnson e colaboradores (2007) sobre os

métodos mistos na convergência das abordagens quantitativa e qualitativa, e considerando

que a investigação no âmbito da excelência está associada a uma multiplicidade de

variáveis, optámos por um design de investigação misto na medida em que esta será uma

abordagem mais integradora que nos permitirá um entendimento mais abrangente e uma

melhor compreensão das questões de partida formuladas. Por outro lado, tomando como

referência a classificação sobre os possíveis designs de investigação, sugerida por Creswell

et al. (2003, 2007, 2008), considerámos que a melhor forma para compreender o fenómeno

da excelência na gestão se enquadraria num design integrado (embedded design). Trata-se

de um design usado quando uma investigação necessita de responder a dois tipos de

perguntas diferentes, que requeiram dados quantitativos e qualitativos, e que tem como

objetivo integrar diferentes fontes de informação, de modo a alcançar maior profundidade e

riqueza de informação. Por outro lado, os dados obtidos com um dos métodos serve

também para clarificar alguns dados obtidos com o outro método. Com um design

integrado, a combinação das duas metodologias permite o levantamento de novas questões

e a reflexão sobre as relações e a integração de ambas as fontes de informação. Como refere

Morse (1991), uma investigação cuja base metodológica seja um estudo qualitativo pode

sempre ser enriquecida se nela se incorporar alguns dados quantitativos (p. 122).

96

Para Creswell et al. (2003, 2007, 2008) apesar do design integrado suscitar algumas

limitações, uma vez que os dois métodos utilizados apresentam pesos diferentes - o que

poderá ser uma desvantagem na interpretação dos resultados finais, ou o modo como

resolver possíveis discrepâncias que surjam nos resultados, exigindo um maior esforço por

parte do investigador para estudar adequadamente um fenómeno utilizando dois métodos

distintos, salientam-se grandes vantagens. São de destacar as seguintes: (i) ambos os tipos

de dados podem ser analisados separada e independentemente, utilizando as técnicas de

análise associadas a cada um deles; (ii) os dados qualitativos e quantitativos são recolhidos

numa única fase; (iii) durante a interpretação o investigador promove a convergência dos

resultados congregando assim as vantagens de ambos os dados quantitativos e qualitativos;

e (iv) o pesquisador tem a oportunidade de obter perspetivas diferentes através dos

diferentes tipos de dados recolhidos:

“The embedded design offers a researcher a number of advantages as a mixed

methods approach. For one, because the study is guided by a larger methodology,

such as an experimental design, it can be appealing to those new mixed methods

because it can employ a familiar design. In addition, the emphasis on one data type

makes this design more logistically manageable because the other date type receives

lesser priority. Therefore this design can be a good choice if time and resources are

limited” (Clark, Creswell, Green, & Shope, 2008, p.374).

Tendo como base os objetivos definidos e recorrendo a um design integrado neste

nosso estudo empírico, procurámos explorar e analisar dados de diferentes formas. São as

grandes vantagens que as metodologias mistas nos oferecem, como a complementaridade

dos pontos de vista de um mesmo fenómeno, a possibilidade de obter uma visão mais

completa e com mais detalhes, a possibilidade de expandir e diversificar os conceitos

inerentes a um mesmo fenómeno ou a compensação, através da qual se procura resolver os

resultados contraditórios identificados numa investigação (Clark et al., 2008; Creswell,

2003; Greene et al., 1989; Rossman & Wilson, 1991; Tashakkori & Teddlie, 2003).

No presente estudo, a combinação dos dados qualitativos com os dados

quantitativos teve como objetivo integrar diferentes fontes de informação de modo a torná-

lo mais completo e com uma maior riqueza de informação. Através das questões que

emergirem com os dados recolhidos nas entrevistas poderemos confrontar os principais

resultados quantitativos e explorar novas questões de investigação. Posteriormente,

97

procederemos a uma integração global dos dados, seguida de uma discussão tendo como

base a literatura sobre o fenómeno da excelência.

Participantes

Considerando a revisão de literatura feita anteriormente sobre as características

psicológicas e os percursos profissionais de indivíduos de desempenho excelente,

escolhemos abordar o contexto de realização da gestão, tendo a consciência que vivemos

numa época em que, cada vez mais, a dimensão estratégica da inovação, da criatividade, do

conhecimento e da excelência são vistas como a pedra angular de um novo modelo

estratégico de desenvolvimento e que desempenham um papel fundamental no atual

contexto de uma Economia Global. Contudo, sentimos algumas dificuldades na escolha da

temática, dado que a investigação de âmbito psicológico no domínio da excelência na

gestão é bastante escassa, particularmente em Portugal, e os artigos de investigação

debruçam-se essencialmente sobre os aspetos teóricos que a temática envolve. No que diz

respeito aos critérios de avaliação e identificação dos sujeitos com alto desempenho,

poderemos encontrar autores, mais ligados às abordagens da sobredotação na infância e

adolescência, que preferencialmente defendem a avaliação da excelência com a utilização

de medidas sobre as capacidades cognitivas (Gagné, 2007; Renzulli, 1986), mas também

encontramos autores que consideram imprescindível outras medidas, como a motivação, a

personalidade ou até mesmo os fatores ambientais ou as atividades promovidas pelos

sujeitos com impacto na sociedade (Abdolmohammadi & Shanteau, 1992; Freeman &

Guenther, 2000; Schoon, 2000; Shanteau, 1992; Shanteau, Weiss, Thomas, & Pounds,

2002; Sternberg, 1985; Streznewski, 1999). Tendo em consideração os objetivos do nosso

estudo e assumindo que a prática deliberada é de grande importância para que o sujeito

possa atingir níveis de excelência, tornando-se no motor que o leva ao compromisso com

atividades específicas, realizadas numa prática consistente e diária e que a relação direta

entre o tempo de treino acumulado e o desenvolvimento de um desempenho superior está

presente na “regra dos 10 anos” (Ericsson, 1998; Ericsson & Charness, 1994; Ericsson,

Krampe, & Tesch-Romer, 1993; Ericsson & Lehmann, 1996), definimos que a nossa

amostra deveria ser constituída por três grupos de participantes: gestores em início de

98

carreira (até 10 anos de função exercida na área de gestão), gestores em exercício pleno nas

suas funções de gestor(a) (entre 11 a 24 anos de função exercida na área de gestão) e

gestores em final de carreira (com mais de 25 anos de função exercida na área de gestão),

obtendo assim uma panorâmica de percursos profissionais desde o seu início até à idade da

reforma. Tendo em conta o que alguns autores referem sobre o fenómeno da excelência,

que por definição abarca um número reduzido de sujeitos - designadamente Gagné (2007)

que defende a teoria “Little-room-at-the top”, e como definimos nos nossos objetivos o

estudo das diferenças interindividuais neste grupo profissional, de acordo com as

recomendações de alguns autores optámos por uma amostragem do tipo homogéneo, cujo

método de seleção dos participantes tem por base a unidade de características específicas de

um grupo (Collins, Onwuegbuzie, & Jiao, 2007; Onwuegbuzie & Collins, 2007;

Onwuegbuzie & Leech, 2005, 2007a).

Dado que no presente estudo pretendíamos cruzar intraindividualmente dados

qualitativos com dados quantitativos, optámos por utilizar os mesmos participantes para as

duas partes do estudo, qualitativa e quantitativa. Os critérios adotados na seleção da

amostra foram os seguintes: (i) gestores de diferentes faixas etárias, de desempenho

superior, reconhecidos pelos seus pares; (ii) idade dos participantes compreendida entre os

25 e os 65 anos; (iii) participantes do sexo feminino e do sexo masculino, respetivamente

em 50% para cada grupo definido; (iv) participantes gestores de grandes empresas e

empresários gestores, respetivamente em 50% para cada grupo definido; (v) atividades

promovidas pelos participantes com impacto na sociedade; e (vi) capacidade demonstrada

em liderar pessoas, com entusiasmo e criatividade.

A identificação dos participantes do estudo passou pela discussão, com um painel de

experts de associações específicas, num primeiro momento, sobre o perfil do gestor que

gostaríamos de entrevistar e, num segundo momento, a identificação dos possíveis

participantes a contactar. A nomeação consensual pelos pares é uma estratégia

metodológica utilizada na identificação e avaliação do indíviduos com alto desempenho em

diferentes domínios de realização; apesar de algumas críticas, que focam essencialmente o

enviesamento das escolhas proferidas pelos pares, os autores reconhecem que se trata de

uma estratégia adequada no âmbito da excelência (Heinze, Shapira, Senker, & Kuhlmann,

2007; Shanteau et al., 2002; Zanotto, 2006). Posteriormente, através dos media, procurámos

99

recolher dados sobre atividades com impacto na sociedade, promovidas por alguns dos

participantes identificados, designadamente os empresários gestores, já que para os outros

gestores a recolha de informação sobre atividades com impacto na sociedade torna-se mais

difícil. Assim, o grupo ficou constituído por uma amostra intencional de 14 gestores e

empresários gestores de alto desempenho.

Para além dos aspetos relacionados com os critérios de seleção dos participantes e a

dimensão da amostra, será relevante referir as dificuldades com que nos deparámos, face ao

pedido de colaboração, totalmente voluntário, num estudo que abrangia uma entrevista e o

preenchimento de quatro questionários, exigindo deste modo uma disponibilidade de cerca

de duas horas, num grupo profissional cuja gestão do tempo é extremamente rigorosa.

Também o próprio teor da entrevista, uma retrospetiva sobre o percurso pessoal, académico

e profissional do participante, carrega algum peso na decisão face a aceitar colaborar num

estudo académico. Após o estabelecimento de um contacto inicial e pessoal, via telefone

e/ou via e-mail com os próprios, explicámos aos participantes os objetivos do projeto de

investigação em causa, salientando a importância da sua colaboração e que toda a

informação recolhida seria tratada de forma anónima e confidencial, cumprindo desta forma

os princípios éticos da confidencialidade e consentimento que regem a investigação

científica (Cannella & Lincoln, 2011; Christians, 2011; Flick, 2014; Kvale, 1996; Patton,

2015). Dado que as entrevistas iriam ser gravadas assegurámo-nos também do

consentimento por parte dos participantes para o uso da gravação. Depois de cada gestor ter

aceite participar voluntariamente no estudo, procedemos à marcação de um dia para a

realização de respetiva entrevista e entrega dos questionários. O dia e local da entrevista

foram marcados de acordo com a disponibilidade e interesse dos gestores. Na tabela 3.1

descrevemos os participantes deste estudo no que respeita às suas características gerais.

100

Tabela 3.1

Descrição dos Participantes

Part. Idade Sexo Formação académica Anos de gestão Tipo de gestão Tipo de empresa

A 45 F Direito 4 Gestor Media

B 60 F Serviço Social 26 Gestor Media

C 25 F Design 3 Empresário-

gestor

Micro

D 39 F Engenharia 14 Empresário-

gestor

Pequena

E 60 F Serviço Social 25 Empresário-

gestor

Pequena

F 35 M Marketing 4 Empresário-

gestor

Micro

G 36 M Engenharia 13 Empresário-

gestor

Media

H 63 M Medicina 35 Empresário-

gestor

Grande

I 58 M Linguas e

Literaturas

26 Gestor Grande

J 47 M Marketing 19 Gestor Media

K 44 M Direito 10 Gestor Grande

L 55 F Engenharia 28 Gestor Grande

M 55 F História 19 Gestor Grande

N 41 F Sociologia 3 Gestor Grande

101

Instrumentos

O presente estudo recorreu a dois métodos de recolha de dados, designadamente,

num primeiro momento, a entrevistas qualitativas semiestruturadas, que tiveram como

objetivo compreender o percurso dos gestores, as suas caraterísticas de personalidade e

competências psicológicas, a influência de alguns fatores ambientais e contextuais e ainda a

influência de fatores de prática no seu alto desempenho, e, num segundo momento, à

administração de versões adaptadas e validadas para a língua portuguesa e para o grupo

profissional de gestores (Martins, Araújo, & Almeida, 2014, 2015). Deste modo, foram

utilizados os seguintes instrumentos: Passion Toward Work Scale (PTWS – Escala da

Paixão pelo Trabalho; Vallerand & Houlfort, 2003), Political Skill Inventory (PSI –

Inventário de Competências de Gestão Interpessoal; Ferris et al., 2005), Satisfation With

Life Scale (SWLS – Escala de Satisfação com a Vida; Diener, Emmons, Larsen, & Griffin,

1985) e a Core Self-Evaluations Scale (CSES - Escala de Constructos Centrais ao Self;

Judge, Erez, Bono, & Thoresen, 2003). Estes instrumentos avaliam diferentes

características e competências psicológicas associadas à excelência e ao sucesso,

designadamente: a paixão pelo trabalho (PTWS); a perspicácia social, a influência

interpessoal, a capacidade para estabelecer redes de relacionamento profissional, e a

sinceridade genuína enquanto competências de gestão interpessoal (PSI); o grau de

satisfação com a vida (SWLS); e quatro traços básicos de personalidade - autoestima,

autoeficácia, neuroticismo e locus de controlo, enquanto expressão de um traço latente de

ordem superior ou mais geral (constructos centrais ao self; CSES).

Estudo Qualitativo

São diversos os autores que muito têm escrito sobre os procedimentos

metodológicos que o investigador deverá seguir, com vista a assegurar o rigor necessário

para as suas pesquisas, designadamente sobre os instrumentos a utilizar e sobre os

diferentes procedimentos de precisão e validade que cada metodologia exige, dado que

cada uma delas apresenta as suas idiossincrasias. Na revisão de bibliografia realizada

102

encontrámos diversos artigos sobre a precisão e validade, quer no âmbito das metodologias

quantitativas (e.g., Cronbach, 1989; Moss, 1992, 1994, 1995; Standards for Educational

and Psychological Testing, 2014), quer no âmbito das metodologias qualitativas (e.g., Cho

& Allen, 2006; Guba, 1981; Hill et al., 2005; Lincoln, 2002; Lincoln, Lynham, & Guba,

2011; Morse, Barret, Mayan, Olson, & Spiers, 2002; Onwuegbuzie & Leech 2007b; Pyett,

2003; Tobin & Begley, 2004; Whittemore, Chase, & Mandle, 2001), quer no âmbito das

metodologias mistas (e.g., Creswell & Clark, 2007; Creswell & Miller, 2000; Onwuegbuzie

& Johnson, 2006; Pluye, Gagnon, Griffiths, & Johnson-Lafleur, 2009; Teddlie &

Tashakkori, 2009). Particularmente na investigação com base em metodologias mistas,

dada a especificidade das técnicas e dos dados com que se trabalha, exige-se, por parte dos

seus investigadores, rigor nos detalhes face à recolha dos dados e aos processos de análise,

mas também vigilância face ao aparecimento de eventuais incoerências (os chamados casos

negativos ou as inconsistências entre dados qualitativos e quantitativos), permitindo deste

modo um futuro aprofundamento do fenómeno em estudo. Para Patton (1999) a

credibilidade dos estudos qualitativos depende de três elementos, que embora distintos se

relacionam entre si: (i) as técnicas e métodos para a recolha de dados têm que apresentar

elevada qualidade devendo ser rigorosamente analisados, no âmbito da validade, precisão e

triangulação; (ii) o pesquisador, dependendo da sua formação, deverá apresentar

experiência relevante para levar a cabo o estudo; (iii) a metodologia qualitativa, desde os

seus princípios filosóficos, técnicas de pesquisa naturalísticas, análise indutiva e

pensamento holístico, têm que estar bem presentes ao longo de todo o processo de

investigação (p. 1190).

Como referem Denzin e Lincoln (2000, 2005), no paradigma das metodologias

qualitativas, o foco principal está centrado nos investigadores pois são eles os responsáveis

por reter autenticamente as experiências vividas de pessoas:“Qualitative researchers can no

longer directly capture lived experience. Such experience, it is argued, is created in the

social text written by the researcher. This is the representational crisis. It confronts the

inescapable problem of representation, but does so within a framework that makes the

direct link between experience and text problematic” (Denzin & Lincoln, 2000, p.19).

Relativamente aos critérios de validade e precisão, sob o conceito de confiabilidade,

vários autores desenvolveram diversos critérios para demonstrar o rigor, a legitimidade e a

103

confiabilidade da pesquisa qualitativa, desenvolvendo variadas orientações estratégicas,

designadamente no que diz respeito ao rigor da amostragem, à recolha dos dados e à sua

análise (Denzin,1994; Denzin & Lincoln, 2005; Guba & Lincoln, 1981, Lincoln & Guba,

1985; Mason, 2002; Merrick, 1999; Morse et al. 2002; Onwuegbuzie & Leech, 2007a). A

triangulação de dados, de métodos, de teorias ou de investigadores, a procura de casos

negativos, a revisão por pares ou o uso da descrição densa são as técnicas mais abordadas

(Creswell & Clark, 2007; Creswell & Miller, 2000; Flick, 2014; Geertz, 1973; Morse,

1991; Leech & Onwuegbuzie, 2007; Onwuegbuzie & Johnson, 2006; Onwuegbuzie &

Leech, 2007b; Ponterotto, 2006).

No presente estudo, seguindo as recomendações de diversos autores (Creswell &

Miller, 2000; Flick, 2014; Onwuegbuzie & Johnson, 2006; Onwuegbuzie & Leech, 2007b;

Patton, 1999; Pyett, 2003; Richards, 2015; Whittemore et al., 2001), relativamente aos

critérios de validade e precisão, recorremos a vários tipos de triangulação (Creswell &

Miller, 2000; Onwuegbuzie & Leech, 2007b; Patton, 1990; Richards, 2009; Whittemore et

al., 2001): (i) triangulação teórica face à análise e interpretação dos dados pois foram

cruzados diversos modelos teóricos; (ii) triangulação de metodologias, pois foram usados

múltiplos métodos para o estudo do fenómeno da excelência; (iii) triangulação de dados,

pois foram usadas diferentes fontes de dados; e (iv) triangulação de investigadores, pois

recorremos a diferentes codificadores na fase inicial do processo de análise de conteúdo e

de testagem da grelha de codificação. Assim, procurámos reforçar a credibilidade, isto é, a

capacidade dos resultados reproduzirem o ponto de vista dos participantes e também os

fenómenos em estudo, a consistência, ou seja, a capacidade de se alcançarem os mesmos

resultados, mesmo que o estudo fosse conduzido por outros investigadores e a

aplicabilidade ou confirmabilidade ou seja, a capacidade de outros investigadores

confirmarem as construções do investigador (Coutinho, 2008; Lincoln, Lynham, & Guba,

2011). Pretendendo atingir a maior profundidade e rigor possíveis na análise qualitativa dos

dados e na sua apresentação, procurámos realizar uma exploração dos mesmos mantendo

um envolvimento prolongado e uma observação constante e consistente (Onwuegbuzie &

Leech, 2007b; Patton, 1999; Schilling, 2006; Whittemore et al., 2001), embora por vezes

com algum distanciamento para olhar os dados de uma outra forma e poder detetar quer

contrastes, quer concordâncias (Onwuegbuzie & Leech, 2007b; Richards, 2009; Schilling,

104

2006). Procurámos também apresentar informação detalhada acerca dos participantes, dos

critérios de identificação e de seleção, de modo a facilitar a transferibilidade e comparação

com outros contextos e estudos. Recorrendo ao apoio de pares, ao longo das várias etapas

do estudo, designadamente aquando da elaboração dos critérios de seleção dos

participantes, elaboração do guião da entrevista e organização das categorias de análise dos

textos, procurámos fomentar momentos de discussão e de análise (Creswell & Miller, 2000;

Onwuegbuzie & Leech, 2007b; Patton, 1999; Richards, 2009; Schilling, 2006; Whittemore

et al., 2001).

Em relação à estratégia utilizada para a recolha dos dados qualitativos, optámos pela

entrevista retrospetiva. A entrevista retrospetiva surge como a estratégia mais escolhida nos

estudos que têm por base metodologias qualitativas, sendo considerada como aquela que

permite um melhor e mais aprofundado conhecimento sobre o fenómeno em estudo

(Bogdan & Biklen, 1994, 2003; Creswell, 2013; Rapley, 2004; Silverman, 2013; Sosniack,

2006). São diversos os autores que enumeram os aspetos positivos das entrevistas

retrospetivas dando enfase à sua capacidade de explorar tópicos relativamente pouco

explorados, permitindo deste modo uma compreensão do mundo através dos olhos dos seus

intervenientes e das experiências que relatam, mais do que pelas análises científicas que o

investigador possa fazer: “The interview is a stage upon which knowledge is constructed

through the interaction of interviewer and interviewee roles” (Kvale, 1996, p.127).

Também no estudo da excelência a entrevista retrospetiva tem sido utilizada, como

foi o caso da investigação levada a cabo por Anne Roe (1952) com os cientistas mais

notáveis, de Bloom (1985) com um grupo de jovens adultos talentosos, com idades até aos

35 anos, em diversas áreas profissionais (matemática, natação, ténis, música, escultura e

investigação), de Kreiner-Phillips e Orlick (1993) com desportistas de alta competição e de

Subotnik, Kassan, Summers e Wasser (1993) que estudaram a vida adulta de sujeitos que

foram sinalizados como sobredotados em crianças. Sosniak (2006), numa reflexão sobre a

utilização da entrevista retrospetiva, refere que se trata de um método previlegiado, embora

com algumas limitações, no estudo da excelência, permitindo investigar questões sobre a

expertise que com outros métodos seria impossível realizar (p.292). Kvale (1996) considera

a entrevista como a matéria-prima de todo um processo metodológico, pelo que, a

qualidade da entrevista original é decisiva para a qualidade de todo um trabalho realizado

105

posteriormente. Para que esta mantenha os níveis de qualidade adequados, definiu um

conjunto de seis recomendações fundamentais que deverão estar presentes na condução de

uma entrevista retrospetiva: (i) obter do entrevistado o maior nível de espontaneidade,

riqueza e relevância das respostas dadas; (ii) potenciar perguntas curtas para obter respostas

longas; (iii) seguir a entrevista com o máximo de atenção e esclarecer o significado de

aspetos relevantes; (iv) elaborar as melhores interpretações tornando a entrevista real na

entrevista ideal; (v) verificar no decorrer da entrevista as suas interpretações face às

respostas dadas pelo entrevistado; (vi) atender ao critério de que a entrevista é uma

“autocomunicação”, e como tal é uma história contada na primeira pessoa que, quase

nunca, requer descrições extras ou explicações.

Poderemos, então, concluir que a entrevista retrospetiva, não só é um instrumento

utilizado na investigação na área das ciências sociais e comportamentais, como apresenta

qualidades fundamentais em estudos no âmbito da excelência, permitindo uma

compreensão profunda e rigorosa da temática. Contudo, como qualquer método, apresenta

as suas limitações. No presente estudo, como pretendemos identificar diferenças

intraindividuais ao longo dos percursos profissionais dos sujeitos, estas dificuldades

poderão estar relacionadas com o discurso dos entrevistados, no qual as vivências passadas

poderão estar mescladas com as do presente e, como tal, ser necessário, em momentos de

dúvida, clarificar os conteúdos e os momentos em que foram vividos. Considerámos que,

por questões de controlo de qualidade, as primeiras duas entrevistas serviriam para testar o

respetivo guião e proceder a eventuais alterações para, posteriormente, ser utilizado com os

restantes 12 entrevistados, sendo também o ponto de partida de uma análise dedutiva e

indutiva, para a elaboração de categorias e subcategorias através dos textos obtidos. Por

último, dado que o nosso objetivo era obter entrevistas abertas, com a possibilidade de

explorar as características psicológicas dos entrevistados, assim como as suas competências

profissionais, optámos por realizar as entrevistas antes do preenchimento dos questionários,

evitando deste modo possíveis influências em termos dos conteúdos abordados nos itens

das escalas utilizadas.

106

O Guião

O guião da entrevista, apresentado na tabela 3.2, foi definido a partir de um modelo

inicial desenvolvido e publicado por Araújo, Cruz, e Almeida (2010), que resultou de uma

revisão dos guiões de entrevista publicados por outros investigadores na área da excelência

em diversos contextos de realização. Procedemos às necessárias adaptações tendo em conta

as próprias questões de investigação do nosso estudo e as especificidades do contexto

empresarial. Posteriormente foi avaliado por um grupo de psicólogos, que se pronunciaram

sobre a clareza das questões e a adaptação das mesmas ao público-alvo, como recomendado

por Whittemore et al. (2001). A versão utilizada é composta por oito grandes tópicos: (i)

Percurso formativo; (ii) Desempenho atual; (iii) Envolvimento na tarefa; (iv)

Características pessoais; (v) Figuras de referência ao longo do percurso; (vi) relações

interpessoais; (vii) Relação com a comunidade empresarial; e viii) Projetos e ambições no

futuro. Para além destes tópicos, no final da entrevista, questionámos os participantes

acerca de outros temas que não tivessem sido abordados e que considerassem relevantes

para uma melhor compreensão do seu desempenho. A nossa opção por uma entrevista

semiestruturada, com vista à obtenção de um maior rigor no presente estudo qualitativo,

prendeu-se com dois grandes objetivos: (i) assegurar alguma estandardização de

procedimento, ao longo da realização de todas as entrevistas, evitando desta forma

possíveis enviesamentos; (ii) obter o máximo de dados, mas dando liberdade de discurso

aos participantes, permitindo desta forma o desenvolvimento de narrativas próprias sobre a

história de vida de cada um deles. Embora o guião tenha sido construído de modo a

explorar todos os aspetos que na literatura se encontram relacionados com a excelência e

tenha sido utilizado com todos os participantes, dado tratar-se de uma entrevista

semiestruturada, a sua utilização não foi rígida no que respeita à colocação das questões, até

porque muitas vezes os participantes falavam de temas que eram alvo de questões a abordar

posteriormente ou até mesmo surgiam novos temas que induziam à colocação de novas

questões (Patton, 1999).

107

Tabela 3.2

Guião da Entrevista

Tópicos Exemplos de Questões Informação pretendida

Legitimação da

entrevista

- Informar em linhas gerais acerca dos objetivos do

estudo e reforçar a importância da colaboração do

participante;

- Dar uma perspetiva global dos tópicos a abordar;

- Assegurar a confidencialidade dos dados

- Pedir autorização para gravação

Introdução-

interesse pela

área

O interesse pela gestão empresarial é algo recente ou já vem

da infância/ adolescência?

O que o levou a começar a dedicar-se a esta área?

O que o fascina na gestão empresarial?

Iniciar a abordagem geral do percurso do

participante na área da gestão

Percurso

Formativo

Fale-me um pouco de como foram feitas as escolhas ao

longo do seu percurso académico.

Em que medida o seu percurso formativo, contribuiu para o

desenvolvimento dos seus interesses nesta área?

Qual foi a mais-valia que trouxe da sua formação para a

função que desempenha?

O que é que um gestor de sucesso deve fazer para se manter

sempre bem atualizado?

Explorar experiências significativas ao longo do

percurso de formação, nomeadamente:

- Oportunidades de desenvolvimento dos interesses;

- Fatores de consolidação da área.

Experiencia

profissional

Ao longo do seu percurso, que momento o marcou mais?

Qual o significado desse momento para si? O que

aconteceu? Esse momento teve algum impacto na sua

carreira? Em que sentido? Provocou algum tipo de

Experiência profissional:

- Momentos marcantes/incidentes críticos;

- Barreiras e dificuldades;

- Fatores no desempenho da função.

108

mudança?

Lembra-se de algumas dificuldades ou barreiras com que se

deparou no seu percurso profissional? Que significado

tiveram para si? Como lidou com elas?

Que significado tiveram na sua vida as experiências que

adquiriu ao longo da sua carreira profissional, inclusive

noutras empresas?

Quais são os fatores que mais influenciam o trabalho de um

gestor empresarial?

- Experiências adquiridas ao longo da carreira

Desempenho

Atual

Falando um pouco mais especificamente da sua atividade

atual, pode descrever-me uma semana típica de trabalho?

Quantas horas trabalha por dia? Como gere o tempo? Tem

rotinas? Quais? Como “funcionam”? Que estratégias utiliza

para rentabilizar o tempo?

Em que outras atividades (profissionais e de lazer) se

envolve de forma regular ou seja algum tempo por semana?

De que forma contribuem para a sua atividade profissional?

Para si um bom desempenho implica que competências?

Lembra-se de alguma oportunidade que tenha transformado

numa boa prática para a sua empresa?

No seu quotidiano decerto que lhe surgem situações

imprevistas. Como lida com essas situações?

Considera que foi beneficiado com oportunidades que lhe

foram surgindo na sua carreira? De que modo?

Explorar as particularidades associadas a atividade

principal na atualidade, nomeadamente no que se

refere a:

- aspetos relativos a pratica deliberada

- estratégias de autorregulação

- organização e gestão do tempo

- sorte/oportunidades

- aspetos de planeamento

- ver ainda atividades circundantes

Envolvimento

numa tarefa –

Imaginando que tem um trabalho/tarefa muito importante

para apresentar, de que forma o prepara? O que é importante

Explorar especificidades associadas a resolução de

problemas e ao processo de realização de uma

109

pratica - processo para garantir que o seu desempenho é eficaz? Pode descrever

uma situação?

Que tipo de objetivos estabelece? De processo? De

resultado?

Pode dar um exemplo de uma situação em que os objetivos

tenham sido claramente definidos e atingidos?

Como reage quando os seus objetivos não são atingidos,

quando se confronta com “insucessos”? Pode dar exemplo

de alguma situação?

O que é que o faz “envolver-se”? O que é importante para o

manter focado na tarefa? O que e que o entusiasma? O que o

ajuda a concentrar?

O que o distrai? O que faz para lidar com as distrações?

Pensando em algumas situações que lhe provocam stress,

ansiedade, (pressão) consegue descrever algumas? Como

lida com essas situações?

A ansiedade tem um impacto negativo ou positivo no seu

desempenho? Que estratégias utiliza?

Qual o papel do prazer/paixão na forma como desenvolve o

seu trabalho?

Como lida com desafios, ou situações que manifestem algum

grau de risco e/ou imprevisibilidade?

Face aos desafios que tem tido ao longo da sua carreira,

consegue identificar qual o seu melhor e pior momento?

Que impacto tiveram no desenvolvimento do seu trabalho?

As mudanças e as evoluções no mundo dos negócios são

tarefa/atividade

- Concentração

- Distração

- Ansiedade e stress (copying; inteligência

emocional)

- Prazer/Paixão

- Objetivos

- reforço posterior

- autorregulação

- metacognição

- gestão de stress

- liderança e dinâmica de grupos

110

constantes. Que fatores são necessários para o gestor

acompanhar essas mudanças?

Que fatores são imprescindíveis para um gestor manter a sua

excelência e a da sua empresa no mercado atual?

Muitas pessoas dizem que se tentarem bastante, conseguem

resolver sempre os problemas difíceis. O que é que

acrescentaria a esta afirmação?

Alguns autores defendem que a sorte também tem algum

papel no percurso de excelência? O que pensa em relação a

isso.

Características

pessoais

Quais as características pessoais que considera terem sido

importantes para o seu sucesso?

Reconhecendo que se destaca em relação aos colegas da

mesma área, que características o diferenciam?

As qualidades que estão presentes no desenvolvimento do

seu trabalho (definição de objetivos, perfeccionismo,

autorregulação…), estão também presentes noutros

contextos da sua vida? De que forma se manifestam?

É fácil para si, agarrar-se às suas convicções para atingir os

seus objetivos?

De que modo o contributo social está presente na função que

desempenha?

Alguma vez lhe atribuíram uma “alcunha”? Ou uma

“Imagem de marca”?

“O gestor empreendedor é quem acompanha o mercado e

não o mercado que acompanha o gestor empreendedor”.

Procurar singularidades no que se refere a

características psicológicas:

- personalidade

- perfeccionismo

- curiosidade

- autonomia

- independência

- determinação

- interesses

- competitividade

- abertura à experiencia

- altruísmo

111

Que comentários gostaria de fazer a esta afirmação.

Que traços considera imprescindíveis para que um gestor se

torne num líder?

Figuras de

referência

Que pessoas tiveram um impacto significativo na sua vida?

(positivo ou negativo)

Que características identifica nessas pessoas que o

marcaram?

Consegue explicar por que razão tiveram impacto no seu

percurso?

Em que aspetos, domínios da sua vida tiveram impacto?

Identificar pessoas significativas no seu percurso,

que contribuíram para o desenvolvimento da

excelência, explorando nomeadamente:

- De que foram marcaram o seu

Percurso (funções)

- As características dessas pessoas que o

influenciaram

- As áreas que tiveram apoio positivo ou negativo

Relações

Interpessoais

Em gestão empresarial fala-se muito em comunicação

estratégica. Para si, qual a principal importância desta

ferramenta?

Cada vez mais as empresas pretendem captar jovens talentos

para integrar as equipas de trabalho. Neste contexto o que

mais valoriza para fazer essa seleção?

Como define a relação entre a empresa, os seus clientes e

seus colaboradores?

Ao longo do seu percurso, com certeza terá encontrado

situações de “pressão” por parte dos pais, familiares,

professores, ou amigos. Pode descrever alguma situação?

Como foram geridas essas “pressões percebidas”? Que papel

tem (ou tiveram) no seu percurso?

E ao longo da sua carreira certamente também viveu

situações “de pressão” por parte de colegas ou superiores.

Pode descrever alguma situação?

Explorar como processa a comunicação estratégica

numa empresa.

Explorar as características interpessoais dos

elementos de uma equipa de trabalho.

Explorar particularidades relativas a:

- Rede de apoio social

- Sacrifícios sociais e familiares

- “Pressão” por pares, familiares e colegas de

trabalho

112

Como foram geridas essas “pressões percebidas”? Que papel

tem (ou tiveram) no seu percurso?

Também, certamente, ao longo do seu percurso viveu

situações de apoio dos pais, familiares, professores e amigos.

Pode descrever alguma situação?

E em contexto profissional viveu também alguma situação

de apoio por parte dos seus colegas ou superiores?

Como foi construído o seu grupo de amigos?

Esse(s) grupos(s) de amigo(s) partilham os mesmos

interesses ou tem outras características?

Como equilibra as relações sociais (amigos, família,

namorado/ marido) com a atividade profissional?

Relação na

Comunidade

Empresarial

Como se sente em relação à equipa a que pertence? Sente

incentivo, valorização… ou pelo contrário… algumas

barreiras?

Como qualificaria o seu desempenho na comunidade

empresarial de que faz parte?

Nos tempos que decorrem qual o maior desafio para um

gestor empresarial?

Explorar o valor social do trabalho realizado dentro

da respetiva comunidade profissional.

Tipos de valorizações:

- Competição

- Cooperação

Clima da empresa ou unidade orgânica, cultura da

empresa.

Projetos e

ambições

Quais são os seus objetivos atuais? E para o futuro?

Que projetos gostaria ainda de vir a desenvolver na sua área

profissional?

E fora da sua área profissional?

Numa frase poderia descrever como se vê no futuro?

Explorar as ambições e projetos futuros, na área e

fora da área profissional.

Adaptada de “A entrevista no estudo da excelência: uma proposta” (Liliana S. Araujo, José Fernando A. Cruz, & Leandro S. Almeida, 2011)

113

A Análise dos Dados Qualitativos

Na literatura, encontramos duas abordagens gerais de análise de conteúdo. Uma

é mais quantitativa (Bardin, 2014; Berelson, 1971; Kohlbacher, 2006; Krippendorf,

1967, 1980, 2003; Weber, 1990), traduzindo-se essencialmente por um processo de

codificação rigoroso, na qual o texto é reduzido segundo formas estandardizadas através

de processos dedutivos de identificação de categorias e respetiva análise de frequências,

tal como é definida por Bardin (2014):“A análise de conteúdo aparece como um

conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens” (p.44). A outra é

mais qualitativa, privilegiando processos indutivos de análise dos dados, através da

identificação de temas ou dimensões a partir do texto, relacionadas entre si ou com

modelos teóricos a posteriori (Carley, 1990; Glaser & Strauss, 2006; Graneheim &

Lundman, 2004; Kohlbacher, 2006). No primeiro caso, as diferentes possibilidades

analíticas tomam corpo através da análise temática (divisão do texto em temas

principais), da análise sequencial (divisão do texto em sequências), da análise das

oposições (divisão do texto em opostos), da análise da enunciação (leitura na base da

“maneira de dizer”) ou de uma análise das caraterísticas associadas ao tema central.

Contudo, em todas elas está sempre presente uma análise sistemática do texto, focada

essencialmente nos seus aspetos quantificáveis (Bardin, 2014; Wilkinson, &

Birmingham, 2003). Pela voz de Michelat (1975) surgem as maiores críticas que os

investigadores qualitativos, no âmbito das ciências sociais e comportamentais, fazem

aos procedimentos desta metodologia, designadamente tratar-se de uma análise

redutora, vítima do seu próprio paradoxo: “pretender utilizar a singularidade individual

para alcançar o social, deixando deste modo, de preservar a equação particular dos

indivíduos, ao se fazer a síntese da totalidade dos dados” (pp. 234-235). No segundo

caso, a análise de conteúdo emerge pelas mãos dos investigadores qualitativos,

“centrada na riqueza dos dados verbais e na descrição da sua complexidade única”

(Wilkinson & Birmingham, 2003, p.76), argumentando que toda a análise de conteúdo

quantificadora, reduz os significados dos dados a números e frequências e retira toda a

essência do real.

De facto, a análise de conteúdo qualitativa é muito mais do que um simples

processo de análise que começa após a recolha dos dados, pois apresenta uma dinâmica

114

complexa, circular, na qual o pesquisador desenvolve e muda os próprios processos, cria

e rejeita as suas ideias, escreve e rescreve as suas análises, não porque considere que

esteja a cometer falhas, mas porque através deste processo sabe que está a garantir a

qualidade da sua avaliação face aos dados de que dispõe (Schiling, 2006). Também Polit

e Beck (2004) afirmam que o processo da análise de conteúdo qualitativa não é um

processo linear, mas sim um processo complexo e que apresenta um maior grau de

dificuldade do que a análise quantitativa. Entre as diversas abordagens de análise

qualitativa, assume particular destaque a grounded theory, pela enfase que coloca num

processo indutivo total de análise dos dados com vista à construção de uma teoria

(Creswell, 1998; Glaser & Strauss, 1967). No presente estudo não é nosso objetivo criar

nenhuma teoria, mas apenas explorar, de uma forma experimental, um fenómeno que

vem sendo cada vez mais alvo de trabalhos de investigação, pelo que, consideramos que

a melhor forma de o fazer passa, não por uma análise de conteúdo clássica cujo foco é a

análise de frequências, mas sim realizarmos um estudo cuja ênfase esteja na

compreensão do real. Assim, procurámos centrar-nos, quer nos conteúdos, quer nos

próprios contextos abordados pelos entrevistados, extraindo reflexões não só dos

conteúdos manifestos mas também dos conteúdos latentes, tão ricos como os primeiros,

numa análise que não visa estimar frequências, quantificações rigorosas ou confirmação

de hipóteses, conforme referido por Graneheim e Lundman (2004):

“One characteristic of qualitative content analysis is that the method, to a great

extent, focuses on the subject and context, and emphasizes differences between

and similarities within codes and categories. Another characteristic is that the

method deals with manifest as well as latent content in a text. The manifest

content, that is, what the text says, is often presented in categories, while

themes are seen as expressions of the latent content, that is, what the text is

talking about.” (p. 111)

Com base nas propostas de diversos autores (e.g., Bardin, 2014; Elo, Kääriäinen,

Kanste, Pölkki, Utriainen, & Kyngäs, 2014; Elo & Kyngäs, 2008; Graneheim &

Lundman, 2004; Guerra, 2006; Mayring, 2000; Miles & Huberman, 1994; Shilling,

2006), iniciámos a análise dos dados qualitativos, tendo como primeiro objetivo

estruturar e clarificar os procedimentos de forma a garantir o máximo de confiabilidade

ao nosso estudo. Então, numa primeira fase preparámos os dados obtidos nas

entrevistas, elaboráramos um sistema de codificação preliminar e o respetivo protocolo

de codificação. Numa segunda fase realizámos a análise de conteúdo das mesmas

recorrendo a um software de análise de texto, NVivo, versão 10 (QSR International Pty

115

Ltd, 2014). Por último, numa terceira fase, procedemos à análise e interpretação dos

dados. O primeiro passo passou pela transcrição, na íntegra, de todas entrevistas, assim

como alguns aspetos não-verbais transmitidos pelos participantes (e.g., risos,

exclamações, hesitações). A média de páginas por entrevista foi de 15, variando num

mínimo de 12 e num máximo de 19 páginas. Concluído este processo, realizámos um

contacto mais direto com os textos a analisar através da “leitura flutuante”, conforme

recomenda Bardin (2014), tendo como objetivo o desenvolvimento do primeiro

conjunto de impressões e orientações. De seguida, debruçámo-nos sobre o sistema de

codificação dos dados. A elaboração do sistema de codificação é a característica central

na análise de conteúdo, podendo esta ser feita através de duas abordagens que são

consideradas fundamentais e complementares (Miles & Huberman, 1994; Miles,

Huberman, & Saldaña, 2014; Patton, 2002; Schilling, 2006; Tesch, 1990): a abordagem

dedutiva, que utiliza um sistema de categorias previamente preparado que advem da

literatura existente, e a abordagem indutiva, que vai construindo categorias à medida

que elas emergem dos dados que estão a ser analisados. Assim, numa primeira etapa da

análise de conteúdo no nosso estudo, o processo de categorização utilizado para definir

as categorias iniciais foi sobretudo dedutivo, tendo-se partido do quadro teórico e das

questões de investigação previamente definidas, para a leitura dos dados.

Posteriormente, o quadro de categorias foi sujeito a alterações sucessivas, fruto de um

processo indutivo de alteração e criação de categorias e subcategorias, dando forma a

uma estrutura mais rigorosa e mais eficaz para a presente análise de conteúdo. Estas

alterações foram sendo realizadas até se ter atingido a saturação teórica (Glaser &

Strauss, 1967), isto é, até chegar a um ponto em que a codificação de novos dados

permitia colocá-los no sistema de codificação disponível, deixando de haver

necessidade de criar novas categorias. Esta complementaridade entre a análise dedutiva

e a análise indutiva surgiu da necessidade de um ajustamento da matriz inicial de

categorias, à medida que se foram realizando as análises das entrevistas. Tal

procedimento é, aliás, recomendado por alguns autores, para que o quadro de categorias

e subcategorias formado seja o mais adequado à temática em questão e o mais rigoroso

possível (Miles & Huberman, 1994; Patton, 2002; Schilling, 2006; Tesch, 1990).

A etapa seguinte teve como objetivo a definição das unidades de análise e

também aqui verificámos que as opiniões dos autores se dividem. Para Graneheim e

Lundman (2004), a unidade de análise deve ser considerada a entrevista na sua

116

totalidade, pois deve ser “large enough to be considered a whole and small enough to be

possible to keep in mind as context for the meaning unit, during the analysis process”

(p. 106). Desta forma, as entrevistas passam a ser vistas como unidades de análise onde

cada unidade de significado poderá ser codificada. Tesch (1990) define cada unidade de

significado como “todo o segmento de texto que é compreensivel por si próprio e

contem uma ideia, um episódio ou informação” (p.116). Contudo, Schilling (2006)

distingue três tipos de unidades de significado: (i) a unidade de codificação, que

estabelece qual a parte mais pequena de texto a ser codificada (e.g., uma única palavra,

metade de uma frase, a frase completa ou até um parágrafo completo); (ii) a unidade de

contexto, que se refere à parte maior de texto que pode ser codificado (e.g., uma única

palavra, metade de uma frase, a frase completa, um parágrafo completo); e (iii) a

sequência de codificação do texto, podendo optar-se por estratégias que o autor designa

de cross-question (análise de entrevista após entrevista), ou cross-interview (análise

pergunta após pergunta). Assim, optámos por seguir uma estratégia cross-question, isto

é, analisámos a totalidade das respostas numa entrevista de cada vez. Duas razões

levaram-nos a fazer esta escolha: em primeiro lugar, porque sendo as entrevistas

utilizadas no presente estudo, entrevistas semiestruturadas, não houve uma sequência

absolutamente rígida no seu desenvolvimento e as respostas a cada tópico seguiram

direções diferentes em função do participante; em segundo lugar, porque foi uma forma

de obter um conhecimento mais global dos dados de cada participante, permitindo,

ainda, uma maior atenção às singularidades de cada um e a uma integração global dos

conteúdos participante a participante. Tomando as propostas de Graneheim e Lundman

(2004) e de Tesch (1990), definimos então que a nossa unidade de análise seriam as

entrevistas na sua totalidade e a nossa unidade de significado poderiam ser palavras,

frases completas, partes de frases ou pequenas unidades de frases com significado, que

nos permitisse compreender o conteúdo da frase quando isolado do restante texto. No

processo de categorização, são diversos os autores (Bogdan & Biklen, 1994; Graneheim

& Lundman, 2004; Schilling, 2006; Tesch, 1990) que consideram que “devido à

natureza interligada das experiências humanas, nem sempre é possível criar categorias

mutuamente exclusivas quando um texto incide sobre estas experiências” (Graneheim &

Lundman, 2004, p.107) e, como tal, esse texto pode cruzar informação de várias

categorias, podendo, neste caso, ser codificado em mais do que uma delas.

Considerámos, contudo, que no presente estudo, dada a especificidade da nossa

amostra, seguiríamos a posição de autores como Bardin (2014), Krippendorff (1980) e

117

Stemler (2001) que defendem a exclusão mútua, isto é, nenhum dado poder ser

codificado em duas categorias diferentes (U.S. GAO, 1996, p.20).

Finalmente, tendo como base a reflexão feita por diversos autores (e.g., Bardin,

2004; Elo & Kyngäs, 2008; Graneheim & Lundman, 2004; Guerra, 2006; Krippendorff,

1980; Richards, 2009; Schilling, 2006; Tech, 1990; Wilkinson, & Birmingham, 2003),

elaborámos o seguinte protocolo, organizado em seis áreas, onde foram reunidos os

princípios, as regras e os procedimentos que considerámos adequados utilizar na análise

de conteúdo do presente estudo qualitativo:

I – A função heurística da análise de conteúdo: Procuramos identificar fatores

associados ao fenómeno da excelência em gestores referenciados pelos modelos teóricos

e/ou eventuais fatores ainda não contemplados na teoria e que possam ajudar a uma

melhor compreensão da temática.

II – A transcrição das entrevistas: As entrevistas serão integralmente transcritas,

registando-se, sempre que considerado pertinente para a compreensão do texto, aspetos

relativos à comunicação não verbal (e.g., risos, hesitações, exclamações).

III – Primeiro contacto com os documentos: A primeira atividade, leitura

flutuante, permite-nos estabelecer contacto com os documentos a analisar e em conhecer

o texto deixando-nos invadir por impressões e orientações (Bardin, 2014).

IV – Definição das unidades de análise: A unidade de análise (objeto de estudo)

corresponde ao total das entrevistas realizadas, isto é, ao total das páginas transcritas,

sendo as duas primeiras entrevistas utilizadas para: (i) testagem do guião e realização de

eventuais alterações para que o mesmo, já remodelado, possa ser utilizado com os

restantes 12 entrevistados; (ii) testagem das categorias formuladas previamente; (iii)

criação das subcategorias através da análise de conteúdo; (iv) validação da grelha de

análise de conteúdo, através do cálculo do acordo entre os vários codificadores

envolvidos, a partir do índice de Kappa de Cohen e da percentagem de acordo e

desacordo entre os vários elementos, para cada uma das categorias/subcategorias de

análise.

A unidade de significado, ou seja, o texto selecionado para ser codificado, pode

corresponder a uma única palavra, partes de frases, frases completas e parágrafos, cujo

conteúdo é passível de ser compreendido quando isolado do restante texto.

Considerámos que as unidades de significado não deverão ser nem muito longas

118

(podem dificultar a compreensão e análise) nem muito curtas (podem não ser percetíveis

quando retirada do texto inicial) (Schilling, 2006; Tesch, 1990).

A análise de conteúdo focar-se-á tanto nos conteúdos manifestos (o que o texto

diz diretamente) como nos conteúdos latentes (interpretação dos significados

subjacentes) para que as reflexões feitas se aproximem ao máximo da essência do real

(Bardin, 2014; Graneheim & Lundman, 2004; Guerra, 2006). Por outro lado, a

sequência de codificação do texto segue o procedimento “cross-question” (Schilling,

2006), isto é, analisamos uma entrevista após a outra, porque sendo entrevistas

semiestruturadas, não há uma sequência absolutamente rígida no seu desenvolvimento

em todas as entrevistas, podendo as respostas a cada tópico seguiram direções

diferentes. Será também uma forma de obter um conhecimento mais global dos dados

de cada participante e de poder ter uma maior atenção às singularidades de cada um e a

uma melhor integração global dos conteúdos de cada um (Schilling, 2006).

V - Construção da grelha de análise: Numa primeira fase, as categorias iniciais

da grelha de análise de conteúdo das entrevistas, são elaboradas a partir do quadro

teórico e das questões de investigação; numa segunda fase serão definidas as

subcategorias de análise a partir dos textos transcritos das entrevistas. Existe um

processo de complementaridade entre a análise dedutiva e a análise indutiva, o qual

poderá ser ajustado, ao longo das restantes entrevistas, caso emerjam novas

subcategorias ou eventuais categorias (Miles & Huberman, 1994).

Neste processo, as denominações das categorias e subcategorias podem ser

criadas a partir da teoria, a partir de expressões dos próprios participantes ou propostas

pelo investigador (Richards, 2009). As categorias/subcategorias deverão ser pertinentes,

isto é, uma categoria deve refletir o objetivo da investigação, pertencendo ao quadro

teórico previamente definido e estando por isso adaptada ao material de análise (Bardin,

2014; Schiling, 2006). Segundo o princípio da objetividade as categorias/subcategorias

de análise devem ser definidas operacionalmente, clarificando-se assim os limites que as

separam (Bardin, 2014). As categorias/subcategorias do esquema de codificação devem

ser, internamente, o mais homogéneas possível e, externamente o mais heterogéneas

possível (Lincoln & Guba, 1991).

Dado que, no presente estudo, um dos nossos objetivos é fazer a análise das

semelhanças/diferenças intraindividuais ao longo do percurso profissional dos

participantes, a estrutura da grelha da análise de conteúdo deverá estar dividida em dois

119

momentos: Percurso anterior (PA) e Desempenho atual (DA) para as categorias em que

esta divisão faz sentido, de forma a facilitar o futuro processo de interpretação dos

dados.

VI – Procedimentos na análise de conteúdo: Segundo o princípio da exclusão

mútua, nenhum dado pode ser codificado em duas categorias diferentes (Bardin, 2014;

Krippendorff, 1980; Stemler, 2001; U.S. GAO, 1996). Nas situações em que, no mesmo

parágrafo, o participante repete a mesma ideia, com as mesmas palavras, codifica-se

apenas uma vez. Só devem ser incluídas unidades de significado direcionadas

explicitamente com as categorias. Quando, numa unidade de significado, não temos o

agente da frase, para que possamos reconhecer o contexto do excerto do texto, quando

disponibilizado nas tabelas de análise, podemos introduzi-lo, sinalizando-o com

parêntesis retos. Mais ainda, o processo de categorização é orientado pelo método da

comparação constante, no qual se procede a uma comparação sistemática entre a

informação a codificar com a informação já codificada, permitindo deste modo, uma

maior compreensão da natureza das categorias (Glaser & Strauss, 1967).

Sempre que surjam unidades de significado de difícil codificação deverão ser

colocados numa categoria provisória de “não codificável”, sendo no final analisadas no

sentido de procurar uma interpretação que não tenha ocorrido anteriormente. As

codificações realizadas no Programa NVivo 10 (QSR International Pty Lda., 2012) são

feitas ao nível das categorias e subcategorias. O trabalho de codificação deve ser testado

e revisto com a análise das duas primeiras entrevistas (cerca de 20% do material total a

codificar), de modo a clarificar o processo de categorização e proceder a eventuais

ajustamentos, caso seja necessário.

Um grupo de dois ou mais codificadores tomará contacto com a grelha de

análise, discutindo-se conjuntamente as definições das categorias e subcategorias e as

regras de codificação, de modo a chegarem a um entendimento. Com o apoio do grupo

de dois ou mais codificadores proceder-se-á à análise independente das duas primeiras

entrevistas analisadas pelo investigador. Será calculado o acordo intercodificadores e

discutidas as dúvidas, dificuldades e ambiguidades, de modo a reformular a grelha de

análise para ser utilizada nas entrevistas seguintes, caso seja necessário. Com vista a

obter o maior grau de fidelidade do estudo, salvaguarda-se a possibilidade de se

proceder a pequenos ajustamentos na grelha de análise, ao longo do processo de análise

120

de conteúdo (formative check reliability) ou mesmo no final (summative check of

reliability) (Schilling, 2006).

Assim, seguindo os princípios gerais para a construção da grelha de análise,

elaborámos formalmente as primeiras categorias, assim como os limites que separam

categorias próximas, clarificando as respetivas diferenças. Posteriormente, utilizando

esta primeira grelha, constituída apenas por categorias, procedeu-se à análise de

conteúdo das duas primeiras entrevistas, com vista a testar as categorias estabelecidas e,

em simultâneo, desenvolver um conjunto de subcategorias que permitissem um

adequado aprofundamento de cada tema abordado nas entrevistas. Como ferramenta

auxiliar à análise dos dados utilizámos o software de análise de texto NVivo, versão 10

(QSR International Pty Ltd, 2012). São diversos os autores que defendem a utilização

de programas informáticos no processo de análise de dados qualitativos (e.g., Jones,

2007; Leech & Onwuegbuzie, 2007, 2011; Mayring, 2000; Richards, 1999, 2009;

Schilling, 2006) referindo o vasto conjunto de ações que facilitam o investigador na sua

tarefa de análise de conteúdo: (i) facilita o armazenamento, manipulação, organização e

gestão dos dados; (ii) permite o registo dos passos e decisões durante a análise, através

da criação de anotações de todas as decisões que se tomam ao longo do estudo; (iii)

executa o tratamento e representação dos dados, complementando as análises

qualitativas com alguns dados quantitativos (e.g. frequências); (iv) permite a

representação dos dados de várias formas (e.g. gráficos e modelos). No entanto, apesar

das suas vantagens, trata-se de uma ferramenta de auxílio meramente organizativa da

informação, sendo o investigador o responsável pelas principais tarefas de atribuição de

significado ao texto, colocação de questões orientadoras da análise e estabelecimento de

comparações, entre outras operações.

Numa terceira fase, apresentou-se a grelha de codificação com as categorias e

subcategorias estabelecidas pela investigadora a um grupo de conveniência de seis

codificadores, discutiu-se em conjunto as respetivas definições e regras de codificação e

pediu-se que cada um dos seis codificadores procedesse à análise independente de cerca

de um sexto do texto obtido com as duas entrevistas iniciais. Os seis codificadores,

todos eles com formação superior na área das ciências sociais, não estavam

familiarizados com a temática da excelência, nem com os procedimentos de codificação

de entrevistas, pelo que, foi necessário proceder a um breve treino inicial antes de

realizarem a codificação do texto que lhes tinha sido atribuído. Deste modo, para cada

121

sexto de texto codificado, conseguimos obter duas codificações independentes: uma

realizada pela investigadora e a outra pelo respetivo codificador. A opção de ter um

grupo de seis codificadores a colaborar neste processo de validade intercodificadores

teve como base os seguintes princípios: (i) pelo facto do grupo de codificadores ser

voluntário, considerou-se que o mais adequado seria cada um ficar responsável pela

codificação de textos mais reduzidos, apenas com cerca de cinco páginas, eliminando,

de certa forma, o efeito de saturação; (ii) poder realizar o processo de validade com um

maior número de codificadores, enriquecendo-o através do know-how de cada um deles

e, como tal, formas diferentes de percecionar os textos das entrevistas; (iii) reduzir

possíveis enviezamentos no processo de codificação, dadas as características do grupo

de codificadores, sem possuírem conhecimentos sobre a temática da excelência, nem

dos procedimentos de codificação de entrevistas.

Terminado o processo de análise, das duas entrevistas, pelo grupo de

codificadores, analisámos as principais divergências em termos de codificação e

procedemos ao cálculo do índice Kappa de Cohen, como medida de validade

intercodificadores. O índice Kappa de Cohen é uma medida de concordância ou de

semelhança entre as categorias homólogas de duas variáveis, cuja interpretação adotada

foi a seguinte: < .40 = fraca concordância entre as duas variáveis; .40 – .74 = existe uma

concordância de suficiente a boa entre as duas varáveis; ≥ .75 = existe uma excelente

posição de concordância entre as duas variáveis (Pestana & Gageiro, 2005, p.162). Se

os codificadores estiverem em acordo total, o valor de K será de 1; por oposição, se não

existir acordo entre os codificadores, o valor será ≤ 0. Os valores que têm sido

apontados pelos especialistas como sendo minimamente aceitáveis variam em função do

próprio objetivo do cálculo do acordo (por exemplo, no caso da construção de

instrumentos de avaliação, os valores ideais deverão estar entre .80 ou .90, enquanto que

para a realização de diagnósticos médicos os valores poderão variar entre .40 e .90). De

um modo geral, os principais autores consideram que o valor de Kappa de Cohen deverá

situar-se entre .60 ou .70 (Wood, 2007). No presente estudo recorremos ao software

Nvivo 10, dado que, de uma forma rápida, conseguimos contrastar as codificações

realizadas pelos diferentes codificadores e calcular a percentagem de acordo e

desacordo entre os elementos, para cada uma das categorias de análise.

O índice de Kappa de Cohen obtido nas duas entrevistas preparatórias do

presente estudo foi de .75, sendo a percentagem média de concordância entre os

122

codificadores e o material codificado de 93.48%. Os resultados encontrados foram

muito bons, o que indica um bom acordo entre todos os codificadores envolvidos. Na

reunião de discussão e reflexão sobre os resultados concluímos que as divergências

encontradas estavam relacionadas com as diferentes categorizações que algumas partes

dos textos poderiam assumir. Como um dos princípios estabelecidos no protocolo

definido foi o princípio da exclusão mútua, surgiram diferentes visões nalgumas partes

de texto codificado, que assumimos estarem relacionadas com os diferentes

backgrounds dos codificadores envolvidos.

Após este procedimento de validade, a análise de conteúdo das 12 entrevistas

restantes foi realizada apenas pela investigadora, com a utilização da versão final da

Grelha de Análise de Conteúdo (Anexo I). Na busca de garantir uma maior objetividade

na análise dos dados e maior qualidade ao estudo, todas as entrevistas passaram por dois

processos sequenciais de revisão: (i) após concluirmos a codificação de cada entrevista,

assegurámo-nos de que nenhuma unidade de significado tinha ficado por codificar,

realizando uma nova leitura dos textos e respetivas codificações; (ii) cerca de um mês

após o término da codificação de todas as entrevistas procedemos a uma nova revisão e

análise da codificação de cada uma (Erdener & Dunn, 1990; Schilling, 2006). Estes

momentos de revisão são essenciais na análise de dados qualitativos, contudo não há “a

forma certa” de proceder numa análise de conteúdo. Como referem Richards e Morse

(2013, p.10) “the challenge is not doing it one right way but in achieving coherent,

robust results that enhance understanding”. À medida que os dados vão sendo

codificados, o desafio do investigador vai tornando-se cada vez maior, pois o processo

de codificação é por si mesmo um processo de descoberta no qual a compreensão das

categorias e a sua atribuição aos dados vai evoluindo passo a passo. Contudo,

deveremos ter em atenção que uma categoria pode ter menos participantes a citá-la, mas

sê-lo mais vezes. Assim, será importante saber quantos participantes citaram cada uma

das categorias/subcategorias (frequência) e também quantas referências foram feitas

para cada uma delas (intensidade). Seguindo os trabalhos de Wao, Dedrick e Ferron

(2011), para cada categoria/subcategoria, serão calculadas as frequências e intensidades,

na base do percentil (percentil ranks).

123

Estudo quantitativo

A investigação em torno da excelência profissional destaca a convergência de

variáveis pessoais e contextuais. Capacidades, motivações e traços de personalidade,

assim como contextos desafiantes de formação e de prática deliberada, são entendidos

como fatores que convergem na explicação da excelência profissional (Ericsson,

1996; Gagné, 2007; Garcia-Santos, Almeida, Werlang, & Veloso, 2010). Vários

estudos, inclusive em Portugal, apontam que os indivíduos descrevem o seu êxito

profissional falando em perseverança, força de vontade, bem-estar e motivação, entre

outros atributos pessoais (Araújo, 2011; Baltes & Kunzmann, 2003; Ericsson,

Krampe, & Tesch-Romer, 1993; Maia & Poeschl, 2004). Poderemos, então,

acrescentar que a investigação nesta área requer, instrumentos de avaliação

psicológica de tais atributos devidamente validados. Ao focarmo-nos de novo nas

questões de investigação do presente estudo, verificamos que no âmbito da excelência

o ponto de partida para os estudos são as características de personalidade, as

competências interpessoais associadas ao trabalho e, no âmbito emocional, o que faz

mover e impulsionar os indivíduos para atingirem níveis de desempenho excelente.

Por outro lado, temos consciência da importância, a par de competências técnicas, das

competências pessoais e interpessoais para o exercício das funções de liderança e

gestão, em contexto grupal e organizacional, e que a qualificação em termos do

controlo da paixão pelo trabalho e da competência na influência do comportamento

dos outros é relevante para funções de liderança, como é o caso dos gestores. Mais

ainda, umas e outras estão associadas a níveis mais elevados quer de ajustamento

psicológico, quer de desempenho profissional (Carbonneau et al., 2008; Cid & Louro,

2010; Ferris et al., 2005; Houlfort & Vallerand, 2006; Liu et al., 2007; Mageau et al.,

2009; Meurs et al., 2010; Rousseau & Vallerand, 2003, 2008; Vallerand & Houlfort,

2003), e por isso constituem variáveis centrais à produtividade em contexto

organizacional. Gostaríamos também de relembrar que definimos como um dos

nossos objetivos o de contribuir para a validação de alguns instrumentos de avaliação

psicológica para a população portuguesa de gestores. Mas associado ao problema da

validação está associado o problema da motivação e de novo voltamos a colocar

questões. Como motivar gestores de topo, a declinarem um pouco do seu tempo, para

responder a questionários, por vezes demasiado longos, quando estão sujeitos a tantas

pressões de exigência, rigor e absorvência, na sua função?

124

Assim, para responder aos nossos objetivos tivemos, por um lado, o cuidado de

procurar instrumentos que ainda não tivessem sido validados para a língua portuguesa

para este grupo profissional, por outro, que os mesmos fossem abrangentes, mas de

pequenas dimensões e, por último, que espelhassem algumas das variáveis definidas

anteriormente. Após uma breve pesquisa escolhemos os seguintes instrumentos: (i)

Escala sobre a Paixão pelo Trabalho, a PTWS (Vallerand & Houlfort, 2003); (ii)

Inventário de Competências de Gestão Interpessoal, o PSI (Ferris et al., 2005); Escala

de Satisfação com a Vida, a SWLS (Diener et al., 1985); e escala no âmbito de

características de personalidade, a CSES (Judge et al., 2003). De seguida, faremos

apenas uma breve apresentação de cada um dos instrumentos, já que, os mesmos

encontram-se descritos em detalhe no capítulo de adaptação e validação de

instrumentos.

Escala da Paixão pelo Trabalho – PTWS

A Passion Toward Work Scale (PTWS – Escala da Paixão pelo Trabalho;

Vallerand & Houlfort, 2003) resulta da adaptação da Passion Scale (PS; Vallerand et al.,

2003) para o trabalho, avaliando duas formas de paixão: uma paixão harmoniosa,

associada a emoções positivas, e uma paixão obsessiva, associada a emoções negativas

e a conflitos com outras dimensões da vida do sujeito. Do total de 14 itens, sete itens

pertencem ao fator Paixão Obsessiva e sete itens ao fator Paixão Harmoniosa, sendo as

respostas dadas numa escala tipo Likert de 7 pontos variando entre 1 (“totalmente em

desacordo”) e 7 (“totalmente de acordo”). Os valores de precisão (alfa de Cronbach)

encontrados para a Passion Toward Work Scale (PTWS) nos estudos de validação inicial

junto da população norte-americana situaram-se entre .70 e .85 (Vallerand & Houlford,

2003).

Inventário de Competências de Gestão Interpessoal - PSI

O Political Skill Inventory (PSI – Inventário de Competências de Gestão

Interpessoal; Ferris et al., 2005) é um instrumento multidimensional para a avaliação

das competências de gestão interpessoal, entendida como capacidades de compreender e

influenciar os outros, para a concretização de objetivos pessoais e/ou organizacionais. A

versão final, constituída por 18 itens, avalia quatro fatores: Perspicácia Social,

125

Influência Interpessoal, Capacidade de Estabelecer Redes de Relacionamento

Profissional e Sinceridade Genuína. As respostas são fornecidas numa escala tipo Likert

de 7 pontos variando entre 1 (“totalmente em desacordo”) e 7 (“totalmente de acordo”).

Ferris et al. (2005) obtiveram para cada fator, Influência Interpessoal, Perspicácia

Social, Sinceridade Genuína e Capacidade de Estabelecer Redes de Relacionamento

Profissional, coeficientes de consistência interna (alfa de Cronbach) respetivamente de

.78, .79, .81 e .87.

Escala de Satisfação com a Vida - SWLS

A Satisfaction With Life Scale (SWLS; Escala de Satisfação com a Vida, Diener

et al., 1985), constituída por 5 itens, avalia o grau de satisfação com a vida. As

respostas, fornecidas numa escala de tipo Likert com 7 pontos, variam entre 1

(totalmente em desacordo) e 7 (totalmente de acordo). Da análise fatorial conduzida por

Diener et al. (1985) emergiu um único fator, responsável por 66% da variância total

explicada pelos itens, e os resultados encontrados pelos autores relativamente à precisão

(alfa de Cronbach) situou-se em .87, sendo de .82 no teste-reteste com dois meses de

intervalo. Estudos posteriores confirmaram não só a existência de um único fator, como

bons índices de consistência interna e de estabilidade temporal (Pavot & Diener, 1993).

Diversos estudos de validação da SWLS em Portugal podem ser apontados (Neto, 1999;

Neto, Barros, & Barros, 1990; Silva, Taveira, Marques, & Gouveia, 2014; Simões,

1992), registando-se níveis elevados de precisão e a obtenção de um único fator em

termos da dimensionalidade dos itens.

Escala de Constructos Centrais ao Self - CSES

A Core Self-Evaluations Scale (CSES; Escala de Constructos Centrais ao Self,

Judge et al., 2003) é constituída por 12 itens e, embora na versão americana a pontuação

dos itens oscile entre 1 e 5 pontos, optámos no nosso estudo por uma escala de tipo

Likert de 1 a 7 pontos, por proximidade à SWLS, variando entre 1, totalmente em

desacordo, e 7, totalmente de acordo. Todos os itens pares da escala (itens 2, 4, 6, 8, 10

e 12) estão formulados pela negativa, tendo-se procedido à reconversão das pontuações

dos participantes antes da análise dos resultados. A análise fatorial dos itens sugere uma

estrutura de quatro fatores interdependentes – autoestima, autoeficácia, lócus de

126

controlo e neuroticismo – sendo que a consistência dos itens em cada fator foi superior a

.80 (Judge et al., 2003). A precisão dos resultados da escala, calculada através da

precisão teste-reteste, aponta para valores em torno de .80, havendo ainda correlações

elevadas com os resultados em diversas escalas avaliando traços próximos de

personalidade (Judge et al., 2003).

127

CAPITULO 4

____________________________________________________________

ADAPTAÇÃO E VALIDAÇÃO DE INSTRUMENTOS

128

Introdução

Neste capítulo descrevemos as escalas que foram adaptadas e validadas para o

nosso estudo, justificando essa escolha na base dos estudos no domínio, recorrendo à

sua utilização e aos seus parâmetros psicométricos nos respetivos países de origem.

Reconhecendo que as provas psicológicas podem apresentar dificuldades para a

avaliação do mesmo constructo quando traduzidas para outras línguas ou quando usadas

noutras culturas, torna-se fundamental proceder a um conjunto de análises qualitativas e

quantitativas das mesmas provas, por forma a garantir a sua equivalência cultural e de

constructo psicológico avaliado. Central à adaptação e validação é a qualidade dos

resultados obtidos. Estes, em termos psicométricos, devem possuir uma adequada

distribuição (sensibilidade), precisão e validade. Neste último caso, daremos particular

destaque neste capítulo à validade fatorial ou de constructo, mais uma vez procurando

verificar a dimensionalidade das escalas e a organização dos seus itens, estudando se

estas replicam as estruturas das versões originais das mesmas escalas.

O presente estudo preliminar e, como tal de caráter exploratório, consistiu na

tradução, adaptação e validação de três instrumentos junto de uma amostra de gestores

empresariais portugueses: a Core Self-Evaluations Scale (CSES - Escala de Avaliação

de Constructos Centrais ao Self; Judge, Erez, Bono, & Thoresen, 2003), o Political Skill

Inventory (PSI - Inventário de Competências de Gestão Interpessoal; Ferris et al., 2005)

e a Passion Toward Work Scale (PTWS - Escala da Paixão pelo Trabalho; Vallerand &

Houlfort, 2003). Neste estudo realizámos ainda um estudo de adaptação da Satisfaction

With Life Scale (SWLS - Escala de Satisfação com a Vida; Diener, Emmons, Larsen, &

Griffin, 1985), com base na adaptação portuguesa da SWLS realizada por Neto, Barros

e Barros, em 1990, junto de adultos, e por Neto em 1993, junto de adolescentes.

Posteriormente, realizámos comparações dos resultados em função do género e idade

dos participantes, e procedemos ao estudo das correlações entre as escalas.

Estudo Preliminar da Core Self-Evaluations Scale (CSES - Escala de Avaliação de

Constructos Centrais ao Self)

Para a construção da Core Self-Evaluations Scale (CSES), Judge et al. (2003)

recorreram a um novo conceito desenvolvido e avaliado previamente por Judge, Locke

129

e Durham (1997), o core self-evaluations, isto é, a avaliação dos constructos centrais ao

self, como sendo a expressão de um traço latente de ordem superior ou mais geral. Este

constructo é composto pelos seguintes quatro traços básicos de personalidade: (i) self-

esteem (autoestima), o valor global que uma pessoa atribui a si mesma; (ii) generalized

self-efficacy (autoeficácia generalizada), avaliação feita pelo indivíduo sobre quão bem

ele pode atuar em variadas situações; (iii) neuroticism (neuroticismo), tendência a ter

um estilo de pensamento negativo e/ou centrado nos aspetos negativos de si mesmo; e

(iv) locus of control (lócus de controlo), crenças sobre as causas dos acontecimentos na

vida, sendo interno quando as pessoas veem os eventos como contingências de seus

próprios comportamentos.

Tendo como base a revisão da literatura sobre traços de personalidade, os autores

da CSES (Judge et al., 2003) criaram uma lista com 65 itens, abarcando autoavaliações

em torno de diversos traços de personalidade, surgindo assim itens no âmbito da

autoestima (e.g., “Eu gostaria de poder ter mais autoestima”), no âmbito da capacidade

de agir sobre o meio ambiente (e.g., “Eu posso determinar o que vai acontecer na minha

vida”), no âmbito das próprias capacidades e competências para se ser bem-sucedido

(e.g., “Eu sou capaz de lidar com a maioria dos meus problemas”) e no âmbito do

ajustamento emocional individual (e.g., “Há momentos em que as coisas parecem

bastante sombrias e sem esperança para mim”). Posteriormente, os itens foram

selecionados seguindo três etapas: (i) análise da distribuição dos itens pelos quatro

domínios e as respetivas comunalidades entre eles; (ii) análise das correlações entre

itens; (iii) análise das correlações dos itens com a satisfação no trabalho, utilizando

cinco itens da escala de satisfação com o trabalho desenvolvida por Brayfield e Rothe

(1951; cit in Agho, Price, & Mueller, 1992), com a satisfação com a vida, utilizando a

Satisfaction With Life Scale (SWLS; Diener et al., 1985) e com o desempenho no

trabalho, através de avaliações realizados pelos supervisores dos trabalhadores. Todos

os itens que tiveram correlações fracas com esses critérios foram excluídos. A versão

final ficou constituída por 12 itens e indica a valorização básica que uma pessoa faz

sobre os seus méritos, atividade e capacidades, constituindo o constructo de core self-

evaluations.

Na tabela 4.1 apresentam-se os itens que compõem a Core Self-Evaluations

Scale (CSES).

130

Tabela 4.1

Itens da Core Self-Evaluations Scale (CSES)

Itens

1. I am confident I get the success I deserve in life.

2. Sometimes I feel depressed. (r)

3. When I try, I generally succeed.

4. Sometimes when I fail I feel worthless. (r)

5. I complete tasks successfully.

6. Sometimes, I do not feel in control of my work. (r)

7. Overall, I am satisfied with myself.

8. I am filled with doubts about my competence. (r)

9. I determine what will happen in my life.

10. I do not feel in control of my success in my career. (r)

11. I am capable of coping with most of my problems.

12. There are times when things look pretty bleak and hopeless to me. (r)

Nota: r = cotação inversa

Nos primeiros estudos realizados para a aferição e validação da CSES (Core

Self-Evaluations Scale; Judge et al., 2003), os resultados encontrados relativamente à

precisão (alfa de Cronbach) foram superiores a .80. Os coeficientes de correlação

corrigidos entre cada item e o total da escala situaram-se entre .48 e .55. As matrizes de

correlação entre os itens nas referidas amostras revelaram que todos os itens estão

intercorrelacionados positivamente. Em relação à análise da estabilidade da escala,

através de associação teste-reteste, o valor encontrado foi de .81. No âmbito dos estudos

de validade da CSES foram realizadas correlações com os seguintes instrumentos: os 12

itens da escala de neuroticismo do NEO-FFI Personality Inventory (Costa & McCrae,

1992), Rosenberg’s Self-Esteem (Rosenberg, 1965), Generalized Self-Efficacy Scale

(Judge, Lock, Durham, & Klugerm, 1998) e Levenson’s Internal, Powerful Others and

Chance Scale (Levenson, 1981). Todas as análises estatísticas realizadas demonstraram

uma alta correlação da CSES com os quatro instrumentos referidos: autoestima (.87),

neuroticismo (.76), autoeficácia (.82) e o lócus de controlo, com a correlação mais baixa

(.50). Face aos bons resultados encontrados, os autores referem que a CSES é um

instrumento confiável e direto de medida do constructo core self-evaluations.

Em diversos estudos realizados com a Core Self-Evaluations Scale (CSES;

Judge et al., 2003), a avaliação dos constructos centrais ao self assume tais constructos

131

como expressão de um traço latente de ordem superior ou mais geral, sendo composto

pelos quatro traços básicos de personalidade a que fizemos já referência (Brunborg,

2008; Chamorro-Premuzic, Ahmetoglu, & Furnham, 2008; Judge, 2009; Judge, Erez,

Bono, & Thoresen, 2002; Judge et al., 2003; Judge, Van Vianen, & De Pater, 2004;

Kammeyer-Mueller, Judge, & Scott, 2009). Também alguma investigação na área

aponta a relevância destes constructos centrais ao self para o êxito profissional,

mostrando-se correlacionados com a satisfação com o trabalho (Erez & Judge, 2001;

Judge, Bono, Erez, & Locke, 2005; Judge, Bono, & Locke, 2000; Judge, Erez, & Bono,

1998; Judge, Locke, Durham, & Kluger, 1998; Judge et al., 2004; Srivastava, Locke,

Judge, & Adams, 2010), com a motivação (Erez & Judge, 2001), com o desempenho

atingido (Bono & Judge, 2003; Judge, 2009) e com a felicidade e satisfação com a vida

(Judge et al., 2002).

Tradução e Análise Qualitativa dos Itens.

Dado que a CSES ainda não se encontrava traduzida em Portugal à data da

recolha de dados, procedemos à sua tradução e retrotradução recorrendo a psicólogos

com conhecimentos adequados da língua inglesa. Neste último passo, a versão inicial

foi objeto de uma reflexão falada, junto de 11 gestores empresariais, apreciando-se a

acessibilidade do vocabulário e a compreensão unívoca das instruções e dos itens. As

(breves) alterações introduzidas incidiram em aspetos da tradução e tiveram em vista a

clarificação do significado dos itens. Os exemplos de tradução seguintes correspondem

a um item de cada uma das quatro dimensões medidas pela Escala de Avaliação de

Constructos Centrais ao Self.

Tabela 4.2

Exemplos de Itens Traduzidos da Versão Americana e Versão Experimental Portuguesa

da CSES

7 - Overall, I am satisfied with myself/ No geral estou satisfeito/a comigo mesmo/a.

5 - I complete tasks successfully/ Eu termino as tarefas com sucesso.

4 - Sometimes when I fail I feel worthless/ Às vezes quando falho sinto-me sem valor.

9 - I determine what will happen in my life/ Determino o que vai acontecer na minha vida.

Por questões de logística optou-se por apresentar no mesmo questionário uma

segunda escala, a Satisfaction With Life Scale (SWLS, Escala de Satisfação com a Vida;

Diener et al., 1985) e em simultâneo foi administrada uma breve ficha de caraterização

132

sociodemográfica dos participantes. A amostra foi obtida através de listagens fornecidas

por associações comerciais e industriais, tendo-se optado quer pela resposta online quer

pela resposta em suporte de papel. Foram garantidas condições de confidencialidade e

anonimato no tratamento dos resultados aos participantes

Embora na versão americana a escala de avaliação dos itens utilizada seja de 1 a

5, dado que em todos os outros questionários que iríamos utilizar no presente estudo a

escala de avaliação dos itens ser de 1 a 7, por uma questão de uniformidade, optámos

por apresentar também uma escala de 1 a 7 (escala de 1 = totalmente em desacordo a 7

= totalmente de acordo) para a resposta a este conjunto específico de itens.

Participantes e Propriedades Psicométricas da Escala e dos Itens.

Participaram neste estudo 108 gestores de ambos os sexos, sendo 53 homens

(49%) e 55 mulheres (51%), com idades compreendidas entre os 25 e os 70 anos (M =

43.47, DP = 9.64). Procurámos diversificar os domínios de atividade económica, os

quais abarcaram a indústria, o comércio, a saúde, a educação e o setor militar, bem

como os cargos associados à função de gestão, os quais variavam entre a gestão dos

recursos humanos, gestão financeira, gestão e planeamento, definição das políticas da

empresa e elaboração de planos estratégicos de marketing. Nesta amostra, 42 (39%) são

gestores de topo e 66 (61%) gestores intermédios. Por outro lado, 40 (37%) são

profissionais que trabalham em grandes empresas (com mais de 250 colaboradores), 24

(22%) em médias empresas (50 a 250 colaboradores), 17 (16%) em pequenas empresas

(10 a 49 colaboradores), e 27 (25%) em microempresas (menos de 10 colaboradores).

Nesta amostra, 84 (78%) dos participantes têm como habilitações académicas o ensino

superior e 70 (65%) são casados, residindo em várias zonas geográficas do país: 45

(42%) do sul, 30 (28%) do norte e 19 (18%) do centro (12% dos participantes não

forneceram esta informação). Refira-se, ainda, que 14 (13%) dos participantes, apesar

de terem nacionalidade portuguesa, nasceram noutros países (e.g., França, Angola,

Brasil). A média de idades do início da atividade profissional oscila entre os 14 e os 30

anos (M = 22, DP = 2.99) e a idade em que os participantes iniciaram a sua atividade

como gestores oscila entre os 19 e os 58 anos (M = 30.41, DP = 7.64).

A análise das características psicométricas foi efetuada com recurso ao programa

estatístico IBM SPSS Statistics, versão 22.0 para Windows. A precisão foi estimada

133

através da consistência interna dos itens (alfa de Cronbach) e a análise da

dimensionalidade foi efetuada através da análise fatorial exploratória pelo método das

componentes principais, com rotação promax dos componentes isolados, em virtude de

teoricamente os fatores isolados estarem correlacionados, tendo-se recorrido à regra de

retenção dos fatores com valor-próprio igual ou superior à unidade (princípio de Kaiser)

e fixando em .40 o valor mínimo de saturação dos itens.

Tabela 4.3

Resultados da Análise Fatorial dos Itens da CSES (N = 108)

Itens F1 F2 F3 F4 h2 ritc

7 - No geral estou satisfeito/a comigo mesmo/a .90 .80 .60

11 - Sou capaz de lidar com a maioria dos meus

problemas

.71 .60 .44

1 - Estou confiante que conseguirei obter o sucesso

que mereço na minha vida

.62 -.39 .66 .51

2 - Às vezes sinto-me deprimido/a .95 .79 .57

4 - Às vezes quando falho sinto-me sem valor .67 .62 .56

12 - Há momentos em que as coisas parecem bastante

sombrias e sem esperança para mim

.57 .65 .58

10 - Sinto que não controlo o sucesso da minha

carreira

.92 .76 .45

8 - Tenho dúvidas sobre a minha competência .65 .59 .50

6 - Às vezes, sinto que não controlo o meu trabalho .56 -.54 .74 .52

5 - Eu termino as tarefas com sucesso .76 .64 .43

9 - Determino o que vai acontecer na minha vida .74 .55 .42

3 - Quando tento, geralmente sou bem-sucedido/a .50 .58 .68 .41

% da variância 32.7 13.5 11.1 9.9

Valor próprio 3.93 1.62 1.33 1.19

Alfa de Cronbach .69 .74 .67 .58

Nota: h2 = comunalidade, ritc = correlação corrigida do item com o total do fator.

Na tabela 4.3, apresentam-se os resultados da análise fatorial dos itens da Escala

de Avaliação de Constructos Centrais ao Self (CSES). Para a análise da adequabilidade

da amostra e determinação da factorização dos itens foi aplicado o teste Kaiser-Meyer-

Olkin, que permitiu obter um KMO = .74, considerado bom (Pereira, 2004), e o teste de

134

esfericidade de Bartlett, com um resultado significativo (² = 360,670, gl = 66, p <

.001), índices que sugerem a adequação dos dados para análise fatorial.

Analisando os resultados da análise fatorial exploratória, (análise em

componentes principais, com rotação promax), verifica-se a emergência de quatro

fatores, tal como nos estudos americanos (Judge et al., 2003), responsáveis por 67% da

variância total dos itens da escala. Os valores próprios dos fatores oscilam entre 3.93

(Fator 1) e 1.19 (Fator 4), com uma percentagem de variância explicada entre 32.7% e

9.9%, respetivamente. Por outro lado, os itens apresentam índices de comunalidade que

variam entre .55 (item 9) e .80 (item 7).

Na presente análise fatorial, o Fator 2 inclui itens formulados pela negativa, que

podem ser mais conotados como estando reportados ao neuroticismo (item 2: “Às vezes

sinto-me deprimido”; item 4: “Às vezes quando falho sinto-me sem valor”; item 12:

“Há momentos em que as coisas parecem bastante sombrias e sem esperança para

mim”). Os restantes fatores incluem itens que estão associados a mais que uma

dimensão, tal como definido na estrutura dimensional original. Assim, o Fator 1 inclui

itens que se identificam mais com a autoeficácia generalizada e a autoestima (item 7:

“No geral estou satisfeito comigo mesmo”; item 11: “Sou capaz de lidar com a maioria

dos meus problemas”; item 1: “Estou confiante que conseguirei obter o sucesso que

mereço na minha vida”; item 3: “Quando tento, geralmente sou bem sucedido”). O

Fator 3, essencialmente constituído por itens formulados pela negativa, inclui itens que

se podem identificar mais com o locus de controlo e com a autoestima (item 10: “Sinto

que não controlo o sucesso da minha carreira”; item 8: “Tenho dúvidas sobre a minha

competência”; item 6: “Às vezes, sinto que não controlo o meu trabalho”; e item 1:

“Estou confiante que conseguirei obter o sucesso que mereço na minha vida”, este

último com uma saturação negativa, decorrente da sua formulação pela positiva. O Fator

4 inclui itens que se podem identificar mais com a autoeficácia e locus de controlo (item

5: “Eu termino as tarefas com sucesso”; item 9: “Determino o que vai acontecer na

minha vida”; item 3: “Quando tento, geralmente sou bem sucedido”, e item 6: “Às

vezes, sinto que não controlo o meu trabalho”, este último com saturação negativa no

fator, decorrente da sua formulação pela negativa).

Os resultados da análise fatorial parecem sugerir que, pelo menos três das

dimensões do CSES, se encontram bastante relacionadas entre si, podendo constituir-se

em dimensões expressando um traço latente de ordem superior ou mais geral

135

(Chamorro-Premuzic et al., 2008; Judge, 2009; Judge et al., 2004; Kammeyer-Mueller

et al., 2009), excluindo-se a dimensão do neuroticismo, que surge bastante diferenciada

em termos do seu conteúdo. Face aos resultados obtidos e dado que a amostra de

gestores empresariais era bastante reduzida, considera-se pertinente a realização de

futuros estudos de validade da escala. Contudo, aceitamos para o presente estudo a

estrutura fatorial encontrada, dada a sua compreensibilidade do ponto de vista teórico.

Relativamente à consistência interna dos itens em cada fator, os coeficientes

obtidos foram satisfatórios. O Fator 1 com três itens (1, 7 e 11) apresenta um alfa de

Cronbach de .69 e as correlações dos itens com o total desse fator situaram-se entre .44

(item 11) e .60 (item 7). O Fator 2 com três itens (2, 4 e 12) apresenta um alfa de

Cronbach de .74 e as correlações dos itens com o total desse fator oscilaram entre .56

(item 4) e .58 (item 12). O Fator 3 com três itens (6, 8 e 10) apresenta um alfa de

Cronbach de .67 e as correlações dos itens com o total desse fator foram entre .45 (item

6) e .52 (item 10). O Fator 4 com três itens (3, 5 e 9) apresenta um alfa de Cronbach de

.58 e as correlações dos itens com o total desse fator situaram-se entre .41 (item 9) e .43

(item 3), sendo que esta oscilação mínima nos coeficientes de correlação poderá estar

associada ao número reduzido de itens em análise. Note-se que apesar do reduzido

número de itens em cada uma das dimensões, foi possível confirmar adequada

consistência interna das mesmas.

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar da CSES.

A par destas análises estatísticas, mais centradas na validade interna dos itens,

pretendemos recolher alguma informação sobre a correlação das respostas dos sujeitos

aos itens e algumas das suas caraterísticas, procurando também indicadores de validade

externa dos itens. Neste caso, face à informação socioprofissional recolhida,

consideramos a correlação das dimensões identificadas no estudo com a CSES com as

seguintes variáveis estruturais: idade dos sujeitos, anos de experiência profissional e

anos de experiência de gestão. A nossa hipótese de partida é que a mais idade e a mais

anos de experiência profissional, na nossa amostra de gestores empresariais,

corresponderão níveis mais elevados de autoestima e autoeficácia generalizada.

Na tabela 4.4 apresentamos os coeficientes de correlação obtidos dos itens da

Escala de Avaliação de Constructos Centrais ao Self (CSES) com a idade e prática

136

profissional. Como podemos constatar pelos resultados obtidos, a grande maioria dos

itens não apresenta correlação com os critérios externos considerados.

Tabela 4.4

Correlações Entre os Itens da CSES com a Idade e Prática Profissional

Itens Idade Experiência

profissional

Experiência

de gestão

1 - Estou confiante que conseguirei obter o sucesso que

mereço na minha vida .11 .16 .02

2 - Às vezes sinto-me deprimido/a -.08 -.12 -.15

3 - Quando tento, geralmente sou bem-sucedido/a .24* .26* .17

4 - Às vezes quando falho sinto-me sem valor .13 .10 .08

5 - Eu termino as tarefas com sucesso .17 .15 .04

6 - Às vezes, sinto que não controlo o meu trabalho .09 .12 .01

7 - No geral estou satisfeito/a comigo mesmo/a .36** .37** .25**

8 - Tenho dúvidas sobre a minha competência -.01 -.04 -.10

9 - Determino o que vai acontecer na minha vida .02 .08 -.13

10 - Sinto que não controlo o sucesso da minha carreira -.03 -.03 -.17

11 - Sou capaz de lidar com a maioria dos meus

problemas .21* .22* .13

12 - Há momentos em que as coisas parecem bastante

sombrias e sem esperança para mim .01 -.03 -.08

*p < .05, **p < .01

As correlações estatisticamente significativas surgem apenas em três itens em

relação à idade e aos anos de experiência profissional: 3 - “Quando tento, geralmente

sou bem sucedido(a)”, 7 - “No geral estou satisfeito(a) comigo mesmo(a)”, e 11 - “Sou

capaz de lidar com a maioria dos meus problemas”, os quais podem ser identificados

como pertencendo às dimensões autoeficácia generalizada e autoestima. Neste caso,

apesar de as correlações serem fracas, podemos afirmar que gestores/as mais velhos/as e

com mais experiência profissional apresentam mais autoconfiança e autoestima, tal

como avaliados pelos itens. Assim, apenas se encontraram correlações estatisticamente

significativas entre os anos de experiência de gestão e o item sete (“No geral estou

satisfeito/a comigo mesmo/a”), o qual constitui um item de representação clara da

autoestima.

137

Os resultados sugerem que nesta amostra de gestores empresariais a dimensão

autoestima é aquela que apresenta uma maior correlação, pois ela surge em relação à

idade, em relação aos anos de experiência profissional e em relação aos anos de

experiência de gestão.

Comparações entre Sexos e entre Níveis Etários.

Os dados obtidos através da aplicação da Escala de Avaliação dos Constructos

Centrais ao Self a uma amostra de gestores empresariais portugueses foram analisados

posteriormente, realizando-se comparações entre sexos e entre idades. A comparação da

significância estatística para a diferença entre as médias de resultados, tendo em conta

as variáveis independentes sexo e idade, fez-se a partir de metodologias de análise de

variância simples, designadamente o teste t de Student no caso da comparação entre

sexos e, para o caso da comparação entre idades, o teste One-Way ANOVA que é

considerado mais adequado quando é necessário fazer muitas comparações entre pares

de médias (Pestana & Gageiro, 2005).

Procurando conhecer os constructos centrais ao self mais relevantes entre os

sujeitos da amostra de gestores empresariais portugueses e simultaneamente avaliar as

diferenças existentes entre sexos, analisaram-se as médias e os desvios padrão nas

subamostras masculina e feminina e o nível de significância obtido através do teste de t

de Student para amostras independentes. Os índices de tendência central e dispersão,

relativos aos resultados obtidos por sexo, são apresentados na tabela 4.5.

Analisando os níveis de significância obtidos pelo teste-t nos quatro fatores da

Escala de Constructos Centrais ao Self, verificamos que não existem diferenças

estaticamente significativas entre as médias dos subgrupos masculino e feminino, dado

que nos quatro fatores os níveis de significância apresentam valores superiores a .05.

Poderemos então inferir que, na presente amostra, os constructos centrais ao self são

traços transversais aos gestores empresariais, independentemente do seu género,

havendo apenas um coeficiente que se aproxima do limiar de significância (Fator 2) a

favor dos participantes do sexo feminino.

138

Tabela 4.5

Médias, Desvios-Padrão e Nível de Significância entre as Médias por Sexo da CSES

Fatores Homens Mulheres Teste-t

M DP M DP

Fator 1 16.68 2.42 17.02 2.18 .588

Fator 2 14.10 3.46 12.84 4.04 .068

Fator 3 14.55 3.86 13.47 3.51 .102

Fator 4 15.67 2.22 15.77 2.40 .627

Para a análise da diferença das médias dos fatores da Escala de Avaliação dos

Constructos Centrais ao Self em função da idade dos sujeitos, foram estabelecidos

quatro níveis etários, tendo como base os seguintes critérios: (i) organizar grupos

diferenciados quanto à idade, de modo a possibilitar uma maior possibilidade de se

evidenciarem diferenças; e (ii) organizar grupos que desempenhem tarefas vocacionais

semelhantes, de acordo com o seu estádio de desenvolvimento da carreira: exploração

no inicio da carreira, estabelecimento e manutenção a meio da carreira e, por último, um

descompromisso já no final da sua carreira (Super, 1990). Assim, foi atribuído o nível 1

para os sujeitos com menos de 35 anos, o nível 2 para idades dos 35 aos 44 anos, o nível

3 dos 45 aos 54 anos de idade e o nível 4 a partir dos 55 anos de idade.

A tabela 4.6 apresenta as médias e o desvio padrão entre os quatro níveis etários

estabelecidos e o nível de significância obtido através do teste One-Way ANOVA.

Também em relação à variável idade, não se encontraram diferenças estaticamente

significativas entre as médias obtidas para cada subgrupo, dado que nos quatro fatores

os níveis de significância apresentam valores superiores a .05.

Tabela 4.6

Médias, Desvios-Padrão e Nível de Significância entre as Médias por Níveis Etários da

CSES

Idade < 35 35 a 44 45 a 55 ˃55

Fatores M DP M DP M DP M DP F

Fator 1 16.15 2.59 16.51 1.99 17.16 2.36 17.82 1.40 1.95

Fator 2 13.79 3.77 12.13 3.92 13.86 3.92 13.80 2.82 1.27

Fator 3 14.14 4.20 13.17 2.81 14.16 3.52 14.73 4.89 .59

Fator 4 15.28 2.56 15.77 2.00 15.67 2.30 17.00 1.90 1.55

139

Mais uma vez, parece que os constructos centrais ao self são traços transversais

aos gestores empresariais, independentemente da sua idade e do seu estádio de

desenvolvimento da carreira.

Contudo e, apesar de não existirem diferenças estaticamente significativas entre

as médias obtidas para cada subgrupo, será interessante referir que as médias dos fatores

1 e 4, fatores mais relacionados com as dimensões autoestima e autoeficácia, vão

adquirindo sucessivamente valores mais elevados desde o grupo etário mais baixo (< 35

anos) para o mais elevado (> 55 anos), dando a ideia de que, na nossa amostra de

gestores empresariais, à medida que a idade aumenta, a autoestima e a autoeficácia são

dimensões que se consolidam positivamente na identidade do sujeito.

Estudo preliminar da Satisfaction With Life Scale (SWLS - Escala de Satisfação

com a Vida)

Em 1985, Diener e colaboradores, partindo da definição de Shin e Johnson sobre

satisfação com a vida - “uma avaliação global que o sujeito faz sobre a sua qualidade

de vida de acordo com os seus critérios pré-estabelecidos” (p. 478), realizaram o seu

primeiro estudo com vista à construção de uma escala de bem-estar subjetivo. Assim, a

matriz inicial proposta pelos autores era de que o bem-estar subjetivo é composto por

dois componentes, um componente afetivo (afetos agradáveis e afetos desagradáveis) e

um componente cognitivo (satisfação na vida). Partindo do princípio de que, para se

saber qual o grau de satisfação com a vida, é necessário perceber a felicidade que se tem

em vários domínios da vida, os autores projetaram uma escala com diversos itens na

qual era feita uma avaliação global da vida do sujeito. Assim, foi gerada uma primeira

lista composta por 48 itens, na qual estavam incluídas situações geradoras de afetos

positivos e situações geradoras de afetos negativos. Sujeitos a uma análise fatorial, tais

itens agruparam-se em três fatores: afetos positivos, afetos negativos e satisfação com a

vida. Os itens relacionados com os fatores dos afetos negativos e positivos foram

eliminados, bem como todos os itens do fator satisfação com a vida com valores de

saturação fatorial inferiores a .60. Formou-se, assim uma lista com 10 itens. Nessa

altura, para a construção da Satisfation With Life Scale (SWLS - Escala de Satisfação

com a Vida; Diener et al., 1985), foram selecionados 5 dos 10 itens que mais saturavam

no fator satisfação com a vida, minimizando redundâncias em termos de enunciado e

140

perdas ao nível da consistência interna. Na tabela 4.7 são apresentados os itens que

compõem a escala Satisfaction With Life Scale (SWLS).

Tabela 4.7

Itens da Satisfaction With Life Scale (SWLS)

Itens

1. In most ways my life is close to my ideal. [Em muitos aspetos, a minha vida aproxima-se

dos meus ideais.]

2. The conditions of my life are excellent. [As minhas condições de vida são excelentes.]

3. I am satisfied with my life. [Estou satisfeito/a com a minha vida.]

4. So far I have gotten the important things I want in life. [Até agora, consegui obter aquilo

que me era importante na vida.]

5. If I could live my life over, I would change almost nothing. [Se pudesse viver a minha vida

de novo, não alteraria praticamente nada.]

Estudos posteriores confirmaram a existência de um único fator e os resultados

encontrados relativamente à precisão (alfa de Cronbach) foram de .87 e .82 no teste-

reteste, com um intervalo de dois meses entre avaliações (Diener et al., 1985). Desde

1985 que se têm realizado diversos estudos, sempre com excelentes índices de

consistência interna e de estabilidade temporal, nos quais o alfa de Cronbach apresenta

valores situados entre .84 e .89 (Pavot & Diener, 1993). Também com amostras

portugueses os resultados confirmaram a existência de um único fator e os resultados

encontrados relativamente à precisão (alfa de Cronbach) variaram entre valores de .78

(Neto, 1993) e .92 (Sancho, Galiana, Gutierrez, Francisco, & Tomás, 2012).

Análise Qualitativa dos Itens da Satisfaction With Life Scale (SWLS)

No presente estudo fizemos a adaptação da Escala de Satisfação com a Vida

(SWLS - Satisfaction With Life Scale; Diener et al., 1985) para uma amostra de gestores

empresariais portugueses, recorrendo à adaptação portuguesa realizada por Neto, Barros

e Barros (1990). Conforme referido anteriormente, a versão portuguesa experimental da

Escala de Satisfação com a Vida (Diener et al., 1995) foi apresentada em simultâneo

com a Core Self-Evaluations Scale (CSES - Escala de Avaliação de Constructos Centrais

ao Self; Judge et al., 2003) sendo também utilizada uma escala tipo Likert com 7 pontos,

variando entre 1, totalmente em desacordo, e 7, totalmente de acordo.

141

Participantes e Propriedades Psicométricas da Escala e dos Itens

Tendo em vista o funcionamento e validade dos itens e da escala, procedemos à

aplicação da mesma e a uma análise quantitativa dos resultados centrados na

dimensionalidade e na consistência interna da escala e suas dimensões. Dado que a

presente escala foi aplicada em simultâneo com a Escala de Avaliação de Constructos

Centrais ao Self, as características da amostra já se encontram descritas anteriormente.

A análise das características psicométricas da escala foi efetuada com recurso ao

programa estatístico IBM SPSS Statistics, versão 22.0 para Windows, a precisão foi

estimada através da consistência interna dos itens (alfa de Cronbach) e a análise da

dimensionalidade da escala foi efetuada através da análise fatorial exploratória pelo

método de análise em componentes principais, com rotação promax dos componentes

isolados, em virtude de teoricamente os fatores isolados estarem correlacionados, tendo-

se recorrido à regra de retenção dos fatores com valor-próprio igual ou superior à

unidade (princípio de Kaiser) e fixando em .40 o valor mínimo de saturação dos itens.

Para a análise da adequabilidade da amostra e fatorialização dos itens da SWLS,

aplicámos o teste Kaiser-Meyer-Olkin, obtendo-se um índice KMO = .83, e o teste de

esfericidade de Bartlett com um resultado estatisticamente significativo (² = 290.436,

df = 10, p < 0.001). Ambos os índices são favoráveis à fatorialização dos itens. A análise

fatorial exploratória identifica um único fator, explicando 68.3% da variância no

conjunto dos cinco itens. Por sua vez, a análise da consistência interna (alfa de

Cronbach) apresenta o coeficiente de .87, sendo que os coeficientes de correlação

corrigida entre os itens e o total da escala oscilam entre .54 e .79. Os resultados da

análise fatorial, dos coeficientes corrigidos de correlação entre os itens e o total da

escala, e o alfa de Cronbach obtido bastante superior a .70, índice requerido para

afirmar a precisão de uma escala (Nunnally, 1978) apontam no sentido da

unidimensionalidade da escala.

Através da leitura da tabela 4.8, podemos observar que os resultados da amostra

portuguesa são muito similares com os resultados encontrados na amostra americana

(Diener et al., 1985), quer ao nível dos coeficientes encontrados para cada item, quer ao

nível da correlação de cada item com a escala total.

142

Tabela 4.8

Resultados da Análise Fatorial dos Itens da SWLS (N = 108)

Itens Sat. Fator Sat. Fator

Americana

ritc ritc

Americana

1 - Em muitos aspetos, a minha vida

aproxima-se dos meus ideais. .84 .84 .71 .75

2 - As minhas condições de vida são

excelentes.

.83 .77 .72 .69

3 - Estou satisfeito(a) com a minha

vida. .89 .83 .79 .75

4 - Até agora, consegui obter aquilo

que me era importante na vida. .

.88 .72 .78 .67

5 - Se pudesse viver a minha vida de

novo, não alteraria praticamente nada.

.67 .61 .54 .57

% da variância 68.3 66.0

Valor próprio 3.42 -

Alfa de Cronbach .87 .87

Tal como na amostra americana, o item mais fraco é o item 5 (“Se pudesse viver

a minha vida de novo, não alteraria praticamente nada”). Se o eliminássemos, o alfa de

Cronbach subiria para .89 na amostra portuguesa. No entanto, não sendo expressiva a

subida, e para manter a versão original da escala, não eliminámos este item. Da análise

fatorial, tal como nos estudos americanos, emergiu um único fator, sendo responsável

por 68% da variância da escala.

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar da SWSL

A par destas análises estatísticas mais centradas na validade interna dos itens,

também recolhemos alguma informação sobre a correlação das respostas dos sujeitos

aos itens e algumas das suas caraterísticas, procurando também indicadores de validade


consideramos a correlação com as variáveis idade dos sujeitos, anos de experiência

profissional e anos de experiência de gestão, mantendo a nossa hipótese de partida: a

mais idade e a mais anos de experiência profissional em geral e na área específica da

gestão, na nossa amostra de gestores empresariais, deverão corresponder níveis mais

elevados de satisfação com a vida. Na tabela 4.9 apresentamos os coeficientes de

143

correlação obtidos dos itens da Escala de Satisfação com a Vida (SWSL) com a idade e

prática profissional.

Tabela 4.9

Correlações Entre os Itens da SWSL com a Idade e Prática Profissional (N =108)

Itens Idade

Experiência

profissional

Experiência

de gestão

1 - Em muitos aspetos, a minha vida

aproxima-se dos meus ideais. .32** .34** .20*

2 - As minhas condições de vida são

excelentes. .15 .14 .16

3 - Estou satisfeito(a) com a minha vida.

.16 .14 .30**

4 - Até agora, consegui obter aquilo que me

era importante na vida. .31** .32** .22*

5 - Se pudesse viver a minha vida de novo,

não alteraria praticamente nada. .16 .16 .25**

*p < .05, **p < .01

Como podemos constatar pelos resultados obtidos, apenas o item 2 (“As minhas

condições de vida são excelentes”) não apresenta correlação com os critérios externos

considerados, o que face à atual conjuntura económica do país é compreensível. Todos

os outros itens (1 – “Em muitos aspetos, a minha vida aproxima-se dos meus ideais”; 3 -

Estou satisfeito/a com a minha vida”; 4 – “Até agora, consegui obter aquilo que me era

importante na vida”; 5 – “Se pudesse viver a minha vida de novo, não alteraria

praticamente nada”) apresentam uma forte correlação com os anos de experiência de

gestão. Assim, parece que a variável satisfação com a vida é de grande relevância na

área da gestão empresarial, aparecendo associada aos anos de gestão dos sujeitos da

amostra.

Comparações entre Sexos e entre Níveis Etários

Procurando perceber melhor a satisfação com a vida entre os sujeitos da amostra

de gestores empresariais portugueses e simultaneamente avaliar as diferenças existentes

entre sexos, analisaram-se as médias e os desvios-padrão nas subamostras masculina e

feminina e o nível de significância obtido através do Teste de Levene. Analisando os

níveis de significância obtidos pelo teste de t de Student para amostras independentes,

144

face à satisfação com a vida, verificamos que não existem diferenças estaticamente

significativas (t = -.58, gl=104, p=.567) entre as médias dos subgrupos masculino (M =

25.21, DP = 5.53) e feminino (M = 25.75, DP = 4.87).

Para a análise da diferença das médias dos fatores da Escala de Satisfação com a

Vida em função da idade dos sujeitos, também foram estabelecidos quatro níveis etários,

tendo como base os critérios utilizados nos estudos do questionário apresentado

anteriormente. A tabela 4.10 apresenta as médias e o desvio-padrão entre os quatro

níveis etários estabelecidos e o nível de significância obtido através do teste One-Way

ANOVA.

Tabela 4.10

Médias, Desvios-Padrão e Diferenças de Médias Entre Níveis Etários da SWLS

Idade < 35 35 a 44 45 a 55 >55

M. DP M. DP M. DP M. DP ANOVA

SWLS 24.21 5.63 24.50 4.53 26.52 5.04 26.82 5.36 1.563

Também em relação à variável idade, não se encontraram diferenças

estaticamente significativas entre as médias obtidas para cada subgrupo. Contudo,

apesar de não existirem diferenças estaticamente significativas entre as médias obtidas

para cada subgrupo, mais uma vez observamos que as médias obtidas para o fator

satisfação com a vida, vão adquirindo sucessivamente valores mais elevados desde o

grupo etário mais baixo (< 35 anos) até o mais elevado (> 55 anos), dando a ideia de

que, na nossa amostra de gestores empresariais, à medida que a idade aumenta, também

a satisfação com a vida aumenta.

Estudo preliminar do Political Skill Inventory (PSI - Inventário de Competências

de Gestão Interpessoal)

O Political Skill Inventory (PSI; Ferris et al., 2005) é um instrumento

multidimensional que visa a avaliação das competências de gestão interpessoal.

Partindo da definição de competências de gestão interpessoal como sendo “as

capacidades de compreender os outros no trabalho e usar esse conhecimento para

influenciar os outros de modo a que estes atuem para atingir objetivos pessoais e/ou

organizacionais” (Ahearn, Ferris, Hochwarter, Douglas, & Ammeter, 2004, p. 311), os

145

autores realizaram uma análise cuidadosa da literatura sobre competências

organizacionais, levando-os a considerarem quatro aspetos que devem ser incluídos em

qualquer medida representativa das competências de gestão interpessoal na prática

profissional: perspicácia social (social astuteness), ou seja a capacidade de observar os

outros com perspicácia e interpretar os seus comportamentos, através de uma profunda

sintonia face às diversas situações sociais; influência interpessoal (interpersonal

influence), ou seja a capacidade para convencer, exercendo poder, os outros em seu

redor; a capacidade para estabelecer redes de relacionamento profissional (networking

ability), entendida como a capacidade de criar e recorrer a redes de trabalho, que se

constituem na base de fortes alianças sociais no trabalho; e a sinceridade genuína

(apparent sincerity), isto é, a capacidade para demonstrar competências elevadas de

autenticidade, genuinidade, integridade e sinceridade aos outros (Ferris, Anthony,

Kolodinsky, Gilmore, & Harvey, 2002; Ferris et al., 2005; Ferris, Treadway, Perrewé,

Brouer, Douglas, & Lux, 2007).

Na construção do Political Skill Inventory (PSI; Inventário de Competências de

Gestão Interpessoal; Ferris et al., 2005) foi gerada uma lista com 40 itens

representativos dos quatro domínios de competências de gestão interpessoal no quadro

da atividade profissional: perspicácia social (e.g., “Sou particularmente bom a captar as

motivações e as segundas intenções dos outros”), influência interpessoal (e.g., "Para

mim é fácil estabelecer um bom relacionamento com a maioria das pessoas”),

capacidade para estabelecer redes de relacionamento profissional (e.g., “Sou bom a usar

a minha rede de contactos para fazer as coisas acontecerem no trabalho”) e sinceridade

genuína (e.g., “Quando comunico com os outros, procuro ser verdadeiro/a no que digo e

faço”). Nesta lista, Ferris et al. (1999) incluíram também os seis itens elaborados no seu

primeiro trabalho de apresentação e validação da escala, apresentado no 59th Annual

National Meeting of the Academy of Management de Chicago. Posteriormente, foram

selecionados os atuais itens que constituem a escala. Para tal, realizou-se, em primeiro

lugar, a análise dos itens mantendo-se apenas aqueles que apresentavam valores

superiores a .40 na correlação com a escala; em segundo lugar, procedeu-se à análise

das correlações dos itens com a Social Desirability Scale (Strahan & Gerbasi, 1972) e à

exclusão de todos os itens com correlações estatisticamente significativas para p < .05;

e, em último lugar, realizou-se uma análise fatorial com posterior exclusão dos itens que

146

se encontravam em dois ou mais fatores. Na tabela 4.11 são apresentados os itens que

compõem o Political Skill Inventory (PSI).

Tabela 4.11

Itens do Political Skill Inventory (PSI)

Itens

1. I spend a lot of time and effort at work networking with others.

2. At work, I know a lot of important people and am well connected.

3. I am good at using my connections and network to make things happen at work.

4. I have developed a large network of colleagues and associates at work whom I can

call on for support when I really need to get things done.

5. I spend a lot of time at work developing connections with others.

6. I am good at building relationships with influential people at work.

7. It is important that people believe I am sincere in what I say and do.

8. When communicating with others, I try to be genuine in what I say and do.

9. I try to show a genuine interest in other people.

10. I always seem to instinctively know the right things to say or do to influence others.

11. I have good intuition or savvy about how to present myself to others.

12. I am particularly good at sensing the motivations and hidden agendas of others.

13. I pay close attention to people’s facial expressions.

14. I understand people very well. *

15. It is easy for me to develop good rapport with most people. *

16. I am able to make most people feel comfortable and at ease around me. *

17. I am able to communicate easily and effectively with others.

18. I am good at getting people to like me.

Nota: Os itens com asterisco faziam parte do grupo de seis itens iniciais desenvolvidos por Ferris et al.

(1999).

A versão final da escala (Ferris et al., 2005), constituída por 18 itens, indica a

valorização básica que um individuo faz sobre as suas competências de gestão

interpessoal. Os resultados dos primeiros estudos revelaram a existência de quatro

fatores com valores próprios entre 6.98 e 1.19 que explicam 63% da variância. Os

índices de consistência interna obtidos através do coeficiente alfa de Cronbach

situaram-se entre .78, para influência interpessoal, .79 para perspicácia social, .81 para

sinceridade genuína e .87 para capacidade para estabelecer redes de relacionamento

profissional. Desde 2005 que têm sido efetuados diversos estudos sobre as

características psicométricas do Political Skill Inventory e relativamente à consistência

interna os valores encontrados para o coeficiente alfa de Cronbach têm sido sempre

superiores a .70 (Ferris et al., 2005, 2007). Também em diversos estudos realizados

147

(Bing, Davison, Minor, Novicevic, & Frink, 2011; Blickle, John, Ferris, Momm, Liu,

Haag, Meyer, Weber, & Oerder, 2012; Blickle, Kramer, Schneider, Meurs, Ferris,

Mierke, & Momm, 2011; Coole, 2007; Treadway, Breland, Williams, Cho, Yang, &

Ferris, 2013) têm sido validadas as quatro dimensões representativas das competências

de gestão interpessoal identificadas nos primeiros estudos realizados por Ferris e

colaboradores.

Tradução e Análise Qualitativa dos Itens

Dado que o PSI ainda não se encontrava traduzido para a língua Portuguesa à

data da recolha de dados, procedemos à sua tradução e retrotradução recorrendo a

psicólogos com elevada fluência na língua inglesa. Com o objetivo de aumentar a

validade da escala, recorremos ao método da reflexão falada junto de cinco gestores

empresariais. Estes gestores, dois homens e três mulheres, com idades compreendidas

entre 30 e 50 anos, trabalhavam em microempresas e tinham uma experiência

profissional de mais de dez anos de gestão. Nesta reflexão falada, procurámos recolher

informação acerca da acessibilidade do vocabulário utilizado na escala e garantir a

compreensão unívoca das suas instruções e dos seus itens.

Procurámos, também, obter uma estimativa do tempo requerido para o

preenchimento do instrumento. Durante todo o processo da reflexão falada procedeu-se

ao registo dos comentários dos participantes, designadamente dúvidas quanto ao

conteúdo dos itens, das instruções para o preenchimento da escala e das questões sobre

os dados de caracterização. As alterações introduzidas em resultado da reflexão falada

incidiram sobre a tradução e clarificação dos itens.

Por questões de logística, juntamente com a escala PSI, foi administrada a

Passion Toward Work Scale (PTWS – Escala da Paixão pelo Trabalho; Vallerand &

Houlford, 2003) e uma breve ficha de caracterização sociodemográfica. A recolha de

dados decorreu numa amostra de conveniência constituída pelo efeito “bola de neve”,

tendo-se optado quer pela resposta online, quer pela resposta em suporte de papel.

Foram garantidas condições de confidencialidade e anonimato no tratamento dos

resultados aos participantes.

148

Tabela 4.12


do PSI

3 - I am good at using my connections and network to make things happen at

work/Sou bom a usar a minha rede de contactos para fazer as coisas acontecerem no

trabalho

8 - When communicating with others, I try to be genuine in what I say and do/Quando

comunico com os outros, procuro ser verdadeiro/a no que digo e faço

13 – I pay close attention to people’s facial expressions/Presto atenção às expressões

faciais das pessoas

17 - I am able to communicate easily and effectively with others/Sou capaz de

comunicar com facilidade e eficazmente com os outros

Participantes e Propriedades Psicométricas do Inventário e dos Itens

Participaram neste estudo 131 gestores de ambos os sexos, sendo 62 homens

(47%) e 69 mulheres (53%), com idades compreendidas entre os 24 e os 72 anos (M =

43.4, DP = 9.64), e de diversos domínios de atividade económica, designadamente

indústria, comércio, militar, saúde e educação. Os cargos associados à função de gestão

variavam entre a gestão dos recursos humanos, gestão financeira, gestão e planeamento,

definição das políticas da empresa e elaboração de planos estratégicos de marketing.

Nesta amostra, 40 (31%) são gestores de topo e 91 (69%) gestores intermédios. Nesta

amostra, 75% dos participantes têm como habilitações académicas o ensino superior e

65% são casados. Estes participantes residem em várias zonas geográficas do país,

sendo 42% do sul, 28% do norte e 18% do centro. Refira-se ainda que 13% dos

participantes, apesar de terem nacionalidade portuguesa, nasceram noutros países (e.g.,

França, Angola, Brasil). A idade em que os participantes iniciaram a sua atividade como

gestores oscila entre os 17 e os 55 anos (M = 29.17, DP = 6.36). Por outro lado, 42%

são profissionais que trabalham em grandes empresas (mais de 250 colaboradores), 22%

em médias empresas (50 a 250 colaboradores), 9% em pequenas empresas (10 a 49

colaboradores) e 27% em microempresas (menos de 10 colaboradores).

A análise das características psicométricas da escala foi efetuada com recurso ao

programa estatístico IBM SPSS Statistics, versão 22.0 para Windows. A precisão foi

estimada através da consistência interna dos itens (alfa de Cronbach) e a análise da

dimensionalidade das duas escalas foi efetuada através da análise fatorial exploratória

149

pelo método das componentes principais, com rotação promax dos componentes


se recorrido à regra de retenção de fatores com valor-próprio igual ou superior à unidade

(princípio de Kaiser) e fixando em .40 o valor mínimo de saturação dos itens.

Foi aplicado o teste Kaiser-Meyer-Olkin, obtendo-se um índice de KMO = .86, e

o teste de esfericidade de Bartlett com um resultado estatisticamente significativo (² =

1150.881, gl = 153, p < 0.001). Ambos os índices são favoráveis à factorização dos

itens. A análise fatorial exploratória identifica quatro fatores com valor próprio igual ou

superior à unidade, explicando no seu conjunto 65% da variância.

A tabela 4.13 apresenta os resultados da análise fatorial dos itens do Inventário

de Competências de Gestão Interpessoal (PSI), os índices alfa de Cronbach para cada

fator ou dimensão identificada e, também, os coeficientes de correlação corrigida dos

itens com o total da respetiva dimensão (ritc). Observando os resultados obtidos

podemos verificar que os quatro fatores explicam 65.1% da variância dos itens, sendo

este valor próximo do obtido nos estudos norte-americanos (Ferris et al., 2005). Por sua

vez, os valores próprios situam-se entre 6.79 (Fator 1) e 1.19 (Fator 4), com uma

percentagem de variância explicada entre 37.7% e 6.6% respetivamente. O item 10

(“Instintivamente sei dizer ou fazer as coisas certas para influenciar os outros”)

apresenta-se no limiar de saturação mínimo exigido (.39), integrando-se no Fator 2. As

comunalidades variam entre .44 (item 10) e .76 (item 16). Seguindo a organização

dimensional da escala na sua versão original, o Fator 1, Capacidade de Estabelecer

Redes de Relacionamento Profissional, e o Fator 3, Sinceridade Genuína, são

constituídos pelos mesmos itens da versão norte-americana. Associado ao Fator 2,

Influência Interpessoal, surgem mais dois itens (item 10, “Instintivamente sei dizer ou

fazer as coisas certas para influenciar os outros” e item 11, “Tenho uma boa intuição ou

habilidade sobre como me apresentar aos outros”) que na amostra norte-americana

estavam associados ao fator Perspicácia Social.

Relativamente à consistência interna dos itens em cada fator, os coeficientes

obtidos foram satisfatórios.

150

Tabela 4.13

Resultados da Análise Fatorial dos Itens do PSI (N = 131)

Itens F1 F2 F3 F4 h2 ritc

1 – Despendo muito tempo e esforço a criar redes

de trabalho com os outros colegas.

.88 .66 .62

2 – No trabalho, conheço muitas pessoas

importantes e estou bem relacionado/a.

.75 .59 .65

3 – Sou bom a usar a minha rede de contactos para

fazer as coisas acontecerem no trabalho.

.85 .75 .75

4 – Desenvolvi uma grande rede de contactos no

trabalho, a quem eu posso pedir apoio, quando

realmente preciso fazer as coisas.

84 .64 .69

5 – Passo muito tempo no trabalho a desenvolver

contactos com outros.

.67 .54 .64

6 – Sou bom a construir relacionamentos com

pessoas influentes no trabalho.

.72 .75 .76

10 – Instintivamente sei dizer ou fazer as coisas

certas para influenciar os outros.

.39 .44 .53

11 – Tenho uma boa intuição ou habilidade sobre

como me apresentar aos outros.

.51 .70 .70

15 – Para mim é fácil estabelecer um bom

relacionamento com a maioria das pessoas.

.90 .69 .62

16 – Sou capaz de fazer a maioria das pessoas

sentir-se confortável e à vontade em meu redor.

.88 .76 .77

17 – Sou capaz de comunicar com facilidade e

eficazmente com os outros.

.76 .65 .68

18 – Sou bom a conseguir que as pessoas gostem de

mim.

.68 .55 .64

7 – Para mim é importante que as pessoas acreditem

que eu sou sincero/a naquilo que digo e faço.

.71 .61 .45

8 – Quando comunico com os outros, procuro ser

verdadeiro/a no que digo e faço.

.78 .68 .62

9 – Procuro mostrar um interesse genuíno pelas

outras pessoas.

.70 .68 .46

12 – Sou particularmente bom a captar as

motivações e as segundas intenções dos outros.

.67 .72 .56

13 – Presto atenção às expressões faciais das

pessoas.

.78 .69 .45

14 – Compreendo as pessoas muito bem. .67 .61 .54

% de variância explicada 37.7 10.7 10.1 6.6

Valor próprio dos fatores 6.79 1.92 1.81 1.19

Alfa de Cronbach .88 .86 .67 .69

151

O Fator 1, Capacidade de Estabelecer Redes de Relacionamento Profissional,

que inclui seis itens (itens 1 a 6), apresenta um alfa de Cronbach de .88, e as correlações

dos itens com o total desse fator oscilam entre .62 (item 1) e .76 (item 6). O Fator 2,

Influência Interpessoal, com seis itens (itens 10, 11 e de 15 a 18) apresenta um alfa de

Cronbach de .86 e as correlações dos itens com o total desse fator situaram-se entre .53

(item 10) e .77 (item 16). O Fator 3, Sinceridade Genuína, com três itens (itens 7, 8, 9),

apresenta um alfa de Cronbach de .67, e as correlações dos itens com o total desse fator

oscilaram entre .45 (item 7) e .62 (item 8). O Fator 4, Perspicácia Social, que inclui três

itens (itens 12, 13, 14), apresenta um alfa de Cronbach de .69, e as correlações dos itens

com o total desse fator situaram-se entre .45 (item 13) e .56 (item 12).

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar do PSI

A par das análises estatísticas mais centradas na validade interna dos itens,

também recolhemos informação sobre a correlação das respostas dos sujeitos aos itens e

algumas das suas caraterísticas procurando também indicadores de validade externa dos

itens. Face à informação socioprofissional recolhida, considerámos também neste

inventário a correlação com as variáveis idade dos sujeitos, anos de experiência

profissional e anos de experiência de gestão. A nossa hipótese de partida, já referida

anteriormente, é que a mais idade e a mais anos de experiência profissional em geral e

na área da gestão deveriam corresponder níveis mais elevados de competência nos

comportamentos e atitudes referenciados nos itens. Na tabela 4.13 apresentamos os

coeficientes de correlação obtidos. Como podemos constatar pelos resultados obtidos, a

grande maioria dos itens não apresenta correlação com os critérios externos

considerados. Esta situação ocorre particularmente em relação à idade, sendo já

diferente para os anos de experiência profissional e para os anos de prática na área da

gestão. Mais concretamente, encontramos os itens 5, “Passo muito tempo no trabalho a

desenvolver contactos com outros”, 6, “Sou bom a construir relacionamentos com

pessoas influentes no trabalho”, 12, “Sou particularmente bom a captar as motivações e

as segundas intenções dos outros”, 14, “Compreendo as pessoas muito bem”, e 17, “Sou

capaz de comunicar com facilidade e eficazmente com os outros” com correlações

estatisticamente significativas com os anos de gestão. Será de referir que os itens 5 e 6

pertencem ao fator 1 (Capacidade para Estabelecer Redes de Relacionamento

Profissional) e os itens 12 e 14 ao fator 4 (Perspicácia Social), dimensões de grande

relevância na área profissional da gestão.

152

Tabela 4.14

Correlações entre os Itens do PSI com a Idade e Prática Profissional (N =131)


profissional

Experiência

de gestão

1 – Despendo muito tempo e esforço a criar redes de

trabalho com os outros colegas. .02 .01 .14

2 – No trabalho, conheço muitas pessoas importantes e

estou bem relacionado/a.

-.00 00 09

3 – Sou bom a usar a minha rede de contactos para fazer

as coisas acontecerem no trabalho. -.03 -.03 .14

4 – Desenvolvi uma grande rede de contactos no trabalho,

a quem eu posso pedir apoio, quando realmente preciso

fazer as coisas.

-00 -00 .14

5 – Passo muito tempo no trabalho a desenvolver

contactos com outros.

.09 .11 .19*

6 – Sou bom a construir relacionamentos com pessoas

influentes no trabalho. 13 11 .22**

7 – Para mim é importante que as pessoas acreditem que

eu sou sincero/a naquilo que digo e faço.

-.05 -.08 -13

8 – Quando comunico com os outros, procuro ser

verdadeiro/a no que digo e faço. -.01 -.02 -.01

9 – Procuro mostrar um interesse genuíno pelas outras

pessoas.

.01 -.01 .04

10 – Instintivamente sei dizer ou fazer as coisas certas

para influenciar os outros.

.07 .05 .04

11 – Tenho uma boa intuição ou habilidade sobre como

me apresentar aos outros.

.04 .04 .11

12 – Sou particularmente bom a captar as motivações e as

segundas intenções dos outros.

.10 .11 .18*

13 – Presto atenção às expressões faciais das pessoas. .04 .02 .07

14 – Compreendo as pessoas muito bem. .23** .25** .23**

15 – Para mim é fácil estabelecer um bom relacionamento

com a maioria das pessoas.

.00 .04 .07

16 – Sou capaz de fazer a maioria das pessoas sentir-se

confortável e à vontade em meu redor. -.01 .03 .10

17 – Sou capaz de comunicar com facilidade e

eficazmente com os outros. .18* .21* .22*

18 – Sou bom a conseguir que as pessoas gostem de mim. .09 .07 .09

*p < .05, **p <.01

153

Por seu lado, indivíduos com elevadas competências de gestão interpessoal

obtêm melhores resultados no seu trabalho, em larga medida devido ao facto de

possuírem uma boa rede de relações profissionais, na qual têm uma boa reputação, e

através da qual acedem a informação fulcral para a tomada de decisão (Ferris et al.,

2005; Liu, Ferris, Zinko, Perrewé, Weitz, & Xu, 2007). Tais indivíduos parecem

apresentar um sentido de controlo sobre o seu ambiente de trabalho, neutralizando o

efeito negativo dos stressores ou crises (Ferris et al., 2005; Meurs, Gallagher, &

Perrewé, 2010).


No estudo das diferenças entre grupos procurou-se comparar as competências de

gestão interpessoal em sujeitos de sexos diferentes e de diferentes níveis etários. A

comparação da significância estatística para a diferença entre as médias de resultados,

tendo em conta as variáveis independentes sexo e idade, fez-se a partir de metodologias

de análise de variância simples, designadamente o teste t de Student no caso da

comparação entre sexos e, para o caso da comparação entre idades, o teste One-Way

ANOVA.

Procurando conhecer as competências de gestão interpessoal mais relevantes

entre os sujeitos da amostra de gestores empresariais portugueses e simultaneamente

avaliar as diferenças existentes entre sexos, analisaram-se as médias, os desvios padrão

e o valor de t obtido. Os índices de tendência central e dispersão, relativos aos

resultados obtidos por sexo, com a aplicação do Inventário de Competências de Gestão

Interpessoal são apresentados na tabela 4.15.

Analisando os níveis de significância obtidos pelo teste-t nas quatro dimensões

do Inventário de Competências de Gestão Interpessoal, verificamos que não existem

diferenças estaticamente significativas entre as médias dos subgrupos masculino e

feminino, dado que nas quatro dimensões os níveis de significância apresentam valores

superiores a .05, ainda que se aproximem do limiar de significância na primeira e

segunda sub-escala. No estabelecimento de redes a diferença é favorável aos

participantes do sexo masculino, enquanto na sub-escala sinceridade tal diferença é

favorável aos participantes do sexo feminino.

154

Tabela 4.15

Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância entre as Médias por Sexo do PSI

Homens Mulheres

Dimensões Média D.P. Média D.P. t

Capacidade para estabelecer redes de

relacionamento profissional

5.03 1.02 4.72 1.00 1.733

Sinceridade genuína 6.39 .56 6.58 .58 -1.810

Perspicácia social 5.39 .77 5.45 .76 -.457

Influência interpessoal 5.55 .76 5.41 .72 1.130

Face aos resultados encontrados poderemos referir que, na presente amostra, as

quatro competências de gestão interpessoal (Perspicácia Social, a Influência

interpessoal, a Sinceridade Genuína e a Capacidade para Estabelecer Redes de

Relacionamento Profissional) são dimensões que não estão correlacionadas com o

género.

Para a análise da diferença de resultados nos itens do Inventário de

Competências de Gestão Interpessoal em função da idade dos sujeitos, foram

estabelecidos quatro níveis etários (nível 1 para os sujeitos com menos de 35 anos, o

nível 2 dos 35 aos 44 anos de idade, o nível 3 dos 45 aos 54 anos de idade e o nível 4 a

partir dos 55 anos de idade), tendo como base os mesmos critérios estabelecidos para as

escalas anteriores:

Tabela 4.16

Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância entre as Médias por Níveis Etários do

PSI

Idade <35 35 a 44 45 a 55 >55 ANOVA

Dimensões M. D.P. M. D.P M. D.P. M. D.P. F

Capacidade para

estabelecer redes de

relacionamento profissional

5.06 .64 4.68 .96 4.99 1.06 4.95 1.28 1.052

Sinceridade genuína 6.64 .52 6.43 .63 6.50 .53 6.52 .60 .480

Perspicácia social 5.23 .57 5.35 .72 5.47 .82 5.69 .79 1.157

Influência interpessoal 5.33 .65 5.44 .60 5.51 .83 5.59 .94 .384

155

A tabela 4.16 apresenta as médias, desvio padrão e o nível de significância entre

as médias por idade. Também em relação à variável idade, não se encontraram

diferenças estaticamente significativas entre as médias obtidas para cada sub-grupo,

dado que nas quatro dimensões os níveis de significância apresentam valores superiores

a .05. Mais uma vez parece que as competências de gestão interpessoal são dimensões

transversais aos gestores empresariais, independentemente do seu estádio de

desenvolvimento da carreira.

Contudo e, apesar de não existirem diferenças estaticamente significativas entre

as médias obtidas para cada sub-grupo, será interessante referir que as médias das

dimensões, Perspicácia Social e Influência Interpessoal, vão adquirindo sucessivamente

valores mais elevados desde o grupo etário mais baixo (<35 anos) para o mais elevado

(>55 anos), dando a ideia de que, na nossa amostra de gestores empresariais, à medida

que a idade aumenta, as referidas dimensões vão se consolidando positivamente. Já as

dimensões, Capacidade para Estabelecer Redes de Relacionamento Profissional e

Sinceridade Genuína, são as dimensões que apresentam valores mais elevados no sub-

grupo dos mais novos, o que não deixa de ser interessante, se atendermos ao seu estádio

de desenvolvimento inicial da carreira.

Estudo preliminar da Passion Toward Work Scale (PTWS – Escala da Paixão pelo

Trabalho)

Vallerand e colaboradores (2003), partindo da definição de paixão como “uma

forte inclinação para uma atividade que as pessoas gostam, que acham importante e em

que investem tempo e energia” (p. 757), realizaram um estudo com vista à construção de

uma escala sobre a paixão. Segundo estes autores, uma atividade torna-se numa paixão

através de dois processos: em primeiro lugar, pela valorização que o sujeito faz da

atividade e, em segundo, pela internalização da representação da atividade no self, isto

é, na sua identidade, através das relações subjetivas, das comunicações, da linguagem e

das experiências sociais (Vallerand et al., 2003; Vallerand & Houlfort, 2003; Vallerand,

Mageau, Elliot, Dumais, Demers, & Rousseau, 2008; Vallerand, Rousseau, Grouzet,

Dumais, Grenier, & Blanchard, 2006).

Baseando-se nos trabalhos de Aron, Aron e Smollan (1992) e de

Csikszentmihalyi, Rathunde e Whalen (1993), Vallerand et al. (2003) propõem que as

156

representações das atividades que as pessoas gostam, e nas quais se envolvem

regularmente, irão ser incorporadas na sua identidade, de acordo com a valorização que

lhe é atribuída, surgindo deste modo a paixão por essa atividade. Tais paixões tornam-se

elementos centrais da identidade do sujeito, servindo a sua definição como pessoa. O

processo de internalização da atividade profissional na identidade do sujeito sugere a

existência de dois tipos de paixão, com qualidade psicológica diferente: uma paixão

harmoniosa e uma paixão obsessiva (Vallerand et al., 2003; Vallerand et al., 2008;

Vallerand et al., 2006). A paixão harmoniosa resulta de uma internalização autónoma da

atividade para a identidade da pessoa, isto é, quando o sujeito aceita livremente a

atividade como importante para si próprio, sem quaisquer contingências. Este tipo de

internalização produz uma força motivacional para exercer a atividade de bom grado e

gera um sentimento de vontade e apoio pessoal sobre o exercício da atividade. Com este

tipo de paixão, associada a emoções positivas, longos períodos de concentração na

tarefa e fluência na produção, a atividade ocupa um espaço significativo, mas não

avassalador na identidade da pessoa, e está em harmonia com outros domínios da sua

vida. Em contraste, a paixão obsessiva resulta de uma fixação persistente da atividade e

sua internalização na identidade do sujeito. Tal internalização resulta da pressão

intrapessoal e/ou interpessoal, quer porque certos resultados estão relacionados com a

atividade, tais como sentimentos de aceitação social e autoestima, quer porque o

entusiasmo derivado da prática da atividade se torna incontrolável e excessivo, estando

associada a emoções negativas e provocando conflitos com outras atividades na vida da

pessoa (Vallerand et al., 2003; Vallerand & Houlfort, 2003). Este duplo significado da

paixão proposto por Vallerand et al. (2003) surge nas escalas propostas para a sua

avaliação. Uma primeira lista composta por 34 itens incluía autoavaliações que

enfatizavam uma perspetiva passiva de paixão, na qual a pessoa se sentia impelida para

exercer uma atividade, sem controlo e com a presença de conflitos interiores (obsessive

passion - paixão obsessiva), bem como autoavaliações que enfatizavam uma perspetiva

ativa da paixão, onde a pessoa sentia controlo sobre a atividade e esta estava em

harmonia com outras dimensões da sua vida (harmonious passion - paixão harmoniosa).

Neste conjunto de itens foi confirmada a matriz inicial da conceção dualista da paixão

proposta pelos autores (Vallerand et al., 2003).

No estudo inicial foi solicitado aos sujeitos que indicassem uma atividade pela

qual sentiam paixão na sua realização. De seguida todos os itens da escala eram

157

respondidos tendo como base de referência essa mesma actividade. Para testar a

validade fatorial da escala os participantes foram divididos aleatoriamente em dois

grupos. O primeiro grupo respondeu à versão preliminar da escala composta pelos 34

itens, realizando-se posteriormente uma análise fatorial exploratória com os dados

obtidos. Foram então selecionados os 14 itens mais saturados nos fatores. O segundo

grupo foi utilizado para confirmar esta versão recorrendo à análise fatorial

confirmatória. Os resultados revelaram a existência de dois fatores com valores próprios

de 5.62 e 2.05 que explicam 55% da variância. Foram então selecionados os 14 itens

que mais saturavam nos dois fatores identificados, dando origem à Passion Scale (PS,

Escala de Paixão; Vallerand et al., 2003), a qual foi posteriormente adaptada para

diversos domínios, designadamente, o desporto (Cid, 2010; Lafrenière, Jowett,

Vallerand, Donahue, & Lorimer, 2008; Vallerand et al., 2006, 2008), jogos de azar

(Mageau, Vallerand, Rousseau, Ratelle, & Provencher, 2005; Ratelle, Vallerand,

Mageau, Rousseau, & Provencher, 2004; Rousseau, Vallerand, Ratelle, Mageau, &

Provencher, 2002), leitura e música (Lafrenière, Bélanger, Sedikides, & Vallerand,

2011; Mageau, Vallerand, Charest, Salvy, Lacaille, Bouffard, & Koestner, 2009;

Vallerand et al., 2003), uso da internet (Chantal, Laliberté, Pelletier, Blanchard, &

Vallerand, 2003), artes dramáticas (Vallerand, Salvy, Mageau, Elliot, Denis, Grouzet, &

Blanchard, 2007) e trabalho (Vallerand & Houlfort, 2003). Neste domínio a escala

passou a designar-se Passion Toward Work Scale (PTWS, Escala de Paixão pelo

Trabalho; Vallerand & Houlfort, 2003). No primeiro estudo realizado com a Passion

Scale os coeficientes de consistência interna (alfa de Cronbach) identificados para cada

fator foram: .89 para o fator Obsessive Passion e o valor de .79 para o fator Harmonious

Passion. Em estudos posteriores os resultados encontrados foram bastante similares:

.85, .91 e .92 para o fator Obsessive Passion e os valores .71, .73 e .84 para o fator

Harmonious Passion (Vallerand et al., 2003). Também com a versão Passion Toward

Work Scale os valores de precisão encontrados são muito idênticos aos estudos

anteriores: .70 para o fator Harmonious Passion e o valor de .85 para o fator Obsessive

Passion (Vallerand & Houlfort, 2003). Na tabela 4.17 são apresentados os itens que

compõem a escala Passion Toward Work Scale (PTWS).

158

Tabela 4.17

Itens da Passion Toward Work Scale (PTWS)

Itens

1. My work allows me to live a variety of experiences.

2. The new things that I discover with the confines of my work allow me to appreciate it

even more.

3 My line of work reflects the qualities I like about myself.

4. My work is in harmony with the other activities in my life.

5. My work is a passion that I still manage to control.

6. My work allows me to live memorable experiences.

7. I am completely taken with my work.

8. I cannot live without my work.

9. The urge is so strong. I can’t help myself from doing my work.

10. I have difficulty imagining my life without my work.

11. I am emotionally dependent on my work.

12. I have a tough time controlling my need to do my work.

13. I have almost an obsessive feeling for my work.

14. My mood depends on my being able to do my work.

Tradução e Análise Qualitativa dos Itens

Dado que a PTWS, ainda não se encontrava traduzido para a língua Portuguesa,

à data da recolha de dados, procedemos à sua tradução e retrotradução recorrendo a

psicólogos com elevada fluência na língua inglesa. Os exemplos de tradução seguintes

correspondem a dois itens de cada uma das duas dimensões medidas pela Escala da

Paixão pelo Trabalho.

Tabela 4.18


da PTWS

4. My work is in harmony with the other activities in my life/O meu trabalho está em harmonia

com as outras atividades da minha vida.

7. I am completely taken with my work/Estou completamente envolvido(a) no meu trabalho.

10. I have difficulty imagining my life without my work/Tenho dificuldade em imaginar a minha

vida sem o meu trabalho.

11. I am emotionally dependent on my work/Estou emocionalmente dependente do meu

trabalho.

159

Conforme referido anteriormente a versão portuguesa experimental da Escala da

Paixão pelo Trabalho foi aplicada em simultâneo com a escala Political Skill Inventory

(PSI - Escala da Competência e Influência Interpessoal na Prática Profissional; Ferris et

al., 2005). Também para esta escala as respostas foram dadas numa escala tipo Likert de

7 pontos variando entre 1 (“totalmente em desacordo”) e 7 (“totalmente de acordo”).

Dado a Escala da Paixão pelo Trabalho estar integrada no mesmo questionário que o

Inventário de Competências de Gestão Interpessoal, também foi sujeita ao método da

reflexão falada junto de 5 gestores empresariais, conforme já referido em paragráfos

anteriores.

Participantes e Propriedades Psicométricas da Escala e dos Itens

Tendo em vista o funcionamento e validade dos itens e da escala, procedemos à

aplicação e a uma análise quantitativa dos resultados centrados na dimensionalidade e

na consistência interna da escala e suas dimensões. Dado que a presente escala foi

aplicada em simultâneo com o Inventário de Competências de Gestão Interpessoal, as

características da amostra já foram descritas anteriormente

A análise das características psicométricas foi efetuada com recurso ao programa

estatístico IBM SPSS Statistics, versão 22.0 para Windows. A precisão foi estimada

através da consistência interna dos itens (alfa de Cronbach) e a análise da

dimensionalidade das duas escalas foi efetuada através da análise fatorial exploratória

pelo método das componentes principais, com rotação promax dos componentes


se recorrido à regra de retenção de fatores com valor-próprio igual ou superior à unidade

(princípio de Kaiser) e fixando em .40 o valor mínimo de saturação dos itens.

A tabela 4.19 apresenta os resultados da análise fatorial dos itens da Escala da

Paixão pelo Trabalho (PTWS). Para a análise da adequabilidade da amostra e

determinação da fatorização dos itens aplicámos o teste Kaiser-Meyer-Olkin, tendo-se

obtido um coeficiente KMO = .84, bem como o teste de esfericidade de Bartlett, com

um resultado estatisticamente significativo (² = 1053.631; gl = 91; p < 0.001). Ambos

os índices são favoráveis à fatorização dos itens.

Foram identificados três fatores com valor próprio superior à unidade, sendo que

o primeiro fator explica 39.8% da variância, o segundo fator explica 20.3%, e o terceiro

160

apenas 7.8%. Este último fator aparece basicamente associado ao item “O meu estado

de humor depende da minha capacidade de fazer o meu trabalho”, com uma saturação

de .92. Existem dois outros itens que estão associados a este fator e simultaneamente ao

Fator 1. Dada a teoria que sustenta a avaliação da paixão pelo trabalho e dado o sentido

residual deste terceiro fator, optou-se por conduzir uma nova análise fatorial,

especificando dois fatores.

Tabela 4.19

Resultados da Análise Fatorial dos Itens da PTWS (N = 131)

Itens F1 F2 h2 ritc

1 - O meu trabalho dá-me oportunidade de viver uma

diversidade de experiências. .69 .47 .60

2 - As coisas novas que descubro no meu trabalho permitem-

me apreciá-lo ainda mais.

.83 .65 .70

3 - A minha área de trabalho está de acordo com as qualidades

que aprecio em mim. .82 .63 .68

4 - O meu trabalho está em harmonia com as outras atividades

da minha vida.

.65 .39 .49

5 - O meu trabalho é uma paixão que ainda sou capaz de

controlar. .76 .59 .67

6 - O meu trabalho permite-me viver experiências memoráveis. .77 .60 .66

7 - Estou completamente envolvido/a no meu trabalho. .65 .59 .64

8 - Não consigo viver sem o meu trabalho. .80 .70 .75

9 - O desejo é tão forte que não consigo evitar de trabalhar. .79 .72 .76

10 - Tenho dificuldade em imaginar a minha vida sem o meu

trabalho.

.83 .72 .77

11 - Estou emocionalmente dependente do meu trabalho. .90 .77 .80

12 - Tenho dificuldades em controlar o meu impulso para fazer

o meu trabalho.

.86 .71 .77

13 - Tenho um sentimento quase obsessivo pelo meu trabalho. .82 .64 .72

14 - O meu estado de humor depende da minha capacidade de

fazer o meu trabalho. .53 .25 .37

% de variância explicada 39.8 20.3

Valor próprio do fator 5.57 2.84

Alfa de Cronbach .90 .86

161

Através da leitura da tabela 4.19, podemos observar que 60.1% da variância dos

itens é explicada pelos dois fatores identificados, sendo esta percentagem elevada, tal

como verificado nos estudos norte-americanos. Por sua vez, os valores próprios são de

5.57 (Fator 1) e 2.84 (Fator 2). Os itens apresentam comunalidades acima de .40, exceto

no item 14 (“O meu estado de humor depende da minha capacidade de fazer o meu

trabalho”), cuja comunalidade se situa em .25, sugerindo tratar-se de um item mais

específico ou pouco relacionado com os dois fatores identificados.

Tal como na versão norte-americana (Vallerand & Houlford, 2003), os itens

distribuem-se pelos dois fatores, Paixão Harmoniosa e Paixão Obsessiva, seguindo a

mesma organização dimensional. Relativamente à precisão de cada fator encontrado, os

valores são bastante superiores a .60, índice mínimo requerido em estudos exploratórios

de construção de instrumentos (Nunnally, 1978). Analisando a precisão das subescalas,

o Fator 2, constituído por sete itens (itens 1 a 7), apresenta um alfa de Cronbach de

(.86), sendo que as correlações dos itens com o total da escala oscilam entre .49 (no

item 4) e .70 (no item 2). O Fator 1, constituído por sete itens (itens 8 a 14), apresenta

um alfa de Cronbach de (.90), observando-se que as correlações dos itens com o total da

escala oscilam entre .37 (no item 14) e .80 (no item 11). Neste caso concreto, se o item

14 for eliminado o valor do alfa sobe para .92. No entanto, dados os valores positivos

obtidos, e na lógica de não alterar desnecessariamente a escala, optámos por manter este

item na versão portuguesa.

Análise e Discussão dos Resultados do Estudo Preliminar da PTWS

A par destas análises estatísticas mais centradas na validade interna dos itens,

também recolhemos alguma informação sobre a correlação das respostas dos sujeitos

aos itens e algumas das suas caraterísticas procurando também indicadores de validade


consideramos a correlação com as variáveis idade dos sujeitos, anos de experiência

profissional e anos de experiência de gestão. Como nas escalas anteriores, a nossa

hipótese de partida é que a mais idade e a mais anos de experiência profissional em

geral e na área da gestão deveria corresponder níveis mais elevados de paixão pelo

trabalho referenciados nos itens.

162

Tabela 4.20

Correlações entre os itens da PTWS com a Idade e Prática Profissional (n =131)


profissional

Experiência

de gestão

1 - O meu trabalho dá-me oportunidade de viver uma

diversidade de experiências. .23** .23** .28**

2 - As coisas novas que descubro no meu trabalho

permitem-me apreciá-lo ainda mais. -.02 .01 .09

3 - A minha área de trabalho está de acordo com as

qualidades que aprecio em mim.

.15 .18* .18*

4 - O meu trabalho está em harmonia com as outras

atividades da minha vida . .09 .13 .10

5 - O meu trabalho é uma paixão que ainda sou capaz

de controlar.

.04 .06 .06

6 - O meu trabalho permite-me viver experiências

memoráveis. -.00 .03 .12

7 - Estou completamente envolvido(a) no meu

trabalho.

.12 .14 .07

8 - Não consigo viver sem o meu trabalho. .18* .19* .14

9 - O desejo é tão forte que não consigo evitar de

trabalhar. .08 .10 .07

10 - Tenho dificuldade em imaginar a minha vida sem

o meu trabalho.

.10 .11 .12

11 - Estou emocionalmente dependente do meu

trabalho. .06 .05 .08

12 - Tenho dificuldades em controlar o meu impulso

para fazer o meu trabalho.

.07 .07 -.00

13 - Tenho um sentimento quase obsessivo pelo meu

trabalho. .08 .10 .03

14 - O meu estado humor depende da minha

capacidade de fazer o meu trabalho.

-.07 -.07 -.03

*p<.05; **p<.01

Na tabela 4.20 apresentamos os coeficientes de correlação obtidos dos itens da

Escala da Paixão pelo Trabalho (PTWS) com a idade e prática profissional.

Como podemos constatar pelos resultados obtidos a grande maioria dos itens não

apresentam correlação com os critérios externos considerados. Mais concretamente,

encontramos apenas três itens (1 - O meu trabalho dá-me oportunidade de viver uma

163

diversidade de experiências. 3 - A minha área de trabalho está de acordo com as

qualidades que aprecio em mim. 8 - Não consigo viver sem o meu trabalho) com

correlações estatisticamente significativas com os anos de experiência profissional.

Em relação à idade apenas os itens 1 e 8 apresentam correlações estatisticamente

significativas e com os anos de experiência de gestão apenas os itens 1 e 3. Tais

resultados fazem-nos levantar algumas questões, designadamente qual o papel da paixão

na gestão empresarial. Parece que na presente amostra de gestores empresariais a paixão

pelo trabalho revela-se mais no tipo de experiências que a profissão proporciona e na

auto-perceção do perfil do sujeito face à função que desempenha.


Procurando conhecer o tipo de paixão mais relevante entre os sujeitos da

amostra de gestores empresariais portugueses e simultaneamente avaliar as diferenças

existentes entre sexos, analisaram-se as médias e os desvios padrão nas subamostras

masculina e feminina e o nível de significância obtido através do teste de t de Student

para amostras independentes.

Os índices de tendência central e dispersão, relativos aos resultados obtidos por

sexo, são apresentados na tabela 4.21.

Tabela 4.21

Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância entre as Médias por Sexo da PTWS

Fatores Homens Mulheres

M D.P. M D.P. t

Paixão Harmoniosa 5.61 2.42 5.53 .84 .525

Paixão Obsessiva 3.84 1.41 3.61 .95 .935

Analisando os níveis de significância obtidos pelo teste-t nos dois tipos de

paixão da Escala de Paixão pelo Trabalho, verificamos que não existem diferenças

estaticamente significativas entre as médias dos subgrupos masculino e feminino, dado

que nos quatro fatores os níveis de significância apresentam valores superiores a .05

(Paixão Obsessiva .11 e Paixão Harmoniosa .74). Também sobre a Escala de Paixão

pelo Trabalho poderemos inferir que, os dois tipos de paixão (Harmoniosa e Obsessiva)

não dependem do género.

164

Para a análise da diferença das médias dos fatores da Escala da Paixão pelo

Trabalho em função da idade dos sujeitos, também foram estabelecidos quatro níveis

etários, tendo como base os critérios já referidos anteriormente nas outras escalas. A

tabela 4.22 apresenta as médias e o desvio padrão entre os quatro níveis etários

estabelecidos e o nível de significância obtido através do teste One-Way ANOVA.

Tabela 4.22

Médias, Desvios Padrão e Nível de Significância entre as Médias por Níveis Etários da

PTWS

Idade <35 35 a 44 45 a 55 >55 ANOVA

Fatores M. D.P M. D.P. M. D.P. M. D.P. F

Paixão

Harmoniosa

5.44 1.22 5.48 .94 5.57 .78 5.94 .73 1.180

Paixão

Obsessiva

3.40 1.52 3.66 1.48 3.79 1.33 3.99 1.33 .499

Também em relação à variável idade, não se encontraram diferenças

estaticamente significativas entre as médias obtidas para cada sub-grupo, dado que os

níveis de significância apresentam valores superiores a .05 (Paixão Harmoniosa, .32 e

Paixão Obsessiva, .68). Contudo e, apesar de não existirem diferenças estaticamente

significativas entre as médias obtidas para cada sub-grupo, mais uma vez, será

interessante referir que as médias tanto na paixão harmoniosa como na paixão obsessiva

vão adquirindo sucessivamente valores mais elevados desde o grupo etário mais baixo

(<35 anos) para o mais elevado (>55 anos), dando a ideia de que, na nossa amostra de

gestores empresariais, à medida que a idade aumenta, a paixão pelo trabalho também

aumenta.

Correlações inter-escalas

Tendo como objetivo obter informação complementar para a validação das

escalas CSES, SWLS, PTWS e do PSI procedemos ao estudo de validade de critério das

dimensões avaliadas nos referidos instrumentos. Atendendo a que a literatura sugere

uma relação entre a satisfação com a vida e a avaliação de constructos centrais ao self,

procurámos conhecer a associação entre as pontuações nas duas escalas. A tabela 4.23

apresenta os coeficientes de correlação entre as dimensões da CSES e da SWLS.

165

Tabela 4.23

Coeficientes de Correlação entre as Dimensões da CSES e da SWLS (N=108)

Dimensão M DP 2 3 4 5

1. Satisfação com a vida 25.55 5.21 .65** .31** .19 .34**

2. Constructos Centrais ao Self

(Fator 1)

16.85 2.30 .45** .35** .35**


(Fator 2)

13.45 3.81 .46** .22*


(Fator 3)

14.00 3.71 .18


(Fator 4)

15.72 2.30 1.00

**p<.01 e *p<.05

Os índices de correlação das pontuações dos participantes nas duas escalas

mostram que apenas o Fator 3, no qual encontramos itens mais relacionados com o

locus de controlo (e.g., item 10: “Sinto que não controlo o sucesso da minha carreira”;

item 6:” Às vezes sinto que não controlo o meu trabalho”), não apresenta correlação

com a SWLS. Assim, a satisfação com a vida não está correlacionada com a dimensão

de internalidade do locus de controlo, situação esta que pode estar a ocorrer em virtude

da formulação dos itens pela negativa (embora este formato seja utilizado para

contrastar a internalidade versus externalidade do locus de controlo). Por outro lado,

merece referência a correlação mais elevada (r = .65, p < .001) entre a satisfação com a

vida e a perceção de autoeficácia (itens dominantes no Fator 1). Analisando os

coeficientes de correlação entre os quatro fatores da CSES, observamos níveis inferiores

de correlação entre os Fatores 2 e 4 (r = .22, p < .05) e entre os Fatores 3 e 4 (r = .18,

NS).

Também no nosso estudo, tais correlações, estão em consonância com os estudos

que sugerem correlações positivas entre uma avaliação positiva dos constructos centrais

ao self e a satisfação com a vida (Bono & Judge, 2003; Judge et al., 2003, 2005, 2008;

Srivastava et al., 2010). Será importante referir que a correlação mais alta entre a SWLS

e a CSES encontra-se no Fator 1, fator este que apresenta o maior número de itens

relacionados com a autoeficácia generalizada, o que nos parece relevante pois de algum

modo esta dimensão está associada à perceção de competência, mestria,

autodeterminação ou até resiliência no confronto com situações adversas (Bandura,

166

1997; Caprara, Barbaranelli, Borgogni, & Steca, 2003; Deci & Ryan, 2000). Dada a

sobreposição de itens em três dos fatores obtidos dificulta um maior aprofundamento

dos coeficientes obtidos, pelo que sugerimos novos estudos com uma amostra de maior

dimensão.

Também em relação à PTWS e ao PSI, procurámos obter informação

complementar para a sua validação, dado que ambas as escalas tinham sido respondidas

pelos participantes que integraram a mesma amostra.

A tabela 4.24 apresenta os coeficientes de correlação obtidos entre as pontuações

nas duas escalas.

Tabela 4.24

Coeficientes de Correlação Entre as Dimensões da PTWS e PSI (N = 131)

Dimensão M DP 2. 3. 4. 5. 6.

1. Paixão obsessiva 26.05 9.81 .32*** .13 .14 -.01 .05

2. Paixão harmoniosa 38.95 6.28 .34*** .39*** .25** .36***

3. Capacidade estabelecer

redes

29.18 6.10 .55*** .27** .45***

4. Influência interpessoal 32.85 4.42 .26** .57***

5. Sinceridade genuína 19.47 1.73 .33***

6. Perspicácia social 16.26 2.28 1.00

***p < .001; **p < .01

Observa-se que os índices de correlação das pontuações dos participantes nas

duas escalas foram claramente diferenciados de acordo com o tipo de paixão que se

considera na análise. As correlações são moderadas, mas sempre significativas do ponto

de vista estatístico, quando cruzamos a dimensão da Paixão Harmoniosa com as

dimensões Capacidade para Estabelecer Redes de Relacionamento Profissional (.34),

Sinceridade Genuína (.25), Perspicácia Social (.36), e Influência Interpessoal (.39).

O estudo da validade de critério das dimensões avaliadas pela PTWS e pelo PSI

mostrou que, neste grupo de gestores portugueses, as dimensões da paixão pelo trabalho

apresentam uma relação claramente diferenciada com as dimensões avaliadas das

competências de gestão interpessoal: enquanto a Paixão Harmoniosa correlaciona

moderada e positivamente com as mesmas, tal não acontece no caso da Paixão

Obsessiva. Este resultado parece estar em consonância com o tipo de paixão harmoniosa

167

e obsessiva que se avalia na PTWS. As competências pessoais de relacionamento

interpessoal avaliadas no PSI pressupõem um bom autocontrolo do gestor, até como

ponto de partida para um adequado controlo e influência dos seus colaboradores. Assim,

as relações encontradas neste estudo reforçam os resultados da investigação, que reporta

uma associação significativa entre as competências de gestão interpessoal e a

capacidade de gestão emocional e do stress, tal como é característico na paixão

harmoniosa (Carbonneau, Vallerand, Fernet, & Guay, 2008; Ferris et al., 2005; Meurs et

al., 2010). Os gestores que fazem uma gestão mais eficaz das suas emoções e do valor

atribuído ao seu trabalho – paixão harmoniosa – parecem ser também aqueles que têm

uma maior capacidade de monitorizar o seu comportamento e adaptá-lo às situações

sociais, que estão mais atentos às situações sociais, que fazem uma melhor interpretação

do seu próprio comportamento e do comportamento dos outros, e que apresentam um

maior conhecimento de si mesmos. Mais especificamente, a este respeito, poder-se-á

inferir que os gestores que apresentam simultaneamente níveis mais elevados de paixão

harmoniosa pelo trabalho e de competências de gestão interpessoal, dada a sua

flexibilidade, autoconhecimento e capacidades de autocontrolo e de influência

interpessoal, terão melhores competências de gestão do stress (Ferris et al., 2005).

Finalmente poderemos afirmar que os resultados deste estudo poderão estar

influenciados pela baixa dimensão e consequentemente representatividade da amostra

considerada, pelo que se recomenda o seu alargamento a amostras mais robustas.

169

CAPITULO 5

____________________________________________________________

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

171

PARTE 1

ANÁLISE DOS DADOS QUALITATIVOS

173

Introdução

No presente capítulo apresentamos os resultados da investigação qualitativa

realizada, tendo a análise dos dados sido organizada com base nas questões de

investigação formuladas anteriormente. Assim, iremos apresentar uma análise

diferenciada para cada uma das dimensões e respetivas categorias e subcategorias que se

encontram definidas na Grelha de Análise de Conteúdo. No final, faremos uma

integração geral das diversas dimensões e a análise das relações entre as várias

categorias e subcategorias estabelecidas.

Na análise de cada uma das categorias/subcategorias apresentaremos uma tabela

descritiva com uma síntese da informação relativa ao processo de codificação. Assim,

segundo o momento do percurso profissional de cada entrevistado (Percurso Anterior ou

Desempenho Atual) apresentaremos o número de entrevistas em que a respetiva

categoria/subcategoria foi codificada, o número de referências, isto é, as codificações

que foram feitas na respetiva categoria/subcategoria pelos participantes e uma

classificação de frequência e intensidade, na base do posto percentílico (percentil rank)

tomando a fórmula de Wao, Dedrick e Ferron (2011): pR =

x 100, na qual fb é

o número de categorias/subcategorias cuja frequência ou intensidade é menor do que a

categoria em questão, fw é o número de categorias/subcategorias cuja frequência ou

intensidade é igual à da categoria em questão e N é o número total de

categorias/subcategorias referidas pelo grupo de participantes. A classificação assume a

designação de forte se o resultado obtido estiver entre 75% e 100%, a designação de

moderada se estiver entre 25% e 74% e a designação de mínima se estiver entre 0% e

24%.

Pretendemos que a análise realizada seja clara e o mais objetiva possível, pelo

que iremos utilizar excertos das entrevistas para concretizar cada um dos conceitos

presentes nas referidas categorias/subcategorias. Para uma melhor compreensão do

fenómeno em estudo, a escolha dos excertos terá como principio a sua

representatividade e clareza de interpretação face à totalidade das codificações nessa

categoria, salvaguardando tudo aquilo que preserve o anonimato dos participantes.

Procuraremos ter em conta a maior ou menor complexidade de cada uma das

categorias/subcategoria estabelecidas debruçando-nos, por isso, com uma maior

174

profundidade naquelas que considerarmos fundamentais para uma adequada reflexão

sobre os conceitos abordados.

Análise de conteúdo das categorias e subcategorias

Fatores contextuais

Contexto macro

O contexto macro é uma categoria na qual incluímos a influência do contexto

histórico, económico, social ou cultural num determinado momento e que ajuda a

compreender o desenvolvimento ou as escolhas dos participantes.

Nesta amostra, o contexto macro parece estar presente no desempenho atual da

maioria dos gestores, nalguns casos pelas dinâmicas dos mercados, noutros por razões

mais sociais, ou mesmo políticas:

“Além do contexto socioeconómico onde nos inserimos, os fatores que

mais influenciam um gestor empresarial são as tendências, a dinâmica do

mercado e a procura constante de promover um produto apetecível,

diferenciador e a custo acessível, de acordo com o posicionamento que se

quer da marca.” (F)

Verificou-se ainda que, nalgumas áreas, surgem ainda preconceitos relativamente

ao género feminino numa área que, durante muito tempo, foi exclusiva dos homens:

“Agora já não tanto, mas no início, há 20 anos atrás, diziam-me mesmo

que não faziam negócios comigo, porque era uma mulher. Queriam

sempre falar com o meu marido.” (E)

Na tabela 5.1 verificamos que o contexto macro apresenta um peso moderado

relativamente aos entrevistados, apesar de ser um fator, referido no percurso anterior à

função de gestão por 50% dos participantes, e no desempenho atual por cerca de 80%.

Tabela 5.1

Codificações Relativas ao Contexto Macro

Momento Entrevistas Referências Classificação

Frequência

Classificação

Intensidade

Percurso

anterior 6 14 Moderado Moderado

Desempenho

atual 10 32 Moderado Moderado

175

Face ao conjunto global das codificações feitas, a sua intensidade também

aponta para uma categoria com um significado moderado, quer no percurso anterior

quer no desempenho atual dos entrevistados.

Contexto situações de risco

A categoria situações de risco engloba situações imprevistas ou não, de risco,

que se tornam estimulantes para o desempenho da função:

“Este foi realmente um momento interessante, pois foi um risco

gigante que corremos e que funcionou. Claro que foi um risco algo

calculado mas também com uma dose de loucura. É como no jogo…

aliás é como em tudo na vida… temos que estar sempre dispostos,

para ganhar mas também a perder. E nas nossas empresas fazemos

isso muito, arriscamos muito. Se correrem mal temos que fechar!...

Cada vez menos acontece isso, mas a verdade é que ainda acontece. E

é uma coisa que estamos dispostos a fazer”. (G)

Ao longo das entrevistas os participantes apenas referiram situações de risco

quando abordavam o seu desempenho na função atual. Enquanto gestores a tónica recai

sobre as dinâmicas conjunturais do mundo que se encontra em constante mudança e

consequente riscos:

“Qualquer gestor está hoje num risco permanente. Tudo muda. O

mercado hoje quer uma coisa amanhã já quer outra, as pessoas podem

hoje amanhã já não podem”. (E)

Na tabela 5.2 verificamos que o contexto risco apresenta um peso moderado face

ao seu desempenho atual, apesar de ser um fator referido quase pela totalidade dos

participantes. Também em relação ao conjunto global das codificações feitas a sua

intensidade aponta para uma categoria com um significado moderado.

Tabela 5.2

Codificações Relativas ao Contexto Risco


Frequência

Classificação

Intensidade

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


176

Contexto Micro – Amigos e colegas

Nesta subcategoria incluímos como rede de apoio/influência que ajuda a

compreender o processo de desenvolvimento do sujeito, os amigos e os colegas:

“Tenho tido apoio de muitos colegas, das equipas de assessores que

trabalham comigo, também dos funcionários. Não só estarem prontos

para fazer tudo aquilo que lhes peço, mas também apoio moral na

concretização das atividades e dos projetos.” (M)

Os amigos feitos ao longo percurso escolar até à entrada na vida profissional,

designadamente no ensino secundário e superior, e as respetivas amizades estabelecidas

e consolidadas até ao presente, são referidos como elementos importantes e

significativos da rede de apoio social que tem acompanhado as várias fases do

desenvolvimento da carreira destes participantes:

“O meu grupo de amigos já é de longa data. Fiz muitos amigos na

primária, na secundária, na faculdade e na minha vida profissional, mas

os amigos da secundária são os amigos mais próximos onde subsiste

maior relação. Houve sempre grande empatia, afinidade, formas de ser

diferentes mas compatíveis entre todos.” (F)

Alguns dos participantes relataram ainda o papel de amigos da faculdade com os

quais se envolveram para em conjunto elaborarem projetos, os quais se transformaram

depois em relações profissionais:

“Um largo grupo dos nossos amigos é constituído pelos mesmos que

trabalham nas empresas. Mas também tenho alguns amigos ainda do

tempo da faculdade e que mantemos uma relação de amizade. Muitos deles

trabalham comigo nas nossas empresas.” (G)

Relativamente ao desempenho atual, as referências aos colegas assumem uma

vertente positiva, funcionando não só como rede de aprendizagem e crescimento

profissional, mas também de envolvimento nas tarefas que lhes são solicitadas a

realizar, quer moralmente quer na respetiva concretização:

“Quando estive em Macau tive colegas com os quais trabalhei de perto e

que me marcaram muito. Engenheiros de formação marcaram-me pela

capacidade que tinham de objetivarem a sua atuação. Muitas vezes temos

a ideia que os gestores são só aquelas pessoas que têm um curso de

gestão ou de economia, mas de facto encontrei ótimos gestores neste

177

grupo de engenheiros, com os quais tive excelentes experiências e com

os quais aprendi muito.” (I)

Contexto Micro – Família

Nesta subcategoria incluímos como rede de apoio/influência que ajuda a

compreender o processo de desenvolvimento do sujeito, os pais, marido/mulher, filhos,

irmãos, tios e avós, sendo que a maioria das referências dos entrevistados se centra em

torno dos pais e marido/mulher. São estas duas entidades familiares que assumem a

maior relevância, no percurso familiar dos entrevistados, embora também surjam

algumas referências aos avós e aos irmãos. Variando das necessidades das diversas

situações que são vividas, assim as referências ao apoio familiar passam pelo

“aconchego” em situações de stress, pelos momentos de reflexão e discussão de temas

inerentes à área da função desempenhada, o companheirismo e o dinamismo vivido a

dois, a transmissão de valores éticos que consolidam as atitudes, quer em contexto

profissional quer noutros contextos ou mesmo ao rigor e disciplina que um gestor deve

ter na sua função:

“Quando são situações em que me zango com alguém, aí tenho o apoio da

minha família, que é o meu melhor suporte, e falo com a mãe, com o pai,

com a minha irmã e o astral se levanta” (C).

O papel da família apresenta-se num contínuo desde o percurso anterior até ao

desempenho atual, na medida em que a sua presença é referida nas várias etapas de

desenvolvimento dos sujeitos:

“O apoio familiar é sempre um apoio incondicional e ao longo da

minha carreira sempre tive essa compreensão, principalmente nas

ausências assumidas em casa devido a ficar mais tempo no trabalho.”

(K)

Contexto Micro – Professores

A subcategoria relativa aos professores, enquadrada no contexto micro, como

rede de apoio/influência que ajuda a compreender o processo de desenvolvimento do

sujeito, representa um dos temas com menos significado nas entrevistas. Referida no

percurso anterior à função de gestão apenas por cerca de 30% dos participantes, e no

desempenho atual por cerca de 40%, surge no sentido da influência que os professores

178

assumem no despertar das paixões pelos temas, pela aprendizagem e pelo

conhecimento:

“Outra pessoa que influenciou a minha vida foi uma professora na

Universidade. Uma pessoa extremamente focada, direcionada que nos fez

trabalhar muito, mas que nos motivou muito naquela área.” (N)

Os professores apontados pelos participantes como “marcantes” ou “grandes

professores” surgem em diferentes momentos de aprendizagem dos participantes:

professores do ensino básico, do ensino secundário ou do ensino superior:

“Tive professores fabulosos. Tive um professor na universidade,… que

escreve brilhantemente,… vibra com problemas matemáticos. Esse sim,

para mim é um grande professor. Ele domina aquilo tão bem, que

consegue explicar as coisas de uma forma tão simples e com uma

paixão… Isso para mim é um grande professor.” (G)

Contexto Micro – Outras figuras

Na subcategoria outras figuras do contexto micro, como rede de

apoio/influência que ajuda a compreender o processo de desenvolvimento do sujeito,

incluímos as referências a outras pessoas que não se enquadram nas subcategorias dos

professores, colegas, amigos e família, mas que, por diversos motivos, foram

referenciadas pelos participantes como figuras importantes ao longo do seu percurso:

“A pessoa onde estive hospedada em Évora, nos meus tempos de estudante

universitária, também me marcou muito. Era uma mulher de convicções.

Esteve presa pela PIDE antes do 25 de abril por ser comunista e passou

muito na prisão. Coisas que, quando falávamos, até me faziam chorar.

Estava casada com um homem que era o oposto, um capitalista que nunca

esteve à sua altura. Ela era uma mulher muito simples mas muito

inteligente... ainda hoje penso nela quando tenho que me deslocar de um

sítio para o outro, pois ela estava sempre a dizer-nos: Quando vamos daqui

para ali temos que pensar o que precisamos de levar, para fazermos o

trajeto apenas uma vez. Se não o fizermos, temos depois que andar o

mesmo caminho duas ou mais vezes." (N)

Assim, incluímos não só conhecidos mas também as referências em que os

participantes, sem mencionarem ninguém em concreto, referem terem sido

influenciados:

“Todos nós temos figuras com as quais nos identificamos e que de alguma

forma nos orientam pelos seus atos e atitudes e é natural que estas

179

personalidades tenham afetado o meu percurso profissional. Que mais não

seja para termos um ideal de gestor que queremos ou quereríamos ser. Só

essas pessoas é que nos garantem que certas atitudes, formas de ser,

formas de atuar, fazem todo o sentido e têm sucesso garantido e nos

credibilizam perante as nossas ideias.” (F)

As referências feitas nesta categoria, quer no percurso anterior, quer no

desempenho atual não apresentam um resultado muito significativo em termos de

frequência e de intensidade e baseiam-se essencialmente em referências ao apoio

emocional ou mesmo material recebido, assim como à transmissão de valores morais

éticos e sociais.

Tabela 5.3

Codificações Relativas ao Contexto Micro

Subcategorias Momento Entrevistas Referências Classificação

Frequência

Classificação

Intensidade

Família

Percurso


Desempenho

atual 12 79 Forte Forte

Amigos e

Colegas

Percurso


Desempenho


Professores

Percurso


Desempenho

atual 5 11 Mínimo Mínimo

Outras figuras Percurso


Desempenho

atual 7 23 Mínimo Moderado

Analisando a tabela 5.3 com a distribuição das codificações entre as diversas

subcategorias do contexto micro, verificamos que são os amigos e colegas e a família

que estão mais presentes no discurso dos participantes. Se compararmos as referências

feitas face ao percurso anterior e ao desempenho atual, verificamos que é na função

atual de gestores que os participantes mais referem terem recebido apoio da família e

dos amigos/colegas.

180

Face ao conjunto de todas as categorias/subcategorias em análise verificamos

que o contexto micro, assume uma posição relevante para a compreensão da influência

dos fatores contextuais nos desempenhos de excelência deste grupo de participantes.

Contexto académico – Ambiente escolar

Nesta subcategoria colocámos todas as referências sobre ao ambiente ou

contexto escolar que tiveram influência na organização do projeto de carreira dos

participantes. Apesar destes virem de contextos educativos diferentes poderemos dizer

que a matriz dos ambientes escolares ao longo do percurso académico é muito similar,

já que todos eles estudaram em Portugal. Todos enfatizaram a importância da

organização dos cursos que frequentaram e o seu impacto, quer ao longo do seu

percurso escolar quer depois na vida profissional:

“O curso de engenharia estava muito bem planeado. Ao longo do curso

fomos tendo algumas disciplinas na área da gestão e isso ajudou-me

imenso. O que nós dávamos em termos de prática contribuiu para

compreender certas coisas e como eu já trabalhava, sentia que podia

aplicar na prática profissional os conhecimentos adquiridos na faculdade.

Não descurei nunca o aspeto de que nas disciplinas académicas as coisas

são sempre mais teóricas do que na prática, mas depois cabe-nos a nós

fazer essa adaptação.” (D)

Um outro aspeto que emerge do discurso dos participantes é a sua capacidade de

ajustamento às diferenças que vão sentindo, à medida que avançam no sistema

educativo:

“O curso em Évora é um curso muito abrangente até ao terceiro ano.

Tinha muita economia, com muitos números, o que para mim foi uma

grande dificuldade. Foi voltar a trabalhar com os números, coisa que,

para mim, já estava arrumada há três anos, pois no secundário pouco ou

nada tínhamos trabalhado estas matérias. Mas a partir do terceiro ano,

como as escolhas eram nossas, foi mais fácil.” (N)

Será de salientar o facto de na nossa amostra os participantes apresentarem

backgrounds educativos muito diversos e apesar de todos eles serem gestores, nenhum

fez a sua licenciatura em gestão. Tendo em linha de conta esta divergência de percursos

e experiências, será relevante ressaltar dois aspetos comuns a todos eles: primeiro a

capacidade de adaptação aos diferentes meios que lhes foram surgindo ao longo da sua

vida académica e mais tarde profissional e em segundo lugar o considerarem que,

181

melhor do que terem feito um curso de gestão, foi terem feito o curso que desejaram

fazer, pois este abriu-lhes um mapa conceptual sobre diferentes áreas, que na realidade

foi a mais-valia que trouxeram para a função que atualmente desempenham, e que de

outra forma não teria sido possível.

Contexto académico/escolar – Escolhas escolares significativas

É clara a demonstração de capacidades de exploração e de tomada de decisão,

fundamentadas e conscientes, face às escolhas vocacionais ao longo do percurso

académico:

“Quando me inscrevi no 10ºano escolhi a área de economia, pois adorava

matemática mas não tinha muito jeito para ciências. Como queria ter um

negócio, economia era o mais indicado.” (F)

Em relação às escolhas escolares que foram feitas e que foram significativas

para o percurso profissional de cada um, todos os participantes desde muito cedo que

souberam aproveitar os conhecimentos adquiridos nas disciplinas que escolheram para

formularem escolhas futuras:

“Depois do secundário entrei para a faculdade de direito e de facto foi aí

que as minhas escolhas foram importantes. Foram sempre programadas e

apesar de gostar de muitas coisas tentei sempre optar pelas coisas que

naquele momento me interessavam mais, tendo como objetivo querer

aprofundar o que estava a aprender. Não quer dizer que não tivesse outras

aptidões e outros interesses mas optei sempre por aquilo que, em cada

momento, era mais importante para mim. Normalmente as decisões

tomam-se com base nas informações que temos naquele momento e

naquele contexto. As minhas decisões tiveram sempre como base a

informação que tinha na altura.” (K)

Enquanto discurso sobre o percurso anterior, esta subcategoria do contexto

académico apresenta uma frequência e uma intensidade forte, o que seria de esperar

dado a temática que se analisava.

Contexto académico/escolar – Mais-valias

Nesta categoria incluímos todas as aprendizagens feitas em contexto académico

e que os participantes consideraram ser uma mais-valia para a sua vida profissional.

Todos eles consideraram que as suas licenciaturas foram fundamentais para a vida

182

profissional em geral e particularmente na função de gestão, designadamente porque

lhes promoveram ou competências de polivalência, ou competências interpessoais de

como lidar mais eficazmente com os outros e também na forma de olhar para os

problemas:

“Como empresária e gestora da minha empresa a mais-valia que trouxe

do curso foram os conhecimentos sobre como fazer as coisas e por vezes

sou eu que faço, quando é preciso. E foi também a capacidade da

polivalência que é fundamental o gestor ter, principalmente em início de

carreira.” (C)

Mas consideram, também, que na sequência da exigência da função de gestão

tiveram que se munir de outras mais-valias que, numa perspetiva da aprendizagem ao

longo da vida, foram fazendo à medida das suas necessidades:

“Depois quando assumi a presidência da empresa fiz algumas formações

complementares no âmbito da gestão e do marketing. Também consegui

que um professor de economia me desse algumas aulas à peça na área

financeira. Fui superando as lacunas que senti para poder gerir a empresa.

Na altura não havia MBAs e as aprendizagens acabavam por ter uma

duração que não iam além dos seis meses. (H)

Estas mais-valias, realizadas pelos participantes após assumirem a função de

gestão incidiram sempre em áreas que lhes permitiram aumentar os seus conhecimentos

em temas afins à gestão, designadamente comunicação empresarial, marketing, direito,

gestão, modelos econométricos, entre outras.

Analisando a tabela 5.4 verificamos que são as subcategorias do percurso

anterior que apresentam uma maior intensidade nas referências realizadas pelos

participantes. É compreensível que assim seja, pois é durante o período escolar que se

estabelecem relações mais fortes com os temas que preparam o sujeito para o mundo do

trabalho e, como tal, eles sejam mais valorizados. Contudo, não deixa de não ser

interessante que, mesmo no desempenho atual, mais de 50% dos participantes, numa

perspetiva de aprendizagem ao longo da vida, tenham procurado fazer formações

complementares.

183

Tabela 5.4

Codificações Relativas ao Contexto Académico

Subcategoria Momento Entrevistas Referências Classificação

Frequência

Classificação

Intensidade

Ambiente

escolar

Percurso


Desempenho


Escolhas

escolares

significativas

Percurso

anterior 10 21 Forte Forte

Desempenho


Mais-valias

Percurso

anterior 11 35 Forte Forte

Desempenho


Contexto profissional - Ambiente empresaria

Nesta subcategoria considerámos todas as descrições do ambiente em termos de

pessoas, que permitissem perceber algumas dinâmicas interpessoais entre os

participantes e os colegas ou os superiores hierárquicos. Verificamos que embora todos

os participantes façam referência ao ambiente empresarial como sendo uma variável

com a qual têm que lidar, esta não apresenta uma intensidade tão forte que assuma um

papel de relevância no seu quotidiano:

“Em todos os sítios onde trabalhei e eu trabalhei em muitos ateliers pois

já trabalho há 18 anos na área, apesar de só ter 38 anos de idade (o que

não é muito comum) senti sempre que o patrão não estava próximo dos

seus colaboradores. Acho que isso não é benéfico para o ambiente

empresarial e até mesmo para a empresa, pois todos nós é que fazemos a

máquina andar para a frente e a levamos ao sucesso.” (D)

Se compararmos os dois momentos, percurso anterior e desempenho atual,

foram poucos os participantes que recorreram do passado para falar do ambiente

empresarial, sendo praticamente todas as referências feitas sobre a sua atual função de

gestão:

184

“Um outro aspeto sine qua non, no processo de seleção, é o estar

alinhado com o ambiente e a cultura da empresa. E de facto todos os

colaboradores das nossas empresas estão alinhados com a cultura dela,

pois quando não se enquadram, duas semanas depois vão-se embora.”

(G)

Em relação ao tipo de ambiente empresarial alguns participantes referiram

situações de mau estar e outros de situações em que a harmonia das relações estava

presente:

“Aliás esta casa tem um problema grave, e eu já disse isso a muitas

pessoas... toda a estrutura tem vindo a desenvolver-se de uma maneira

que causa muito mau estar a toda a gente e eu acho que esta estrutura

deveria de ser trabalhada para se melhorar o ambiente de trabalho.” (F)

“Os mais velhos perceberam que o seu tempo tinha passado, mas

também foram percebendo que era importante ajudar os jovens a

entrarem na empresa e a integrarem-se... e alguns ficaram mais 3 meses,

outros ficaram mais 3 ou 4 anos... enfim, fomos gerindo as coisas e o

mais importante é que não houve uma única experiência de rutura entre

eles.” (H)

Contexto profissional – Aspetos institucionais

Dentro da categoria do contexto profissional, os aspetos institucionais relativos

ao funcionamento e caracterização da instituição e que influencia a forma como o

individuo de comporta, apresentam uma intensidade moderada face ao desempenho

atual dos participantes. Nesta subcategoria encontramos apreciações tanto positivas

quanto negativas relativamente aos aspetos institucionais das empresas:

“Uma dinâmica que, desde o início, está presente na empresa é a

seguinte: todos os pedidos, todas as ofertas, todas as oportunidades que

surjam no mercado, a minha empresa está lá. Isto foi algo que aprendi na

escola e que trouxe comigo, para que a empresa esteja sempre na crista da

onda. Eu nunca digo não a nada. Temos que enfrentar o medo e mesmo

que não se saiba fazer no momento, vamos aprender a fazer para depois

apresentar o produto. Tem sido esta dinâmica, de estar sempre presente,

que a fez sobressair... até porque foi assim que aprendi muito do que sei

hoje.” (C)

Em relação ao percurso anterior surgem referências a boas práticas empresariais

que contribuíram para o envolvimento dos quadros nas suas funções:

185

“Nesta empresa faz-se algo muito interessante que é todos os anos as

direções fazerem um plano de sucessão, isto é, indicarmos quem será o

nosso sucessor a um ano, dois anos, três anos, e o que vamos fazer por ele,

para ele atingir esse patamar. Qual a área em que ele precisa de ter mais

formação para se desenvolver. Na altura eu não sabia porque me

mandavam fazer certas formações, mas hoje já percebo, porque fui fazer

formações que tinham a ver com as áreas que estão relacionadas com a

função de diretor de marketing, que hoje desempenho. Fui fazer vários

programas de Gestão Avançada, também estive nos Estados Unidos… fiz

um outro curso no ICEAT”. (J)

Contexto profissional – Avaliação do desempenho

A subcategoria avaliação do desempenho descreve as situações em que os

participantes tenham sido avaliados pelos seus superiores hierárquicos ou por entidades

que tenham essa função:

“Todas as avaliações que tenho tido como diretora são sempre

excelentes. A minha qualificação é sempre realizada por terceiros, neste

caso a inspeção. A última avaliação da inspeção foi muito boa e no que

diz respeito ao meu desempenho na direção a qualificação tem sido

sempre excelente.” (M)

Apesar de ser um tema de grande relevância na carreira de qualquer gestor não

foi uma categoria que apresentasse uma forte intensidade, tendo em conta as referências

feitas, contudo os nove participantes que falaram sobre a avaliação do desempenho,

abordaram-na apenas face ao momento do desempenho atual, dando a perspetiva que as

suas avaliações são muito boas.

Contexto profissional – Desenvolvimento dos interesses

Em relação a oportunidades que tenham contribuído para o desenvolvimento dos

interesses na carreira, parece ser aquele fator que menor influência direta tem no

percurso dos participantes, embora as referências feitas incidam mais sobre a influência

recebida ainda no percurso profissional anterior à função que atualmente desempenham

como gestores:

“De facto, com a formação que fui fazendo ao longo da minha carreira,

os meus interesses nesta área foram ficando mais fortes.” (J)

186

Contudo, alguns participantes referem que já na faculdade os interesses na área

estavam latentes embora tenha sido o percurso profissional que lhes também ampliado a

intensidade dos seus interesses:

“Embora o meu interesse pela gestão dos recursos humanos surja na

faculdade, é depois do meu estágio que se debruçava sobre as relações

laborais…, o qual gostei muito,… que fez com que me interessasse ainda

mais. Depois comecei logo a trabalhar nesta área, noutras empresas.” (K)

Contexto profissional – Escolhas profissionais significativas

Nas entrevistas também foram exploradas as escolhas e decisões profissionais

significativas feitas ao longo da carreira. Apenas seis participantes deram relevância a

esta subcategoria distribuindo-se equitativamente pelo grupo dos gestores e gestores

empresários:

“Quando recusei assumir a ida para o estrangeiro, penso que perdi um

pouco. O não ter outras experiências fora do país é sempre um pouco

castrador, mas não sou daquelas pessoas que dizem que se voltassem atrás

refaziam a sua vida.” (J)

Apesar da frequência e intensidade desta subcategoria ser moderada face ao

percurso anterior dos participantes e mínima face ao seu desempenho atual, as

descrições dos participantes estavam carregadas de emoções fortes que eram visíveis

pela ênfase dado em cada palavra que era verbalizada:

“Mas houve um momento que me marcou muito. Foi a nossa ida para

Lisboa. Em 2009, em plena época de crise, resolvemos apostar e

mudarmo-nos para Lisboa, pois sentimos que, ou era naquele momento ou

nunca mais iriamos crescer. Em dois anos tivemos um grande crescimento

e isso marcou-me muito.” (D)

Contexto profissional – Expetativas na carreira

As expectativas que os indivíduos apresentam relativamente à sua carreira e

descrições relativas à correspondência, ou não, das mesmas, também não foi um tema

muito referenciado por este grupo de entrevistados. Apenas uma participante abordou

este tema referindo as expectativas na carreira ainda durante o seu percurso anterior e

face ao desempenho atual menos de 50% dos participantes abordaram esta categoria:

187

“Lembro-me claramente de um momento com o presidente do meu

departamento. Depois de eu vir do meu doutoramento, quis falar comigo.

Eu achei uma maravilha, pensei logo que iríamos conversar e organizar

projetos em conjunto. Falei abertamente com ele, dei uma serie de ideias e

criei bastantes expectativas para a minha carreira…” (L)

Alguns dos aspetos concretos referem-se ao anseio por não falhar nos projetos

em que se envolveram, expectativas defraudadas face a promessas feitas e não

cumpridas pelos superiores ou o desejo de algo diferente e melhor face ao cargo

assumido atualmente.

Contexto profissional – Fatores de consolidação

Com a subcategoria fatores de consolidação foram explorados diversos fatores

que tenham ajudado à consolidação dos interesses dos participantes na sua carreira. No

discurso dos gestores empresários é muito comum o entrelaçamento da sua carreira com

a carreira da empresa e que passa pelo sucesso de ambas:

“Uma das primeiras coisas que fiz como presidente da empresa foi

contratar alguns quadros superiores que fui buscar a empresas

multinacionais e a empresas de maior dimensão. Para mim esta decisão

foi o verdadeiro fator da consolidação da nossa empresa no mercado.”

(H)

A referência aos fatores de consolidação da carreira surge por vezes

ligada a acontecimentos de insucesso, que pela dinâmica do gestor se tornaram

em novas oportunidades e resultaram consequentemente na obtenção de

melhores resultados:

“Há coisas que, à partida, podem parecer menos conseguidas… por

exemplo, quando vamos para uma feira procuramos sempre um bom

lugar e já aconteceu ficar num lugar menos conseguido e os resultados

que eu tinha previsto não terem sido os melhores. Não foi uma coisa

desastrosa mas ficaram muito aquém do esperado. O que fiz foi ir falar

com os responsáveis da feira e mostrar o meu desagrado. Então o que

consegui: na próxima feira não pago nada por estar lá (o que é fantástico,

dado os valores elevadíssimos das entradas para os expositores) e vou

ficar com um lugar de destaque para compensar esta feira que correu

menos bem... então, um objetivo não atingido tornou-se numa nova

oportunidade.” (C)

188

No grupo dos gestores, os fatores de consolidação passam por experiências

vividas noutros cargos assumidos ao longo da carreira, quer na mesma ou noutras

empresas:

“Aceitei e estive lá cinco anos. Foi muito importante, fiquei a conhecer

muito bem a empresa e isso tem sido uma mais-valia para o cargo que

desempenho atualmente. Hoje consigo perceber toda a dinâmica da

empresa, pois trabalhei cinco anos nessa área.” (N)

Contexto profissional – Funcionamento em equipa

No presente grupo de participantes, os aspetos relacionados com o

funcionamento em equipa que influenciam a organização e o desempenho do individuo

parecem estar interligados com uma certa sintonia dos objetivos que envolvem todos os

membros do grupo:

“Em relação à minha empresa só consigo trabalhar com uma equipa em

que todos se envolvam e neste momento sinto que a minha equipa não

poderia ser melhor. É uma equipa fantástica que só me dá alegrias e

incentivos.” (C)

Estes gestores conseguiram formar grupos de colaboradores com motivações

muito idênticas, o que permitiu a criação de ambientes de cooperação e de mútua

estimulação. Com as equipas profundamente envolvidas, as sinergias que surgem levam

à constante construção de novos projetos cada vez mais desafiantes:

“É a melhor equipa que existe à face da terra. Foram escolhidos para estar

comigo nestes projetos. Há muita cumplicidade entre nós.” (G)

Esta subcategoria apresenta uma intensidade muito forte no momento do

desempenho atual, o que evidencia a perceção que os gestores têm da importância do

funcionamento em equipa para assegurar o seu sucesso, ou de uma empresa ou de um

departamento:

“Há cerca de um ano, o meu marido e sócio da empresa estava fora,

portanto eu estava sozinha com os miúdos e um dos nossos clientes

telefona para o atelier e disse: "Preciso que me façam este projeto que tem

que ser entregue dentro de quinze dias!". Um dos nossos colaboradores

telefona-me para me pôr ao corrente do assunto e eu disse-lhe que não era

possível fazer tudo aquilo em apenas quinze dias e mais sem o meu

marido no atelier. E o nosso colaborador respondeu: "Não te preocupes. A

equipa já está no atelier a trabalhar no projeto. Não precisas de vir cá."

189

Isto é fantástico. Tenho tido várias situações assim, em que a equipa está

lá toda para terminar projetos que se têm que apresentar.” (D)

Tabela 5.5

Codificações Relativas ao Contexto Profissional


Frequência

Classificação

Intensidade

Ambiente

empresarial

Percurso

anterior 2 3 Moderado Mínimo

Desempenho

Atual 12 36 Forte Moderado

Aspetos

institucionais

Percurso


Desempenho

atual 12 27 Forte Moderado

Avaliação do

desempenho

Percurso

anterior 0 0

Desempenho

atual 9 13 Moderado Mínimo

Desenvolviment

o dos interesses

Percurso


Desempenho


Escolhas

significativas

Percurso


Desempenho


Expectativas na

carreira

Percurso

anterior 1 1 Mínimo Mínimo

Desempenho


Fatores de

consolidação

Percurso


Desempenho


Funcionamento

em equipa

Percurso


Desempenho


190

A observação da tabela 5.5 permite verificar que, em termos dos contextos

profissionais, é o funcionamento em equipa no desempenho atual que assume um peso

forte nas referências feitas pelos participantes e no total das categorias codificadas.

Ainda no contexto profissional e relativamente ao desempenho atual, poderemos

acrescentar que são as questões relativas aos aspetos institucionais, ao ambiente

empresarial e aos fatores de consolidação, que são os aspetos referidos pelo maior

número de entrevistados.

Condições e processos desenvolvimentais – Ambientes e experiências de aprendizagem

Na subcategoria ambientes e experiências de aprendizagem foram exploradas as

condições/experiências num determinado contexto que contribuíram para compreender

o desenvolvimento do indivíduo, nomeadamente em termos de estimulação ou de

motivação global, que tenham ocorrido fora do contexto profissional:

“Esta vertente social, de afetos, de análise do ser humano, que envolve

toda a minha atual gestão deve-se às experiências que fui tendo ao longo

da minha anterior carreira.” (E)

No presente grupo de participantes, face ao percurso anterior, apesar dos

resultados serem moderados, os valores encontrados são bastante elevados, o que nos dá

a ideia da relevância desta subcategoria para a caracterização e compreensão do

desenvolvimento destes ao longo do seu percurso profissional.

“Todas as experiências foram importantes para mim. Até a experiência

no McDonald’s, foi importante para aprender a valorizar o trabalho em

equipa.” (D)

Parece que estas experiências permitiram aos participantes desenvolver um

alargado conjunto de conhecimentos que lhes proporcionaram vantagens ao longo da

sua carreira:

“Acabamos por estar expostos. Acaba por ser uma experiência de vida

grande e muito enriquecedora. Eu diria que muita malta com duas vezes

a minha idade não passou um décimo daquilo que eu já passei. Eu de

facto tive a sorte de ser exposto a muita coisa. Acho que as pessoas

evoluem com a exposição à experiência e a novos ambientes. (G)

191

Também no desempenho atual esta subcategoria apresenta resultados com uma

forte intensidade, na qual identificamos um vasto conjunto de atividades deliberadas,

dando-nos a ideia de que os participantes trazem para a sua vida profissional

experiências enriquecedoras, vindas de outros ambientes:

“Faço também parte de um outro grupo… da "X.B.". Este grupo foi

formado por um padre francês, que poderia ter feito a sua caminhada

pastoral ostensiva, pois era filho de pessoas muito ricas e optou por se

dedicar aos bairros sociais durante os anos sessenta em França. Foi para

junto dessas pessoas evangelizar. Ser membro deste grupo, para mim,

tem sido uma experiência muito enriquecedora.” (N)

Todas as experiências referidas pelos participantes, fora do seu atual contexto

profissional, demonstram, por um lado, iniciativa e vontade em se envolverem em

atividades que lhes fomentem aprendizagens contínuas, mas por outro, a procura de

experiências que também lhes proporcione momentos de prazer, alegria e satisfação:

“Tem que conviver, sair, saber viver a vida, jantar com os amigos... tudo

isto são aprendizagens que acabam por nos trazer para a nossa vida

profissional experiências enriquecedoras.” (D)

Condições e processos desenvolvimentais – Atividades não relacionadas

As atividades em que o indivíduo se envolve e que não estão relacionadas direta

ou indiretamente com a profissão, assumem um papel muito pouco significativo no

percurso anterior dos participantes. Contudo, no desempenho atual das suas funções

todos os participantes referem atividades não relacionadas com a profissão mas que são

fundamentais, quer para o seu equilíbrio psicológico, quer como fonte de

enriquecimento cultural:

“Adoro pesquisar coisas através da internet. Sou mesmo fanática. Mas

esta atividade também me ajuda na minha vida profissional, por isso

acabo por juntar o útil ao agradável.” (C)

Os participantes no estudo acabam por apresentar competências transversais

adquiridas que são importantes para a forma como se focam e se organizam nas tarefas

inerentes à função:

192

Condições e processos desenvolvimentais – Conhecimentos prévios

A subcategoria relativa aos conhecimentos adquiridos previamente em diversos

contextos e que ajudam a compreender o desempenho ao longo da carreira do sujeito,

apresenta uma intensidade moderada, demonstrando o peso relativo que as

aprendizagens anteriores assumem face à construção de novos conhecimentos. Apenas

50% dos participantes fala sobre o impacto que os conhecimentos adquiridos

anteriormente tiveram na sua vida profissional:

“A primeira empresa onde trabalhei era pequena, com cerca de 8

colaboradores e aí tive de aprender a ser polivalente, com múltiplas

funções onde conseguia controlar todos os projetos de A a Z.” (F)

Parece que o atual desempenho profissional destes participantes também pode

ser o resultado de um trabalho realizado anteriormente, através de outras experiências

profissionais, nas quais estão presentes mais-valias que hoje são postas em prática.

“As minhas experiências profissionais anteriores foram muito

importantes. Julgo que foram as experiencias que tive enquanto técnica

de serviço social que me ensinaram para eu hoje poder ser a gestora que

sou.” (E)

Condições e processos desenvolvimentais – Sorte e oportunidades

O papel da sorte e das oportunidades que foram surgindo ao longo do percurso

profissional e que ajudam a compreender a carreira dos indivíduos foi abordado pelos

participantes sob duas grandes perspetivas. A primeira surge no sentido da sorte como

algo que os beneficiou em particular e que não tem propriamente a ver com o seu

trabalho anterior:

“Eu sei que trabalho imenso, mas também tenho tido alguma sorte neste

meu percurso, pois eu sei que há pessoas que também trabalham e não

têm conseguido aquilo que eu já consegui. (C)

A segunda abordagem à sorte surge mais no sentido do saber aproveitar as

oportunidades que surgem ao longo do seu percurso profissional e de não ficar á espera

que a sorte lhes “bata à porta”:

193

“Por vezes surgem-nos oportunidades fantásticas e nós só temos que

ficar gratos perante a vida. Mas de facto a pessoa tem que se posicionar

para lhe surgirem as tais oportunidades e depois saber aproveitá-las.” (H)

Verificamos aqui uma atitude proactiva dos participantes face às oportunidades,

reforçando a ideia de uma intencionalidade latente de estratégias de promoção do

próprio sucesso.

Tabela 5.6

Codificações Relativas aos Processos Desenvolvimentais


Frequência

Classificação

Intensidade

Ambientes e

experiências de

aprendizagem

Percurso


Desempenho


Atividades não

relacionadas

Percurso


Desempenho


Conhecimentos

prévios

Percurso


Desempenho


Sorte

Oportunidades

Percurso


Desempenho


A análise da tabela 5.6 permite-nos constatar a importância que algumas

condições e processos desenvolvimentais podem ter assumido ao longo da carreira dos

participantes. O peso destes fatores manifesta-se primordialmente ao longo do

desempenho atual, destacando-se o papel dos ambientes e experiências de aprendizagem

e da sorte e oportunidades. Contudo, todas as subcategorias apresentadas enquanto

diferentes condições ambientais podem ter tido uma função catalisadora do

desenvolvimento dos sujeitos.

194

Fatores pessoais

Saúde

O fator pessoal saúde é uma categoria que faz referência a situações de saúde

que ajudam ou perturbam o desenvolvimento da carreira do sujeito. Na nossa amostra

este fator é referido apenas por um terço dos participantes e só em relação ao seu

desempenho profissional atual.

“Para além dos fatores externos, a base é a pessoa ter uma boa saúde.

Uma pessoa saudável terá a resiliência necessária para levar em frente as

suas ambições profissionais.” (L)

O seu peso é mínimo se atendermos também ao número total de referências

feitas, conforme se poderá ver na tabela 5.7:

Tabela 5.7

Codificações Relativas ao Fator Pessoal Saúde


Frequência

Classificação

Intensidade

Percurso anterior 0 0

Desempenho atual 4 5 Mínimo Mínimo

Capacidades – Análise e resolução de problemas

Na categoria das capacidades e subcategoria análise e resolução de problemas

incluímos as situações descritas pelos participantes que refletiam estratégias utilizadas

para analisarem e resolverem diversos problemas profissionais:

“Dou-lhe um exemplo: vamos estar presentes num concurso e não

conseguimos trazer nenhum prémio. Então, depois vamos ter que

analisar o problema: quem ganhou, porque é que ganhou, que tipo de

produtos apresentaram, porque é que foi aquele que ganhou. Ou seja,

temos também que estar atentos aquilo que os outros fazem e o que

valorizaram para chegar ao prémio.” (E)

Verificámos um elevado peso deste fator no desempenho atual, estando esta

capacidade presente nos problemas que surgem no quotidiano da função e que têm que

195

ser resolvidos com alguma urgência, mas também perante situações que de alguma

maneira não foram situações de sucesso:

“Antes de tomar uma decisão eu gosto de analisar tudo ao pormenor,

mas depois de a ter tomado é para se fazer rápido.” (H)

Capacidades – Atenção e concentração

Na subcategoria atenção e concentração incluímos as situações descritas pelos

participantes que refletiam o modo como eles estão atentos a tudo os que os rodeia e

também o modo como se concentram numa tarefa:

“Ando sempre muito atenta a tudo o que vejo em termos de anúncios e

se vejo na rua um placard a dizer que a câmara municipal X cedeu o

terreno à Associação Y, para construção de um pavilhão destinado a algo,

lá estou eu, logo a telefonar e a marcar uma reunião para o dia seguinte.”

(D)

Esta subcategoria encontra-se moderadamente presente no discurso dos gestores,

sendo uma capacidade ou estratégia que funciona de maneira diferente entre os

entrevistados:

“Tenho um bom poder de concentração. Consigo concentrar-me nas

coisas em qualquer sítio. É uma característica que tenho desde pequeno.

Mas com a função que desempenho, tenho que estar atento a muitas

coisas. Por isso o que me dá mais gozo é estar sozinho no escritório para

poder trabalhar sem interrupções. Nestes momentos tenho uma

produtividade excelente. Também quando viajo, é muito bom, pois

durante os voos, posso estar concentrado muito tempo e a produzir. (G)

Capacidades – Autoeficácia

A autoeficácia é uma subcategoria na qual incluímos as afirmações dos

participantes sobre quão bem atuavam em variadas situações:

“Um dos meus grandes objetivos é fazer sempre a interligação entre os

vários departamentos, senão eles deixariam de se articular, pois como há

sempre muito que fazer, isso ficaria para depois.” (E)

Trata-se de uma capacidade que todos os participantes consideram fundamental

para um gestor ter sucesso na sua profissão:

196

“Na vida profissional não podemos fazer as coisas por tentativa e erro.

Temos que ser eficazes e cometer dois erros na mesma coisa não dá bom

resultado.” (D)

No presente estudo esta subcategoria apresenta um peso muito forte, quer em

relação ao número de participantes que a abordaram (100%) quer em relação ao elevado

número de referências feitas, conforme se poderá ver na tabela 5.8.

Capacidades – Capacidade intelectual

A subcategoria capacidade intelectual, com valores idênticos à subcategoria

metacognição e reflexão, dá-nos a ideia de que para este grupo de participantes a

capacidade intelectual dos gestores de sucesso tem que necessariamente ser considerada

uma característica que passa pela faculdade de conhecer, compreender, raciocinar,

pensar e interpretar as questões do quotidiano profissional. Como tal, trata-se de algo

tão intrínseco à identidade do gestor que necessariamente todo aquele que assume essa

função tem que ter:

“Tem que ser inteligente… ter um raciocínio muito rápido para fazer

uma boa análise face às coisas que acontecem.” (C)

Capacidades – Criatividade e inovação

Na subcategoria criatividade e inovação incluímos todas as referências feitas

sobre o pensamento divergente e inovador. Todos os participantes referiram a

importância desta capacidade na função da gestão. Com uma intensidade forte no

desempenho atual dos participantes, parece ser uma subcategoria com um papel

significativo na sua forma de estar e de viver o mundo do trabalho. As referências feitas

descrevem a criação de novos projetos ou de novas soluções para os problemas

existentes, demonstrando uma forte curiosidade e atenção a particularidades do contexto

envolvente:

“Por exemplo, este ano coloquei a questão sobre o teletrabalho.

Atualmente não temos esta modalidade na empresa e é um sector que se

está a desenvolver e que poderá ser importante para nós. Coloquei a

questão à minha hierarquia para se fazer uma experiência piloto com

algumas funções. Tive luz verde e então contactei algumas colegas de

outras empresas, nas quais o sistema já está implementado, para me

darem ideias de como implementar. Neste momento, já há outros colegas

197

que aguardam os resultados da experiência na nossa empresa, para

também começarem a aplicar na deles. É muito importante partilharmos

saberes entre empresas do mesmo sector. Esta troca saudável de

informação para um gestor é extremamente importante e só assim

poderemos crescer todos.” (N)

Nalgumas referências surge ainda a ideia de criar algo através de uma

capacidade que deliberadamente se envolve na concretização de novos produtos:

“A capacidade de criar e de inovar para não sermos engolidos pelos

nossos concorrentes é outra característica fundamental para um bom

desempenho na gestão. Todo o gestor de sucesso terá que ter essa

capacidade de inovação, que é muito importante nos dias de hoje, pois os

mercados e toda a sociedade altera-se muito rapidamente. A capacidade

de pensar, como se costuma dizer "fora da caixa", a capacidade de ir

mais longe, de ter um pensamento próprio, ter uma visão de longo

prazo…” (I)

Fica evidente a abertura de pensamento, a flexibilidade cognitiva na abordagem

de problemas diversos, conseguindo-se um olhar diferente sobre as coisas:

“A diferença acontece quando alguém tem uma ideia e depois essa boa

ideia consegue criar uma necessidade nos outros.” (L)

Capacidades – Capacidade de aprendizagem

Na subcategoria capacidade de aprendizagem recolhemos todas as referências

feitas pelos participantes no que diz respeito à aquisição de competências, habilidades

ou conhecimentos, decorrentes da interiorização de uma série de procedimentos e das

suas capacidades intelectuais:

“Acho que me eduquei nesse aspeto. Tenho aprendido muito desde

esse momento. Até a dizer não... eu não sabia dizer não a ninguém,

agora sei pesar as coisas e se for preciso digo não. Não é fácil, mas já

consigo.” (D)

É sobretudo em relação ao desempenho atual que as aprendizagens são

enfatizadas, sendo que à medida que os participantes vão avançando na sua carreira

profissional, a sua capacidade de aprendizagem parece surgir cada vez mais associada à

sua relação com os outros, quer dentro ou fora da empresa:

198

“Tanto podemos aprender com um professor, com um grande político,

com uma grande personagem, como posso aprender com um simples

homem da rua, ou aqui na empresa com os simples operários que

trabalham na produção. E eu confesso que, muitas coisas, tenho

aprendido com eles.” (H)

Vários participantes apontaram as aprendizagens que fizeram ao longo da sua

carreira quer com as situações de sucesso, quer com as situações de insucesso:

“Aprendi com os sucessos mas também aprendi muito com os

insucessos. Todos eles tiveram impacto na minha carreira, pois todos

eles foram momentos de grande aprendizagem para mim.” (K)

Capacidades – Metacognição e reflexão

A subcategoria metacognição e reflexão procura incluir afirmações que

demonstrem a capacidade dos participantes de interagir no seu meio após estratégias de

autorreflexão, autorregulação e/ou de monitorização:

“O que me marcou mesmo foi o momento entre a ideia e a criação do

conceito… foi um período em que dei tudo de mim.” (F)

Fica evidente nesta subcategoria, com frequências e intensidades reduzidas, que

se trata de uma capacidade, que se dilui num conjunto de várias capacidades, traços de

personalidade e competências de grande relevância na função de gestão:

A análise da tabela 5.8 permite-nos constatar a importância que algumas

capacidades podem ter assumido ao longo da carreira dos participantes. O peso destas

manifesta-se primordialmente ao longo do desempenho atual, destacando-se a

capacidade de análise e resolução de problemas, a autoeficácia e a criatividade e

inovação, aspetos fulcrais no desempenho da função da gestão.

Tabela 5.8

Codificações Relativas às Capacidades


Frequência

Classificação

Intensidade

Análise e

resolução de

problemas

Percurso


Desempenho


199

Atenção e

concentração

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


Autoeficácia

Percurso


Desempenho


Capacidade

de aprender

Percurso


Desempenho


Capacidade

intelectual

Percurso


Desempenho


Criatividade

e inovação

Percurso


Desempenho


Metacognição

e reflexão

Percurso


Desempenho


Motivação – Objetivos centrados no processo

Na categoria motivação e subcategoria objetivos centrados no processo foram

identificadas todas as referências feitas pelos participantes relativamente aos objetivos

relacionados com o processo de execução das tarefas:

“Se for um projeto muito grande que demore, sei lá, três anos a

implementar, os objetivos de processo são muito importantes e no início

o foco vai ser aí, porque a probabilidade de nos perdermos pelo caminho

é enorme. Os objetivos do processo vão ajudar-nos a não sair do

caminho. Até porque os objetivos definidos no início por vezes já não

têm nada a ver com os objetivos do final.” (G)

200

Na maior parte das vezes estes objetivos parecem complementar os objetivos

centrados nos resultados, na medida em que estão associados à definição de um plano

de trabalho orientado para a obtenção do produto final:

“Como a priori os objetivos de resultados já estão definidos pela

administração, interessam-me mais os objetivos de processo, pois se este

trabalho estiver bem feito então os resultados serão atingidos. Assim

preocupo-me mais com os objetivos de processo: o que fazer, como

fazer e quando fazer para lá chegar.” (N)

São objetivos que incidem, sobretudo, em dois grandes aspetos: “O que tenho

que fazer?” e “Até quando tenho que fazer?”. Em várias situações os participantes

demonstram hierarquizar estes objetivos parciais, ou de curto prazo, de modo a facilitar

a execução das tarefas:

“Vou-lhe dar um exemplo: face a um rótulo que queremos fazer para um

determinado produto, primeiro debruçamo-nos nos objetivos de

processo: o que envolve, o nome, a forma... envolvemos vários

colaboradores para também darem as suas opiniões. Depois

comunicamos ao designer aquilo que queremos. Procuramos dar-lhe o

máximo de informação para que ele perceba bem o que pretendemos. É

aqui que nos preocupamos com o processo.” (E)

Motivação – Objetivos centrados nos resultados

Na subcategoria objetivos centrados nos resultados procurámos identificar o

envolvimento dos participantes na definição de objetivos em função dos resultados que

pretendem alcançar:

“Primeiro defino o resultado final. Só depois me debruço sobre os

objetivos do processo. “ (C)

Em vários casos a definição dos objetivos de resultados a atingir parece

funcionar como “ponto de partida” para a definição de um plano específico que

antecede os objetivos de processo:

“Este documento, que segundo a lei é feito por três anos, é trabalhado

por todos os departamentos da instituição e nele incluímos sempre os

objetivos de resultado que pretendemos atingir anualmente.” (M)

201

Muitos participantes referiram que os dois tipos de objetivos são importantes e

que na sua função estão sempre presentes. Por vezes primeiro os objetivos de processo

outras vezes os objetivos de resultado:

“Para mim os dois objetivos são importantes. Sem descurar a qualidade

dos processos o foco terá sempre que estar nos resultados que

pretendemos atingir. Hoje em dia as coisas são muito monitorizadas na

empresa e como tal definir objetivos de resultado é fundamental...”(I)

Motivação – Paixão pelo trabalho

Na subcategoria paixão pelo trabalho reunimos todas as descrições feitas sobre

o envolvimento dos participantes no trabalho, no qual colocam energia, prazer e tempo:

“A paixão é tudo, às vezes até fico parva com a minha própria força

física. Até carregar paletes eu, com esta fraca figurinha, sou capaz de

transportar... para a minha empresa eu faço tudo. A paixão faz tudo.” (C)

Com uma forte intensidade no desempenho atual dos participantes e

intensidade moderada no seu percurso anterior, reconhecemos que o impacto da

paixão na sua vida profissional sobrevaloriza-se quando a função desempenhada

é a desejada:

“Sem paixão não seria possível fazer o meu trabalho. Muitas vezes nem

nos apercebemos que a paixão está lá, mas de facto ela está.” (K)

Motivação – Reconhecimento

Na subcategoria reconhecimento colocámos todas as referências feitas sobre o

reconhecimento pelos outros do próprio trabalho dos participantes:

“Tenho consciência que sou reconhecido na empresa. Lá fora também

tenho provas de que sou reconhecido, pois já tive alguns convites.” (J)

Com uma forte intensidade perante o desempenho atual, as referências abordam

o reconhecimento dos resultados obtidos, quer por parte de figuras relevantes da

sociedade ou por parte de simples operários da empresa:

“Depois tive um outro grande marco, de uma coisa que nunca pensei

que me acontecesse. Foi quando em 2009 o Presidente da República me

condecorou com a Comenda Da Ordem de Mérito. Na minha cabeça

202

quem recebia estas condecorações das Comendas era alguém muito

intelectual, pessoas que vinham de famílias muito ricas, era uma ideia

errada que eu tinha, mas era esta a minha ideia. E portanto quando me

telefonaram a convidar para eu, no dia 10 de junho, ir receber a

Comenda, eu não percebi o que se estava a passar. Perguntava a mim

própria como é que deram por isso? De facto eu trabalhei mas não fiz

nada de especial. Foi de facto uma grande emoção.” (E)

“Posso dizer, com uma enorme satisfação, que aquilo que mais me

agrada é quando um operário me pede para falar comigo, porque querem

falar comigo para pedir uma ajuda. Talvez uma vez ou outra me venham

pedir dinheiro, mas a maioria das vezes não é dinheiro que me vêm

pedir, é sim uma opinião. E isto para mim é uma coisa tão rica, tão rica...

que nem tenho palavras para explicar o que sinto.” (H)

Motivação – Vontade de aprender

Na subcategoria vontade de aprender enquadrámos as referências feitas à

motivação e ao gosto pela aprendizagem, de um modo generalizado:

“Eu tenho sempre uma ânsia muito grande de aprender e gostaria muito

de fazer o mestrado para aprender mais, para me ajudar a fazer crescer a

minha empresa.” (C)

A maior parte dos participantes expressa uma enorme motivação pelo

conhecimento e ambição por querer aprender sempre cada vez mais. Nalguns casos o

interesse pela aprendizagem assume um sentido intencionalizado, isto é, as

aprendizagens que desejam realizar irão ser úteis para a sua vida profissional, noutros

casos representa um fim só por si só, pela satisfação de descobrir algo novo:

“Na realidade eu quero aprender! Eu quero saber, gosto de saber, gosto

de descobrir! Regra geral eu meto-me nas coisas porque quero descobrir

coisas, porque gosto de aprender.” (L)

Surge também a ideia de que a vontade por aprender deverá ser um traço

inerente à excelência e ao sucesso profissional e que sem ele o gestor irá falhar:

“O gestor de sucesso deve ter um gosto e um interesse pela

aprendizagem contínua. Isso é fundamental. O interesse e o gosto pela

aprendizagem ao longo da vida é um caminho para sempre, não há

retorno. Se o homem se esquecer que precisa de aprender sempre para

estar sempre atualizado, então não irá longe, pois o próprio sistema lhe

irá exigir mais e muito mais.” (K)

203

A análise da tabela 5.9 permite-nos constatar que a paixão pelo trabalho é o

grande motor do desempenho dos participantes. Também o reconhecimento dos outros

pelo trabalho que desenvolvem nas suas organizações, face ao seu desempenho atual, é

referido pela maior parte dos participantes, assumindo uma forte intensidade.

Tabela 5.9

Codificações Relativas à Motivação


Frequência

Classificação

Intensidade

Objetivos

centrados no

processo

Percurso anterior 1 1 Mínimo Mínimo

Desempenho


Objetivos

centrados no

resultado

Percurso anterior 1 1 Mínimo Mínimo

Desempenho


Paixão pelo

trabalho

Percurso anterior 5 6 Moderado Moderado

Desempenho


Reconhecimento

Percurso anterior 3 4 Moderado Moderado

Desempenho

atual 8 23 Moderado Forte

Vontade de

aprender

Percurso anterior 3 4 Moderado Mínimo

Desempenho


Competências sociais – Altruísmo

Na categoria das competências sociais, incluímos a subcategoria do altruísmo

enquanto manifestação da vontade de dar um contributo social ou ajudar o outro. Todos

os gestores empresários referiram o aspeto de serem promotores de emprego,

contribuindo em certa medida para o dream job dos seus colaboradores:

“O que mais me entusiasma é poder contratar os meus colaboradores

com contrato... poder arranjar emprego para mais pessoas e poder estar

tudo escrito na folha... não ter ninguém a recibos verdes... claro que

pagar impostos custa... mas para mim é mais gratificante poder tê-los

com um contrato.” (D)

204

Todos os outros gestores abordaram o tema do contributo social na comunidade,

por um lado, como resultado dos seus conhecimentos adquiridos na função que

desempenham e por outro fruto da inerência da própria função:

“Eu atribuo mais essa característica aos cargos que assumo nalgumas

entidades e associações, nas quais é mais evidente o desejo do bem-estar

social promovido por elas. Por exemplo faço 200km, por vezes duas

vezes por semana, porque faço parte da direção dos Bombeiros

Voluntários de B.A. e sinto que é importante a minha ação naquela

associação. Claro que são gastos que tenho, mas sinto-me muito bem em

poder partilhar aquilo que sei, para o bem da comunidade.” (J)

Ao analisarmos a tabela 5.10 verificamos que esta subcategoria,

abordada por todos os participantes relativamente ao seu desempenho atual,

apresenta uma intensidade forte, sendo compreensível que face ao desempenho

anterior a sua expressividade seja moderada.

Competências sociais – estabelecer redes profissionais

Na subcategoria estabelecer redes profissionais procurámos identificar a

competência da criação de relacionamentos em rede na esfera profissional, os quais se

constituem na base de fortes alianças sociais no trabalho:

“Eu, como Diretor de Marketing e Comunicação da marca, os meus dias

são passados a trocar impressões com os meios, com as bloggers e a

alimentar a nossa página de facebook que exige uma gestão permanente

de conteúdos, passatempos, fotos, etc... criar fortes alianças sociais é

fundamental para o nosso sucesso profissional.” (F)

Apesar de ser uma subcategoria abordada por todos os participantes, e de ser

considerada por todos de grande importância para o sucesso profissional, face ao

desempenho atual, a sua intensidade é moderada, conforme se poderá ver na Tabela 5.9.

Competências sociais – influência interpessoal

Definimos a subcategoria influência interpessoal como a competência de exercer

poder nos outros em seu redor, convencendo-os a seguir o caminho:

“Hoje em dia já não pode haver líderes autoritários, pois aí as pessoas só

fazem por medo. O líder tem que saber envolver as pessoas na empresa

205

de modo a que sejam elas a dar de si sem ser necessário haver ordens.

Um bom líder tem de saber persuadir os seus colaboradores a seguirem-

no.” (C)

A influência interpessoal é uma competência social que se mostra de grande

importância nos cargos de liderança:

“Conseguir depois conquistar as vontades e juntá-las em torno de um

projeto que vai sendo desenhado por todos e alimentar isso ao longo de

meses e de anos é algo que eu acho fascinante.” (H)

Nos estudos sobre a liderança em contextos organizacionais, a influência

interpessoal assume um lugar de destaque, desenhando-se como uma competência do

líder de sucesso:

“Sobretudo tem que envolver as pessoas e levá-las a segui-lo, por aquilo

que ele faz, por aquilo que ele pensa, por aquilo que ele diz... tem que

ser copiado...” (L)

Na tabela 5.10 podemos analisar os resultados relativamente ao desempenho

atual e constatar que todos os participantes abordam esta subcategoria com uma

intensidade forte, confirmando a importância desta competência social no desempenho

da gestão.

Competências sociais – liderança

Na subcategoria liderança reunimos descrições dos gestores que demostram

como eles próprios vêm essa competência social e como eles se identificam enquanto

líderes empresariais:

“Eu tenho a convicção de que um líder nasce líder. Ele já tem que ter

intrinsecamente características de líder. Depois o que vai fazer é

aprender a melhorar aquilo que lhe é inato. Tem que ser determinado,

tem que saber ouvir, tem que ser inclusivo... tudo aquilo que já dissemos

anteriormente. Ser capaz de levar as pessoas para aquilo que ele quer.

Ele tem que ser capaz de levar as pessoas atrás. Tem que ter carisma.

Sobretudo tem que envolver as pessoas e levá-las a segui-lo, por aquilo

que ele faz, por aquilo que ele pensa, por aquilo que ele diz... tem que

ser copiado...as pessoas devem querer ser iguais a ele.” (L)

206

Alguns participantes referiram que, já em crianças, apresentavam características

de influenciar um grupo em direção à realização de metas, quer nos grupos escolares,

quer em grupos de amigos:

“Também no ensino secundário tive alguma ligação à gestão. Fundei

diversas coisas. Fundei a Associação de Estudantes, o Clube da Rádio,

etc.. Não havia na escola, então era preciso fazer. Junta-se um grupo de

amigos e vamos lá fazer. E fazíamos por que era giro fazer.” (G)

Face ao desempenho atual os participantes abordaram o tema quer falando das

características no geral, que consideram necessárias estar presentes para se ser um líder

de sucesso, quer refletindo aquilo que se passou consigo, na hora da tomada de decisão

face à carreira profissional:

“Todo o gestor tem que ser carismático, coercivo, motivador… enfim

tem que ter as características de um líder, pois muitas vezes tem que dar

estímulo, outras vezes tem que dizer o que está mal, outras vezes tem

que compensar…” (E)

Trata-se de uma subcategoria com uma frequência e uma intensidade forte, o que

seria de esperar, pois a liderança é uma competência de grande importância para a

função de gestão.

Competências sociais – perspicácia social

A perspicácia social representa uma subcategoria das competências sociais que,

embora não apresente valores muito representativos em termos de frequência e

intensidade demonstra um aspeto interessante: trata-se de uma competência cuja

interpretação dos comportamentos dos outros, terá que ser feita através de uma sintonia

face às diversas situações sociais e é algo que se aprende necessariamente ao longo de

uma carreira de gestão:

“Nesta organização onde os públicos são tão diversos, onde os conflitos

são constantes, é fundamental o diretor ter a perspicácia necessária para

fazer uma adequada gestão de conflitos. E isto aprende-se com o tempo.”

(M)

207

Competências sociais – respeito pelos outros

Também a subcategoria respeito pelos outros apresenta valores pouco

representativos em termos de frequência e intensidade.

Apesar de pouco mais de 50% abordarem o tema dos valores morais do ser

humano para uma convivência saudável e de grande importância na interação social,

operacionalizado no respeito pelo outro, as abordagens vincam esta competência social

como algo fundamental para que o líder seja respeitado:

“O gestor tem que ter consciência que os seus colaboradores são a peça

fundamental para o seu sucesso. Como tal, é fundamental respeitarmos

as pessoas, aproveitando-as no seu melhor… para mim, um enorme

orgulho é sentir que as gerações futuras desta casa vão manter os valores

que me foram passados, de respeito pelos outros e de equilíbrio perante a

sociedade local.” (E)

Competências sociais – sinceridade genuína

A subcategoria sinceridade genuína descreve a competência para demonstrar

elevada autenticidade, genuinidade, integridade e sinceridade na relação com os outros:

“Mas, essencialmente, temos que ser autênticos, genuínos, pois é

importante os nossos colaboradores perceberem que estamos sempre a

dizer a verdade. Só assim se é um líder.” (E)

Conforme poderemos ver na tabela 5.9 é uma subcategoria muito pouco

abordada pelos gestores apresentando poucas referências.

Tabela 5.10

Codificações Relativas às Competências Sociais


Frequência

Classificação

Intensidade

Altruísmo

Percurso


Desempenho


Estabelecer redes

profissionais

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


208

Influência

Interpessoal

Percurso


Desempenho


Liderança

Percurso


Desempenho


Perspicácia Social

Percurso

anterior 1 1 Mínimo Moderado

Desempenho


Respeito pelos

outros

Percurso


Desempenho


Sinceridade

genuína

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


Estratégias emocionais – convicções

As convicções enquanto opiniões firmes ou crenças que regem o desempenho

dos indivíduos é um ponto abordado por todos os participantes:

“Se estou convicto e acredito piamente no que crio ou materializo, então

torna-se mais fácil atingir os meus objetivos, porque é algo que acontece

naturalmente e não é provocado, conseguindo, assim, ultrapassar todos

os entraves” (F)

Com uma forte intensidade, relativamente ao desempenho atual, trata-se de uma

subcategoria que ajuda a compreender a forma como estes gestores lidam com as

dinâmicas empresariais, com as barreiras de percurso, e como conseguem desenvolver

as competências necessárias para ultrapassar as circunstâncias mais adversas do seu

percurso profissional, mantendo um padrão de excelência:

“São as minhas convicções que me dão força para atingir os meus

objetivos. Às vezes temos momentos que questionamos... mas elas

209

acabam por vencer e são elas que me fazem seguir em frente, mesmo

com todas as barreiras que me têm surgido.” (L)

As convicções acabam por fazer parte da matriz que rege a gestão destes gestores,

quer estejam presentes numa linha mais macro do sistema, quer estejam associadas a

uma gestão mais de pormenor, como por exemplo a gestão dos recursos humanos:

“Nós fazemos uma grande aposta na formação das pessoas, apoiamos e

pagamos a sua formação, porque estamos convictos que o

desenvolvimento das pessoas é o desenvolvimento da empresa.” (H)

Estratégias emocionais – dificuldades e obstáculos

Também a referência às dificuldades e obstáculos que surgiram ao longo do

percurso profissional dos participantes assume uma presença forte no seu discurso,

dando-nos a ideia que o sucesso está, de alguma maneira, associado a dificuldades e

obstáculos e à sua respetiva superação:

“Barreiras há todos os dias. Algumas, levei para casa, dormi com elas

muitos dias e muitas noites. Umas, consegui ultrapassar rapidamente,

outras por ventura nem me apercebi delas. Quem diz que consegue lidar

com todos os problemas da forma mais eficaz possível, está decerto a

mentir. Todos os dias surgem problemas, todos eles são diferentes uns

dos outros e a forma de reagir a eles também. Mas uma coisa é certa,

para termos sucesso temos que ter a força de superá-los.” (K)

As maiores dificuldades referidas ou têm a ver com entraves face ao

desenvolvimento das empresas, sendo este aspeto mais referenciado pelos

gestores empresários, ou dificuldades recorrentes do ambiente empresarial, mais

apontados pelos outros gestores:

“O que eu sinto é que a Direção dos Recursos Humanos não é bem vista

nas empresas, pois nós queremos umas coisas e as outras direções estão

alinhadas noutras vertentes mais económicas e menos social ou laboral.”

(N)

Estratégias emocionais – estratégias de coping

Também as estratégias de coping surgem com bastante referência no discurso

dos participantes, demonstrando o seu lado reflexivo e construtivo. O coping está

210

associado a diversos tipos de vivências do dia-a-dia, desde a gestão e a regulação das

emoções até a um conjunto de estratégias voltadas para a resolução dos problemas:

“No geral, para ultrapassar a ansiedade e o stress, para mim, funciona

bem a ginástica. Não como obrigação, mas como momento de

relaxamento. Faço-a normalmente na hora do almoço, pois ao fim do

dia, já estou a pensar na família e nas minhas obrigações familiares.” (N)

Alguns participantes mencionam exemplos de situações vividas nas empresas e

que demonstram o seu envolvimento na função, procurando dar o seu melhor para que

todos os colaboradores se sintam envolvidos na instituição:

“A primeira coisa que faço é tentar afastar-me do problema para o poder

analisar através de um outro prisma… e depois nunca desistir de o

resolver. Acredito que tudo tem uma solução, por isso tento analisar os

problemas o mais friamente possível. A primeira coisa é enfrentar…,

depois analisar… e depois tentar sempre chegar à resolução do

problema.” (E)

Estratégias emocionais – sensibilidade

A sensibilidade como a demonstração de sentimentos de humanidade, ternura e

simpatia face aos outros, apesar de ser um tema que à partida até poderíamos considerar

excluído desta função profissional, dado o rigor que ela exige, foi abordado por cerca de

75% dos participantes e apesar de ter uma intensidade moderada, os relatos demonstram

bem a sua importância para este grupo de gestores:

“Faz-me pensar que caso fosse outra pessoa que estivesse na direção,

se teria a mesma sensibilidade que eu, para levar a bom porto estes

casos tão difíceis. É a minha parte humanista... é muito importante esta

área num diretor.” (M)

Estratégias emocionais – situações de stress e ansiedade

A referência a situações despoletadoras de stress e ansiedade e a influência

destas no desempenho dos participantes, assume uma presença forte no seu discurso,

distribuindo-se equitativamente por uma influência positiva ou negativa, em função das

situações e da forma como eles lidam com a mesma:

“Para mim, a ansiedade acaba por estar ligada a algo mais negativo. E se

a pessoa é ansiosa e se transmite ansiedade para a sua equipa, isso é

sempre negativo. Mas ao longo da carreira surgem sempre situações de

211

stress... e lembro-me de algumas, claro. Lembro-me que quando fui

diretor de comunicação em “M” num evento de inauguração em que era

suposto haver cadeiras reservadas com o nome dos convidados, ninguém

se tinha lembrado deste pormenor. O grave é que havia uma pessoa do

Governo que tinha sido convidado para a inauguração. O primeiro

momento foi de pânico...” (I)

Nas situações de influência positiva, o stress parece funcionar como um

elemento ativador do funcionamento intelectual, sobretudo no que respeita ao

envolvimento e à gestão de tarefas:

“Mas de facto a ansiedade acaba por ter um impacto mais positivo do

que negativo, porque ela acaba por ser o motor para me envolver ainda

mais. Na minha mente está sempre presente o ter que fazer melhor e

melhor. É sempre uma busca de amanhã ser melhor do que hoje. É um

inconformismo constante devido à minha exigência face àquilo que a

nossa casa produz.” (E)

Nenhum dos participantes referiu que os níveis de stress e ansiedade fizessem

com que ficassem completamente fora de controlo, ao ponto de prejudicar

significativamente o seu desempenho.

Ao analisarmos a tabela 5.11 e nos centramos nos resultados obtidos

relativamente ao desempenho atual verificamos que sobressai o peso das subcategorias

dificuldades e obstáculos e situações de stress e ansiedade no percurso profissional dos

participantes. Também será de realçar que as convicções e as estratégias de coping

manifestam-se com uma forte intensidade, demonstrando que todos eles conseguem

encontrar força emocional e estratégias eficazes para superar as barreiras que se lhes vão

deparando no seu quotidiano.

Tabela 5.11

Codificações Relativas às Estratégias Emocionais


Frequência

Classificação

Intensidade

Convicções

Percurso


Desempenho


Dificuldades

e obstáculos

Percurso


Desempenho


212

Estratégias

de coping

Percurso


Desempenho


Sensibilidade

Percurso


Desempenho


Situações de

stress e

ansiedade

Percurso


Desempenho


Prática profissional – autorreflexão

Ao debruçarmo-nos sobre a prática profissional, verificámos que todos os

participantes referiram a necessidade de, no seu quotidiano empresarial, refletirem sobre

as situações concretas em termos de custos e de benefícios. Este processo de

autorreflexão relaciona-se sempre com a adequação de estratégias face a situações que o

exigem:

“Nestes casos deve-se fazer sempre uma autorreflexão, isto é um, um

autodiagnóstico da situação, focando aspetos de como já esteve, de como

está e de como poderá vir a estar.” (K)

Trata-se de um processo abordado essencialmente nas situações de desempenho

atual não tendo expressividade nos relatos sobre o percurso anterior.

“Noto que, hoje em dia, felizmente já se está a caminhar nesse sentido o

que implica fazer uma autorreflexão, isto é, primeiro agarrar a

abordagem global, perceber as relações do todo e depois sabendo as

relações do todo, tentar extrair aquilo que é o pedaço explicativo, que é

no fundo o padrão, e depois então trabalhar esse padrão e perceber

melhor, para depois gerir, pois gerindo aquilo, eu saberei gerir um

sistema muito mais completo.” (L)

Apesar de apresentar uma forte frequência, a sua intensidade, comparada com as

outras subcategorias, é moderada, conforme se poderá ver na tabela 5.12.

213

Prática profissional – compromisso

Também a subcategoria compromisso, enquanto referência ao sentido de

responsabilidade assumido perante a função, é referida quase pela totalidade dos

participantes no seu desempenho atual, contudo, a sua intensidade apresenta-se

moderada:

“O compromisso que temos connosco próprios e com a função que

desempenhamos é fundamental.” (J)

Será interessante referir que os gestores empresários ao abordarem este tema,

referem não só o seu compromisso mas estendem-no também aos seus colaboradores:

“Um colaborador da minha empresa tem que ter a mesma polivalência

que eu e estar disponível tanto para trabalhar numa nova coleção como

para varrer o chão se for necessário...” (C)

Por vezes, referindo-o como uma exigência sua, a todos os colaboradores da sua

empresa, por vezes referindo que são os próprios colaboradores que assumem

deliberadamente esse compromisso com a empresa, os participantes referem:

“É de facto uma equipa espetacular, que além de serem muito

profissionais eu considero-os como meus amigos. A maior parte dos

meus colaboradores são mulheres e posso dizer que nunca deixei de

vender um único produto desta empresa, por elas não colaborarem. É

preciso ficar até às 8h ou às 9h da noite, elas organizam-se e ficam. É de

facto uma equipa espetacular.” (E)

Prática profissional – comunicação estratégica

A comunicação estratégia enquanto instrumento de inteligência empresarial, que

engloba o saber ouvir e o saber expressar as suas ideias, apresenta-se como uma

subcategoria forte na sua frequência, todos os participantes a abordam, e forte na

intensidade, considerando-a uma chave determinante do sucesso de qualquer gestor:

“A comunicação é fundamental em tudo. Não só para manter as pessoas

informadas mas também porque ela é uma ferramenta de transmissão de

conceitos que mais tarde serão importantes para a concretização de

objetivos definidos anteriormente. A comunicação estratégica acaba por

ser aquela que a pessoa consegue transmitir para atingir determinadas

objetivos, num determinado contexto, num determinado momento. A

214

estratégia é algo que se inicia para atingir um objetivo e que perdura no

tempo a longo prazo, logo todos os profissionais a devem ter em mente.

(K)

Referida como fundamental no contexto empresarial os gestores percebem que a

estratégia é não só expressar com clareza as ideias, mas também saber ouvir os outros:

“Volto àquilo que já lhe disse. A capacidade de comunicar: saber ouvir e

saber expressar ideias. Acho claramente determinante para um bom

desempenho profissional.” (J)

Prática profissional – conhecimentos científicos na área

A subcategoria conhecimentos científicos na área é uma subcategoria muito

referida pelos participantes. Praticamente todos os gestores a abordaram como sendo um

aspeto relevante para o sucesso da função:

“Tenho que ser competente tecnicamente… tenho que ter os

conhecimentos necessários para ter um desempenho excelente da minha

função.” (D)

A referência aos conhecimentos técnico-científicos da área empresarial como um

pilar do sucesso é não só referida em si, enquanto gestor, mas também como variável

necessária a todos os colaboradores que trabalham consigo:

“Acho que aquilo que deve acontecer é que o gestor tem que perceber

muito daquilo que são as várias variáveis da sua empresa. Eu diria que

em primeiro lugar tem que saber o que está a fazer. Mas para se ser o

melhor, tem que se saber daquilo que se está a fazer, a fundo. Conhecer a

fundo a área. Para se conhecerem os problemas, aquilo de que se precisa,

o que pode ser diferenciador, etc., etc.. Só assim se é um gestor de

excelência.” (G)

Ao analisarmos a tabela 5.12 verificamos que a intensidade desta subcategoria,

no âmbito do desempenho atual, é forte, o que se compreende, pois para atingir níveis

de excelência os profissionais têm que conhecer muito bem a sua área de trabalho. Só

assim poderão incentivar os seus colaboradores a serem também os melhores

profissionais do ramo.

Prática profissional – definição de objetivos

Na função da gestão é fundamental a definição de objetivos, isto é, saber definir

215

onde se está, para onde se vai e como se deve ir. Apresentando uma intensidade

moderada, alguns participantes abordaram esta subcategoria referindo, através de

exemplos e casos específicos da sua prática profissional, enquanto outros referiram esta

subcategoria apenas como algo fundamental na prática diária do gestor:

“Eu reconheço que sou obcecada pela focagem e pelos objetivos. Depois

disto estar definido, nada me desvia...” (L)

Prática profissional – disciplina

A subcategoria disciplina permite-nos compreender como os gestores

participantes funcionam face às exigências do cumprimento da sua função. Apenas com

uma intensidade moderada, esta capacidade de autodisciplina surge associada a um forte

sentido de responsabilidade, espírito de sacrifício, que pode até implicar o abdicar de

algo e que se traduz no cumprimento de regras auto-estipuladas ou na tomada de

decisões que favoreçam o espírito de trabalho:

“A disciplina é algo fundamental. O que entendo por disciplina: por

exemplo, se no início do ano eu digo que quero fazer todas as segundas

feiras uma reunião prévia para analisarmos aqueles três pontos, não a

posso estar constantemente a adiar. Só mesmo em casos de vida ou de

morte. Assim os colaboradores conseguem ganhar o ritmo necessário,

pois sabem que todas as segundas feiras têm a reunião. Se eu estiver a

alterar esta reunião, estou a passar a mensagem de que ela não é assim

tão importante. Então se não é importante para o diretor também não é

para nós. É esta a mensagem que passa. Não é a disciplina do tens que

trabalhar muito ou pouco, essa vem por consequência. Se há objetivos

definidos, que todas as semanas analisamos, ou todos os meses, então

temos que lá estar para o fazermos. É de facto este ritmo que mantem a

organização em bom funcionamento.” (J)

Alguns participantes referiram algumas estratégias concretas, que apelam a um

rigor que lhes permite manter o controlo diário das tarefas que fazem parte do espetro

empresarial:

“Eu tenho por hábito, há já algum tempo, escrever aquilo que faço ao

longo do dia. Aprendi isto numa formação de gestão de stress e desde

essa altura que o faço. Como gosto muito de cumprir os prazos organizo

as coisas por pontos e escrevo tudo aquilo que tenho que fazer, mesmo

que seja daqui a quinze dias, para não me esquecer de nada. Coloco

também lembretes para ir avançando com os processos que tenho em

mãos e todos os dias escrevo o que acontece, tipo diário. Resumindo,

tenho sempre a minha agenda estruturada. Antes de sair da empresa olho

216

sempre para a agenda para ver o que tenho que fazer no dia seguinte,

reuniões, etc. e preparo o que é necessário preparar.” (N)

Outros participantes abordaram a questão da disciplina relacionando-a com o

rigor do cumprimento dos horários:

“No início da minha carreira, entendia que estávamos a apostar em

coisas muito fortes e entendia que deveríamos de criar hábitos de grande

profissionalismo, algo espartanos... O grande toque deste planeamento

era o cumprimento dos horários. Em Portugal temos o hábito de não

cumprir horários e eu desde os meus 21 anos até aos 27 anos, não me

lembro de nenhuma reunião de administração, durante esse tempo, ter

começado a horas. Então, na primeira reunião de administração que eu

presidi, eu tinha apenas 27 anos e tinha à minha volta pessoas entre os 50

e os 70 anos de idade, eu terei dito uma frase de género: "Caros senhores

para mantermos algum rigor na organização, todas as reuniões de

administração que forem marcadas para uma certa hora, eu começarei a

reunião mesmo que esteja sozinho." E devo dizer que até hoje as

reuniões de administração passaram a começar sempre a horas e atrás

destas reuniões todas as outras se seguiram.” (H)

Prática profissional – empreendedorismo

O empreendedorismo é a capacidade em agregar valor, saber identificar

oportunidades e transformá-las em algo de sucesso:

“O mundo está em constante alteração e o gestor de sucesso tem que

estar atento a tudo. Perceber as alterações do mercado, aproveitar ao

máximo a tecnologia que hoje em dia está disponível... e outra coisa

muito importante é que o gestor de sucesso não pode desperdiçar

oportunidades.” (D)

É um traço que os gestores excelentes apresentam e que no presente grupo de

participantes teve uma forte frequência e intensidade:

“Eu acho que hoje em dia o gestor tem que ser empreendedor, tem que

antecipar o mercado, tem também que prever o mercado. Acompanhar

não, ele tem que estar mais à frente. Depois o mercado é que o tem que

acompanhar, mas o gestor tem que estar sempre à frente.” (K)

A ideia de que o gestor excelente deverá ter essa capacidade de agregar valor

para a sua empresa através de uma visão projetada para o futuro está presente no

discurso de todos os participantes.

217

Prática profissional – enfoque compreensivo na área

As descrições feitas pelos participantes deste estudo permitem-nos traçar um

perfil bastante consistente em relação à forma como estes gestores abordam a prática

profissional. Identificamos no discurso dos participantes uma forte intensidade face a

diferentes variáveis, designadamente à comunicação estratégica na empresa, ao saber

fazer na área em que profissionalmente estão inseridos, ao planeamento, ao esforço e

dedicação, à atualização constante através de pesquisas e leituras, à capacidade de

empreender algo de novo na comunidade empresarial e ao enfoque na área:

“Por defeito, até quando estou a ler o jornal, estou à procura de coisas

que me possam acrescentar qualquer coisa, nem que seja apenas analisar

os anúncios, ver o que está no mercado, ver quanto as empresas estão a

crescer, se aquela empresa já é nossa cliente, etc.” (J)

Este “enfoque compreensivo na área” parece ser facilitado pelas outras práticas

profissionais referidas no parágrafo anterior, na medida em que todas as subcategorias

atuam em sinergia contribuindo para que a motivação seja o “motor de arranque” para

que este enfoque esteja constante nas tarefas do dia-a-dia:

“Mas quem tem uma profissão como eu sabe que é normal que

estejamos sempre a pensar no trabalho. Então eu estou a trabalhar no não

ativo. Muitas vezes estou a olhar para a televisão para descansar os

olhos, mas estou a pensar no projeto X ou no projeto Y. Isto também é

trabalho, mas acaba por não estar contabilizado. Isto acontece também

quando vou a conduzir ou até mesmo a dormir. Acordar de manhã e

dizer: “Pronto, já sei!”. E isto é muito importante, porque se não fosse

feito fora daquelas horas, tinha que ser feito no período do trabalho.” (G)

Parece existir uma forte associação entre a forma como os gestores direcionam o

seu foco na gestão empresarial e a forma como se apaixonam pelo trabalho,

subcategoria já abordada anteriormente no âmbito da motivação e na qual a intensidade

também se apresentou forte.

Prática profissional – esforço e dedicação

Nesta subcategoria incluímos todas as referências que demonstram o esforço e a

dedicação que os participantes colocam no trabalho. Por vezes ela acaba por

complementar a subcategoria referida anteriormente, “enfoque compreensivo na área”,

conforme se poderá ver pelo relato feito por um dos participantes:

218

“Manter um determinado nível de referência desta instituição não é fácil.

Exige muito trabalho, muito empenho, muita dedicação. Às vezes até

levamos os problemas para casa e o pior, mesmo, é quando não

conseguimos desligar e mesmo em casa continuamos ligados ao

problema.” (M)

Embora os níveis de esforço e dedicação que envolvem cada um dos

participantes estejam relacionados com as próprias situações contextuais de cada um

(por exemplo serem gestores empresários ou apenas gestores), todos eles os abordam e

valorizam bastante, chegando mesmo a ser apontados como fatores diferenciadores em

relação aos colegas:

“Para mim era muito importante que as pessoas percebessem que eu

estava a dar o meu melhor e por isso eu trabalhava afincadamente.

Durante os primeiros quatro anos eu não tirei um único dia de férias.

Trabalhei ininterruptamente durante quatro anos. Saía muitas vezes à

meia-noite e entrava muitas vezes às cinco ou seis da manhã.” (H)

Por último, identificamos uma vertente do esforço e dedicação mais centrada na

tarefa, como forma de superação de dificuldades demonstrando que são esforçados

naquilo o que fazem:

“As minhas semanas são sempre semanas muito preenchidas. Trabalho

muitas horas por dia. Todas elas muito multifacetadas, com vários tipos

de tarefas a realizar… muito diferentes entre si. Muitas vezes com

análises muito profundas, reuniões de representação, às vezes conversas

muito complicadas... reconheço que tenho um perfil muito exigente, por

vezes demasiado exigente, até em situações que não o requerem.” (K)

Prática profissional – estabelecimento de metas

Com a subcategoria estabelecimento de metas reunimos todas as referências ao

estabelecimento de metas a atingir no âmbito profissional. Referida quase pela

totalidade dos participantes a sua intensidade é moderada:

“Só me lembro da frase “Onde é que estamos e o que pretendemos

fazer?” Isto é o chapéu da empresa. A partir daqui e seguindo todos os

níveis de colaboradores, só temos que perceber o que é necessário fazer

para chegar às metas que definimos no chapéu.” (J)

219

Alguns participantes abordam esta subcategoria explicitando algumas das metas

definidas no seu campo profissional, outros explicitam a organização necessária para se

atingirem as metas definidas nos documentos de base:

“Os objetivos estão sempre traçados no nosso projeto trienal definindo-

se também as metas a atingir. Depois definimos os objetivos do

processo, indicando para cada uma das metas a atingir quais os

processos, isto é, os métodos e as estratégias a utilizar para alcançar as

metas. Mediante este documento institucional anualmente fazemos a

avaliação dos objetivos definidos.” (M)

Prática profissional – gestão do tempo e das atividades

Na subcategoria gestão do tempo e das atividades reunimos as descrições dos

participantes relativamente à forma como organizam o seu dia-a-dia.

A análise geral desta subcategoria permitiu encontrar algumas diferenças entre

os gestores relativamente à forma como organizam o seu tempo e as suas atividades.

Desde a utilização das novas tecnologias, passando pela antecipação dos

acontecimentos ou a sua preparação com a antecedência possível, tudo foi referido pelos

doze participantes:

“Utilizo muito as novas tenologias que me apoiam muito. Utilizo muito

o meu IPhone e não deixo mensagens por ler. Mesmo numa fila, por

exemplo nas finanças, aproveito o tempo para ver que mensagens a

empresa foi recebendo, para mandar e-mails, para fazer telefonemas...

todos os tempos mortos são aproveitados para fazer algo que é

necessário e que me seja possível fazer através do IPhone.” (D)

Apesar de todos os gestores referirem que fazem uma adequada gestão do tempo

e das atividades, todos também referem a dificuldade que têm para concretizar esta

meta. Alguns referem ainda que esta capacidade de gestão é algo que se aprende e se

adquire com a experiência ao longo da vida:

“Tento gerir o meu tempo da melhor maneira possível, mas com alguma

dificuldade pois o tempo não estica. Isto também é algo que vamos

aprendendo na nossa vida. Atualmente consigo fazer um maior equilíbrio

entre o tempo passado na empresa, o tempo passado com a família e o

tempo passado com os amigos. Mas esta capacidade de gestão também

só se adquire com uma maior maturidade.” (K)

220

Prática profissional – learning-by-doing

A subcategoria learning-by-doing aborda a aquisição de conhecimentos e

competências baseadas na experiência:

“É a evolução, o andar, o descobrir, ver as coisas a crescer. Finalmente

as pessoas estão a aceitar o "learning-by-doing", o ir trabalhando e o ir

construindo à medida que se faz.” (L)

É uma subcategoria que apresenta uma intensidade mínima, embora apareça

referenciada por dois terços dos participantes:

“Ainda há pouco tempo estive a discutir isto com um colega da

empresa. Parece que estamos de novo a estudar, mas agora somos nós.

Na realidade são os mesmos conceitos mas agora estamos a aprender a

fazer com a nossa empresa. Esta semana estávamos a discutir um novo

modelo de avaliação das pessoas, segundo um conjunto de

metodologias, e isto tínhamos estudado há 13 anos atrás, no curso.” (G)

Prática profissional – leituras e pesquisas

As leituras e pesquisas constituem uma estratégia de aprendizagem ao longo da

vida identificada por estes gestores. Poderemos dizer que o enfoque na área profissional,

manifesta-se assim, pelo seu envolvimento em pesquisas e leituras que permitam

adquirir conhecimentos, mais vastos, sobre variados temas e situações:

“…isto é, alguém que se atualize permanentemente e utilize essa

informação em benefício próprio e adaptado ao seu negócio. Procurar

informação nas mais variadas plataformas digitais. Ter acesso a

showcases e case studies não só da área do seu negócio, mas também

estar aberto a outras áreas. Valorizo bastante sites ligados a Marketing,

Comunicação, Tecnologia e Consumidor, para perceber as tendências.”

(F)

Trata-se, não só, de uma estratégia de evolução na área profissional mas também

uma estratégia que promove o desenvolvimento pessoal e cultural:

“Sempre mantive uma constância nas leituras. Gosto muito de ler.

Mesmo quando chegava a casa já muito tarde eu era incapaz de ir para a

cama, ou mesmo já sentado na cama, sem primeiro ler uma ou duas

páginas de um livro.” (H)

221

Analisando a tabela 5.12 verificamos que todos os participantes abordam esta

subcategoria, sendo a sua intensidade também forte. A referência à importância da

atualização profissional ou noutras áreas como designadamente a sociedade ou o

ambiente está bem interiorizada neste grupo de participantes.

Prática profissional – organização

A subcategoria relativa à organização inclui aspetos relativos à estratégia ou

política empresarial, organização mental ou material que indicam quais as ações

necessárias para pôr em prática, para atingir os objetivos definidos. Esta subcategoria

interliga-se com a formulação de objetivos que vão apoiando a prática profissional no

desempenho da função. Nas referências feitas pelos participantes surgem diferentes

formas de organização, ao nível do tempo, dos ambientes, das atividades ou das tarefas:

“Para um gestor de sucesso, saber organizar é fundamental. Se eu for

organizada julgo que tenho uma menor probabilidade em errar e como

tal o meu trabalho apresenta uma melhor qualidade. Por exemplo todas

as segundas-feiras de manhã temos a nossa reunião semanal de

coordenação e todas as segundas-feiras de manhã ligo para todas as

entidades para saber como estão os nossos projetos. Depois é só definir

quem vai executar e o quê, quem vai apresentar e o quê.” (D)

Alguns participantes definem estratégias de organização mais práticas,

designadamente as relacionadas com as reuniões, registos ou outras estratégias que

acabam por ser facilitadores do desempenho do gestor:

“Faço mensalmente um resumo das coisas da área social e da área

laboral que têm que seguir e mensalmente faço essa atualização. Tenho

estratégias de reuniões trimestrais sobre determinadas situações. Tenho

as reuniões mensais com a comissão de trabalhadores. Estas rotinas estão

definidas logo desde o início do ano.” (N)

Outros participantes realçam mais a organização mental, isto é a capacidade de

estruturarem raciocínios de forma clara e lógica:

“Talvez o maior desafio prende-se com o facto de nós hoje em dia

estarmos num mercado global em que as oportunidades e as ameaças são

todas à escala global e é preciso lidar com isso à escala global, com toda

a complexidade que isso exige. Por exemplo olhamos para a China e

dizemos. “Ai! Vêm aí os chineses!” É uma oportunidade, mas também

uma ameaça. Eles são todos diferentes de nós. Tal como os indianos são,

222

os africanos são. Então é preciso flexibilidade mas também organização

mental para lidar com essas novas realidades. Eu diria que o grande

desafio é que é preciso ter uma mente muito, muito aberta a um conjunto

de culturas que são extraordinariamente diferentes da nossa, mas sem

perdermos a nossa matriz organizacional. Atualmente o mundo está todo

muito mais próximo e dantes não estava.” (G)

A organização surge assim descrita por todos os participantes como um fator que

ajuda a concretizar os objetivos, contudo parece uma condição não essencial ao seu

sucesso, já que o número de referências feitas apenas a colocam com uma intensidade

moderada.

Prática profissional – planeamento

A subcategoria planeamento reúne as referências relativas à planificação das

atividades. Trata-se de uma subcategoria abordada por todos os participantes e com uma

forte intensidade. Este tipo de estratégia demonstra a forte atitude no planeamento das

suas tarefas, no controlo dos planos estabelecidos, mas também na flexibilidade

necessária para atingirem as metas:

“Planear é fundamental, pois só assim quando nos surgem imprevistos

somos capazes de fazer as alterações necessárias.” (H)

Vários participantes referem-se também à elaboração de planos que

necessariamente têm que ser adaptados aos tempos para a sua concretização. Trata-se de

uma estratégia que se articula com a definição de objetivos e que ajuda os gestores a

manterem-se mais focados na concretização das tarefas:

“O meu planeamento está sempre subordinado aos tempos para a

concretização das diferentes etapas dos projetos e para cada tempo temos

sempre que definir marcos de concretização.” (L)

Prática profissional – priorização de tarefas

A subcategoria priorização de tarefas reúne as referências relativas à maneira

como as tarefas são escolhidas quando da sua realização. Apesar de cerca de 80% dos

participantes abordarem esta subcategoria, ela apresenta uma intensidade moderada:

223

“Organizo tudo por prioridades. Por exemplo, hoje tive uma reunião

logo pela manhã. Foi preparada ontem. A semana passada tivemos uma

auditoria. Durante duas semanas estive a prepará-la.” (N)

Alguns dos participantes referiram que não tendo propriamente estratégias para

lidar com a concretização das tarefas acabam por dar resposta, em primeiro lugar,

àquilo que é mais urgente, enquanto outros estruturam as atividades que têm para

realizar segundo a sua importância:

“O importante é priorizar. A tendência é querer fazer tudo, estar em tudo

e não dá. Primeiro, temos que ter essa consciência. Depois tentar

perceber o que é importante e o que é acessório.” (J)

Prática profissional – saber formar grupos de trabalho

A subcategoria saber formar grupos de trabalho reúne as referências relativas

ao modo como o gestor procede à organização de grupos de trabalho com os seus

colaboradores:

“Em relação aos nossos colaboradores são todos da terra. Mas a seleção

que fazemos é muito criteriosa. Valorizamos pessoas da região, pois para

nós é uma mais-valia a pessoa ser deste meio rural, pessoas que

valorizem os afetos, que saibam vestir a camisola. Para além disso têm

que ser pessoas competentes.” (E)

Dois terços dos participantes abordaram este tema, referindo a importância dos

grupos de trabalho no sucesso das empresas. Contudo esta subcategoria apenas

apresenta uma intensidade moderada:

“Diferentes negócios, diferentes produtos, exigem metodologias

diferentes de gestão, mas na realidade o que é fascinante é conseguir

arranjar um conjunto de pessoas, saber juntá-las, focá-las, pô-las a

trabalhar coordenadamente e conseguir atingir os objetivos.” (G)

Tabela 5.12

Codificações Relativas à Prática Profissional


Frequência

Classificação

Intensidade

Autorreflexão

Percurso


Desempenho


224

Compromisso

Percurso


Desempenho


Comunicação

estratégica

Percurso


Desempenho


Conhecimento

s científicos na

área

Percurso


Desempenho

atual 11 44 Moderado Forte

Definição de

objetivos

Percurso


Desempenho


Disciplina

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


Empreendedor

ismo

Percurso


Desempenho


Enfoque

compreensivo

na área

Percurso


Desempenho

Atual 12 47 Forte Forte

Esforço e

dedicação

Percurso


Desempenho


Estabelecimento

de

metas

Percurso


Desempenho


Gestão do

tempo e das

atividades

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


Learning-by-

doing

Percurso

anterior 0 0

225

Learning-by-

doing Desempenho


Leituras e

pesquisas

Percurso


Desempenho


Organização

Percurso


Desempenho


Planeamento

Percurso


Desempenho


Priorização de

tarefas

Percurso

anterior 0 0

Desempenho


Saber formar

grupos de

trabalho

Percurso

anterior 0 0

Desempenho

Atual 9 28 Moderado Moderado

Desempenho – situações de insucesso

As situações de insucesso contribuem com informação interessante sobre os

participantes com respeito aos momentos menos positivos do seu percurso. Como seria

de esperar praticamente todas as situações referidas estão relacionadas com o

desempenho atual dos participantes:

“Já tive tantas situações excelentes e tantas situações péssimas, que já

lhe perdi o conto. Tenho de facto situações do arco-da-velha. Por

exemplo, as primeiras experiências que tive na China, com empresas ou

com o estado Chinês. Ia com uma grande expectativa de me ir encontrar

com o CEO da empresa e afinal estive com uma série de vinte chineses à

volta de uma mesa e eu sozinho mais o meu tradutor que falava inglês.

Ao fim de quatro horas de reunião saio de lá e não sei se correu bem se

correu mal. Tinha saído do escritório para a reunião, cheio de

entusiamo… vou fazer isto, mais isto… espetáculo e afinal saio de lá e

penso: O que é que acabou de acontecer? - Isto para mim foi uma derrota

completa.” (G)

226

Será relevante referir um aspeto comum entre os participantes: face às situações

de insucesso, a atitude reativa para as ultrapassar é uma constante. Embora o primeiro

momento seja referido como de desânimo, logo a seguir surge uma força interior

impulsionadora que passa pela análise e reflexão do problema e posterior identificação

de estratégias mais eficazes que permitam o sucesso.

Desempenho – situações de sucesso

Ao longo das entrevistas foram feitas diversas referências a situações de

sucesso, não se encontrando grandes diferenças entre o número de referências feitas

pelos gestores e o número de referências feitas pelos gestores empresários:

“Tenho tido muitos momentos de sucesso, mas eu acho que o grande

momento que mais me marcou, neste percurso enquanto gestora, foi o

fazer marcas que se identificaram com a nossa própria casa. Este foi de

facto um grande marco. Depois vieram muitos momentos de alegria

devido ao sucesso das nossas marcas. As medalhas de ouro a nível

mundial… e claro, não poderei esquecer o prémio da Comenda de

Ordem de Mérito que me foi atribuído pela Presidência da República.”

(E)

De acordo com a área empresarial de cada participante, assim as situações de

sucesso se enquadram. Umas mais ligadas a metas definidas pelas administrações das

empresas onde trabalham, outras mais ligadas a projetos pessoais, que se pretendem

implementar na comunidade:

“Apesar de ainda estar no início da minha carreira já tenho muitas

histórias para contar. Mas de facto o que me marcou mais... bom o meu

sonho era estar na Avenida da Liberdade com a minha marca e há bem

pouco tempo um professor meu da faculdade convidou-me e a minha

marca lá está na Avenida da Liberdade.” (C)

A partir da tabela 5.13 podemos verificar que as situações de sucesso se

destacam em relação às situações de insucesso, o que representa um indicador da

estabilidade do desempenho elevado destes gestores ao longo da sua carreira

profissional.

227

Tabela 5.13

Codificações Relativas ao Desempenho


Frequência

Classificação

Intensidade

Situações de

sucesso

Percurso


Desempenho


Situações de

insucesso

Percurso


Desempenho


Projetos e ambições

Os participantes apresentam projetos e ambições diversos, embora seja possível

identificar vários pontos em comum entre os gestores entrevistados. Em relação aos

projetos pessoais, como seria expectável, os gestores ainda jovens, em início de carreira,

pretendem vir a ter ou criar os filhos pequenos e chegar à velhice felizes e com muitos

amigos por perto. Os gestores que se encontram a meio da sua carreira profissional, para

além de referirem que verem a família crescer com estabilidade é fundamental, referem

que faz parte dos seus planos ter tempo para fazer coisas que sempre gostaram, mas que,

devido à carreira profissional não têm tido tempo para fazer, como por exemplo ler mais

livros, dedicarem-se à agricultura ou mesmo outras atividades mais arrojadas. Já os

gestores em final de carreira referem como projetos pessoais acompanhar os netos, ter

mais tempo para os amigos e viajar:

“Fora da minha área profissional tenho sempre muitas ambições, mas o

tempo não me permite fazer tudo o que quero. Já tenho uma bucket list

pessoal e gostaria de me aventurar em muitas coisas, desde viver noutro

país, sobretudo EUA, aliando a vida profissional com a pessoal.

Aprender piano, tirar um curso de programação e design de sites, porque

o futuro está absolutamente nas novas tecnologias e no e-commerce. E

além de tudo, ser o melhor pai do mundo para o meu filho e quiçá, para

outra criança que vier, podendo dar todas as oportunidades possíveis

para que eles se adaptem perfeitamente à exigência do mundo futuro.”

(F)

228

Em relação aos projetos profissionais futuros, na generalidade, é demonstrada

uma atitude bastante ambiciosa sendo uma das principais metas gerais o “crescer e

continuar a ter sucesso”:

“Há um conjunto de coisas que eu ainda gostaria de fazer a nível

profissional. Gostaria muito de levar uma das nossas empresas para a

bolsa nos Estados Unidos. Porque sempre foi uma coisa que quis fazer.

(G)

Será interessante referir que os gestores empresários em início e em meio da sua

carreira referem pretender alargar os seus mercados, designadamente os mercados

internacionais. Já os gestores empresários em final de carreira, e porque os mercados

internacionais já fazem parte das suas carteiras comerciais, incidem o seu foco para a

criação de projetos complementares ou mesmo a criação de novos produtos:

“Pretendemos criar novos produtos para levar ao mercado,

diferenciadores e que promovam uma melhor saúde e bem-estar às

pessoas. Pretendemos crescer ainda mais, criar mais condições para

aumentarmos o nosso departamento de investigação para que se possa

fazer mais trabalho, com a criação de mais produtos que levem mais

bem-estar a todos.” (H)

Os gestores em início de carreira projetam vir a assumir cargos mais elevados

nas empresas onde trabalham, mas os gestores já em final de carreira pretendem

dinamizar novos projetos na área social ou mesmo vir a dinamizar um negócio próprio:

“Com a minha equipa mais restrita pretendo fazer novos projetos…,

projetos no domínio social..., desenvolver mais aquilo que chamamos

de tecnologia social..., que está mais ligada à sociedade..., para poder

estimular mais e melhor as sociedades, tornando-as sustentáveis e

resilientes e transmitir estes conceitos e estes conhecimentos. Estamos

a fazer uma grande aposta nas avaliações e abordagens estratégicas,

ligadas portanto à gestão estratégica e ao desenvolvimento das

abordagens sustentáveis. Por exemplo, estratégias de sustentabilidade

em empresas, estratégias de sustentabilidade em comunidades,

estratégias de sustentabilidade nos municípios, estratégias de

sustentabilidade no setor público... É assim que eu me vejo ainda a

produzir, mas com os meus netos por perto, para eu ser avó... isto é que

é sustentabilidade.” (L)

Um último aspeto que parece mais transversal a todos é a necessidade de darem

o seu melhor enquanto gestores, trabalhando continuamente para isso e deixando uma

229

marca própria no modo como exercem a função, o que vem corroborar os dados

recolhidos e analisados sobre a paixão sobre o trabalho.

Tabela 5.14

Codificações Relativas aos Projetos e Ambições

Subcategoria Entrevistas Referências Classificação

Frequência

Classificação

Intensidade

Projetos

pessoais

12 23 Forte Moderado

Projetos

profissionais 12 40 Forte Forte

A Tabela 5.14 permite-nos verificar que os projetos e ambições representam uma

categoria referenciada por todos os participantes, assumindo, simultaneamente, uma

forte intensidade no discurso dos entrevistados quando são abordados os projetos

profissionais.

Personalidade

Abertura à experiência

Uma das características de personalidade com uma forte significância nos

participantes entrevistados é a abertura à experiência. Esta característica manifesta-se

através da disponibilidade do sujeito para ter experiências novas:

“E para isso temos que estar permanentemente abertos. Não podemos

ter uma mente fechada. A nossa mente tem que estar aberta à mudança,

às oportunidades, à diferença… só assim é que conseguimos ter

sucesso.” (E)

É de realçar o interesse expresso por todos os gestores em se envolverem em

novas experiências que, para além dos benefícios materiais que lhes possam trazer,

permitem novas aprendizagens e um maior desenvolvimento pessoal:

“Eu nunca digo não a nada. Temos que enfrentar o medo e mesmo que

não se saiba fazer no momento, vamos aprender a fazer para depois

apresentar o produto. (C)

230

Identificámos, em vários destes gestores, uma postura bastante proactiva no que

respeita à procura de experiências de interesse, vontade de explorar e de experimentar

coisas novas e diferentes. Esta característica de personalidade vem de encontro e

complementa a análise feita a propósito dos processos desenvolvimentais na

subcategoria de novos ambientes de aprendizagem, cuja intensidade também se assumiu

forte.

Autoconfiança

Uma outra característica de personalidade com uma intensidade forte neste

grupo de gestores foi a autoconfiança. Essa convicção interior que o sujeito tem de ser

capaz de fazer ou realizar algo apresenta-se como uma característica fundamental a estar

presente no gestor de sucesso:

“A principal é a autoconfiança. Nunca vacilar. Não podemos mostrar os

nossos pontos fracos.” (D)

Autocontrolo

Um outro traço de personalidade identificado neste grupo de gestores foi o

autocontrolo. Esta capacidade de gestão das nossas emoções, dos nossos desejos ou

sentimentos apresenta-se como um traço fundamental à liderança, sendo uma maneira

de não aumentar as ansiedades dos restantes profissionais que trabalham lado a lado

com o líder:

“Mesmo que nos sintamos um pouco ansiosos com algo, como gestores,

nunca o devemos transmitir às nossas equipas, pois isso iria aumentar as

ansiedades dos outros. Acho que esta deve ser a grande estratégia que eu

utilizo.” (I)

Autoestima

Com uma intensidade moderada surgem referências à apreciação que cada

sujeito faz por aquilo que é, com as suas falhas, fraquezas, valores, conquistas ou

mesmo dificuldades. A autoestima apresenta-se, assim, como um traço de personalidade

com uma intensidade moderada, embora tenha sido abordada por mais de 80% dos

participantes:

“Posso orgulhar-me de não ter tido nunca nenhum processo disciplinar

na minha carreira. Aqui, muitos diretores já tiveram processos

231

disciplinares e prendem-se sempre com tomadas de decisão que são

tomadas, com falta de conhecimentos, ou de leis ou financeiros, pois nós

diretores, não temos qualquer formação nesta área dada pela tutela, o que

é uma falta. Sinto que sou boa naquilo que faço.” (M)

Capacidade de adaptação

Todos os participantes falaram sobre a capacidade de adaptação como um traço

importante para o sucesso na vida profissional. Para estes gestores este traço de

personalidade, que envolve a capacidade de adaptação a novos contextos, tem que estar

sempre presente, pois a realidade profissional requer “nuances” que o ensino tem

dificuldade de apresentar:

“Não descurei nunca o aspeto de que nas disciplinas académicas as

coisas são sempre mais teóricas do que na prática. A nós, cabe-nos

depois fazer essa adaptação à realidade.” (D)

Todas as mudanças exigem a revisão de posturas sendo a capacidade de

adaptação o elo capaz de tornar possível essas mudanças:

“Na segunda empresa e restantes, já multinacionais, tive de adaptar as

minhas funções onde o poder de negociação interna é fulcral.” (F)

Competitividade

A competitividade, referida por dois terços dos participantes, é descrita como

uma característica positiva para o próprio envolvimento e desempenho da função:

“Para o empresário, hoje somos mais do que Portugal, somos uma aldeia

global. Temos o mundo à nossa frente e temos que estar atentos a isso

para sermos competitivos e para termos sucesso. Ao fim e ao cabo, se

não formos competitivos não conseguiremos vender o nosso produto e

não conseguiremos ter sucesso.” (E)

Importa contudo salientar que a competitividade não parece constituir um

objetivo por si só, mas antes uma motivação que complementa objetivos que,

primordialmente, estão focados no próprio gestor:

“O desafio é a previsão. O desafio é saber como vai sobreviver no

mercado face à concorrência, e saber como vai fazer a empresa ser

rentável... criar riqueza.” (I)

232

Determinação

A determinação, embora esteja presente nos relatos de mais de 80% dos

participantes, surge como uma característica de personalidade com um impacto

moderado na forma como os gestores se envolvem e desempenham as suas tarefas:

“Acho que há características que estão connosco, são inatas. Por

exemplo, eu sou uma pessoa muito determinada. Mas tanto o sou nesta

instituição como o sou na minha vida pessoal.” (M)

Esta atitude generalizada de determinação perante objetivos ou situações da vida

é particularmente evidente quando os participantes se referem aos obstáculos ou às

dificuldades, através da persistência e confiança com que encaram os problemas:

“As pressões por parte dos familiares foram muitas, pois tinham medo

que, face à decisão tomada, não conseguíssemos atingir os nossos

objetivos. Só que essas pressões davam-nos ainda mais força. Mais tarde

viemos a perceber que estávamos certos e as pressões só confirmaram

que era o único caminho a seguir para fazer crescer a empresa.” (D)

Nos seus relatos não parece haver lugar para desistências, uma vez que estes

gestores não gostam de “ficar para trás”. A determinação está presente como uma

característica que faz parte da sua forma de estar perante a vida em geral e perante a

profissão em particular. Esta determinação perante uma função tão exigente como a

gestão parece definir a forma como os participantes se envolvem na sua prática

profissional, designadamente em termos do seu compromisso com o trabalho, com a

disciplina incutida no seu dia-a-dia ou mesmo em termos do esforço e dedicação perante

a sua profissão. Se analisarmos com maior detalhe outras referências, como por

exemplo, a forma como alguns gestores apresentaram o estabelecimento das metas que

pretendem atingir, verificamos que no seu âmago esta característica de personalidade

também se manifesta:

“Temos que saber definir muito bem os nossos objetivos, o que

queremos atingir, como queremos, com quem queremos... são as nossas

escolhas que determinam as coisas que vamos conseguir atingir.” (D)

Esta consciência do “querer ser excelente naquilo que fazem”, a convicção de

que tudo depende de si e a autoconfiança de que são capazes de o atingir estão

233

retratadas nesta capacidade de determinação, como sendo uma das condições ao seu

sucesso profissional.

Estabilidade emocional

A capacidade de agir calmamente e com segurança diante de desafios e

responder bem a situações stressantes encontra-se descrita nas referências identificadas

como estabilidade emocional. Neste grupo de gestores, 75% considera que o sucesso da

carreira profissional também depende do seu bem-estar psicológico:

“Fundamental, o gestor tem que estar bem psicologicamente. Temos que

estar bem connosco próprios. Mas isto é em qualquer função.” (D)

A estabilidade emocional é percecionada pela calma com que se tomam as

decisões em contexto empresarial, quer no âmbito das emoções, quer no âmbito das

relações interpessoais:

“A outra coisa que também acho importante é a capacidade que o gestor

deve ter sobre a gestão dos sentimentos... das relações com as pessoas...

perceber que um colaborador meu pode ser meu amigo lá fora, mas na

empresa ele está sujeito às mesmas regras e normas do bom

funcionamento empresarial, e fazer tudo isto com calma e serenidade.”

(G)

Extroversão

A extroversão, designadamente o ser sociável e comunicativo com os outros,

surge referenciado apenas por um participante:

“Julgo que a minha personalidade, de ser uma pessoa bastante

extrovertida, de gostar de comunicar com os outros, de gostar de tomar a

iniciativa, de liderar… acho que esteve sempre presente em mim.” (M)

Apesar de ser uma subcategoria sem expressão neste grupo de participantes, não

poderíamos deixar de a mencionar, pois todas as referências feitas pelos participantes

devem ser alvo de qualificação na análise de conteúdo.

Flexibilidade

A flexibilidade é uma subcategoria referida por 75% dos participantes e com

uma intensidade moderada:

234

“O que está certo hoje amanhã não está. As mudanças são permanentes e

a flexibilidade tem que estar sempre presente.” (E)

Esta capacidade de fazer alterações no momento perante novos desafios ou

situações diferentes é referida como muito importante para o sucesso do gestor, pois

atualmente vivemos num mundo cujas mudanças não só estão presentes, como surgem a

velocidade extremamente rápida exigindo de todos nós uma adequada flexibilidade para

as acompanhar:

“Capacidade de saber lidar com diversas situações, sejam elas mais ou

menos importantes, com interlocutores ao mais alto nível ou menos

importantes do ponto de vista social. Essa capacidade é muito

importante.” (K)

Gosto pela exigência e desafios

Todos os participantes manifestaram o gosto pela exigência e desafio.

Poderemos referir que esta característica de personalidade está presente a vários níveis:

como fator que seduz o gestor para o seu envolvimento com a tarefa, chegando mesmo a

ser a própria dificuldade do projeto que determina a escolha:

“Eu gosto muito de desafios. Gosto de ter projetos difíceis,

complicados... o fácil que fique para os outros. O que me entusiasma são

os projetos mais arrojados, diferentes, que exigem mais trabalho. Aí o

meu empenho é superior.“ (D)

Esta característica é notada enquanto fator motivacional, isto é “ver as coisas

como um desafio”:

“Há situações imprevistas que são verdadeiros desafios... o que eu

adoro... fico deliciada.” (L)

Por último, também é perspetivada enquanto fator de realização pessoal. Neste

caso, os projetos são vistos como algo, que apesar de exigentes, ou até mesmo

impensáveis, permitem recolher um sentimento de satisfação pessoal:

“Eu gosto muito de ambientes de que sejam o desconhecido. Gosto

mesmo muito. Muito recentemente estivemos num processo de venda

dos nossos aviões à Índia. Para a Índia, para os Himalaias levar aviões é

uma coisa que não passa pela cabeça de ninguém. Foi exatamente aquilo

que a gente foi fazer!” (G)

235

Este grupo de gestores parece apreciar os desafios quer ao nível das tarefas, quer

ao nível dos contextos, tornando esta subcategoria forte na frequência e na intensidade.

Honestidade

A honestidade, enquanto comportamento que demonstra obediência

incondicional às regras morais existentes, surge referida por 75% dos participantes e

apresenta-se com uma intensidade moderada, no contexto nos traços de personalidade

que qualquer gestor deverá ter no seu quotidiano profissional:

“Penso que a chave é a sinceridade... pôr o preto no branco e com

sinceridade falar com as pessoas expondo as nossas ideias. Acho que a

honestidade é fundamental.” (C)

Humildade

Também a humildade surge referida por 75% dos participantes e apresenta-se

com uma intensidade moderada. Mais do que uma capacidade em reconhecer os seus

erros, defeitos ou limitações, a humildade surge, neste grupo, como um traço de

personalidade do gestor, de não ser detentor de todo o conhecimento:

“Como já referi anteriormente, um bom desempenho profissional está

sempre ligado a uma certa dose de humildade do gestor, de ter a

consciência que ainda não sabe tudo.” (D)

Perfeccionismo

A referência ao perfeccionismo como característica de personalidade que se

manifesta pela forma de estar perante a profissão, através da qual os sujeitos procuram

melhorar aquilo que fazem, dando o melhor de si e esforçando-se por crescer e melhorar

continuamente, esteve sempre presente no discurso das entrevistas realizadas:

“Mas uma coisa também é importante dizer, eu sempre quis fazer o meu

melhor. Tudo aquilo que fazia era com o objetivo de me superar a mim

próprio.” (J)

No discurso destes gestores ressalta a preocupação em “fazer bem as coisas” e

“com perfeição”. Mais do que um modo de fazer, o perfecionismo surge aqui descrito

como um modo de estar, uma vez que estes sujeitos tendem a ser perfecionistas em tudo

o que fazem e não apenas nas suas tarefas profissionais:

236

“Sou uma pessoa meticulosa, mas no bom sentido. Em tudo o que faço

tento fazer com um propósito, com um objetivo concreto e se é para

fazer é para fazer bem, com perfeição. Isso acontece na minha vida

profissional e pessoal. Desde a criação da imagem, a forma como

comunicar a marca, a criação de bases de dados e relação com os meios

e clientes, encontrar formas de maior eficácia e eficiência no negócio são

sempre assuntos que me movem. Na vida pessoal isso manifesta-se nos

meus hobbies, na relação com os amigos, família, etc...” (F)

O perfeccionismo surge assim como um traço de personalidade que conduz estes

gestores a um elevado grau de exigência consigo próprios.

Perseverança

A subcategoria perseverança foi definida como a capacidade de se manter

constante e firme ao longo de um projeto já iniciado, mantendo uma determinada atitude

ou opinião, por mais adversas que possam ser as circunstâncias ou se os objetivos

possam parecer difíceis de concretizar:

“Aqui em Portugal, na área comercial, ainda estamos muito nos

números. Cada vez que faço uma ação, divulgo uma política na área

das relações sociais, um procedimento importante para o grupo há

sempre muitas barreiras, muitos entraves por parte das outras direções.

De facto é muito difícil, mesmo penoso. Então o que faço? Apresento,

justifico e depois disponho-me a fazer a apresentação aos

colaboradores das direções conforme os diretores acharem que é mais

conveniente. Mesmo assim, a reação dos diretores é tão negativa que

fico a pensar no que falha, aonde está a falha, o que é que me falta para

este projeto ser bem aceite por todos… de facto ser persistente, não

desistir é fundamental." (N)

É uma subcategoria abordada pelos seis gestores empresários e por cinco

gestores, apresentando uma intensidade moderada. Contudo, em todas as referências a

persistência perante um projeto que parece difícil de levar em frente é referida como

fundamental. A não desistência é a matriz desta subcategoria.

Resiliência

A subcategoria resiliência foi abordada por todos os gestores empresários, mas

apenas por metade dos gestores. Definida como a capacidade daquele que recupera e

supera desafios, após um momento de adversidade, conseguindo se adaptar ou evoluir

237

positivamente frente à situação, aparece com uma intensidade moderada neste grupo de

participantes:

“Levei sete anos até encontrar alguém que me dissesse: isso é muito

difícil mas...com paciência e persistência, se você for capaz de.... então

será fantástico. Andei sete anos atrás deste ideal... até que encontrei a

pessoa certa que, perante o meu desafio, acabou por aceitar e vir para a

empresa assumir o respetivo cargo de direção.” (H)

Tabela 5.15

Codificações Relativas à Personalidade

Subcategoria Entrevistas Referências Classificação

Frequência

Classificação

Intensidade

Abertura à

experiencia 12 69 Forte Forte

Autoconfiança 12 56 Forte Forte

Autocontrolo 6 10 Mínimo Mínimo

Autoestima 10 26 Moderado Moderado

Capacidade de

adaptação 12 39 Forte Moderado

Competitividade 8 25 Mínimo Moderado

Determinação 10 37 Moderado Moderado

Estabilidade

emocional 9 28 Moderado Moderado

Extroversão 1 2 Mínimo Mínimo

Flexibilidade 9 22 Moderado Moderado

Gosto pela

exigência e

desafios

12 48 Forte Forte

Honestidade 9 20 Moderado Moderado

Humildade 9 32 Moderado Moderado

Perfeccionismo 11 38 Moderado Moderado

Perseverança 11 30 Moderado Moderado

Resiliência 9 20 Moderado Moderado

Perceções de excelência

Um dos objetivos específicos deste estudo era analisar a perceção que os

gestores participantes têm da excelência na gestão. Assim um dos temas abordados nas

entrevistas incidiu sobre esta temática. Encontrámos diversas ideias em relação àquilo

238

que os participantes consideram ser o protótipo de um gestor excelente, as quais

necessariamente derivam das experiências profissionais de cada um:

“Ser exigente, ser honesta, ter capacidade de diálogo…, uma

comunicação transparente, que consiga transmitir as ideias necessárias

para trazer os outros para os nossos pontos de vista, mas respeitante quer

com os superiores, quer com os colaboradores que dependem de nós,

quer os restantes colaboradores da empresa. Ter uma linguagem clara,

uma mente aberta, estar disponível para ouvir, para receber sugestões e

não pensar que sou a dona da verdade. Mesmo que nos questionemos,

porque sempre fizemos as coisas assim e agora dão-nos a sugestão para

fazer num outro formato, devemos estar abertos às mudanças e sabermos

adaptar-nos a coisas novas. Dar sempre a oportunidade às pessoas para

que elas não tenham medo de apresentar sugestões. Saber ouvir, refletir,

ser determinada para implementar e depois analisar os resultados para

avaliar. Tem sido este o meu lema na empresa.” (N)

Neste grupo de gestores foram diversificadas as características apontadas como

fundamentais para a excelência na gestão: referências à motivação através da paixão

pelo trabalho; importância de algumas capacidades, designadamente a capacidade de

análise e resolução de problemas, criatividade e inovação, autoeficácia, metacognição e

reflexão; tónica nas estratégias de coping para ultrapassarem as dificuldades e os

obstáculos; referência a diversas competências sociais como a liderança, a influência

interpessoal, a sinceridade genuína, o altruísmo e o respeito pelos outros, bem como a

várias competências na prática profissional designadamente a comunicação, os

conhecimentos científicos na área, o enfoque na área, a organização, a disciplina ou a

definição de objetivos. Foram referidos também diversos traços de personalidade, como

a abertura à experiência, determinação, persistência, flexibilidade, humildade,

capacidade de adaptação, exigência e desafios e perfeccionismo. Contudo, houve

algumas características que todos os gestores mencionaram, referindo-as como bastante

importantes para se atingir a excelência, designadamente a comunicação, a influência

interpessoal, a abertura à experiência, a determinação, a capacidade de adaptação e o

gosto por situações exigentes e desafiantes. Verifica-se, ainda, e de um modo geral, uma

atitude de humildade, no sentido de não se considerarem superiores aos seus colegas.

É possível identificar atitudes de satisfação, bem-estar, orgulho e sentimentos de

realização pessoal com o sucesso alcançado, bem como referências aos benefícios

sociais trazidos para as comunidades com o trabalho realizado.

239

A partir da tabela 5.16 verificamos que as perceções de excelência apresentam

uma frequência forte dado que todos os sujeitos desenvolveram este tema. Comparando

o tema com todos os outros temas abordados, a sua intensidade manifestou-se com uma

classificação moderada.

Tabela 5.16

Codificações Relativas às Perceções de Excelência

Categoria Entrevistas Referências Classificação

Frequência

Classificação

Intensidade

Perceção de

excelência 12 39 Forte Moderado

Síntese das classificações

Na tabela 5.17 encontra-se a síntese das classificações de frequência e

intensidade, em função do desempenho atual e do percurso anterior, nas categorias e

subcategorias em que essa diferenciação se aplica. Verificamos que a generalidade das

categorias e subcategorias apresenta maior frequência e intensidade no desempenho

atual do que no percurso anterior. A exceção surge nas duas subcategorias do contexto

escolar, “Mais-valias” e “Escolhas significativas”, que surgem com classificações mais

elevadas no percurso anterior, confirmando assim a importância do contexto escolar no

percurso académico deste grupo de gestores.

Nos fatores contextuais destacam-se as subcategorias “Família”,

“Amigos/Colegas”, “Funcionamento em equipa”, “Ambientes de aprendizagem” e

“Sorte e oportunidades”, com classificações fortes na frequência e intensidade.

Nos fatores pessoais, centrando-nos nos domínios da motivação, capacidades,

estratégias emocionais e competências sociais, verificamos que as subcategorias com

classificações mais elevadas são “Paixão pelo trabalho”, “Análise e resolução de

problemas”, “Autoeficácia”, “Criatividade”, “Influência interpessoal”, “Altruísmo” e

“Liderança”. Se analisarmos as subcategorias da prática profissional e do desempenho

encontramos com classificações mais elevadas a “Comunicação”, o

“Empreendedorismo”, o “Planeamento”, o “Enfoque na área”, o “Esforço e dedicação”

e o “Sucesso profissional”. Relativamente à personalidade, neste grupo de participantes,

240

os traços que surgem com classificações mais fortes são “Abertura à experiência”,

“Autoconfiança” e “Exigência e desafios”.

Como seria expectável, neste grupo de gestores de excelência, os projetos

profissionais que ainda anseiam realizar ao longo da sua carreira, também apresentam

uma classificação forte.

Se nos centrarmos no desempenho atual verificamos que 30 (46%) das 65

subcategorias estabelecidas nos fatores contextuais e fatores pessoais apresentam uma

frequência forte, demonstrando que os 12 participantes entrevistados abordaram a

respetiva subcategoria e que 38% apresentam uma forte intensidade dando, assim,

relevo às 25 subcategorias com o maior número de codificações feitas.

A grelha utilizada para a leitura da presenta tabela é a seguinte:

Classificação Forte

Classificação moderada

Classificação mínima

Tabela 5.17

Síntese das Classificações

Categoria Subcategoria Percurso Anterior Desempenho Atual

Frequência Intensidade Frequência Intensidade

Contexto Macro

Amigos/Colegas

Contexto Micro Família

Outros

Professores

Escola

Contexto escolar Escolhas significativas

Mais-valias

Ambiente empresarial

241

Aspetos institucionais

Avaliação desempenho

Contexto Desenvol. interesses

Profissional Escolhas significativas

Expectativas carreira

Fatores consolidação

Funcionamento equipa

Ambientes aprendiza.

Processos Atividades n/ relacio.

desenvolvimentais Conhecimentos prévios

Sorte/oportunidades

Risco

Saúde

Análise resolução prob.

Atenção/concentração

Autoeficácia

Capacidades Capacidade intelectual

Capacidade aprendiza.

Criatividade e inovação

Metacognição e reflexão

Objetivos/processo

Objetivos/Resultado

Motivação Paixão pelo trabalho

Reconhecimento

Vontade de aprender

Altruísmo

Estabel. Redes Profiss.

Competências Influência Interpessoal

Sociais Liderança

Perspicácia Social

Respeito

Sinceridade

Convicções

Estratégias Dificuldades/obstáculos

Emocionais Estratégias de coping

Sensibilidade

242

Situações de stress

Autorreflexão

Compromisso

Comunicação estratég.

Conhecimentos área

Definição objetivos

Disciplina

Empreendedorismo

Prática Enfoque na área

Profissional Esforço e dedicação

Estabelecimento metas

Gestão tempo

Learning-by-doing

Leituras/pesquisas

Organização

Planeamento

Priorização tarefas

Saber formar grupos

Desempenho Insucesso

Sucesso

Frequência Intensidade

Projetos Projetos pessoais

Projetos profissionais

Abertura experiência

Autoconfiança

Autocontrolo

Autoestima

Capacidade adaptação

Competitividade

Determinação

Personalidade Estabilidade emocional

Exigência e desafios

Extroversão

Flexibilidade

Honestidade

Humildade

243

Perfeccionismo

Perseverança

Resiliência

Auto-perceção da excelência

Distribuição das codificações por categorias

Terminada a análise mais descritiva das entrevistas e tendo-se analisado

exaustivamente todas as categorias e subcategorias previamente identificadas,

gostaríamos agora de apresentar algumas figuras tomando em consideração as seguintes

variáveis: (i) género (feminino/masculino); (ii) fase na carreira de gestão (inicio, meio e

fim de carreira); (iii) tipo de gestão (gestor empresário e gestor), obtendo assim uma

visão mais global da distribuição das codificações por categorias e subcategorias. Os

valores apresentados referem-se ao número de codificações atribuídas a cada uma das

categorias analisadas.

A figura 5.1 apresenta a distribuição das codificações entre o Percurso Anterior

(PA) e o Desempenho Atual (DA) por género. Com este gráfico conseguimos perceber

qual o peso que cada categoria assume entre o PA e o DA, para cada um dos grupos.

Assim verificamos que a quantidade de codificações realizadas é maior em todas as

categorias no DA do que no PA, à exceção da categoria contexto educativo que

apresenta um maior número de codificações no PA. Tal resultado prende-se com o teor

da entrevista, a qual é centrada no desempenho atual dos sujeitos. Verificamos também

que a categoria que apresenta maior número de codificações é a “prática profissional”,

o que é compreensível, dado o elevado número de subcategorias que lhe foram

atribuídas. A categoria com menor peso face ao conjunto das categorias é “situações de

risco”. Ao fazermos uma análise comparativa das codificações realizadas pelos dois

grupos, verificamos que o grupo feminino ultrapassa o grupo masculino, praticamente

em todas as categorias, exceto nas categorias “prática profissional”, “situações de

risco” e “contexto educativo” do DA.

244

Figura 5.1. Distribuição das codificações entre DA e PA por sexo.

Figura 5.2. Distribuição das codificações entre DA e PA por fase na carreira de gestão.

245

Na figura 5.2 encontra-se a distribuição das codificações entre o Percurso

Anterior (PA) e o Desempenho Atual (DA) por fase na carreira profissional (início,

meio e fim da carreira). Neste gráfico será relevante referir que, tal como no gráfico

anterior, ao fazermos uma análise comparativa das codificações realizadas pelos três

grupos, não encontramos diferenças significativas. Contudo, verificamos que o grupo

dos participantes em início de carreira apresenta um menor número de codificações

praticamente em todas as categorias, exceto na categoria Estratégias Emocionais do

DA.

Figura 5.3. Distribuição das codificações entre DA e PA por tipo de gestão.

Na figura 5.3 encontra-se a distribuição das codificações entre o Percurso

Anterior (PA) e o Desempenho Atual (DA) por tipo de gestão (Gestores v.s. Gestores/

empresários). Também neste gráfico, apesar de não encontrarmos diferenças

significativas, verificamos que o grupo dos gestores empresários apresenta um maior

número de codificações praticamente em todas as categorias, exceto na categoria

Estratégias emocionais do DA.

246

Tendo como ponto de partida as questões formuladas no inicio do presente

estudo empírico, designadamente, a análise das comunalidades e singularidades em

função do género e do tipo de empresa em que os participantes atuam e a compreensão

dos percursos profissionais desde o inicio até ao topo da carreira e perante a analise dos

três gráficos anteriores, poderemos dizer que não foram encontradas diferenças

significativas na distribuição das codificações face às três variáveis consideradas,

género, tipo de gestão e fase na carreira profissional. No sentido de uma busca de dados

mais precisos que permitissem uma maior compreensão das questões levantadas,

designadamente as características que servem de força motriz ao desempenho

profissional, como a Motivação, Capacidades e Estratégias Emocionais e a Prática

Profissional deste grupo de participantes, considerámos relevante analisar mais

detalhadamente as codificações obtidas nas subcategorias de cada uma das referidas

categorias no desempenho atual.

Ao analisarmos as próximas três figuras (figura 5.4, figura 5.5 e figura 5.6),

verificamos que são os participantes do sexo feminino que apresentam maior número de

referências em todas as subcategorias das categorias analisadas, exceto nos Objetivos

Centrados no Resultado, da categoria motivação, na qual o número de referências é o

mesmo nos dois grupos e na subcategoria Análise e Resolução de Problemas de

capacidades, na qual os participantes do sexo masculino apresentam um maior número

de referências. Nas subcategorias da categoria estratégias emocionais, o número de

referências de cada subcategoria é sempre superior no grupo do sexo feminino.

Figura 5.4. Distribuição das codificações na categoria Motivação por sexo.

0 10 20 30 40 50

DA-Objetivos centrados no processo

DA-Objetivos centrados no resultado

DA-Paixão pelo trabalho

DA-Reconhecimento

DA-Vontade de aprender

Participantes do Sexo Masculino

Participantes do Sexo Feminino

247

Figura 5.5. Distribuição das codificações na categoria Capacidade por sexo

Figura 5.6. Distribuição das codificações na categoria Estratégias Emocionais por sexo.

Figura 5.7. Distribuição das codificações na categoria Prática Profissional por sexo

0 10 20 30 40 50

DA-Analise e resolução de …

DA-Atenção e concentração

DA-Auto-eficácia

DA-Capacidade de …

DA-Capacidade Intelectual

DA-Criatividade e inovação

DA-Metacognição Reflexão



0 20 40 60 80 100

DA-Convicções

DA-Coping

DA-Dificuldades e obstáculos

DA-Sensibilidade

DA-Stress e ansiedade



0 10 20 30 40 50

DA-Autoreflexão

DA-Compromisso

DA-Comunicação estratégica

DA-Conhecimentos …

DA-Definição de objetivos

DA-Disciplina

DA-Empreendedorismo

DA-Enfoque compreensivo …

DA-Esforço e dedicação

DA-Estabelecimento de metas

DA-Gestão do tempo e das …

DA-Learning-by-doing

DA-Leituras e pesquisas

DA-Organização

DA-Planeamento

DA-Priorização das tarefas

DA-Saber formar grupos de …



248

Analisando a figura 5.7 sobre a distribuição das codificações na categoria prática

profissional por sexo verificamos que os participantes do sexo feminino apenas fazem

mais referências nas subcategorias Saber Formar Grupos de Trabalho, Priorização de

Tarefas, Learning-by-doing, Empreendedorismo, Definição dos Objetivos,

Conhecimentos Científicos na Área, Comunicação Estratégica e Compromisso, dando a

ideia que fatores mais práticos como o planeamento, organização, a atualização

cientifica feita através de pesquisas e leituras, a gestão do tempo e das atividades, o

estabelecimento de metas, o esforço e dedicação, o enfoque na área, a disciplina e a

autorreflexão, se encontram num segundo plano de importância face aos referidos em

primeiro lugar, os quais apresentam um maior envolvimento social para a sua

concretização.

Figura 5.8. Distribuição das codificações na categoria Motivação por tipo de gestão.

Figura 5.9. Distribuição das codificações na categoria Capacidades por tipo de gestão.

0 10 20 30 40 50




DA-Reconhecimento


Gestores

Gestores/Empresários

0 10 20 30 40 50



DA-Auto-eficácia





Gestores


249

Figura 5.10. Distribuição das codificações na categoria Estratégias Emocionais por tipo

de gestão

Se compararmos o número de referências feitas tendo em linha de conta o tipo

de gestão encontramos resultados bastantes diversificados consoante a categoria. Assim,

na categoria motivação (figura 5.8) os gestores/empresários apresentam resultados mais

elevados na Paixão pelo Trabalho e nos Objetivos Centrados nos Resultados; na

categoria capacidades (figura 5.9) são referenciados, pelos gestores/empresários, como

fatores de grande importância para o sucesso da sua carreira a Análise e Resolução de

Problemas, Atenção e concentração, Autoeficácia, Criatividade e Capacidade

Intelectual; e na categoria estratégias emocionais (figura 5.10) apenas a subcategoria

sensibilidade apresenta um maior número de referências feitas comparativamente ao

grupo de gestores. A subcategoria Estratégias de Coping apresenta o mesmo número de

referências feitas por ambos os grupos, gestores e gestores/empresários.

Considerámos também a análise das referências feitas nestas três categorias,

tendo em linha de conta a fase em que os participantes se encontram na sua carreira

profissional, início, meio ou final de carreira. Assim, relativamente aos participantes em

início de carreira será relevante referir que na categoria motivação (figura 5.11) são eles

que mais referências fazem à Vontade de Aprender e na categoria estratégias emocionais

(figura 5.13) o maior número de referências feitas recaem nas subcategorias Stress e

Ansiedade e Dificuldades e Obstáculos, dando a ideia que quem inicia uma carreira vai

ter que aprender a lidar com este tipo de situações e que em termos motivacionais a

chama da aprendizagem terá que estar sempre acesa. Já com os participantes em final de

carreira será interessante verificar que são eles que mais falam na Paixão pelo Trabalho

como fator de sucesso das suas carreiras. Perante a categoria Capacidades (figura 5.12)

os participantes em final de carreira fazem mais referências à Criativiadede e Inovação,

Capacidade de Aprendizagem e Análise e Resolução de Problemas como sendo os

0 20 40 60 80

DA-Convicções

DA-Coping

DA-Dificuldades e obstáculos

DA-Sensibilidade


Gestores


250

traços fundamentais que os gestores devem possuir para que as suas carreiras sejam de

excelência. Os participantes que se encontram a meio da sua carreira profissional

referem mais os Objetivos de Processo e consideram que a Atenção e Concentração, a

Autoeficácia, a Capacidade Intelectual e a Metacognição e Reflexão são as capacidades

do sistema cognitivo do sujeito que lhes permitem interagir com o meio, monitorizando,

autorregulando e potenciando o próprio sistema. Estas são capacidades importantes que

o gestor deve ter para que se torne num executivo de excelência. Face à categoria das

estratégias emocionais, é este grupo que mais recorre a elas. Será relevante referir que

na subcategoria Convicções, à medida que se avança na carreira assim o número de

referências aumenta, danda a ideia de que as opiniões firmes sobre algo se vão

cimentando com a idade.

Figura 5.11. Distribuição das codificações na subcategoria Motivação por fase na

carreira.

Figura 5.12. Distribuição das codificações na categoria Capacidades por fase na

carreira.

0 5 10 15 20 25 30




DA-Reconhecimento


Participantes Final Carreira

Participantes Meio da Carreira

Participantes Inicio Carreira

0 5 10 15 20 25 30 35



DA-Auto-eficácia








251

Figura 5.13. Distribuição das codificações na categoria Estratégias Emocionais por fase

na carreira

Não perdendo o foco das questões de partida deste estudo empírico,

designadamente sobre as características e competências psicológicas associadas aos

desempenhos dos gestores, debruçámo-nos sobre os resultados encontrados nas

categorias Competências Sociais e Personalidade, recorrendo ao programa NVivo 10

através de uma análise agrupada, a qual possibilita a visualização de ligações entre

elementos do projeto. Desta forma, visualizamos de uma forma específica as

subcategorias que estão relacionados com os participantes que as referem no seu

discurso. Assim, fomos verificar quais as subcategorias das competências sociais que

foram abordadas por todos os participantes, homens e mulheres, gestores e

gestores/empresários, gestores em início, meio ou final de carreira e quais as diferenças

significativas entre elas. Ao analisarmos as figuras 5.14 e 5.15 verificamos que as

competências sociais consideradas fundamentais para o sucesso da carreira de gestão,

abordadas por todos os participantes, foram o Altruísmo, o Estabelecimento de Redes

Profissionais, a Influência Interpessoal e a Liderança.

0 10 20 30 40 50

DA-Convicções

DA-Coping

DA-Dificuldades e …

DA-Sensibilidade





MASC

F

G

H

I

J

K Sinceridade genuína

Respeito pelos outros

Perspicácia social

Liderança

Influência interpessoal

Estabelecimento de redes profissionais

Altruísmo

252


participantes do sexo masculino e do sexo feminino


Gestores/Empresários e Gestores.

Numa análise mais detalhada da figura 5.14, na qual se encontram as ligações

entre os participantes e as subcategorias existentes por sexo, verificamos que a

FEM

Sinceridade genuína


Perspicácia social

Liderança



Altruísmo

C

D

E

L

M

N

Gestores/empresários Perspicácia social

Sinceridade genuína H

G

C

D

E

F


Liderança



Altruísmo

I

J

K

L

M

N Sinceridade genuína


Perspicácia social

Liderança



Altruísmo

Gestores

253

subcategoria sinceridade genuína aparece associada a todos os elementos do grupo

feminino, reforçando a ideia de que para as mulheres, além das competências sociais de

liderança, o altruísmo, o estabelecimento de redes profissionais e a influência

interpessoal, identificadas por todos os participantes deste estudo, o sucesso na carreira

das mulheres também passa por saberem demonstrar autenticidade, genuinidade,

integridade e sinceridade face aos outros. Na figura 5.15, onde se encontram os

resultados obtidos segundo a variável tipo de gestão, não encontramos diferenças

significativas, mas na figura 5.16 onde as subcategorias das competências sociais estão

distribuídas segundo a variável fases da carreira profissional, verificamos que todos os

participantes que se encontram a meio da sua carreira profissional referem a

subcategoria perspicácia social como sendo também uma competência inerente a uma

carreira de excelência. Depois de uma fase inicial, que no presente estudo considerámos

de dez anos, face às exigências da função, estes participantes que se encontram a meio

de uma carreira profissional (entre 11 a 24 anos de desempenho da função) referem a

importância da perspicácia social para o seu sucesso.

C

F

K

N Sinceridade genuína


Perspicácia social

Participantes em início de

carreira Liderança



Altruísmo

Participantes a meio de

carreira

Sinceridade genuína


Perspicácia social

Liderança



Altruísmo

D

G

J

M

254

Figura 5.16. Competências sociais consideradas de maior importância pelos gestores

distribuídos pelas três fases da carreira em que se encontram


participantes do sexo masculino e do sexo feminino

Participantes em final de

carreira

E

H

I

L Sinceridade genuína


Perspicácia social

Liderança



Altruísmo


Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação



Extroversão

Flexibilidade

Honestidade

Humildade

Perseverança Resiliência

FEM

C

D

E

L

M

N Perfeccionismo


Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação



Flexibilidade

Honestidade

Perfeccionismo

Resiliência

F

G

H

I

MASC

J

K Perseverança

Humildade

255

Relativamente à categoria personalidade apresentamos as figuras 5.17, 5.18 e

5.19 onde encontramos os resultados, respetivamente, distribuídos por sexo, tipo de

gestão e fase da carreira profissional. Quatro traços de personalidade sobressaem, sendo

abordados por todos os participantes, homens e mulheres, gestores e

gestores/empresários, gestores em início, meio ou final de carreira: autoconfiança,

abertura à experiência, capacidade de adaptação e gosto pela exigência e desafios.


Gestores/Empresários e Gestores.

Numa análise mais detalhada de comparação de género (figura 5.17),

verificamos que todos os participantes do sexo feminino referem mais seis traços de

personalidade do que os participantes do sexo masculino, enquanto fatores importantes

na carreira de um gestor: perseverança, perfeccionismo, humildade, honestidade,

C

D

E

F

G

H


Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação


Gestores/empresários Exigência e desafios

Flexibilidade

Honestidade

Perfeccionismo Perseverança

Resiliência

Humildade


Honestidade

Perfeccionismo

Gestores

I

J

K

L

M

N

Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação



Extroversão

Flexibilidade

Humildade


256

determinação e a autoestima. O grupo feminino torna-se, assim, mais exigente face às

características de personalidade que um gestor deverá de ter, assumindo que, para além

de se apreciar, no seu todo, mesmo com as suas falhas, deverá saber manter-se firme,

constante e determinado ao longo dos seus projetos, sem perder a capacidade de ser

humilde para saber ouvir os outros e seguir os códigos deontológicos e éticos.

Ao compararmos os gestores com os gestores/empresários (figura 5.18)

encontramos também algumas diferenças. Assim, se para os gestores o quinto traço de

personalidade de maior importância no perfil do gestor é o perfeccionismo, ficando a

ideia que o gestor necessita de encontrar sempre as melhores resoluções no seu

desempenho, para os gestores/empresários é a perseverança, a resiliência, a

determinação, a competitividade e a autoestima. São estas cinco subcategorias, para

além das quatro referidas anteriormente e comuns a todos os participantes, que todos os

gestores/empresários referem na entrevista como sendo também traços fundamentais

para o sucesso da carreira de gestão. Parece que para este grupo de gestores um segundo

foco de importância dos traços de personalidade refere-se à persistência perante as

barreiras do dia-a-dia e um terceiro refere-se a estar no meio empresarial com a

adrenalina necessária para ser competitivo.

Por último, comparámos os participantes relativamente às três fases em que se

encontram na carreira (figura 5.19) e para além dos quatro traços identificados por todos

os participantes - abertura à experiência, autoconfiança, capacidade de adaptação e

gosto pela exigência e desafios, todos os gestores em início de carreira referiram que o

perfeccionismo é um traço importante para o sucesso profissional. Já os participantes

que se encontram a meio da sua carreira profissional, para além deste traço, o

perfeccionismo, acrescentam a perseverança, a humildade, a determinação e a

autoestima. Por último, os participantes em final de carreira consideraram que a

resiliência, a perseverança, a humildade e a honestidade serão os traços de

personalidade a acrescentar, para que a excelência profissional seja uma realidade. É

interessante ver este contínuo que se vai demarcando à medida que os anos na carreira

profissional avançam: primeiro valoriza-se a perfeição no trabalho, depois começa-se a

dar mais importância à capacidade de determinação e perseverança, mas incluindo a

característica da humildade e por último, já numa fase da carreira em que a sabedoria se

foi consolidando com a experiência de vida, a excelência na carreira.

257

Figura 5.19 – Traços de personalidade considerados de maior importância pelos

gestores distribuídos pelas três fases da carreira em que se encontram

Participantes em início de

carreira

C

F

K

N


Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação



Flexibilidade

Honestidade


Resiliência

Humildade

Participantes a meio de

carreira

D

G

J

M


Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação



Extroversão

Flexibilidade

Honestidade

Humildade Perfeccionismo


Participantes em final de

carreira

E

H

I

L


Auto-controlo

Auto-estima

Auto-confiança


Competetividade

Determinação



Flexibilidade

Honestidade

Humildade


Resiliência

258

Para além dos quatro traços comuns a todos os participantes, assumem-se como

traços também importantes a capacidade de superar os desafios evoluindo positivamente

face às situações, mas com a deontologia e a ética necessárias para vingar no mundo

empresarial e a humildade necessária para estar aberto a novas experiências.

Após esta análise, focalizada no desempenho atual, no âmbito dos fatores

pessoais considerámos relevante a análise dos fatores contextuais mais fortes, no

sentido de obter resultados que respondessem a algumas questões de partida,

designadamente a importância e a influência de fatores ambientais e contextuais

associadas aos desempenhos dos participantes. Para tal recorremos mais uma vez ao

programa NVivo 10 e à construção de alguns modelos que nos permitiram explorar as

ligações existentes entre os grupos de participantes e as subcategorias de cada uma das

categorias escolhidas

Figura 5.20. Distribuição por sexo das subcategorias relativas ao Contexto Micro.

Comparando o grupo masculino com o grupo feminino (figura 5.20) verificamos

que em ambos os grupos todos os participantes referem a família e os amigos/colegas

como uma verdadeira rede de apoio próxima que contribuiu para o desenvolvimento da

carreira profissional de cada um. Sem se verificarem diferenças significativas entre os

dois grupos, poderemos acrescentar que em relação à subcategoria outras figuras é no

grupo masculino que surgem mais participantes a fazerem referência a esta categoria e

em relação à subcategoria professores, é o grupo feminino que apresenta mais

participantes a mencionarem esta rede de apoio como sendo um fator de influência em

FEM MASC

259

relação ao seu desempenho profissional. Ao compararmos os gestores/empresários com

os gestores (figura 5.21) verificamos que as subcategorias família e amigos/colegas

apresentam-se igualmente fortes na medida em que todos os participantes de cada um

dos grupos as referem com igual importância. Contudo, será interessante analisar que

em relação às subcategorias outras figuras e professores é no grupo dos

gestores/empresários que surge o maior número de participantes a lhe fazer referência.

No grupo dos gestores, apenas dois participantes abordam a subcategoria outras figuras

e apenas um aborda a subcategoria professores.

Figura 5.21. Distribuição das subcategorias relativas ao Contexto Micro pelo tipo de

gestão.

Figura 5.22. Distribuição das subcategorias relativas ao Contexto Micro pelas três fases

da carreira em que os gestores se encontram

Gestores/empresários Gestores

Participantes em

final de carreira

Participantes a meio

de carreira

Participantes em

início de carreira

260

Feita a análise das subcategorias do contexto micro por fase da carreira em que os

participantes se encontram (figura 5.22), para além de todos os participantes de cada

grupo fazerem referências às subcategorias família e amigos/colegas, conforme já foi

referido anteriormente, será interessante referir que é no grupo de participantes que se

encontram em início de carreira que existe o maior número de sujeitos a referir a

influência de outras figuras (n = 4).

No grupo de participantes que se encontram a meio da carreira esse número

baixa para metade (n = 2) e no grupo de participantes que se encontram em final de

carreira apenas um sujeito refere essa subcategoria como sendo um fator relevante para

a sua carreira profissional. Em relação ao papel dos professores, apenas cinco

participantes referem esta subcategoria, sendo respetivamente dois que se encontram em

início de carreira, um a meio da carreira e dois em final da carreira. Verificamos assim

que são a família e os amigos/colegas a grande rede de apoio deste este grupo de

gestores, embora outras figuras também, nalguns casos, tenham sido relevantes para o

seu percurso profissional.

Figura 5.23. Distribuição por género das subcategorias relativas aos Processos

Desenvolvimentais

Debruçando-nos sobre a categoria processos desenvolvimentais e as respetivas

subcategorias, apenas encontrámos uma diferença na subcategoria conhecimentos

prévios, a qual é mais referida pelos participantes do sexo feminino (figura 5.23) e pelos

participantes gestores/empresários (figura 5.24).

FEM

MASC

261

Figura 5.24. Distribuição das subcategorias relativas aos Processos Desenvolvimentais

segundo o tipo de gestão

Perante esta análise, verificamos que apesar de ser uma categoria com uma

frequência e intensidade forte não apresenta diferenças significativas quer na análise

feita entre sexos, perante o tipo de gestão ou a fase na carreira em que os participantes

se encontram.

Figura 5.25. Distribuição das subcategorias relativas aos Processos Desenvolvimentais

segundo as três fases da carreira em que os gestores se encontram

Por último, procurámos analisar as escolhas feitas por este grupo de

participantes na categoria do contexto profissional. Nela existem quatro subcategorias

que são referidas por todos os participantes: ambiente empresarial, aspetos

institucionais, funcionamento em equipa e fatores de consolidação.


Participantes em

final de carreira


de carreira

Participantes em

início de carreira

262

Figura 5.26. Distribuição por género das subcategorias relativas ao Contexto

Profissional.

Na análise da figura 5.26, onde se encontram distribuídas as subcategorias por

sexo, verificamos o seguinte: são mais os participantes do sexo masculino (n = 3) que

referem a subcategoria desenvolvimento dos interesses do que os participantes do sexo

feminino (n = 1); pelo contrário, são os participantes do sexo feminino que referem mais

as subcategorias escolhas profissionais significativas (Fem = 4 e Masc = 2), avaliação

do desempenho (Fem = 5 e Masc = 4) e expectativas na carreira (Fem = 3 e Masc = 2),

do que os participantes do sexo masculino. Apesar de ser um valor com pouca

expressividade, dado que só cinco participantes abordam este tema, poderíamos referir

que, no contexto profissional, as expectativas na carreira são um tema com uma maior

relevância no grupo feminino do que no grupo masculino. Parece que as escolhas e as

decisões profissionais significativas das mulheres tornam-se mais marcantes na sua

carreira do que na dos homens, havendo também uma maior preocupação face à

avaliação do seu desempenho.

Na figura 5.27 encontramos os resultados face ao tipo de gestão e verificamos

que para além das quatro subcategorias referidas anteriormente são os gestores que mais

abordam os temas das expectativas na carreira (Gestores = 4 e Gestores/empresários =

1) e da avaliação do desempenho (Gestores = 5 e Gestores/empresários=4), dando-nos,

mais uma vez, a ideia de que estes fatores são mais marcantes numa carreira de gestão

desenvolvida em empresas nas quais o gestor apenas assume um posto de trabalho.

263


segundo o tipo de gestão

Na figura 5.28 encontramos as subcategorias relativas ao contexto

profissional, segundo as três fases da carreira em que os participantes se encontram.

Nesta análise também foram identificadas algumas diferenças, designadamente nas

subcategorias do desenvolvimento dos interesses e nas escolhas profissionais

significativas. Será relevante referir que são os participantes em final de carreira (n

= 3) que, em maior número, falam das oportunidades que ao longo da sua carreira

contribuíram para desenvolver um interesse maior pela função. Neste caso, apenas

um participante que se encontra a meio da sua carreira aborda este tema e ninguém

em início da carreira o menciona, dando-nos assim a perspetiva de um contínuo que

se vai construindo. Relativamente às escolhas profissionais significativas elas são

mais abordadas pelos participantes que se encontram a meio da carreira (n = 3), o

que seria de esperar, dado que a maior parte dos participantes ainda se encontram

numa fase de estabelecimento na sua carreira profissional. Apenas um participante

em início da carreira referiu esta subcategoria e dois em final de carreira.


264


segundo as três fases da carreira em que os gestores se encontram

Síntese dos resultados

Numa síntese da análise de conteúdo das entrevistas realizadas poderemos

referir que existe um conjunto de fatores pessoais e contextuais que interagem

simultaneamente na explicação da excelência destes gestores. Assim, iniciando pela

análise dos fatores contextuais será relevante referir que o contexto escolar, variável

marcante no percurso anterior, assume um papel importante, designadamente as

escolhas escolares significativas feitas ao longo do percurso académico e mais tarde,

algumas mais-valias adquiridas como complemento de formação para o cargo assumido.

Contudo, relativamente ao desempenho atual, são o contexto familiar e os amigos que

assumem relevância enquanto variáveis de apoio à construção de uma carreira tão

exigente como a gestão. Neste grupo de gestores, a variável sorte ou oportunidades

apresenta-se com uma forte intensidade sendo referida como algo que ao surgir no

percurso profissional de cada um só teve impacto porque souberam aproveitá-la. Por

último, os ambientes e experiências de aprendizagem, fora do contexto profissional,

parece terem tido um papel de estimulação do desenvolvimento dos participantes ou

mesmo de motivação para a função. Relativamente à avaliação que os participantes

fazem do contexto profissional, enquanto conjunto de fatores que determinam a forma

como agem no seu dia-a-dia laboral, foram referidos quatro fatores fundamentais: o

Participantes em

final de carreira


de carreira

Participantes em

início de carreira

265

funcionamento em equipa, os aspetos institucionais, o ambiente empresarial e outros

fatores que ao longo da carreira permitiram uma maior consolidação na função.

Outro conjunto de fatores centrais que parece estar intimamente interligado com

a função, encontra-se no âmbito da variável motivação, designadamente a paixão pelo

trabalho, e no âmbito das capacidades, nomeadamente a capacidade de análise e

resolução de problemas, a criatividade e inovação e a autoeficácia, enquanto capacidade

que o sujeito tem de avaliar quão bem ele pode atuar em variadas situações.

Se numa comparação de género verificamos que são as mulheres que mais

referências fazem a praticamente todos os fatores abordados, deixando apenas para os

homens a capacidade de análise e resolução de problemas, numa comparação face ao

tipo de gestão verificamos que são os gestores/empresários que mais falam da sua

importância. Também as convicções, como opiniões fortes que sustentam todo o seu

desempenho e que suportam as estratégias de coping, parecem fazer a diferença face a

vários tipos de obstáculos, na medida em que se encontra uma atitude

generalizadamente positiva e de confiança nas situações mais adversas. Dentro da

categoria da prática profissional, destaca-se a comunicação estratégica, o

empreendedorismo, o planeamento, o enfoque compreensivo na função e o esforço e

dedicação. Mais referidas pelos participantes do sexo feminino estão a comunicação

estratégica, como instrumento de inteligência empresarial, que engloba o saber ouvir e o

saber expressar as suas ideias, e o empreendedorismo, isto é a competência que se tem

em identificar oportunidades e transformá-las em atividades lucrativas. Para os

participantes do sexo masculino, a prática profissional passa essencialmente por um

bom planeamento, pelo enfoque compreensivo na função, identificado através de

estratégias muito centradas na resolução dos problemas e no esforço e dedicação que

cada gestor coloca no seu trabalho do dia-a-dia.

Apesar da componente motivacional ser bastante forte, sendo o verdadeiro motor

da prática profissional, os participantes parecem ser capazes de manter um padrão de

desempenho relativamente estável ao longo do percurso, mesmo quando as dificuldades

e as barreiras se interpõem. Aqui parecem ser sobretudo as características de

personalidade, nomeadamente a autoconfiança, a abertura à experiência, a capacidade

de adaptação e gosto pela exigência e desafios que são o suporte do sucesso destes

gestores. São as características de personalidade mas também algumas competências

sociais, designadamente a influência interpessoal, a liderança e o altruísmo, que

266

parecem fazer a diferença nestes participantes, face ao modo como encaram os vários

tipos de obstáculos. Para eles existe sempre uma atitude generalizadamente positiva e de

confiança mesmo nas situações mais adversas. Perante as dificuldades de percurso

descritas, nomeadamente os problemas financeiros, a burocracia ou as políticas

económicas ainda tão presentes no nosso país, ou até mesmo as barreiras às mudanças,

estas permitem-nos dar conta de uma importante característica destes gestores: a

capacidade de superar desafios, após momentos de adversidade, conseguindo adaptar-se

e evoluir positivamente face às situações, não perdendo o rumo das suas metas, isto é, a

resiliência. Esta resiliência os gestores/empresários assume a forma de determinação

para vencer a competitividade dos mercados e que ao longo da carreira vai mostrando a

necessidade de ser humilde para que o sucesso se consolide nos pilares morais da

honestidade. Os projetos a longo prazo, orientados pela ambição de assumirem cargos

de maior responsabilidades nas suas empresas ou de contribuírem para que elas se

tornem cada vez maiores e mais competitivas, abrindo novas oportunidades nesse

mundo empresarial tão competitivo, parecem funcionar, num último nível, como a

grande motivação destes gestores para serem excelentes naquilo que fazem.

267

PARTE 2

ANÁLISE DOS DADOS QUANTITATIVOS

269

Introdução

Nesta segunda parte do capítulo de análise de dados iremos apresentar os

resultados obtidos com este grupo de participantes, nos quatro instrumentos que

validámos para o grupo profissional dos gestores e cujo estudo de validação foi

apresentado no capítulo IV. Através desta análise procuramos reunir dados que

fortaleçam os resultados encontrados com os dados quantitativos, designadamente as

características de personalidade que distinguem os gestores excelentes, em relação à

população adulta da mesma faixa etária, diferenças de género e diferenças entre gestores

e gestores/empresários. As análises serão feitas escala a escala e terão como valores de

comparação, na falta de dados normativos nacionais, os resultados obtidos no estudo de

validação por ser uma amostra mais próxima dos nossos participantes. Ao mesmo

tempo, quando analisarmos os participantes entre si podemos recorrer às médias e

desvios-padrão obtidos (cf. Tabela 5.18).

A recolha dos dados foi feita através de um único protocolo, elaborado para o

efeito, que incluía, para além de uma breve ficha de caracterização sociodemográfica, as

quatro escalas utilizadas nesta avaliação - Escala de Satisfação com a vida (SWLS),

Escala da Paixão pelo Trabalho (PTWS), Inventário de Competências de Gestão

Interpessoal (PSI) e Escala de Avaliação de Constructos Centrais ao Self (CSES). Após

a entrevista ter terminado com cada um dos participantes, solicitámos que estes

preenchessem o questionário, garantindo também com estes documentos o anonimato e

confidencialidade da informação recolhida. Os dados foram posteriormente tratados

com o auxílio do programa estatístico Statistical Package for Social Sciences

(IBM/SPSS), versão 22.0 para Windows. Por último, apresentaremos uma síntese

integradora do conjunto dos resultados obtidos, fazendo a confrontação com as questões

de investigação que orientaram este capítulo.

270

Análise dos dados quantitativos das escalas SWLS, PTWS, PSI e CSES

Os resultados obtidos pelos participantes nos quatro instrumentos aplicados

encontram-se na tabela 5.18, confrontando-se os resultados agora obtidos com os da

amostra de validação.

Relativamente à Escala de Satisfação com a Vida, os participantes do sexo

feminino apresentam resultados mais elevados. Com uma média de 30.67 superam

participantes do sexo masculino (M = 26.67), assim como o valor encontrado no estudo

de validação da escala para o sexo feminino (M = 25.83). Numa análise mais

pormenorizada junto do grupo feminino, encontramos também diferenças entre o grupo

de gestoras (M = 29.33) e o grupo de gestoras/empresárias, estas últimas com média

mais elevada (M = 32.00). No caso do grupo feminino, tendo-se observado um desvio-

padrão de 4.87 nesta variável psicológica (cf. Tabela 5.18) podemos considerar

relevantes esta variância pois situam-se ao nível de uma unidade de desvio-padrão. No

grupo de participantes masculinos são os gestores empresários que apresentam valores

mais elevados, registando-se valores bastante mais baixos por parte do participante I

com 24 pontos e do participante J com 23, ambos com valores inferiores à média

encontrada no estudo de validação (M = 25.25), ainda que não afastados dessa em

média em mais que metade de uma unidade de desvio-padrão.

Em relação à Escala da Paixão pelo Trabalho também são as mulheres que

apresentam resultados mais elevados, quer na paixão harmoniosa (M = 45.17) quer na

paixão obsessiva (M = 34.33); valores bem acima dos encontrados na validação das

escalas junto do sexo feminino (harmoniosa: 38.68 e obsessiva: 25.29). Se tomarmos o

desvio-padrão para estas duas dimensões da paixão junto dos participantes do sexo

feminino, respetivamente 6.34 e 9.77, podemos valorizar a discrepância encontradas nas

médias pois estão ao nível de uma unidade de desvio-padrão em ambos os casos. Apesar

dos homens apresentarem valores mais baixos do que as mulheres (harmoniosa: 40.17 e

obsessiva: 33.33), também eles suplantam a média no estudo de validação junto para o

sexo masculino (harmoniosa: 39.26 e obsessiva: 26.90), contudo desta discrepância

apenas atinge uma unidade de desvio-padrão na dimensão harmoniosa, ficando aquém

desse valor no caso da dimensão obsessiva (ponderando os desvios-padrão de 5.88 e

9.87 indicados na Tabela 5.18). Numa análise dos participantes tendo em linha de conta

o tipo de gestão, verificamos que os gestores empresários apresentam valores mais

271

elevados, sendo de acrescentar que o valor mais baixo para a paixão obsessiva ocorre no

grupo feminino. Assim, parece que estamos perante um grupo de gestores que, com as

suas emoções positivas da paixão harmoniosa, conseguem envolver-se longos períodos

de tempo nas suas atividades profissionais, com maior persistência, flexibilidade,

vitalidade, bem-estar e ajustamento psicológico.

Sendo o Inventário de Competências de Gestão Interpessoal composto por

quatro escalas, a análise que iremos realizar debruçar-se-á por escala. Assim, na Escala

Capacidade de Estabelecer Redes de Relacionamento Profissional também são os

participantes do sexo feminino que apresentam resultados mais elevados. Com uma

média de 37.17 superam os valores encontrados para o grupo de participantes do sexo

masculino (M = 29.33), assim como o valor encontrado no estudo de validação da

escala (M = 28.32), discrepância que ultrapassa claramente o valor de 6.12

correspondente ao desvio-padrão dos resultados junto dos participantes do sexo

masculino. Numa análise mais profunda sobre o grupo feminino encontramos também

diferenças, apesar de reduzidas na sua magnitude face ao desvio padrão obtido (DP =

5.50), entre o grupo de gestoras e o grupo de gestoras/empresárias, sendo o resultado

mais elevado numa participante deste último grupo (M = 38). No grupo de participantes

masculinos são os gestores empresários que apresentam valores mais elevados, sendo

neste grupo que se encontram os valores mais baixos: participante J com 21 pontos e

participante K com 23, ambos com valores bastante inferiores à média encontrada no

estudo de validação (M = 30.16) se tomarmos o valor de desvio-padrão de 6.12

encontrado para os resultados nesta dimensão junto dos participantes do sexo masculino

(cf. Tabela 5.18). Mais uma vez, as mulheres apresentam mais capacidades para

estabelecer redes de relacionamento profissional e as mulheres gestoras empresárias são

as que melhor sabem potenciar essa capacidade.

Em relação à Escala Perspicácia Social, escala que, conjuntamente com a Escala

de Sinceridade, apresenta as médias e os desvios-padrão mais baixos, quer no estudo de

validação quer nestes participantes, encontramos também valores mais elevados no

grupo das mulheres, sendo os valores mais baixos encontrados no grupo masculino:

participantes F e K ambos com resultados de 15 pontos. Com uma média de 18.17, o

grupo feminino supera os valores encontrados para o grupo masculino (M = 16.50),

assim como o valor encontrado no estudo de validação da escala (M = 16.35). Esta

discrepância a favor do grupo feminino, face aos desvios-padrão dos resultados de 2.27

272

no subgrupo dos participantes do sexo feminino e de 2.31 nos participantes do sexo

masculino, é relevante pois aproxima-se de uma unidade de desvio-padrão Não

encontrámos diferenças significativas relativamente ao grupo de gestores/empresários e

gestores quer no sexo feminino quer no sexo masculino. Assim, as mulheres deste grupo

apresentam uma maior capacidade de observar os outros com perspicácia e interpretar

os seus comportamentos, através de uma profunda sintonia perante as diversas situações

sociais. A Escala Sinceridade Genuína, com valores de médias e de desvios-padrão

baixos, surge também com resultados ligeiramente mais elevados no grupo das

mulheres (M = 20.83), não se encontrando diferenças entre gestoras e

gestoras/empresárias. No grupo dos homens (M = 19.33) surgem os resultados mais

baixos desta escala: participante I com 17 pontos e participante J com 18 pontos.

Também no grupo masculino surge uma diferença de dois pontos entre os gestores e os

gestores/empresários, sendo a favor destes o valor mais elevado (discrepância relevante

pois o desvio-padrão dos resultados no caso dos participantes do sexo masculino nesta

dimensão é de 1.67). Por último, de novo na escala Influência Interpessoal os valores

mais elevados encontram-se no grupo feminino (MFeminino = 37.33; MMasculino =

33.50), estando esta discrepância próxima de uma unidade de desvio-padrão. Se

compararmos o grupo de gestores/empresários(as) com o grupo de gestores(as),

verificamos que os primeiros apresentam resultados também mais elevados, quer no

grupo feminino (gestoras/empresárias: 39.00; gestoras: 35.66) quer no grupo masculino

(gestores/empresários: 34.33; gestores: 32.66), aproximando-se essa discrepância de

uma unidade de desvio-padrão no caso do sexo feminino (DP = 4.30), e ficando

bastante aquém dessa grandeza no sexo masculino (DP = 4.55) . Os resultados mais

baixos, inferiores à média encontrada na validação do instrumento, surgem numa

gestora em final de carreira (L: 31) e num gestor em início de carreira (K: 29). Assim, as

mulheres deste grupo de participantes apresentam uma maior capacidade de convencer e

de exercer poder sobre os outros em seu redor face aos homens, e essa diferença é ainda

mais evidente se nos situarmos nas que acumulam funções de empresárias.

A quarta escala que os participantes responderam foi a CSES, escala que integra

quatro traços básicos de personalidade, autoestima, autoeficácia, lócus de controlo e

neuroticismo, através do constructo core self-evaluations. Apesar de ser um constructo

que abarca os quatro domínios referidos, considerámos que seria vantajoso analisar os

resultados obtidos considerando os quatro fatores identificados na análise fatorial.

273

Assim, ao analisarmos o Fator 2, fator com itens apenas reportados ao neuroticismo,

verificamos que em ambos os grupos, feminino e masculino, temos alguns participantes

com pontuações abaixo da média em mais que uma unidade de desvio-padrão (Grupo

feminino - L: 7 pontos; N: 8 pontos; Grupo Masculino: F: 7 pontos) e outros com

valores acima da média de validação tomando uma unidade de desvio-padrão (Grupo

feminino - D: 17 pontos; M: 18 pontos; Grupo Masculino: G: 19 pontos; H: 18 pontos).

Neste sentido, encontramos participantes neste estudo que divergem bastante

relativamente ao estilo de pensamento, um mais negativo e/ou centrado nos aspetos

negativos de si mesmo (participantes com os valores acima da média), e o outro mais

positivo e/ou centrado nos aspetos positivos de si mesmo (participantes com os valores

abaixo da média). Repetindo esta análise em relação aos resultados no Fator 1, fator que

inclui itens que se identificam mais com a autoeficácia e a autoestima, verificamos que

os participantes do sexo feminino e do sexo masculino apresentam pontuações que se

aproximam das respetivas médias obtidas na amostra de validação, e as discrepâncias

ficam sempre aquém de uma unidade de desvio-padrão, aliás próximo nos dois

subgrupos (respetivamente 2.18 e 2.42). No Fator 3, fator que apresenta itens que se

podem identificar mais com o locus de controlo e com a autoestima, apenas uma mulher

(N: 12 pontos) e dois homens (F: 11 pontos e K: 12 pontos) têm valores abaixo da

média, mas apenas o participante F obtém uma pontuação que o fasta em uma unidade

de desvio-padrão abaixo da média no estudo de validação. Mesmo assim, pode ter

algum interesse assinalar que todos estes três participantes se encontram em início de

carreira, pelo que poderemos associar este resultado a uma certa dificuldade em

controlar a função e suas respetivas exigências (obviamente uma situação mais comum

nos sujeitos que ainda se encontram a iniciar a sua função, particularmente no caso dos

gestores que dependem hierarquicamente de outros). O Fator 4 inclui itens que se

podem identificar mais com a autoeficácia e locus de controlo, sendo que neste caso

apenas duas participantes do sexo feminino apresentam resultados abaixo da média (L:

15 pontos e N: 14 pontos), ainda que em ambos os casos próximos da média obtida no

estudo de validação e perfeitamente dentro de uma unidade de desvio-padrão (DP =

2.40). De novo, e mais numa lógica de pistas para possíveis estudos no futuro, estamos

face a duas gestoras (uma em início de carreira e outra em final de carreira), sugerindo

alguma dificuldade em executar a sua função e dando a ideia que a sua autonomia e

controlo sobre a função está limitada.

274

Tabela 5.18

Resultados Obtidos pelos Participantes nas Escalas SWLS, PTWS, PSI e CSES

Escalas SWLS PTWS PSI CSES

Subescalas Harmoniosa Obsessiva Estabelecer redes Perspicácia social Sinceridade Influência Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4

Validação

Mulheres

M = 25.83 (DP = 4.87)

M = 38.68 (DP = 6.34)

M = 25.29 (DP = 9.77)

M = 28.32 (DP = 5.60)

M = 16.35 (DP = 2.27)

M = 19.72 (DP = 1.73)

M = 32.43 (DP = 4.30)

M = 17.02 (DP=2.18)

M = 12.84 (DP=4.04)

M = 13.47 (DP=3.51)

M = 15.77 (DP=2.40)

C/G-Empresária 35 43 45 37 17 21 42 16 12 17 21

D/G-Empresária 31 46 41 36 19 20 36 18 17 18 18

E/G-Empresária 30 47 35 41 18 21 39 20 13 18 18

L/Gestora 27 43 15 34 19 21 31 15 7 14 15

M/Gestora 34 47 40 41 19 21 41 20 18 14 18

N/Gestora 27 45 30 34 17 21 35 17 8 12 14

Validação

Homens

M = 25.25 (DP = 5.57)

M = 39.26 (DP = 5.88)

M = 26.90 (DP = 9.87)

M = 30.16 (DP = 6.12)

M = 16.16 (DP = 2.31)

M = 19.18 (DP = 1.67)

M = 33.31 (DP = 4.55)

M = 16.68 (DP= 2.42)

M = 14.10 (DP= 3.46)

M = 14.55 (DP= 3.86)

M = 15.67 (DP= 2.22)

F/ G-Empresário 28 45 40 31 15 20 34 17 7 11 17

G/ G-Empresário 28 40 47 41 17 20 35 15 19 18 19

H/ G-Empresário 27 42 24 30 19 21 34 17 18 14 17

I/ Gestor 24 31 27 30 17 17 34 18 14 14 17

J/ Gestor 23 42 37 21 16 18 35 16 13 15 17

K/ Gestor 30 41 25 23 15 20 29 16 13 12 17

275

Síntese dos resultados

Relativamente à caracterização deste grupo de participantes, e face aos dados

apresentados anteriormente, podemos referir que os participantes neste estudo

apresentam um conjunto de características que parecem influenciar positivamente o

modo como se posicionam face ao trabalho e à forma como lidam com as tarefas. Das

várias características que foram sendo descritas, destacamos a paixão pelo trabalho, a

capacidade de estabelecer redes de relacionamento profissional e a influência

interpessoal, pois que tendencialmente mais diferenciados face aos valores obtidos na

amostra de validação. Relativamente à paixão pelo trabalho, a motivação para se

envolverem no trabalho, associada ao prazer que sentem perante a diversidade de

experiências com que se deparam, é uma característica que sobressai nestes gestores de

excelência. Assim, estes dados sugerem que a paixão harmoniosa traduz níveis

superiores de autonomia e controlo pessoal, ou a inclusão autónoma da atividade

profissional no self da pessoa, produzindo uma força motivacional para exercer a

atividade de bom grado, levando o sujeito a uma prática deliberada consciente. Claro

que também nalguns casos obtemos também pontuações indicadores de paixão

obsessiva, ou seja, gestores de excelência que não concebem a sua vida sem o seu

trabalho, chegando mesmo alguns a verbalizar que “se sentem emocionalmente

dependentes do seu trabalho”. Em relação à capacidade de estabelecer redes de

relacionamento profissional, tão importantes na gestão, verificamos que é uma

competência que se destaca neste grupo de gestores. Também a influência interpessoal,

ligada à facilidade de comunicar eficazmente com os outros e ao estabelecimento de um

bom relacionamento com a maioria das pessoas, está presente neste grupo de

gestores(as), sendo característica mais expressiva nos nossos participantes do sexo

feminino.

Poderíamos ainda mencionar os resultados obtidos na satisfação com a vida pois

eles destacam-se significativamente das médias encontradas para o grupo de gestores

em geral, em particular no subgrupo de participantes do sexo feminino. Na realidade,

sempre que as pessoas se envolvem em atividades que consideram interessantes e as

concretizam com sucesso, sentem-se eficazes e vivenciam experiências de bem-estar.

Esta sensação de bem-estar subjetivo poderá ser interpretada como um sentimento de

276

harmonia corpo e mente, assim como um equilíbrio entre os desafios na vida do sujeito

e as suas capacidades para os resolver com sucesso no presente e no futuro.

Analisando, agora, as diferenças dentro deste grupo de gestores excelentes,

verificamos que, ainda que todos cumpram os critérios de excelência definidos para

fazerem parte deste estudo, algumas variáveis parecem diferenciar os seus participantes

entre si. Assim, são as mulheres que demonstram ter mais paixão perante o desempenho

da sua função e que apresentam competências de gestão interpessoal mais elevadas,

designadamente na capacidade de criar e recorrer a redes de trabalho, constituindo assim uma

base de fortes alianças sociais no trabalho e na capacidade de influenciar os outros tornando o

processo de liderança num processo único de destaque nas organizações. Por outro lado, se

atendermos ao tipo de empresa em que atuam (própria ou de outrem) são os

gestores/empresários que se destacam com valores mais elevados quer na paixão pelo trabalho

quer nas competências de gestão interpessoal, designadamente no estabelecimento de

redes de relacionamento profissional e na influência interpessoal. No domínio da

personalidade encontramos também algumas diferenças, sendo de destacar o contraste

entre os participantes do sexo masculino e os participantes do sexo feminino

relativamente ao neuroticismo, autoestima, autoeficácia e locus de controlo. São os

homens que apresentam valores mais elevados no fator neuroticismo sugerindo que este

grupo de participantes apresenta uma maior tendência para experimentar emoções

negativas, sendo por isso mais reativos emocionalmente e vulneráveis ao stress. Com

valores mais baixos nos fatores que estão relacionados com as dimensões da autoestima,

autoeficácia e locus de controlo permite-nos fazer a associação de que são as mulheres

que se veem mais positivamente nas diversas situações da sua vida, que acreditam que

são capazes de melhor resolver os problemas (elevada autoeficácia), que sentem-se

reconhecidos pelos outros (elevada autoestima), acreditam no controle e na sua

responsabilidade por aquilo que lhes acontece (locus de controlo interno), e apresentam

uma elevada estabilidade emocional, mostrando, assim, uma avaliação positiva e

proactiva de si mesmas. Ao compararmos os gestores(as) com os

gestores/empresários(as) verificamos que os resultados mais elevados no neuroticismo

encontram-se nestes participantes, dando-nos a ideia que neste grupo são os

gestores/empresários que apresentam uma maior instabilidade emocional. Em todas as

outras dimensões que o constructo core self-evaluations avalia - autoestima,

autoeficácia e locus de controlo, é o grupo de gestores empresários que apresenta

resultados mais elevados, conforme se poderá ver na tabela 5.19.

277

Tabela 5.19

Médias por Grupos Relativas à Escala CSES

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4

Mulheres 17.66 12.50 15.50 17.33

Homens 16.50 14.00 14.00 17.33

Gestores/Empresários 17.16 14.33 16.00 18.33

Gestores 17.00 12.16 13.50 16.33

Fica assim a ideia de que os gestores/empresários apresentam uma autoestima

mais elevada e que a perceção que têm da sua autoeficácia e do seu locus de controlo

interno também é superior, comparados com a perceção que os gestores têm de si.

279

PARTE 3

INTEGRAÇÃO DOS DADOS

281

Introdução

Neste capítulo de apresentação dos dados recolhidos analisámos em primeiro

lugar os dados qualitativos obtidos com as entrevistas realizadas. Procurámos, numa

análise diferenciada para cada uma das dimensões e respetivas categorias e b-categorias,

encontrar os fatores pessoais e contextuais que interagem simultaneamente na

explicação da excelência destes gestores. Em segundo lugar analisámos os dados

quantitativos obtidos nas escalas aplicadas. Através destes dados procurámos fortalecer

as conclusões obtidas com os dados qualitativos.

Assim, considerámos importante, numa terceira parte do capítulo, fazer a

integração dos dados recolhidos, de modo a obtermos uma perspetiva mais integradora

dos percursos profissionais desde a iniciação até ao topo da carreira, em termos de

continuidade ou descontinuidade das respetivas carreiras destes gestores excelentes.

Procuraremos também encontrar dados que nos ajudem a sintetizar as caraterísticas,

processos e competências psicológicas que se encontram associadas aos seus

desempenhos de excelência.

Os dados quantitativos servir-nos-ão, deste modo, para voltar a questionar os

dados qualitativos, no sentido de explorar mais informação relevante que nos permita

desenvolver as nossas questões de partida deste estudo, nomeadamente: i) qual a

importância e a influência dos fatores ambientais e contextuais associados aos

desempenhos dos gestores de excelência; ii) que perfis de estória da prática deliberada

apresentam estes gestores e se eles são um dos fatores determinantes na excelência

empresarial; iii) se a “regra dos 10 anos” de preparação, necessária em diversos

contextos de excelência, também se aplica no contexto empresarial.

Síntese dos dados Qualitativos e dos dados Quantitativos

Embora se tenham explorado informações de diferentes formas, consideramos

que estes dois conjuntos de dados, qualitativos e quantitativos, permitiram uma

articulação complementar, no sentido de clarificar respostas às nossas questões de

investigação. Os dados quantitativos, também permitiram um olhar abrangente sobre o

fenómeno, sugerindo características diferenciadoras entre os participantes deste grupo.

282

Com uma análise aprofundada de cada uma das categorias estabelecidas

percebemos que há características que lhes são transversais, independentemente do

género a que pertencem, o tipo de gestão que exercem ou a fase da carreira em que se

encontram e que há outras que diferem perante as variáveis apresentadas. Estes

resultados permitiram a clarificação de alguns dos principais dados quantitativos

encontrados. Por exemplo, em relação à paixão pelo trabalho, os valores são bastante

elevados; mas se a paixão obsessiva surge com valores acima da média, também a

paixão harmoniosa apresenta valores altos. Assim, a síntese dos resultados quantitativos

e dos dados qualitativos permite-nos ter a perceção de que estes gestores levam a sua

paixão pela profissão, até ao limite.

Com os dados qualitativos conseguimos recolher informações que nos

permitiram compreender a influência dos contextos ambientais, dos contextos pessoais e

traços de personalidade presentes neste grupo de gestores. Os fatores ambientais e

contextuais, designadamente os processos desenvolvimenatis, o contexto micro e o

contexto profissional ajudaram-nos a compreender quais os fatores externos, de maior

relevância, para o percurso profissional realizado por estes gestores, mas também a

enquadrar as características mais pessoais, das capacidades, motivação, competências

sociais, personalidade e estratégias utilizadas na prática profissional destes gestores.

Verificámos que com todos os participantes foram a família, os amigos e os colegas que

foram os grandes suportes sociais no desempenho das suas funções. Percebemos

também que, para além da importância de estarem atentos e de saberem aproveitar as

oportunidades que lhes foram surgindo ao longo da carreira, também as experiências

que tiveram fora do contexto profissional tiveram um papel estimulador e de motivação

global, ao longo do seu percurso e que o funcionamento em equipa é a pedra angular

para o sucesso de qualquer gestor.

Como fatores determinantes na excelência empresarial surgem perfis de prática

deliberada sob a forma do enfoque na área e do esforço e dedicação que, todos eles

referem como sendo fatores de grande importância, os quais se veem suportados, num

segundo plano, pelo compromisso com a função e a disciplina na concretização das

tarefas do dia-a-dia.

Por outro lado, a associação que se verifica entre competências de gestão

interpessoal e capacidades são notórias quer nos resultados qualitativos, quer nos

resultados quantitativos. Identificamos uma sintonia de resultados ao nível da influência

283

interpessoal em ambos os tipos de dados, tal como ao nível da autoeficácia sobretudo

numa perspetiva de longo prazo, dando-nos a ideia de que a “regra dos 10 anos” de

preparação, necessária em diversos contextos de excelência, também se aplica no

contexto empresarial, pois mesmo os gestores em início de carreira referiram estórias

profissionais anteriores que serviram de preparação para que ao assumirem a sua nova

função a pudessem desempenhar com sucesso.

Também no que respeita a aspetos específicos da personalidade e da prática

profissional (autoconfiança, esforço e dedicação), estes integram-se harmoniosamente

com as características descritivas da satisfação com a vida e da paixão pelo trabalho,

que se revelaram diferenciadoras no estudo quantitativo.

285

CAPITULO 6

____________________________________________________________

DISCUSSÃO GERAL E CONCLUSÕES

287

Introdução

O interesse por sujeitos com habilidades superiores foi algo que sempre esteve

presente ao longo da história, conforme vários registos de diversas culturas o

documentam, contudo, só recentemente surgiram trabalhos de investigação teórica e

empírica, aplicados a diferentes domínios de realização. Após mais de seis décadas de

estudos, o conceito de talento, a sua avaliação, metodologias de intervenção e

desenvolvimento, apresentam-se hoje em dia como domínios de grande relevância,

designadamente na área da gestão empresarial, sendo considerados como principais

prioridades para os próximos anos, de acordo com um estudo realizado em 2014 pela

Boston Consulting Group (BCG) em colaboração com a Federação Mundial das

Associações de Gestão de Pessoas (WFPMA) (Strack, Caye, Gaissmaier, et al., 2014).

Apesar da investigação na área já ser promissora, não deixa de se verificar ainda a

dificuldade de formular uma teoria unificadora, face a um tema tão disperso como a

excelência, pelo que sentimos a necessidade de o abordar, numa síntese teórica,

versando três grandes abordagens conceptuais: sobredotação, expertise e sabedoria.

Sobre o eterno debate nature ou nurture, discutido por vários autores (Ericsson,

& Crutcher, 1988; Ericsson, Krampe, & Heizmann, 1993; Howe, Davidson, & Sloboda,

1998; Plomin & Thompson, 1993; Simonton, 1999c; 2001; Sternberg, 2003), o qual se

mantem sempre atual pois com ele surgem discussões, análises e reflexões relevantes

para o estudo científico sobre a temática da excelência, poderemos referir que no

presente estudo empírico os participantes envolvidos apresentam características pessoais

comuns, como a autoconfiança, a abertura à experiência, a capacidade de adaptação e

gosto pela exigência e desafios, quase sugerindo que existe algo inato que lhes permite a

ascensão empresarial, mas também surgem variáveis ambientes que serviram de

estímulo para o desenvolvimento de uma paixão sobre a função, como os ambientes

familiar e académico, ou outros promotores de experiências de aprendizagem,

demonstrando a importância dos fatores contextuais para que o desempenho excecional

se manifeste. Tal como Simonton (2001) refere, “rather than envolving a

unidimensional, aditive and static genetic process, talent may instead emerge from a

multidimentional, multiplicative and dynamic process” (p.39), também nós verificámos

que no desenvolvimento da expertise, no presente dominio de realização, estiveram

288

presentes diversos fatores – físicos, cognitivos e disposicionais, os quais revelaram não

só a variabilidade individual mas também a emergência de alterações ao longo das

carreiras profissionais.

Assim, com vista a estudar um conjunto de questões formuladas nos objetivos

delineados inicialmente, explorámos diferentes modelos teóricos e diferentes estudos

empíricos percorrendo diversas áreas da Psicologia, como a Psicologia da Educação, do

Desporto, da Criatividade ou da Personalidade, de modo a compreender as variáveis que

possam intervir em contextos de realização, e particularmente na área da excelência no

contexto empresarial nacional, considerámos que a melhor opção em termos

metodológicos seria um design de investigação misto, combinando metodologias

qualitativas e quantitativas, pois que se mostra mais integradora face ao estudo de

percursos de vida, permitindo um entendimento mais abrangente e uma melhor

compreensão das questões de partida formuladas (Dellinger & Leech, 2007; Johnson &

Onwuegbuzie, 2004; Johnson, et al., 2007; Leech et al., 2010).

Seguindo as propostas de Gartner (1985) sobre os gestores/empresários o

fenómeno que leva um individuo a criar a sua própria empresa deverá ser visto numa

perspetiva multidimensional, na qual terão que ser analisadas quatro dimensões: “The

four dimensional conceptual framework can be seen as a kaleidoscope, as an instrument

through which to view the enormously varying patterns of new venture creation” (p.

701). Assim, procurámos recolher dados que nos permitisse ver claramente o que leva

um empresário a criar a sua empresa: (i) analisar as características dos sujeitos

(autorrealização, locus de controlo interno, gosto por desafios e risco, satisfação no

trabalho, experiências laborais anteriores, idade, formação académica e influência

parental); (ii) que tipo de empresa criaram; (iii) qual o meio envolvente em torno do

empreendimento; e (iv) qual o processo pelo qual o empreendimento foi criado

(oportunidade de negócio que surge, o empresário torna-se o produtor de algo, o

empresário comercializa produtos e/ou serviços, o empresário pretende dar uma

resposta a uma solicitação governamental ou da sociedade, a empresa é o resultado de

recursos que foram sendo acumulados, etc.)

No presente capítulo procuraremos discutir os resultados das análises

apresentadas nos capítulos 4 e 5, confrontando-os com a revisão bibliográfica realizada

nos capítulos 1 e 2, visando a compreensão da iniciação, desenvolvimento e manutenção

da excelência, dos fatores internos e externos que foram e/ou são importantes no

289

percurso de excelência e, ainda, analisar os modelos teóricos que melhor podem

explicar a excelência em contextos empresariais. Por último, apresentaremos uma

reflexão global, referindo os contributos principais do presente estudo, mas também as

limitações e os constrangimentos com que nos confrontámos.

Fatores contextuais da excelência

No presente estudo qualitativo desenhámos a análise dos dados segundo dois

momentos da vida dos participantes: desempenho anterior à função de gestor e

desempenho atual, enquanto gestor. Por outro lado, separámos a presente investigação

em duas dimensões, sobre as quais incidiram as diferentes categorias e subcategorias:

dimensão contextual e dimensão pessoal, abarcando, assim, as influências externas dos

percursos escolares e profissionais realizados pelos participantes e as suas

características pessoais.

Debruçando-nos sobre a dimensão contextual da excelência, verificámos, através

das entrevistas retrospetivas realizadas, que os percursos de desenvolvimento dos vários

participantes emergem de uma diversidade de variáveis, quer no âmbito de um contexto

micro, como a família, ou os amigos e os colegas, quer no âmbito dos contextos

académicos frequentados, quer ao nível dos contextos profissionais, assumindo,

particularmente a família, um papel relevante no processo de desenvolvimento das

respetivas carreiras profissionais, fator que é claramente referenciado na literatura no

âmbito da excelência (Bloom, 1985; Côte, 1999b; Cskszentmihalyi & Cskszentmihalyi,

1993; Gould et al., 2006, 2008; Simonton, 2009; Subotnik et al., 2003). No presente

estudo, os participantes falaram sobre o impacto dos pais nas suas carreiras

profissionais, referindo-os como elementos de apoio emocional ou como modelos

transmissores de valores relacionados com o trabalho, designadamente a importância do

compromisso, da perseverança, do esforço mas também do respeito pelos outros, numa

linha da ética profissional. No caso de outros elementos familiares, as referências vêm

sobre a forma de apoio em situações de stress, companheirismo e dinamismo vivido a

dois, ou pelos momentos de reflexão e discussão de temas inerentes à área da função

desempenhada.

De facto, na literatura sobre o fenómeno da excelência, são os pais que assumem

destaque, promovendo diversas condições enriquecedoras para o desenvolvimento do

290

talento de seus filhos. A este respeito são referenciadas as condições financeiras, a

criação de condições materiais para que os filhos se envolvam em diversas atividades de

enriquecimento (Bloom, 1985; Davidson, Howe, Moore, & Sloboda, 1996; Howe &

Davidson, 2003; Lubinski & Benbow, 2006; Lubinski et al., 2001; Subotnik, Olszewski-

Kubilius & Arnold, 2003), sendo ainda referidos a transmissão de valores e atitudes

necessárias para se atingirem elevados desempenhos, como a paixão pelo trabalho

(Csikszentmihalyi & Beattie, 1979), a perseverança e o esforço (Albert, 1978, 1992;

Bloom, 1985; Olszewski-Kubilius, 2001; Olszewski, Kulieke, & Buescher, 1987;

Subotnik et al., 2003), ou ainda o apoio emocional em momentos de maior stress e

dificuldades (Cotê, 1999b).

O grupo de amigos e colegas também apresenta um papel relevante no

desenvolvimento da carreira destes participantes, sendo referido que se trata de uma

importante rede de apoio social que os acompanhou nas várias fases do

desenvolvimento da sua carreira. Trata-se, no entanto, de um tema ainda pouco

explorado na literatura no domínio da excelência. Em relação ao contexto académico é

explícito que este foi relevante para as escolhas que os participantes foram fazendo,

quer ao longo da sua vida académica quer já na sua vida profissional através de

formações realizadas, dado que estas lhes permitiram desenvolver competências

diversas, como por exemplo no domínio das relações interpessoais, fundamentais para o

exercício da função. Estamos perante o conjunto de “catalisadores ambientais”,

referidos no processo de desenvolvimento do talento no modelo de sobredotação

apresentado por Gagné (1985, 2000, 2004), mas também identificados por Mönks e

Mason (2000) e Renzulli (1986, 2002). Também nas abordagens que evidenciam a

expertise ou a sabedoria dos sujeitos, quer num período de iniciação das atividades ou

até mesmo já na fase do seu aperfeiçoamento, os fatores contextuais apresentam-se

como uma referência (Baltes & Staudinger, 2000; Coughlan, Williams, McRobert, &

Ford, 2014; Ericsson & Lehmann, 1996; Ericsson et al., 2007; Sternberg, 2001).

Face aos ambientes e experiências de aprendizagem, nos quais foram exploradas

as condições/experiências em diversos contextos que contribuíram para compreender o

desenvolvimento do indivíduo, nomeadamente em termos de estimulação ou de

motivação global ocorridas fora do contexto profissional, verificámos uma forte

referência a experiências anteriores à função de gestão que permitiram aos participantes

desenvolver um alargado conjunto de conhecimentos valorizados ao longo da sua

291

carreira. Encontrámos, também, perante o percurso atual da sua carreira, um vasto

conjunto de atividades deliberadas, dando-nos a ideia de que os participantes trazem

para a sua vida profissional experiências enriquecedoras, vindas de outros ambientes.

Estes resultados encontram-se em consonância com a teoria de Ericsson e colaboradores

(Ericsson & Lemano, 1996; Ericsson et al., 2009, 2007), segundo a qual as atividades

são orientadas essencialmente pela intenção de melhorar continuamente o seu

desempenho, podendo mesmo não ser atividades agradáveis. Sendo o trabalho uma das

atividades mais salientes na vida, tendo expressão ao longo de todo o ciclo vital, e

sendo através do mesmo que o indivíduo implementa, em boa medida, o seu

autoconceito (Super, 1990; Super, Savickas, & Super, 1996), verificámos que os

desempenhos deste grupo de profissionais de topo, traduziram a expressão das suas

preferências e interesses perante uma vida profissional com a qual se identificam e que

se deve, em parte, à assimilação das diversas experiências de aprendizagem recolhidas

em vários ambientes fora do contexto profissional. De acordo com a teoria de Super

(1990, 1996) estamos perante comportamentos vocacionais que ao longo dos diversos

estádios do desenvolvimento, promoveram as respetivas carreiras profissionais, os quais

são o resultado da avaliação que cada sujeito faz de si próprio, das mudanças sociais e

económicas que foi vivendo, bem como da estrutura empresarial onde desempenha as

suas funções. Por último, encontramos, de modo interligado aos fatores contextuais, o

papel da sorte, tal como refere Gagné (2000): “Chance is spontaneously associated with

the environment” (p. 69). Esta é descrita pelos participantes enquanto oportunidades que

lhes surgiram ao longo do seu percurso profissional mas que, em certa medida, foram

controladas pelos próprios através de atitudes proactivas com vista à promoção do seu

sucesso profissional.

No presente estudo empírico, após a análise dos percursos individuais dos

participantes, também sentimos refletida a proposta de Simonton (2001) quando refere

que nem sempre existem sinais precoces de talento e que diferentes perfis individuais

podem corresponder a uma mesma área de talento, podendo estes manifestar-se em

diferentes momentos de percurso de vida. Com efeito, encontrámos diferentes contextos

familiares e académicos, diferentes recursos e diferentes estímulos presentes no

desenvolvimento das competências especializadas na área da gestão empresarial. Assim,

face aos fatores contextuais estudados poderemos concluir que estes surgem como

variáveis relevantes para a construção de um percurso profissional de sucesso, no qual

292

participam variadas figuras importantes na vida dos participantes, como os familiares,

colegas, professores ou mesmo outras, e ambientes e experiências de aprendizagem

enriquecedoras, contribuindo para o desenvolvimento dos interesses na área e de

competências promotoras do seu desempenho excelente.

Fatores pessoais da excelência

A investigação em torno da excelência profissional, mesmo não sendo

consensual, destaca a convergência de variáveis contextuais e pessoais. Contextos

desafiantes de formação e de prática deliberada, assim como capacidades, motivações e

traços de personalidade são entendidos como fatores que convergem na explicação da

excelência profissional (Ericsson, 1996; Gagné, 2007; Garcia-Santos, et al. 2010).

Vários estudos, inclusive em Portugal, apontam que os indivíduos descrevem o seu

êxito profissional falando em perseverança, força de vontade, bem-estar e motivação,

entre outros atributos pessoais (Araújo, 2010; Baltes & Kunzmann, 2003; Ericsson,

Krampe, & Tesch-Romer, 1993; Maia & Poeschl, 2004; Matos, 2011).

Face ao estudo quantitativo levado a cabo sobre a validação de quatro escalas no

âmbito dos quatro domínios, paixão pelo trabalho, competências de gestão interpessoal,

satisfação com a vida e o constructo Core Self-Evaluations, os resultados obtidos com

este grupo de gestores distinguiram-se positivamente em todas elas, verificando-se que

os mesmos vão de encontro aos referidos na bibliografia sobre a temática. Assim,

relativamente ao constructo core self-evaluations e a sua relação com o êxito

profissional, têm-se verificado correlações positivas com a motivação (Erez & Judge,

2001), o desempenho no trabalho (Bono & Judge, 2003; Judge, 2009) e o bem-estar

subjetivo e satisfação com a vida (Judge et al., 2002; Judge & Hulin, 1993; Stumpp et

al., 2010). Também a paixão pelo trabalho, e particularmente a paixão harmoniosa, tem

estado associada a níveis mais elevados de persistência, envolvimento na tarefa,

flexibilidade, vitalidade, realização, bem-estar e ajustamento psicológico, que

constituem importantes recursos pessoais para que os gestores possam fazer face às

exigências do seu trabalho, na liderança de equipas e na resolução de problemas, no

presente contexto empresarial e organizacional altamente competitivo (Forest, Mageau,

Sarrazin, & Morin, 2011; Trépanier, Fernet, Austin, Forest, & Vallerand, 2014;

Vallerand & Houlfort, 2003). A paixão por aquilo que fazem parece ser um dos

293

elementos diferenciadores destes sujeitos em relação aos seus pares. Alguns autores

(Amabile, 2001; Bloom, 1985; Vallerand & Houlfort, 2003; Vallerand et al, 2003;

Vallerand, et all, 2007) referem que a paixão associada à atividade profissional é uma

fonte de motivação que contribui para um maior investimento na realização das tarefas,

por parte dos sujeitos. Na realidade, todas as entrevistas realizadas foram marcadas por

um discurso que evidencia a paixão pelo trabalho e mesmo, nalguns casos, até

“obsessão”. Este discurso está bem visível nos resultados obtidos, os quais apresentam

valores bastante elevados quer na paixão harmoniosa, quer na paixão obsessiva.

Relativamente às competências de gestão interpessoal, indivíduos com elevados

resultados neste domínio obtêm melhores resultados no seu trabalho, em larga medida

devido ao facto de possuírem uma boa rede de relações profissionais, na qual têm uma

boa reputação, e através da qual acedem a informação fulcral para a tomada de decisão

(Ferris et al., 2005; Liu et al., 2007). Tais indivíduos parecem apresentar um sentido de

controlo sobre o seu ambiente de trabalho, neutralizando o efeito negativo dos stressores

ou crises (Ferris et al., 2005; Meurs, Gallagher, & Perrewé, 2010). A confrontação dos

dados quantitativos com os dados qualitativos também nos permitiu refletir sobre a

comunicação estratégica e o funcionamento em equipa, tão referidos por todos os

participantes como a pedra angular do sucesso de qualquer gestor. Tratando-se de um

elemento fundamental na qualidade do desempenho alcançado pelos profissionais,

também a comunicação e as relações sociais desenvolvidas no local de trabalho são alvo

de diversos estudos, nos quais se procura criar novos caminhos de interação entre os

membros das equipas de trabalho (Ancona, 1990; Ancona, & Caldwell, 1992; Langan-

Fox, 2001; Mathieu, Marks, Zaccaro, 2001; West, 2001; Zaccaro, Heinen, & Shuffler,

2009).

Se nos debruçarmos sobre as características de personalidade que parecem fazer

a diferença destes participantes, sobressaem a autoconfiança, a abertura à experiência, a

capacidade de adaptação e gosto pela exigência e desafios, indo de encontro a estudos já

realizados no âmbito da personalidade (Amabile, 1988; Hogan, et. al 1994; House,

1997; Judge & Bono, 2000; Judge et al., 2002; McCrae, & Greenberg, 2014; McCrae, &

Sutin, 2009; Simonton, 1986; 2006b; Stogdill, 1948). A curiosidade infantil e o

interesse pela descoberta do meio envolvente, traços que referem ter manifestado desde

crianças, parecem estar associados com a abertura à experiência, o que, segundo

Simonton (1999d), são fatores que lhes foram permitindo estar mais abertos e

294

disponíveis às influências do exterior. Sem descurar a importância que os fatores

externos têm relativamente ao seu desempenho, o grupo de participantes envolvidos no

presente estudo, ao longo das entrevistas realizadas, foi afirmando a sua forte

capacidade de controlo das tarefas e decisões inerentes à função, bem como a eficácia

do seu desempenho, mesmo perante as situações de maior dificuldade e de maior stress.

Também na literatura a excelência profissional está associada com as perceções de

controlo e de eficácia no desempenho, em particular as perceções de competência ou

mestria (Caprara, Barbaranelli, Borgogni, & Steca, 2003; Elliot, McGregor, & Thrash,

2002; Pajares, 1997; Skinner, 1996). Tais perceções de controlo e de eficácia decorrem

dos contextos e resultados anteriores de realização, ao mesmo tempo que condicionam

as ações, o envolvimento e o rendimento futuros. A sua relevância para o

desenvolvimento e bem-estar pessoal é reconhecida, entendendo-se a sensação de bem-

estar subjetivo como um sentimento de harmonia corpo e mente, assim como um

equilíbrio entre os desafios na vida do sujeito e as suas capacidades para os resolver

com sucesso no presente e no futuro (Csikszentmihalyi, 2002, 2004). As pessoas que se

veem positivamente em diversas situações da sua vida acreditam que são capazes de

resolver problemas (elevada autoeficácia), sentem-se reconhecidos pelos outros

(elevada autoestima), acreditam no controle e na sua responsabilidade por aquilo que

lhes acontece (locus de controlo interno), e apresentam uma elevada estabilidade

emocional, mostrando, assim, uma avaliação positiva e proactiva de si mesmas (Judge,

Erez, Bono, & Thoresen, 2002; Judge, Locke, Durham, & Kluger, 1998).

Quando analisamos as descrições feitas pelos participantes, no âmbito do seu

desempenho, verificamos que emerge uma dimensão emocional com destaque para as

estratégias de coping. Estamos perante um grupo de participantes que sabe fazer uma

boa gestão dos recursos emocionais, designadamente a regulação da intensidade

emocional associada ao envolvimento nas tarefas, seus obstáculos e suas dificuldades,

assim como a gestão de situações de ansiedade e stress, quer nas relações com os pares,

quer noutras situações, o que segundo estudos realizados é fundamental para o

desenvolvimento de estados psicológicos com estabilidade emocional (Aldwin, 2000;

Dewe, O’Driscoll, & Cooper, 2010; Lazarus, 2006). O ambiente profissional destes

profissionais é bastante exigente e competitivo, o que determina um enorme rigor dos

seus desempenhos, mas o que se tornou relevante neste grupo de participantes foi a

paixão pela atividade profissional, a determinação em atingir os seus objetivos, a

295

resiliência necessária para enfrentar as barreiras, a capacidade de análise e resolução de

problemas, o positivismo suportado pelas convicções que cada um tem sobre si, sobre o

trabalho e sobre a vida e que, em todos os momentos de tomada de decisão ao longo das

suas carreiras, estavam sempre presentes. Corroborando estes resultados, são vários os

autores que concluíram que os sujeitos com desempenhos excelentes apresentam uma

forte saúde psicológica que se manifesta através das suas competências psicológicas,

como autoconfiança, controlo emocional e determinação, através do domínio de

estratégias de coping, nas quais estão incluídos o discurso interno positivo, o

estabelecimento de metas, organização, planeamento e focalização nos objetivos e

através do modo como se envolvem com o trabalho, o qual é visível pelo

perfeccionismo positivo incutido na realização das tarefas, na motivação intrínseca

e disposição para encarar as coisas pelo lado positivo, acreditando que o desfecho será

favorável, mesmo em situações muito difíceis (Boehm & Lyubomirsky, 2008;

Copranzano & Wright, 1999; Eccles & Feltovich, 2008; Simonton, 2000, 2009). Para

Eccles e Feltovich (2008) estas competências psicológicas, transversais em várias áreas

de realização, são a base do desenvolvimento da expertise. Segundo os autores, as

“psychological support skills” sustentam o processo da aprendizagem contribuindo para

a regulação dos aspetos cognitivos e emocionais associados ao desempenho, sendo

comparáveis ao “esqueleto humano” que tem como função a proteção e o suporte dos

órgãos e da massa muscular. São elas que regulam os aspetos cognitivos e emocionais

associados ao desempenho, mantendo a autoconfiança e a motivação em níveis

superiores. Eccles e Feltovich (2008) identificam a visualização mental, o discurso

interno, a definição de objetivos, as competências de planeamento, preparação e

organização e as competências no âmbito do relaxamento como sendo as principais

competências psicológicas de suporte, que permitem aperfeiçoar as capacidades

psicológicas gerais, designadamente as capacidades de manutenção de níveis superiores

de autoconfiança, motivação, atenção e focalização na tarefa, controlo dos estados de

ansiedade e stress e a gestão eficaz das múltiplas solicitações do ambiente profissional.

De facto, estas competências psicológicas de suporte apresentadas no estudo de

Eccles e Feltovich (2008) e abordadas por diversos autores no âmbito da aquisição e

manutenção de níveis superiores de desempenho (Feist, 2006d; Simonton, 1988a,

1991b, 2000c; Talbot-Honeck & Orlick, 1998), foram também fatores referidos pelos

296

participantes no presente estudo como estratégias que utilizam no seu quotidiano com

vista a superarem situações de stress e ansiedade.

No discurso dos participantes também está presente o esforço e dedicação pela

função, associado a um perfeccionismo positivo que estimula o sujeito a dar o melhor

de si, envolvendo-o numa luta constante pela perfeição. Identificamos o perfeccionismo

positivo referido pelos participantes com o perfeccionismo adaptativo de Stoeber et al.

(Stoeber et al., 2007, 2008; Stoeber & Eismann, 2007; Stoeber & Otto, 2006), pois

apesar deste fator, por um lado, ser relevante no seu perfil, os participantes referem

saber lidar quer com as imperfeições dos seus colaboradores quer com os próprios erros.

Aliás, sempre que o insucesso surge, este transforma-se num elemento desafiador, numa

nova oportunidade para pôr em prática as suas metas. Segundo Stoeber et al. (Stoeber &

Eismann, 2007; Stoeber & Otto, 2006) o perfeccionismo adaptativo está associado a

níveis elevados de conscienciosidade, extroversão, resiliência, afetos positivos,

satisfação com a vida, estilos ativos de coping e sucesso, parecendo ser um facilitador

na conquista da excelência. De facto, no discurso destes participantes com desempenhos

de excelência, estes assumem-se como fatores fundamentais para que a sua vida seja

vivida em harmonia e para a satisfação com a vida, a realização pessoal, o desejo

altruísta de poder contribuir para tornar o mundo num espaço melhor, com mais alegria

e bem-estar, tal como vem sendo abordados em diversos estudos (Diener, Suh, Lucas &

Smith, 1999; Judge et al., 2002; Judge & Hulin, 1993; Lubinski et al., 2006; Stumpp et

al., 2010). Um tema que poderíamos definir como status quo, sempre que abordamos a

excelência na fase adulta é o conhecimento especializado. E para estes gestores de topo

o domínio do conhecimento especializado é algo indiscutível em todo o profissional que

se queira assumir como líder de topo. Segundo diversos autores (Ericsson et al., 1993;

Ericsson et al., 2007; Gagné, 2004, 2009; Simonton, 2003c, 2008a; Sternberg, 2004) a

expertise que cada sujeito apresenta na sua área de realização é a chave para atingirem

níveis superiores de desempenho. No caso destes gestores empresariais, o domínio de

conhecimentos especializados nas áreas específicas da gestão, parece ter sido o pré-

requisito para a manifestação dos desempenhos de excelência. Segundo os participantes

trata-se apenas de um pré-requisito, pois todas as outras variáveis abordadas nos

parágrafos anteriores constituem a panóplia de fatores fundamentais que contribuíram

para a sua diferenciação na área empresarial (Amabile, 1988; Barron & Harrington,

297

1981; Bloom, 1985; Lubinski & Benbow, 2000; Mayer, 2003; Runco, 2004; Simonton,

2003c, 2003d; Sternberg, 2004; Sternberg & Lubart, 1999; Weisberg, 1993).

Por último, não poderíamos deixar de referir o papel da inovação, da criatividade

e do empreendedorismo. Temas abordados com grande veemência por este grupo de

gestores, para os quais a gestão de topo é o resultado do perfil empreendedor do seu

líder que se manifesta pela forte vontade de inovar e pela enorme criatividade que

deverá de pôr em prática, quer na promoção do bem-estar social interno quer na

promoção da empresa que lidera. São já muitos os autores que se têm dedicado ao

estudo da criatividade, inovação e empreendedorismo no âmbito das organizações e

todos eles consideram que, sendo conceitos que estão interligados, serão necessários

cada vez mais estudos para uma melhor compreensão das características dos

empreendedores. (Amabile, 1988; Baron, & Markman, 2003; Bruyat, & Julien, 2000;

Cartera, Gartner, Shaverc, & Gatewood, 2003; Frese, & Fay, 2001; Scott, & Bruce,

1994; Simonton, 2003c; Sternberg, 2004; Sternberg, O’Hara, & Lubart, 1997; Ward,

2004; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). Embora o empreendedorismo já seja

reconhecido como sendo de fundamental importância para a economia, os cientistas

ainda não estão de acordo quanto ao objeto de investigação, sendo este fenómeno

abordado por diferentes pontos de vista. Para Bruyat e Julien (2000), o empreendedor

será todo o indivíduo responsável por algo inovador, algo que até à data ainda não tenha

sido criado e que traz uma mais-valia para a empresa ou para a sociedade. Mas, como

refere Amabile (1988), com o seu modelo componencial da criatividade, para que o

empreendedor tenha essa capacidade criativa de trazer inovação ao mercado, terá que

ser um mestre do conhecimento especializado na sua área, dispor de competências

técnicas e talento para concretizar as suas metas, isto é “domain-relevant slills” bem

como capacidades cognitivas e traços de personalidade ligados ao desempenho criativo,

os “criative-relevant skills”, que funcionando de forma interativa contribuem para a

produção final do comportamento criativo. Ward (2004) alerta para o facto do papel

paradoxal do próprio conhecimento especializado, o qual, como “matéria-prima”, tanto

pode tornar-se num facilitador como num inibidor da produção criativa, estando por

fim, o empreendedor à mercê das suas capacidades cognitivas e dos seus traços de

personalidade. Sem descorar todos os fatores já mencionados, Sternberg (2004) põe a

tónica na inteligência bem-sucedida, referindo que todo o empreendedorismo bem-

sucedido envolve a combinação dos aspetos analíticos, criativos e práticos da

298

inteligência. No presente estudo empírico verificámos que o conhecimento

especializado que cada participante tinha sobre a gestão empresarial e porque vinham de

formações académicas bem diferenciadas, tornou-se num fator facilitador do seu

empreendedorismo. Será relevante mencionar que tanto os gestores empresários como

os outros gestores abordam o fenómeno do empreendedorismo e da criatividade

referindo-se aos mesmos conceitos, designadamente a motivação, a inteligência e a

personalidade, reafirmando que todo o líder empresarial deverá ser um potencial

empreendedor e um potencial criador, com o carisma empresarial que lhe permita

estabelecer esta ligação dual entre líder e colaboradores. Segundo o modelo

interacionista da criatividade proposto por Woodman, Sawyer, & Griffin (1993), para o

estudo da criatividade num contexto social complexo é necessário a análise de quatro

componentes: as pessoas criativas, as situações criativas, os processos criativos e os

produtos criativos. Assim, numa primeira reflexão sobre a definição de criatividade

organizacional como a criação de algo valioso, um novo produto útil, um serviço, uma

ideia, um procedimento ou um processo, realizada por indivíduos que trabalham juntos

num sistema social complexo, os autores referem que a criatividade individual será o

resultado da interação de diversos fatores pessoais, designadamente as capacidades do

sujeito, o seu estilo cognitivo, personalidade, motivação e o conhecimento especializado

na área, com os fatores contextuais do meio organizacional onde se encontra o sujeito.

Contudo, estes fatores pessoais embora sejam influenciados pelos fatores contextuais,

também, em simultâneo, os influenciam, pelo que o grupo no qual a criatividade

individual ocorre estabelece, por um lado, influências sociais imediatas sobre a

criatividade individual do sujeito e, por outro lado, a criatividade individual do sujeito

contribui para a criatividade do grupo. Por sua vez, o desempenho criativo da

organização, como um sistema social complexo, será o resultado da interação do

desempenho criativo de seus grupos constituintes com os aspetos organizacionais que

possam promover ou restringir a criatividade. Estamos perante a necessidade de um

clima propício ao desenvolvimento da criatividade e inovação, o qual é fundamental

para que a gestão empresarial seja uma gestão empreendedora e inovadora (Scott e

Bruce, 1994). Dos variados estudo empíricos sobre empreendedorismo será relevante

apresentarmos os trabalhos realizados por Baron e Markman (2003), nos quais se

estabelece uma ligação entre o sucesso financeiro e as competências de gestão

interpessoal dos empreendedores e os trabalhos realizados por Cartera, Gartner, Shaverc

e Gatewood (2003), sendo a autorrealização, a capacidade de inovar, o sucesso

299

financeiro, a independência e o reconhecimento os fatores que mais pesam na escolha

de uma carreira empresarial empreendedora. Também os gestores de sucesso do

presente estudo empírico, aos quais também está associado o seu sucesso financeiro,

apresentaram resultados elevados em todas as dimensões do Inventário de

Competências de Gestão Interpessoal. Contudo, mais do que o aspeto financeiro, todos

referem que são a autorrealização, a possibilidade de trazerem algo inovador aos

mercados e às suas empresas e, principalmente, serem reconhecidos por aquilo que

fazem em prol do desenvolvimento do seu país, que sempre os motivou, que os motiva

atualmente e que sempre os motivará numa carreira de gestão empresarial.

As questões de investigação

No início do presente estudo definimos que o nosso objetivo geral era

compreender as variáveis, estruturas e processos que explicam os altos desempenhos na

gestão, bem como compreender os modelos teóricos que melhor explicam e predizem a

excelência no contexto empresarial. Definimos também que era nossa pretensão

compreender como se inicia, se desenvolve e se mantem um percurso profissional

excelente, quais os fatores internos e externos que foram e/ou são importantes no

percurso de excelência de modo a que possamos desenvolver novos caminhos

educacionais que nos permita ter novos lideres de excelência num futuro próximo.

Assim, relativamente aos objetivos específicos definidos e que relembramos neste

parágrafo, gostaríamos de fazer uma breve reflexão: (i) analisar a perceção de

excelência destes gestores; (ii) compreender os percursos profissionais desde a iniciação

e formação até ao topo da carreira, em termos de continuidade ou descontinuidade das

respetivas carreiras de gestão; (iii) identificar as características e

processos/competências psicológicas associadas aos desempenhos atuais desses

gestores; (iv) explorar a importância e a influência de fatores ambientais e contextuais

associadas aos seus desempenhos; (v) analisar os perfis de estória da prática deliberada

dos gestores e perceber se é um dos fatores determinantes na excelência empresarial;

(vi) identificar e analisar comunalidades e singularidades em função do género e do tipo

de empresa em que atuam; (vii) perceber se a “regra dos 10 anos” de preparação,

necessária em diversos contextos de excelência, também se aplica no contexto

empresarial; (viii) compreender que modelos teóricos melhor explicam e predizem a

300

excelência na gestão; e (ix) contribuir para a validação de alguns instrumentos de

avaliação psicológica para a população portuguesa de gestores.

Relativamente ao primeiro objetivo deste estudo, analisando a perceção de

excelência referida pelos participantes, verificamos que ela é considerada como algo

que é o resultado de um conjunto de fatores pessoais e contextuais e que apesar de estar

incutida nos objetivos da visão que cada um tem sobre a função, ela surge como

consequência e não como um fim, o que, de alguma forma, vem confirmar aquilo que é

defendido pelas abordagens da sabedoria (Baltes, 1993, 2004; Baltes & Staudinger,

2000). Também relevante é o facto de todos eles não se autoavaliarem propriamente

como excelentes e considerarem, que em qualquer etapa da sua carreira estão sempre a

aprender, revelando desta forma uma certa humildade, mas também os seus elevados

padrões de exigência e a permanente luta por atingirem a perfeição, tal como é sugerida

por Stoeber et al. (Stoeber & Becker, 2008; Stoeber & Otto, 2006; Stoeber et al., 2008,

2009).

No âmbito do estudo e compreensão dos percursos destes gestores, o segundo

objetivo deste estudo, constatamos que também neste grupo profissional conseguimos

identificar três fases no desenvolvimento das respetivas carreiras, isto é, um período

inicial de estabilização, caracterizado por comportamentos de maior compromisso com

vista à perfeição das tarefas que são inerentes da função, uma segunda fase, de

consolidação, cujo objetivo é atingir uma maior segurança através da determinação,

perseverança e de um autoconceito empresarial mais forte e mais robusto, e uma terceira

fase, de promoção, caracterizada pelo objetivo de valorização do seu trabalho mas com

a humildade necessária para estar aberto a novas aprendizagens e a honestidade

necessária para vingar no mundo empresarial com ética e deontologia. Também aqui

verificamos que os resultados obtidos vão de encontro a estudos anteriores (Bloom,

1985; Côté, 1999; Herr & Cramer, 1996).

Um dos objetivos centrais deste estudo passou também por identificar e

descrever as características e processos/competências psicológicas associadas aos

elevados desempenhos de gestão. Neste sentido, foram realizadas entrevistas

semiestruturadas e questionários para avaliar a paixão pelo trabalho (PTWS), as

competências de gestão interpessoal (PSI), o constructo Core Self-Evaluations (CSES)

no âmbito da personalidade e a satisfação com a vida (SWLS). Os resultados obtidos

sugerem que estes gestores revelam um conjunto de características psicológicas que

301

sobressaem como fatores importantes face a desempenhos excelentes, destacando-se,

conforme já referido anteriormente, a capacidade de análise e resolução de problemas, a

criatividade e inovação, a autoeficácia, mas também no domínio da motivação a paixão

pelo trabalho, no domínio das relações interpessoais, a liderança, a influência

interpessoal, o estabelecimento de redes de trabalho e o altruísmo e ainda no âmbito de

características de personalidade surgem, com um elevado número de referências, a

autoconfiança, a abertura à experiência, a capacidade de adaptação e gosto pela

exigência e desafios, resultados que estão em consonância com conclusões de vários

estudos internacionais (Ackerman & Beier, 2003; Amabile, 1988; Boyd, & Vozikis,

1994; Gartner, 1985; Gatewood, Shaver, & Gartner, 1995; Lubinski, Benbow, Webb, &

Bleske-Rechek, 2006; Locke & Latham, 2002; McCrae, & Sutin, 2009; Mueller, &

Dato-on, 2008; Piirto, 1995; Simonton, 1986; 2006b). Segundo Piirto (1995) as

necessidades de um adulto, para promover o seu talento, abrangem três áreas, as quais

estão ilustradas no seu modelo “The Pyramid of Talent Development”: (i) certos

domínios da personalidade; (ii) capacidade intelectual necessária para promover os

desempenhos; e (iii) fundamentalmente, um talento num domínio específico. Todas as

três áreas sofrem a influência da hereditariedade e também do meio ambiente, não se

sabendo, contudo, de onde vem a maior influência. Piirto (1995) refere que são diversas

as características psicológicas que aparecem referenciadas na vasta literatura que abarca

o fenómeno da excelência, como sendo fundamentais para que ela seja marcante e nesse

conjunto de atributos poderemos encontrar a “garra” de levar a cabo qualquer projeto

em que se envolvam, uma certa androgenia, não diferenciando o género feminino do

género masculino, curiosidade, disciplina na execução das estratégias definidas,

flexibilidade, criatividade, persistência, perfeccionismo, perspicácia, resiliência,

autoeficácia e paixão pelo trabalho. Também no nosso estudo empírico a disciplina, a

flexibilidade, a persistência, o perfeccionismo, a perspicácia e a resiliência, apresentam-

se como fatores que influenciam o alto desempenho na gestão, embora com um menor

número de referências. Em termos gerais, as características de personalidade são o

suporte para um desempenho profissional proactivo e persistente na superação das

dificuldades que surgem na prossecução de um objetivo, referido por alguns autores por

PI (Personal initiative) (Frese & Fay, 2001; Frese, Fay, Hilburger, Leng, & Tag de

1997; Frese, Kring, Soose, & Zempel, 1996), o qual revela a entrega destes gestores na

sua função, aliada a uma atitude otimista e de uma positiva abertura à experiência.

Também Bateman e Crant (1993; Crant, 1996) referem a importância de um

302

desempenho profissional proactivo e persistente para levar o sujeito a promover altos

desempenhos em termos organizacionais. Foi esta capacidade de uma iniciativa pessoal,

independentemente da faixa etária, do género ou do tipo de empresa onde os

participantes exercem as suas funções, que verificámos estar presente em todos os

participantes. Em relação às estratégias de coping utilizadas por estes participantes no

controlo das emoções experienciadas nas diversas situações de stress, ansiedade e

pressão, inerentes a cargos de elite no âmbito da gestão empresarial, poderemos afirmar

que todas elas se afirmam como variáveis de grande importância, enquanto emoções

positivas que medeiam a atividade profissional. São diversos os estudos internacionais e

nacionais, no âmbito das emoções e do stress profissional que identificam as diversas

estratégias de coping utilizadas pelos sujeitos (Aldwin, 2000; Araújo, 2010; Barbosa &

Cruz, 1997; Cruz, 1994; Lazarus, 1999).

No que respeita aos fatores externos associadas aos desempenhos da excelência

no contexto da gestão empresarial, o nosso quarto objetivo, os resultados que obtivemos

sugerem a sua importância e influência nas carreiras destes profissionais. Além da

relevância moderada que o contexto macro apresenta, quer pelas dinâmicas dos

mercados, quer por razões mais sociais ou mesmo políticas, destacam-se os aspetos

relacionados com o contexto micro, particularmente o apoio recebido por parte da

família, dos amigos e dos colegas. A relevância dos fatores externos tem sido salientada

na literatura, quer pelos modelos teóricos em torno da excelência (Baltes & Staudinger,

2000; Ericsson, Nandagopal, & Roring, 2009; Gagné, 1985, 2000, 2004; Renzulli, 1978,

1986, 2002; Sternberg, 2001a) quer pela diversidade da investigação empírica nacional

e internacional (Araújo, 2010; Bloom, 1985; Côté, 1999; Csikszentmihalyi, Rathunde,

Whalen, & Wong,1993; Matos, 2011; Monteiro, 2012).

Face à análise do quinto e do sétimo objetivos do presente trabalho, os quais

pretendem analisar a importância e aplicabilidade da teoria da prática deliberada e da

“regra dos 10 anos” de preparação, necessária em diversos contextos de excelência,

como sendo um dos fatores determinantes na excelência empresarial, os resultados das

entrevistas vieram corroborar a importância da prática deliberada na promoção da

autoeficácia e no desenvolvimento da expertise. Estes estão bem defendidas por este

grupo de participantes, quando falaram sobre o seu esforço e dedicação às empresas

onde exercem as suas funções, bem como sobre uma postura de humildade face a uma

permanente aprendizagem ao longo da vida, mesmo que esta tenha que ser feita à custa

303

do seus tempos de lazer. A aprendizagem ao longo da vida tem sido abordada segundo

diversas perspetivas e segundo diversas prioridades, de acordo com as políticas

educacionais e profissionais de um dado momento. Definida pela Comissão Europeia

como toda a aprendizagem que se tem e que visa melhorar os conhecimentos,

habilidades e competências numa perspetiva pessoal, cívica, social e/ou profissional, ela

está espelhada em documentos de literatura internacional, designadamente em diversas

publicações da UNESCO (Learning to Be, 1972; Learning: The Treasure Within, 2013).

Estamos perante a defesa dos princípios da igualdade de oportunidades na perspetiva da

democratização da educação e da formação, mas essencialmente perante um contínuo de

aprendizagem, que se expande para uma sociedade, aberta no espaço e no tempo e que

se torna uma dimensão da própria vida (Comissão Europeia, 2000; Faure, Herrera,

Kaddoura, Lopes, Petrovsky, Rahnema, & Ward, 1972; Tawil, & Cougoureux, 2013).

Nos relatos recolhidos está evidente a motivação e a paixão que estes gestores

demonstram, quando se envolvem em atividades de prática que visa o seu

desenvolvimento pessoal, estando em consonância com os trabalhos realizados por

Ericsson e colaboradores no âmbito da prática deliberada (Ericsson, 2003; Ericsson,

2006; Ericsson et al., 1993, 2009; Ericsson & Lehmann, 1996; Ericsson & Ward, 2007).

Contudo o caráter não agradável, comumente referenciado, aparece pouco explícito

neste estudo, na medida em que os participantes não referem esta faceta da prática, antes

pelo contrário quando falam sobre as formações que foram fazendo ao longo da vida, e

sobre o empenhamento incutido na realização das diversas tarefas de prática de gestão,

fazem-no com satisfação e com um certo orgulho “de missão cumprida”. Em relação à

“regra dos 10 anos” de preparação necessária (Ericsson et al., 1993, 2009; Ericsson &

Lehmann, 1996; Simon & Chase, 1973), tal como tem sido evidenciado amplamente na

investigação internacional e nacional (Araújo, 2010; Hodges & Starkes, 1996; Matos,

2011; Helsen, Starkes, & Hodges, 1998; Matos, 2011), permite-nos concluir que se trata

de um conceito pouco claro no presente estudo, na medida em que, na amostra utilizada

encontram-se gestores que, embora só com 3/4 anos de experiência na área da gestão

empresarial foram considerados pelos seus pares gestores de alto desempenho e

apresentam um conjunto de atividades de sucesso quer ao nível nacional quer ao nível

internacional. Contudo, será relevante referir que todos os gestores em início da carreira

de gestão (até 10 anos de desempenho da função), com exceção de apenas um caso, por

ser uma participante muito jovem, antes de assumirem a função de gestão já

304

apresentavam experiência laboral em mais de dez anos. Mesmo a participante com

apenas 25 anos de idade referiu que já trabalhava em part-time desde os 20.

Relativamente ao sexto objetivo definido por nós, a identificação de

comunalidades e singularidades em função do género e do tipo de empresa em que

atuam (própria ou de outrem), atendendo às características psicológicas inerentes aos

desempenhos excelentes, um primeiro aspeto a analisarmos prende-se com as

comunalidades evidenciadas. Neste sentido, independentemente do género e se

trabalham na sua própria empresa ou na de outrem, verificamos que as competências de

gestão interpessoal consideradas fundamentais para o sucesso da carreira de gestão,

abordadas por todos os participantes, foram a Liderança, o Estabelecimento de Redes

Profissionais, a Influência Interpessoal e o Altruísmo. Em relação aos traços de

personalidade identificados como os mais relevantes na profissão, foram a

autoconfiança, a abertura à experiência, a capacidade de adaptação e o gosto pela

exigência e desafios. Considerando as singularidades mais evidentes, enquanto os

gestores do género feminino se destacam em termos de um maior número de referências

em relação à motivação, capacidades e estratégias emocionais, os do género masculino

apresentam níveis mais elevados de referências em relação às dimensões da prática

profissional. Se compararmos os participantes tendo em linha de conta o tipo de

empresa em que atuam (própria ou de outrem), enquanto os gestores/empresários

referem mais paixão pelo trabalho, mais criatividade e inovação, mais autoeficácia e

uma maior análise na resolução dos problemas, os outros gestores referem mais

situações de stress e ansiedade e mais dificuldades e obstáculos. Relativamente à

personalidade, os participantes do género feminino referem mais seis traços de

personalidade do que os participantes do género masculino, enquanto fatores

importantes na carreira de um gestor: perseverança, perfeccionismo, humildade,

honestidade, determinação e a autoestima. Ao compararmos os gestores com os

gestores/empresários encontramos também algumas diferenças. Assim se para os

gestores o quinto traço de personalidade de maior importância no perfil do gestor é o

perfeccionismo, para os gestores/empresários são a perseverança, a resiliência, a

determinação, a competitividade e a autoestima. Apesar de nesta amostra de

participantes não surgirem relatos sobre a desigualdade de género, o que poderá ser

compreendido face à reduzida amostra que foi utilizada, diversos estudos internacionais

de comparações de género e comparações entre gestores empresários e não empresários,

305

continuam a referir graves desigualdades entre mulheres e homens, quer ao nível dos

cargos assumidos quer ao nível pecuniário, sendo estas mais marcantes entre gestores

do que entre gestores/empresários (Birley, 1989; Cox, & Harquail, 1991; Fischer,

Reuber, & Dyke, 1993; Hakim, 2006). As principais conclusões da segunda edição do

estudo global “When Women Thrive” (2016), levado a cabo pela Mercer (empresa

consultora nas áreas de talentos, benefícios, pensões e investimentos) referem uma

ligeira evolução positiva face à edição anterior, tanto em relação aos resultados globais

como aos relativos ao mercado ibérico. Contudo, as desigualdades de género ainda são

significativas: a nível mundial, na área da gestão, as mulheres apenas representam

globalmente 33% dos cargos, e destes, 26% são de gestores seniores e só 20% de

gestores executivos. Na Europa, as mulheres representam apenas 21% dos executivos

enquanto em Portugal e Espanha representam 24% dos executivos de topo, cerca de 4%

mais do que a média global. Algumas das conclusões chave do estudo prendem-se com

o facto de não obstante as mulheres terem atualmente 1.5 vezes mais possibilidade de

serem contratadas para funções executivas do que os homens, as mulheres estarem

também a abandonar as organizações no que respeita a funções de topo a uma

velocidade 1.3 vezes superior à dos homens, pondo em causa os benefícios que

poderiam ser alcançados ao haver mais mulheres a serem promovidas para lugares de

topo. Tais resultados estão relacionados com as prioridades de vida, que cada vez mais,

nas mulheres se intensificam durante a maternidade. São resultados que corroboram

com outros estudos realizados e nos quais as diferenças de género também estão

relacionadas com este diferencial homem-mulher, mesmo entre sujeitos de elite com

perfis e carreiras semelhantes (Ferriman, Lubinski, & Benbow, 2009; DeMartino, &

Barbato, 2003). Eagly e Thompson (1990) ao compararem o estilo de liderança entre

homens e mulheres verificaram que estas enfatizam mais do que os homens, as relações

interpessoais e a realização das tarefas, e em relação ao estilo de liderança utilizado, as

mulheres utilizam mais um estilo democrático e os homens um estilo autocrático.

Contudo, não encontraram diferenças relativamente à eficácia no desempenho da

função. No presente estudo, embora não tenha ficado claro se a liderança utilizada pelas

mulheres era mais de um estilo democrático e a dos homens um estilo autocrático,

poderemos referir que são as mulheres que mais enfatizam as relações interpessoais na

empresa, designadamente no âmbito de uma sinceridade genuína, revelando a

importância da autenticidade, integridade e sinceridade nas relações com os outros

colaboradores. Também são as mulheres que mais centram os seus objetivos nos

306

processos perante a realização das tarefas, focando-se os participantes do sexo

masculino mais nos objetivos de resultado.

Sobre o oitavo objetivo definido por nós e retomando as diferentes abordagens

apresentadas nos capítulos teóricos, será relevante recordar que as várias linhas de

investigação referidas, partem de diferentes conceções de desempenho,

conceptualizando este conceito ora como talento, expertise ou sabedoria. Ao abordá-las

fizemo-lo porque sentimos que era importante compreender as possíveis abordagens de

um mesmo fenómeno e poderemos concluir que todos os modelos teóricos contribuem

para a sua compreensão, enriquecendo essa mesma compreensão através dos diferentes

olhares sobre o percurso dos sujeitos e a identificação de fatores pessoais associados ao

desenvolvimento da excelência. Dadas as singularidades encontradas e a multiplicidade

de variáveis presentes, poderemos acrescentar que um só enfoque teórico, seria, em si

mesmo, insuficiente para assumir a complexidade que está envolvida na manifestação

de um constructo tão complexo como é a excelência.

Por último, em relação ao nono objetivo definido no início do presente estudo,

contribuir para a validação de alguns instrumentos de avaliação psicológica para a

população portuguesa de gestores, considerámos que seria relevante abranger diversas

áreas de avaliação que se apresentassem relevantes para este estudo com gestores

empresariais. Assim optámos pelo estudo da personalidade através do constructo Core

Self-Evaluations, pela paixão pelo trabalho, pelas competências de gestão interpessoal e

pela satisfação com vida. Procurámos instrumentos que ainda não tivessem sido

validados para a população em estudo, de preferência ainda não traduzidos para a língua

portuguesa e que, como tal, trouxessem uma mais-valia à comunidade científica.

Optámos por instrumentos com poucas questões, para que os gestores não os

considerassem fastidiosos, mas que apresentassem características psicométricas

adequadas, designadamente ao nível da precisão e validade de constructo. Os resultados

obtidos na validação das quatro escalas foram adequados e atestaram as qualidades

psicométricas dos instrumentos de avaliação psicológica em Portugal, replicando-se em

larga medida os valores obtidos com a versão original na população norte-americana

(Martins, Araújo, & Almeida, 2014; Martins, Araújo, & Almeida, 2015).

307

Considerações finais

Após a apresentação dos resultados e a sua discussão geral, gostaríamos de, num

último momento, tecer algumas considerações finais, designadamente em relação às

suas potencialidades, limitações e, também, apontar novos caminhos para futuras

investigações. Contudo, sentimos necessidade de fazer um breve apontamento sobre o

percurso percorrido neste projeto, o desenvolvimento pessoal que se foi sentindo ao

longo do tempo, o contacto com a enorme quantidade de estudos já realizados sobre o

fenómeno da excelência, embora se sinta ainda a necessidade de mais estudos face a um

tema tão complexo, e o deslumbramento que se foi tendo sobre a riqueza, a

complexidade mas também a profundidade dos trabalhos aqui apresentados, os quais

nos proporcionaram um envolvimento no projeto que, passo a passo, se foi assumindo

até encontrar um lugar de destaque.

Partindo do nosso objetivo geral, compreender as variáveis, estruturas e

processos que explicam os altos desempenhos na gestão, confirmámos que a

manifestação da excelência reúne um conjunto de fatores pessoais e contextuais e, como

tal, deverá ser estudada à luz de um processo multidimensional, multiplicativo e

dinâmico, tal como refere Simonton (2001). Especificamente, considerando as

potencialidades que identificámos no presente trabalho, poderemos começar por

mencionar a metodologia escolhida. Ao optarmos por uma metodologia mista, fizemo-

lo com vista a reunirmos metodologias (qualitativa e quantitativa) que tornassem esta

abordagem mais integradora e consequentemente obtermos uma melhor compreensão

das questões de partida formuladas. Optámos por um design integrado de investigação

(Creswell et al., 2003, 2007, 2008), na medida em que era nosso objetivo integrar

diferentes fontes de informação, de modo a alcançar maior profundidade e riqueza de

informação. Por outro lado, os dados obtidos com um dos métodos serviu também para

clarificar alguns dados obtidos com o outro método. Com um design integrado, a

combinação das duas metodologias permitiu-nos a integração de ambas as fontes de

informação e uma consequente reflexão, mais alargada, sobre as relações entre ambos

os tipos de dados. Abordando as potencialidades das entrevistas, permite-nos

acrescentar que, com elas, conseguimos obter do próprio sujeito uma perspetiva sobre

como a excelência é percecionada, tendo a possibilidade de explorarmos o tema de

modo mais próximo e integrador dos fatores que os sujeitos consideram que descrevem

e caracterizam a realidade da excelência em contextos de realização. Também o caráter

308

semiestruturado das entrevistas permitiu-nos uma abordagem mais aberta e exploratória.

Relativamente às escalas utilizadas, elas permitiram aprofundar aspetos mais específicos

que se antecipavam como relevantes para a compreensão do desempenho superior

destes gestores.

Um segundo aspeto que consideramos relevante relaciona-se com a perspetiva

desenvolvimental da excelência, conseguida com as entrevistas retrospetivas realizadas,

o que permitiu perceber a importância da motivação e da paixão no envolvimento dos

gestores empresariais na sua função, envolvimento este que foi dando lugar a diferentes

comportamentos consoante a carreira estava no início, em pleno desenvolvimento ou no

final. Assim, o compromisso, assumido por comportamentos na busca da perfeição, foi

dando lugar a comportamentos de determinação e perseverança, demostrando um

autoconceito empresarial mais maduro e uma autoestima mais elevada que,

inevitavelmente, terminou em comportamentos de sabedoria face à valorização dos seus

desempenhos banhados na honestidade, na ética e deontologia, de quem sabe e sente

que o mundo empresarial terá que assentar nesses pilares. Segundo alguns autores

(Baumeister, Campbell, Krueger, & Vohs, 2003) o elevado desempenho no trabalho

também está associado a elevados níveis de autoestima, o que vem confirmar os

resultados encontrados no presente estudo, no qual 80% dos participantes abordam a

autoestima como um fator relevante no seu desempenho profissional. No futuro pode

ser importante aprofundar se os processos e fatores associados à excelência se

diferenciam consoantes duas fases: o atingir e o manter a excelência profissional.

Um terceiro aspeto que consideramos importante referir prende-se com a análise

dos dados no âmbito das dimensões afetivas e emocionais. A satisfação com a vida está

bem consolidada, quer nos relatos das entrevistas quer nas respostas dadas na Escala de

Satisfação com a Vida, o que confirma os estudos já realizados nesta área, nos quais as

emoções positivas e a satisfação com a vida também estão ligadas a desempenhos

superiores (Argyle & Martin, 1991; Boehm, & Lyubomirsky, 2008; Coté, 1999; Diener,

Nickerson, Lucas, & Sandvik, 2002; Diener, Sandvik, & Pavot, 1991; Staw, Sutton, &

Pelled, 1994; Vallerand et al., 2007; Wright, & Cropanzano, 2000). Os recursos

emocionais, as competências e estratégias de coping e regulação emocional são,

segundo diversos autores, fatores fundamentais no processo de adaptação às exigências

dos contextos profissionais, podendo mesmo ser fatores diferenciadores em relação aos

309

percursos de excelência dos sujeitos (Bueno et al., 2008; Lazarus, 1999; Schutz, Hong,

Cross, & Osbon, 2006; Vallerand et al., 2007)

Um outro ponto que consideramos importante prende-se com os procedimentos

de validade utilizados. Assim, em relação ao estudo qualitativo, recorremos ao trabalho

de codificação das entrevistas, segundo duas etapas: (i) codificação testada e revista

sobre cerca de 20% do material a codificar (análise das duas primeiras entrevistas

realizadas), de modo a clarificar o processo de categorização e proceder a eventuais

ajustamentos, com a participação da autora e de um júri composto por seis

codificadores; e (ii) análise de conteúdo das 12 entrevistas restantes realizada apenas

pela investigadora, com a utilização da versão final da Grelha de Análise de Conteúdo.

Na primeira etapa, após a análise e comparação das codificações (Schilling, 2006),

seguiu-se o cálculo do índice de Kappa (Pestana & Gageiro, 2005), cujo valor obtido

indicou um bom acordo. Após estes procedimentos iniciais, foram ainda realizados pela

autora vários procedimentos sequenciais para garantir a validade dos dados obtidos

(Richards, 2009): (i) após concluirmos a codificação de cada entrevista assegurámo-nos

de que nenhuma unidade de significado tinha ficado por codificar, realizando uma nova

leitura dos textos e respetivas codificações; (ii) cerca de um mês após o término da

codificação de todas as entrevistas, procedemos a uma nova revisão e análise da

codificação de cada uma (Erdener & Dunn, 1990; Schilling, 2006). Relativamente ao

estudo qualitativo realizado e porque o aspeto essencial num trabalho de adaptação e

validação de escalas psicológicas passa pela qualidade dos resultados obtidos,

considerámos de grande importância procedermos ao estudo psicométrico dos quatro

instrumentos escolhidos. Neste sentido demos particular destaque à validade fatorial ou

de constructo, procurando verificar a dimensionalidade das escalas e a organização dos

seus itens, replicando as versões originais das mesmas.

Por último gostaríamos de referir o aspeto do equilíbrio encontrado na amostra

utilizada, em relação ao número de sujeitos tendo em conta o género (seis mulheres, seis

homens), a sua relação com a empresa onde exercem funções (seis gestores, seis

gestores/empresários) e o estádio de desenvolvimento profissional em que se encontram

(quatro em inicio de carreira, quatro em meio da carreira e quatro em final de carreira)

Como acontece em qualquer investigação, deparamo-nos sempre com limitações

e dificuldades de diversa ordem, as quais, se as olharmos pelo outro lado do prisma,

também podem assumir-se como desafios que se tornam catalisadores perante o

310

processo transformador do conhecimento. A primeira limitação prende-se com o próprio

tema escolhido que, sendo em simultâneo complexo e sedutor, permitiu um significativo

envolvimento e dirigir para um caminho de descoberta em áreas ainda de incipiente

investigação psicológica no contexto português. No âmbito dos desempenhos excelentes

na idade adulta, apesar da gestão, da liderança, da satisfação no trabalho, do bem-estar

subjetivo, entre outros, serem temas amplamente abordados na literatura, são ainda

pouco esclarecidos operacionalmente e especialmente na realidade portuguesa. A

própria execução do presente trabalho empírico teve que lidar com as barreiras que são

inerentes face ao contexto organizacional. Sensibilizar gestores de topo para que

estivessem disponíveis, pelo menos duas horas da sua vida, e aceder a uma entrevista

gravada, na qual se iriam expor enquanto elementos de elite de uma sociedade tão

crítica e por vezes castradora, como aquela em que vivemos, falando sobre si e sobre a

sua vida profissional, foi um verdadeiro desafio. Será também de referir a ausência de

outras fontes de informação, nomeadamente amigos ou colegas de trabalho, pois tendo-

se revelado como figuras importantes nas carreiras destes profissionais, poderiam

reforçar ou acrescentar informação relevante àquela que foi recolhida apenas com os

próprios. Mesmo reconhecendo que quando abordamos a excelência estamos perante

casos singulares e de frequência reduzida, consideramos que, face ao contexto

económico-social atual, poder-se-ão organizar estudos com amostras maiores, mantendo

o equilíbrio desejado entre os seus participantes.

Para terminar, com base nos resultados do presente trabalho, poderemos referir

algumas implicações para o futuro, designadamente o aprofundamento do estudo das

variáveis aqui identificadas em amostras de maiores dimensões. No âmbito da

educação, porque nela assentam os avanços da futura civilização, será de grande

importância que a escola do século XXI possa beber dos conhecimentos produzidos em

diversas áreas: novas políticas educacionais com novas estratégias que fomentem a

integração social, novos modelos da economia nos quais o papel das pessoas é decisivo

e de uma psicologia educacional que vise o desenvolvimento precoce dos saberes,

tornando os nossos jovens em líderes do conhecimento, da criatividade e da sabedoria.

Porque a tarefa primordial da Educação, partindo de um referencial humanista, é

desenvolver e aperfeiçoar o ser humano em todas as suas dimensões, expectativas e

objetivos, essenciais ou periféricos (Guenther, 2011) o novo campo da investigação está

nas mãos de uma educação para a inovação, como refere Shavinina (2013):

311

“This is the beginning of a new field of scientific inquiry. If we are indeed

interested in developing tomorrow’s innovators who will be able to implement

creative ideas into practice in the form of new products, services, or processes,

and to make great discoveries and inventions, then the best way to do this is via

innovation education” (p.xxvii).

Segundo Shavinina (2013) a educação do milénio passa necessariamente por ser

uma educação para a inovação, na qual terão que estar presentes um conjunto de

intervenções destinadas a transformar o talento da criança na inovação do adulto. Os

recentes avanços na área das neurociências, nos quais se destacam os estudos no âmbito

das ligações entre as emoções, comportamento social e tomada de decisão terão, num

futuro próximo, um papel preponderante na compreensão do afetos na educação. De

acordo com Immordino-Yang e Damásio (2011) a evidência neurobiológica sugere que

os aspetos cognitivos que são mais fortemente trabalhados nas escolas, ou seja,

aprendizagem, atenção e memória, mas também a tomada de decisão em contextos

sociais são profundamente condicionados pelas emoções, isto é, o “emotional thought”:

“Modern biology reveals humans to be fundamentally emotional and social

creatures. And yet those of us in the field of education often fail to consider that

the high-level cognitive skills taught in schools, including reasoning, decision

making, and processes related to language, reading, and mathematics, do not

function as rational, disembodied systems, somehow influenced by but detached

from emotion and the body.” (p. 116).

Segundo os referidos autores, temas de importância crítica para a educação,

como a moral, a criatividade e a cultura têm as suas bases neurobiológicas, pelo que

uma melhor compreensão das relações entre estes constructos irá fornecer novas

conceções para uma educação para a inovação. Se os educadores deixarem de apreciar a

importância das emoções dos seus alunos, então estarão a deixar de apreciar a sua força

fundamental na aprendizagem.

Concluindo, poderemos referir que pretendemos, com o presente trabalho na

área da Psicologia da Educação, deixar o alerta para a importância da escola atual estar

sensível às diferenças, devendo a mesma ser promotora de novas experiências, nas mais

variadas áreas de expressão, as quais deverão tornar-se promotoras do desenvolvimento

dos talentos e das capacidades das crianças e jovens. E porque aprender passa pelo

pensamento emocional, terminamos com um breve trecho de Pedro Strecht:

313

"O problema de aprender é o problema de gostar.

E depois imaginar para conhecer.

Se calhar é quase assim: a Escola pensa-se e sente-se.

A Escola pensa-se no que aparece de concreto, branco no preto da

ardósia grande, no espaço em quadrícula do papel de contas, nas letras

do livro estampado na tipografia da esquina.

E depois sente-se: no coração rapidinho a bater no primeiro dia, no

cheiro a novo de cada página aberta para descobrir, no nome do

menino que se aprendeu hoje, no sorriso gigante da Professora que não

esquece um olhar.

Mas pensar e sentir começam pelas nossas coisas: gostarmos de nós, e

gostarem de nós.

Depois continua nas coisas dos outros, a Mãe, o Pai e o resto:

gostarmos dos outros e gostarem de nós (outra vez) no meio dos outros.

Só a seguir é que se pode sentir e pensar as coisas da Escola: gostar de

saber… para além de nós e dos outros. Aprender, enfim!

Como se tudo começasse mesmo pelo verbo gostar: eu, tu, eles.”

(Pedro Strecht, Para uma escola feliz, 1995, p.49)

315

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361

ANEXO

____________________________________________________________

GRELHA DE ANÁLISE DE CONTEÚDO

(cont.)

MOMENTO DIMENSÃO CATEGORIA SUBCATEGORIA DEFINIÇÃO

Des

emp

enh

o a

tual

Fat

ore

s C

on

tex

tuai

s

M

A

C

R

O

Influência do contexto macro, histórico, económico, social ou cultural num determinado momento e que ajuda a

compreender o desenvolvimento ou as escolhas do indivíduo

R

I S

C

O

Referência a situações de risco, imprevistas ou não, que se tornam estimulantes para o desempenho da função

Co

nte

xto

acad

émic

o Ambiente escolar Referências ao ambiente ou influência do contexto escolar na organização do projeto de carreira do sujeito

Escolhas escolares

significativas

Referência a escolhas escolares que foram feitas e que foram significativas para o percurso profissional

realizado

Mais-valias Aprendizagens escolares que foram uma mais valia para a vida profissional do sujeito

Conte

xto

pro

fiss

ional

Ambiente empresarial Ambiente empresarial ou descrição em termos de pessoas (colegas, superiores hierárquicos, etc.) que permite

perceber, por exemplo, como o individuo se posiciona face aos colegas

Aspetos institucionais Funcionamento e caracterização da instituição e que influencia a forma como o individuo se comporta

Avaliação desempenho Métodos de avaliação e relação dos mesmos com o desempenho dos indivíduos

Desenvolvimento interesses Oportunidades que tenham contribuído para o desenvolvimento dos interesses na carreira.

Escolhas significativas Explorar escolhas/decisões profissionais significativas ao longo da carreira.

Expectativas na carreira Expectativas que os indivíduos apresentam relativamente à sua carreira e descrições relativas à correspondência

(ou não) das mesmas

Fatores de consolidação Explorar diversos fatores que tenham ajudado à consolidação na carreira.

Funcionamento em equipa Aspetos relacionados com o funcionamento em equipa e que influencia a organização e o desempenho do

individuo

Co

nte

xto

mic

ro

Amigos e colegas de trabalho

Rede de apoio/influência próxima do sujeito que ajuda a compreender o processo de desenvolvimento do

indivíduo.

Família

Outras figuras

Professores

Condiç

ões

e p

roce

sso

s

des

envolv

imen

tais

Ambientes/ Experiências de

formação

Condições/experiências num determinado contexto que contribuem para compreender o desenvolvimento do

indivíduo, nomeadamente em termos de estimulação ou de motivação global, que tenham ocorrido fora do

contexto profissional

Atividades não relacionadas Atividades em que o indivíduo se envolve e que não estão relacionadas, direta ou indiretamente, com a profissão

Conhecimentos prévios Conhecimentos adquiridos previamente em diversos contextos e que ajudam a compreender o desempenho ao

longo da carreira do sujeito

Sorte/Oportunidade Referência à sorte e/ou oportunidades que foram surgindo ao longo do percurso e que ajudam a compreender o

desempenho dos indivíduos

(cont.)


Des

emp

enh

o a

tual

Fat

ore

s P

esso

ais P

ráti

ca p

rofi

ssio

nal

Autorreflexão Capacidade de reflexão sobre situações concretas da vida profisional atendendo a beneficios ou custos das mesmas.

Compromisso Referência ao sentido de responsabilidade e envolvimento assumido perante a função

Comunicação estratégica Comunicação como instrumento de inteligência empresarial, englobando o saber ouvir e o saber expressar as ideias

Conhecimentos científicos da

área Referências que demonstrem conhecimentos científicos da área de intervenção

Definição dos objetivos Saber onde está, para onde vai e como deve ir em termos de prática profissional

Disciplina Disciplina e cumprimento de regras. Pode implicar sacrifícios ou abdicar de outras atividades

Enfoque compreensivo na área Capacidade, motivação e/ou estratégias baseadas na abordagem compreensiva da área de trabalho, como a reflexão

sobre os objetivos ou o estabelecimento de relações entre os objetivos

Empreendedorismo Capacidade em agregar valor, saber identificar oportunidades e transformá-las em um negócio lucrativo.

Esforço e dedicação Referências que demonstram o esforço e a dedicação que os indivíduos colocam no trabalho

Estabelecimento de metas Referências ao estabelecimento de metas a atingir no âmbito profissional

Gestão do tempo e das

atividades

Forma como os indivíduos organizam e gerem o seu tempo, considerando as atividades profissionais e as

atividades não relacionadas

Learning-by-doing Aquisição de conhecimentos e competências baseadas na experiência

Leituras e pesquisas Estratégias de evolução na área baseadas em leituras e pesquisas, que permitam conhecer as situações na íntegra

Organização Capacidades, estratégia de organização ou politica empresarial, mental ou material que indicam quais as ações

necessárias pôr em prática, para atingir os objetivos definidos

Planeamento Capacidade e estratégias relacionadas com o planeamento das atividades

Priorização das tarefas Referências à maneira como as tarefas são escolhidas aquando da sua realização

Saber formar grupos de trabalho Referência ao modo como procede na organização de grupos de trabalho dos colaboradores

C

om

pet

ênci

as

So

ciai

s

Altruísmo Manifestação de vontade de dar um contributo social ou ajudar outro(s)

Estabelecer redes profissionais Capacidade de criar e recorrer a redes de trabalho, que se constituem na base de fortes alianças sociais no trabalho

Influência Interpessoal Capacidade de convencer, exercendo poder nos outros em seu redor

Liderança Capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas

Perspicácia social Capacidade de observar os outros com perspicácia e interpretar os seus comportamentos, através de uma profunda

sintonia face às diversas situações sociais

Respeito pelos outros Comportamento que revela valores morais do ser humano e tem grande importância na interação social, para uma

convivência saudável

Sinceridade genuína Capacidade para demonstrar competências elevadas de autenticidade, integridade e sinceridade, aos outros

Des

em

pen

ho Situações de insucesso

Referência a situações de insucesso

Situações de sucesso

Referência a situações que permitiram sucesso

(cont.)


Des

emp

enh

o a

tual

Fat

ore

s P

esso

ais

Moti

vaç

ão

Objetivos centrados no

desempenho Objetivos definidos em função do desempenho a alcançar

Objetivos centrados no processo Objetivos definidos relacionados e aplicados ao longo da execução das tarefas

Paixão pelo trabalho Forte inclinação pelo trabalho no qual investe tempo e energia.

Reconhecimento Motivação e valorização do reconhecimento pelos outros do próprio trabalho e desempenho

Vontade de aprender Gosto e motivação centrada na aprendizagem, de um modo generalizado

Est

raté

gia

s

emoci

onai

s

Convicções Crenças ou opiniões firmes sobre algo

Coping Referência à utilização de estratégias de coping voltadas quer para a regulação de problemas emocionais quer

para a regulação de situações do dia-a-dia profissional

Dificuldades e obstáculos Referência a dificuldades e obstáculos que surgiram ao longo do percurso profissional

Sensibilidade Sentimentos de humanidade, ternura ou simpatia face aos outros

Stress e ansiedade Referência a situações despoletadoras de stress e ansiedade e influência destas no desempenho

Cap

acid

ades

Análise e resolução problemas Capacidade e/ou estratégias baseadas na anál ise e resolução de problemas

Atenção e concentração Capacidade e/ou estratégia relacionada com a atenção e concentração

Auto-eficácia Avaliação sobre quão bem pode atuar em variadas situações

Capacidade de aprendizagem Referência à capacidade de aprendizagem e aquisição de conhecimentos dentro ou fora da área.

Capacidade intelectual Referência a características intelectuais do indivíduo, ou seja, a faculdade de conhecer, compreender,

raciocinar, pensar e interpretar

Criatividade e inovação Referência à capacidade de criar, produzir ou inventar coisas novas

Meta-cognição e reflexão Capacidade de se monitorar e auto-regular, potencializando o próprio sistema

S

A

Ú

D

E

Referência a situações de saúde que ajudam ou perturbam o desenvolvimento da carreira

(cont.)

DIMENSÃO CATEGORIA SUBCATEGORIA DEFINIÇÃO F

ato

res

Pes

soa

is

Per

sonal

idad

e


Aspetos que demonstrem a abertura a experiências novas. Distingue-se das atividades (não) relacionadas pela

manifestação de desejo, satisfação, ambição em participar em experiências novas (usualmente fora do

convencional e que estimulam o enriquecimento)

Auto-controlo Capacidade de gestão das suas emoções e desejos.

Auto-estima Apreciação por aquilo que se é, com as suas falhas, fraquezas, valores, conquistas, dificuldades

Auto-confiança Convicção que uma pessoa tem de ser capaz de fazer ou realizar alguma coisa

Capacidade de adaptação Aspetos que demonstrem capacidade de adaptação perante transições, momentos ou situações de vida exigentes

Competitividade Aspetos que demonstrem comportamentos ou preferência por ambientes competitivos

Determinação Aspetos que demonstrem uma atitude generalizada de determinação perante objetivos ou situações de vida.

Inclui também a persistência e a teimosia

Estabilidade emocional Capacidade de agir calmamente e com segurança diante de desafios e responder bem a situações stressantes

Exigência/desafio Manifestação do gosto por situações de exigência e desafio ou de opções feitas em função desse aspeto

Extroversão Aspetos que manifestem caracteristicas relacionadas com a extroversão, designadamente o ser sociácel e

comunicativo com os outros

Flexibilidade Capacidade de fazer alterações no momento, perante novos desafios ou situações diversas

Honestidade Comportamentos que demonstrem uma obediência incondicional às regras morais existentes

Humildade Capacidade de reconhecer os seus erros, defeitos ou limitações

Perfeccionismo Referência à vontade de melhorar continuamente e/ou ser/dar o melhor de si

Perseverança

Capacidade de se manter constante e firme ao longo de um projeto já iniciado, perante uma determinada atitude

ou uma opinião, por mais adversas que possam ser as circunstancias ou se os objetivos possam parecer dificeis

de concretizar

Resiliência Capacidade de recuperar e superar desafios, após um momento de adversidade, conseguindo se adaptar ou

evoluir positivamente frente à situação

Pro

jeto

s

e am

bi

ções

Projetos futuros vida pessoal Aspetos relativos aos projetos e ambições futuras na área profissional e fora da área profissional.

Projetos futuros vida profissional

(cont.)


Per

curs

o a

nte

rior

Fat

ore

s C

on

tex

tuai

s

M

A

C

R

O

Influência do contexto macro, histórico, económico, social ou cultural num determinado momento e que ajuda a

compreender o desenvolvimento ou as escolhas do indivíduo

R

I S

C

O

Referência a situações de risco, imprevistas ou não, que se tornam estimulantes para o desempenho da função

Co

nte

xto

acad

émic

o Ambiente escolar Referências ao ambiente ou influência do contexto escolar na organização do projeto de carreira do sujeito

Escolhas escolares

significativas

Referência a escolhas escolares que foram feitas e que foram significativas para o percurso profissional

realizado

Mais-valias Aprendizagens escolares que foram uma mais valia para a vida profissional do sujeito

Conte

xto

pro

fiss

ional

Ambiente empresarial Ambiente empresarial ou descrição em termos de pessoas (colegas, superiores hierárquicos, etc.) que permite

perceber, por exemplo, como o individuo se posiciona face aos colegas

Aspetos institucionais Funcionamento e caracterização da instituição e que influencia a forma como o individuo de comporta

Avaliação desempenho Métodos de avaliação e relação dos mesmos com o desempenho dos indivíduos

Desenvolvimento interesses Oportunidades que tenham contribuído para o desenvolvimento dos interesses na carreira.

Escolhas significativas Explorar escolhas/decisões profissionais significativas ao longo da carreira.

Expectativas na carreira Expectativas que os indivíduos apresentam relativamente à sua carreira e descrições relativas à correspondência

(ou não) das mesmas

Fatores de consolidação Explorar diversos fatores que tenham ajudado à consolidação na carreira

Funcionamento em equipa Aspetos relacionados com o funcionamento em equipa e que influencia a organização e o desempenho do

individuo

Co

nte

xto

mic

ro

Amigos e colegas trabalho

Rede de apoio/influência próxima do sujeito que ajuda a compreender o processo de desenvolvimento do

indivíduo.

Família

Outras figuras

Professores

Condiç

ões

e p

roce

sso

s

des

envolv

imen

tais

Ambientes/ Experiências de

formação

Condições/experiências num determinado contexto que contribuem para compreender o desenvolvimento do

indivíduo, nomeadamente em termos de estimulação ou de motivação global, que tenham ocorrido fora do

contexto profissional

Atividades não relacionadas Atividades em que o indivíduo se envolve e que não estão relacionadas, direta ou indiretamente, com a profissão

Conhecimentos prévios Conhecimentos adquiridos previamente em diversos contextos e que ajudam a compreender o desempenho ao

longo da carreira do sujeito

Sorte/Oportunidade Referência à sorte e/ou oportunidades que foram surgindo ao longo do percurso e que ajudam a compreender o

desempenho dos indivíduos

(cont.)


Per

curs

o a

nte

rior

Fat

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ais P

ráti

ca p

rofi

ssio

nal

Autorreflexão Capacidade de reflexão sobre situações concretas da vida profisional atendendo a beneficios ou custos das

mesmas.

Compromisso Referência ao sentido de responsabilidade e envolvimento assumido perante a função

Comunicação estratégica Comunicação como instrumento de inteligência empresarial, englobando o saber ouvir e o saber expressar as

ideias

Conhecimentos científicos da área Referências que demonstrem conhecimentos científicos da área de intervenção

Definição dos objetivos Saber onde está, para onde vai e como deve ir em termos de prática profissional

Disciplina Disciplina e cumprimento de regras. Pode implicar sacrifícios ou abdicar de outras atividades

Enfoque compreensivo na área Capacidade, motivação e/ou estratégias baseadas na abordagem compreensiva da área de trabalho, como a

reflexão sobre os objetivos ou o estabelecimento de relações entre os objetivos

Empreendedorismo Capacidade em agregar valor, saber identificar oportunidades e transformá-las em um negócio lucrativo.

Esforço e dedicação Referências que demonstram o esforço e a dedicação que os indivíduos colocam no trabalho

Estabelecimento de metas Referências ao estabelecimento de metas a atingir no âmbito profissional

Gestão do tempo e das atividades Forma como os indivíduos organizam e gerem o seu tempo, considerando as atividades profissionais e as

atividades não relacionadas

Learning-by-doing Aquisição de conhecimentos e competências baseadas na experiência

Leituras e pesquisas Estratégias de evolução na área baseadas em leituras e pesquisas, que permitam conhecer as situações na íntegra

Organização Capacidades, estratégia de organização ou politica empresarial, mental ou material que indicam quais as ações

necessárias pôr em prática, para atingir os objetivos definidos

Planeamento Capacidade e estratégias relacionadas com o planeamento das atividades

Priorização das tarefas Referências à maneira como as tarefas são escolhidas aquando da sua realização

Saber formar grupos de trabalho Referência ao modo como procede na organização de grupos de trabalho dos colaboradores

C

om

pet

ênci

as S

oci

ais Altruísmo Manifestação de vontade de dar um contributo social ou ajudar outro(s)

Estabelecer redes profissionais Capacidade de criar e recorrer a redes de trabalho, que se constituem na base de fortes alianças sociais no

trabalho

Influência Interpessoal Capacidade de convencer, exercendo poder nos outros em seu redor

Liderança Capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas

Perspicácia social Capacidade de observar os outros com perspicácia e interpretar os seus comportamentos, através de uma

profunda sintonia face às diversas situações sociais

Respeito pelos outros Comportamento que revela valores morais do ser humano e tem grande importância na interação social, para

uma convivência saudável

Sinceridade genuína Capacidade para demonstrar competências elevadas de autenticidade, integridade e sinceridade, aos outros

Des

e

m

pen

ho Situações de insucesso Referência a situações de insucesso

Situações de sucesso

Referência a situações que permitiram sucesso

(cont.)


Per

curs

o a

nte

rior

Fat

ore

s P

esso

ais

Moti

vaç

ão


desempenho Objetivos definidos em função do desempenho a alcançar


processo Objetivos definidos relacionados e aplicados ao longo da execução das tarefas

Paixão pelo trabalho Forte inclinação pelo trabalho no qual investe tempo e energia.

Reconhecimento Motivação e valorização do reconhecimento pelos outros do próprio trabalho e desempenho

Vontade de aprender Gosto e motivação centrada na aprendizagem, de um modo generalizado

Est

raté

gia

s

emoci

onai

s

Convicções Crenças ou opiniões firmes sobre algo

Coping Referência à utilização de estratégias de coping voltadas quer para a regulação de problemas emocionais quer

para a regulação de situações do dia-a-dia profissional

Dificuldades e obstáculos Referência a dificuldades e obstáculos que surgiram ao longo do percurso profissional

Sensibilidade Sentimentos de humanidade, ternura ou simpatia face aos outros

Stress e ansiedade Referência a situações despoletadoras de stress e ansiedade e influência destas no desempenho

Cap

acid

ades

Análise e resolução problemas Capacidade e/ou estratégias baseadas na anál ise e resolução de problemas

Atenção e concentração Capacidade e/ou estratégia relacionada com a atenção e concentração

Auto-eficácia Avaliação sobre quão bem pode atuar em variadas situações

Capacidade de aprendizagem Referência à capacidade de aprendizagem e aquisição de conhecimentos dentro ou fora da área.

Capacidade intelectual Referência a características intelectuais do indivíduo, ou seja, a faculdade de conhecer, compreender,

raciocinar, pensar e interpretar

Criatividade e inovação Referência à capacidade de criar, produzir ou inventar coisas novas

Metacognição e reflexão Capacidade de se monitorar e auto-regular, potencializando o próprio sistema

S

A

Ú

D

E

Referência a situações de saúde que ajudam ou perturbam o desenvolvimento da carreira

maria margarida da silva carreira martins · maria margarida da silva carreira martins ......

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