manutenÇÃo produtiva total (tpm): consideraÇÕes...

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

(TPM): CONSIDERAÇÕES SOBRE

CASOS DE SUCESSO

Andre Alves de Resende (UFG )

[email protected]

Lucas Ponsoni Dias (UFG )

[email protected]

Este trabalho tem como objetivo dar ao leitor uma visão geral sobre os

conceitos de diversos tipos de manutenção (corretiva, preventiva e

preditiva), focando principalmente na metodologia de manutenção

produtiva total (TPM), sua evolução, benefícios e dificuldades de

implantação. Os principais dados do presente artigo foram obtidos

através de pesquisa em artigos e documentos sobre a implantação da

metodologia TPM, nas empresas Simoldes Plásticos, Bosch

Termotecnologia e usina hidrelétrica de Curuá-Una. Em todos os

casos estudados, os oito Pilares e os doze passos propostos pela

metodologia, que serão apresentados no decorrer do artigo, foram

aplicados. Os resultados após a implantação da metodologia são

obtidos a partir da análise dos indicadores de eficiência desenvolvidos

por cada umas das empresas estudadas.

Palavras-chaves: TPM, manutenção, eficiência, confiabilidade.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. INTRODUÇÃO

No período compreendido entre a Segunda Guerra Mundial e a década de 60, devido

às pressões do mercado por produtos mais competitivos, houve uma modificação do processo

produtivo resultando na mecanização dos equipamentos e na instalação de áreas industriais

(NOGUEIRA et al., 2012). Estes equipamentos por sua vez, em algum momento, por falha de

projeto, de operação ou de material deixavam de produzir aos níveis que foram projetados,

necessitando então de intervenções para realizar a manutenção e restabelecer a forma inicial

do equipamento.

Apesar da importância e necessidade da manutenção para o bom funcionamento dos

equipamentos responsáveis pelos processos produtivos, por muito tempo, ela foi

negligenciada. A manutenção sempre esteve relacionada a grandes custos e alvo de reduções

fortes em tempos de crise. Com o decorrer dos anos, as empresas começam a enxergar a

manutenção como uma oportunidade de melhorar e manter os processos produtivos em níveis

elevados, sendo que os investimentos neste setor são responsáveis por evitar perdas de

produção e de equipamentos.

Verificou-se a necessidade de ferramentas que auxiliem no gerenciamento da

produção a fim de suprir as necessidades dos clientes sem perder o nível de qualidade. Para

Nakajima (1989), uma das ferramentas que se destacam nesses quesitos é a Manutenção

Produtiva Total (TPM - Total Productive Maintenance) esta tem como objetivo melhorar a

eficácia e a longevidade das máquinas.

Com o objetivo de avaliar os princípios de gestão e implementação da TPM no setor

produtivo, este artigo apresenta as bases de sustentação deste sistema de manutenção, bem

como as suas etapas de implementação e consolidação. Posteriormente, são apresentados três

casos de sucesso onde o processo TPM foi implantado, juntamente com as dificuldades na

implantação e os resultados obtidos.

2. TPM

A TPM pode ser definida como um modelo de gestão que busca a melhoria contínua

do sistema produtivo através da eliminação de perdas, redução de paradas de produção e do



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desenvolvimento do homem e sua relação com o equipamento. Segundo Kardec e Nascif

(2002) a origem da TPM pode ser datada em meados de 1951, quando a Manutenção

Preventiva, originalmente concebida nos EUA, foi introduzida no Japão na empresa Nippon

Denso KK, integrante do Grupo Toyota. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas

com o conceito de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso

representava custos e obstáculos para a melhoria de qualidade da produção da empresa.

Após este período, essa metodologia tem sido aplicada em todo o mundo e em

diversos segmentos da indústria. O Brasil, especificamente, também tem demonstrado grande

interesse pela utilização da metodologia. Este interesse nacional é observado desde 1986,

quando o Prof. Seiichi Nakajima visitou São Paulo pela primeira vez para a realização de

palestras e, também, pela candidatura de algumas empresas brasileiras ao prêmio TPM

Awards do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) ao longo da década de 90

(CARRIJO; LIMA, 2008).

2.1 Conceitos e características da TPM

A TPM normalmente é implementada em quatro fases (Preparação, Introdução,

Implantação e Consolidação) (SUZUKI, 1994). Estas fases por sua vez, podem ser divididas

em doze passos que delimitam os procedimentos a serem executados pela empresa no

processo de implantação, conforme descrito na sequência:

1ª Fase - Preparação (passos 1-5): De acordo com Suzuki (1994), está fase se inicia

com a decisão da diretoria de realizar a implantação da TPM e é finalizada quando o plano

mestre de desenvolvimento que, para o autor, é formulado e executado de acordo com os

cinco passos que seguem:

Passo 1 - A alta direção da empresa declara a decisão da implantação da TPM;

Passo 2 - Iniciam-se as atividades de educação, treinamento e divulgação;

Passo 3 - Etapa de organização e promoção da TPM;

Passo 4 - Estabelecimento dos objetivos e diretrizes;

Passo 5 - Elaboração do plano-mestre de desenvolvimento.

2ª Fase - Introdução (passo 6): A fase de introdução é o sexto passo do processo - o

lançamento do projeto. Esta fase serve para a promoção da metodologia, é o momento em que

a alta administração apresentará a decisão da implantação, os objetivos da mesma, metas e



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planos de implementação que foram definidos durante a fase de preparação (TENÓRIO;

PALMEIRA, 2002).

3ª Fase - Implantação (passos 7 à 11): Nesta etapa inicia-se a efetiva

implementação da TPM no setor produtivo, que é baseada em oito pilares de sustentação

conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 – Os 8 Pilares da TPM (Ribeiro, 2010)

De acordo com Suzuki (1994), as empresas devem selecionar e por em prática

atividades de pilares que busquem eficiente e eficazmente os objetivos estratégicos da TPM,

ainda que diferentes empresas possam selecionar pilares distintos. No entanto, os pilares mais

comumente selecionados estão descritos a seguir:

Passo 7 (Implantação dos Pilares Produtivos) - A sétima etapa do processo de

implantação corresponde ao início das atividades com o objetivo de melhorar os indicadores

do setor produtivo/manutenção. Segundo Nakajima (1989), no sétimo passo tem-se a

implantação dos quatro primeiros pilares de sustentação da TPM: Melhoria Específica,

Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Treinamento. Os passos buscam como

resultado a melhoria da produtividade, com redução de custos e melhoria da qualidade.

Passo 7.1 (Pilar "Melhoria Específica") - Para Suzuki (1994), as melhorias

específicas, também chamadas de melhorias focadas, são um tipo de atividade realizada por

equipes de projeto compostas por colaboradores tais como multifuncionais (operário líder de

uma das equipes de produção), equipe de manutenção e operadores.



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Passo 7.2 (Pilar "Manutenção Autônoma") - A manutenção autônoma é o conjunto

de ações e medidas tomadas pelos operadores no sentido de acompanhar e maximizar a vida

dos equipamentos que operam através da conscientização de sua importância no processo de

manutenção do mesmo (SALTORATO; CINTRA, 1999). A ideia desse tipo de manutenção é

permitir que os próprios operadores realizem algumas tarefas consideradas mais simples de

manutenção (lubrificação, apertos de parafusos, limpeza, etc.).

Passo 7.3 (Pilar "Manutenção Planejada") - Segundo Suzuki (1994), a manutenção

planejada aborda três formas de manutenção: pós-quebra, preventiva e preditiva. A finalidade

de realizar a manutenção preventiva e preditiva é eliminar as quebras. Porém, mesmo quando

se realizam essas manutenções ainda há ocorrência de quebras inesperadas. Tais quebras

revelam erros nos planos de manutenção e mostram que existem medidas ineficazes de

prevenção das mesmas.

Passo 7.4 (Pilar Treinamento) - Este pilar tem o intuito de auxiliar na ampliação do

conhecimento técnico e nesta mudança em relação ao comportamento, através do aprendizado

de modo simples sem complexidade (TENÓRIO; PALMEIRA, 2002).

Passo 8 (Pilar "Gestão Antecipada") - De acordo Tenório e Palmeira (2002), a gestão

antecipada pode ser considerada como um sistema de controle para novos produtos,

equipamentos e empreendimentos. Esta tem como finalidade a eliminação de problemas nos

novos equipamentos e instalações, desde a especificação até a sua entrada em operação,

aumentando assim a eficiência nos novos empreendimentos, reduzindo prazos e lidando com

o mínimo de problemas.

Passo 9 (Pilar "Manutenção da Qualidade") - A manutenção da qualidade tem como

objetivo garantir a fabricação de produtos com qualidade e prevenir os defeitos através dos

processos e equipamentos. As características de qualidade estão influenciadas principalmente

pelos quatro incentivos de produção: equipamentos, materiais, ações das pessoas (habilidades)

e métodos. Considera-se então que, se os equipamentos ou instalações estiverem em

condições de produzir com a máxima qualidade, consequentemente os produtos acabados

terão a conformidade esperada, a qualidade desejada (SUZUKI, 1994).

Passo 10 (Pilar "TPM nos departamentos administrativos e de apoio") - Segundo

Suzuki (1994), os departamentos administrativos e de apoio tem papel importante, como

suporte a produção. As atividades de TPM realizadas por esses departamentos não devem

somente apoiar o TPM da planta, estes devem também reforçar suas próprias funções

melhorando sua organização e cultura.



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Passo 11 (Pilar "Segurança, saúde e meio ambiente") - O passo segurança, saúde e

meio ambiente é um requisito muito importante considerado pela TPM, pois busca eliminar os

acidentes promovendo a segurança dos operadores. Os estudos de operacionalidade

combinados com os treinamentos para prevenir acidentes e as análises de falhas são meios

eficazes para tratar estes assuntos (SUZUKI, 1994). Tenório e Palmeira (2002)

complementam que também é importante o desenvolvimento de atividades de preservação

ambiental, identificando os impactos causados ao meio ambiente e, através de palestras,

eventos ou outros meios, conscientizar os empregados da comunidade, demonstrando os

resultados obtidos e as prevenções realizadas

4ª Fase - Consolidação (passo 12): A consolidação é a fase em que ocorre a

execução plena das atividades planejadas. Esta fase tem como principal objetivo manter os

níveis e resultados que foram obtidos pela organização, manter os processos sistematizados e

incentivar a continuidade das atividades dos pequenos grupos. A alta administração deve

buscar, sempre, a melhoria continua por meio de objetivos e metas mais elevados (TENÓRIO;

PALMEIRA, 2002).

3. APRESENTAÇÃO DOS CASOS AVALIADOS

Com o intuito de exemplificar o uso da TPM no Brasil e em outros países,

comprovando sua eficiência. Serão abordados estudos de casos recentes de empresas de

diversos segmentos, tais como manufatura de peças automobilísticas, termotecnologia e

hidrelétrica.

O primeiro caso é a aplicação da metodologia TPM na empresa Simoldes Plásticos,

parte do grupo Simoldes SA.

O Grupo Simoldes é constituído pela divisão de Aços e pela divisão de Plásticos, no

total de quinze fábricas, uma na Polônia, uma na França, três no Brasil e dez em Portugal.

Fundada em 1981 e sediada na zona industrial de Oliveira de Azeméis, a Simoldes Plásticos

se dedica exclusivamente à produção de peças para a indústria de automóvel (seu portfólio de

clientes inclui a Renault, Volkswagen, Peugeot, Toyota, Opel, entre outros) e conta com cerca

de 500 colaboradores (CARVALHO, 2012).

O segundo caso utilizado será a implementação da TPM na empresa Bosch

Termotecnologia SA, parte do grupo Bosch.



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Fundada em 1977 e sediada na cidade de Aveiro em Portugal, fabrica produtos com

tecnologia de aquecimento de águas, caldeiras, termo acumuladores, sistemas solares e

aquecimento. Atualmente conta com aproximadamente 1000 colaboradores (RAMOS, 2010).

O terceiro caso aborda a implantação da TPM na usina hidrelétrica de Curuá-Una,

uma das usinas do grupo Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte (empresa

estatal).

Em 2006, a usina de Curuá-Una foi incorporada ao grupo Eletronorte e atualmente

atende cerca de 76% do abastecimento energético da população da cidade de Santarém/PA

(280 mil habitantes) nos dias úteis e 100% nos finais de semana (SENA, 2012).

3.1 Cenário inicial das empresas e objetivos gerais

As empresas citadas anteriormente possuem um amplo reconhecimento no mercado

atuante e também já utilizam diversos métodos de melhoria continua para manter a qualidade

de seus serviços. Os principais motivos que levaram a adoção da TPM e as expectativas de

cada empresa serão apresentados a seguir.

A Simoldes Plásticos visando um posicionamento de vanguarda e apostando no

desenvolvimento tecnológico de seus produtos e processos, sentiu necessidade de adotar

novas técnicas de gestão. O diretor de fábrica da Simoldes Plásticos demonstrou interesse em

aplicar técnicas de gestão as quais tornam a organização mais competitiva.

Antes da implementação da TPM, realizou-se o monitoramento do desempenho dos

equipamentos para avaliação e previsão dos resultados que seriam obtidos após a aplicação da

metodologia. Esta avaliação foi baseada em um conjunto de medidas quantitativas para

avaliar o desempenho e eficiência dos equipamentos.

O indicador de eficiência usado pela Simoldes Plásticos foi a “disponibilidade dos

equipamentos”, que o autor Carvalho (2012) descreve como Rendimento de Utilização (RU),

que corresponde ao tempo em que o equipamento está efetivamente disponível para produzir.

O enfoque do trabalho desenvolvido foi à melhoria do fator RU que, até então, registrava o

pior valor 89,55% de disponibilidade. Com o objetivo de medir o impacto da TPM criou-se

um indicador específico, o RUtpm. Este indicador tem como foco as paradas de equipamento

em que a TPM pode influenciar diretamente.



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Em conjunto com os operadores problemas foram identificados na “Nave 5”, o maior

galpão de produção, onde estão instaladas 21 maquinas de injeção de plástico. Esta é a nave

onde se produzem as peças com maiores dimensões (ex. cavas da roda e peças para porta

mala). Alguns dos problemas relatados são: falta de segurança no bico de injeção, excesso de

calor e perda de energia no cilindro de injeção, mau contato no botão de comando das

maquinas, entre outros.

No caso da empresa Bosch Termotecnologia, o autor Ramos (2010) descreve que

anteriormente a implantação da TPM foram realizados estudos sobre as rotinas seguidas pelos

técnicos nas atividades de manutenção preventiva com o intuito de constatar falhar no setor,

tais como: diferenças na metodologia de abordagem aos trabalhos; folhas de serviço não se

encontram visíveis aos olhos dos técnicos bem como as folhas de serviço relativas a trabalhos

que já foram realizados não se encontram visíveis aos olhos do supervisor; acúmulo de peças

nas bancas de trabalho, entre outros. Tais falhas poderiam ser corrigidas com a aplicação da

TPM.

Após o levantamento dos problemas na área, a empresa criou uma lista de objetivos

para serem alcançados a curto e médio prazo, tais como: melhoria no planejamento de

recursos humanos; preparar e coordenar os planos de manutenção através de datas

previamente definidas; melhorar a visibilidade de todo o processo de manutenção preventiva;

permitir a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados; estimular o senso de

responsabilidade dos colaboradores; evitar trabalho desnecessário; evitar erros com aquisição

de itens sobressalentes e na contratação de terceiros; utilização da manutenção de

oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações, falta de matéria-

prima, ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização das

suas atividades).

Segundo Sena (2012) a usina de Curuá-Una implantou a TPM devido à necessidade

do governo de elevar o nível de atendimento de energia à população. Como a usina em

questão é também uma indústria de produção, a adaptação desta metodologia foi facilitada.

Estudos internos, iniciados em 2008, foram realizados e juntamente com a gerência criou-se

uma lista de objetivos. A Empresa buscava com a aplicação dessa metodologia, aproveitar

melhor os recursos disponibilizados, programar seu alinhamento com as normas e demandas

vigentes. Entre esses objetivos podem ser destacados: o nível de escolaridade dos

colaboradores (apenas 16% da força de trabalho possui nível superior), melhoria na



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disponibilidade das máquinas, melhoria na eficiência global da planta, manter a marca de zero

penalidades ambientais e reduzir a porcentagem de absenteísmo.

3.2 Evolução dos indicadores

3.2.1 Simoldes Plásticos

Segundo Carvalho (2012), no início do processo de implementação da TPM, notou-

se que os operadores não aceitaram a metodologia facilmente, pois pensavam que era um

acréscimo de trabalho e não conseguiam ver as prováveis vantagens da TPM. Após mini-

cursos ministrados internamente e com o decorrer da implementação, a participação dos

operadores tornou-se cada vez maior e estes demonstravam maior interesse em contribuir nas

atividades. Verificou-se também que, quanto mais os operadores estão envolvidos na

implementação, mais receptivos, motivados e cooperativos se encontravam. Com isso, foi

possível a detecção de problemas nos equipamentos e anomalias nos postos de trabalho que,

com a ajuda da equipe de manutenção, foram rapidamente sanadas. Algumas das melhorias

estão detalhadas a seguir:

Problema 1: A zona do bico de injeção não possuía nenhuma proteção podendo ser expelido

algum material a temperaturas elevadas e queimar os operadores ou outras pessoas que

estivessem nesse local.

Solução 1: Para resolver a situação, colocou-se uma porta em acrílico em ambos os lados com

um ímã que prende a porta e com travas de segurança ativadas. Quando esta porta se abre, o

funcionamento da máquina é interrompido, para que não exista nenhum perigo associado

conforme Figura 2.



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Antes Depois

Figura 2 - Alteração de segurança no bico de injeção. (Adaptado de Carvalho, 2012).

Problema 2: Existia uma perda de calor no cilindro de injeção e durante o verão os

operadores queixavam-se do excesso de calor que emanava daquela região.

Solução 2: Para diminuir o excesso de calor colocaram-se mantas térmicas no cilindro de

injeção as quais reduziram a passagem do calor para a região externa além de reduzir a perda

de energia, conforme mostra a Figura 3.

Antes Depois

Figura 3 - Alteração de segurança para evitar dispersão de calor. (Adaptado de Carvalho,

2012).

Problema 3: Com o passar dos anos, os botões do comando da máquina começam a ter mau

contato. Neste caso, era necessário regularmente repará-los (existindo bastante desperdício de

tempo na sua reparação uma vez que o molde tem de ser aberto e fechado várias vezes).

Solução 3: Os botões de comando da máquina foram reparados, além de serem implantados

botões alternativos para que quando ocorra o principal venha a falhar, o alternativo entre em

funcionamento até a execução de uma manutenção corretiva planejada, de acordo com figura

4.



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Figura 4 - Reparo nos botões de comando dos equipamentos. (Adaptado de Carvalho, 2012)

Através do indicador de eficiência, RUtpm (disponibilidade), o qual é calculado

tendo por base as paradas de equipamento dos setores onde a TPM está implementada,

demonstra-se a contribuição da mesma para o aumento do desempenho da fábrica,

aumentando a disponibilidade do equipamento, o que por sua vez implica diminuição paradas

não programadas. A título de exemplo, no mês de Fevereiro de 2011 o RUtpm foi de 96% e

no mesmo mês em 2012, foi de 97,25% conforme mostra a Figura 5. Carvalho (2012)

complementa que em 2012 observam-se melhorias mensais, exceto em Março, devido a uma

quebra de produção (cerca de 20%) que retardou o tempo de implementação de melhorias.

Antes Depois



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Figura 5 - Evolução do indicador disponibilidade setor "Nave 5" na empresa Simoldes

Plásticos (CARVALHO, 2012)

3.2.2 Bosch Termotecnologia S.A

Ramos (2010) relata que são notórias as melhorias no decorrer da implantação da

TPM, tais como a criação do fluxograma relativo às atividades de manutenção planejada,

melhoria significativa na organização funcional, diminuição do tempo gasto pelos técnicos

registrando as atividades nos computadores, a elaboração de notas de encomenda, diminuição

do tempo gasto em trabalho duplicado, em tempo verificando se determinado material já teria

chegado. A seguir serão apresentados dois gráficos (Figuras 6 e 7) demonstrando a evolução

dos indicadores de manutenção desde o mês de Janeiro ao mês de Junho de 2010. O primeiro

gráfico apresenta a evolução do indicador de disponibilidade dos equipamentos. No segundo,

é apresentada a evolução dos indicadores de tempo médio entre falhas (MTBF - Mean Time

Between Failures) e tempo médio para reparos (MTTR - Mean Time To Repair).

A partir da análise efetuada, observa-se claramente que os trabalhos realizados neste

equipamento se revelaram benéficos para uma evolução positiva dos indicadores de

manutenção. No entanto, registra-se uma queda dos indicadores de manutenção no mês de

Maio. Esta queda deve-se ao fato das atividades de manutenção preventiva não terem sido

realizadas nos equipamentos.



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Figura 6 - Evolução do indicador disponibilidade na empresa Bosch Termotecnologia

(RAMOS, 2010)

Figura 7 - Evolução dos indicadores de MTBF e MTTR na empresa Bosch Termotecnologia

(RAMOS, 2010)

3.2.3. Usina Hidrelétrica Curuá-Una

Sena (2012) relata que houve uma reestruturação dos processos da usina Curuá-Uma.

Suas estruturas organizacionais e seus fatores culturais foram reestruturados após a

implantação da metodologia, influenciando assim, nos resultados globais da mesma. Foi

observado, também, que a metodologia passou por adaptações e não está totalmente

implantada, estando a mesma em suas fases finais de desenvolvimento. Em função do ano de

publicação da referência, a conclusão da implantação estava prevista para o final do ano de

2012. Segundo Eletronorte (2013), a implementação da TPM em todas as usinas hidrelétricas

do grupo foram concluídas no inicio de 2013. Segundo Eletronorte (2013), a implementação

da TPM em todas as usinas hidrelétricas do grupo foram concluídas no início de 2013. A

JIPM, no dia 6 de fevereiro de 2012 concedeu a hidrelétrica Curuá-Una o prêmio “TPM

Excellence Award, A Category” e no dia 27 de março de 2013 concedeu ao grupo Eletronorte

o prêmio “World Class Award”, tornando-a a única empresa pública, por meio da

superintendência de Geração Hidráulica, a ter alcançado este nível de desenvolvimento na

metodologia TPM.

Sena (2012) relata que, mesmo sem a finalização da implantação na data de

publicação, diversas melhorias já podiam ser notadas, tais como: os indicadores de



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disponibilidade das máquinas, eficiência global da planta e penalidades ambientais. Conforme

mostra a Figura 8 e a Tabela 1.

Nesses indicadores, é possível verificar a evolução da usina através do crescimento

dos índices de disponibilidade e eficiência global da usina. É possível notar, também, que não

houveram penalidades ambientais. No entanto, os índices de absenteísmo continuam altos, o

que podemos relacionar ao fato da metodologia não estar ainda totalmente concluída,

influenciando negativamente neste quesito (SENA, 2012).

Tabela 1 – Indicadores da usina Curuá-Una (Adaptado de SENA, 2012)

Ano Penalidades ambientais (%) Absenteísmo (%)

2007 0 0,77

2008 0 1,10

2009 0 1,97

2010 0 2,55

2012 (META) 0 2

Figura 8 - Evolução dos indicadores da usina Curuá-Una (Adaptado de SENA, 2012)



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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Verificou-se com este trabalho que, após a implantação da TPM, os índices de

produção e disponibilidade dos recursos das três empresas analisadas aumentaram. A

ferramenta trouxe resultados positivos não só para a produção, mas também, à qualidade de

vida do trabalhador, além melhorar a interação entre os setores de produção e manutenção.

Após a implementação da TPM, observou-se o crescimento rápido e satisfatório dos

indicadores de desempenho nas empresas que serviram de base para esse artigo e, também,

em outros estudos de casos populares. No entanto, após certo período de tempo, os mesmos

indicadores sofrem uma queda brusca em seus níveis de desempenho. Algum tempo depois, é

observado que estes voltam a se estabilizar. Possivelmente, este fato se deve à falta de revisão

dos passos anteriores da metodologia, já que a TPM prega um processo contínuo durante a

sua implantação. Isto significa que todos os passos devem ser retomados de forma cíclica

(como pode ser observado no passo 12). É sugerido que, sempre que possível, seja feita a

reciclagem de conhecimento de toda a equipe envolvida e uma revisão de todas as melhorias,

sempre procurando atingir o máximo de excelência.

Constatou-se, portanto, que o processo de implantação desta metodologia apresenta

certa complexidade. A continuidade da mesma e os custos de implementação, devem ser

levados em consideração pelas empresas candidatas.

Observa-se que, apesar da metodologia estar difundida por todo o mundo, e a

facilidade de se encontrar material de estudo sobre o assunto, diversas empresas ainda

utilizam a manutenção corretiva como procedimento operacional. Isto possivelmente deve-se

às dificuldades supracitadas. Em alguns casos, quando as empresas optam pela

implementação da TPM, as mesmas implantam a metodologia de forma incorreta ou,

encerram o processo em alguma das etapas de implantação.

5. REFERÊNCIAS



16

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