SUMRIO

1. Gerncia de Projetos ............................................................................................ 3 1.1 O que um Projeto? ......................................................................................... 4 1.2 O que Gerenciamento de Projetos? ............................................................... 5 1.3 Ciclo de Vida e Grupos de Processos do Projeto .............................................. 7 1.4 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ................................ 10 2. Estrutura da Proposta de Trabalho ..................................................................... 12 3.1. Ttulo do Projeto .............................................................................................. 13 3.2. Lder do Projeto e sua equipe.......................................................................... 13 3.3. Justificativas .................................................................................................... 14 3.4. Objetivos ......................................................................................................... 15 3.5. Premissas e restries .................................................................................... 15 3.6. Descrio do produto ...................................................................................... 15 3.7. Marcos Projeto ................................................................................................ 16 3.8. Fora do Escopo ............................................................................................... 16 3. Estrutura do Trabalho Interdisciplinar ................................................................. 16 4. Procedimentos para a Apresentao Escrita do Projeto Aplicado ..................... 21 4.1 Orientao para elaborao grfica do projeto Aplicado ................................. 21 4.2 Orientaes para elaborao do resumo do trabalho ...................................... 22 5. Sistema de Avaliao do Trabalho Interdisciplinar e do Projeto Aplicado .......... 23

1. Gerncia de Projetos

Como uma disciplina, a gerncia de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicao diferentes, incluindo a construo, a engenharia mecnica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o pai da gerncia de projeto Henry Gantt, chamado o pai de tcnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do grfico de barra como uma ferramenta de gerncia do projeto, para ser um associado s teorias de Frederick Winslow Taylor da administrao cientfica, e para seu estudo do trabalho e da gerncia do edifcio do navio da marinha.

Os anos 50 marcam o comeo da era moderna da gerncia de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Estas tcnicas matemticas deram origem a outras e espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indstria da gerncia de projeto. A premissa de PMI que as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto so terra comum mesmo entre a aplicao difundida dos projetos da indstria do software indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padres e as linhas mestras das prticas que so usados extensamente durante toda a profisso.

As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Toda vez que uma civilizao criou suas razes houve projetos a serem gerenciados: prdios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as tcnicas para controle de custo, desenvolvimento da programao, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idias foram as precursoras do estabelecimento de tcnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como "Gerenciamento de Projetos moderno".

As organizaes modernas esto descobrindo que a utilizao do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e servios mais rpidos. As presses para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficincia. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

1.1 O que um Projeto?

Segundo "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" - 2004 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2004], um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Eles so semelhantes s operaes em funo de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados, executados e controlados.

As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um carter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definidos. nico significa que o produto ou servio de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes.

Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas.

O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimenses, prazos e oramentos. Alguns exemplos incluem:

Desenvolver um novo produto ou servio; Efetuar mudana na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organizao; Conceber um novo veculo de transporte; Desenvolver ou adquirir um sistema de informaes novo ou modificado; Construir um edifcio ou uma instalao; Conduzir uma campanha poltica; Implantar um novo procedimento ou processo de negcio.

1.2 O que Gerenciamento de Projetos?

De acordo com o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" - 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2004], Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser mais bem explicado atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento - e em nove reas de Conhecimento - Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios (Contratao e Aquisio - Procurement) do Projeto.

A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:

Identificao das necessidades

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e

qualidade do projeto; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes

preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas;

Alcance dos requisitos estabelecidos. O termo Gerenciamento de Projetos s vezes utilizado para descrever uma

abordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das operaes rotineiras como projetos a fim de aplicar as tcnicas de Gerenciamento de Projetos a elas.

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponveis so alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber "o que est acontecendo" e "para onde as coisas esto indo" dentro das organizaes.

Muitas organizaes ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA), lanam mo do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergncias significantes e prever seus impactos nos projeto e na organizao.

A aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores:

Estabeleam medidas do sucesso; Mantenham o foco no cliente;

Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos; Aperfeioem o uso dos recursos da organizao; Incorporem princpios de qualidade; Coloquem planos estratgicos em marcha; Assegurar a atualizao da empresa s demandas do mercado.

O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as ltimas dcadas em funo de uma srie de mudanas significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanas incluem:

Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas); Projetos e servios maiores e mais complexos; Competio global e feroz;

Acesso informao mais fcil atravs de amplas redes de comunicao; Clientes mais sofisticados que exigem produtos e servios de maior qualidade; Crescimento tecnolgico exponencial;

Organizaes multinacionais que buscam estabelecer prticas uniformes para gerenciar projetos.

O Gerenciamento de Projetos est sendo aplicado em muitas indstrias hoje, da construo e sistemas de informao para assistncia mdica, servios financeiros, educao e treinamento. Com esta expanso, as pessoas que dirigem projetos atualmente tm diferentes formaes profissionais e acadmicas, e trazem diferentes nveis de experincia como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os papis de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivduos devem assimilar uma compreenso bsica dos processos e das reas de conhecimento que so comuns a todos os projetos.

1.3 Ciclo de Vida e Grupos de Processos do Projeto

De acordo com o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" - 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2004], O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel, melhor tratar esses esforos como um projeto separado.

No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm disso, as

prticas comuns do setor freqentemente levaro ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor.

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada

Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)

Como controlar e aprovar cada fase.

As descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. Descries altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulrios, grficos e listas de verificao para oferecer estrutura e controle.

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas comuns:

As fases geralmente so seqenciais e normalmente so definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos.

Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

O gerenciamento de projetos um empreendimento integrador. A integrao do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenao. Essas interaes entre processos muitas vezes exigem que se faam compensaes entre

requisitos e objetivos do projeto. Um projeto grande e complexo pode ter alguns processos que precisaro ser iterados diversas vezes para definir e atender s necessidades das partes

interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em geral, deixar de tomar aes durante um processo afetar esse processo e outros processos relacionados. Por exemplo, uma mudana do escopo quase sempre afetar o custo do projeto, mas poder ou no afetar o moral da equipe ou a qualidade do produto. As compensaes especficas de desempenho iro variar de projeto para projeto e de organizao para organizao. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interaes para atender satisfatoriamente s necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

A natureza dos processos de gerenciamento de projetos baseia nos termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Grupo de processos de iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Grupo de processos de execuo: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

1.4 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de integrao do projeto O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades

necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas.

Gerenciamento do escopo do projeto O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto.

Gerenciamento de tempo do projeto O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar

o trmino do projeto no prazo.

Gerenciamento de custos do projeto O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, oramento e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Ele implementa o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica e dos procedimentos, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta especializao durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve.

Gerenciamento das comunicaes do projeto O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios

para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.

Gerenciamento de riscos do projeto O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao

de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto.

Gerenciamento de aquisies e contrataes (procurement) do projeto O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou

adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. A organizao pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, servio ou resultados sob um contrato. O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

2. Estrutura da Proposta de Trabalho A proposta de trabalho consiste na elaborao de uma proposta escrita e sucinta,

redigida sob a orientao do professor da unidade curricular Projeto Aplicado, de cada turma. O objetivo principal desta etapa avaliar se a idia dos alunos vivel.

Uma proposta considerada vivel quando:

atende s normas definidas pela instituio para a realizao de trabalhos acadmicos;

est alinhada com o eixo temtico do mdulo;

existem fontes de informao acessveis;

condizente com o tempo que os alunos tero para desenvolver o trabalho;

est de acordo com o padro tico da UNA.

O objetivo principal da proposta de trabalho discutir sua viabilidade e seu alinhamento com o eixo temtico do mdulo. Este documento deve conter os seguintes tpicos:

1. Ttulo do Projeto 2. Lder do projeto e sua equipe 3. Justificativas

4. Objetivos 5. Premissas e restries 6. Descrio do produto 7. Fora do escopo 8. Marcos Projeto

Parte-se do princpio que os alunos que utilizaro esse manual cursam a disciplina de Gerenciamento de Projetos e ento possuem o conhecimento da elaborao de um Plano de Projeto. Sendo assim, esse manual no possui o objetivo de esgotar o assunto dessa rea de conhecimento, mas servir como um padro para o mtodo usado na disciplina Projeto Aplicado quando o eixo temtico e as disciplinas do mdulo em questo permitirem que se aplique o Plano de Projeto como mtodo principal da abordagem temtica e promoo da interdisciplinaridade.

Conhea uma breve descrio dos passos para a construo da proposta de trabalho:

3.1. Ttulo do Projeto

Designao que indica o objeto do projeto. Nome que mais identifique o projeto. Escolher um nome inteligvel e ilustrativo para o Projeto.

3.2. Lder do Projeto e sua equipe

Neste item devem ser descritas as responsabilidades e autoridades do Lder do Projeto, sua equipe de trabalho, destacando o nome e cargo/funo dos responsveis pela elaborao do projeto, bem como o destaque das parcerias e demais colaboradores.

As partes envolvidas (stakeholders) so indivduos e organizaes diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo aps sua concluso. A equipe de gerncia de projetos deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas, e ento gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. Todo projeto dever possuir uma equipe diretamente envolvida na execuo do projeto. Esta ser montada de acordo com a magnitude do projeto.

Exemplos de integrantes da equipe de projetos:

Patrocinador (sponsor): Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que fornece as principais diretrizes para o projeto, toma as principais decises e que pode prover os recursos financeiros para o projeto.

Lder do Projeto: Individuo responsvel pela gerncia do projeto, por conduzir o planejamento e dirigir a execuo do projeto.

Comisso Validadora: Grupo de Indivduos da organizao com a responsabilidade de apoiar, validar e acompanhar todo o projeto.

Principais Clientes: Individuo ou organizao que far uso do produto do projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os mdicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.

3.3. Justificativas

uma sntese dos principais tpicos do projeto, tendo em vista as condies que definem sua necessidade. Faz-se um resumo das razes que justificam o projeto. Normalmente se parte da indicao de necessidades, insuficincias, falhas ou problemas

detectados numa realidade, que venha justificar a proposio. Enfim, a necessidade do negcio que deu origem ao projeto.

3.4. Objetivos

a indicao de finalidades ou resultados amplos que se pretende atingir com o projeto. Devem fazer eco s justificativas e sua redao deve ser bem direta.

Observao: na redao dos objetivos devem ser utilizados verbos de ao que indicam atividades intelectuais. Ex: identificar, verificar, descrever, analisar, comparar, concluir, produzir, elaborar, desenvolver, etc.

3.5. Premissas e restries

As premissas so fatores que, para os propsitos do planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa chave estar disponvel para o projeto incerta, a equipe pode assumir uma data de incio especfica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco.

As restries so fatores que limitaro as opes da equipe de gerncia do projeto. Por exemplo, um oramento pr-definido uma restrio que na maioria das vezes limita as opes da equipe com relao ao escopo, pessoal e prazo. Quando um projeto desenvolvido sob contrato, as clusulas contratuais sero geralmente restries.

3.6. Descrio do produto

A descrio do produto documenta as caractersticas do produto ou servio que o projeto est incumbido de criar. A descrio do produto dever ter, geralmente, menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases finais, conforme as caractersticas do produto so progressivamente elaboradas.

A descrio do produto pode tambm documentar a relao entre o produto ou o servio em criao e a necessidade do negcio, ou outro estmulo que originaram o projeto. Como as formas e contedo podem variar, a descrio deve sempre ser detalhada o suficiente para apoiar o planejamento do projeto. Em outras palavras, a descrio do produto o resultado esperado pelo projeto.

Para projetos que envolvem tecnologia, como por exemplo, o desenvolvimento de um sistema de informtica, j com o foco na qualidade do produto/servio gerado, deve-se estar atento para descrever os requisitos no funcionais do projeto. Os requisitos funcionais especificam aspectos relacionados a usabilidade, confiabilidade, segurana, desempenho, suportabilidade, padronizao de layouts (telas, relatrios), hardware, disponibilidade, aspectos legais e ambientais que do suporte a implantao aos requisitos funcionais.

3.7. Marcos Projeto

Deve conter as principais datas que marcam o fim de uma etapa do projeto. Por exemplo, pode j se definir a data de uma primeira validao do produto/servio gerado pelo cliente, ou ento datas para entregas de documentos especficos do projeto para aprovao.

3.8. Fora do Escopo

Identificao dos itens fora do escopo do projeto. to importante quanto descrever o produto ou servio que deve ser gerado pelo projeto, pois dessa forma deixa-se claro que alguns assuntos tratados no processo de levantamento das necessidades no sero desenvolvidos pelo projeto, evitando conflitos no encerramento e entrega do produto/servio final pelo projeto.

O documento gerado deve ser formalizado atravs de assinaturas dos principais envolvidos e interessados no projeto, incluindo patrocinador, lder do projeto, cliente, comisso validadora e membros chave da equipe.

3. Estrutura do Trabalho Interdisciplinar

O Trabalho Interdisciplinar um documento que apresenta, na ntegra, o que foi desenvolvido a partir da proposta de trabalho. No contexto de gerenciamento de projetos, o Trabalho Interdisciplinar dividido nas seguintes partes:

1. Introduo (Apresentao do projeto) 2. Cronograma

3. Levantamento de Riscos 4. Plano de Comunicao 5. Oramento 6. Checklist de avaliao do projeto (Qualidade) 7. Relatrio Final do Projeto (Apresentao dos resultados) 8. Anexos (Opcional)

Conhea, a seguir, uma breve descrio destas partes:

Introduo A introduo narra como o trabalho foi feito, fornecendo conceitos importantes. Basicamente ser formada pela proposta de trabalho, ou seja, pelos seguintes itens (vide captulo

Estrutura da Proposta de Trabalho): 1. Ttulo do Projeto 2. Lder do projeto e sua equipe 3. Justificativas

4. Objetivos 5. Premissas e restries 6. Descrio do produto 7. Fora do escopo

8. Marcos Projeto

Cronograma

A principal ferramenta para o planejamento e gesto do tempo do projeto o cronograma.

Para se desenvolver um cronograma, deve-se seguir os passos abaixo: 1. Listar as tarefas necessrias para se atingir o objetivo do projeto por completo 2. Definir as duraes de cada tarefa listada 3. Definir o recurso humano necessrio para cada tarefa, destacando-se principalmente o

responsvel pela atividade 4. Definir o seqenciamento das tarefas, no somente colocando-as em ordem cronolgica,

mas tambm inserindo as predecessoras. Uma tarefa pode precisar iniciar aps o trmino de outra(s), ou uma tarefa pode precisar terminar juntamente com outra(s), ou uma tarefa pode precisar iniciar juntamente com outra(s).

5. Desenvolver o cronograma, usando o grfico de Gantt e verificando se h a necessidade de algum ajuste com a anlise das tarefas e encadeamentos planejados anteriormente, definindo-se a data incio do projeto e calculando as demais datas. Para desenvolver o cronograma, sugere-se o uso do prprio Microsoft Excel, ou ento o Microsoft Project, ou at outro aplicativo especfico para desenvolvimento de cronograma, lembrando que as seguintes colunas devem existir necessariamente:

- Nmero da Tarefa - Nome da Tarefa - Durao da Tarefa - Predecessora - Data Incio

- Data Trmino

- Recurso

- Grfico de Gantt

Veja modelo abaixo:

Levantamento de Riscos

Para que o gerente de projeto e equipe do projeto tenha uma postura pr-ativa, de antecipao de eventuais problemas que possam acontecer no projeto, h o gerenciamento de riscos, onde os potenciais problemas (riscos) so identificados e registrados para se estabelecer um plano de ao de respostas aos riscos.

O levantamento de riscos seguir o padro com as seguintes colunas a serem preenchidas: 1. Descrio do Risco 2. Ao de resposta ao risco (pode haver mais do que uma ao para cada risco identificado) 3. Responsvel pela ao 4. Data incio

5. Data trmino 6. Status 7. Observao

Veja o modelo abaixo:

Plano de Comunicao O principal meio para se corrigir e evitar problemas atravs da comunicao. O gerente de

projeto deve estar atento a ela, definir como e quando as comunicaes ocorrero formal e informalmente no projeto, para evitar rudos, problemas de entendimento, etc. H uma ferramenta no gerenciamento das comunicaes do projeto chamada Plano de Comunicao. Usaremos o seguinte padro com as colunas a serem preenchidas para a elaborao desse plano:

1. Mtodo de Comunicao 2. Periodicidade 3. Pblico-alvo 4. Responsvel

Veja o modelo abaixo:

Oramento Um bom gerenciamento de custos de um projeto deve possuir um oramento para se planejar

a necessidade e a alocao de recursos financeiro, alm de ser usado tambm para acompanhamento dos gastos no controle do projeto. O oramento deve respeitar os processos internos das empresas, que possuem padres de controle de custos, atravs de contas contbeis e centros de custos especficos.

O padro que usaremos no projeto aplicado ser uma verso enxuta, podendo variar dependendo da necessidade de cada projeto. Sugere-se como padro enxuto, o preenchimento das seguintes colunas:

1. Item

2. Valor total

Veja o modelo abaixo:

Checklist de Avaliao do Projeto Uma forma de se gerenciar a qualidade do projeto identificar os critrios quantitativos e

qualitativos de aprovao do projeto por parte do cliente e se criar uma lista (checklist) para verificao do mesmo ao longo do desenvolvimento do projeto. Deve-se ento elaborar uma lista desses critrios para avaliao do produto final gerado pelo projeto.

Relatrio Final do Projeto Os resultados so as informaes obtidas no desenvolvimento do projeto. Nesta seo

apresentam-se os resultados obtidos seguindo o planejamento anterior. Para tal, esse relatrio ser considerado como o trabalho final do projeto aplicado, onde registrar todo o planejamento, incluindo a introduo (proposta de trabalho), os documentos de planejamento elaborados e os resultados em si. Aqui, todos os dados obtidos so apresentados, explicados e discutidos. Expe-se uma concluso para os resultados obtidos e analisados.

Na concluso se discute o que foi feito e que perspectivas o trabalho abre para o futuro. A concluso a parte do texto onde se verifica se o objetivo proposto foi realmente alcanado. Tambm so apresentadas as limitaes e os impactos do estudo na prtica profissional. Toda concluso deve ser consolidada com uma discusso sobre os trabalhos que podem ser efetuados a partir deste, ou seja, quais as perspectivas que se abre para trabalhos futuros, a partir do que foi realizado.

4. Procedimentos para a Apresentao Escrita do Projeto Aplicado

4.1 Orientao para elaborao grfica do projeto Aplicado A apresentao grfica do trabalho ser detalhada e ilustrada no modelo em arquivo

complementar a esse documento. Os trabalhos devero obedecer s seguintes normas: 1. Margens: superior e lateral esquerda com 3 cm; inferior e lateral direita com 2

cm.

2. Fonte: Times New Roman, corpo 12, na cor preta.

3. Espaamento entre linhas: 1,5 cm. 4. Papel: branco, formato A4, inclusive capa.

5. Pginas: numeradas na margem inferior, direita. 6. Nmero de pginas: mnimo, 5 (considerando a capa); mximo, a critrio do

grupo.

7. Nota de rodap: Times 10, espaamento simples. 8. Citao diretas com mais de 3 linhas, time 10, espaamento simples sem aspas

duplas, com recuo de 4 cm. 9. Todo o texto deve ser justificado

4.2 Orientaes para elaborao do resumo do trabalho

O resumo ser estruturado de forma clara, com as informaes necessrias ao seu entendimento. Ele deve ser incorporado ao trabalho e obedecer s normas:

1) ttulo pleno em letras maisculas e em negrito; 2) os nomes com o ltimo sobrenome de cada autor (alunos) em caixa alta; 3) os nomes com o ltimo sobrenome do orientador (Professor) em caixa alta; 4) colocar o endereo eletrnico ao lado dos nomes; 5) texto corrido do resumo, que deve conter, no mximo de 300 palavras. No final,

constar trs palavras-chave e as referncias.

O resumo seguir a seguinte formatao: a) tamanho do papel: A4 b) Margens: superior e lateral esquerda com 3 cm; inferior e lateral direita com 2 cm. c) fonte: Times New Roman, corpo 12 d) pargrafo: espaamento simples e sem pargrafo adentrado e) as referncias devem ser apresentadas em conformidade com as normas da ABNT. O resumo no poder conter em sua formatao: negrito, tabelas, grficos,

ilustraes, fotos, frmulas matemticas (podem ser escritas por extenso), pargrafos com espaamentos ou tabulaes.

Exemplo de Resumo:

Ttulo:

Alunos: e-mail

Orientador: e-mail

Texto resumo no mximo de 300 palavras

Palavras - chave: (trs)

Referncias:

5. Sistema de Avaliao do Trabalho Interdisciplinar e do Projeto Aplicado

A avaliao ser processual construo dos trabalhos, sendo que o professor utilizar instrumentos coletivos e individuais.

Na pontuao referente participao e cumprimento das atividades os professores aplicaro instrumentos de avaliao individual no perodo de provas formais, alm dos registros de entrega e participao oral s aulas.

O quadro abaixo explicitar melhor as condies:

Valor Proposta de Trabalho 20 pontos Participao e cumprimento das atividades (individual) 10 pontos Pr-Banca 10 pontos Desenvolvimento do Trabalho 20 pontos Trabalho final escrito 20 pontos Banca Simpsio 20 pontos Total 100 pontos