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CONTEÚDOPágina Apresentação...................................................... 02 Tarefas do plano de negócios e Características doComportamento Empreendedor........................... 09TAREFA 1: Etapas que antecedem a elaboração deum plano de negócios.......................................... 14TAREFA 2: Introdução......................................... 10TAREFA 3: Descrição do negócio........................ 22TAREFA 4: Clientes............................................. 26TAREFA 5: Descrição dos produtos ou serviços. 33TAREFA 6: Concorrência..................................... 38TAREFA 7:Localização :...................................... 46TAREFA 8: Determinação de preço..................... 51TAREFA 9: Métodos de "marketing".................... 56TAREFA 10: Pessoal chave................................. 63TAREFA 11: Fornecedores.................................. 68TAREFA 12: Manufatura e produção................... 71TAREFA 13: Projeção devendas .........................73TAREFA 14: Viabilidade econômica / financeira.. 79TAREFA 15: Apêndice..........................................86

APRESENTAÇÃO

Nas páginas seguintes você estará envolvido naelaboração de um trabalho extremamenteimportante para aqueles que desejam percorrer ocaminho que os separa de uma meta. Este manual foi elaborado para sinalizar essecaminho. Apesar de algumas pessoas acharem oplanejamento cansativo, pois não estão habituadasa esse tipo de tarefa, percebem, ao seu final, que arecompensa pela dedicação e atenção dadas a elase materializa em uma série de descobertas arespeito da empresa e do mercado onde atuam ouirão atuar. Muitos empresários são induzidos a fazer um planode negócios porque foram convencidos de que é aforma mais segura de garantir o financiamento deum projeto junto a um banco. Outros resolvem fazê-Io porque gostariam desubmeter a um possível sócio capitalista o seuplano de expansão, garantindo assim uma parceriajunto a um investidor . Alguns o fazem influenciado por um consultor, oumesmo por um contador que tenha sugerido queuma empresa precisa de um plano, pois é umindicador de que há ali organização e umdirecionamento, trazendo maior credibilidade aonegócio. Apesar de serem razões importantes, entendemosque os empreendedores são pessoasautomotivadas, acostumadas a estabelecer suaspróprias metas, não assumindo compromissossimplesmente para contentar terceiros.

Ao elaborar um plano de negócios, o empreendedoraprenderá muito mais a respeito do seu ramo deatividade e do seu mercado. Ele terá, a partir doplano, um controle muito maior sobre sua empresa,além de conseguir competitividade ao buscarinformações sobre uma série de questõeslevantadas no roteiro de um plano de negócios. Ao se dedicar às tarefas que estão aqui contidas,você irá eliminar os planejamentos instintivos quemuito prejuízo têm trazido às pessoas que iniciamum negócio sem um plano claro e sem buscar asinformações que um empreendedor precisa terantes de se lançar a um novo projeto ou mesmo àampliação do atual. Ao longo destes dias em que procuramos praticaros comportamentos que caracterizam a trajetóriadas pessoas bem-sucedidas, percebemosclaramente a importância das metas nessacaminhada. Entretanto, que utilidade terá uma meta estabelecida se não criarmos um plano de ação que funcionecomo guia, como mapa, nesta caminhada rumo aosucesso? Ao vivenciarmos o módulo de Estabelecimento deMetas, percebemos que as metas são sonhos comprazo determinado. E não passarão de sonhos senão estivermos dispostos a agir. E isso implica ter garra, persistência e comprometi-mento, mesmo diante da "oposição e/ou de resul-tados inicialmente desanimadores.

Nesta altura do seminário, após ter ficado bemclaro dentro de nós a palavra meta, surge à inqui-etação sobre o nosso desempenho pós-

EMPRETEC, principalmente porque agorapercebemos que as ferramentas para vencer ainércia e conquistar o sucesso estão em nossasmãos. Como disse Henry Ford, "se você pensa que pode,ou pensa que não pode, em ambos os casos vocêestá certo", Caso pensamento semelhante esteja percorrendo asua mente, informamos que este seminário não foiconcebido com o objetivo de apenas mostrar o queos empreendedores de sucesso fazem, mastambém como o fazem. Ao finalizar este trabalho, perceberá a verdadecontida na afirmação acerca do aumento de 60%de chances de um negócio dar certo a partir domomento em que colocamos as idéias por escrito,através da elaboração de um Plano de Negócios. Ele o conduzirá do ponto de partida à meta final.Será um roteiro que o guiará de um conceitopreliminar de negócio a uma empresa vencedora,sem deixar de dar a você uma noção clara dosobstáculos que enfrentará e das alternativas quepoderá escolher ao tomar uma decisão norteadapor um plano. Sendo você uma pessoa que quer utilizar o seutalento para conquistar o sucesso, e com apercepção de que só o melhor é o suficiente, oenvolvimento na preparação de um plano denegócios poderá ser o fator determinante entre osucesso e o fracasso. Ao preencher todas as tarefas deste Manual doPlano de Negócios, estará, sem dúvida, muito maisapto a compreender todas as Características deComportamento Empreendedor -CCEs -de que

necessita para atingir as suas metas de sucesso. Você perceberá também que um planejamento éuma trilha, e não um trilho, e que deverá sermonitorada constantemente para garantir sucessoperene, pois descansar nos louros de um sucessoinicial poderá ser fatal. Não podemos esquecer que um mundo emconstante mutação irá gerar mudanças nos hábitosde seus clientes, exigindo uma constante vigilânciapara estar sempre na vanguarda do atendimentodessas novas necessidades. Ao dedicar-se ao planejamento, e concluí-lo, vocêterá em mãos um mapa bem sinalizado que deveráser constantemente consultado e revisado,"levando em conta os resultados obtidos emudanças circunstanciais" no cenário empresarialonde você está inserido. Apesar de sermos contrários à tese de que aprincipal motivação do empresário para fazer umplano seja o aumento substancial da possibilidadede se conseguir um financiamento bancário, nãopodemos deixar de admitir que os bancos estãocada vez mais interessados em analisar os planosde negócios elaborados pelas empresas, poisatravés do conteúdo de um plano avaliarão, commaior consistência, a viabilidade de um negócio e acapacidade gerencial de seus condutores. Este manua se destina a auxilia-lo a criar tal plano.Quando tiver concluido, tera em maos um ricomaterial que servira de alicerce para tomardecisoes. Ao voltar a sua empresa, devera incluir todas asinformacoes complentares de que nao dispoe nomomento.

A fase da coleta de dados é a primeira fase daelaboração do plano de negócios. O objetivo dessa fase é reunir todas as informaçõespossíveis para subsidiar sua decisão, seja paraabrir um novo negócio ou ampliar um já existente.Você perceberá que não precisa ser umespecialista para isso. Entretanto é preciso que se comprometa aexaminar cuidadosamente as questões levantadasneste trabalho e colocá-las por escrito de formaclara e objetiva. Aconselhamos que faça a tarefa complementarcom bastante esmero, dedicando- se a buscar asinformações necessárias ao complemento dessetrabalho. Independente do objetivo que este Plano deNegócios tenha para você é importante fazê-Io bemfeito. Escrevemos este manual para servir de orientaçãoprática. Um passo-a-passo que permitirá a você apreparação de um plano, não importa que oobjetivo seja a obtenção de um empréstimo, aabertura de um novo negócio ou a expansão doatual. O que desejamos esclarecer é que não importa queobjetivo esteja em sua mente, é nossa intenção queo plano sirva de bússola na caminhada que deveráfazer entre o ponto em que está hoje e a distânciaque o separa de sua meta. Este plano é constituído de 15 tarefas e o seupreenchimento poderá ser facilitado a partir dasinformações e orientações de preenchimentoabaixo.

Estrutura das tarefas � Um texto introdutório em que são feitas

considerações sobre os aspectos abordadosnaquele tópico e acerca das informações que oempreendedor deve utilizar na hora em queestiver elaborando a tarefa em questão, no seuplano de negócios.

� Um exemplo de tarefa pronta gerada por alguémque tenha seguido o mesmo roteiro deste manual,constituindo-se na aplicação prática dasorientações recebidas.

� Espaço destinado à redação que o participantefará daquela tarefa, em seu Plano de Negócios,localizado logo após o exemplo.

� É constituídas por planilhas pautadas, muitasdelas apresentando tópicos que orientam o seupreenchimento.

� Um cronograma que permitirá ao participantefazer um plano com prazo definido, incluindo asatividades necessárias à sua execução e o nomedo responsável pela obtenção das informações.

� Outro fato importante a ressaltar neste manual éque incluímos, sempre que autorizados pelostitulares das empresas reais citadas, informaçõesretiradas de seus planos de negócios.

� No entanto, os nomes constantes nos exemplossão fictícios.

� Você não deve copiar os exemplos, mesmo quelhe pareçam bons.

� Eles foram colocados ali para facilitar o seuentendimento e, como cada caso é um caso, vocêdeve tratar o seu da maneira mais real possível,colocando informações bem reais de suaempresa, pois, se não o fizer, poderá prejudicar a

fidelidade e credibilidade de seu trabalho.� Quando você tiver concluído o seu plano de

negócios, experimente sacar as folhas quehouver redigido, agrupando-as num bloco elendo-as por completo.

� Ao fazer isso, irá perceber o plano no seu todo enotará uma sequência lógica entre as tarefas e ainterdependência e complementaridade que asliga.

� Finalmente, afirmamos que este não é um livrocomum. Também não é para ser apenas lido.

� É um roteiro que deverá ser complementado,como afirmamos no início.

� E, mais ainda, deverá ser o "mapa rodoviário" ouo "plano de vôo" constantemente consultado como objetivo de levá-Io por caminhos corretos àconsecução de suas metas.

Tudo isso exigirá de você investimento de maistempo, determinação, dedicação, disciplina,comprometimento, persistência e garra necessáriosà decisão de passar do pensamento à ação, dearregaçar as mangas e procurar moldar o futuroque você almejou. Bom Trabalho!

TAREFAS DE PLANEJAMENTOEMPRESARIAL E

CARACTERISTICAS DOCOMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Como deve ter observado, dividimos o processoglobal de preparação de um plano de negócios em15 tarefas: este manual lhe mostrará cada umadelas, de modo que possa preparar um planocompleto.Contudo, o sucesso empresarial não consisteapenas em habilidades específicas tais comocontabilidade, "marketing" , manufatura, etc. É também essencialmente importante que tenhacertas características de comportamentoempreendedor (CCE)A fim de mostrar-lhe quais são e como estãoassociadas com as tarefas mais familiares para oinício e operação de um negócio, relacionamo-lascom as várias partes do plano de negócios.Enquanto estiver trabalhando nas tarefasenvolvidas na criação de seu plano, terá também aoportunidade de identificar estas características,colocá-las em prática durante a execução dastarefas e avaliar seu próprio nível obtido em cadauma delas.

Tarefa doplano

CCEs Comportamento

1. Etapas queantecedem aelaboração deum plano denegócios

Correr riscoscalculadosEstabelecimento de metas

Calculardeliberadamente osriscos e avaliar asalternativasTer metas clara eespecífica de longoprazo

2. Introdução Persuasão erede decontato

Utilizar estratégiasdeliberadas parapersuadir os outros

3. Descriçãodo negócio

Correr riscoscalculados

Calculardeliberadamente osriscos e avaliaralternativas

4. Clientes Busca deoportunidadese iniciativa

Busca deinformações

Identificaroportunidadesúnicas para iniciarum novo negócio,obter financiamentoequipamentos,espaço paratrabalhar ouassistência.Buscarpessoalmenteinformações sobreclientes,fornecedores ouconcorrentes.

Descriçãodos produtosou serviços

Exigência dequalidade eeficiência

Busca deoportunidadese iniciativa

Tomar medidaspara atender ouexceder os padrõesde qualidadeTomar medidaspara estender onegócio a novasáreas, produtos ouserviços.

6.Concorrência

Persistência

Busca deInformações

Tomar medidasrepetidas vezes oumudar de estratégiaafim de enfrentardesafios ou superarobstáculos

7. Localização Busca deinformações

Buscarpessoalmenteinformações sobreclientes,fornecedores ouconcorrentes

8.Determinaçãodepreços

Persuasão eredes decontatoPlanejamentoemonitoramen-tosistemáti-cos

Utilizar estratégiasdeliberadas parainfluenciarou persuadir osoutrosManter registrosfinanceiros eutilizá-los paratomar decisões

9. Métodos de"Marketing"

Persuasão eredes decontato

Utilizar estratégiasdeliberadas parainfluenciarou persuadir osoutros

1O. Pessoal-Chave

Comprometimento

Fazer sacrifíciospessoais ouesforçosextraordinários paraa realização de umtrabalho

11.Fornecedores

Busca deinformações

Fazer pesquisaspessoais sobrecomo fornecer seusprodutos ouserviços

12.Manufatura eprodução

Exigência dequalidadeeficiênciaPlanejamentoemonitoramento sistemáticos

Encontrar maneirasde fazer as coisasmelhor, mais rápidoe mais baratoDividir tarefasmaiores emsubtarefasRevisar o planoperiodicamente,para avaliar aperformance oufazer mudançasnecessárias

13. Projeçãode vendas

Busca deinformações

Buscarpessoalmenteinformações sobreclientes,fornecedores ouconcorrentes

14.Viabilidadeeconômica/financeira

Planejamentoemonitoramento sistemáticos

Manter os registrosfinanceiros e utilizá-los para tomardecisões denegóciosDividir tarefasmaiores emsubtarefas

15. Apêndices Busca deinformações

Buscar edocumentarinformaçõescomprobatórias

É óbvio que cada uma destas tarefas requer maisdo que apenas as CCE com que a designamos.Você necessitará destas CCEs durante toda suavida de negócios e não apenas no momento darealização das tarefas para a preparação de seuplano de negócios. Entretanto, nós as resumimos para esclarecer oque são e para dar-Ihe a oportunidade de identificá-Ias e colocá-las em prática.

TAREFA 1

ETAPAS QUE ANTECEDEM A ELABORAÇÃO DEUM PLANO DE NEGÓCIOS

CORRER RISCOS CALCULADOS ESTABELECIMENTO DE METAS

Esta seção do plano de negócios lhe permitirá fazeruma avaliação preliminar dos riscos envolvidos.Mais da metade dos novos negócios fracassa. O seu fracassará? Uma vez avaliados os riscos envolvidos, cabe umaoutra pergunta fundamental: quais são as principaismetas que pretendo atingir com este plano denegócios? Um plano é um caminho para se atingir uma meta,portanto você já deve definir claramente quais sãosuas metas empresariais.

1. Avaliação Preliminar O objetivo da elaboração de um plano de negóciosé reunir um conjunto de informações necessáriaspara se ter uma empresa bem-sucedida. Por isso, um empreendedor deve analisar algunsaspectos para saber se sua idéia de negócio é, emprincípio, viável ou não, para depois tomar adecisão de seguir em frente buscando maisinformações e organizá-las em um plano denegócios. A primeira pergunta é: por que esta empresapromete ter sucesso? No módulo de busca de oportunidades vimos quetodo negócio visa atender a uma necessidade, euma idéia não vale nada se alguém não estádisposto a pagar por ela. Como já disse Thomas Edison, "o que não se podevender, não quero nem inventar". À medida que você for amadurecendo sua idéia deempresa, não se esqueça de fazer ao menos umaavaliação prévia dos seguintes fatores: � A. Mercado consumidor -um negócio bem-

sucedido é constituído por uma das seguintescaracterísticas:

Uma nova maneira de satisfazer a umanecessidade: pode ser através de um novoproduto ou serviço. Por exemplo, a necessidade de as empresasdivulgarem seus produtos e serviços é antiga, masfazê-Io através da Internet é algo recente. Outro exemplo é o "tamagochi", que atende ànecessidade das crianças de ter um bicho deestimação, o que é tão antigo quanto à

humanidade. Fazê-Io através de um dispositivoeletrônico foi uma novidade que levou a empresaque o lançou a ter um sucesso enorme.

� Um mercado mal atendido ou novo: conversarcom clientes em potencial e saber das suasinsatisfações podem ser muito produtivos.

� As editoras de guias para "softwares"encontraram esse filão ao se darem conta de quemuitos usuários reclamavam da dificuldade deentender os manuais originais e da necessidadede terem exemplos simples de como utilizar oscomandos dos programas.

� Um mercado em expansão. Uma empresa podecrescer, em princípio, devido a duas situações: omercado está expandindo (aumento da demanda)ou ela está conquistando mercado de seusconcorrentes. No primeiro caso, a possibilidadede sucesso é muito maior, pois os clientes"puxam" as vendas e os concorrentes tendem aser menos agressivos, pois todos estãoganhando. No segundo caso, deve-se terpresente que é possível ganhar dinheiro emmercados estagnados ou recessivos, mas istoimplica em um esforço muito bem estudado deposicionamento da empresa. Por exemplo, sevocê trabalha no ramo de construção civil e onúmero de construções novas está caindo, pode-se redirecionar a empresa para o mercado dereformas.

� B. Concorrência -qual é a quantidade deconcorrentes? Você pode estar entrando em ummercado oligopolizado, onde um número reduzido

de empresas lideram o mercado e determinam asregras do jogo. Um exemplo claro disto é omercado de amortecedores no Brasil, controladopor um número reduzido de fabricantes de grandeporte. Empresas de pequeno e médio porte queatuavam no mercado de recondicionamento depeças enfrentaram ataques poderosos por partedesses fabricantes, como a estratégia de compraramortecedores usados nas oficinas e inutilizá-lospara evitar que fossem recondicionados.

No outro extremo encontramos o que se chama demercado fragmentado, em que há muitas empresasatuando e nenhuma assumindo uma liderança quepermita controlar o funcionamento desse mercado.Um exemplo disto seria o mercado de confecçõespopulares, em que existem milhares de empresasde pequeno porte atuando. Esse mercado permite que você possa entrar semenfrentar, em princípio, uma guerra comconcorrentes com um poder de barganha maior queo seu. C.Fornecedores: devemos estar atentos à

quantidade e confiabilidade dos fornecedores queiremos utilizar em nosso negócio. Há alguns anoshouve uma espécie de "febre" de abertura depequenas empresas para a fabricação de fraldasdescartáveis. Muitas pessoas que iniciaram estenegócio descobriram, depois de ter adquirido osequipamentos, que havia apenas um fprnecedorpara uma das matérias- primas utilizadas, e aquantidade a ser fornecida estava limitada aquotas determinadas por ele, inviabilizandomuitas das novas empresas.

CI.D. Experiência: se o empreendedor possuir

experiência prévia no ramo onde pretende atuar,ou uma boa vivência como gerente de empresa,com certeza terá mais chances de sucesso,evitando erros básicos e conseguindo um melhordesempenho da sua equipe de trabalho.

� E. Recursos envolvidos: não basta ter uma boaidéia, é preciso também ter capital. Osinvestidores e bancos costumam pedir umacontrapartida por parte do empreendedor, comoforma de compartilhar os riscos envolvidos.Dificilmente alguém apoiará um projeto do tipo"eu entro com a idéia e você com o dinheiro".Portanto, uma avaliação prévia dos recursos quevocê possui e dos recursos necessários paraimplementar o negócio lhe será útil para definir seterá condições de implantá-lo sozinho ou decaptar os recursos adicionais necessários.

2. Estabelecimento de metasA pergunta básica é: "quais as metas que pretendoalcançar com este plano de negócios?" Um plano éa determinação de COMO pretendemos alcançarnossas metas, portanto, antes de escrevê-Io,devemos ter muita clareza com relação a elas.Lembre-se de que metas devem ser:eSpecíficas Mensuráveis Alcançáveis Relevantes Temporais

Tarefa 2INTRODUÇÃO

PERSUASÃO E REDES DE CONTATO Após ter concluído a elaboração do plano denegócios, caberá a você "vendê-lo" a outraspessoas. O tempo é algo muito valioso para osempreendedores e pessoas que atuam no mundodos negócios em geral. Mesmo que você tenha dedicado meses àelaboração de um plano de negócios, é possívelque ele seja descartado por um investidor emmenos de cinco minutos. Portanto, se você não causar uma boa impressãonesses minutos cruciais, todo o seu trabalhopoderá ser perdido. Os aspectos mais importantes de seu plano devemchamar a atenção até mesmo do mais casual dosleitores. Com certeza, um documento bem escrito e bemapresentado causará uma primeira impressãosólida e positiva. O objetivo da introdução é apresentar uma sínteseclara, objetiva e atraente de seu negócio, paramotivar o leitor a se embrenhar no restante doplano. Por este motivo, a introdução do plano de negóciosaparece em primeiro lugar no documento pronto,mas é a última coisa que nós iremos fazer na suaelaboração, após ter feito uma análise criteriosa detodos os aspectos apresentados no plano.

De forma sucinta, você precisa dizer que: � Seu conceito básico de negócio faz sentido; � Sua empresa foi bem planejada; � O gerenciamento possui a experiência e a

competência necessárias; � Existe um mercado alvo bem definido; � Sua empresa apresenta boas vantagens

competitivas;� .Suas projeções financeiras são realistas; � É uma boa oportunidade de negócio para quem

está lendo. � A ênfase em um ou outro aspecto vai depender

da pessoa para a qual estamos dirigindo o planode negócios. Por exemplo, bancos têm maiorinteresse na experiência do empreendedor e naconsistência das projeções financeiras.

A Gráfica Real Ltda. é uma empresa sediada emPorto Alegre -RS, presta serviços gráficos paraempresas situadas na região da "grande PortoAlegre" (municípios de Canoas, São Leopoldo eNovo Hamburgo). Existem hoje nos Estados Unidos mais de 30.000gráficas rápidas, e as maiores redes de franquiadesse setor começaram a entrar no mercadobrasileiro há quatro anos, no eixo Rio -São Paulo. Nossa empresa foi fundada após uma pesquisa demercado feita há dois anos, envolvendofornecedores de equipamentos, franqueadores econsultores do setor gráfico no Brasil e nos EstadosUnidos. Nossa meta é o desenvolvimento de uma rede defranquia brasileira de forma profissional, o que nostem levado a agir com cautela, adquirindo, primeiro,

experiência no ramo gráfico com uma unidadepiloto, para depois abrir uma filial fora de PortoAlegre, que servirá de modelo para a expansão darede. Nosso público-alvo são empresas públicas eprivadas que necessitam de impressos em coresem lotes inferiores a 5 mil unidades, a preçosunitários e prazos mais reduzidos que os praticadospelas gráficas tradicionais. A concorrência direta da Gráfica Real éclassificável em dois grupos: redes de franquia de"quick print" (gráficas rápidas) e gráficas do sistematradicional que trabalham com "off-set".Comparando o primeiro grupo de concorrentes comnossa empresa, seus principais pontos fracos são afalta de experiência dos franqueados "masters" e osaltos custos de implantação das unidades.No segundo grupo, os pontos fracos são a falta desoluções completas (criação, editoração eimpressão) para os clientes e os custos unitáriosaltos para a impressão de pequenos lotes. Em ambos os grupos o ponto forte reside nasmarcas, conhecidas há mais tempo. Considerando a evolução favorável dos negóciosdas empresas pioneiras de "quick print" no Brasil eo potencial do mercado, nossa estratégia será denão confrontar nossos principais concorrentes emseus mercados-alvo (grande São Paulo e Rio),focando cidades de médio porte da região sul-sudeste. A Gráfica Real foi fundada em setembro de 1996,por Eduardo Marques e Luís Marques, e suaestratégia financeira está baseada na utilização derecursos financeiros próprios, oriundos das outras

empresas da família, assim como o reinvestimentodos resultados obtidos na Gráfica Real. Esperamos obter um retorno do capital investidoem um período de 4 anos, conforme o cenárioconservador apresentado nas projeções financeirasconstantes deste plano de negócios.

TAREFA 3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

CORRER RISCOS CALCULADOS Antes de apresentar aspectos relacionados a seusprodutos e estratégias, você deve fazer umaapresentação clara de seu negócio. Esta seção deve conter os seguintes tópicos: � Nome da empresa: em muitos casos, a razão

social da empresa não é igual ao nome defantasia, e uma empresa pode trabalhar comvárias marcas para atender a vários segmentosde mercado. Inclua a razão social e o nome defantasia, assim como as marcas utilizadas.

� Declaração da missão: qual é realmente seunegócio? Qual é a sua filosofia de trabalho? Vocêpode ter uma padaria e descrevê-Ia apenas comouma "indústria de panificação", ou você pode teruma empresa do ramo de alimentos, cuja missãoé "produzir alimentos de qualidade, procurando asatisfação de seus clientes e a melhoria contínuade seus produtos e serviços, promovendo ocrescimento de seus colaboradores como sereshumanos, e obtendo margens de lucro quepermitam a sua competitividade e continuidadecomo empresa".

� Não é algo para colocar num "quadro", mas para

inspirar o coração e a mente de seuscolaboradores, clientes, acionistas, comunidadeetc.

� Estágio de desenvolvimento: quando suaempresa foi fundada? Em que fase ela seencontra atualmente? Aponte o estágio em quesua empresa se encontra atualmente:embrionária (sem nenhum produto ou serviço);recém criada (nas fases iniciais de operação);em expansão (desenvolvendo novos produtos,procurando novos mercados); estável (mantendoa participação no mercado); ou emreposicionamento (mudando as linhas deprodutos e a localização).

� Constituição legal da empresa: sua empresa éuma firma individual, uma limitada ou umasociedade anônima? Onde está localizada amatriz? Possui filial? Onde? De quem é aempresa e qual é a sua composição acionária(participação dos sócios no capital social)?

Exemplo: A Gráfica Real Ltda. é uma empresa sediada emPorto Alegre -RS, presta serviços gráficos paraempresas situadas na região da "grande PortoAlegre" (municípios de Canoas, São Leopoldo eNovo Hamburgo). A sede da empresa está localizada na Av. CarlosGomes, 2.020, Bairro Bela Vista, Porto Alegre. A meta da Gráfica Real é apresentar um serviçocompleto no ramo gráfico para os seus clientes, eseus princípios de atuação são: � Preços justos para impressos de valor;� Constante aprimoramento técnico;

� Apoio total ao cliente; � Cordialidade; � Respeito comunitário; � Entrega no prazo certo; � Impressos de todos os tipos com rapidez e

qualidade. � Nossa empresa trabalha com impressão em "off

-set", diferenciando-se das gráficas tradicionaisnos seguintes aspectos:

1.Solução completa, envolvendo as fases decriação, editoração e impressão. As gráficas tradicionais normalmente querem ummodelo para copiar, um disquete com a criação ouaté o fotolito pronto. 2.Rapidez e custo.A Gráfica Real consegue imprimir lotes pequenoscom um custo unitário de impressão menor que asconcorrentes, e possui um prazo de entrega muitomenor. Nossa empresa está baseada no conceito de "quickprint", bastante difundido nos Estados Unidos hácerca de 30 anos. Esse conceito está baseado na necessidade de asempresas manterem estoques menores (inclusivede material impresso). Isso implica em ter rapidez de reposição dessesestoques, comprando lotes menores a um custounitário competitivo. As gráficas tradicionais estão baseadas nautilização de equipamentos de grande porte, comelevada capacidade de produção, mas necessitamlotes mínimos maiores para ter um custo unitário

competitivo. Além disso, essas empresas se limitam àimpressão, fazendo com que o cliente tenha quecontratar os serviços de criação e editoração comoutras empresas, o que envolve, além de dinheiro,tempo.

O conceito de "quick print" implica na utilização deequipamentos menores que, apesar de seremlimitados em termos de capacidade deimpressões/dia (até 5.000 impressões pormáquina), permitem um custo unitário menor paralotes mais reduzidos. Quantidades menores significam, também, prazosde entrega menores. A Gráfica Real foi fundada em setembro de 1996.Seus fundadores queriam inicialmente adquirir umafranquia, mas constataram que as taxas cobradaspelas franquias existentes no mercado brasileiro e oinvestimento mínimo são muito altos, além de osuporte técnico oferecido não ter inspirado muitaconfiança. Decidimos então montar nossa própria rede,estando atualmente aprimorando nossa unidadepiloto. Contamos para isso com a assessoria técnica deuma empresa especializada em "quick print",localizada em Melbourne (Flórida -EUA). Nossa capacidade inicial era de 12 milimpressões/dia, mas com a aquisição, a trêsmeses, de mais uma impressora "off-set" e de umequipamento para a área de pré-impressão, nossacapacidade aumentou para 20 mil impressões/dia. Tendo alcançado a capacidade produtiva desejada,

consideramos que nossa unidade piloto estaráconsolidada até dezembro de 1997. Pretendemos abrir nossa primeira filial atésetembro de 1998, com capacidade similar. A Gráfica Real foi fundada por Eduardo Marques eLuís Marques, com um capital inicial de R$120.000,00 e aportes posteriores que alcançaramum montante de R$ 80.000,00. A participação no capital social é de 50% para cadasócio. Os recursos utilizados para a sua implantação eoperacionalização são originados de aportes decapital dos sócios fundadores. A expansão deverá ser feita com novos aportes decapital e com o lucro obtido nas operações daempresa. A meta é obter um retorno do capital investido em 4anos, e ter duas filiais em funcionamento até 1999.

TAREFA 4 CLIENTES

BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVABUSCA DE INFORMAÇÕES

Ao analisarmos o comportamento das pessoasbem-sucedidas, percebemos que elas não selançam num projeto atabalhoadamente. Para fazê-Io, querem ter informações que Ihespermitam tomar decisões baseadas em dadosconcretos de mercado, não se guiando apenas pelaintuição. Antes de se decidir por um negócio, é importanteinvestigar o mercado para avaliar sua viabilidade.

A definição do mercado-alvo passa a ser pontocrucial na tomada de decisão. Um banco, ao analisar um pedido de financiamento,quer ter a informação de que a empresa emquestão levou em consideração a dimensão de seumercado atual e avaliou as tendências quepossivelmente afetarão o mercado nos próximosanos. Isto dará uma noção da viabilidade contínua daempresa, das oportunidades emergentes que omercado possa oferecer e de como a empresa seprepara para reagir às mudanças de comporta-mento dos clientes. Entretanto, ao definir os seus clientes potenciais,você poderá se sentir tentado a descrever o seumercado da maneira mais otimista possível,optando por incluir todas as pessoas de umadeterminada região como potenciais consumidoresdo seu produto ou do seu serviço, o que poderá lhetrazer conclusões incorretas sobre o seu realmercado, fornecendo-lhe poucos dados autênticospara fundamentar a sua decisão. Um empresário do ramo de decoração pode definiro seu mercado como sendo o de todas asresidências ou escritórios existentes numadeterminada área, o que é incorreto e pouco lheadiantará na hora de preparar o seu plano de marketing. Em vez disso, você precisa identificar segmentosde mercado específicos que você desejaconquistar. Por exemplo: uma loja de pisos e azulejos para finoacabamento poderá definir o seu mercado comosendo o de pessoas com renda familiar acima de

10 salários mínimos, residentes numa determinadaregião, que poderão estar construindo oureformando o seu imóvel. O próximo passo é verificar se a região em quevocê pretende. se instalar possui clientessuficientes que se encaixem nesse perfil, tornandoo seu negócio viável.

Para se tornar uma ferramenta de planejamentoeficaz, a definição de seus clientes deve levar emconsideração os seguintes critérios:

1. Descrição Na descrição, você precisa apresentar caracte-rísticas específicas que identifiquem os seuspotenciais clientes: Descrição demográfica -Ajuda você a definir operfil estatístico do seu público- alvo: a) Pessoa física: faixa etária, faixa de renda, sexo,profissão, estado civil, tamanho da família, grupoétnico, nível de escolaridade, se tem casa própria,etc. b) Pessoa jurídica: setor, ramo de atividade,número de anos em operação, faturamento,número de empregados, número de filiais, etc. Descrição geográfica -Esta definição indica aregião que você pretende atender (área específicade uma cidade, a cidade inteira, uma região doEstado, todo um Estado, uma região do País, todoo País ou parte do mercado internacional). Descrição psicográfica -Que tipos de pessoas ouempresas utilizarão o seu produto ou serviço?Quais os hábitos? O que faz durante o tempo livre?

Descrição dos fatores decisivos para a compraBaseados em que os seus clientes tomam adecisão de compra?� Preço? � Prazo de pagamento? � Descontos? � Qualidade? � Marca? � Embalagem? � Local da compra? � Garantia? 3. Dimensão O mercado-alvo do seu produto ou serviço égrande o suficiente para sustentar o seu negócio?

3. Tendências Você deve fazer um comentário indicando se é ummercado estável, em ascensão ou se vêmocorrendo mudanças que poderão afetá-Io.

4. Busca de Informações Ao pesquisar o seu mercado-alvo, você poderáencontrar informações úteis junto ao IBGE, quedispõe de dados populacionais. Essa instituição também é responsável pelaPesquisa Nacional por Amostragem de Domicílios(PNAD) que nos fornece amplas informações sobrerenda familiar e outros dados demográficosimportantes. Entidades como federações de indústrias quecostumam publicar anuários industriais,associações comerciais, CDL, conselhos regionais,

sindicatos patronais ou de empregados, costumamser fontes de pesquisa importantes. Publicações especializadas também nos fornecemdados que devem ser considerados na hora deavaliar o nosso mercado. Como vimos no módulo de "Busca de Informações",o empreendedor "dedica- se pessoalmente a obterinformações de clientes, fornecedores ouconcorrentes, ou ainda 'consulta especialistas"'.Você pode fazer sua própria pesquisa de mercado,o que é perfeitamente possível, desde que elaboreum questionário com os dados a serem levantados.Uma orientação de um estatístico ou umprofissional que atue com pesquisa mercadológicapoderá ser de utilidade. Caso queira fazer uma pesquisa mais científica,poderá encontrar uma pequena, mas idôneaempresa que trabalhe com pesquisa de mercadoque irá lhe cobrar um preço compatível com a suacapacidade de pagamento. Para maiores informações, procure o SEBRAE que,no caso de estar impossibilitado de fazer estetrabalho, poderá encaminhá-Io a uma empresaconfiável. Mas em qualquer situação, lembre-se que nenhumapesquisa substituirá as informações que vocêpoderá obter no contato direto com seus clientes ouconsumidores.

DESCRIÇÃO PSICOGRÁFICA Do consumidor Da empresa Adepto da tecnologia Avançada

tecnologicamenteGosta de ter "status"através da compra

Uma das líderes do ramo

Acompanha astendências

Inovadora

Conservador ConservadoraComprometido com asociedade

Comprometida com asociedade

Comprometido com omeio ambiente

Comprometida com omeio ambiente

Hábil comprador Hábil operadoraHábitos caseiros Prudente com o fisco Interessado em novasformas deEntretenimento

Preocupação comrecursos os humanos

Bom administrador dolar

Influência de empresaslíderes De mercado

Exemplo: A COPYlESTE tem sede na Rua Taquari, 1.212,São Paulo -SP, está voltada ao atendimento depessoas físicas e jurídicas que necessitem deserviços de fotocópias e cópias heliográficas,transparências, reprodução de apostilas e serviçosafins. A área geográfica atendida é formada pelos bairrosMooca, Tatuapé e Penha próxima a umauniversidade.

Dimensão do Mercado A área geográfica que deverá ser atingida tem umapopulação de aproximadamente 500.000 pessoas,de acordo com o último censo (1990), constituídade pessoas de classe média e classe média alta,potenciais usuários de nossos serviços. O número de escritórios instalados na região,inclusive de empresas do setor imobiliário, garantiráuma demanda suficiente, não apenas defotocópias, mas também de cópias heliográficas. Dados coletados junto ao IBGE, associaçãocomercial, Cal e conselhos regionais de váriascategorias indicaram o seguinte perfil estatísticodos nossos clientes potenciais: � 4.000 estabelecimentos de comércio varejista � 04 hipermercados � 80 agências bancárias � 4.000 escritórios de serviços diversos � 3.500 escritórios e consultórios de profissionais

liberais como médicos, dentistas, contadores,advogados, consultores e outros.

� 15 escolas de 1 Q e 2Q graus � 03 Shopping Centers � 01 campus universitário A nossa experiência nesse ramo nos permiteprojetar uma demanda de aproximadamente500.000 cópias mês, que nos garantirá umfaturamento médio superior a R$ 50.000,00perfeitamente viável para o porte da unidade queestamos projetando, levando-se em consideraçãoque motoqueiros em número suficiente paraatender aos clientes estarão de plantão para evitardeslocamentos desnecessários e garantir agilidadede nossos serviços.

Tendências do Mercado A atividade econômica da região vem crescendorapidamente com a migração do setor comercial ede serviços do centro da cidade para o local ondeestamos nos instalando. Os lançamentos de imóveis comerciais para ospróximos anos garantem um crescimento acima de10% ao ano, durante os próximos cinco anos,projetando a possibilidade de abrirmos umasegunda loja dentro de dois anos.

TAREFA 5 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS

EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA

Ao descrever o seu produto/serviço, deverá deixarclaras suas vantagens e benefícios, pois essasinformações são valiosas para uma análise daviabilidade de seu projeto. Explique aqueles aspectos que farão o seu clienteescolher seu produto ou serviço, em vez dos outrosdisponíveis no mercado. Estabeleça áreas de superioridade para o seuproduto, tais como: � Seu produto irá atender necessidades não

satisfeitas pelos produtos existentes. � Seu produto beneficiará seus clientes mais do

que aqueles atualmente usados por eles. Vale ressaltar que, por melhor instalada que sejauma empresa, por melhores que sejam seusequipamentos, a sobrevivência de um negóciodepende da resposta positiva do mercado.

Uma descrição bem feita, destacando-se os pontoslistados acima, demonstra que você conhece e queestá devidamente identificado com o ramo deatividade e tem uma preocupação com a exigênciade qualidade e eficiência. Demonstra também que teve o cuidado de seinformar sobre todos os aspectos relevantes para ocliente, o que é um claro sintoma da preocupaçãoem satisfazer e exceder padrões de qualidade. A descrição de seus produtos e/ou serviços devedeixar bem claro, para quem analisará seu plano denegócios, que sua empresa está projetada pararesponder as necessidades dos clientes e enfrentaro desafio da concorrência num mercadocompetitivo.

Para isso, deverá agregar as seguintesinformações: a) Estágio atual do seu produto ou serviço Caso esteja iniciando, ou se o plano refere-se alançamentos novos, é sempre importante ressaltarem que estágio encontra-se os produtos, indicandose eles já estão disponíveis para venda e se temcondições de atender a demanda que será gerada. b) Vantagens competitivas de seu produto ouserviço Neste tópico você deverá relacionar as vantagensde seu produto em relação aos concorrentes, taiscomo patente, registro de marca ou exclusividade.Para um trabalho completo, é necessário queidentifique os produtos/serviços que competirãocom você e as suas vantagens sobre eles, assimcomo durante quanto tempo você acredita que irámanter essa vantagem.

Lembre que seus esforços para melhorar sua linhade produtos ou serviços podem ser desperdiçadosse produtos e /ou serviços novos e melhores oucom mais apelo aparecem no mercado enquantoseus olhos estão grudados em suas própriasofertas. É bom lembrar que o concorrente nem sempre éaquele que faz um produto ou serviço com amesma função do seu, mas também aquele quelança uma alternativa diferente, capaz de induzir oseu cliente a experimentar outra opção. Um exemplo bem marcante deste raciocínio podeser extraído do entretenimento: os teatros nãosofreram a sua maior concorrência de outrosteatros, mas do cinema. E o cinema está enfrentando uma sériaconcorrência das locadoras de vídeo. Após estas conclusões, procure descrever no seuplano os detalhes do seu produto/serviço,comparando-o com a concorrência direta e indireta,salientando sua vantagem competitiva e explicandoporque a superioridade é sua. Caso conclua que a vantagem está do outro lado,cite as modificações que serão feitas para revertereste quadro. Lembre-se de que a estratégia de desenvolvimento,descrição e lançamento de um produto é partecentral de uma estratégia comercial da empresa.Precisa ser bem redigida e amplamente entendidapara que ninguém tenha dúvidas sobre suas metas.Precisa deixar bem clara uma estruturaorganizacional projetada no sentido de se anteciparna resposta às necessidades dos clientes. Ela deve incluir:

� As necessidades e expectativas dos clientes.Nenhuma empresa pode sobreviver se asnecessidades de seus clientes não foremconhecidas ou se, quando conhecidas, foremignoradas.

� O desempenho dos concorrentes. Sem saber oque seus principais concorrentes estão fazendo, éimpossível se dedicar a obter vantagem pelaqualidade e inovação de seus produtos ouserviços.

Exemplo: A BLUE METAL -Estruturas Metálicas Ltda., comsede em Colatina-ES e filial em Bairro de Fátima,Serra (região da Grande VitórialES), tem comoprincipal produto à fabricação e montagem deestruturas metálicas para cobertura de galpõesindustriais, armazéns, ginásios poliesportivos,terraços e coberturas em geral, com umacapacidade instalada de 5.000 metrosquadrados/mês, e está construída num espaço de4.000 metros quadrados de área de produção. Na fabricação de seus produtos têm utilizado perfise cantoneiras de aço de padrão superior dequalidade para garantir uma maior resistência euma maior durabilidade.

SITUAÇÃO DO PRODUTO Seus produtos são fabricados a partir de projetosrecebidos dos clientes e tem capacidade deproduzir um volume de 5.000 metrosquadrados/mês, atendendo à demanda crescenteque tem surgido nestes últimos anos, o que tempermitido a entrega, para o cliente, dentro do prazocombinado.

DIREITO DE PROPRIEDADE Como a natureza do trabalho é a fabricação deestruturas a partir de projetos de construção civil,os seus produtos não se enquadram na linha deprodutos que podem ser patenteados, entretanto atradição de 12 anos de funcionamento da empresalevou seus proprietários a registrar a marca BLUEMETAL e o público já associam essa marca aestruturas metálicas de boa qualidade, o que temgarantido um aumento significativo da procura,como consequência do aumento de credibilidade daempresa.

VANTAGENS COMPETITIVAS Tem como concorrentes, além de empresas de seuporte, que trabalham com a mesma linha deprodutos, pequenas serralharias e fábricas deestruturas de concreto pré-moldadas. Em comparação com as empresas do mesmo porteque trabalham na mesma linha, destaca-se pelaqualidade na execução dos projetos, noatendimento dentro do prazo combinado, gerandouma economia de tempo na conclusão da obra comvantagem no custo final da construção.

Associam a isso o acompanhamento sistemático econstante durante a execução do projeto e umserviço eficaz de manutenção que procuram dar aseus clientes, garantindo uma conservação superiordas estruturas por eles fabricadas. Ao se compararem com empresas que fabricamestruturas de concreto pré- moldadas, destaca-sepela qualidade superior, pela possibilidade deexecutarem um projeto com um vão livre bemmaior, pela maior beleza de suas estruturas e pelaflexibilidade que a estrutura metálica confere noque tange à montagem e desmontagem . No tocante às serralharias de pequeno porte, estasnão dispõem da mesma capacidade deatendimento, o mesmo padrão de qualidade, nãotem meios de acompanhar a execução dos projetosda forma como esta empresa faz, assim comoapresentam dificuldade de assistência técnica namanutenção das estruturas que precisam demanutenção para uma maior durabilidade, duranteos anos que virao.Associado a tudo isso, a empresa tem levado umavantagem significativa na negociação que faz nomomento de se estabelecer às condições depagamento.

TAREFA 6 CONCORRÊNCIA

BUSCA DE INFORMAÇÕES PERSISTÊNCIA Uma das piores coisas que se pode fazer em umplano de negócios é afirmar que você "não temconcorrência". Toda empresa enfrenta algum tipo de concorrência(direta ou indireta), e afirmar que ela não existe

pode significar que você não analisou a realidadede seu negócio com a profundidade necessária, ouque simplesmente não há mercado para seuconceito de negócio. Podemos aprender muitas coisas observando osacertos e erros da concorrência. Descobrir o máximo sobre ela exige persistência,mas com certeza as informações obtidas nospermitirão reduzir riscos e orientar nossas principaisestratégias. Você poderá encontrar dificuldades para obterinformações de seus concorrentes diretos, mas nãode outras empresas que atuam no mesmo ramo.Essas informações servirão para que você crie umperfil da "empresa padrão" e a partir daí tracehipóteses sobre a concorrência direta. Informação é poder, e obtê-la às vezes exigepersistência. Se você não encontrar o que deseja na primeiratentativa, o que fará? Desistirá ou tentará de novo? Como foi visto no exercício de "busca deinformações", os comportamentos relacionados àpersistência e à persuasão são muito utilizadosnesse momento. Um empreendedor não parte do princípio de "quenão dá para obter informações dos concorrentes".Ele procurará formas criativas de obter essasinformações e terá a certeza de que é melhor terpouca informação do que não ter nenhuma. Ao fazer uma busca de informações sobre aconcorrência devemos estabelecer prioridades,planejar como obter essas informações efinalmente organizar essas informações de forma

que possam ser analisadas.

1. Conteúdo desta seção A seguir são apresentados alguns assuntos quevocê deverá incluir nesta seção de seu plano denegócios: a) Quem são seus concorrentes: você deve terclaro o conceito de quem realmente irá disputarseus clientes. Você pode estar montando uma farmácia, mas issonão quer dizer que todas as farmácias da cidadesejam necessariamente suas concorrentes.Dependendo da sua clientela-alvo, você deve seconcentrar nas farmácias de uma determinada ruaou bairro. Identifique nominalmente os negócios queconcorrerão com sua empresa. Se o número de concorrentes for grande, descrevao grupo sem denominá- 10 individualmente (porexemplo, "36 empresas de turismo"). b) Tamanho dos concorrentes: determine ovolume de vendas estimadas dos principaisconcorrentes. Qual é considerado o líder domercado alvo? c)Lucratividade do setor. Muitas pessoas se

perguntam, durante análise financeira, se osíndices obtidos são bons ou ruins.

Esta pergunta só poderá ser respondida secompararmos as projeções de nossa empresa comas médias do setor. Em alguns casos o setor pode estar em umasituação de concorrência acirrada, sendopraticadas margens de lucro tão baixas que aentrada de novas empresas é totalmente

desestimulada. Margens de lucro altas, por outro lado, podem serum atrativo para novos "entrantes".

d)Posição competitiva: você pode querer avaliarseus concorrentes apenas pelo fato de que seuproduto ou serviço é melhor.

Contudo, esta análise é bastante ingênua, poismuitos outros fatores interferem na suacompetitividade frente a concorrentes. Talvez eles tenham capacidade de conseguirmelhores preços junto aos fornecedores em funçãodo volume de compras, ou a marca deles é maisantiga e/ou conhecida e os clientes optem pelacredibilidade em vez do preço. Os seguintes aspectos devem ser considerados emuma análise competitiva da concorrência:

Fatores de percepção dos clientes � Qualidade: atributos inerentes ao produto tais

como durabilidade, satisfação das necessidades,comodidade da embalagem, imagem dasempresas no mercado com relação a estequesito.

� Preço: qual a importância do preço para seusclientes? Qual a posição dos seus preços comrelação a seus concorrentes em média (em %)?São mais altos ou mais baixos? Como isto poderáafetar o desempenho de suas vendas?

� Conveniência: facilidade de acesso aosprodutos, horários de atendimento, serviços deassistência técnica.

� Imagem/estilo: valores agregados derivados de

características como "design", "status",apresentação do produto.

� Relações com o cliente: carteira de clientesatual, fidelidade dos clientes, atendimento aocliente (equipe de vendas, assistência técnica,serviços de pós-venda).

� Imagem perante a sociedade: impressões dosclientes sobre as empresas com relação aocompromisso com o público, questõesambientais, sociais, etc.

� Fatores estratégicos � Metas dos concorrentes: O concorrente está

satisfeito com a sua posição atual? Possui metasbem definidas? Nossas ações interferirão noalcance destas metas levando os concorrentes atomar atitudes defensivas ou partir para aretaliação?

� Recursos financeiros: capacidade dosconcorrentes de alavancarem recursosfinanceiros junto a instituições financeiras ou juntoa outras unidades de negócios (matriz, filiais emoutros mercados, outras empresas do grupo).

� Perfil gerencia: O corpo gerencial de nossosconcorrentes é composto por profissionais, comum currículo bem-sucedido, ou, ao contrário,estamos lidando com uma empresa, onde aspessoas são refratárias a mudanças e pretendemapenas manter a empresa como está.

� Moral da equipe: motivação, comprometimento eprodutividade dos empregados.

� Unanimidade da gerência: Os principaisexecutivos do concorrente compartilham umavisão do futuro de seu negócio? Existem facçõespatrocinando metas diferentes? Nesta segunda

hipótese pode haver oscilações bruscas nasestratégias à medida que o poder muda. Comoestas oscilações podem nos prejudicar ouauxiliar?

� Poder de barganha: qual a capacidade denossos principais concorrentes de conseguircondições mais favoráveis nas negociações juntoa fornecedores e clientes?

� Parcerias estratégicas: As empresas instaladasatualmente no mercado alvo apresentam umaconvivência pacífica entre elas, regulamentadapor acordos (formais e informais), ou, aocontrário, há uma disputa entre elas visandomelhorar seu posicionamento estratégico? Comovocê poderá tirar proveito dessas disputas entreas empresas líderes? Você representará umaameaça (novo "entrante") para as empresasinstaladas? Existe a possibilidade de elas fazeremacordos estratégicos (parcerias) para barrar a suaentrada no mercado?

� Posição no mercado: Nosso principalconcorrente é um líder consolidado que procuramanter sua posição? Uma empresa agressivaque deseja aumentar sua participação nomercado? Em que se baseia a liderança desseconcorrente?

� Concorrência futura: Talvez você estejalançando um novo produto que não possuaconcorrência direta, ou seja, uma empresapioneira em um determinado mercado. Masquanto tempo permanecerá assim? Quaispoderão ser seus futuros concorrentes e queimpacto eles terão sobre seu negócio? Comopoderá dificultar a entrada deles no seu mercado

(barreiras de entrada)?

Exemplo: A Rede Sul considera seus concorrentes diretosduas redes de farmácias: a Redemil e a rede dogrupo São José. A intenção da nossa rede é, desde a sua fundação,aumentar a capacidade das empresas associadasde competirem com essas duas redes. A Redemil existe há dois anos e conta com 53pontos de venda. Segundo estimativas, seu volume de vendas deveascender a 2 milhões de reais por mês. Possui uma imagem consolidada no mercado, frutode uma campanha de propaganda elaborada noano passado, que levou a Redemil a assumir aliderança antes ocupada pelo grupo São José. Sua estratégia foi centrada na modernização deseus associados, profissionalização da equipegerencial e de vendas, e principalmente nacapacidade de ter uma cobertura geográfica maiorde seus pontos de venda. Aparentemente possui boa situaçao financeira, masestá passando por uma fase de disputa interna depoder pela diretoria. Segundo consta, esta disputa está atrasando aimplantação de seu projeto de atualização dosistema informatizado. O grupo São José pertence à família Costa, e estásendo administrado atualmente pela terceirageração. Possui 17 pontos de venda e seu volume devendas é de aproximadamente 1,2 milhões de reaispor mês.

Foi líder absoluto de vendas durante 15 anos, até osurgimento da Redemil. Atualmente está preparando uma estratégia parareassumir a liderança perdida em 1996. Sua equipe gerencial foi reforçada este ano pelo Sr.Carlos Costa, que conclui uma pós-graduação emgestão de varejo nos Estados Unidos. Seus pontos fracos atualmente são o atendimentoaos clientes e uma postura gerencial conservadora.Ameaças e oportunidades. Não há barreiras de entrada para outras redes. O fator decisivo é conquistar o maior número depontos de vendas e conseguir estruturar umsistema administrativo profissional, mantendo adiretoria coesa. Pretendemos atingir, em 8 meses, 80 pontos devendas, o que nos permitirá ter um maior poder debarganha junto a fornecedores e reduzir preços.Nossa capacidade financeira atualmente ainda ébaixa se comparada à dos principais concorrentes,o que deverá ser resolvido com o aumento deassociados. Contudo, esperamos uma forte reação por parte daRedemil, pelo que centraremos foco estratégico emdois aspectos: campanha de "marketing" etreinamento das empresas associadas,principalmente equipe de vendas.

TAREFA 7 LOCALIZAÇÃO

BUSCA DE INFORMAÇÕES A localização mais adequada para um negóciopoderia ser simplesmente descrita como aquelelugar onde o empreendimento renderá maior lucro.Quando fazemos esta colocação, não estamos nosbaseando apenas no aspecto ligado a estratégia de"marketing". Alguns empresários decidem montar o seu negócioe na hora de definir o local, o principal critério queutilizam é o custo de locação ou aquisição doimóvel. Existem aqueles que dispõem de um imóvel e, paraeconomizar o aluguel, optam por instalar a suaempresa ali, esquecendo-se de que locais gratuitospodem se tornar muito caros se não foremapropriados. Se este é o seu caso e você quer montar algumnegócio naquele endereço, procure definir que tipode negócio será viável naquele local e se você temhabilidade e afinidade para assumir a suaadministração. Entretanto, partindo do princípio que você já definiuque negócio quer montar e em que região pretendeinstalá-lo, aconselhamos que use critériosapropriados para definir a sua localização, paraevitar a sua inviabilidade por ter-se descuidado depormenor tão importante. Use o roteiro abaixo, que poderá ser útil nadefinição do local mais apropriado, analisando osseguintes aspectos:

1. Aspectos mercadológicos a) Seu negócio irá depender de um local onde hajaum grande tráfego de pessoas? b) Tipo de público que circula naquele local é o seupúblico-alvo? c) Caso os seus clientes, em sua maioria, possuamautomóveis, há facilidade de estacionamento nasproximidades, ou você irá incluir uma área paraestacionamento para clientes?

d) Local escolhido oferece uma boa visibilidade? e) Há negócios similares nas proximidades,aumentando a atração do cliente para a região? No caso de o local não ser um fator crítico do pontode vista mercadológico, ou até mesmo que seja,você ainda deverá analisar outros fatores.

2. Aspectos técnicos e operacionais a) Precisa de mão-de-obra qualificada para operaro seu negócio? b) A região em estudo oferece esse tipo de mão-de-obra? c) Terá facilidade em conseguir matéria-prima e elachegará ao seu estabelecimento a um custo viável?d) Está instalando o seu negócio onde teráfacilidade de obter assistência técnica quandonecessário? e) Água, luz, energia elétrica e telecomunicaçõesestão disponíveis e em quantidade suficiente? Emcaso negativo, fez um orçamento para verificar aviabilidade do provável investimento?

3. Aspectos legais a) Consultou a prefeitura local para saber se o seutipo de negócio é permitido naquele endereço? b) Para o funcionamento de seu projeto, além daprefeitura, você já consultou os demais órgãosfiscalizadores do seu ramo para obter maioresinformações? É importante ressaltar que órgãos como aPrefeitura, Corpo de Bombeiros, SecretariaEstadual e Municipal de Meio-Ambiente, IBAMA,Secretaria de Saúde, Ministério da Saúde e oMinistério da Agricultura regulamentam uma sériede atividades e você deverá atender algumasexigências legais, pois será fiscalizado pelasinstituições ligadas ao seu ramo de atividade.

Diante do exposto, chega-se à conclusão de que,ao definirmos o tipo de atividade que iremosdesenvolver, a sua localização poderá ser um dosfatores determinantes do sucesso ou fracasso deum projeto. Muitos são os exemplos de negócios muito beminstalados, dentro de um padrão de confortoexcelente, com um "mix" de produtoscuidadosamente definido, mas estruturados em umlocal inadequado. Quando estiver preparando esse elemento de seuplano de negócio, leve em consideração osaspectos discutidos aqui, porque irá contribuir deforma significativa para o sucesso de seu projeto. Recomendamos que, baseado nas informaçõesacima descritas, elabore uma lista de verificação ede sua posse, exercite a BUSCA DEINFORMAÇÕES.

Procure corretores, imobiliárias, visite quantoslocais for possível para verificar a adequação aoscritérios estabelecidos. Observe bem esses locais, compare e decida poraquele que preencher mais plenamente os seusrequisitos, mas cuidado com a tentação de sedecidir apenas pelo custo.

Exemplo: A RECICLAR, com sede em Contagem, região daGrande Belo Horizonte - MG, tem como processobásico de produção a compra de resíduo plástico,transporte para a fábrica, separação por tipos,moagem e lavagem, recuperação, fabricação doproduto e entrega ao cliente. Durante a pesquisa realizada para determinar olocal de instalação de nossa empresa, descobrimosque a reciclagem provoca um impacto visual muitoforte, além de haver necessidade de uma área dedimensões maiores para a colocação do resíduoplástico, o que indicou a necessidade de se buscarum terreno na periferia, afastado de regiões muitomovimentadas. Do ponto de vista de utilização de mão-de-obra,chegamos à conclusão de que a necessidade maiorseria de mão-de-obra não qualificada, e que aproximidade da fábrica a um bairro formado poruma população de classe operária braçal seriaimportante para evitar problemas de transporte deempregados. Diante dessas evidências, escolhemos o municípiode Contagem, buscando uma área onde osseguintes aspectos foram considerados: 1) A indústria não precisa ser visível aos clientes

(ponto de vista mercadológico). 2) A mão-de-obra, embora desqualificada, seriagrande. 3) Como a matéria-prima é leve e volumosa,haveria muito tráfego de veículos transportadores. 4) Haveria grande consumo de energia elétrica eágua. 5) O meio ambiente seria atingido e o localescolhido deveria facilitar o tratamento deefluentes. Partindo disto, optamos por um terreno com 54.000metros quadrados de área, vizinho a um bairropopuloso, situado a 2,5 km da Rod. BR 381,servido por água tratada e com possibilidade deutilização da água do subsolo. O terreno escolhido é cortado por uma redeindustrial de energia e com topografia que facilita otratamento de efluentes.

TAREFA 8 DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

PERSUASÃO E REDES DE CONTATOPLANEJAMENTO E MONITORAMENTO

SISTEMÁTICOS

1. Conteúdo desta seção Nesta seção você deverá considerar sua política defixação de preços. Frequentemente os pequenosempresários tomam decisões de preços com basena concorrência ou pela aplicação rotineira dealgumas fórmulas-padrão de determinação depreços (do tipo matéria-prima vezes dois oumercadoria vezes dois).

2. Determinação de preços A determinação de preços deve ser feita levando-se em conta muitos fatores, dentre eles: a) Custo: você deve explicar como determinou oseu custo da mercadoria vendida ou do produtofabricado, e qual o critério utilizado para fixar opreço de venda. Se possuir uma variedade demercadorias com diferentes preços, explique a taxade remarcação por linha de produto e as margensde lucro praticadas para cada uma delas.

b) Percepção dos consumidores: as opiniões devalor de seus clientes podem ter pouca ounenhuma relação com o custo da mercadoria oucom o preço cobrado pela concorrência. Um preçomaior pode ser percebido como qualidade, serutilizado para obter lucros adicionais com clientesinovadores da classe A, ou simplesmente

selecionar o tipo de cliente que frequenta seuestabelecimento (caso de certos bares erestaurantes).

c) Concorrência: este logicamente é um fatorimportante a ser considerado na determinação depreços. Isto deve ser feito no contexto de operaçãototal do negócio e no ambiente em que você estáatuando. É necessário saber porque a concorrênciaestá praticando determinada política de preços, ese preços menores são frutos de uma estrutura decustos menor ou de uma estratégia deliberadafrente ao mercado. A seguir listamos algumas das estratégias tipicasutilizadas pelas empresas em suas políticas defixação de preços:

Políticas oportunistas de preços � Aumentar os preços quando os concorrentes o

fazem, aumentando as margens de lucro emantendo o arranjo geral do mercado.

� Aumentar o preço quando a demanda éfavorecida.

� Reduzir o preço quando o concorrente sofrer paraacompanhar, aumentando as vendas e ganhandono volume.

� Reduzir o preço em produtos ou mercadosespecíficos, onde não é esperada uma retaliaçãopor parte da concorrência.

� Políticas predatórias de preços � Redução temporária dos preços para eliminação

de um ou mais concorrentes .

� Redução temporária para aumento daparticipação do mercado.

� Reduções punitivas ou "educativas". Bater ondedói no concorrente para forçá-lo a recuar ou aaceitar um acordo de "convivência".

� Políticas contingências de preços � "Skimming". Fixar o preço para a nata do

mercado, obtendo lucros extraordinários, e,depois de saturado o segmento alvo, diminuir ospreços para atingir outros segmentos com menorpoder aquisitivo. Exemplo: telefones celulares(modelos novos são caros no início, depois ospreços caem quando deixam de ser "novidade").

� Recuperação de caixa. Liquidar para girarestoques e obter capital.

� Manutenção de um preço baixo em um itemvisível para atrair clientes e vender outros.

� Manutenção de um preço baixo apenas para semanter no mercado, esperando uma melhoria daconjuntura ou um reposicionamento estratégico.

� Utilização de preços baixos para entrar em umnovo mercado ou lançar produtos.

� Fixação de preço baixo em um item e alto nosprodutos complementares. Exemplo: máquina defotografia instantânea barata e filmes caros.

3. Qual a melhor estratégia? A definição de uma estratégia de preços estádiretamente relacionada com as informaçõesestruturadas em duas seções anteriores: clientes econcorrentes. Com relação aos clientes, devemos estar atentosao peso dos diferentes fatores que interferem nasua tomada de decisão. Será que o preço é o mais importante? Pense nasúltimas compras que você fez: o produto estava nolocal certo, na hora certa, tinha os atributos quesatisfaziam a sua necessidade, talvez possuísseum preço compatível, não necessariamente o maisbaixo. Com relação à concorrência, é importante preversuas reações e saber por que estão mudando seuspreços. Uma estratégia de recuperação de caixa por partede um concorrente, por exemplo, possui um temporeduzido de duração, não requerendonecessariamente uma resposta.

Exemplo: Considerando que o preço é o principal fator nadecisão de compra por parte do público-alvo daPonta Verde Esportes, e que nosso principalconcorrente tem sua estratégia baseada em preçosmais baixos que os nossos (média de 5%), nossapolítica de preços será a seguinte: � Redução média de nossos preços em 5%, sendo

que a linha âncora (tênis) terá uma reduçãopromocional de 10% visando atrair um maiornúmero de clientes.

� Esta estratégia será acompanhada de divulgação

nas escolas e clubes da cidade, visandoalavancar as vendas.

� Esta redução de preços não deverá afetar osresultados da empresa, pois está baseada naseguinte estratégia:

� Nosso custo de funcionamento (custos fixos totaisdivididos por faturamento) é de 23%, o que,segundo pesquisa feita junto a especialistas, estáacima da média do setor.

� Nosso faturamento atual é de R$ 12.600,00,muito baixo considerando-se a capacidade devendas de nossa loja. Este baixo faturamento sedá precisamente pelo fato de o nosso concorrenteestar praticando preços mais baixos.

� Nossa meta é aumentar nosso faturamento paraR$ 23.000,00 em cinco meses, o que reduziránosso custo de funcionamento para 13% e nospermitirá manter a margem de lucro atual.

� Esta estratégia fará com que trabalhemos comlucro zero nos primeiros três meses, o que éperfeitamente suportável pela empresa (ver fluxode caixa e demonstrativo de resultadosprojetados).

TAREFA 9 MÉTODOS DE MARKETING

PERSUASÃO E REDES DE CONTATO

1. Conteúdo desta seção Na tarefa 4 deste plano de negócios você procurouidentificar quem são os seus potenciais clientes.Nesta seção você irá descrever como pretendelevar sua empresa e produto/serviço até eles. Por mais que tenhamos a convicção da qualidadedo nosso produto ou serviço isso não é certeza deque teremos um mercado garantido. Se não puder atingir seus clientes, não há comopermanecer no negócio. E muitos bons negócios fracassam pela deficiênciaem sua estratégia de ma rketing, apesar de teremboas condições de dar certo.

2. Plano de marketing Um plano de "marketing" capaz de tornar conhecidoo seu produto/serviço e motivar os clientes aadquiri-Ios é fundamental para o sucesso daempresa. Lembre-se de que ao apresentar o plano denegócios a um banco, uma das seções que eleslogo procuram avaliar é o plano de "marketing".Eles querem saber se você tem um plano capaz defazer seus produtos ou serviços chegarem às mãosdos clientes.

Em seu plano de ma rketing, você precisadefinir: � Como tornará seus clientes conhecedores da

existência de seus produtos ou serviços? � Que mensagem utilizará para criar desejo de

compra? � Que método específico irá utilizar para fixar a

imagem de sua marca? .Que métodos você iráutilizar para transmitir esta mensagem?

� Como irá estruturar as vendas? � Toda empresa deve transmitir uma mensagem

com o seu marketing.� O tipo de mensagem que você transmite ao

consumidor para motivá-lo a comprar o seuproduto ou serviço deve abranger algunsaspectos que são determinantes na decisão decompra do cliente.

Os consumidores têm-se tornado cada vez maisseletivos ao longo destes anos e procuram aquiloque satisfaçam não apenas uma necessidadeimediata, mas que contribuam para uma sensaçãoglobal e duradoura de bem-estar . Para definir alinha a ser utilizada na mensagem quedeverá comunicar ao seu público, bem como asações de marketing que lhe garantam atingir o seumercado, lembre-se de que existem fatoresimportantes que os clientes levam em consideraçãona escolha de um produto ou serviço e elesdeverão nortear a sua estratégia de "marketing".

Especialistas tradicionais destacam os elementosdescritos a seguir como os quatro P' s domarketing: � Preço: vantagem competitiva através do menor

custo e/ou percepção do cliente. � Produto: benefícios tangíveis do produto ou

serviço para o cliente. � Ponto de venda: vantagem competitiva através

da localização, conforto e decoração (iluminação,leiaute, programação visual etc.).

� Promoção: o tipo de veículo e o conteúdo damensagem que atingirá o seu público.

Analisando os quatro pontos destacados acima, oempreendedor atenderá esses requisitos a partir domomento em que conseguir respostas afirmativasàs seguintes questões: � O cliente sentirá a sensação de estar pagando

um preço justo pelo seu produto ou serviço? � Existe uma necessidade real do cliente e a sua

mensagem transmitirá a ele a sensação de queela será satisfeita ao adquirir o seu produto ouserviço?

� Ele sente que está recebendo um benefícioperceptível significativamente maior que aqueleoferecido por formas concorrentes de satisfazer àmesma necessidade básica?

� Você cuidou para oferecer ao cliente alocalização, conforto e decoração adequada oucriou estratégias de distribuição que permitirão achegada do seu produto até ele?

� Identificou o tipo de veículo e a forma a serutilizada para tornar todas estas mensagens dedomínio público?

3. Conclusão Diante de todas as informações aqui veiculadas eda necessidade de condensá-las num plano, semomitir questões relevantes, resumimos a seguir asquestões básicas que deverão integrar o seutrabalho:

Mensagem � Faça uma descrição da mensagem que você quer

transmitir aos clientes a respeito de sua empresa,as necessidades que atende, os seus pontosfortes e a vantagem competitiva que a destacados seus concorrentes, criando o diferencial quefará com que seja preferida (lembre-se dos 4 P'sdo "marketing"). É importante que você tenha emvista a "identidade corporativa".

Descrição das técnicas e dos veículos demarketing que utilizará. � Neste espaço você incluirá as estratégias, bem

como os veículos de "marketing" que utilizará, taiscomo assessoria profissional (agências,consultoria especializada), prospectos, panfletos,mídia impressa (jornais, revistas, publicaçõesespecializadas), mídia eletrônica (rádio ou tv),mala- direta, feiras e exposições, placas e"outdoors", etc.

Descrição da força de vendas e dosmecanismos utilizados � Neste espaço você deverá relacionar de que

forma será constituída a sua força de vendas(vendedores internos, vendedores externosvinculados à empresa, representantes ou outros

agentes), e quais mecanismos utilizará (mala-direta, "telemarketing", contato direto, loja aberta,participação em feiras e exposições, etc.).

Descrição da organização e treinamento daequipe de vendas � Neste espaço você informará sobre a

organização de sua equipe de vendas, e comodesenvolverá um programa de treinamento dogrupo.

Dados adicionais do plano� Este espaço deverá ser utilizado no caso de você

ter informações relevantes que não tenham sidoinseridas nos tópicos anteriores e merecem serdestacados.

Exemplo: HAWAI SPORTWEAR As estratégias de marketing da HAWAI estãobaseadas nos seguintes aspectos:

1. Mensagem, abrangendo: � Missão da HAWAI: "Satisfazer e encantar

clientes com produtos e serviços ousados nalinha sportweat".

� Política de preço: preços justos, levementeabaixo da média das marcas concorrentes, e comprazos de pagamento mais dilatados.

� Política de produto: deve apresentar sempre asseguintes características: beleza, estar de acordocom as tendências da moda, ter identidade com amarca, conforto, acabamento perfeito, usartecidos e aviamentos de qualidade, possuirdetalhes diferenciais, mix completo e variado, boa

em balage m/ ap resentação . � Política de pontos de venda: a marca será

comercializada em lojas multimarcas que vendemmoda jovem e esportiva, surl shops, corners degrandes lojas/magazines e franquias HAWAI. Sãoefetuadas parcerias específicas para cada caso.

� Política de promoção: o nosso público alvo serájovem na faixa etário de 15 a 23 anos,admiradores ou praticantes de esportes, quegostem de liberdade. Todas as nossas açõespromocionais serão dirigidas para esse foco.

� Política de atendimento. Compreende:tratamento educado e personalizado, entrega noprazo do que foi realmente pedido, na quantidadesolicitada, no loca] indicado, por um transporteconfiável, informando o que for necessário,aplicando o conceito de parceria, transmitindoboa imagem da marca e da empresa,apresentando inovações/surpresas, com contatospermanentes e dando apoio gerencial ao negóciodo cliente.

2. Técnicas e veículos de marketing � Patrocínio de atletas e eventos esportivos ligados

a vários esportes como surf, vôlei de praia, skate,futevôlei, kayak surfing e outros.

� Merchandising em novelas de tv, patrocínio deatores e atrizes.

� Presença nos melhores editoriais de moda dopaís, através de assessorias de imprensanacional e regional.

� Campanha de prêmios para lojistas evendedores.

� Publicidade nas principais revistas

especializadas, malas diretas, informativas. � Envio para os clientes lojistas de "displays",

cartazes, "banners", malas diretas, "outdoors",brindes e participação em feiras de moda.

3. Força e mecanismos de vendas � Representantes externos autônomos, que

atendem lojistas multimarcas e franquias. . � Algumas ações de apoio são: participação em

feiras de moda do público alvo, parceriasregionais, SAC -Serviço de Atendimento doCliente, serviço de pós-venda.

4. Organização e treinamento da equipe devendas � .Representantes nos 27 estados brasileiros, com

supervisores regionais. � Cota de vendas por região/representante, para as

principais cidades, por tipo de licenciamento. � Reuniões regionais e convenção nacional. � Treinamento de integração na empresa, bem

como envio de apostila/livros/artigos técnicos. � Premiação por consecução de cotas

mensal/semestral/anual. � Muita orientação técnica, motivação e elevação

da auto-estima.

5) DADOS ADICIONAIS DO PLANO � Não vender produtos e sim conceito, emoção,

sentimentos, "status", identidade com um estilode vida.

� Investimento de 6% do faturamento em ações de"marketing".

� Visão de longo prazo para consolidação damarca. .Ações de "marketing" caracterizadas porousadia.

� Análise do CPM (custo por mil) para cada açãoprevista.

TAREFA 10 PESSOAL-CHAVE

COMPROMETIMENTO 1. Conteúdo desta seção Nesta seção do plano de negócios você serásolicitado a identificar o pessoal-chave de seunegócio. O pessoal-chave inclui o(s) proprietário(s)e outras pessoas da área gerencial ou operacionalde difícil substituição.

2. Pessoal-chave Inclua um resumo sucinto das responsabilidades equalificações de cada pessoa. Se estiver preparando um plano para a expansãode seu negócio, defina quantas pessoas irácontratar, quais serão as suas responsabilidades eprincipalmente a qualificação exigida para realizar otrabalho a contento. Uma vez definidas as pessoas a seremcontratadas, você poderá pesquisar a faixa salarialpraticada no mercado e ponderar que tipo deprofissional você poderá contratar em função dosrecursos disponíveis. Muitos negócios criam sua organização em tornode pessoas, em vez de criá- Ia em volta defunções.

Existe uma tendência nestes casos, a de contratarpessoas com base no salário baixo ou no grau deparentesco, sem ter em conta a capacidade delas. Mas como saber quem contratar? Inicialmente você deve fazer um organograma desua empresa, por menor que seja, definindo asfunções e as linhas hierárquicas. Isto não precisará ser incluído em seu plano denegócios, mas com certeza o ajudará a definir operfil das pessoas que irá contratar. Esse organograma deverá levar em conta aestrutura que sua empresa terá quando tiveralcançado o tamanho que você considera o ideal(meta).

Vejamos um exemplo: � Conselho de Administração: formado pelos

acionistas, é responsável pela formulação dasdiretrizes de atuação da empresa e pelasdecisões estratégicas.

� Diretor-presidente: responsável pela realizaçãoglobal do objetivo estratégico, é subordinado aoconselho de administração.

� Diretor de marketing: responsável pela busca declientes e de novas maneiras de supri-Ios com assatisfações obtidas com os produtos da empresa,a custos menores e com maior facilidade.

� Diretor de operações: responsável pelapreservação dos clientes, garantindo a entregadaquilo que o "marketing" promete, e pela buscade novas maneiras de ação da linha demontagem a custo menor e com maior eficiência.

� Diretor financeiro: responsável pelo apoio ademais diretorias no cumprimento de suas

obrigações, mantendo uma posição financeiraequilibrada e provendo o capital exigido, sempre ataxas mais convenientes.

A seguir, pegue uma folha de papel em branco edesenhe um organograma com as relaçõeshierárquicas, como no exemplo a seguir:

Você poderá achar que fez algo pomposo ou atéfora da realidade, principalmente se o seu negóciofor uma microempresa composta, por exemplo, porvocê e um sócio. Sobram cargos! Na realidade, não. Se você analisar a situação detalhadamente, veráque no fundo vocês ocupam todos os cargos, poisnão há mais ninguém para fazer as coisas. Mas ao serem definidos os cargos que cada umocupa, são definidos também as responsabilidadese o desempenho pode ser avaliado. À medida que a empresa for crescendo, vocês irãorepassando os cargos e as atribuições a outras

pessoas, mas já terão definido o que essaspessoas realmente irão fazer, suasresponsabilidades e, principalmente, a qualificaçãoe características que cada uma dessas pessoasdeverá ter para desempenhar o cargosatisfatoriamente. Assim, em vez de um "ajeitograma" no qual vocêajeitará em cargos as pessoas que já contratou,você terá condições de procurar no mercado oprofissional adequado às necessidades de suaempresa.

Exemplo: A diretoria da ALFA Consultores está compostapelas seguintes pessoas: Oavid Saraiva, diretorcomercial. Formado em Economia. Antes de fundar a Consultores, em 1995, trabalhoucomo consultor para a Companhia Vale do RioDoce, para a Organização para a Alimentação deAgricultura -FAO (ONU), e foi gerente doDepartamento de Estudos e Pesquisas daTARGET. Possui treze anos de experiência em consultoria deplanejamento e desenvolvimento econômico eassociativismo empresarial. Ocupa o cargo de diretor comercial em razão daexperiência na estruturação e venda de projetos deconsultoria e treinamento. Afonso Gonçalves, diretor técnico. Formado em Administração de Empresas.Trabalhou durante nove anos para a CEO, umagrande empresa de consultoria, tendo assumidointerinamente a diretoria financeira da instituição eocupado o cargo de assessor técnico da diretoria

durante dois anos.Ocupou também o cargo de gerente de consultoriae treinamento, e possui mestrado em administraçãode empresas pela Universidade Autônoma de Madri-Espanha. Foi escolhidos para o cargo de diretor técnico emrazão de sua experiência na elaboração deprojetos, orçamentos, contratos e desenvolvimentode produtos. José Randall, diretor administrativo e financeiro.Administrador de empresas trabalhou durante seteanos na CEO, como consultor na área financeira,particularmente em projetos de financiamento.Possui especialização em legislação trabalhistapela UnB. Foi indicado para este cargo em função de suaexperiência em organização contábil/financeira enegociação bancária. Todos os membros da diretoria possuemparticipação igual no capital social da empresa. A presidência da empresa é exercida anualmente,em regime de rodízio entre os três proprietários. No exercício 98/99 está sendo exercida pelo Sr.David Saraiva.

A empresa conta tambem com uma equipe deconsultores Free-lancer, que são contratados deacordo com as necessidades dos projetosenvolvidos. Dentre esses consultores se destacam: � Silvio Rodrigues: especialista em Programas de

Qualidade Total � André Azevedo: auditor e tributarista � João Mattos: organização contábil e financeira

� Rogério Andrade: marketing � Elizabeth Paiva: recursos humanos O Curriculum Vitae dos diretores e dos principaisconsultores se encontra anexo a este plano denegócios.

TAREFA 11 FORNECEDORES BUSCA DE INFORMAÇÕES

1. Conteúdo desta seção O objetivo desta seção de seu plano de negócios édeterminar quais são seus principais fornecedores,quais suas características e de que maneira estascaracterísticas podem afetar sua competitividade.

2. Matérias-primas e mercadorias O primeiro passo é fazer uma lista dos produtosmais importantes que serão comprados pela suaempresa. No caso da indústria, identifique as matérias-primas principais, ou seja, aquelas de difícilsubstituição ou sem as quais sua empresa nãopoderá operar. No caso do comércio, você poderá listar seusprodutos âncora ou, no caso de uma diversidademuito grande de itens, as principais linhas deprodutos.

3. Fornecedores Agora que sabemos "o que" iremos comprar,vamos definir "de quem". Determine de quantos fornecedores você poderácomprar cada item. Se existirem muitos fornecedores, cite um númeroaproximado, por exemplo, "cerca de 42 malhariassituadas na região sul de Minas Gerais". Se houver apenas um ou poucos fornecedores, citequais são as condições básicas de negociaçãoimpostas por ele (quantidade mínima de compra,prazo de entrega, prazo de pagamento, preço) e deque maneira você pensa se tornar menosvulnerável em termos estratégicos (parceria comoutras empresas do ramo, busca de produtossubstitutos, acesso a novos fornecedores emoutros mercados, etc.). Você deve preparar uma tabela com asinformações obtidas sobre seus fornecedores. O objetivo desta tabela é mostrar a outros leitoresque você de fato analisou as fontes e selecionou aque melhor se adapta às suas necessidades, emvez de escolher arbitrariamente uma delas.

TAREFA 12 MANUFATURA E PRODUÇÃO

EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA Explique o processo e equipamento utilizado parafabricar seus produtos ou prestar seus serviços. Se seu negócio é essencialmente varejo, poderáomitir esta seção. Você deve fornecer uma explicação passo a passodo processo utilizado para fabricar seu produto. Em cada passo deverá explicar que trabalho é feito,quem o faz, o equipamento utilizado e o materialenvolvido. Esta informação é útil para os leitores, porque elanão lhe dá somente uma idéia do processo, mastambém uma base para avaliar a sua análise decustos. Se o processo é muito complexo, é aconselhávelincluir um diagrama que mostre o fluxo do trabalho.Como parte integrante desta explicação, é útil,apesar de não obrigatório, apresentar o temporequerido para completar o processo e o número dehomens/hora (ou minutos, dias, etc.) utilizados emcada passo do processo. Após ter explicado seus métodos e equipamentos,você deve compará-lo com as demais alternativasexistentes. Os seus métodos e equipamentos refletem o atualestágio tecnológico ou estão ultrapassados? Se seus métodos e equipamentos deixam algo adesejar, então você deve explicar o que pretendefazer para corrigir a situação ou por que nãonecessita tomar nenhuma atitude nesse sentido.Por exemplo, você pode admitir que existemequipamentos melhores e mais eficientes

disponíveis no mercado, mas isso não significa quetenha que usá-Ios. Talvez considere que poderia ser mais eficientecom um equipamento novo, mas o seu custo ésuperior ao que você pode pagar e, além disso,ainda é possível ganhar dinheiro operando com oequipamento atual (obviamente, se está solicitandoum empréstimo e utilizar este argumento, vocêdeve fundamentá-Io com provas concretas).

Exemplo: A produção da POLIPLAST é contínua, sendo feitaà programação de produção visando otimizar aregulagem das máquinas. Nosso "Iay out" (ver anexos) está estruturadodentro das normas de segurança utilizadas pelasmaiores empresas do setor . A seguir, apresentamos uma descrição doprocesso, incluindo o equipamento necessário e acapacidade de produção de cada máquina: Processo Equipamento Capacidade

instaladaRecuperação Extrusora

recuperadora100 kg / hora

Extrusão Quatroextrusoras

200 ton/mês

Impressão Umaimpressora 4cores

100metros/minuto

Corte e solda Duas sacoleiras 100batidas/minuto

TAREFA 13 PROJEÇÃO DE VENDAS

BUSCA DE INFORMAÇÕESESTABELECIMENTO DE METAS

Esta não é uma tarefa fácil, principalmente se vocêestá montando um novo negócio e não tem,consequentemente, um histórico em que se basearpara fazer as projeções de vendas. Entretanto, devemos lembrar que temos que prevero faturamento inicial do empreendimento paraatestar a sua viabilidade. Se o seu negócio for uma indústria, você já deve tercalculado a sua capacidade de produção, caso hajamercado para consumir tudo o que puder produzir . Uma empresa comercial e de serviços tambémdeverá estimar o volume de vendas ideal para aconsecução de suas metas. Entretanto, fica a pergunta: que volume de vendassua empresa irá atingir na fase inicial? Não existe uma fórmula mágica que se possa usarpara projetar vendas. No entanto, podemos utilizar alguns métodos que oajudarão achegar a uma estimativa razoável:

1. Pesquisa e comparação com negóciossimilares Fazendo-se um estudo de mercado daregião/cidade/bairro em que pretendemos atuar ouaté mesmo em que já estamos atuando (paradetectar possíveis mudanças), teremos uma noçãode potencial de compra. Caso tenha capital para isso pode encomendar

uma pesquisa de mercado que dará base à suaprevisão de vendas. Ao optar por esta alternativa, deverá ter bastantecuidado na escolha do fornecedor desse serviço. Entretanto, é bom frisar que a maioria dosempreendedores gosta de fazer a sua própriapesquisa de mercado, pois eles sabem que osrelatórios de uma pesquisa apresentam somente aparte numérica do levantamento. O contato com os potenciais clientes nos mostra osutil "feedback" sensorial, gerando uma quantidadede informações que poderão nortear a nossaestratégia de vendas, permitindo-nos com isso criarum diferencial que será útil na conquista dapreferência dos clientes.

Informaçoes sobre o volume de consumo de seuproduto ou serviço, você poderá também obteratravés de publicações especializadas do seu setorde atividade, que costumam trazer informaçõesúteis sobre hábitos de consumo, consumo percapita, volume de vendas de empresas dos maisvariados portes e outras dicas que poderãosubsidiar o seu trabalho. Estes dados poderão ser utilizados em comparaçãocom o seu público-alvo identificado na TAREFA 4-CLIENTES.Este cotejamento permitirá avaliar o potencial deconsumo do seu mercado, permitindo que sejacalculada a fatia que será possível atingir noprimeiro ano de atividade. Vale ressaltar que, por mais aberto que esteja omercado para o seu negócio, até que a sua marcaesteja conhecida e a imagem formada, você não

terá a fatia de mercado de uma empresa que estejafuncionando há anos. Procure então se informar a respeito do volume devendas de negócios similares nos primeiros doisanos e você poderão ter um parâmetro para fazer asua projeção de vendas. Ao pesquisar concorrentes ou futuros concorrentes,um caminho é conseguir, sutilmente, levantarinformações junto a eles. Caso use de tato e discrição, conseguiráinformações muito úteis. Diante desta impossibilidade, os fornecedores emcomum são excelentes fontes de pesquisa, poissabem do volume de compra de seus clientes. A partir do exercício da BUSCA DEINFORMAÇÕES você poderá fazer uma projeçãomais realista de suas vendas, o que permitiráavaliar com critério a viabilidade de seu futuronegócio. No exemplo abaixo você perceberá como umempreendedor usa essas informações para projetaras vendas.

Exemplo: Imagine um empreendedor que esteja planejando ainstalação de um supermercado em determinadobairro. Através de um estudo de mercado terá noção deonde os consumidores estão fazendo suascompras, quantas vez por mês vão aosupermercado, quanto gastam, na média, em cadacompra, etc. Pegando-se o total de residências, aplicando-se opercentual de participação sua e de possíveis

concorrentes e a periodicidade e valor dascompras, terá uma projeção de vendas maisrealista. No exemplo citado você percebe que oempreendedor usou as informações coletadas naTAREFA 4 -CLIENTES com as informaçõesdescritas nesta tarefa, podendo assim estimar, commais precisão, as suas metas de vendas.

2. Vendas em períodos anteriores Caso já tenha o seu negócio estabelecido, umaforma prática de projetar vendas é comparar com ohistórico registrado em períodos anteriores eprojetar a expansão de vendas que queira atingir. Entretanto, ao fazer essas projeções é importanteavaliar o estágio em que se encontra o mercadopara o seu ramo. É um mercado em expansão, encontra- se estávelou está em declínio? Estes cuidados indicarão a capacidade de respostado mercado e dimensionarão, para oempreendedor, o esforço de vendas que seráexigido para a concretização das metasestabelecidas.

3. Vendas repetidas considerando ciclo decompra dos clientes Através deste método você poderá separar de suacarteira de clientes aqueles cujas compras serepetem a cada quinzena, mês, semestre ou ano.Avaliando como se comportam essas compras(crescimento, satisfação, formas de liquidação,fidelidade, etc.), você poderá projetar suas vendascom uma grande margem de segurança.

4. Conclusão Diante do exposto fica bem clara a dificuldade queenvolve essa atividade. Afinal, podem imaginaralguns como prever o futuro, já que não temos umabola de cristal? Diante da dificuldade em descobrir as vendas daconcorrên-cia, você poderá identificar os principaisfornecedores deles e obter muitas informações.Poderá, também, descobrir o número deempregados e isso facilitará uma projeçãoaproximada das vendas deles. Para aqueles que são tentados a utilizar ajustificativa de que "é difícil" para não fazer estatarefa é bom lembrar do módulo dePERSISTÊNCIA e, principalmente, deESTABELECIMEN-TO DE METAS, antes de sairpintando alvos por aí .

3. Projeções de vendas Você deverá utilizar a planilha constante daTAREFA 13.

4. Investimento fixo Considere aqui todos os imóveis, máquinas,móveis, utensílios e veículos que você comprará.Caso algum destes bens seja alugado ouarrendado, não lance o valor da despesa aqui, esim na planilha "Projeção de resultados" -linha "Aluguéis".

Dicas: � Lance o valor realmente pago na compra dos

itens adquiridos, no mês em que isto ocorrer.Caso o pagamento seja feito em parcelas, lance ovalor total do bem na coluna "Valor" e as parcelasnos meses em que serão pagas.

� Itens de pequeno valor, com durabilidade inferiora um ano, devem ser lançados em termos globaisna planilha de "Projeção de resultados" - linha"Material de consumo".

TAREFA 14 VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA

PLANEJAMENTO E MONITORAMENTOSISTEMÁTICOS

Os empreendedores geralmente podem serenquadrados em uma destas duas categorias: dosfascinados ou dos amedrontados por números. Se você pertence ao primeiro grupo, deve estarfeliz por ter chegado a esta tarefa. Mas se você pertence à categoria que não gosta deplanejar, talvez se sinta tentado a encerrar o seuplano de negócios por aqui e partir para outraatividade do seminário para empreendedores doPrograma EMPRETEC. Ânimo! Os números não são "um bicho de setecabeças", eles simplesmente refletem as decisõesjá tomadas anteriormente no seu planejamentoempresarial. Se você fez uma projeção de vendas, haverá umnúmero vinculado a isto. Se decidir contratar determinadas pessoas,também há um número relacionado. Todas as projeções de decisões tomadas no seuplano de negócios levam a números, e agora é ahora de colocá-los juntos para saber se o seunegócio é realmente viável ou não. Para isto utilizaremos uma série de tabelas quepossuem os dados utilizados normalmente. Você poderá adaptá-Ias às necessidadesespecíficas de seu negócio acrescentando oueliminando dados. Se não possuir conhecimento suficiente para fazê-Io, eis aqui uma oportunidade de exercitar ocomportamento "consulta de especialistas para

obter assessoria técnica ou comercial" e ganhar umselo.

1. Conteúdo desta seção Uma análise de viabilidade econômica estácomposta pelos seguintes itens: � Gastos com pessoal � Projeções de venda � Investimento fixo � Planilha de custo do produto fabricado (para

indústrias) � Demonstrativo de resultados do exercício

projetado .� Análise do ponto de equilíbrio � Projeção de fluxo de caixa

11.-1 Nesta planilha deverão ser incluídos todos osgastos com a folha de pagamento dos empregados.A seguir estão algumas recomendações para seupreenchimento. � Considere os gastos quando as contratações

forem efetivadas. Dependendo dos recursosdisponíveis e do próprio processo deinstalação/ampliação da empresa, nem todas aspessoas serão contratadas ao mesmo tempo.

� Encargos sociais: anote os valores queefetivamente serão desembolsados em cadamês, adotando o chamado regime de caixa(considerar os gastos quando ocorre opagamento). Isto lhe será útil para comporposteriormente o FLUXO DE CAIXA. Os encargossociais variam de um setor para outro, por isso éinteressante consulta--S8U:contador ou oSEBRAE para saber quais encargos você

desembolsará mensalmente.

Atenção: não se esqueça que em dezembro deverápagar 132 salário (mesmo que proporcional), abonode 1/3, etc. � Retiradas: você é o dono da empresa, mas

também é um executivo "contratado" por ela.Portanto, não se esqueça da sua remuneração,considerando quanto efetivamente você vai retirarda empresa para cobrir seus gastos pessoais.Considere na linha "encargos" o valor que vocêpagará sobre o pró-Iabore declarado.

5. Planilha de custo do produto fabricado (paraindústrias) A seguir apresentamos uma planilha para auxiliá-lona projeção de custos se sua empresa for do ramoindustrial. No caso de comércio e serviços, os custos serãoprojetados dentro da planilha de "Demonstração deresultados projetados". Nesta planilha auxiliar você deverá anotar: Custo da ma téria-prima: baseado na planilha deprojeção de vendas, você irá projetar a suaprodução e, consequentemente, as suasnecessidades de matéria-prima.

Lembre-se de que, normalmente: Custo da matéria-prima = preço de compra +frete + seguro -crédito de ICMS

Custo de fabricação: envolve os seguintes itens: a) Salários e encargos do pessoal que trabalhadiretamente na produção; b) Manutenção de máquinas e equipamentos daárea de produção; c) Depreciação das máquinas; d) Depreciação das instalações fabris; e) Depreciação de imóveis (galpão industrial ourateio com base na área ocupada pela produção) ; f) Energia elétrica; g) Combustíveis e lubrificantes utilizados pelasmáquinas e veículos da área industrial; h) Seguros dos bens relacionados à área fabril; i) Gastos com limpeza do setor de produção; j) Gastos com arrendamento de veículos eequipamentos utilizados pela produção.

6. Demonstrativo de resultados do exercícioprojetado O Demonstrativo de Resultados do Exercício (ORE)mostra o quanto a sua empresa é lucrativa, ou seja,quanto dinheiro restará depois de deduzir todas asdespesas. Você lê a demonstração do resultado começandopelo topo do relatório até a última linha. A primeira linha é dedicada às vendas. As linhas subsequentes representam as deduçõesde receita. O resultado é o lucro da empresa (ou perda). Para elaborar a demonstração de resultados,acumule informações detalhadas sobre as vendas edespesas. Não mascare ou distorça dados se sua projeçãoapresentar prejuízo em alguns meses.

Leitores atentos poderão descobrir incoerênciasnos dados apresentados e seu plano cairá emdescrédito. Ter prejuízo não é nenhum problema grave, poismuitos negócios têm um tempo de "maturação",onde o patamar de vendas aumentaprogressivamente até a empresa apresentarresultados positivos. Seja realista em suas projeções e prepare-se paradefender seus dados quando for apresentá-Ios aoutras pessoas. Isto lhe dará maior segurança e credibilidade.

7. Análise do ponto de equilíbrio Vamos determinar, finalmente, a quantia de receitaque você deverá obter para pagar as suasdespesas, ou seja, seu ponto de equilíbrio. Neste ponto você não está nem tendo lucro, nemperdendo dinheiro.Apenas cobriu o custo de permanecer no mercadoe realizar as vendas. Muitas pessoas pensam que o ponto de equilíbrio éatingido quando as vendas se igualam à quantia dedespesas fixas: aluguel, telefone, seguro, etc. As despesas fixas existem a partir do momento emque o negócio abre as portas e permanecemrelativamente estáveis independente da quantidadede vendas. Mas devido ao fato de quase todas as vendaspossuírem alguns custos associados a elas, énecessário descobrir o custo variável das vendasem sua análise do ponto de equilíbrio. Por exemplo, se você tiver uma loja de sapatos eas despesas fixas forem de R$ 12.000,00 por mês,

não basta atingir R$ 12.000,00 em vendas, poisainda assim estará perdendo dinheiro. Você tem que pagar os sapatos, comissões para osvendedores, impostos, etc. Se estes custoschegam a uma média de 60% do custo de cadavenda, com a receita de R$ 12.000,00 você estaráno vermelho em R$ 7.200,00. Para determinar o seu ponto de equilíbrio real, vocêdeve saber quais são seus:

���� Custos fixos � Margem de contribuição (porcentagem média da

receita bruta depois da dedução do custo dasmercadorias vendidas, comissões e impostosincidentes sobre as vendas).

Ponto de equilíbrio = Custos fixos Margem de contribuição % Exemplo: � Custos fixos: R$ 12.000,00 � Margem de contribuição % = 40%, já que os

custos variáveis representam 60% dofaturamento.

Ponto de equilíbrio = 12.000,00 0,4 Ponto de equilíbrio = 30.000,00

8. Projeção de fluxo de caixa Uma coisa importante que deve ser consideradadurante as projeções financeiras é quenormalmente não se recebe o pagamento total noperíodo da venda propriamente dita. Um fabricante de roupas, por exemplo, podemrealizar as vendas muitos meses antes dovencimento da fatura. Além disso, nem todos os clientes pagam no prazoestipulado e, infelizmente, alguns não pagamnunca. Você pode trabalhar para reduzir a quantidade deatrasos ou o número de inadimplentes, mas mesmoassim é necessário prever os padrões depagamento nas projeções de fluxo de caixa. Preencha a planilha Fluxo de caixa a seguir. Se o seu negócio já estiver operando, revise osregistros anteriores para determinar o padrão médiode recebimento para utilizar nesta planilha. Se o negócio for novo, verifique com outraspessoas do mesmo ramo quais são os padrõestípicos. Seja cauteloso nas projeções. É sempre melhor descobrir que possui maisdinheiro do que previa e não o contrário.

TAREFA 15 APÊNDICES

BUSCA DE INFORMAÇÕES Esta é a última seção de um PLANO DENEGÓCIOS e poderá, ou não, constar dele, pois sóé indicada quando houver necessidade de seadicionar informações para reforçá-lo. Este não é, portanto, um espaço onde você devaincluir informações novas que não tenham sidoabordadas no seu plano. O apêndice não deve trazer informações que sejamessenciais ao entendimento do seu negócio, pois,se o fizer, poderá comprometer todo o trabalho deelaboração do plano. Estas informações relevantes devem ser inseridasno plano, pois muitas pessoas só se interessam emler um apêndice se a leitura do plano gerar nelas àvontade em se aprofundar mais.Consequentemente, tudo o que de relevante vocêtiver que registrar faça-o no seu plano.

FATORES DETERMINANTES À INCLUSÃO DEUM APÊNDICE � Caso tenha alguma informação que não tenha

sido incluída no plano, mas que reforce seuconteúdo, poderá criar o apêndice.

� Caso queira incluir fotografias de um produto ouresultados de uma pesquisa de mercadofavorável, o apêndice é indicado.

� Outra razão para criar o apêndice ocorre quandovocê quiser incluir os currículos de pessoal-chavede sua empresa.

� Peças promocionais, catálogos (finos), panfletose outros materiais de "marketing" que ache

importante anexar, justificam também a criaçãode um apêndice.

LEMBRETES IMPORTANTES � O plano, assim como o apêndice, deve ser

autônomo para garantir àqueles que numaprimeira lida só se interessam pelo plano, oacesso a todas as informações relevantes quetiver, gerando com isso interesse por uma leituramais detalhada, ocasião em que seriamestimulados a ler o apêndice.

� Lembre-se de que o apêndice não deve ser maiorque o plano e se, por acaso, os dois foremrelativamente grandes, coloque-os em pastasseparadas, não se esquecendo de colocar, nofinal do plano, um lembrete estimulando o leitor abuscar maiores e mais detalhadas informaçõesatravés da leitura do apêndice.

� Embora tenhamos feito referência ao tamanho doapêndice e à sua relação com o tamanho doplano, não se esqueça de buscar um certoequilíbrio, tanto num caso quanto no outro. Elesnão devem funcionar como um fator intimidadordo leitor.

ITENS DO CONTEÚDO DE UM APÊNDICE � Cópias de contratos importantes � Artigos de terceiros, elogiosos à empresa. � Fotos de produtos e da própria empresa� Material de "marketing" � Lista de filiais � Planta com descrição de "Iay-out" � Resultado de pesquisa de mercado

� Currículos do pessoal-chave � Informações técnicas relevantes � Informações importantes do processo de

fabricação � Outros tipos de informações que poderão reforçar

o plano