Manual de Apoio

Curso

F&B

Food Cost

Componente de Formação Técnica

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Food Cost

Restaurante

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Indice

Conteúdo PREFÁCIO .................................................................................................................................. 5

Um papel mais importante ....................................................................................................... 5

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 6

O que é o Food Cost? ............................................................................................................... 8

A ESCOLHA DOS FORNECEDORES ................................................................................. 10

A compra dos produtos alimentares ...................................................................................... 11

Market list................................................................................................................................... 12

Recepção das mercadorias .................................................................................................... 13

Armazenamento ....................................................................................................................... 13

Produção e confecção dos produtos alimentares ............................................................... 17

Venda e Débito ......................................................................................................................... 19

AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS ......................................................................... 21

COMO CALCULAR O FOOD COST ..................................................................................... 23

Alguns cálculos de base .......................................................................................................... 23

Peso líquido total / 150g = 7 porções ...................................................................................... 25

Criar uma tabela e calcular a percentagem para as sobras e o peso líquido ................. 26

Determinar o custo do alimento vendido .............................................................................. 29

Qual o Food Cost? ................................................................................................................... 30

Bep: break even point / ponto de equilibrio .......................................................................... 39

Pareto e o princípio do 80/20 na restauração ...................................................................... 42

O menu engineering e a sua análise ..................................................................................... 42

Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME? ..................................................................... 50

Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS? ................................................. 51

Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS? ................................... 51

Como gerir os DOGS / LOSERS? ......................................................................................... 52

O método do LEGO ................................................................................................................. 54

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 57

As chaves do sucesso ............................................................................................................. 57

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PREFÁCIO

Um papel mais importante

É importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gestão

da cozinha e não apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como

tendência o facto de haver hotéis que têm um Director de Cozinha a par de um

Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo

Coordena à Operação e o Director Coordena o ciclo global do início ao fim da

cadeia na restauração.

Não posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental

para todos e que não podemos esquecer, falo da saúde na gastronomia. Isto

porque há muitas pessoas que admiram mais a sua saúde do que as fantasias

dos cozinheiros.

O sabor é um hábito adquirido.

Se considerarmos as consequências das doenças alimentares, como alguns dos

acidentes cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as

gorduras e o sal na saúde é natural que se pergunte se a cozinha que nos sabe

bem é boa para a nossa saúde? Face às circunstâncias da vida de hoje em dia,

da falta de exercício, das cidades e os escritórios com os seus ares

condicionados e aquecimentos a alterar a nossa imunologia. Perante as

reacções do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades energéticas

negam-se os pressupostos em relação a certos alimentos. A vida não é a

mesma, a alimentação não pode ser a mesma.

E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser versátil.

Naturalmente, no conhecimento dos alimentos e suas propriedades, mas

também na relação humana, nas restantes relações públicas e na gestão.

Este livro do Chefe Franco é um grande passo para alertar o mercado e os seus

profissionais e empresários, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha

está na gestão.

É verdade que no exercício da profissão, um cozinheiro tem de reflectir todas as

suas qualidades e todas as suas capacidades mas no final o que conta é o

dinheiro.

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Há cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de

arte mas meus amigos, os eventuais elogios do cliente não pagam o fornecedor,

nem os impostos, nem a energia.

O cozinheiro, independentemente da sua posição tem de se assumir também

como um técnico.

É preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode

racionalizar as horas de trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos,

ter atenção aos consumos de energia, por exemplo.

Não esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados não só à

luz da combinação gastronómica mas também dos orçamentos para a melhor

execução financeira.

Agora esta mudança é possível se o Chefe tiver para além da vontade, o seu

tempo para estas tarefas essenciais. Aqui o problema pode ser da gestão do

tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a entidade patronal tem

de ser sensível caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ninguém

melhor do que o Chefe para explicar à entidade patronal como pode ser melhor

o aproveitamento do seu tempo em tarefas mais rentáveis para o objectivo da

melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa ajuda.

Leia-o com atenção.

INTRODUÇÃO Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha?

Ooppss! Peço imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que está a pensar.

Está a perguntar se abriu a página certa do livro certo, ou ainda se quem o

escreveu é completamente parvo. Pelo hábito de estar em frente a fornos, a ouvir

as implicações dos meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os

directores com os seus pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente

sã. Se é jovem, dou-lhe alguns anos e depois conversamos; se é um colega de

longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de tudo, não posso reclamar: superei

os quarenta, vi muitas coisas, viajei, consegui uma posição digna no aspecto

profissional e tenho uma casa.

Trabalho com paixão, sou uma pessoa à antiga, um pouco chato; e algumas

vezes tenho medo somente de... Caramba, só há pouco ultrapassei os quarenta

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e estou a entrar em paranóias? Talvez seja o resultado de anos em frente a um

restaurante, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era

cómodo ficar sempre ali, a trabalhar pelo bem dos clientes.

Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salário, porque me dizem

que custa muito? Quantos de vocês se vêem reflectidos nesta imagem? Muitos!

Eu sei muito bem, pois também passei por essa fase, acreditem, e também era

muito incómodo.

Caros colegas, isso é um filme visto e revisto que me dá mesmo náuseas: o

Director que entra na cozinha (houve tempos em que isso não era permitido, mas

sabe que os tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mão e com um

sorriso irónico e diz ao chefe de cozinha - "Chefe, temos de fazer alguma coisa,

temos de cortar nos custos: o seu Food Cost é muito alto!"

Cortar...? Cozer...? parece que estamos num alfaiate!? O bom de tudo isto é que,

não dão uma motivação concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a

situação, dizendo somente que deve baixar este custo e aquele maldito Food

Cost! É você que está a errar tudo ou há mais alguma coisa que não está bem?

Por que parte temos de começar?

Possivelmente, ninguém ajudará a resolver estes problemas! No fundo, Food

Cost é uma palavra estrangeira, de que país vem, e o que quer dizer?

A sério que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, então devo ser eu que trabalhei

com as pessoas erradas, peço imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se

é o contrário, e vêem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar.

Os seus Directores não são, no fundo, pessoas más. Não há malícia neles, se

decidem tê-lo longe das suas decisões e dos seus orçamentos. Muitos deles

pensam que os seus interesses são, acima de tudo, as lindas mulheres (e a uma

certa parte física delas), ou mesmo a sua equipa de futebol favorita. Já trabalhou

com Directores que vêem a cozinha como o fumo nos olhos e a descrevem como

um "mal necessário"? Já me vi assim, infelizmente! E só Deus sabe o quanto

partilhei das suas ignorâncias. E nós, o que estamos a fazer? Ficamos ali,

restritos, à espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou

reestruturamos os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinâmicos e

conscientes da nossa importância, fazendo isso sem arrogância e presunção?!

No final de contas, se não conhecemos a parte económica da nossa cozinha, a

culpa é só nossa e da respectiva educação. Durante muito tempo, estivemos

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relegados às cozinhas, muito preocupados em criar novos pratos, sem saber

valorizá-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos vendê-los. A

verdade é que, os cozinheiros, adoram raciocinar com o coração, são pouco

racionais e tomam decisões mais com a alma do que com o raciocínio

económico. E isso importa muitíssimo, especialmente no momento em que

passam a ter responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer

para conseguirem equilibrar as contas no final do mês? Eram grandes

cozinheiros, melhor ainda, grandíssimos! Isto até ao momento em que não

precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Quando aceitei o posto de

Chefe, pensava que sabia fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei à

conclusão que toda a minha experiência passada era como um grande livro, no

qual não conseguia.

Encontrar a página com a resposta para os meus problemas. Voltei atrás,

procurei preencher as minhas lacunas e, com grande determinação. Conhecia

as minhas carências.

Não faço a mínima ideia se algum de vocês já passou ou estará a passar pela

mesma situação. Do que vejo por aí, parece-me um "mal comum" e pelos vistos

posso ficar em boa companhia.

O que é o Food Cost?

Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relação entre o custo

das matérias-primas usadas na confecção dos seus pratos e o preço de

venda destes;

Um valor que indica a sua habilidade na gestão da cozinha;

Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para

a renovação do seu contrato;

Um valor que pode determinar um "Bónus" no final do ano, sobre um valor

fixado no orçamento do início do ano.

Quando estão a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos

custam muito;

Quando não é aplicado o preço correcto e se está a perder dinheiro;

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Quando não se escreveu as receitas para os pratos e não há uma ideia

do custo real da cozinha;

Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam

cheios muito rapidamente;

Quando se aceitam compromissos com os fornecedores.

Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integrá-los em

vários capítulos, procurando ser o mais claro possível, ajudando a perceber

melhor as coisas que se escondem atrás da expressão “Food Cost”.

Não esperemos nem mais um minuto!

Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim.

Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou

convencido de que no final do nosso caminho verá muito mais utilidades do que

aquelas que pensa. Vejamos primeiro uma coisa, não há nenhuma viagem sem

antes preparar o itinerário...Antes de chegar à recta final, temos de fixar os

intervalos e as etapas obrigatórias. Só assim conseguiremos entender melhor o

Food Cost e poderemos gerir e prevenir um crescimento perigoso.

Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo:

A escolha dos fornecedores

O ciclo clássico dos produtos alimentares

As receitas e os seus controlos

Como calcular o Food Cost

OK! O preço é justo

B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?

Pareto e o princípio do 80/20 na restauração

O menu engineering e a sua análise

A eficiência da gestão de um restaurante: o RevPash

Considerações finais

As pastas como esta, indicam o início de vários capítulos que a seguir apresentaremos.

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A ESCOLHA DOS FORNECEDORES

Devem prestar muita atenção na escolha dos fornecedores, pois estes são os

seus parceiros de negócio.

A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes

parâmetros:

- A qualidade dos produtos;

- A relação entre qualidade e preço aplicado;

- A frequência das entregas e a sua pontualidade;

- A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-

semana;

- Manutenção dos "standards" dos produtos pedidos;

- As condições higiénicas de transporte dos produtos alimentares e a sua

correcta temperatura;

- Os métodos de pagamento.

Todos estes parâmetros devem ser registados e monitorizados numa...

- Ficha de avaliação dos fornecedores

Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantém uma base

histórica, através da qual se pode avaliar o seu funcionamento.

Acredite Emília, essas operações podem gerar situações constrangedoras no

relacionamento com os fornecedores. Não podemos esquecer nunca que a

seriedade deles depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre

que...Confiança não exclui controlo!

Atenção Emília! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores

ou, ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e

materiais.

Sei muito bem que isto é um assunto delicado e cada um é livre de gerir como

quiser a sua própria cozinha. E também é válido para o tipo de relação que se

pretende ter com o fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no

negócio, optam por compromissos económicos menos elegantes...

- Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remuneração mensal.

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- Para a sua família não há problema! Venha fazer as suas compras no meu

estabelecimento

Cair na armadilha é muito mais fácil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar

mais no final do mês e sem fazer muito esforço. A Direcção não paga o suficiente

e você quer vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... só falta dizer que

sim!

Há chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa

nas facturas das mercadorias de perecíveis que são feitas. Quem paga tudo

isso? O fornecedor? Esqueça! Ele aumenta os preços dos produtos e

resolve a situação. O que piora é o seu Food Cost, pois tem de se aumentar

os preços dos pratos, sacrificando o cliente a pagar pelos erros feitos e, ao

mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado.

Pensa que vale a pena?

Tenha atenção ao mercado e aos seus preços; faça comparações para o mesmo

produto e para o preço praticado por vários fornecedores. Se puder, estabeleça

contractos anuais, congelando o preço para produtos de maior consumo.

Independentemente da dimensão, da qualidade e da tipologia do restaurante ou

da estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo

clássico de produção nas seguintes etapas nevrálgicas e estratégicas:

O ciclo clássico dos produtos alimentares:

1. Compra dos produtos alimentares

2. Entrega “das mercadorias

3. Armazenamento

4. Produção e confecção dos alimentos

5. Venda e facturação

A compra dos produtos alimentares Esta operação é muito importante e deve ser baseada:

1. Nas necessidades reais diárias;

2. No tempo médio de entrega;

3. Numa base sólida de conhecimento e confiança dos próprios fornecedores.

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As pessoas directamente interessadas nesta fase são sempre:

1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe)

2. Purchasing manager (Chefe de Compras)

Para descrever a operação mais fácil e eficientemente, as requisições são feitas

numa única folha, denominada:

Market list

Ou também em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores.

Isto pode depender da:

- Dimensão da actividade;

- Frequência dos pedidos;

- Tipologia e qualidade dos produtos alimentares.

Existem produtos de custo elevado e específico, onde o conhecimento

gastronómico pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente

pelo Chefe de cozinha.

Os pedidos são normalmente entregues aos fornecedores via:

1. Fax

2. E-mail

3. Telefone

É preferível utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos

pedidos e uma consequente verificação em fase do fornecimento.

Os pedidos feitos por telefone, que facilitam a vida profissional, podem ser mal

interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. São de evitar os

pedidos por telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou

fornecedores com os quais não se tenha um suficiente conhecimento ou

confiança.

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Recepção das mercadorias

Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo

estipulado com os vários fornecedores. Uma operação de grande importância,

onde vemos efectuar alguns controlos fundamentais:

- Controlar se o peso das mercadorias distribuídas corresponde à quantidade

pedida;

- Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribuído;

- Verificar a qualidade e a frescura das matérias-primas;

- Verificar se a entrega é feita nos horários preestabelecidos;

- Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP.

O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional.

Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, é preferível que o controlo final

sobre a quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante

experiência profissional nesta matéria.

Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha.

Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores

de cabeça de quem tem de cozinhar e percebe que a renda final não está a

produzir os resultados esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor

forma o seu Food Cost.

Armazenamento

Da recepção ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado

percurso, que nunca deve atravessar as áreas de produção, para evitar

contaminações e possíveis alterações alimentares.

- Os contentares utilizados nos frigoríficos destinam-se a alimentos e poderão

ter tampas;

- Sejam prudentes na rotação dos produtos alimentares;

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- As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigoríficos a uma

temperatura sempre constante e controlada. Para tirar algumas dúvidas, aqui

estão as temperaturas estabelecidas pelas normas HACCP...

Frigoríficos Congelador

Carne 0-4° C

-18 a -20º C Peixe 0-3° C

Fruta e verdura Até 10°C

Produtos de pastelaria 0-5º C

Pratos preparados e mise-en-place 0-3° C

Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas

preparações de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito

tempo para a sua confecção, só se preparam uma vez por semana ou por mês.

Depois são congeladas ou pasteurizadas. Exemplo:

- A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustáceos, o caldo

de borrego, o caldo de caça, etc.);

- As compotas de frutas;

- Todas as preparações confeccionadas utilizando cozedura a vácuo.

Manter esta lista numa base diária, registando cada produto que entra e sai e

reportar, ao mesmo tempo, a sua data de preparação e de utilização.

Atenção!

Todas as preparações que são cozidas e depois arrefecidas ou congeladas,

devem terem atenção que o tempo de refrigeração deve ser calculado segundo

as normas vigentes HACCP:

Refrigeração de comida cozida: baixar até 10°C num tempo máximo

de duas horas.

Congelar a comida: baixar até -18°C num tempo máximo de quatro

horas.

É, portanto, indispensável o uso apropriado dos controladores de temperatura!

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Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as mercadorias congeladas e para as preparações de base guardar nos frigoríficos, nomeadamente: - O produto; - A data de preparação; - A assinatura de quem seguiu a preparação.

ATENÇÃO ÀS DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS

COMPRADAS!

Aproveitemos para parar um instante e analisemos quais podem ser as causas

para um Food Cost elevado, em relação às três primeiras etapas do nosso ciclo

de mercadorias e que, por consequência, fazem perder ganhos:

- Armazenamento excessivo de mercadorias perecíveis;

- Política de compras pouco competitiva;

- Falta de um modelo ou de indicações específicas nos produtos comprados;

- Fraca relação com fornecedores;

- Rigidez excessiva nas compras: às vezes pode ser rentável a flexibilidade;

- Falta de conhecimento sobre o mercado e os preços dos vários fornecedores;

- Corrupção entre comprador e fornecedor;

- Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventário;

- Registos de inventário que não foram formalmente escritos;

- Compras excessivas;

- Muitas compras em relação às vendas;

- Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo;

- Furtos por parte dos adeptos nas entregas;

- Falta de controlo das facturas por preço, quantidade e qualidade das

mercadorias;

- Ausência de um sistema de controlo para assegurar um crédito sobre as

mercadorias que voltam para trás;

- Mercadorias compradas a peso... e que não foram pesadas!; - Falta de controlo

da qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado;

- Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de

controlo entre a quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega

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incompleta e sucessivo pagamento da factura, sem ter verificado se a

mercadoria em falta foi recebida;

- Armazenar mercadorias perecíveis a temperaturas não apropriadas; -

Mercadorias insuficientemente protegidas com tampas ou com plástico

transparente;

- Ausência de um relatório periódico de armazenamento, terminado o inventário;

- Contaminação de parasitas;

- Ausência de um controlo diário sobre os produtos perecíveis; - Áreas de

armazenamento insuficientemente protegidas contra furtos;

- Desorganização nas áreas de armazenagem;

- Ausência de um limite de acesso às áreas de armazenagem: apenas os

adeptos do trabalho devem entrar!

- Ausência de um registo na distribuição das mercadorias.

Antes de passarmos às fases seguintes vamos falar sobre um ponto muito

importante: as transferências entre a área de armazenagem e a cozinha.

Já vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente

para a cozinha e são armazenados nos vários frigoríficos e congeladores.

Sabemos muito bem que, para a produção e confecção dos pratos, não

utilizamos apenas mercadorias perecíveis perto da validade, como carne, peixe,

verduras. Temos também necessidade de empregar uma série de ingredientes,

cujo armazenamento é delegado ao Purchasing Manager (Chefe de

Compras). É mantido um stock mínimo/máximo numa área (Store Room -

Economato), que normalmente fica perto da secção de recepção das

mercadorias da cozinha.

Na cozinha, estou seguro que existirá o mínimo indispensável destes

ingredientes, ou seja, a quantidade suficiente para a preparação diária (ou de

qualquer dia) dos pratos, tais como:

- Massa;

- Arroz;

- Especiarias; - Farinha;

- Produtos para a pastelaria;

- Molhos de longa conservação (ketchup ou mostarda);

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- Conservas (tomates pelados, marmeladas);

- Óleos;

- Vinhos e licores.

Quando existe a necessidade, é preciso emitir a ordem de transferência interna.

Esta será registada e fará parte do inventário, sendo necessário ter o mesmo

rigor e atenção em relação às outras mercadorias. É bom que a despesa mais

alta, no que se refere aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada

pelas mercadorias perecíveis. No passado, tive surpresas desagradáveis com o

meu FOOD COST mensal, por não ter prestado um pouco mais de atenção aos

pedidos destes ingredientes.

Produção e confecção dos produtos alimentares

Chegamos à cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Está na fase

fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o êxito

ou, pelo menos, o sucesso económico do seu restaurante.

A gestão da cozinha e dos seus cozinheiros é o factor mais importante. São

eles que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades

profissionais depende directamente o resultado de um bom Food Cost.

Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que

entendam a sua importância na gestão quotidiana das cozinhas. Guie-os no

sentido de que possam ajudar nesta matéria e divida com eles os balanços

mensais e anuais. Só assim eles sentir-se-ão participantes nas várias operações

da cozinha e, de simples executores, transformar-se-ão em colaboradores

activos.

Transmita a sua visão total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu

posto de trabalho.

Não esquecer de marcar reuniões periódicas para trocar opiniões e ideias. De

uma reunião com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias

que podem ajudar a melhorar o negócio. Não há que ter medo de colocá-los em

prática, mesmo que não sejam suas.

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Crie padrões (standards).

Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos

muito caros e que saíam fora dos parâmetros do mercado onde o seu restaurante

se insere.

Se puder fotografe o prato e determine os padrões de empratamento. É

importante manter uma qualidade consistente num restaurante!

Numa fase com esta importância, muitas podem ser as motivações para debilitar

os seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina.

Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade.

Atenção a estas situações lamentáveis!

- Excessivas sobras de carne, legumes e peixe;

-Incapacidade de reutilizar as sobras na produção de outros pratos;

- Supra produção;

- Receitas standard que não são aplicadas ou que são mal interpretadas;

- Ausência de utilização de técnicas de cozedura standard;

- Cozeduras em grandes quantidades;

- Utensílios e materiais inadequados ou impróprios;

- Excessiva mise-en-place preparada com antecedência;

- Falta de controlo nas porções;

- Excessiva confiança sobre o valor dado aos vários pratos;

- Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados;

- Ausência de elementos históricos sobre o menu/produção para gerir a

quantidade necessária à preparação;

- Porções muito abundantes;

- Excessiva utilização de matérias-primas caras;

- Excessiva utilização de matérias-primas de baixo custo e uma grande confiança

de que as suas utilizações não podem comprometer o seu Food Cost;

- Falta de standards na preparação dos pratos e também no empratamento;

- Ausência de utensílios medidores,

- Pouca atenção na transferência interna de comida preparada: Room Service,

Bar, Staff, Refeitório, comida para a Direcção.

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Na restauração existem períodos de excelente negócio, seguidos de outros

períodos menos favoráveis.

Não esquecer nunca de guardar o máximo possível nos momentos mais

favoráveis, para um dia poder usufruir do seu negócio.

Venda e Débito

Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados

de mesa.

Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos

começam a representar o seu veículo comercial e, nesta operação, o serviço

de sala passa a desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante

os seus clientes, são eles que representam a sua comida. É portanto

necessário que esteja profissionalmente preparado para esta tarefa. Se

produzisse automóveis, deixaria alguém que não conhece, vendê-los ou, ainda

pior, que não sabe conduzir? Seria uma loucura!

Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e

saiba criar um ambiente baseado na confiança recíproca. Facilite a

comunicação com este departamento e mantenha-os informados sobre o que

pretende vender e o motivo pelo qual quer vender. Querendo ou não, o Food

Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa. Quando se mudam os

pratos na carta, é importante preparar um ou dois para eles experimentarem,

assim como criar "fichas" técnicas que facilitem o seu reconhecimento e venda.

Quero equacionar algumas motivações que existem nesta fase de venda e

débito e que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da

repentina subida do Food Cost:

- Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido;

- Excessivos episódios de pratos que são derramados, por descuido do serviço;

- No caso dos pratos que vêm fraccionados na sala, ausência de um controlo

nas porções;

- Porções muito abundantes;

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- No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do número de clientes

servidos;

- Furtos por parte dos empregados de mesa;

- Furtos por parte da caixa;

- Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar;

- Ausência de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preço

errado na conta dos clientes;

- Erros na soma da conta dos clientes;

- Omissão acidental ou voluntária dos pratos na conta do cliente;

- Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno;

- Ausência de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes

de sala;

- Ausência de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas

para prever o movimento futuro;

- Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que não são

monitorizados;

- Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e não são registados;

- Alta incidência de contas mal feitas ou aceitação de cartões de Créditos que

não são válidos;

- Cheques perdidos;

- Ausência de uma reconciliação entre os pedidos da cozinha e as contas dos

clientes;

- Ausência de um registo de erros ou de retorno da comida pedida;

- Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket

de venda e registo;

- Apagar os registos para evasões fiscais.

Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofício deve ser baseado nos

fundamentos do respeito recíproco e confiança. Lembre-se em todo o caso que...

Confiança não exclui controlo!

Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular,

estão comprometidas muitas secções, ao interno de um hotel ou de qualquer

outro restaurante:

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- Você e os seus cozinheiros;

- O Chefe de Compras e os seus empregados;

- O Director de Food & Beverage;

- O Controlador de F&B;

- O Maître d'Hotel e sua brigada;

- A Direcção e todos os membros directivos;

- O Chefe Financeiro e a sua equipa.

Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilíbrio e perder o

controlo dos custos e, tudo isso, será ainda mais difícil em estabelecimentos de

grande produção. É importante que a ética profissional esteja presente em todas

as secções e que o objectivo unânime seja o de atingir os resultados previstos

no orçamento e pela Direcção.

Sem a ajuda de todos, dificilmente conseguirá atingir os objectivos

preestabelecidos.

AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS

Cada prato que é servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma

receita que contenha:

- Os produtos que compõem os pratos;

- A quantidade bruta utilizada (ou também a quantidade líquida, acompanhada

com a percentagem de desperdício. Disso falaremos mais frente, quando

calcularmos o Food Cost);

- O preço de compra por unidade (kg ou outro valor de referência); - O custo dos

ingredientes.

Façamos um exemplo de uma receita: Risotto à milanesa

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Ficha técnica de controlo de custos do Risotto à milanesa

Produto Quantida

de bruta

Preço de

compra

Custo Observações

Grama Ao kg em € €

Arroz Carolino 800 3,50 2,80 € 3,50/1000 x 800

Cebola 130 1,20 0,16 Colocar o preço de compra

em base à unidade de

compra (litros, kg ou outro)

Para condimentos de base

podemos avaliar um valor

total por receita. Podemos

fazer, o mesmo para os

custos de caldos de base

que devem ser calculados

com antecedência.

Manteiga 200 2,50 0,50

Parmesão 150 8,70 1,31

Azeite 120 6,00 0,72

Açafrão 2 350,00 0,70

Vinho branco 280 4,00 1,12

Sal e pimenta 0,80

Caldo 2,50

Custo da receita 10,60

e

X 10 pax

Custo da receita 1,06 e X 1 pax

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade

de receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos,

Estes são os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha.

Pode ser útil juntar também o procedimento, a fotografia do prato e outras

informações relevantes para facilitar o padrão na confecção e no serviço.

Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou até criar

tabelas utilizando Excel.

A escolha é sua e é ditada pela sua visão prática, no que diz respeito ao

argumento.

Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que

permitem o arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e

sucessivos inventários mensais. Estes sistemas facilitam a actualização dos

custos das receitas, uma vez que os preços de mercado inseridos variam

consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente, estes sistemas

centralizados são utilizados em vários pontos de venda, chamados em inglês de

POS (Paint af Sales), facilitando enormemente o procedimento de controlo e

arquivando um grande banco de dados, que lhe servirão para as suas futuras

escolhas.

23

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de

receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos e, com

a sua exactidão, podemos aplicar os preços mais facilmente.

COMO CALCULAR O FOOD COST

A Fórmula do Food Cost

A fórmula de base para calcular o Food Cost é muito simples:

É igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preço de venda Multiplicado

por 100

Vejamos um exemplo:

Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 €, dividimo-lo pelo seu

potencial de venda: - 15,50 € e multiplicamo-lo por 100.

O resultado obtido será a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 /

15,50 x 100 = 33,54%

Alguns cálculos de base

Se pensarmos nesta fórmula, parece tudo muito simples e relativamente fácil

para a sua aplicação. Voltamos um pouco atrás e vejamos algumas operações

de base para facilitar o processo do cálculo dos custos da nossa cozinha.

Cálculo do peso líquido:

Peso bruto 1000 g (-)

Sobras 200g

Peso líquido 800g

1000-200=800

Cálculo das sobras:

Peso bruto 1000g (-)

Peso líquido 800g

Peso das sobras 200g

1000-800=200

24

Cálculo do peso líquido em %:

Peso bruto 1000g 100%

Peso das sobras em % 20%

Peso líquido em % 80%

1000g - 200g = 800g

800 x 100/ 1000 = 80%

Cálculo das sobras em %

Peso bruto 1000g 100%

Peso líquido 800g 80%

Sobras 200g 20%

200 x 100/ 1000 = 20% /

Cálculo do peso bruto

Peso bruto 100%

Sobras 20%

Peso Líquido 800% 80%

800 x 100/ 80 = 1000g I

Coloquemos em prática as regras:

Tamboril Inteiro com cabeça

Gramas %

Peso Bruto 8250 100

Peso líquido 1950 23,64

Diferença das sobras 6300 76,36

Cálculo do peso líquido: 8250g - 6300g = 1950g

Cálculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g

Cálculo do peso líquido em %: 8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 =

23,64%

Cálculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g = 76,36%

Cálculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g

25

Faça isto com os dados que tem do robalo.

Robalo

Gramas %

Peso Bruto 2650 100

Peso Líquido 1050 39,62

Diferença das sobras 1600 60,38

Cálculo do peso líquido: Cálculo das sobras:

Cálculo do peso líquido em %:

Cálculo das sobras em %:

Cálculo do peso bruto:

Do produto trabalhado ao peso bruto

Suponhamos que sabe a quantidade de Robalo necessária para fazer uma

porção para sete pessoas.

Os dados são:

Robalo

Gramas %

Peso Bruto 2650 100

Peso Líquido 1.050 39,62

Diferença das sobras 1.600 60,38

Pode-se fazer:

Peso líquido total / 150g = 7 porções

Os filetes são para servir limpos e têm um peso líquido de 150g.

Portanto, deduz-se que é preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 porções.

Imediatamente, sabemos que:

2650g / 7 =378,57g bruto por porção

Ficará satisfeito com esta descoberta e da próxima vez que tiver um banquete

não fará nada a não ser multiplicar 378,57g brutos pelo número de pessoas.

26

Permita-me dar outra alternativa:

Vamos usar esta fórmula:

O PESO BRUTO É IGUAL A:

PESO LÍQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO LÍQUIDO

Vamos fazer uma prova:

1050 x 100 / 39,62 = 2650g

Tudo bem!

Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso líquido de venda:

150 x 100 / 39,62 = 378,58g

E já está!

NOTA: Convém que as pequenas diferenças nos decimais sejam sempre

arredondadas à dezena superior e podem variar utilizando calculadoras

diferentes.

Criar uma tabela e calcular a percentagem para as

sobras e o peso líquido

Através destas tabelas, percebemos que é de fundamental importância calcular

as percentagens de sobras de todos os produtos utilizados na cozinha.

Para fazer isso, só é preciso um pouco de paciência. Acredite que se divertirá

bastante utilizando-a nas suas operações de compras.

Para lhe dar uma ideia, apresento de seguida a minha tabela de sobras de

peixes.

Temos de ter em consideração que tais tabelas devem ser criadas com base:

- Nas suas receitas e respectivo estilo de cozinha;

- No mercado local;

- Na qualidade dos produtos utilizados;

- Nas suas porções médias.

27

Produto % de aparos % peso liquido "\

Bacalhau seco 20,00 80,00

Camarão Rei 68,00 32,00

Cherne 60,28 39,72

Filetes de linguado fresco 38,71 61,29

Peixe São Pedro 67,33 32,67

Robalo 60,38 39,62

Salmonete 53,38 46,62

Coda di rospo

75,82 24,18

Pregado 62,00 38,00

Lavagante para salada 66,70 33,30

Atum fresco inteiro 61,70 38,30

Sapateira 80,00 20,00

Filete de atum 31,00 69,00

Tabela criada e avaliada com peixes provenientes do mercado local.

LEGUMES E FRUTAS

Produto Peso limpo

% de desperdício

Peso líquido

Produto Peso limp

o

% de desperdíc

io

Peso líquido

/ Produto

Peso limp

o

%de desperdíc

io

Peso líquido

Abóbora 100 25,00 133,33 Courgetes 100 10,00 111,11 Abacate 100 25,00 133,33

Acelga 100 20,00 125,00 Couve 100 15,00 117,65 Alperce 100 10,00 111,11

Aipo em ramas

100 20,00 125,00 Couve-de-bruxelas

100 15,00 117,65 Ameixas 100 15,00 117,65

Aipo nabo 100 30,00 142,86 Couve-flor 100 25,00 133,33 Ananás 100 45,00 181,82

Alcachofras fundos

100 80,00 500,00 Endívia 100 10,00 111,11 Banana 100 20,00 125,00

Alface 100 15,00 117,65 Ervilhas 100 45,00 181,82 Cerejas 100 5,00 105,26

Alho 100 5,00 105,26 Ervilhas tortas

100 5,00 105,26 Figos 100 5,00 105,26

Alho francês

100 10,00 111,11 Espargos brancos

100 40,00 166,67 Klwi 100 10,00 111,11

Batatas 100 30,00 142,86 Espargos verdes

100 18,00 121,95 Laranja 100 30,00 142,86

Beringelas 100 12,00 113,64 Espinafres 100 12,00 113,64 Laranja em filetes

100 45,00 181,82

Brócolos 100 30,10 143,06 Funcho 100 20,00 125,00 Maçã 100 20,00 125,00

Cebola 100 10,00 111,11 Pepinos 100 8,00 108,70 Manga 100 20,00 125,00

Cenoura 100 20,00 125,00 Pimentos 100 15,00 117,65 Maracujá 100 40,00 166,67

Cogumelos 100 10,00 111,11 Tomate 100 5,00 105,26 Meloa 100 20,00 125,00

Chicória

roxa

100 15,00 117,65 Tomate

concassé

100 50,00 200,00 Morangos 100 5,00 105,26

Nectarlnas 100 30,00 142,86

Papala 100 18,00 121,95

Pêra 100 15,00 117,65

Pêssego 100 15,00 117,65

Toranja 100 45,00 181,82

Uva 100 10,00 111,11

28

CARNE

Produto Peso

limpo

% de

desper

dício

Peso

líquido

Produto Peso

limp

o

%de

desper

dício

Peso

líquido

Carpaccio de lombo de novilho fresco com

cordão

80 47,00 150,94 Lombo de novilho

nacional 1ª

170 47,00 320,75

Carré de borrego com osso1ª 220 54,40 482,46 Lombo de novilho

nacional 2ª

150 47,00 283,02

Carré de borrego com osso2ª 160 54,40 350,88 Lombo de porco preto

alentejano

170 36,40 267,30

Carré de borrego sem osso para rosette o

lombo 1ª

160 69,80 529,80 Lombo de veado 1ª 150 36,00 234,38

Carré de borrego sem osso para rosette o

lombo 2ª

120 69,80 397,35 Lombo de veado 2ª 120 36,00 187,50

Costeleta de vitela (Carré S/V) 210 26,20 284,55 Lombo de vitela 2ª 120 36,40 188,68

Costeleta de vitela Milanesa 260 26,20 352,30 Magret de pato 1ª 190 12,00 215,91

Entrecôte 190 20,00 237,50 Magret de pato 2ª 120 12,00 136,36

Escalope de foie gras para entrada 90 2,00 91,84 Medalhões de vitela 1ª

(2 med. X dose)

150 36,40 235,85

Fígado de vitela 170 8,00 184,78 Medalhões de vitela 2ª

(2 med. X dose)

120 36,40 188,68

Foie gras fresco para escalope 90 2,00 91,84 Novilho para guisado 200 10,00 222,22

Foie gras para tournedos Rossini 60 2,00 61,22 Ossobuco de vitela 200 5,00 210,53

Foie gras terrina 120 2,00 122,45 Peito de vitela inteiro

sem osso

180 5,00 189,47

Lombo de javali 160 36,00 250,00 Presunto de Parma 85 35,60 131,99

Lombo de javali S/V 120 23,00 155,84 Presunto Pata Negra 80 45,00 145,45

Lombo de novilho Angus Argentina S/V2ª 150 18,40 183,82 Rumpsteak 180 20,00 225,00

Lombo de novilho Angus Argentina S/V1ª 170 18,40 208,33 Peito de frango 185 40,68 311,87

1ª Ementa 3 pratos / 2ª ementa 4 pratos Tournedos c/ foie gras

(filete+ foie gras)

150 47,37 285,01

PEIXE

Produto Peso

Limpo

%de

Desper

dício

Peso

Líquido

Produto

Peso

Limpo

%de

Desperdí

cio

Peso

Líquid

o

Amêijoa 120 78,00 545,45 Filete de tamboril 2ª 150 75,26 606,31

Bacalhau seco 100 20,00 125,00 Filete pregado 1ªª 150 62,00 394,74

Camarões 30-40 55 68,00 171,88 Filete pregado 2ª 120 62,00 315,79

Camarões tigre para entrada 120 59,00 292,68 Guisado de peixe

(média c/ 7 var. de

peixe)

180 60,80 459,18

Choco 160 20,00 200 Lagostins 120 75,00 480,00

Filete de atum fresco (só

lombo)

120 31,00 173,91 Lavagante

gratinado com

casca

350 0,00 350,00

Filete de cherne 1ª 170 60,28 428,00 Lavagante para

entrada

80 71,11 276,91

Filete de cherne 2ª 120 60,26 301,96 Lavagante para

salada

75 66,70 225,23

Filete de cherne recheado

com açorda

150 59,26 368,19 Lavagante prato

principal

130 71,11 449,98

Filete de garoupa 1ª 170 63,46 465,24 Lombo de atum

(atum inteiro)

170 61,70 443,86

29

Filete de garoupa 2ª 120 63,46 328,41 Lombo de robalo 160 60,38 403,84

Filete de linguado 1ª 120 38,71 195,79 Lúcio 160 60,00 400,00

Filete de peixe-galo 1ª 150 67,33 459,14 Mexilhões 120 80,00 600,00

Filete de peixe-galo 2ª 120 67,33 367,31 Perca 150 65,00 428,57

Filete de robalo para entrada 80 60,38 201,92 Polvo 160 20,00 200,00

Filete de salmonete 120 53,38 257,40 Salmão 160 45,63 294,28

Filete de tamboril 1ª 180 75,82 744,42 Sapateira para

entrada

100 80,00 500,00

1ª Ementa 3 pratos I 2ª ementa 4 pratos Truta 180 30,00 257,14

Determinar o custo do alimento vendido

Nas operações de restauração, o procedimento do cálculo da comida vendida

pode ser resumido através desta fórmula simples:

Inventário inicial

+ Compras

= Alimento disponível para venda

- Inventário final

= Custo do alimento consumido

- Créditos / Transferências

= Custo do alimento vendido

Vejamos mais ao pormenor: Inventário inicial + Compras

Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gíacenze

(permanências do stock) do inventário do período anterior: todas as compras

mais as transferências internas desde o Economato até a Adega.

Tudo isso constitui o Alimento disponível para venda. Ao qual devemos retirar

o seu Inventário final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este

valor devemos retirar todos os Créditos/Transferências. Constituídos por:

Comida do pessoal

Consumos internos

Comida para a Direcção

Cestos de frutas

Promoções

Atingimos assim o Custo do alimento vendido.

30

Frequentemente, nas indústrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande

saída de alimentos, o FOOD COST é monitorizado diariamente, através de uma

simples operação:

FOOD COST diário = Compras totais do dia + Transferências internas da

loja /

Vendas totais do dia x 100.

Assim, obtemos um resultado em %, que dará um valor aproximado dos custos

na cozinha.

Estes valores são normalmente rectificados com: Inventários mensais

Transferências / Créditos

Qual o Food Cost?

Existem três tipos de Food Cost:

Budgeted Food Cost / Food Cost orçamentado

Trata-se do Food Cost que é colocado no orçamento, sendo uma previsão do

resultado que deve ser alcançado. Muitas vezes, este valor é colocado sem ter

em conta resultados históricos, sendo apenas um indicador da política de custos

aplicada no ano em questão ou num período futuro.

Potencial Food Cost

Este valor é calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do

número de pratos vendidos, registados através dos vários POS (Point of Sales),

aumentado geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepâncias na

preparação dos pratos.

Actual Food Cost

Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o máximo

possível dos primeiros dois. Em conformidade com estes três importantes

elementos, são estudadas as estratégias de gestão para a secção de F&B, com

ajustes consequentes no preço e no Marketing.

31

Que prato vendo?

Agora que já vimos o Food Cost, quero pôr à prova a sua capacidade de gestão,

colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente,

4 margens diferentes de lucro.

Caso 1 € % Caso 2 € %

Preço de venda 14,05 100 Preço de venda 9,52 100

Food Cost 6,88 48,97 Food Cost 2,38 25,00

Margem de lucro 7,17 51,03 Margem de lucro 7,14 75,00

Caso 3 € % Caso 4 € %

Preço de venda 10,80 100 Preço de venda 180,00 100

Food Cost 3,34 30,93 Food Cost 81,50 45,28

Margem de lucro 7,45 69,07 Margem de lucro 98,50 54,72

- Por onde é que começaria a analisar estes valores?

- Pela parte do Food Cost...

- Uhm! bem! Portanto, não diria nunca para vender o quarto prato? - Não, custa

muito!

- De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro....

- Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro.

- Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost

ou dinheiro?

- Dinheiro, com certeza.

- OK, estamos bem. Como vêem, devem fazer as contas de modo a que todos

os pratos no menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em

atenção estas situações.

Não se deve temer pratos muito caros, se vale a pena tê-los para o lucro em

geral.

O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se

prepara um menu, mas não deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois,

32

temos uma forma para ver estes detalhes quando falarmos de preços e de Menu

Engineering.

O PREÇO É JUSTO

O que é um preço?

- Uma medida que o cliente deve pagar para comprar serviços;

- Um indicador do valor do serviço e factor decisivo na escolha do consumidor.

Como determinar o preço certo?

Analisar a concorrência

Estabelecer os objectivos do preço

Determinar a procura, os custos e o lucro

Seleccionar método e estratégia dos preços

Seleccionar o preço final

Estratégia no preço

No estudo estratégico dos preços a aplicar, é fundamental conhecer as

características do comprador, analisar cuidadosamente a situação

competitiva e os seus objectivos.

Isto vai permitir a criação de preços apropriados e procurar as suas

possibilidades.

É fundamental perguntar se:

- Quer lucros a curto ou longo prazo?

- Deve gerar um fluxo de dinheiro?

- Deve aumentar a sua ocupação no restaurante (turnover)

- Deve aumentar os lucros nas vendas?

- Deve criar uma consciência?

- Deve reposicionar-se na faixa de mercado?

- Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos?

Além disso, existem outros dois factores na determinação do preço:

- Motivos de natureza interna

- Motivos de natureza externa

33

Vamos ver alguns destes factores:

- O custo do produto e do serviço;

- O mercado;

- O volume de negócio;

- Os preços da concorrência;

- A vantagem competitiva da empresa;

- O movimento de negócio no local;

- As alterações existentes em cada estação do ano; - Os factores psicológicos;

- O fim do crédito e o desconto nas compras;

- A sensibilidade do cliente para com os preços; - A imagem que se deseja ter.

A nível estratégico, será necessário avaliar:

- A oscilação aceitável do preço

Valor máximo do preço

(Qual é o preço

máximo que o mercado

aceitará?)

Preços mínimos

(Quais são os custos

do restaurante?) Preço final e o preço a

colocar no mercado

Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa política de

preços são ditadas através.

Os 4 C's do preço:

- Custos

- Concorrência

- Cliente e sua tipologia

- Conteúdo do local

Algumas estratégias de preço

Voltamos a ver algumas estratégias de preço, avaliando vantagens e

desvantagens.

34

Preços baixos:

- Fácil acesso a uma faixa de mercado nova;

- Roubar clientes à concorrência;

- Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma

nova cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:

- Política apropriada para períodos de recessão ou de forte inflação;

- Necessária para uma actividade com vendas agressivas;

- Clientela muito sensível aos preços e à concorrência;

- Novo produto no mercado.

Vantagens:

- Os preços baixos podem atrair clientes a experimentarem o produto;

- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrência.

Desvantagens:

- Possibilidade de não ser suficientemente apreciado ou tido em consideração

por uma faixa de clientes (baixo preço muitas vezes indica baixa qualidade);

- Iniciar com preços baixos pode criar sérias dificuldades em futuros aumentos.

Preços altos:

- Maximizar os lucros;

- Rápido retorno do investimento.

Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:

- Clientela muito mais concentrada na qualidade do serviço e da cozinha do que

nos preços;

- Fraca concorrência;

- Local com grande reputação, imagem e qualidade;

- Local de produto original;

- Nova abertura.

35

Vantagens:

- Preço alto é sinónimo de qualidade alta;

- Facilidade na redução dos preços quando o mercado, ou outras circunstâncias,

apontam para isso. De qualquer maneira, será difícil tentar aumentá-los!

Desvantagens:

- Risco do preço alto não corresponder à qualidade oferecida!

Estratégia multi-preço competitiva:

- Comparáveis aos preços da concorrência;

- Obter uma parte do mercado existente.

Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:

- Relacionamento qualidade/preço competitivo;

- Mercado em crescimento.

Vantagens:

- Possibilita a manutenção de elementos que determinam a diferença do seu

produto;

- Competir ao mesmo nível da concorrência.

Desvantagens:

Pode ser necessário analisar alternativas ao produto, sobretudo quando estão

na mesma faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem

congestionar a procura.

Táctica nos preços

Como se pode ver, existem múltiplas alternativas de preços a aplicar no seu local

de trabalho. Agora, só precisa de um pouco de táctica e astúcia para potenciar

as vendas.

Preços desiguais, não arredondados:

O cliente é, psicologicamente, mais orientado para um preço deste tipo: € 12,95

do que para: € 13,00

Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando

compramos um jornal, quando fazemos as compras do mês ou quando

colocamos gasolina no carro.

36

Outra táctica importante que pode ser utilizada é uma:

Política de descontos

Baseada em:

- Frequência com que o local é utilizado por parte de certos clientes;

recompensando os clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes;

- Em temporadas diferentes ou em horários específicos: um exemplo claro é a

famosa

"Happy Hour" americana...

- Quantidade: por exemplo, se pedir também a sobremesa é oferecido o café e

o digestivo;

- Cupões ou cartões especiais de membro.

Como aplicar o preço certo?

Vamos ver agora alguns métodos práticos para aplicar os preços correctos aos

nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro métodos:

- Sem qualquer estrutura de base;

- Aplicação de multiplicadores;

- Cálculo da margem de lucro (contribution margin method);

- Cálculo dos custos primários (prime cost).

Sem qualquer estrutura de base

Infelizmente, este método é frequentemente utilizado por uma grande parte dos

restaurantes de nível baixo. O preço é aplicado "a olho e cruz", existindo uma

grande segurança nas capacidades de gestão próprias.

Aplicação de multiplicadores

Este método é utilizado baseando-se no:

- Custo do prato;

- Potencial Food Cost.

Com uma simples operação aritmética podemos estabelecer o factor das

multiplicações que devemos utilizar para o cálculo do preço correcto.

Vamos dar um exemplo:

37

- De uma receita estabelecemos que o Carre d'agnello in crosta di pinoli e

peperoni con salsa al timo, custa: € 7,55; e decidimos manter o Food Cost desse

prato nos 32% usarei esta simples fórmula:

€ % Representa o preço de venda.

Que dividimos por A percentagem de Food Cost que

estabelecemos Obteremos o multiplicado r a aplicar ao preço

do custo do prato. O preço de venda será, portanto, igual a:

7,55 X 3,13 = € 23,63

100

/

7,55 32

3,13

Depois, é preciso ter em consideração o IVA a aplicar e teremos, assim, o preço

de venda ao público.

No cálculo da margem de lucro (contribution margin method) Trata-se de um

método prático para ser usado quando estão disponíveis informações precisas

do orçamento operativo, assim como em toda a estrutura onde os custos de

gestão possam ser distribuídos por todos os clientes servidos.

Tende a reduzir as várias faixas de preço e estabelece que cada cliente paga a

mesma percentagem de custos gerais.

Vamos exemplificar:

Temos definido no orçamento que os custos previstos para gerir o restaurante

são:

€325.000 sem o Food Cost. Temos um número de clientes previsto na ordem

dos: € 90.000.

Esperamos que a gestão obtenha um lucro igualou superior a: € 32.000

Com estes elementos, podemos encontrar a parte equivalente aos custos de

gestão, que deverá ser acrescentada ao Food Cost de cada prato servido. A

soma dará o preço de venda.

38

Somamos

Todos os custos de gestão € 325.000,00

Mais os lucros de gestão € 32.000,00

Obtemos

O lucro bruto € 357.000,00

Cuja soma dividimos entre os potenciais

clientes

(/)

90.000

Obtemos

A parte a aplicar ao FC de cada prato vendido €3,97

Food Cost Prato A € 6,54 + € 3,97 = € 10,51

Food Cost Prato B € 4,43 + € 3,97 = € 8,40

Food Cost Prato C € 5,25 + € 3,97 = € 9,22

A soma determina o nosso preço de venda

No cálculo dos custos primários (prime cost)

Este método tem em consideração o custo da mão-de-obra labour cost).

Por custos primários entende-se os custos provenientes do:

Food Cost;

Custo da mão-de-obra.

Vamos ver como podemos calcular o preço de um prato; utilizando este método

e sabendo que:

- O prato tem um Food Cost de € 6,20;

- Os custos da mão-de-obra são iguais a € 225.000;

- São esperados 65.000 clientes;

- O orçamento

39

Dividimos os custos da mão-de-obra

Pelo número de clientes previstos

Obtemos

Juntamos a este valor o FC do prato

Obtemos

E dividimos pelo valor em % dos custos primários em orçamento

E multiplicamos por 100

Assim, obtemos o preço potencial de venda

€ 225.000,00

/ 65000

= € 3,46

+ € 6,20

= €9,66

/ 62%

x 100

= € 15,58

Ah! É verdade! Lembre-se de calcular a percentagem do IVA a aplicar no preço de venda

Bep: break even point / ponto de equilibrio

O Food Cost está directamente relacionado com a política de gestão da cozinha

e de todas as secções que estão à sua volta. Nos capítulos anteriores, vimos o

que é o Food Cost, como se calcula e como o podemos controlar. Agora, só falta

aplicar esta regra e ver quais são os outros pontos fortes na gestão de um

restaurante. Ou seja, encontrar uma resposta à eterna questão:

Quando é que realmente começamos a ganhar dinheiro e quando é que

devemos vender para cobrir as despesas?

- Vamos fazer um caso prático com o seu restaurante. Preciso apenas de alguns

dados importantes:

- O número médio de couverts por mês:

- A média das contas por cliente, ou seja, quanto paga em média um cliente no

restaurante;

- O montante dos custos fixos;

- E, enfim, o percentual dos seus custos variáveis.

Está bem! Tenho tudo aqui.

40

Meses de maior fluxo (70 x 26 x 28)

Meses de ocupação mais baixa (30 x 26 x 28)

Média anual

Average Check / Receita

média

€ 50.960,00 € 21.840,00 € 414.960, OG

Custos variáveis 32% € 16.307,20 € 6.988,80 € 132.787,20

Custos fixos € 11.000,00 € 11.000,00 € 132.000,00

Total de custos € 27.307,20 € 17.988,80 € 264.787,20

Lucro € 23.652,80 € 3.851,20 € 150.172,80

Lucro por cada cliente

servido

€ 13,00 €4,94 € 10,13

O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por

semana, nos meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno,

descemos para 30 couverts por dia, em cinco meses. Temos sempre um

mês de férias por ano.

Em média, o nosso cliente paga € 28,00. - Os custos fixos chegam a €

11.000 e os nossos custos variáveis ficam nos 32%.

Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados...

70 Couverts ao dia x 26 dias úteis ao mês x €28,00 de Average Check, dá

um total de €50.960,00 para os meses de maior fluxo;

30 Couverts por dia x 26 dias úteis por mês x €28,00 de Average Check,

dá um total de €21.840 para os meses com uma ocupação mais baixa;

Clientes servidos em média por mês: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior

fluxo; 780 (30 x 26) nos meses de ocupação mais baixa. Media anual

14.820 (1.820 x 6+780 x 5);

Para a média anual, temos em consideração 11 meses úteis por Average

Check, enquanto os custos fixos não vão de férias! - € 50.960 x 6 meses

= € 305.760

€ 21.840 x 5 meses = € 109.200

Vamos ver uma fórmula muito simples para determinar quando devemos vender

para cobrir os gastos fixos da gestão de um restaurante

41

(BEP), baseado nos seguintes elementos.

Temos aqui uma pequena tabela que ajuda a perceber esta operação:

€ % Anote aqui as suas dúvidas

VENDAS x 100

CUSTOS VARIÁVEIS 32

CUSTOS FIXOS € 11.000,00

LUCRO 68

A fórmula do BEP = Custos fixos / % dos lucros x 100 =

= 11.000/68 x 100 = 16.176,47

Vendas para o Break Even Point = € 16.176,47

Número de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73

Temos uma outra forma para chegar ao número de couverts para o BEP:

BEP = Custos fixos / Average Check - Custo variável unitário =

= € 11.000 / € 28 - (16.307/1.820) € 8,96 = € 19,04 = 577,73

Obrigado Chefe, tudo parece estar muito mais claro. Tenho um último pedido a

fazer:

Para o próximo ano, o meu marido e eu queremos deliciar os nossos clientes

com a música de um guitarrista. Isto deverá custar € 2.500 por mês e pensamos

em testar isso nos meses de maior fluxo. Quantos Couverts a mais são

necessários para cobrir esta despesa?

Simples!

€ 2.500 x 6 = € 15.000

(I) dividido 19,04 = 787,82

Terá de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que terá o guitarrista.

São 131,30 couverts a mais por mês. Veja com José se vale realmente a pena!

42

Pareto e o princípio do 80/20 na restauração Quando existem muitos elementos com os seus valores avaliados por

importância, o instrumento a utilizar é um diagrama feito pelo economista Vilfredo

Pareto. Em 1897, ele demonstrou que poucas pessoas possuíam a maior parte

das riquezas numa região italiana.

O que, globalmente aplicado, quer dizer que 20% da população mundial possui

80% da riqueza mundial, sendo portanto considerada uma regra de parâmetros.

Por analogia, em qualquer sistema são poucos os elementos relevantes que

fazem a diferença no comportamento final de um sistema. Todos os outros

apenas "fazem número" .

O princípio é o mesmo da referida "lei 80/20", formulada por J. Juran:

- Com 20% dos produtos produzidos numa empresa, realiza-se 80% da

facturação;

- 20% Dos componentes de um produto, constituem 80% do seu valor;

- 20% Do tempo produz 80% dos resultados de um dia inteiro de trabalho.

Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma

resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio.

São possíveis outras variações:

- 20% Dos clientes produz 80% da facturação;

- 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes;

- 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento.

Lembre-se então deste princípio:

- 20% Do menu produz 80% da facturação;

- Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas;

Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma

resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio. No próximo

capítulo, encontramos um instrumento perfeito para definir os seus best-sellers.

O menu engineering e a sua análise O menu do seu restaurante é o documento mais importante na venda dos seus

pratos.

Considere-o um VEÍCULO COMERCIAL E PROMOCIONAL. Muito do seu

sucesso deve-se ao facto de como ele está redigido e gerido.

43

A partir do menu, podemos perceber como a sua cozinha está a vender, analisar

os pratos de maior sucesso e aqueles que contribuem, em maior número, para

o lucro da sua gestão. Não creio estar a exagerar ao declarar que, através das

páginas onde se descrevem os pratos, aprendemos muitas coisas e que

constatamos erros em algumas das escolhas feitas.

Daqui para a frente definiremos o seu estudo e a sua revisão com termos em

inglês:

Menu engineering

Menu analysis

Antes de continuar, gostaria de referir os problemas mais comuns em relação à

falta de atenção no menu, criando situações desagradáveis na sua gestão, com

consequentes perdas de negócio:

- Oferta do menu pouco convidativa;

- Design do menu pouco atraente;

- Excesso de pratos no menu ou pratos colocados desordenadamente;

- Monotonia na descrição dos pratos e com muito vocabulário;

- Ausência de uma relação entre pratos com alto e baixo Food Cost;

- Preços incorrectos dos pratos;

- Ausência de um ajustamento dos preços de venda, em caso de subida do preço

de compra;

- Ausência de uma análise total periódica e revisão do menu ou de menu

engineering;

- Total ausência na catalogação dos pratos da casa (signature dishes)

Vejamos os conteúdos essenciais de um menu:

- Deve ser dividido em secções para facilitar a escolha por parte do cliente -

entradas, sopas, pratos de massas, pratos de carne, pratos de peixe...;

- Os seus pratos devem ser descritos claramente. Evite utilizar mais de duas

linhas quando descreve um prato e todas as definições que podem

desconcentrar ou tornar a leitura difícil por parte do cliente;

- O preço de venda dos pratos individuais;

- Eventualmente, o tempo de preparação dos pratos que têm uma maior duração

na sua confecção;

- Detalhes e informações para transmitir ao cliente (ex. IV A e couvert incluído).

Através do Menu Engineering podemos:

44

- Posicionar os pratos tendo em conta a sua popularidade e contribuição nos

lucros;

- Ter um suporte válido sobre qual se pode basear para a compilação de futuros

menus;

- Definir os pratos com maior sucesso (Signature dishes - Pratos da casa).

Para fazer isso precisamos dos seguintes elementos:

- Número de pratos vendidos provenientes dos POS (Point of Sales);

- Os respectivos Food Cost.

As margens de lucro sem IVA.

Food cost Preço de venda F.C.%

€5,10 €17,50 29,14%

Contribution margin (-VAT 12%) € 12,28

Os três sistemas de Menu Engineering são:

Smith & Kasavana - 1982

Baseado em:

Popularidade e margem de lucro dos pratos individualmente.

O sistema mais utilizado, sobretudo na restauração de alto nível gastronómico.

Miller - 1980

Baseado em:

Popularidade e % do Food Cost.

Sistema indicado para o Fast Food e restauração de classe baixa.

Pavesic - 1985

Baseado em:

% do Food Cost e o total da margem de lucro dividido entre os pratos do

menu.

Sistema indicado para a restauração de nível médio

ATENÇÃO: os três sistemas podem ser utilizados em conjunto, mas os

resultados serão diferentes entre cada método. É importante ponderar sempre,

e com muita atenção, sobre quais os parâmetros que deseja destacar mais na

sua pesquisa.

45

Cada um destes sistemas adopta um diagrama diferente. - Emília, vamos pôr

isto em prática...

Smith & Kasavana

Vamos procurar entender o significado deste diagrama:

Existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos,

enquanto no outro analisamos a margem de lucro. A área é dividida em quatro

partes denominadas:

- Plowhorses (aqueles cavalos que nunca chegam entre os primeiros no final

de uma corrida, em poucas palavras um rocim), onde estarão posicionados os

pratos com:

Alta popularidade (+)

Baixa margem de lucro (-)

- Stars: as estrelas, área destinada aos

pratos que possuem:

Alta popularidade (+)

Alta margem de lucro (+)

- Dogs: os cães (não gosto da raça canina!) os pratos com:

Baixa popularidade (-)

Baixa margem de lucro (-)

- Puzzles: os "belos adormecidos", os pratos que são uma incógnita e que têm:

Baixa popularidade (-)

Alta margem de lucro (+)

Miller

Neste caso, o diagrama permanece idêntico, mas existe um eixo sobre o qual

avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro eixo está o Food

Cost. A área divide-se em quatro partes denominadas:

- Winners: Onde estarão posicionados os pratos com:

Alta popularidade (+)

Baixo Food Cost (-)

- Marginal 1: área destinada aos pratos que tem:

Alta popularidade (+)

Alto Food Cost (+)

46

- Marginal 2: área destinada aos

pratos que tem:

Baixa popularidade (-)

Baixo Food Cost (-)

- Marginal 2: área destinada aos

pratos que tem:

Baixa popularidade (-)

Alto Food Cost (+)

Pavesic

O diagrama continua igual ao último, o que também se aplica na denominação

dos eixos.

A área é dividida em quatro partes denominadas:

- Prime: onde estão posicionados os pratos com:

Alta popularidade (+)

Baixo Food Cost (-)

- Standard: área destinada aos

pratos que têm:

Alta popularidade (+)

Alto Food Cost (+)

- Sleepers: os pratos com:

Baixa popularidade (-)

Baixo Food Cost (-)

- Problem: os pratos que tem:

Baixa popularidade (-)

Alto Food Cost (+)

Não falta nada, a não ser começar as provas...

Atenção: o menu engineering deve ser aplicado numa secção à volta do menu.

As entradas, massas, carnes, peixes e outros, são analisadas individualmente.

NÃO COLOQUE TODA A EMENTA NUM ÚNICO DIAGRAMA!

Vamos colocar todos os elementos numa folha de cálculo.

Vejamos então como estão as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em

prova as vendas de um período bem definido, normalmente um mês.

As coisas começam a ficar interessantes! Ver tabela na página seguinte

Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas:

47

1. A quantidade vendida no período em questão, para o prato respectivo

examinado

2. A % de venda por prato

3. O seu Food Cost

4. O seu preço de venda

5. A sua % de Food Cost

6. O Food Cost total para o prato examinado

7. A margem de lucro (contribution margin) (Preço de venda (-) Food Cost (-) I V

A)

8. A margem de lucro total por prato (total contribution margin) 9. A receita bruta

para cada prato (menu revenue)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Prato Venda Menu

mix

Cust

o

Preço Food

Cost

Menu

Cost

CM TOTAL CM Receita Menu

Pontas de espargos 99 12,30% €3,80 €15,50 24,52% € 376,20 €11,58 € 1.146,42 € 1.534,50

Mil folhas de

presunto

71 8,82% €4,50 €16,00 28,13% € 319,50 € 11,38 € 807,98 € 1.136,00

Carpaccio 159 19,75% €3,70 € 16,50 22,42% € 588,30 €1.2,68 €2.016,12 € 2.623,50

Paupiettes de

sapateira

46 5,71% €5,60 € 19,50 28,72% € 257,60 € 13,78 € 633,88 € 897,00

Terrina de foie gras 55 6,83% €4,65 € 19,00 24,47% € 255,75 € 14,23 € 782,65 € 1.045,00

Cappesante 44 5,47% €3,90 € 17,50 22,29% € 171,60 € 13,48 € 593,12 € 770,00

Salada caprese 133 16,52% €3,10 €1.5,00 20,67% € 412,30 €11,78 € .566,74 € 1.995,00

Parmigiana de

beringela

67 8,32% €3,50 € 14,50 24,14% € 234,50 € 10,88 € 728,96 € 971,50

Salada de peixe 36 4,47% €5,90 € 17,80 33,15% € 212,40 € 11,78 € 424,08 € 640,80

Sardinhas

recheadas

95 11,80% €3,50 € 15,80 22,15% € 332,50 € 12,18 € .157,10 €1.501,00

Total 805 100,00% €3.160,65 € .857,05 € .114,30

De seguida, aplicamos os três sistemas para ver o resultado.

Kasawana & Smith

- Dividimos o número total de pratos

vendidos pela quantidade de entradas no

menu. Aplicamos o princípio de Pareto,

tendo em conta os 80% da média de

popularidade dos pratos. O resultado obtido

é a MÉDIA DE POPULARIDADE das entradas.

48

805/10 = 80,5

80,5 x 80% = 64,4

- Agora procuramos o total da coluna #8 e dividimo-lo pelo total dos pratos

vendidos. O resultado obtido é a MÉDIA DAS MARGENS DE LUCRO dos pratos

vendidos.

€ 9.857,05 / 805 = € 12, 24

- Não falta nada a não ser comparar as médias com os dados que temos. Desta

forma, teremos:

Prato #Venda Popularidade Margem de Contribuição

Margem média de Contribuição Resultado

Pontas de espargos 99 + 11,58 (+-) plowhorse

Mil folhas de presunto 71 + 11,38 - (+-) plowhorse

Carpaccio 159 + 12,68 + (++) Star

Paupiettes de sapateira 46 - 13,78 + (-+) puzzle

Terrina de fole gras 55 - 14,23 + (-+) puzzle

Cappesante 44 - 13,48 + (-+) puzzle

Salada caprese 133 + 11,78 - - (+-) plowhorse

Parmigiana de beringela 67 + 10.,88 - (+) plowhors

Salada de peixe 36 11,78 - (-) Dog

Sardinhas recheadas 95 + 12,18 - (+) plowhorse

Médias de comparação 64,4 12,24

Com uma folha de cálculo podemos criar um gráfico que com uma imagem clara

de como estão posicionados os nossos pratos sobre um diagrama.

Este diagrama vai ajudar na maior parte das decisões em relação aos pratos.

Mais à frente, vamos ver quais as estratégias a utilizar e as possíveis soluções,

para fazer com que a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.

Jack Miller

- Neste caso, também procuramos

o número total dos pratos vendidos

e dividimo-lo pelo número de

entradas existentes no menu.

Aplica-se então o princípio de

Pareto, colocando a questão dos

49

80% da média de popularidade dos pratos. O resultado obtido é a MÉDIA DE

POPULARIDADE das entradas.

805/10 = 80,5

80,5 x 80% = 64,4

- De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) é dividido pelo total da

coluna # 9 (receita total do menu). O resultado obtido é a MÉDIA DO FOOD

COST em %. € 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10%

Só falta comparar as médias com os dados que possuímos, obtendo:

Prato #Venda Popularidade Food Cost Média Food Cost Resultado

Pontas de espargos 99 + 24,52% + (++) Marginal I

Mil folhas de presunto 71 + 28,13% + (++) Marginal I

Carpaccio 159 + 22,42% - (+-) Winner

Paupiettes de sapateira 46 - 28,72% + (-+) Loser

Terrina de fole gras 55 - 24,47% + (-+) Loser

Cappesante 44 - 22,29% (- -) Marginal 2

Salada caprese 133 + 20,67% - (+-) Winner

Parmigiana de beringela 67 + 24,14% + (++) Marginal I

Salada de peixe 36 33,15% + (-+) Loser

Sardinhas recheadas 95 + 22,15% - (+-) Winner

Médias de comparação 64,4 24,10%

Pavesic

Vamos agora ver o sistema de

Pavesic, que apresenta parâmetros

completamente diferentes...

- O total da coluna #8 (margem de

contribuição total) é dividido pelo

total da coluna #9 (total receita do

menu). O resultado obtido é a

MÉDIA DO FOOD COST em %.

€ 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10%

- Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuição total) pelo número de

entradas, que são 10. O resultado obtido é a margem de lucro, que é dividido

pelos pratos do menu.

€ 9.857,05 /10 = 985,71

50

Prato Food Cost Média Food Cost Total CM Média Resultado

Pontas de espargos 24,52% + € 1.146,42 + (++) Standard

Mil folhas de presunto 28,13% + € 807,98 (+-) Problem

Carpaccio 22,42% € 2.016,12 + (-+) Prime

Paupiettes de sapateira 28,72% + - € 633,88 - (+-) Problem

Terrina de fole gras 24,47% + € 782,65 (+-) Problem

Cappesante 22,29% € 593,12 (- -) Sleeper

Salada caprese 20,67% € 1.566,74 + (-+) Prime

Parmigiana de beringela 24,14% + € 728,96 (+-) Problem

Salada de peixe 33,15% + € 424,08 - (+-) Problem

Sardinhas recheadas 22,15% € 1.157,10 + (-+) Prime

Médias de comparação 24,10% € 985,71

Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados:

Prato Kasawana & Smith Miller Pavesic

Pontas de espargos plowhorse Marginal I Standard

Mil folhas de presunto plowhorse Marginal I Problem

Carpaccio Star Winner Prime

Paupiettes de sapateira puzzle Loser Problem

Terrina de fole gras puzzle Loser Problem

Cappesante puzzle Marginal 2 Sleeper

Salada caprese plowhorse Winner Prime

Parmigiana de beringela plowhors Marginal I Problem

Salada de peixe Dog Loser Problem

Sardinhas recheadas plowhorse Winner Prime

Antes de tomar alguma decisão, recordemos que os dados obtidos são

interpretados e analisados. Se analisamos os gráficos, as linhas que demarcam

as áreas ajudam bastante a interpretação desta análise do menu. Existem alguns

pratos que se distanciam um pouco da área de maior problema. Será necessário

apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratégia condizente. Vamos então ver

como resolvemos esta questão.

Menu engineering: quais as estratégias?

Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME?

Estes são, sem dúvida, os pratos fortes da carta (signature dishes). - Coloque-

os em evidência no menu.

51

- São pratos cujo preço pode ser aumentado, testando assim a sua elasticidade

de venda.

Por vezes são pratos que os clientes pedem sem ver sequer o preço.

- Mantenha a sua alta qualidade. As suas porções devem ser iguais, pois os

clientes vêm de propósito ao seu estabelecimento só para as comer!

- Controle sempre a sua apresentação e mantenha o seu elevado padrão, pois

são eles que lhe dão os lucros mais altos. Trate-os bem!

- Promova-os sem ter receio e sugira-os aos seus clientes.

Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS?

De que forma podemos aumentar as vendas?

São os pratos preferidos dos directores: produzem volume de negócio.

- Experimente colocá-los em evidência no menu.

- Sugira-os aos seus clientes e faça promoções internas.

- Baixe os seus preços para facilitar a sua venda.

- Aumente as porções e melhore a sua qualidade.

- Mude as suas descrições no menu: às vezes uma descrição diferente facilita a

venda.

- Vale a pena tentar incentivar a venda: discuta com os seus empregados de

mesa, pois facturam bem mas vendem-se pouco.

Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS?

São aqueles que atraem os clientes mais sensíveis ao preço. Vendem bem, mas

rendem pouco.

- Experimente aumentar o preço, dado que por vezes são suficientemente

flexíveis a ponto de permitir que passem para STARS/PRIME.

- Talvez seja necessário rever os seus custos. Corrija as suas receitas e porções.

Experimente comprar mais e melhor, num bom mercado. Pode ser que apenas

seja necessário retirar um ingrediente caro. - Mantenha-os no menu, mas

posicione-os de modo diferente, pode ser que não estejam bem localizados.

- Se a sua preparação exige mais mão-de-obra, existe apenas uma solução: tire-

os imediatamente do menu!

52

Como gerir os DOGS / LOSERS?

Muito simples, tire-os do menu! Não espere muito tempo para fazer isso, pois

são eles que aumentam os custos e não trazem nenhum retorno.

Eficiência da gestão de um restuarante: o revpash

Saber gerir um restaurante e a sua cozinha não é nada fácil. Até agora vimos

como podemos conter os custos, geri-los e agir de modo a que o cliente pague

o preço justo pelo prato. Analisemos também o menu e tentemos perceber como

iremos conseguir o máximo de lucro possível. Mas isso não basta. Devemos

também ser eficientes quando chegam clientes e devemos saber gerir o fluxo

deles. O restaurante não é uma empresa comercial fácil de gerir. Como não

pode ser transportada, gerir a sua capacidade máxima pode ser uma tarefa

difícil, sobretudo em determinados períodos do ano ou em determinados horários

do dia. É necessário encontrar um equilíbrio entre:

- Capacidade máxima disponível e capacidade optimizada de ocupação;

- Satisfação do cliente, produtividade do pessoal e rentabilidade;

- Couverts disponíveis e capacidade de produção da cozinha.

Gerir bem significa:

- Identificar os períodos mais críticos na produção dos seus alimentos;

- Organizar correctamente as compras das matérias-primas; - Fazer com que a

qualidade do serviço seja uma constante;

- Suprimir os tempos mortos e os desperdícios entre uma preparação e outra.

Como é que podemos melhorar o relacionamento entre a procura e a oferta,

com base na nossa capacidade?

Se a procura é muito alta devemos:

- Comunicar aos clientes os dias com maior fluxo e o horário de abertura;

- Oferecer incentivos para serem utilizados nos períodos de menos fluxo; -

Recarga a preço inteiro.

Se a procura é muito baixa:

- Modificar o horário de abertura;

- Oferecer descontos ou fazer promoções especiais;

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- Modificar o serviço, encontrando novos segmentos de mercado. Por exemplo,

um serviço mais rápido durante o almoço, com buffet, para que a refeição seja

mais rápida.

Como podemos flexibilizar a capacidade do nosso restaurante no que diz

respeito à procura?

Se a procura é alta:

- Procurar empregados em part-time (extras);

- Prolongar o tempo de produção, melhorar as infra-estruturas e os materiais;

- Criar sinergias entre o pessoal.

Se a procura é baixa:

- Planificar as férias;

- Realizar a manutenção da estrutura;

- Realizar acções de formação para o pessoal; - Rever o organograma do seu

pessoal.

Como podemos gerir da melhor forma a chegada dos clientes e a sua

espera na mesa?

Sabemos que a cozinha pode encontrar agora uma ajuda.

Um recurso válido na gestão da entrada dos seus clientes no restaurante pode

passar pela introdução de uma política de reserva (booking), que permita

optimizar os horários de maior e menor fluxo.

Se isto não for possível, porque se encontra num período de maior fluxo ou os

negócios vão de vento em popa e são muitos os clientes que querem comer no

estabelecimento, poderá sempre dissimular a espera da mesa com:

- Encontrar diversões para os clientes: a espera sem fazer nada é sempre mais

demorada.

- Mostre o menu e efectue o pedido quando está no bar, enquanto os clientes

estão à espera e a tomar aperitivos.

- A ânsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de

espera.

- Faça da espera algo confortável.

- Lembre-se que se o nível do serviço e da cozinha, as longas esperas são mais

bem aceites.

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Não pode resolver os problemas relacionados com a gestão do restaurante

se:

- Não definir as várias secções do seu restaurante e os seus tempos de

produção;

- Não calcular a capacidade de cada secção;

- Não calcular o nível ideal de uso/capacidade;

- Não enfrentar o actual uso com o nível ideal de uso/capacidade;

- Não acreditar nos padrões de eficiência e produtividade dos seus empregados;

- Não calcular o tempo médio de serviço, da chegada do cliente até a sua saída

(Average Service Cycle).

O método do LEGO

Podemos aprender a gerir as reservas do nosso

restaurante através de um método muito simpático

e eficaz.

Se experimentar com Legos, pode perceber como

pode ser difícil gerir de maneira eficaz as reservas

e as chegadas dos clientes.

Vamos fazer uma prova...

Precisamos de:

Algumas peças da Lego

Uma base da Lego

E um dado...

Agora, pense que a base é o chão e, por cima, coloque as peças da Lego o mais

semelhante possível com a disposição das mesas que estão no restaurante. Eles

vão representar as SUAS mesas no SEU restaurante. Terá então mesas para

duas, três, quatro pessoas...

Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um

telefonema para um hipotético pedido de reserva. Nunca sabemos o que está

para acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o

dado é um exemplo válido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso

trabalho.

Um, dois...

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Muito bem, agora coloque uma peça de cor diferente em cima de uma "mesa" e

comece a ver como pode gerir as reservas...

Fica interessante, não acha?

Continue até chegar ao máximo da capacidade do "seu hipotético restaurante".

Verá que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que

terão só 4 pessoas e mesas de 4 só com duas...

Que fazemos?

Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas.

Acredite, o sistema parece simples, mas desperta os sentidos.

Tudo pode ser medido!

No mundo dos negócios, tudo se mede, só deste modo podemos saber onde

intervir.

Em particular, o revenue (Receita) terá de ser sempre monitorizado, tendo como

base parâmetros bem específicos e ligados à tarefa em questão.

Existem alguns exemplos:

O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotéis,

O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias aéreas,

O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros.

Nos restaurantes, podemos utilizar um parâmetro específico e bem definido:

RevPASH (Revenue per Available Seat Hour)

Este sistema permite-nos saber o volume de negócios do nosso restaurante,

tendo como ponto de referência:

O número de couverts disponíveis,

A hora de abertura,

Deve ter-se em consideração os horários de abertura do restaurante ao público,

não incluindo o tempo de duração da preparação da cozinha ou do mise-en-

place do serviço,

Tempo médio do ciclo de serviços.

Inclui os períodos de recepção do cliente e a limpeza completa da mesa.

Vamos agora dar um exemplo de cálculo da capacidade máxima de um

restaurante, baseado nos seguintes dados:

70 Couverts,

4 Horas de abertura,

Tempo médio do ciclo de serviço: 60 minutos,

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A sua capacidade máxima será calculada:

70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade

máxima

Se o tempo médio do ciclo de serviço aumenta em 90 minutos, obteremos:

70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade

máxima

A fórmula é definida da seguinte maneira:

Número de couverts disponíveis x horas de serviço

Capacidade máxima de couverts = ?

Dividido pelo tempo médio do ciclo de serviço

Podemos também estabelecer uma relação da capacidade do restaurante.

Vejamos agora o exemplo de um restaurante com:

70 Couverts disponíveis,

Uma média de 50 couverts nas 4 horas de abertura,

E uma capacidade máxima de 186 couverts.

A sua relação de capacidade será calculada:

50/186 x 100 = 26,88%

Relação de capacidade do restaurante = Número actual de couverts /

Capacidade máxima de couverts x 100

Como calculamos o RevPASH?

Restaurante com 55 couverts

Aberto 5,5 horas por dia

Receita Diária: € 9.500,00

RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de serviço)

9500/(55 x 5,5) 302,50 = € 31,40

Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os

seguintes elementos:

Restaurante de nível médio/alto com 55 couverts

Tempo médio do ciclo de serviço: 70 minutos

Horário de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas)

Average Check € 35,60

Calculemos a sua capacidade máxima de couverts.

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Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade máxima. Imaginemos

que o tempo médio do ciclo de serviço é reduzido em 65 minutos, qual será então

o novo RevPASH?

Capacidade máxima de couverts:

55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29

RevPASH

259,29 x € 35,60 = 9230,72

9230,72/55 x 5,5 (302,50)= € 30,51

RevPASH com 65 minutos:

55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23

279,23 x € 35,60 = 9940, 59

9940,59/55 x 5,5 (302,50) = € 32,86

Isto faz-nos perceber o impacto que uma redução do tempo no ciclo de serviços

pode ter sobre o nosso lucro. Não vale a pena servir os nossos clientes um pouco

mais depressa?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre

o Food Cost. Encontrámos muitas respostas às suas perguntas e fico feliz que

vocês possam encontrar as soluções correctas na gestão do restaurante. O seu

nome é já um programa e garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui

vai ele...

As chaves do sucesso

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Pode confirmar no gráfico os resultados de uma pesquisa recente onde são

apontadas as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagens

do que pode definir as chaves do sucesso de um restaurante.

Como se pode ver, uma parte da pesquisa é focalizada no preço e em como

praticá-lo da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos

últimos capítulos, dedicamos uma grande parte ao menu e à sua construção,

como escolher os pratos vencedores e como tirar o máximo lucro destes. No

total, representa 10% do seu sucesso profissional.

Ou seja, passámos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores

potenciais que podem determinar a sua permanência no mercado da

restauração. Não lhe parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se

não tiver experiência para avaliar o gráfico com maior cuidado. A cozinha e o

serviço representam cerca de metade das suas preocupações reais. Talvez não

se veja isso directamente, se calhar nem deveríamos tê-lo feito neste lugar. É

certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas qualidades e a

sua gestão. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma

maneira que não existe uma boa cozinha sem um bom serviço e vice-versa.

O restaurante é uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho,

onde nada é deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o

Chefe com o Director, e o elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente,

pelo qual existimos e trabalhamos.

Lembre-se de que o cliente é quem determina a sua cozinha, é ele que a deve

apreciar e promovê-lo. Nunca deve cozinhar para você mesma, cozinhe para o

cliente. Quando se cria um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os

vender, não o crie para si mesma ou para seu prazer e gosto pessoal.

Não se fazem bons negócios com benevolência, tenha isto sempre em mente. É

preciso ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma

reclamação. Lembre-se que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco.

Quero que saiba que considero os meus erros como as minhas grandes

aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a arte da boa cozinha e

também da gestão na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes,

inclusivamente pela modéstia que devemos ter para aprender algo de novo. Não

me falta nada a não ser deixá-lo com os seus fornos e com uma das minhas

frases preferidas:

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O conhecimento é só uma asa do pássaro, a acção é a outra. Ambas são

necessárias para levantar voo. - Provérbio chinês

Coloque em prática o seu conhecimento! Bom trabalho e um bom Food

Cost!