manual de utilização da ferramenta...

Versão Preliminar Investigação INSEAD

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Manual de Utilização da Ferramenta de Competitividade para Inovações Sociais

(versão preliminar)

Filipe Santos Carlos Azevedo

Este projeto foi desenvolvido por uma equipa de investigação do INSEAD e está inserido no projeto MIES – Mapa de Inovação e Empreendedorismo Social – co-‐financiado pelo Compete/QREN e pelas Fundação Calouste Gulbenkian e Fundação EDP

A ferramenta de competitividade pode ser preenchida online e o manual de apoio à implementação pode ser descarregado em http://www.mies.pt

Versão: Janeiro de 2015


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Nota Introdutória

Este manual explica como realizar a avaliação da competitividade de uma iniciativa de empreendedorismo social através da aplicação de uma ferramenta de

competitividade com 30 perguntas. Esta ferramenta foi construída a partir de um modelo conceptual com três dimensões chave: problema, solução e potencial de

transformação da sociedade, o qual relaciona a competitividade do empreendedorismo social com o seu potencial de criação de valor para a sociedade, distinguindo-‐o

assim da noção de competitividade mais tradicional, ligada ao potencial de geração de lucro.

Este manual começa por explicar a importância de pensar a competitividade de forma diferente, explicita o modelo conceptual usado e explica, passo a passo, como usar a

ferramenta e responder às 30 perguntas que são colocadas, bem como a melhor forma de interpretar os resultados e implementar um processo de melhoria constante no

desenho e gestão de uma iniciativa de empreendedorismo social. Esta ferramenta não procura medir o impacto de uma iniciativa ex-‐post, mas sim aferir do seu potencial

de impacto ex-‐ante. Pode ser utilizada como mecanismo de apoio ao processo de desenho do modelo de intervenção, ao processo de investimento social, ou ao processo

de acompanhamento de iniciativas.

Agradecemos a oportunidade de desenvolver este projeto no âmbito do MIES – Mapa de Inovação e Empreendedorismo Social assim como todos os comentários e

sugestões de dezenas de empreendedores sociais, no desenho e afinação desta ferramenta.

Pela equipa de investigação do INSEAD,

Filipe Santos e Carlos Azevedo


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Índice

Nota Introdutória ................................................................................................................................................................................................................................................... 2

1.1. A Importância de Re-‐pensar e Re-‐definir a noção de Competitividade ................................................................................................................................. 4

1.2. As três dimensões da criação de valor para a Sociedade ............................................................................................................................................................. 6

2. Avaliação do potencial de competitividade em Iniciativas de Empreendedorismo Social ............................................................................................... 9

2.1. A ferramenta de Avaliação da Competitividade em Iniciativas de Empreendedorismo Social: o que é e como funciona? ......................... 11

2.2. Problema ........................................................................................................................................................................................................................................................ 14

2.3. Solução ............................................................................................................................................................................................................................................................ 24

2.4. Transformação da Sociedade ................................................................................................................................................................................................................ 33

Conclusão ............................................................................................................................................................................................................................................................... 47


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1.1. A Importância de Re-‐pensar e Re-‐definir a noção de Competitividade

A competitividade empresarial é dos principais objetivos dos agentes económicos e públicos. O conceito de competitividade está, tradicionalmente, associado aos

comportamentos dos vários agentes que concorrem num determinado mercado. Neste contexto, uma iniciativa de empreendedorismo comercial será tanto mais

competitiva quanto maior for a sua capacidade de dominar o mercado onde está a concorrer na medida em que este comportamento garantirá, potencialmente, maior

lucro. De acordo com Michael Porter, um dos mais reputados autores neste domínio, isto implica que uma iniciativa com esta natureza seja capaz de fidelizar os seus

clientes (tornando-‐os dependentes do que oferece), erguer barreiras à entrada de novos concorrentes (para que possa ter maior domínio sobre o mercado onde está a

operar), controlar os seus fornecedores, evitar a existência de produtos ou serviços substitutos e, finalmente, combater os seus concorrentes.

Uma iniciativa de Empreendedorismo Comercial será assim tanto mais competitiva quanto maior for a sua capacidade de controlar e influenciar todas as dimensões e

agentes do mercado onde está inserido.

Adicionalmente, assume-‐se que os clientes podem pagar pelos produtos e que têm a informação necessária para tomarem a melhor decisão, levando a questão da

competitividade para o campo da escolha dos consumidores dado o valor (benefícios diretos) percepcionado pelos clientes. Isto determina, por exemplo, a estratégia

comercial de produto e de marketing.

Este racional não se pode aplicar da mesma forma às iniciativas de Empreendedorismo Social. Isto acontece como consequência da sua motivação -‐ foco na criação de

valor agregado para a sociedade e não na captura de valor através da apropriação de lucros -‐ e também, muitas vezes, devido à impossibilidade ou indisponibilidade de

pagar do segmento-‐alvo -‐ isto é, muitas vezes os clientes têm vontade mas não têm capacidade para pagar por produtos e/ou serviços que lhes são essenciais e/ou não

percepcionam a maioria dos benefícios gerados (spillovers -‐ benefícios indiretos ou de longo-‐prazo para a sociedade) pela solução desenhada pelo Empreendedor Social.

Isto significa que, ao contrário do empreendedorismo comercial que não contabiliza de forma sistemática os spillovers gerados, os empreendedores sociais não só

valorizam os spillovers gerados como tentam potenciar o seu impacto positivo através do re-‐desenho das suas iniciativas.

O conceito tradicional de competitividade não reflete assim a especificidade das iniciativas de empreendedorismo social. Este tipo de iniciativas têm como foco principal a

criação de valor para a sociedade através da resolução problemas na medida em que o seu desenvolvimento tem potencial de geração de spillovers positivos capazes de a


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transformar. Assim, a noção de competitividade tradicional é inconsistente com a natureza das iniciativas e a motivação do Empreendedor Social o que obriga à sua

redefinição.

Iniciativa Foco Competitividade

Iniciativa de

Empreendedorismo

Comercial

Apropriação do lucro Capacidade de exercer poder de mercado e, por essa via, aumentar o potencial de apropriação de lucro

Iniciativa de

Empreendedorismo

Social

Criação de valor para a

sociedade

Capacidade de resolução de um problema da sociedade com soluções escaláveis que gerem spillovers que sejam

sustentáveis no tempo

Competitividade em Iniciativas de Empreendedorismo Social

A competitividade de um Iniciativa de Empreendedorismo Social é determinada pelo seu potencial de criação de valor para a sociedade,

isto é, capacidade de resolução de um problema da sociedade cuja solução produza spillovers, isto é, impacto social!


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1.2. As três dimensões da criação de valor para a Sociedade

Uma Iniciativa de Empreendedorismo Social será mais competitiva se:

Em primeiro lugar, pela natureza da motivação e das oportunidades identificadas. O Empreendedor Social identifica problemas importantes, ou seja, abrangentes no

segmento-‐alvo que atingem e graves nas suas consequências (capazes de incapacitar na ação e/ou na participação), e negligenciados por não serem alvo de soluções

eficazes e/ou eficientes por parte de iniciativas públicas e/ou comerciais. Isto significa que quanto menos negligenciado e/ou importante for o problema identificado,

menor será o potencial de criação de valor da iniciativa que possa vir a ser criada para a sua resolução.

Em segundo lugar, pelas características da solução desenhada. A solução constante de uma Iniciativa de Empreendedorismo Social deve gerar impacto resultante de

efeitos diretos (percepcionados pelo segmento-‐alvo no ato da entrega e/ou consumo do produto ou serviço) e dos efeitos indiretos ou spillovers produzidos e que, muitas

vezes, não são percepcionados pelos stakeholders-‐chave (incluindo o segmento-‐alvo) ou mesmo sendo percepcionados pelo segmento-‐alvo, este não tem capacidade para

pagar pelo produto ou serviço que lhe é oferecido. Isto depende, naturalmente, do nível de envolvimento e capacitação que é promovido pela solução. Adicionalmente,

uma solução geradora de valor para a sociedade deve ser sustentável, isto é, capaz de gerar o capital físico e de trabalho necessário para o desenvolvimento das suas

atividades de uma forma continuada até à resolução sistemática do problema identificado. Na prática, significa que uma solução sem potencial para gerar impacto ou de

ser sustentável tem reduzido potencial de criação de valor e, consequentemente, é menos competitiva.

Finalmente, da interação entre o problema e a solução pode resultar uma capacidade intrínseca de uma iniciativa de Empreendedorismo Social exponenciar o potencial de

criação de valor para a sociedade (dado o seu potencial de transformação da sociedade, designadamente através da incorporação da solução no sistema e na sociedade e

respetivas instituições, crenças, valores, comportamentos, etc.), ou seja, o seu potencial de institucionalização – capacidade de uma iniciativa gerar alterações estruturais

e institucionais no sistema – e o seu potencial de escalabilidade – capacidade de uma iniciativa crescer territorialmente e em abrangência. Deste ponto de vista, uma

iniciativa será mais competitiva se o respetivo potencial de Transformação da Sociedade for elevado.


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Fonte: Santos e Azevedo (2014)

Figura 1: Modelo de competitividade para Iniciativas de Empreendedorismo Social

O modelo de competitividade para iniciativas de Empreendedorismo Social proposto permite aferir o respetivo potencial de criação de valor para a sociedade. O modelo

obedece a uma lógica simples, intuitiva e que posiciona facilmente qualquer iniciativa em função do seu potencial de competitividade conforme foi definida

anteriormente. Nesta perspetiva, o potencial de criação de valor para a sociedade de uma determinada iniciativa dependerá da negligência e importância do problema

identificado (oportunidade para o Empreendedor Social); do potencial de impacto e de sustentabilidade económica da solução; e do potencial de transformação da


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sociedade resultante do seu potencial de escalabilidade (crescimento da solução até à resolução problema identificado) e de institucionalização (absorção da solução pelo

sistema até se tornar parte integrante dos sistemas da sociedade).

O que não deve ser esquecido!

Uma iniciativa de Empreendedorismo Social competitiva deve... ... procurar combater um problema negligenciado e importante (oportunidade para o Empreendedor

Social) através de uma solução com impacto e sustentável do ponto de vista económico com potencial

de transformação da sociedade resultante do seu potencial de escalabilidade (crescimento da solução

até à resolução problema identificado) e de institucionalização (absorção da solução pelo sistema até se

tornar parte integrante dos sistemas da sociedade).


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O nível de competitividade de uma iniciativa de Empreendedorismo Social é ditado pelo potencial de criação sistémica de valor para a sociedade e não pelo potencial

de apropriação de lucro. Sublinhe-‐se, finalmente, que uma Iniciativa de Empreendedorismo Social será tanto mais competitiva em áreas onde o potencial de apropriação

do lucro é baixo mas o potencial de criação de valor para a sociedade é alto.

O Coloradd – código de identificação de cores para daltónicos – é um exemplo de uma iniciativa de empreendedorismo social com elevado potencial de criação de valor de

acordo com as dimensões identificadas no modelo proposto e apresentado nos capítulos anteriores (ver caixa).


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Coloradd – Um caso de sucesso

Existem, no mundo, 350 milhões de daltónicos cujo grau de daltonismo é diferente com consequências distintas nas respetivas vidas. No caso mais grave, os daltónicos

podem sofrer de bullying na escola, ter dificuldade em escolher roupa autonomamente e, inclusivamente, decidir mal em função da informação que lhes é veiculada

pela cor. O problema da acessibilidade pela cor é particularmente importante e negligenciado. A sociedade não está suficientemente sensibilizada para o problema, o

mercado não criou nenhuma solução inclusiva e os governos ainda não se comprometeram com a sua resolução. Adicionalmente, existem milhões de pessoas cujo

acesso à educação e a oportunidades de emprego pode estar comprometido e que estão expostas a riscos sociais consideráveis.

O Coloradd é um sistema de identificação de cores criado por um empreendedor social cujo principal objetivo é garantir que a cor se torna acessível para todos. O

desenvolvimento deste código demorou 8 anos e incluiu entrevistas a pessoas daltónicas, familiares, peritos na área e outros interessados. O processo foi, em sim

mesmo, inclusivo e demonstrou a motivação do empreendedor: transformar a sociedade garantindo que a solução resolvia o problema da inacessibilidade pela cor.

Hoje em dia, a solução gera impacto – os spillovers gerados pela solução na resolução do problema identificado permitem, por exemplo, a redução dos efeitos

perversos mas também garantem oportunidades às pessoas afetadas permitindo, paralelamente, vantagens competitivas às organizações que a adoptem – e é

sustentável – na medida em que a adopção do código depende do seu licenciamento às entidades que o pretenderem utilizar na identificação das cores.

Finalmente, esta iniciativa é facilmente escalável – o código é universal porque identifica as cores independentemente do contexto e/ou do idioma – e tem potencial de

institucionalização porque é eficiente e eficaz na resolução do problema identificado, tem economias de escala crescentes e é facilmente integrado nos vários sistemas

da sociedade (ex. existem empresas que licenciaram os seus produtos, conglomerados de entidades públicas que licenciaram os seus serviços e, inclusivamente, houve

provas de admissão ao ensino superior que adoptaram o código).


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2. Avaliação do potencial de competitividade em Iniciativas de Empreendedorismo Social

2.1. A ferramenta de Avaliação da Competitividade em Iniciativas de Empreendedorismo Social: o que é e como funciona?

O modelo proposto deu origem a uma ferramenta de avaliação da competitividade de iniciativas de Empreendedorismo Social que, de uma forma simples e prática,

permitirá a vários agentes aferir o seu potencial de criação de valor ex-‐ante. O objetivo desta ferramenta é promover a melhoria da competitividade das iniciativas de

Empreendedorismo Social, garantindo o diagnóstico e avaliação da competitividade de cada iniciativa que criem as bases para um conjunto de recomendações que

permitam melhorar o modelo de negócios e a sua organização de forma a aumentar a sua competitividade enquanto potencial de criação de valor para a sociedade.

Importa sublinhar que o seu foco é o potencial de criação de valor e não a criação de valor propriamente dita. O Empreendedor Social, num primeiro momento,

percepciona o potencial de criação de valor para a sociedade (a oportunidade) e só torna a possível a sua medição ex-‐post (após a execução das atividades previstas no

modelo de negócio). Esta ferramenta não deve ser considerada para efeitos de medição de impacto. Esta ferramenta permite perceber qual é o potencial de uma iniciativa

de empreendedorismo social estando garantidas todas as condições necessárias para o seu sucesso (ex. perfil do empreendedor e respetivas competências).

Ferramenta de avaliação da competitividade para Iniciativas de Empreendedorismo Social

A ferramenta de Avaliação da Competitividade em Iniciativas de Empreendedorismo Social é um instrumento de avaliação do potencial

de criação de valor para a sociedade por uma iniciativa de Empreendedorismo Social.


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Adicionalmente, esta ferramenta foca-‐se nas várias dimensões e critérios essenciais e capazes de influenciar o potencial de criação de valor para a sociedade de uma

iniciativa de Empreendedorismo Social e não de uma organização por três razões distintas: (1) o âmbito de uma organização pode ser heterogéneo (tentar combater

vários problemas simultaneamente pode resultar numa reduzida criação de valor); (2) o foco é a gestão de uma iniciativa o que exige instrumentos e competências

diferentes da gestão de uma organização; (3) enquanto que no sector comercial o foco é a empresa pois é a entidade legal que se apropria dos lucros, no caso concreto do

Empreendedorismo Social o foco não deve ser a empresa social mas a solução criada pelo Empreendedorismo Social, pois o valor criado para a sociedade está ligado à

solução que foi desenvolvida, sendo a sua forma jurídica apenas o veículo para orquestrar essa solução.

Esta ferramenta permitirá perceber se, a partir do problema da sociedade identificado e a solução desenhada pelo Empreendedor Social, existe potencial de criação de

valor tornando a iniciativa, por essa via, mais competitiva. Para o efeito, a ferramenta consiste num questionário aprofundado sobre a iniciativa de Empreendedorismo

Social e está estruturada por dimensões de criação de valor que, por sua vez, estão subdivididas em indutores de competitividade. Adicionalmente, propõe um exercício

de avaliação e conhecimento sobre a iniciativa que leva a pontuações por dimensão e a um posicionamento global que afere o seu potencial de criação de valor para a

sociedade. Estes resultado permitem aos Empreendedores Sociais e aos seus Stakeholders a tomada de decisões informadas como, por exemplo, se existe espaço ou não

para que a iniciativa em causa comece a operar e em que condições, qual o caminho crítico para a melhoria da competitividade, qual a sua posição relativa por

comparação com outras iniciativas de Empreendedorismo Social, etc.

Uma iniciativa distingue-‐se de uma organização pelo grau de complexidade, pelos sistemas que comporta e pelo escopo que tem. Em muitos casos, as organizações são compostas por diversas iniciativas. Noutros as iniciativas são a organização em si

mesmo.


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Finalmente, importa sublinhar que esta ferramenta será tanto mais útil quanto mais rigorosa, objetiva e imparcial for a informação utilizada. Para o efeito, é muito

importante que o utilizador justifique adequadamente as respostas dadas apresentando, sempre que possível, os dados e as fontes de recolha da informação, justificações

bem estruturadas e argumentos bem sustentados.

Apresentaremos de seguida e detalhadamente a ferramenta por dimensão e com ilustrações para que a sua utilização se torne mais fácil e direta.


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2.2. Problema

O Empreendedor Social tem como principal objetivo, como de resto foi discutido anteriormente, criar valor para a sociedade. Para o efeito, a oportunidade que identifica

para ter impacto positivo é um problema da sociedade. Este problema deve ter as seguintes características:

Importante, ou seja, é abrangente territorialmente e no seu segmento-‐alvo, as suas consequências são graves (irreversíveis e incapacitantes) e os respetivos custos de não

resolução são elevados para a sociedade;

Negligenciados, ou seja, não está a ser resolvido, ou está a ser resolvido lentamente, de forma pouco eficaz e/ou eficiente, por nenhum outro agente da sociedade. Isto

acontece porque o problema não tem visibilidade e, consequentemente, a sociedade em geral não o deteta (ex. afeta um grupo muito específico e com pouca expressão

como, por exemplo, os daltónicos), os governos não sentem ter o mandato para a sua resolução (Ex. teoria do votante mediano) e o mercado ignora a oportunidade

devido ao baixo potencial de apropriação de lucro.

Finalmente, quanto mais importante e negligenciado for o problema da sociedade identificado pelo Empreendedor Social maior será o seu potencial de criação de valor.

Este exercício validará, por exemplo, a entrada ou não de um determinado empreendedor social num mercado específico. Isto só deve acontecer se o terreno for fértil, isto

é, o problema – a oportunidade – estiver negligenciado e for importante.

Para que este potencial seja maximizado é essencial um estudo profundo sobre o problema central. Este exercício é fundamental antes da solução ser montada ou

aperfeiçoada já que permite identificar qual o melhor ângulo de intervenção sobre o problema e porque é que outras soluções falham (por falta de eficácia e/ou de

eficiência). A ferramenta de avaliação da competitividade propõe um conjunto de passos que permitem avaliar o potencial de criação de valor da iniciativa em função do

problema central identificado.

A teoria do votante mediano permite demonstrar que os governos tipicamente afetam os recursos públicos de acordo com a vontade de

quem decide nos diferentes ciclos políticos (o votante mediano) ignorando as franjas populacionais.


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1º passo – Preenchimento da árvore de problemas

A árvore de problemas permite identificar e estabelecer as várias relações causa-‐efeito relacionadas com o problema central que o Empreendedor Social pretende

resolver. Este exercício é particularmente importante na medida em que o Empreendedor Social (1) deve procurar atacar as causas do problema e não os seus efeitos; (2)

deve estruturar e/ou perceber que informação adicional está em falta para a construção de uma solução eficaz; (3) deve identificar o segmento-‐alvo certo (ver exemplo

abaixo).

Figura – Árvore de problemas da Escolinha de Rugby da Galiza Fonte – Entrevista Maria Gaivão – Escolinha de Rugby da Galiza

Ver Manual para Transformar o Mundo Santos et al (2013)

Falta de sentido de pertença a uma comunidade e/ou a um grupo

Falta de competências sociais e de valores

Contexto familiar desestruturado

Inexistência de boas referências

Inexistência de um projeto de vida dos jovens

Insucesso Escolar Desocupação dos

jovens

Exclusão Social

Ciclo de dependência Situação económica

débil


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2º passo – Avaliação da importância do problema

Depois do preenchimento da árvore de problemas, torna-‐se mais fácil avaliar a importância do problema para o segmento-‐alvo. De acordo com a definição assumida

anteriormente, a importância deve ser avaliada em função da sua abrangência, gravidade e dos respetivos custos para a sociedade. A ferramenta propõe um conjunto de

questões cujas respostas permitem a avaliação desta dimensão. Seguidamente apresentar-‐se-‐á o questionário e os critérios decorrentes do modelo proposto com

exemplos de respostas baseados no caso Dialogue in the Dark (ver caixa).

O problema identificado pela iniciativa Dialogue in the Dark

Existem no mundo, atualmente, 1000 milhões de pessoas com algum tipo de deficiência. Deste universo 285 milhões têm problemas de visão das quais 39 milhões são

cegas. Todavia não é a deficiência, por si só, que gera os maiores problemas. O facto deste problema afetar uma minoria negligenciada pela sociedade leva a um menor

contacto com estes indivíduos, gerando imagens negativas e estereótipos que lhes afetam dramaticamente a vida. Finalmente, esta miríade de fatores origina atitudes

e barreiras que condicionam a sua participação na sociedade, assim como a realização de todo o seu potencial.

Esta é a razão pela qual a sua inclusão interessa não só aos indivíduos afetados mas à sociedade como um todo. A sua exclusão social pode levar a uma menor

participação social que, por sua vez e na maioria dos casos, se reflete em baixos rendimentos, reduzido acesso a oportunidades de emprego e a bens e/ou serviços,

assim como a uma participação extremamente reduzida nos processos de tomada de decisão aos níveis local e nacional.

In Dialogue in the Dark Results 2013


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a) Abrangência do problema tem que ver com a relevância nacional, regional, nacional ou global do problema identificado. Quanto maior for a abrangência territorial e

quanto maior for a proporção da população afetada pelo problema, maior será a oportunidade gerada para o Empreendedor Social criar valor para a sociedade. No caso,

Dialogue in the Dark, a oportunidade detetada pelo Empreendedor Social é abrangente do ponto de vista territorial e populacional o que faz do problema identificado um

terreno fértil para a criação de valor.

1.1. Qual a abrangência territorial do problema central?

1.2. No contexto da abrangência territorial identificada na pergunta anterior, qual é a percentagem da respetiva população total afetada pelo problema central (ou seja, pelos efeitos que este provoca?

1

2

3

4

Local (ex. uma cidade, uma região, etc.)

Nacional (ex. um país)

Transnacional (ex. afeta mais do que um país -‐ um continente -‐ mas não é global)

Global (ex. um problema com escala mundial)

Problema: DIALOGUE IN THE DARK A deficiência visual em geral e a cegueira em particular atingem e afetam a totalidade dos países do Mundo.

O problema é global porque não é confinado a um território específico.

%

Problema: Deficiência visual A deficiência visual afeta 2% da população mundial. É um problema da sociedade que condiciona a vida de milhões de pessoas. Fonte: OMS

2% da população mundial é afetada por este problema.

Atenção! Utilizar, sempre que possível, fontes e justificações.


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b) A Gravidade de um problema está relacionada com as suas consequências e até que ponto estas são nefastas para o segmento-‐alvo. Este critério permite avaliar qual a

gravidade média dos efeitos gerados pelo problema identificado no segmento-‐alvo. Quanto mais grave for a consequência média maior será a oportunidade gerada para o

Empreendedor Social e, consequentemente, o seu potencial de criação de valor para a sociedade. Para o efeito, adoptou-‐se uma noção de gravidade (ver caixa) das

consequências que permite a respetiva comparabilidade. Mais uma vez, no caso Dialogue in the Dark é possível aferir a gravidade e que decorre da condição do próprio

segmento-‐alvo.

1.3. Qual é, em média, o nível de gravidade dos efeitos identificados para o segmento-‐alvo? 1.4. Qual é a percentagem do segmento-‐alvo afetado pelo problema central que, efetivamente, irá sentir os efeitos muito graves (incapacidade/exclusão profunda e dificilmente reversível)?

1

2

3

4

Geram incapacidade profunda mas passível de mudança

Geram incapacidade pouco profunda e passível de mudança

Geram incapacidade profunda e menos passível de mudança

Geram incapacidade pouco profunda mas menos passível de mudança

%

Gravidade, neste contexto, está relacionada com a incapacidade e a irreversibilidade dos efeitos gerados pelo problema central identificado. Incapacidade significa limitação de atividade e/ou restrição de participação (CIF – Classificação Internacional de Funcionalidade)

Problema: Deficiência visual A deficiência visual é uma situação, na maioria dos casos, irreversível que gera incapacidade que pode condicionar a vida de uma pessoa com este tipo de problema. Adicionalmente, a maioria das pessoas com deficiência visual sofrem de estigma o que leva à diminuição do acesso a determinadas oportunidades.

Problema específico: Cegueira A deficiência visual atinge 285 milhões de pessoas das quais 39 milhões são cegas. Isto significa que 13,7% sofrem com os efeitos mais graves.


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c) O Custo para a sociedade implica avaliar o nível de consequências negativas para a sociedade caso o problema não seja resolvido. Este exercício é particularmente

relevante na medida em que existem problemas cujos spillovers negativos são elevados. Nestes casos, uma solução permitirá, simultaneamente, a internalização de

spillovers negativos e a produção de spillovers positivos. Isto implica, necessariamente, um maior potencial de competitividade da iniciativa que ataque este tipo de

problemas. Isto é claro no caso Dialogue in the Dark.

1.5. Caso o problema não seja resolvido, qual é o nível de consequências negativas para a sociedade para além do segmento alvo (externalidades)?

1

2

3

4

Não existem consequências negativas para a sociedade

Existem consequências negativas para a sociedade mas são reversíveis e suportáveis

Existem consequências para a sociedade que são irreversíveis mas suportáveis

Existem consequências negativas para a sociedade que são irreversíveis e insuportáveis

Ver definição de spillovers negativos.

Problema: Deficiência visual As consequências para a sociedade são negativas na medida em que se a inclusão das pessoas com deficiência visual não existir, haverá maior probabilidade destas pessoas necessitarem de apoios sociais e de existir desperdício de capital e potencial humano que não será recuperado.


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3º passo – Avaliação da negligência do Problema A negligência de um problema está relacionada com a falha de mercado e/ou Governo. Assim, o nível de negligência de um problema pode ser definido em função da

existência (ou não) de soluções dominantes na área em causa, assim como da respetiva eficácia e eficiência na respetiva resolução. Isto significa que, caso não existam

soluções dominantes ou se as soluções existentes forem pouco eficazes e/ou eficientes, existe espaço para a criação de soluções capazes de resolver o problema.

Adicionalmente, o conhecimento profundo da solução alternativa dominante permite perceber porque é que o problema não está a ser resolvido, o que pode ser

construído em cima do que está a ser feito, que lições podem ser tiradas do esforço e da experiência resultante do desenvolvimento de outras iniciativa e qual o espaço de

intervenção (e consequentemente de crescimento), de inovação e de criação de valor para a iniciativa em causa.

Nem sempre é fácil encontrar uma solução alternativa dominante. Em muitos casos, existem várias soluções que, em conjunto, procuram combater o problema

identificado. Todavia, e para o fim proposto, sugerimos a identificação de uma dessas soluções como sendo aquela que é a solução alternativa dominante. Seguidamente

apresentam-‐se os critérios e as questões da ferramenta associadas a esta dimensão, assim como um conjunto de respostas tipo em função do Caso Escolinha de Rugby da

Galiza (ver caixa).

O Problema identificado pela Escolinha de Rugby da Galiza

O bairro do “Fim do Mundo” localiza-‐se na freguesia do Estoril e surgiu com o objetivo de realojar a população recenseada em 1988 devido ao grande fluxo imigratório

que existiu em 1970. O bairro tem um aspeto absolutamente normal mas as famílias têm rendimentos reduzidos, baixos níveis de escolaridade e poucas oportunidades

de emprego. O desinteresse escolar é elevado, a violência é uma referência e a rua continua a ser o espaço privilegiado para crianças e jovens estarem no seu tempo

livre. O bairro sempre foi caracterizado pela inexistência de tolerância à diversidade, pela falta de interesse pela aprendizagem e de resiliência e por não existirem boas

referencias. Este tipo de situações têm perpetuado o ciclo da pobreza.

Este problema não se confina a este bairro. Existem muitos bairros que sofrem do mesmo problema. Em muitos casos, a solução encontrada para este problema é dada

por paróquias ou organizações sociais locais que desenvolvem atividades de tempos livres (ATL) ou, mais recentemente, pelas escolas através das atividades de

enriquecimento curricular (AEC). Este tipo de resposta foi sendo institucionalizada ao longo do tempo mas os problemas foram persistindo o que demonstra a sua

ineficácia. Paralelamente, o custo marginal da intervenção é elevado dado o rendimento médio da população do território.

In Estudo de Caso Escolinha de Rugby da Galiza -‐ IES


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a) A existência e abrangência de uma solução alternativa dominante. Este critério permitirá identificar qual a solução alternativa dominante, descrevê-‐la perceber qual a

respetiva abrangência territorial. Sublinhe-‐se que a abrangência territorial é relevante para a competitividade da iniciativa cujo potencial se está a avaliar. Existem quatro

casos possíveis: (1) a solução alternativa dominante é suficientemente eficaz e eficiente e é abrangente (porque está, por exemplo, institucionalizada). Neste caso não

existe espaço de intervenção para a iniciativa em causa; (2) a solução alternativa dominante é suficientemente eficaz e eficiente mas não é abrangente. Neste caso deve

ser acrescentada capacidade à solução alternativa dominante (através, por exemplo, da canalização de recursos para aumento da capacidade) e não há espaço para a

intervenção de uma nova iniciativa; (3) a solução alternativa dominante não é suficientemente eficaz e eficiente nem abrangente e gera espaço para o aparecimento de

iniciativas mais competitivas; (4) a solução alternativa dominante não é suficientemente eficaz e eficiente mas é abrangente. Neste caso também há espaço para a

intervenção de um empreendedor social mais competitivo na medida em que o aparecimento de uma iniciativa mais eficiente e eficaz terá maior probabilidade de

institucionalização (por exemplo, por via da substituição da solução previamente institucionalizada).

1.6. Existe(m) solução(ões), já implementadas e institucionalizadas no território, cujo foco seja agir sobre o problema central identificado? Se sim, qual considera ser a solução alternativa mais dominante?

Uma solução implementada e institucionalizada implica que esteja a ser desenvolvida no terreno e esteja integrada no sistema

Solução alternativa dominante: ATL O ATL é uma solução que procura ocupar os tempos livres das crianças através de atividades lúdicas e de apoio ao estudo.

ATL – Atividade de Tempos Livres para Crianças e Jovens e AEC – Atividades de Enriquecimento Curricular oferecidas pelas escolas públicas para ocupação dos tempos livres das crianças e jovens sobretudo no ensino primário.

1

2

3

4

Existe uma clara solução dominante e várias outras que competem com ela na resolução do problema

Existe uma clara Solução Alternativa Dominante

Não existem soluções para o problema central identificado

Existem várias soluções que tentam resolver o problema embora não haja uma solução dominante


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1.7. Qual é a percentagem do segmento-‐alvo abrangido pela Solução alternativa dominante?

b)

Eficácia da(s) Solução(ões) Dominante(s), isto é, capacidade da(s) Solução(ões) Dominante(s) para contribuir de

forma sistemática para a erradicação ou para evitar a propagação do problema identificado. Este critério implica:

(1) caso exista uma solução dominante que esteja a contribuir para a resolução do problema identificado existirá menor espaço de intervenção para o Empreendedor

Social; (2) caso exista uma solução dominante que esteja a contribuir para a resolução deste problema, os recursos existentes devem servir para robustecer esta iniciativa;

(3) caso exista uma solução dominante ineficaz ou incapaz de resolver o problema existe oportunidade de criação de valor para a sociedade pelo Empreendedor Social; (4)

Se a solução dominante existir e agir sobre os sintomas do problema e não sobre as suas causas, a probabilidade de eficácia é menor e, consequentemente, existe

oportunidade para o Empreendedor Social criar valor para a sociedade

1.8. A Solução alternativa dominante atua sobre as causas ou sobre os efeitos do problema central?

%

1

2

3

4

Causas que contribuem diretamente para existência do problema central identificado

Causas que não contribuem diretamente para a existência do problema central identificado

Efeitos menos graves do problema central identificado

Efeitos mais graves que resultam diretamente do problema central identificado

Solução alternativa dominante: ATL Aproximadamente 90% das crianças em idade escolar são abrangidos por esta solução oferecida pelo sistema público e que se encontra institucionalizada (está tipificada, inclusivamente, no sistema de proteção social português)

Solução alternativa dominante: ATL O ATL age sobre um dos efeitos do problema – a desocupação dos jovens – mas que não contribui diretamente para a existência do problema – a falta de competências sociais ou a inexistência de referências.


23

1.9. Qual a contribuição da Solução alternativa dominante para a resolução do problema identificado? c) Eficiência da(s) Solução(ões) Dominante(s), isto é, até que ponto a(s) Solução(ões) Dominante(s) faz(em) uma utilização ótima dos recursos disponíveis. Este critério

permite aferir até que ponto a(s) solução(ões) dominante(s) existente(s) garante(m) a rentabilização dos recursos disponíveis ou se existe possibilidade de melhorar a sua

utilização. Quanto menor for a eficiência da(s) solução(ões) Dominante(s) melhor é a oportunidade de criação de valor para a sociedade para um Empreendedor Social.

1.10. Qual o custo unitário da Solução alternativa dominante em relação ao rendimento médio da população (medido em termos mensais)?

1

2

3

4 Não contribui para a resolução do problema e/ou tende a agravá-‐lo

Evita a disseminação/propagação do problema

Contribui para minimizar os efeitos gerados pelo problema

Leva à completa resolução do problema

%

Faça uma estimativa tendo como referência o território que abrange atual ou potencialmente e os rendimentos médios mensais quando fizer sentido

Solução alternativa dominante: ATL A solução permite atenuar os efeitos através da ocupação dos tempos livres mas não permite, por exemplo, garantir que o problema seja resolvido sistematicamente – por exemplo, permitindo o aumento do grau de resiliência e de tolerância. Isto é, não dá as ferramentas e/ou competências para que o segmento-‐alvo resolva o problema de forma sistemática e eficaz.

Solução alternativa dominante: ATL Uma criança no ATL custa, aproximadamente, €238,84 – preço pago pela Segurança Social + contribuição média da família. Isto significa que uma vaga ocupada num ATL tem um custo unitário 30% do rendimento médio da população Portuguesa.

Fonte: Protocolo Cooperação entre o Ministério da Segurança Social, a CNIS, a UMP e a UMutP.


24

2.3. Solução

A solução apresentada por um Empreendedor Social deve ser capaz de criar valor para a sociedade o que significa ser sustentável, para que possa persistir

economicamente, e gerar spillovers ou efeitos para além da sua ação direta.

1º passo – Descrição da solução, designadamente da sua proposta de valor, das suas atividades-‐chave, dos seus recursos-‐chave e dos seus stakeholders-‐chave.

Ver Manual para Transformar o Mundo Santos et al (2013)

A solução da Nuru Energy – As lanternas Nuru

A falta de acesso a eletricidade afeta aproximadamente dois mil milhões de pessoas. Um das principais fontes de energia utilizadas é a querosene – um combustível

caro, poluente e prejudicial para a saúde. Este problema é importante porque compromete a vida de milhões de pessoas e é negligenciado porque a falta de acesso a

eletricidade é suprida por uma tecnologia com efeitos negativos na saúde e altamente ineficiente na medida em que consome uma parte substancial do rendimento de

quem a utiliza.

A Nuru Energy é um sistema de iluminação barato e ecológico para pessoas pobres sem acesso a eletricidade. O sistema deu origem a uma lanterna, portátil, pode ser

interligada com outras para produzir mais iluminação e tem uma lâmpada inquebrável que não precisa de ser substituída. As lâmpadas são recarregadas através de um

método inovador designado Powercycle e que consiste num sistema que gera energia através do pedalar. Esta iniciativa permitiu contribuir para a resolução de um

problema importante e negligenciado através de uma solução com impacto – a solução é em si mesma geradora de valor mas permitiu, adicionalmente, gerar novas

oportunidades de emprego para carregador de lâmpadas e de vendedor de lanternas Nuru (através de acesso a oportunidades de microcrédito) e com um modelo de

negocio sustentável assente num modelo de micro franchising.

O potencial de transformação da sociedade é grande. A escalabilidade da solução é garantida pelo potencial de réplica do modelo e do próprio modelo de negócio

assente no micro franchising. Adicionalmente, e dada a eficiência, a eficácia do modelo (ex. o custo desta tecnologia pode chegar a 5% do valor cobrado pela solução

alternativa dominante – o querosene), a simplicidade do modelo e os seus ganhos de escala, a solução tem um enorme potencial de institucionalização por forma a

garantir que o problema é resolvido.

In Case Study INSEAD-‐IES


25

2º passo – Avaliação do Potencial Impacto da solução

O potencial impacto da solução está associado aos benefícios potencialmente gerados pela solução. Estes benefícios são diretos quando são gerados no ato da entrega

e/ou do consumo do produto ou serviço e são percepcionados. Adicionalmente, os benefícios indiretos são aquilo a que nos referimos como spillovers de uma iniciativa e

têm que ver com a respetiva capacidade para gerar efeitos para lá da sua ação direta, ou seja, a capacidade de serem relevantes para todos os stakeholders e para a

comunidade em geral (e não só para os seus segmentos-‐alvo), assim como produzir impacto nos respetivos comportamentos, ativos e capacidades. Para efeito,

apresentam-‐se os critérios e as perguntas constantes do questionário em anexo, assim como resposta a título de exemplo e que reportam ao caso Nuru Energy (ver caixa

anterior).

a) Os benefícios diretos estão relacionados com os efeitos resultantes da ação direta da solução e a forma como afetam a condição do segmento-‐alvo gerando valor que é

por ele percecionado.

2.1. Qual é o grau de benefícios diretos, gerados pela solução proposta, para o segmento-‐alvo?

1

2

3

4

A solução não gera benefícios diretos significativos para o Segmento-‐alvo

A solução gera benefícios diretos mas não são relevantes para a maioria do segmento-‐alvo

A solução gera benefícios diretos que são relevantes para a maioria do segmento-‐alvo

A solução gera benefícios diretos que são relevantes para a totalidade do segmento-‐alvo

Solução: Lanternas Nuru As lanternas Nuru têm uma proposta de valor clara e que gera benefícios diretos para o segmento-‐alvo (que neste caso também são os clientes finais) – acesso a luz barata, acessível e de forma flexível.


26

b) A capacitação do segmento-‐alvo e dos restantes Stakeholders tem que ver com a possibilidade da solução proposta gerar capacidade nos seus diversos stakeholders

exponenciando os efeitos diretos gerados e a geração de Spillovers para a sociedade em geral, ou seja, a capacidade da solução alavancar soluções existentes ou

aumentar o sentido de pertença a uma comunidade.

2.2. Qual é o grau de benefícios indiretos, gerados pela solução proposta, para o segmento-‐alvo? Estes benefícios são ou não percepcionados?

1

2

3

4

A solução não gera benefícios indiretos para o Segmento-‐alvo

A solução gera benefícios indiretos para o Segmento-‐alvo mas este não os percepciona

A solução gera benefícios indiretos para o Segmento-‐alvo mas este apenas os percepciona em parte

A solução gera benefícios indiretos para o Segmento-‐alvo que este percepciona totalmente

Solução: lanternas Nuru A solução gera benefícios indiretos na medida em que permite a substituição do querosene por uma tecnologia mais ecológica e menos nociva para os consumidores. Este efeito não é imediatamente percecionado e é subvalorizado pelo segmento-‐alvo sobretudo se o querosene for mais barato do que a solução proposta.


27

2.3. Qual é o grau de gerados pela solução proposta, para os restantes Stakeholders-‐chave? Estes benefícios são ou não percecionados? 2.4. Qual é o nível de capacitação do segmento-‐alvo que é garantido pela solução proposta?

1

2

3

4

A solução não gera benefícios indiretos para os restantes Stakeholders-‐chave

A solução gera benefícios indiretos para os Stakeholders-‐chave mas estes não os percepcionam

A solução gera benefícios indiretos para os Stakeholders-‐chave mas estes apenas os percepcionam em parte

A solução gera benefícios indiretos para os Stakeholders-‐chave que estes percepcionam totalmente

1

2

3

4

Não capacita o segmento-‐alvo

Capacita o segmento-‐alvo para a gestão dos efeitos

Capacita o segmento-‐alvo para minorar as causas

Capacita o segmento-‐alvo para resolver o problema

Solução: Lanternas Nuru A solução está montada de forma a garantir que o processo de carregamento das lanternas é realizado a custos acessíveis e, no processo, gera emprego localmente. Este efeito é parcialmente percepcionado pelos Stakeholders porque apenas o é pelos potenciais microempreendedores.

Capacitação neste contexto significa dar as competências necessárias para que o segmento-‐alvo seja capaz de lidar com o problema com que se confronta

Solução: Lanternas Nuru A solução permite que o segmento-‐alvo seja capaz de lidar autonomamente – as luzes são recarregáveis -‐ com o problema através de luzes portáteis que podem ser utilizadas em qualquer lugar e de uma forma modelar.


28

3º passo – Avaliação da sustentabilidade da solução

A sustentabilidade económica de uma iniciativa implica que uma solução seja capaz de gerar, intrinsecamente, o capital físico e humano necessário para o

desenvolvimento continuado das suas atividades.

A solução Cais Recicla

O Cais Recicla é uma solução que tem como objetivo combater o desemprego através da criação de peças artísticas a partir de desperdício industrial. A solução envolve

uma rede de empresas parceiras que fornecem o desperdício, um conjunto de designers que concebem os protótipos a partir desse desperdício e o segmento-‐alvo que

replica os protótipos para comercialização. Os produtos criados (como, por exemplo, cadernos, crachás, guarda-‐sol, etc.)são posteriormente vendidos a lojas que os

expõem e revendem ao público em geral. Resumindo, a iniciativa utiliza recursos abundantes (lixo industrial) e vende produtos no mercado criando, no processo,

oportunidades de empregabilidade.

In http://www.ies.org.pt e Entrevista a Cláudia Fernandes – Responsável CAIS RECICLA


29

a) A abundância e disponibilidade dos recursos necessários para o funcionamento da solução é um critério importante para a sustentabilidade de uma iniciativa de

empreendedorismo social. Um empreendedor social para além de ser capaz de identificar oportunidades negligenciadas deve ser capaz de encontrar e utilizar recursos

subutilizados na sociedade que permitam sustentar a solução e simultaneamente gerar valor diretamente.

2.5. Qual o nível de ganhos de escala e/ou ganhos de aprendizagem da solução?

1

2

3

4

Não existem ganhos de escala e/ou aprendizagem significativos

Existem ganhos de escala e/ou aprendizagem mas que vão decrescendo com o aumento da escala

Existem ganhos de escala e/ou aprendizagem constantes

Existem ganhos de escala e/ou aprendizagem crescentes (normalmente associados a efeitos de rede)

Ganhos de escala e/ou de aprendizagem têm que ver com a redução dos custos unitários pelo aumento da quantidade oferecida e/ou da experiência acumulada

Solução: CAIS Recicla A solução permite ganhos de escala e/ou de aprendizagem na medida em que os recursos utilizados são disponibilizados abundantemente e os ganhos de aprendizagem resultam da standardização dos processos montados.


30

2.6. Qual o nível de escassez dos recursos utilizados na solução?

1

2

3

4

Escassos (caros e indisponíveis)

Acessíveis (caros mas disponíveis)

Abundantes (baratos e disponíveis)

Livres (disponíveis sem restrições)

Solução: Cais Recicla Um dos principais recursos utilizados pela solução é o desperdício industrial. Este recurso está disponível e acessível mas com algumas restrições, designadamente a sua libertação pelas organizações que o produzem.


31

b) A valorização do impacto gerado pelos vários Stakeholders-‐chave é igualmente um critério relevante. Uma solução sustentável implica a construção de um modelo

económico robusto e isto pode implicar a utilização de mecanismos de mercado e/ou outros complementares. Para o efeito, é fundamental que o empreendedor social até

se questione até que ponto existem agentes que percepcionam os benefícios e estão disponíveis para pagar pelos efeitos diretos e indiretos gerados pela iniciativa (mesmo

quando exista inability-‐to-‐pay do segmento-‐alvo).

2.7. Qual o grau de envolvimento do segmento-‐alvo e/ou dos restantes Stakeholders-‐chave na conceção e/ou implementação da solução?

1

2

3

4

Não são envolvidos

São envolvidos na concepção

São envolvidos na implementação

São envolvidos desde a concepção até à implementação

Solução: Cais Recicla O segmento-‐alvo participa na implementação da solução em particular dos produtos que são vendidos no mercado. Aliás os produtos são desenhados por designers que se associam ao projeto e produzidos diretamente pelo segmento-‐alvo enquanto colaboradores da solução. Os Stakeholders-‐chave são envolvidos na concepção dos produtos (designers, na implementação; retalhistas que vendem os produtos Cais Recicla) e estão alinhados estrategicamente como é o caso, a título de exemplo, da Unicer que se livra de desperdício industrial tornando-‐o reutilizável e produtivo. Na realidade, os Stakeholders-‐chave estão alinhados porque percepcionam valor no processo porque internalizam custos externos (externalidades negativas) ou permitem acrescentar valor à sua atividade.


32

2.8. Qual a percentagem do custo da solução que está previsto ser contribuição do segmento-‐alvo? 2.9. Qual o nível da disponibilidade de outros Stakeholders-‐chave (Clientes finais que não são o Segmento-‐alvo) para pagarem pelos produtos e/ou serviços disponibilizados pela solução no mercado, em percentagem do respetivo custo? 2.9. Qual o nível da disponibilidade dos restantes Stakeholders-‐chave para pagarem pelos benefícios gerados pela solução, em percentagem do respetivo custo?

%

%

%

Solução: Cais Recicla A solução é suportada por dois tipos de Stakeholders-‐chave: (1) IEFP – Instituto de Emprego e Formação Profissional – que suporta a formação on-‐the-‐job. Neste caso concreto, o IEFP comparticipa as remunerações auferidas pelo segmento-‐alvo (50%); (2) lojas locais que compram os produtos CAIS RECICLA e os revendem ao público em geral (50%).


33

2.4. Transformação da Sociedade

Uma iniciativa de Empreendedorismo Social com elevado potencial de competitividade deve estar ancorada num problema importante e negligenciado, ter uma solução

geradora de impacto e sustentável e, no final do dia, transformar a sociedade!

Para o efeito, a iniciativa desenvolvida deve estar preparada para crescer (gerando benefícios para o total do segmento-‐alvo e outros que possam beneficiar com o modelo

desenvolvido) e ser institucionalizada (passando a estar integrada no sistema e, por essa via, gerar alterações estruturais na sociedade) até à resolução definitiva do

problema identificado.


34

1º passo – Avaliar o potencial de escalabilidade da iniciativa de Empreendedorismo Social

A Escalabilidade é a capacidade de disseminação da iniciativa por forma a contribuir aceleradamente para a erradicação ou para evitar a propagação do problema. Isto

implica a capacidade de uma iniciativa replicar a sua solução (através de replicação e/ou extensão) sem perda de qualidade.

A escalabilidade do Dialogue in the Dark

O processo de crescimento da iniciativa Dialogue in the Dark resultou em várias outras iniciativas. A solução desenvolvida é facilmente replicável noutros contextos mas

também noutras áreas onde a deficiência é crónica e necessita de visibilidade como forma de redução do estigma. Em 2013, esta iniciativa encontrava-‐se espalhada por

20 países, com mais de 24 centros, 475.000 visitantes em exposições, 25.000 participantes em workshops empresariais e 32.000 participantes em jantares e outros

eventos.

Todavia, a Diologue in the Dark é apenas uma iniciativa (porventura a primeira) da Dialogue Social Enterprise. A Diologue Social Enterprise apoia organizações de todo o

mundo na implementação de iniciativas “Dialogue in the Dark” nomeadamente exposições, eventos e workshops empresariais dinamizados por pessoas cegas, através

de um sistema de franchising social.

Paralelamente, a Dialogue Social Enterprise oferece outro tipo de exposições e workshops de awereness, designadamente o Dialogue in the Silence e o Dialogue with

Time. O Dialogue with Time é uma peça experimental sobre a arte das pessoas idosas facilitada por pessoas idosas enquanto o Dialogue in the Silence consiste num

conjunto de exposições e workshops promovido em completo silêncio sobre comunicação não verbal e facilitado por pessoas surdas.

Finalmente sublinhe-‐se que a Dialogue Social Enterprise não pretende gerar simulações sobre as mais variadas deficiências mas sim aumentar o conhecimento sobre o

tema para reduzir o estigma que lhe está associado.

In Dialogue in the Dark – Results 2013 and http://www.dialogue-‐in-‐silence.com


35

a) A capacidade da iniciativa evitar estrangulamentos ao crescimento é um critério essencial para a aferir o potencial de crescimento de uma iniciativa de

empreendedorismo social. Muitas vezes as iniciativas têm associados estrangulamentos que não permitem, à cabeça, o seu crescimento. A aferição deste critério é

importante por duas razões principais: (1) possibilidade de identificação de bloqueios ao processo de escalabilidade; (2) possibilidade de identificação de estratégias de

mitigação dos bloqueios identificados.

3.1. Qual o nível de estrangulamentos ao crescimento da iniciativa identificado nas atividades-‐chave?

1

2

3

4

Os estrangulamentos existem, têm que ver com recursos externos e internos e impossibilitam o crescimento da iniciativa

Os estrangulamentos existem e têm que ver com recursos externos (ex. financiamento, distribuição,...)

Os estrangulamentos existem e têm que ver com recursos internos (ex. competências específicas...)

Não existem estrangulamentos significativos ao crescimento

Os estrangulamentos são fatores internos (ex. competências ou complexidade do modelo proposto) e externos (ex. acesso a recursos) que limitam o processo de crescimento de uma iniciativa

Solução: Dialogue in the Dark O modelo não tem estrangulamentos significativos na medida em que depende, sobretudo, do próprio segmento-‐alvo e das suas competências. O único estrangulamento potencial tem que ver com a capacidade formativa da organização mãe (Dialogue Social Enterprise). Todavia, o modelo é descentralizado e assenta numa rede de parceiros capaz de replicar o modelo fácil e rapidamente.


36

b) O potencial intrínseco de crescimento da iniciativa está associado à capacidade de crescimento inerente ao modelo proposto.

Isto significa que uma iniciativa deve ter capacidade para crescer até à resolução sistémica e definitiva do problema identifica pelo empreendedor social. O

reconhecimento destas limitações podem diminuir o grau de competitivid@ade da iniciativa mas simultaneamente fazer com que se afine o modelo proposto.

3.2. Qual o potencial de adesão à solução por parte de outros segmentos de beneficiários para os quais a solução seja relevante?

1

2

3

4

Não existem outros segmentos de beneficiários

Existem outros segmentos de beneficiários mas não existem incentivos à adesão (ex. falta de perceção de valor ou interesse)

Existem outros segmentos de beneficiários com incentivo a aderir mas existem barreiras a essa adopção

Existem outros segmentos com incentivos e facilidade em aderir

Solução: Dialogue in the Dark O modelo pode ser adaptado para outros segmentos de beneficiários como, por exemplo, pessoas surdas ou pessoas idosas. A Dialogue Social Enterprise (Empresa Social mãe) replicou o modelo nestes domínios criando, em paralelo, o Dialogue in the Silence e o Dialogue with Time


37

3.3. Qual é o grau de codificação da solução?

1

2

3

4

Não está codificada

Não está codificada mas tem potencial para o ser

Está codificada mas ainda não está validada para ser disseminada e/ou replicada

Está codificada e pronta para ser disseminada e/ou replicada

A codificação diz respeito ao processo de sistematização da solução e do modelo proposto que permita a sua implementação de uma forma autónoma.

Solução: Dialogue in the Dark A solução está codificada e a sua disseminação é feita através de um sistema de franchising social onde a Dialogue Social Enterprise apoia organizações de todo o mundo no processo de implementação da solução.


38

c) O potencial de uma iniciativa se tornar uma plataforma é um critério que permite perceber se a solução proposta é capaz de gerar ou potenciar outras iniciativas

geradoras de valor para a sociedade. Uma iniciativa que seja uma plataforma será capaz de criar um efeito multiplicador do seu impacto aumentando, desta forma, o seu

potencial de criação de valor para a sociedade.

3.4. Em que grau a solução potencia outras iniciativas capazes de contribuir para a resolução do problema?

1

2

3

4

A solução não potencia outras iniciativas

A solução potencia iniciativas complementares existentes

A solução gera novas iniciativas com impacto social

A solução gera novas iniciativas e potencia outras já existentes para resolver este e outros problemas sociais

Solução: Dialogue in the Dark A solução preconizada tem uma capacidade intrínseca de gerar outras soluções ou potenciar as existentes na medida em que o seu processo de crescimento é feito em rede, isto é, a metodologia é cedida num regime de franshising social.


39

2º passo – Avaliação do potencial de institucionalização da iniciativa

O potencial de institucionalização tem que ver com a capacidade de uma solução gerar alterações estruturais e institucionais na sociedade (alteração de comportamentos,

crenças, atitudes, valores, preconceitos, etc.) através da assimilação da solução encontrada pela sociedade.


40

A institucionalização do Grameen Bank

O Grameen Bank é um banco que começou por emprestar dinheiro, sem garantias, a pessoas em situação de pobreza no Bangladesh, mais concretamente na aldeia de

Jobra, que permitisse a sua saída do ciclo vicioso da pobreza e a dependência de agiotas. A sua atividade começou muito lentamente mas rapidamente gerou evoluções

sistemáticas no seu modelo. Os resultados tornaram-‐se avassaladores – em 2008, 80% das pessoas em situação de pobreza tinham tido acesso a microempréstimos –

com impacto real na vida destas pessoas, designadamente através da criação de novos negócios que lhes permitiam não só devolver o dinheiro que tinham recebido

com juros, como gerar rendimentos sustentáveis e capazes de promover a educação das gerações seguintes quebrando efetivamente o ciclo geracional da pobreza. A

evolução do Grameen bank permitiu alargar o seu âmbito de intervenção através da geração de novas áreas de negócio como, por exemplo, o empréstimo à habitação.

O modelo preconizado pelo Grameen Bank teve tanto sucesso que a sua replicação se tornou inevitável. Hoje em dia existem programas de microcrédito espalhadas

pelo mundo. Em muitos casos, os promotores desses programas aplicaram às suas operações o modelo do Grameen Bank e enviaram os seus colaboradores apra

serem formados no Grameen. A procura pela formação foi tão grande que o Grameen codificou a metodologia e as sessões de formação e criou uma nova organização

responsável por esta missão – o Grameen Trust.

O modelo de crescimento do Grameen Bank não assentou na criação de filiais ou divisões. A sua intervenção confina-‐se estritamente ao Bangladesh. Todavia, a maioria

dos promotores do microcrédito espalhados pelo mundo citam o Grameen Bank e o seu fundador com fonte inspiração e, em muitos casos, recorreram aos serviços ou

estabeleceram parcerias estratégicas com o Grameen Trust. Apesar do sucesso amplamente reconhecido ao Grameen Bank, o seu processo de institucionalização não

tem sido fácil. Em muitos casos, os produtos de microcrédito vendidos não se focam nas pessoas pobres e/ou exigem garantias como contrapartida, desvirtuando a

função original defendida na sua fundação. Todavia, o esforço de disseminação tem sido enorme: o fundador desdobra-‐se em conferencias pelo mundo divulgando o

modelo que construiu e em 1997 foi criada a cimeira do Microcrédito que envolve delegados de vários países representantes de programas de microcrédito de muitos

tipos e extensões, e que assumem objetivos conjuntos e uniformizam procedimentos e formas de agir.

In Yunus, M. (2008). Criar Um Mundo Sem Pobreza – O Negócio Social e o Futuro do Capitalismo. Difel


41

a) A clareza e a simplicidade do modelo é um critério que permite perceber até que ponto o modelo preconizado é suficientemente simples, isto é, facilmente replicável e

generalizável na sociedade e, consequentemente, uma solução dominante na resolução do problema identificado e de outros.

3.5. Qual é o nível de simplicidade do modelo proposto?

1

2

3

4

O modelo é um conjunto complexo de atividades interdependentes sem uma relação causa efeito clara entre si

O modelo proposto pode ser desenhado como um sistema modular de atividades-‐chave

O modelo proposto pode ser visto como um programa autónomo

O modelo proposto traduz-‐se num conceito de simples comunicação

Solução: Microcrédito A solução é um conceito que pode ser transmitido de uma forma simples, intuitiva e facilmente entendida pelo sistema. Exemplo: O microcrédito consiste na concessão de pequenas empréstimos sem garantias a pessoas com baixos rendimentos.


42

3.6. Qual é o grau de aplicabilidade da solução a outros contextos?

1

2

3

4

A solução é local e não adaptável a outros contextos

A solução é local mas adaptável com os devidos ajustamentos

A solução é facilmente transferível para outros contextos

A solução é global

Solução: Microcrédito A solução foi adaptada globalmente apesar das diferenças de rendimento médio entre países e da própria noção de pobreza. Isto acontece porque o próprio microcrédito utilizou mecanismos instituídos (o crédito) e é passível de se adaptar aos vários contextos e realidades socioeconómicas sem grandes alterações à solução original. Foi inclusivamente criada a Cimeira do Microcrédito que permite, à escala global, criar procedimentos, princípios e formas de atuar comuns entre as várias agências de microcrédito


43

b) A vantagem sobre a solução dominante alternativa é um critério que procura verificar se a iniciativa desenvolvida constitui uma solução mais eficaz e eficiente do que a

solução alternativa dominante (identificada no critério negligência do problema) para que seja assimilada pela sociedade. Caso não o seja, a solução desenhada será

menos competitiva.

3.7. Qual o grau de eficácia da solução proposta por comparação com a Solução alternativa dominante (alcance e impacto gerado)?

1

2

3

4

A solução proposta é menos abrangente e a contribuição para a resolução do problema é inferior

A solução proposta é mais abrangente mas a contribuição para a resolução do problema é inferior

A solução proposta é menos abrangente mas o respetivo contributo para a resolução do problema é superior

A solução proposta é mais abrangente e o respetivo contributo para a resolução do problema é superior

Solução: Microcrédito A solução alternativa dominante antes do microcrédito se ter institucionalizado eram os empréstimos concedidos por agiotas locais. Os empréstimos concedidos não só não resolviam o problema como o perpetuavam e agravavam. O microcrédito conseguiu ter uma abrangência e uma eficácia maiores devido à capacidade de gerar confiança e apoio aos clientes em vez de os escravizar.


44

3.8. Qual o grau de eficiência da solução proposta por comparação com a solução alternativa dominante (custos unitários)?

1

2

3

4

Os custos unitários da solução proposta são superiores aos custos unitários da solução alternativa dominante

Os custos unitários da solução proposta são iguais aos custos unitários da solução alternativa dominante

Os custos unitários da solução proposta são inferiores em menos de metade dos custos unitários da solução alternativa dominante

Os custos unitários da solução proposta são inferiores em mais de metade aos custos unitários da solução alternativa dominante

Solução: Microcrédito Adicionalmente, o microcrédito permitiu reduzir substancialmente os custos unitários por comparação com a solução dominante. As taxas de juro cobradas pela solução dominante alternativa ultrapassavam os 100% o que tornava estes empréstimos impossíveis de serem pagos. O microcrédito enquanto solução inovadora passou a garantir empréstimos com taxas de mercado (inferiores a 5%).


45

c) A alteração do status quo tem que ver com a capacidade da iniciativa promover e/ou gerar alterações comportamentais (ex. a forma como a sociedade lida com o

problema identificado) e/ou regulamentares (ex. alteração de políticas públicas neste domínio) na sociedade. Este critério avalia o potencial de institucionalização por via

da alteração estrutural da forma como a sociedade se comporta perante um determinado problema.

3.9. Qual é a viabilidade da solução se tornar uma política pública?

1

2

3

4

A solução não tem potencial para influenciar políticas públicas

A solução é capaz de influenciar indiretamente políticas públicas

A solução é capaz moldar políticas públicas

A solução pode ser adoptada como um serviço público

Solução: Microcrédito O microcrédito revolucionou o sector bancário e as políticas públicas que lhe são aplicáveis. Desde logo permitiu que as entidades reguladores dos vários países aderentes aceitassem o seu desenvolvimento. O processo para atingir este objetivo foi moroso e difícil e resultou de um esforço grande do empreendedor, assim como de um processo que começou no desenvolvimento da ideia e do modelo de negocio, na validação e afinação da solução assim como na sua escalabilidade e posterior institucionalização.


46

3.10. Em que medida a solução proposta permite alterar comportamentos que melhorem a forma como a sociedade lida com o problema?

1

2

3

4

A solução não tem potencial para gerar transformações comportamentais na sociedade

A solução tem potencial para gerar indiretamente transformações comportamentais na sociedade

A solução potencial para gerar diretamente transformações comportamentais na sua área de atuação

A solução é, em si mesmo, um movimento social que gera mudança de comportamentos

Solução: Microcrédito O microcrédito permitiu que as pessoas olhassem para a pobreza de uma forma diferente. A pobreza era associada à preguiça e a um ciclo impossível de quebrar. O microcrédito permitiu demonstrar que é possível erradicar a pobreza e que esta condição não constitui um sentença definitiva.


47

Conclusão Este manual serve, essencialmente, para apoiar Empreendedores Sociais, Investidores, financiadores, mentores e outros agentes interessados

na utilização da ferramenta de competitividade de iniciativas de Empreendedorismo Social desenvolvida pela equipa de investigação do

INSEAD. O manual de acompanhamento para iniciativas será lançado brevemente.

O modelo proposta resulta de um modelo assente em 3 dimensões de competitividade (problema, solução e transformação da sociedade) e 6

mecanismos (importância, negligência, impacto, sustentabilidade, escalabilidade e institucionalização) que, em conjunto servem para avaliar o

potencial de criação de valor deste tipo de iniciativas.

A ferramenta em si é um instrumento poderoso de diagnóstico que permite a construção de um caminho estratégico para o aumento do

potencial de criação de valor para a sociedade de iniciativas de Empreendedorismo Social. Este caminho pode ser construído em função das

necessidades detetadas a partir das várias dimensões e mecanismos propostos de forma rápida e pedagógica.

Aconselhamos a sua utilização intensiva! Use e abuse! Construímos esta ferramenta para que possa transformar a sociedade!

manual de utilização da ferramenta...

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