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  • Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Nov/2011 - Fascculo 44 TC 1

    Manual de ProcedimentosTemtica Contbil e Balanos

    Boletimj

    a Contabilidade GerencialAs duas bases da racionalizao dos gastos SUMRIO 1. Introduo 2. A crtica 3. As bases da racionalizao dos gastos 4. Concluso

    1. INTRODUO

    Tomando por mote uma crtica aos programas de reduo de gastos publicada em livro datado do final da dcada dos anos 80 do sculo passado (e reeditado em 2010), este artigo busca refutar os argumentos do autor de tal obra, reapresentando os procedimentos basilares da autntica racionalizao de gastos, j desen-volvidos em artigos anteriormente publicados neste boletim.

    Os livros divertidos (escritos com ironia e bom humor) costumam ser relidos com certa frequncia.

    Infelizmente, so poucos os livros de administrao empresarial que ousam temperar a seriedade do tema com a leveza de um estilo visivelmente bem-humorado.

    Um deles - publicado em 1988 por um jovem autor que j mesclava, na dose certa, a experincia de um empresrio de sucesso com a habilidade de um escritor talentoso - pode ser definido, sem nenhum favor, como um trabalho pelo menos autenticamente divertido.

    E, por ser divertido, mereceu a nossa releitura, at porque - como dissemos inicialmente - os livros divertidos tendem a ser relidos com certa frequncia.

    Acontece que, relendo-o, deparamos com um comentrio concernente a um dos temas mais assi-

    duamente visitados em textos de nossa autoria para publicao neste boletim: os programas integrados de racionalizao de gastos (com outro nome, claro!).

    O citado comentrio - de cuja primeira leitura (realizada h muitos anos) j no lembrvamos mais - , na realidade, uma crtica impiedosa (e, a nosso ver, injusta) aos programas de reduo de gastos, reunindo argumentos que nos parecem distorcidos e que, por isso, procuramos refutar no presente artigo.

    2. A CRTICA

    Os principais argumentos da crtica formulada pelo autor (que chamaremos de Dr. X, em

    uma tentativa talvez antecipadamente frustrada de preservar a sua identi-

    dade) e que pretendemos refutar podem ser resumidos, conforme segue:

    a) os programas permanentes de reduo de gastos (mais propriamente conhecidos como Programas Integrados de Ra-cionalizao de Gastos), no duram mais do que um ano;

    b) ao fim do programa, as coisas voltam a ser como eram antes, at que um novo alarme soe e um novo programa de reduo de gastos te-nha incio;

    c) o maior problema com os programas de re-duo de gastos no o fato de que quase nunca alcanam os objetivos de economia projetados; o seu maior problema a habitual gerao de efeitos colaterais, sob a forma, por exemplo, de redues de vendas associadas aos cortes de custos praticados; e

    d) enquanto os executivos de empresas se ilu-dem contando os vintns da economia do

    Tentar cortar

    gastos sem, antes, cortar as atividades que os geram, permitir a sua sobrevivncia, porque a sua origem (a sua raiz, a fonte da qual se

    nutrem) persiste

  • 2 TC Manual de Procedimentos - Nov/2011 - Fascculo 44 - Boletim IOB

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    Temtica Contbil e Balanos

    programa (que eles consideram como ganhos reais), os resultados efetivos de suas empre-sas se deterioram por consequncia (entre ou-tros fatores) do impacto emocional que o pro-grama tem sobre o desempenho das pessoas, estressadas pela possibilidade de desempre-go (evento muito provvel no caso do progra-ma de reduo se estender aos valores de sa-lrios e encargos sociais do pessoal indireto - coisa que comumente acontece).

    Esses so os principais argumentos alinhados, no livro em questo, a respeito dos programas de reduo de gastos, interpretados sob a tica parcial de seu autor.

    Na verdade, o quarto argumento (descrito na letra d anterior) no est explicitamente mencionado no livro, aparecendo apenas como crtica implcita e pano de fundo difuso, mas torna-se evidente em diversos outros trechos do trabalho do Dr. X.

    3. AS BASES DA RACIONALIZAO DOS GASTOS

    Para melhor organizao da matria, dedica-remos este item simples exposio dos princpios bsicos que devem reger a racionalizao dos gastos empresariais, reservando para a concluso (item 4) o confronto entre os princpios aqui expostos e as crticas sob anlise, com o objetivo de demonstrar a impropriedade de tais crticas.

    3.1 Primeiro princpio bsico

    A reduo racional de gastos sempre precedida de criteriosa avaliao das atividades que os geram.

    Quando uma atividade for considerada suprflua (ou seja: atividade que no acrescenta valor ao pro-duto ao qual aplicada), os gastos por ela gerados devero ser caracterizados como desperdcios. Essa atividade deve ento ser eliminada e, com isso, desa-parecero os desperdcios a ela correspondentes.

    No momento em que uma atividade for julgada desnecessariamente complexa, ela dever ser simplificada para que se obtenha uma reduo de custo correspondente parcela de complexidade eliminada.

    Quando uma atividade no puder ser simplificada (fato de difcil ocorrncia, dado que, em princpio, toda e qualquer atividade, por mais simples que parea, pode ser ainda mais simplificada), no ser possvel reduzir-lhe o custo.

    Assim, o primeiro princpio basilar da reduo racional de gastos estabelece que nenhum destes pode ser reduzido antes de serem identificadas e eli-minadas ou simplificadas as atividades que os geram. Quando esse preceito negligenciado, manifesta-se uma aberrao gerencial simplesmente desastrosa. como se um mdico adotasse um tratamento meramente sintomtico para uma doena qualquer, apesar de saber que existe uma causa subjacente ao sintoma e que, portanto, no h como eliminar o sintoma, deixando a causa intacta. Pode ser possvel atenu-lo ou afast-lo temporariamente; mas, no ser vivel elimin-lo, a menos que se agisse sobre as suas causas.

    No nosso caso, a atividade a causa real do problema, enquanto o custo apenas um sintoma ou indcio da existncia dessa causa.

    Obviamente, tentar cortar gastos sem, antes, cortar as atividades que os geram, o mesmo que permitir a sua existncia, porque a sua origem, a sua raiz, a fonte da qual se nutrem, persiste.

    Nessas circunstncias, esses gastos (que se supunha eliminados) no tardaro a ressurgir, voltando a influenciar os resultados financeiros da empresa, mais cedo ou mais tarde, de uma forma ou de outra e, muito provavelmente, assumindo valores ainda mais expressivos do que originalmente.

    3.2 Segundo princpio bsico

    Segundo a terminologia criada por W. E. Deming, dados ou nmeros visveis so as informaes con-tbeis e/ou estatsticas tradicionalmente utilizadas de forma intensiva por empresrios ou administradores de empresa, no exerccio das suas funes.

    Contudo, a experincia tem demonstrado que, embora os nmeros visveis sejam necessrios (at mesmo indispensveis) ao bom exerccio da adminis-trao de negcios, eles no so, de forma alguma, suficientes para assegurar uma gerncia mais com-petente da empresa, particularmente no que respeita necessidade de controle de seus gastos de forma inteligente.

    Na verdade, nem tudo o que afeta o desempenho de uma empresa pode ser fcil e claramente quanti-ficado.

    Alguns dos determinantes mais relevantes do desempenho de uma organizao (comumente deno-

  • Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Nov/2011 - Fascculo 44 TC 3

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    minados nmeros invisveis) habitam uma rea som-breada da pesquisa gerencial, habitculo dos fatores administrativos avessos quantificao.

    A esse respeito, temos uma m e uma boa notcia. A m notcia que os fatores esquivos quantificao so, via de regra, decisivos para a tomada de deci-ses inteligentes.

    O j citado Deming, enfatizando a importncia desses fatores, assegurava que o administrador que insistisse em dirigir a sua empresa com base exclusiva em nmeros visveis, ficaria, com o passar do tempo, sem os nmeros e sem a empresa.

    A boa notcia que os fatores dos quais falamos, mesmo sendo de quantificao difcil (e, at, em alguns casos, impossvel), podem ser, na sua grande maioria, estimados com razovel aproximao (aproximao suficiente para permitir a sua incluso nas equaes de clculo de seus possveis efeitos indiretos).

    O exemplo que segue pode auxiliar a melhor compreenso do assunto:

    Deciso da empresa: reduzir o nmero das viagens do pessoal de vendas;

    Efeito esperado: corte nos gastos de viagens;

    Resultado mais provvel: reduo nos gastos das viagens, parcialmente ou integralmente compensada (ou, at, superada) por uma reduo nas vendas da empresa;

    Nmero invisvel a ser considerado: a relao entre o nmero de viagens dos vendedores e o valor das vendas realizadas.

    Como se v, as decises de cortes de custos, quando racionais, excedem, em muito, a tarefa sim-ples de escolher valores de reduo aleatoriamente, podendo, o segundo princpio basilar que rege a tcnica racional da reduo de gastos, ser expresso como segue: nenhuma deciso concernente a preten-didas redues de gastos pode prescindir da prvia avaliao dos seus efeitos indiretos ou colaterais.

    Logo, podemos concluir que os programas inte-ligentes de reduo de gastos apiam-se, invariavel-mente, em dois princpios fundamentais:

    a) gastos no podem ser eliminados ou reduzi-dos sem a prvia eliminao ou simplificao das atividades pelas quais so gerados;

    b) redues de gastos, em sua maioria, apresen-tam efeitos colaterais que devem ser estima-dos com a preciso possvel, a fim de permitir a prvia avaliao do seu benefcio lquido.

    A estrita observncia desses princpios previne muitas das surpresas que assombram as noites de gerentes e empresrios, inclusive a sbita ou gradual reapario de gastos, supostamente mortos, ou a gerao de resultados opostos queles pretendidos.

    4. CONCLUSO

    A refutao de algumas das cr