manual de gestÃo de processos da secretaria de saÚde … · 2018. 4. 24. · secretaria de estado...

GOVERNO DO DISTRITO FEDERAL SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE Subsecretaria de Planejamento, Regulação, Avaliação e Controle Central de Competências em Gestão de Processos

1

MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS DA SECRETARIA DE

SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL


2

MANUAL DE GESTÃO DE

PROCESSOS DA SECRETARIA DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL

Coordenação e Consolidação

Marcia Helena Nerva Blumm

Célia Aparecida Becker Bauer

Geraldo Magela Saraiva Gama

Maria Katallini Alves Costa

Colaboração

Marilza Oliveira de Almeida

Brasília,

2014


3

Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP) NAU/BCE/FEPECS

Manual de gestão de processos da Secretaria de Saúde do Distrito Federal /

Blumm, Marcia Helena Nerva... [et al.] ; Marilza Oliveira de Almeida (colaboração). -- Brasília: Subsecretaria de Planejamento, Regulação, Avaliação e Controle / Central de Competências em Gestão de Processos, 2014. 49 p.: il.

1. Gestão de processos. 2. Qualidade - processo. 3. Excelência – processo.

4. Análise e mapeamento – processo. 5. Redesenho – processo. 6. Metodologia aplicada – processo. 7. Diagramação – processo. 8. Ferramentas – processo. 9. Ciclo PDCA. I. Blumm, Marcia Helena Nerva. II. Bauer, Célia Aparecida Becker. III. Gama, Geraldo Magela Saraiva. IV. Costa, Maria Katallini Alves.

CDU – 65.012.32:614(035)


4

PORTARIA Nº 148, DE 11 DE AGOSTO DE 2014.

O SECRETÁRIO DE ESTADO DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL, no uso das atribuições que lhe confere o inciso “IV” do artigo 448 do Regimento Interno da Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal, aprovado pelo Decreto nº 34.213, de 14 de março de 2013 e, considerando a necessidade de dotar as unidades organizacionais da Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal - SES/DF de uma ferramenta apta a auxiliar na gestão dos seus processos de trabalho, objetivando ofertar uma saúde com mais qualidade no Distrito Federal, resolve:

Art. 1º. Fica aprovado o Manual de Gestão de Processos da Secretaria de Saúde do Distrito Federal, na forma do Anexo a esta Portaria.

Art. 2º. O presente Manual constitui instrumento auxiliar na análise, mapeamento e redesenho de processos, de forma que resultem no aumento da capacidade de produção e na melhoria da qualidade dos seus produtos e serviços de saúde entregues aos cidadãos usuários do Distrito Federal.

Art. 3º. Essa Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

ELIAS FERNANDO MIZIARA

ANEXO

*O anexo encontra-se disponível no sítio institucional da Secretaria de Estado de Saúde no link: (http://www.saude.df.gov.br)


5

SUMÁRIO

1. Introdução

2. Conceitos Gerais

2.1. Processo 2.2. Elementos de um Processo

2.3. Gestão de Processos 2.4. Classificação de Processos

2.5. Hierarquia de Processos

3. Princípios para a Gestão de Processos na SES/DF

4. Objetivos, Competências, Atribuições e Impactos Esperados em

Gestão de Processos

5. Metodologia Aplicada para a Gestão de Processos

5.1. Análise e Mapeamento dos Processos 5.1.1. Levantamento de Informações

5.1.2. Ferramentas 5.1.2.1. Reuniões tipo JAD (Joint Application Design)

5.1.2.2. Brainstorming ou “Tempestade de Ideias” 5.1.2.3. Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

5.1.2.4. Benchmarking 5.1.3. Diagramação

5.1.4. Elaboração dos Documentos de Apoio

5.2. Planejamento da Implantação 5.2.1. Ferramentas

5.2.1.1. 5W1H e 5W2H 5.2.1.2. Cronograma

5.3. Implantação 5.4. Monitoramento e Avaliação

5.5. Redesenho dos Processos

6. Responsabilidades

6.1. Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP) 6.2. Unidades Organizacionais da SES/DF

6.3. Multiplicadores 6.4. Responsáveis pelos Processos

Referências Bibliográficas


6

Anexos

Anexo I – Ciclo PDCA Anexo II – Roteiro de Entrevista para Mapeamento de Processos

Anexo III – Manual da Ferramenta BIZAGI Anexo IV – Modelo de Manual do Processo de Trabalho


7

1. Introdução

A SES/DF desenvolve inúmeras atividades que levam à produção de

resultados na forma de produtos ou serviços. O conjunto dessas atividades,

devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na

forma de processos que, de forma integrada, trabalham no sentido de

promover a concretização dos objetivos principais, diretamente relacionados

à sua Missão.

Com a implantação da gestão de processos na SES/DF, busca-se reunir

profissionais interessados em mudanças, atuando na melhoria de suas

práticas de trabalho, gerando uma satisfação pessoal, impulsionando os

resultados para os cidadãos-usuários, com a oferta de uma saúde com mais

qualidade no Distrito Federal.

Este Manual tem como seu principal objetivo o de fornecer subsídios que

capacitem, estimulem e provoquem os gestores e servidores das unidades

no âmbito da SES/DF, com instruções que servirão para norteá-los no

desenvolvimento de ações para análise e melhoria dos seus processos de

trabalho, gerando efetivamente mudanças nas atividades organizacionais.

Acredita-se que ao proporcionar a ampliação de conhecimentos a esses

profissionais, os mesmos tornar-se-ão incentivadores do desenvolvimento da

cultura de processos na SES/DF, viabilizando a reflexão, de maneira

estruturada, sobre as práticas do dia a dia e delinearão as suas atividades

que melhor promovam a uniformidade, racionalização e qualificação dos

procedimentos relativos aos seus processos de trabalho.

Além disso, com o mapeamento e redesenho dos processos, visando ao

alcance de melhorias gerenciais, haverá o melhor aproveitamento dos

recursos materiais e financeiros disponíveis, assim como o aumento da

capacidadade de produção do seu capital humano, trazendo a possibilidade

de reorganizar e ampliar a oferta de serviços da SES/DF, beneficiando

principalmente os cidadãos-usuários.

A metodologia sugerida permitirá estruturar a sequência de trabalhos a ser

desenvolvida, como forma de promover a permanente busca da melhoria de

desempenho da SES-DF. Esta primeira versão do Manual tem como foco

principal a inclusão de informações referentes à metodologia para análise,

mapeamento ou redesenho de Processos.


8

2. Conceitos Gerais

2.1. Processo

Processo é um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos em produto. (Norma NBR ISO 9001:2008).

2.2. Elementos de um processo:

I. Entradas: são insumos necessários para iniciar um processo

(matérias-primas, serviços, informações, equipamentos, entre outros).

II. Processo: conjunto de atividades pelas quais insumos

transformam-se em produtos ou serviços. III. Saídas: são produtos ou serviços entregues aos clientes com

agregação de valor (resultados da transformação). IV. Clientes: são para quem as saídas são produzidas. Podem ser

externos e/ou internos. V. Fornecedores: são quem fornece algo para que o processo

inicie. Podem ser internos e/ou externos.

Figura 1 – Elementos de um Processo

2.3. Gestão de Processos:

A Gestão de Processos significa que os processos da SES/DF estão sendo

monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e no

alcance dos seus objetivos. É a própria aplicação do Ciclo PDCA – Planejar,

Executar, Verificar e Agir – aos processos (Anexo I), que leva ao

aperfeiçoamento e ajustamento do caminho a ser seguido. Medidas de

prevenção devem ser sugeridas e adotadas na condução dos processos pelos

profissionais, buscando o alcance de metas e resultados. Essas medidas

Entradas Processo Saídas

Atividades Atividades Atividades Produtos ou Serviços Clientes Fornecedores Insumos


9

auxiliam no controle dos processos, sendo estabelecidos pontos de controle

e indicadores.

2.4. Classificação de Processos:

Os processos da SES/DF são classificados em três categorias:

Processos Finalísticos/Assistenciais: referem-se à essência do funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da

organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando Valor diretamente para o cidadão/usuário. Os processos organizacionais

enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados à missão da SES-DF, ou seja, os assistenciais.

Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização. São processos gerenciais ou de informação e de decisão, que estão

diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de

métricas (indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento

estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais).

Gerenciam outros processos para que possam atingir seus objetivos e não agregam valor diretamente ao cidadão/usuário.

Processos de Suporte/Apoio: são processos essenciais para a gestão

efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos ou assistenciais, entregando valor indiretamente ao cidadão-

usuário. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da SES/DF. Os seus produtos

(bens ou serviços) se caracterizam por terem como clientes, principalmente,

elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização.

2.5. Hierarquia de Processos:

Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:

I. Macroprocesso: conjunto de processos pelo qual a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Corresponde às funções da

organização que devem estar alinhadas aos objetivos essenciais de suas unidades organizacionais. Exemplo: Atendimento nos serviços

do SUS-DF. II. Processo: conjunto de atividades interligadas e interdependentes

que recebem entradas, que agregam valor e as transformam em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão


10

clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados. Exemplo: Atendimento na Atenção Primária.

III. Subprocesso: desdobramento de um processo em processos menores ou processo em um nível maior de detalhamento, que

demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de

cada processo da organização, que gera produtos/serviços finais. Exemplo: Atendimento na Clínica da Família.

IV. Atividade: é a ação executada dentro do processo ou subprocesso, que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As

atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo. Exemplo: Vacinar.

V. Tarefa: É quando a atividade não pode ser mais decomposta. É

uma parte específica das atividades, podendo ser um único elemento ou subconjunto de uma atividade. Exemplo: Conferir o

Cartão de Vacinação.

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

Figura 2 – Hierarquia de Processos

Hierarquia dos Processos

Macroprocesso - gera alto impacto e envolve, normalmente, diversas áreas de organização. Exemplo: Atendimento nos serviços do SUS-DF.

Processo - somatório de atividades e/ou subprocessos interrelacionados.Exemplo: Atendimento na Urgência e Emergência.

SubProcesso - é o processo que está inserido "dentro" de outro processo. Exemplo: Acolhimento com Classificação de Risco.

Atividade - são trabalhos executados nos processos. Exemplo: Aferir os sinais vitais.

Tarefa - elemento ainda menor. Uma parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho. Exemplo: Aferir a pressão arterial.


11

3. Princípios para a Gestão de Processos na SES/DF

Princípios são diretrizes gerais ou ensinamentos básicos sobre os quais se constrói uma metodologia.

A Metodologia de Gestão de Processos na SES/DF baseia-se nos seguintes

princípios, que deverão nortear o desenvolvimento das suas ações:

I. Satisfação dos cidadãos-usuários: é modelar um processo considerando o atendimento das necessidades, perspectivas e

requisitos dos seus clientes, ou seja, com foco voltado para a satisfação dos mesmos. No caso da SES/DF, as ações devem ser

orientadas para os cidadãos/usuários dos seus serviços. É

preciso conhecê-los e o que esperam para que o processo seja modelado de modo a produzir resultados que satisfaçam as suas

necessidades. II. Gestão Participativa: é a liderança da SES/DF procurando

conhecer, construindo junto e avaliando a opinião dos seus servidores envolvidos nos processos em questão. Esse aspecto é

importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado. Com a participação, os servidores

envolvem-se com os objetivos e resultados da SES/DF. III. Gestão da Informação e Comunicação: é disseminar a cultura,

divulgar os resultados e compartilhar a informação internamente sendo fundamental para o sucesso da gestão de processos. Quanto

maior a capacidade da SES/DF em coletar, armazenar, criar, distribuir e gerar conhecimento, mais eficaz será o desenvolvimento

de seus objetivos. Preservar o conhecimento está intimamente

ligado à criação de uma memória organizacional. As principais características de um conhecimento útil estão na simplicidade, fácil

adequação, utilização e acessibilidade. Ressalte-se ainda a importância de uma comunicação governamental mais qualificada,

completa e transparente, com a possibilidade de fiscalização e controle social, considerando a Lei de Acesso à Informação – LAI

(Lei Federal nº 12.527, de 18 de novembro de 2011) e os Conselhos de Saúde, possibilitando a participação dos segmentos

organizados da sociedade. IV. Metodologia Padronizada: é importante ser fiel à metodologia

selecionada, que poderá ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os

resultados esperados. V. Constância de Propósitos: é ter a missão e visão compartilhada,

educando e treinando os servidores para que toda a unidade atue

na mesma sintonia. É importante saber aonde se quer chegar e perseverar no como chegar, como também ter servidores

comprometidos com os objetivos e metas. Para tanto, é necessário


12

construir na sua unidade um ambiente que inspire e motive a aprendizagem e a inovação, proporcionando confiança interna. Os

seus líderes devem orientar e encorajar suas equipes, identificar a direção a ser seguida; planejar; executar; verificar e corrigir

rumos; com um comportamento ético. VI. Garantia de Qualidade: é conceber, controlar, melhorar os

processos de forma sistêmica na unidade e mensurar a qualidade dos produtos e serviços por meio de indicadores de desempenho. É

diminuir o retrabalho enfrentado com novas técnicas para obter diminuição de desperdícios e obter melhores níveis de

produtividade. É medir a qualidade para diagnosticar se os requisitos estão sendo respeitados e se os objetivos estão sendo

atingidos.

VII. Melhoria Contínua: é o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo, sendo este o principal objetivo da gestão de processos na

SES/DF. A melhoria do desempenho dos processos com foco nos resultados deve ser um dos objetivos permanentes. O ponto de

partida para melhoria de um processo imperfeito deverá basear-se na avaliação da satisfação do cidadão/usuário com os produtos e

serviços que recebe. VIII. Valorização das Pessoas: é com base no conhecimento, nas

habilidades, na criatividade, na motivação e na competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e

efetividade da organização. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um

ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Pressupõe o reconhecimento de necessidades e

anseios específicos, que precisam ser entendidos e utilizados no

desenvolvimento de planos e práticas voltadas ao sucesso. O relacionamento da unidade com seus servidores é fundamental para

o comprometimento da equipe. As pessoas são um ativo com seus valores, competências, criatividade e motivação.

IX. Busca da Excelência: desde o início do processo, a busca de excelência deve ser o grande objetivo para que os resultados sejam

alcançados. A excelência está relacionada ao que faz, como faz e resultados que alcança. Para a busca da excelência consideram-se

as pessoas envolvidas no processo, o alinhamento entre motivação, desempenho e satisfação dos cidadãos/usuários, o que possibilita a

busca do ponto “ótimo”. Neste caminho, os erros devem ser minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre

considerados como a melhor oportunidade de acerto. É preciso a definição clara do que é certo para se traçar os objetivos da gestão

de processos. Excelência está associada a melhores práticas

reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento permanente, visando à identificação e aprimoramento de

oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da SES/DF.


13

4. Objetivos, Competências, Atribuições e Impactos Esperados em Gestão de Processos

A Gestão de Processos na SES-DF objetiva a institucionalização de rotinas,

que promovam organização, monitoramento, avaliação e alcance de resultados nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pelos

seus servidores, para o cumprimento da sua missão institucional. A mesma será desenvolvida pelas unidades da SES/DF, sob a orientação e apoio da

Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP), da Subsecretaria de Planejamento, Regulação, Avaliação e Controle (SUPRAC).

As competências das unidades que trabalham com Gestão de Processos são:

I. Desenvolver, recomendar e multiplicar metodologias e melhores práticas da gestão de processos.

II. Conhecer e apoiar o mapeamento dos processos organizacionais desenvolvidos pela instituição e disponibilizar as informações sobre eles,

promovendo a sua uniformização e descrição em manuais; III. Fomentar o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos

organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores; e IV. Implantar melhorias nos processos, visando aumentar eficiência, eficácia

e efetividade.

São atribuições de quem faz a Gestão de Processos:

I. Traduzir a visão estratégica para a operação;

II. Promover a melhoria contínua dos processos;

III. Coordenar as atividades de melhoria e inovação de processos, por

meio de uma abordagem de gestão de portfólio;

IV. Acompanhar os benefícios entregues a partir da melhoria e gestão do

dia a dia dos processos;

V. Incentivar a inovação e criatividade nas ações de processos;

VI. Definir e manter métodos e ferramentas de apoio para as iniciativas

de gestão de processos;

VII. Apoiar às atividades da gestão da mudança durante os projetos de

melhorias de processos;

VIII. Fornecer recursos internos para o estudo, pesquisa e evolução de

gestão de processos;

IX. Apoiar o uso de sistemas e outras tecnologias relacionadas à gestão

de processos; e,

X. Compartilhar e disseminar conhecimentos relacionados a processos e

resultados bem sucedidos com metodologias em gestão de

processos.


14

Os impactos esperados com a implantação da Gestão de Processos na

SES/DF são:

I. Estimular os servidores a atuarem nos seus processos de trabalho, de

forma mais criativa, inovadora, transdisciplinar, com o rompimento

das barreiras da estrutura organizacional;

II. Alinhar os processos com a missão, a visão, os valores e as

estratégias;

III. Conhecer os processos de trabalho existentes, analisando as

duplicidades e os retrabalhos, permitindo a sua racionalização e

economicidade;

IV. Compatibilizar harmonicamente a estrutura, a estratégia e os

processos;

V. Estimular a constante avaliação e a implementação de ações de

melhoria de gestão; e,

VI. Realizar a padronização de atividades.

5. Metodologia Aplicada para a Gestão de Processos de Trabalho na SES/DF

A metodologia a ser utilizada para a Gestão de Processos na SES/DF será

realizada de forma contínua e permanente e conterá as seguintes etapas: 1. Análise e Mapeamento dos Processos;

2. Planejamento da Implantação; 3. Implantação;

4. Monitoramento e Avaliação; 5. Redesenho dos Processos.

Figura 3 – Ciclo PDCA da Gestão de Processos na SES/DF

•Implantação •Monitoramento e Avaliação

•Análise e Mapeamento dos Processos

•Planejamento da Implantação

•Redesenho dos Processos

A P

D C


15

A seqüência das etapas dependerá do estágio e da maturidade em que se encontra a gestão de cada processo de trabalho, de forma contínua, nas

diversas unidades organizacionais da SES/DF.

5.1. Análise e Mapeamento dos Processos de Trabalho

A primeira etapa da análise e mapeamento de processos de trabalho consiste no levantamento de informações, diagramação dos processos

de trabalho e elaboração dos documentos de apoio. Os desenhos dos processos representam de maneira simples o que se pretende construir,

fazendo com que os atores tenham a mesma visão (geralmente cada ator só conhece a sua parte do processo).

Dito de outra forma, compreendem o levantamento e o registro dos processos de trabalho, descrevendo fluxos, insumos e demais informações

necessárias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.

A análise e o mapeamento dos processos devem ter como princípios básicos:

Redução de não conformidades;

Eliminação de burocracia; Eliminação de duplicidades;

Aumento de valor agregado; Redução de custos;

Simplificação; Redução do tempo de ciclo;

Melhoria da comunicação;

Padronização; Parceria com fornecedores internos e externos;

Informatização, automação e/ou mecanização.

Até onde mapear - os limites:

Onde o processo começa? Quando as entradas são recebidas de um fornecedor, e onde as pessoas que

fazem o trabalho passam a ter controle do processo. Exemplo: Processo de Admissão do paciente. Unidade: Sala de Admissão quando recebe a roupa

da lavanderia (fornecedor) para realizar a internação dos pacientes (atividade).

Onde o processo termina?

Quando a saída e o controle do processo passam a um cliente interno ou

externo. Exemplo: Produto: Paciente vestido e admitido na unidade de internação (cliente interno).


16

5.1.1. Levantamento de Informações

Nesta fase de levantamento de informações, para garantir uma representação fiel do processo é necessária a participação de todos os seus

envolvidos diretamente, ou seja, executores, fornecedores de insumos e clientes dos produtos ou serviços gerados, representantes de unidades

internas da SES/DF.

A principal técnica para levantamento de informações e coleta de dados é a

entrevista. Quando bem realizada, permite o amplo entendimento de todas as atividades que norteiam os processos. A entrevista deve permitir que o

participante fale aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário e é importante discernir a melhor hora ou oportunidade de conduzir a

entrevista, deixando o entrevistado seguro e a vontade para falar de suas

atividades, transmitindo-lhe confiança. O roteiro de entrevista a seguir ajuda no levantamento de informações do processo de trabalho, durante a

realização da sua análise e mapeamento (ver Formulário no Anexo II):

Clientes externos (para quem eu produzo fora da minha unidade?) Clientes internos (para quem eu produzo dentro da minha

unidade?) Impactos (quais os valores que quero agregar aos meus clientes

com a entrega dos produtos?) Produtos/Serviços Finais (quais os produtos/serviços que eu vou

entregar?) Principais Atividades (quais as atividades que tenho que

desenvolver?). Deverá ser sempre no INFINITIVO, sendo o padrão na SES/DF.

Insumos (quais os insumos que eu preciso receber para desenvolver

as atividades?) Fornecedores (de quem eu recebo os insumos?)

Requisitos (como eu preciso receber os insumos para entrega de valor aos clientes?)

Nome do processo (como devo chamar o meu processo?). Deverá ser sempre no VERBO SUBSTANTIVADO, sendo o padrão na SES/DF.

Deve sintetizar o conjunto de ações a ser realizado: de forma clara, comunicar o objetivo do processo e não o seu começo.

Objetivo (qual a finalidade do processo?) Unidades Executoras (quais as unidades que executam as

atividades do processo?) Unidades Responsáveis (quais as unidades que gerenciam as

unidades que executam as atividades do processo?) Interface com outros processos (Existe(m) processo(s) que se

relaciona (m) com o processo em questão? Em caso positivo, qual

(is) o (s) processo (s)?


17

Tempos de Execução (qual o tempo máximo e o tempo médio atual de realização de cada atividade do processo?)

Dificuldades (quais os problemas enfrentados na execução do processo e suas causas?)

Soluções (o que você sugere de oportunidades de melhoria?) Fatores críticos de sucesso (o que é imprencidível acontecer e o

que não pode acontecer para o sucesso do seu processo?)

5.1.2. Ferramentas

As ferramentas são técnicas utilizadas para entender um problema e gerar conhecimento para solução. Na Etapa de Análise e Mapeamento de

Processos, as mais utilizadas são:

5.1.2.1. Reuniões JAD (Joint Application Design)

Como forma de se garantir um fiel retrato do processo e um consenso sobre

a realidade representada e sobre o levantamento das informações, reuniões de trabalho deverão ser realizadas com a participação dos diretamente

envolvidos com cada processo: seu executor, os fornecedores de insumos e os clientes dos produtos ou serviços gerados no mesmo, através do uso da

técnica JAD (Joint Application Design).

Portanto, o trabalho de análise e mapeamento dos processos da SES/DF deve ser desenvolvido utilizando-se a metodologia JAD, que consiste em

reuniões onde pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo - fornecedores, que fornecem insumos para a execução do processo,

executantes, que executam as atividades do processo e clientes, que

recebem o produto do processo - possam discutir as atividades de acordo com as diferentes visões, chegando a um consenso sobre a execução do

processo e gerando uma visão homogênea entre as partes.

A técnica JAD para documentação dos processos permite:

Adotar o método para decisões que exigem envolvimento intersetorial; Possibilitar aos participantes a visão do todo;

Reduzir o tempo de levantamento de pré-requisitos, evitando-se validações futuras, que tradicionalmente ocorrem nos levantamentos

convencionais; Reduzir o tempo de tomada de decisões; e

Aproveitar a sinergia do grupo reunido, evitando perda de detalhe ou informação.

As informações são fornecidas, questionadas e, após o consenso, documentadas no ato, e os resultados são apresentados de forma imediata,

permitindo o entendimento uniforme a todos os participantes.


18

Ao final de cada reunião de mapeamento devem ser identificados, pelos participantes, os problemas ocorridos nos processos. Esse levantamento

possibilita a análise, o diagnóstico e as propostas de melhoria nos processos atuais, a fim de facilitar o desenho dos processos, devendo ser documentado

por meio de atas, diagramações e relatórios.

5.1.2.2. Brainstorming ou “Tempestade de Ideias”

É uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de

ideias, que estimule a contribuição direcionada à identificação de causas ou à solução de um problema. É a coleta de ideias de todos os participantes,

sem críticas ou julgamentos, por meio de conversas. Quanto mais ideias, maior a chance de conhecer o processo e de encontrar soluções viáveis para

os problemas apresentados.

A seguir, descreve-se a sequência para realização do Brainstorming:

Primeiramente, um tema é levantado e os participantes devem

expressar todas as ideias que lhe venham à mente espontaneamente; Nenhuma ideia apresentada deve ser criticada ou excluída;

Todas as ideias expressas devem ser escritas, visando estimular os participantes;

Na sequência, todas as ideias escritas são analisadas, e depois feita a seleção das mais adequadas.

5.1.2.3. Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

É uma matriz de priorização de problemas/causas, que parte da análise

feita, quando não se tem dados quantitativos e considera os seguintes critérios (GUT é abreviatura desses critérios):

Gravidade: refere-se ao custo, quanto se perderia pelo fato de não tomar uma ação para solução do problema. É o impacto do problema

sobre processos, organizações, pessoas, produtos, serviços ou efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

Urgência: refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. É a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver

o problema. Tendência: refere-se à tendência (estabilidade, agravamento ou

atenuação) que o problema poderá assumir no futuro. É o potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,

redução ou desaparecimento do problema.

Para preencher a matriz é necessário atribuir notas de 1 a 5 para os problemas/causas analisados da Matriz “G”, “U” e “T”. Depois de atribuída a

pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado.


19

Após essa etapa, devem-se organizar os problemas/causas em ordem decrescente. O problema/causa de maior pontuação deve ter ação priorizada

e assim sucessivamente.

Figura 4 – Matriz GUT

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

5 Extremamente

grave

Extremamente

urgente

Agravar rápido 125

4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo 64

3 Grave Urgente Piorar em médio prazo 27

2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo 8

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar 1

5.1.2.4. Benchmarking

É uma ferramenta que compara desempenho de um processo, prática de gestão ou produto com o de um similar, que esteja sendo executado de

maneira mais eficaz e eficiente, ganhando economia de tempo e trabalho na busca de soluções.

É um processo para avaliar serviços e processos de trabalho de organizações

que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O objetivo é adaptar os melhores

processos em uso nas organizações em geral, com procedimentos

inovadores.

Podem ser realizados dois tipos básicos de Benchmarking:

Benchmarking interno: realizado dentro da própria organização, entre suas diretorias ou unidades.

Benchmarking externo: realizado com organizações que prestam serviços semelhantes e que são estabelecidas como “referência” na

atividade específica sujeita ao benchmarking.


20

Figura 5 – Etapas do Benchmarking

5.1.3. Diagramação

Todos os processos de trabalho deverão ser desenhados dentro do padrão de modelagem BPMN (Business Process Modeling Notation) – Notação

gráfica que descreve a lógica dos passos de um processo de negócio.

É um padrão internacional de modelador, que permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.

Seu objetivo é dar suporte ao gerenciamento, fornecendo uma notação

intuitiva, capaz de representar semânticas de processos complexos. Para a

diagramação dos processos de trabalho, utilizar as informações contidas no Anexo III deste Manual.

Busca de referências

de excelência:

Definir as

organizações ou

unidades com as

quais será realizada a comparação.

Monitoramento

do processo

Mudança:

Adequar os resultados à

realidade do órgão e/ou

entidade pública e obter

aceitação;

Estabelecer metas e

desenvolver um plano de

ação; e,

Implementar ações específicas.

Medição:

Determinar o que

deve ser alvo de

benchmarking.

Coleta e análise:

Analisar os dados e

projetar níveis de

desempenho

desejado.

Identificação das

Ações


21

5.1.4. Elaboração dos Documentos de Apoio

As informações levantadas e a diagramação, realizadas nos itens 5.1.1 e 5.1.3 deste Manual, serão inseridas no Manual do Processo de Trabalho, que

deverá ser elaborado conforme o Modelo constante do Anexo IV.

Além do Manual do Processo de Trabalho, que contém as informações da análise e mapeamento do processo, poderão ser necessários outros

documentos que suportarão a operacionalidade do processo, como: políticas, normas, portarias, instrução de trabalhos, descrição da rotina passo a passo,

Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e protocolos de Atenção à Saúde, providenciados pelas equipes das unidades que mapearão o processo. Todo

o trabalho de normatização deve ser feito com a participação do pessoal que

executa e/ou gerencia o processo, dependendo da sua complexidade.

Todos os documentos elaborados nesta etapa de Análise e Mapeamento do Processo de Trabalho deverão ser validados por todos os participantes das

reuniões realizadas.

Após esta validação, os documentos elaborados deverão ser encaminhados à CCGP/SUPRAC para dar ciência e obter a aprovação pelos dirigentes das

áreas responsáveis do respectivo processo mapeado e da estrutura da Administração Central da SES/DF, que avaliarão a possibilidade de

padronizá-los na Rede de Saúde do Distrito Federal toda.

No caso da decisão de padronização na Rede, a aprovação final do referido processo será de competência do Secretário de Estado de Saúde do Distrito

Federal e formalizado por meio de portaria. A publicação do fluxograma

será realizada pela Equipe da CCGP/SUPRAC, no endereço http://rede.saude.df.gov.br, assim como o seu Manual.

5.2. Planejamento da Implantação

Nesta etapa, elabora-se um cronograma para implantação das melhorias propostas, com a construção de Planos de Ação, com o auxílio das

Ferramentas 5W1H e 5W2H. Definem-se, para cada etapa, quem será o responsável pelo seu cumprimento, onde será realizada, em que data, o que

deverá ser feito, como deverá ser feito e porque deverá ser feito. Acrescentamos ainda um campo que contém o grau de dificuldade para a

implantação da melhoria proposta.

A utilização da técnica descrita acima irá permitir o constante

monitoramento da implantação e a avaliação de todas as atividades, pessoas e recursos alocados, por meio da elaboração de um cronograma. Neste

cronograma deverão ser listadas todas as etapas definidas durante a

http://rede.saude.df.gov.br/


22

diagramação para o desenvolvimento das melhorias, mais aquelas identificadas nesta etapa e o prazo em que cada uma deve ocorrer.

Após a análise dos processos, haverá uma grande quantidade de

oportunidades de melhoria, e, neste momento de planejamento da implantação, haverá necessidade de se responder as seguintes perguntas:

Quais as melhorias que serão implantadas agora? Quais as que ficarão para um segundo momento?

De quais abrir mão?

Primeiro, identificam-se as melhorias que serão implantadas agora, considerando:

Quão fáceis e rápidas elas são de serem implantadas, considerando o

conhecimento, as habilidades e as atitudes dos executores envolvidos, assim como a cultura atual das unidades da SES/DF, que permitirão

implantar a melhoria.

Depois, identificam-se as que serão deixadas para um segundo momento e para tal deve-se considerar:

Qual o grau de importância para o melhor desempenho da Unidade, gerando impacto nos resultados aos cidadãos/usuários.

Então, eliminam-se aquelas que são inviáveis e fazemos as seguintes

considerações: Se a competência para implantação dificilmente vai ser conseguida

pela Unidade Organizacional da SES/DF em curto ou médio tempo. Se os cenários existentes permitem a realização das mudanças

necessárias para a implantação/melhoria do processo.

5.2.1. Ferramentas

A seguir, nesta Etapa de Planejamento da Implantação, as ferramentas

utilizadas são:

5.2.1.1. 5W1H e 5W2H

O 5W1H é uma ferramenta utilizada para auxiliar a análise e o conhecimento

sobre determinado processo, problema ou ação a serem executados. Permite programar as ações de forma precisa e padronizada, pois possibilita

considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas, de forma cuidadosa, objetiva e organizada.


23

Figura 6 – Ferramenta 5W1H

WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW Grau de

Dificuldade

O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUÊ

COMO 1 a 5

*Quando se acrescenta a última coluna com o item "quanto custa" (How Much),

temos o método - 5W2H.

O Plano de Ação é, talvez, o instrumento mais utilizado na previsão e

registro de ações para desenvolvimento de projetos de melhoria e isso se deve basicamente a:

Simplicidade de preenchimento; Necessidade de poucos dados para gestão;

É feito a partir de textos, não requerendo nenhum software especial; Fácil entendimento dos dados.

Passos para Execução

O ideal é que o Plano de Ação seja elaborado pelo grupo envolvido no

processo, após ter certeza dos rumos e objetivos do trabalho. Para construir o plano de ação, procede-se da seguinte forma:

1. Relacionar as ações a serem feitas (o quê) sem se preocupar com os outros detalhes;

2. Agrupar as ações comuns; 3. Revisar as ações e completar com sua justificativa (por que) e onde

será desenvolvida/abrangência (onde);

4. Discutir, escolher e definir os responsáveis (quem) e datas (quando); 5. Solicitar que cada responsável dê uma ideia de como pretende cumprir

a ação (como) e, se for o caso, que faça uma estimativa de investimento (quanto);

6. Colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos; e 7. Utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os

resultados das tarefas.

Recomendações:

a. Escolher os responsáveis depois de definir as tarefas para evitar reações como “abandonos” ou questionamentos;

b. Podem existir várias formas de atingir o mesmo resultado; só inserir tarefas quando aceitas pelo grupo, pois não adianta colocar

responsabilidades não aceitas; c. Procurar se possível, distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as

pessoas;

d. Para efeito de simplificação, podem ser omitidas informações como “onde” ou “por que”.


24

5.2.1.2. Cronograma de Execução

O cronograma de execução é uma ferramenta utilizada para fazer a gestão do tempo do projeto, que inclui os processos e atividades necessárias para

gerenciar o término pontual do projeto. Tem como principais características: o sequenciamento, a definição das atividades, os responsáveis, as durações

das atividades, com as datas de início e fim, e o tempo para acompanhamento.

Construção do Cronograma

Estimar a duração de uma atividade envolve avaliar a quantidade de

períodos necessários para sua conclusão. Para isto, depende também da

informação da quantidade de recursos e pessoas estimada para cada atividade. Para estimar corretamente a duração de uma atividade que você

não será o executor e não domina, será necessário contar com a ajuda de especialistas da área e dos responsáveis pelas atividades. Eles serão,

provavelmente, a sua principal fonte de consulta.

Figura 7 – Cronograma de Execução

CRONOGRAMA

ATIVIDADES

Nº DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL INÍCIO FIM ACOMPANHAMENTO

Jan Fev … Nov Dez

1

2

3

...

5.3. Implantação

Compreende a execução das ações necessárias para que o novo

funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na rotina da unidade da SES/DF.

A operacionalização dos processos mapeados não é uma coisa trivial, pois depende de pessoas. Se for negligenciada a necessidade de envolvimento

das pessoas neste processo de mudança, fatalmente incorrerá na criação de resistência e animosidade, ocasionando o fracasso. É essencial o

envolvimento e a capacitação dos executores para que o processo se torne uma realidade operacional diária.


25

Premissas importantes para a implantação dos processos de trabalho mapeados:

a) O patrocínio das lideranças da SES/DF;

b) A análise realizada das interfaces entre os processos de trabalho, de forma a garantir que as mudanças tenham o impacto

desejado/esperado; c) A realização das ações do planejamento da implantação e sua

responsabilização, que auxiliarão no desenvolvimento dos trabalhos, com gestão dos planos de ação de implantação e do seu cronograma;

d) A participação do executor, cliente e fornecedor do processo a ser implantado;

e) A observação dos requisitos, tais como: alterações legais, alocação de

pessoas, disponibilidade de recursos materiais e infraestrutura, desenvolvimento de sistemas informatizados e outros que possam

influenciar o processo; f) A capacitação dos envolvidos no novo processo de trabalho;

g) A divulgação/comunicação do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefícios gerados; e,

h) A entrega de resultados, com disposição para correr riscos.

Ações para a Implantação:

a) Disseminar informações: consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo processo. Muitos problemas podem ocorrer

durante a implantação, por falta ou por falha de comunicação. Ao disseminar informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil

compreensão, evitando termos técnicos complexos ou que possam trazer

dupla interpretação. As informações podem ser divulgadas nos meios de comunicação mais viáveis para cada unidade da SES/DF.

b) Capacitar e treinar: o envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento da necessidade de treinamento

identificada durante a Etapa de Planejamento da Implantação, constante no plano de ação elaborado. O processo desenhado só deve ser colocado em

pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre suas atividades.

c) Executar: nesta fase, executa-se o que foi planejado.

Esta etapa de implantação deve ser acompanhada e soluções devem ser buscadas para corrigir possíveis desvios.

5.4. Monitoramento e Avaliação

Executadas as ações planejadas, segue-se para a etapa de monitoramento e

avaliação dos processos. Para tanto, é necessário o estabelecimento de


26

indicadores na etapa de análise e mapeamento para um melhor controle do processo, de forma a avaliar se os objetivos estão sendo alcançados e

permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.

A etapa do monitoramento e avaliação compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para a avaliação. Tem a

finalidade de mensurar a eficiência e a eficácia na execução dos mesmos, indicando correções ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de

redesenho dos processos.

O processo deverá ser monitorado de forma contínua, para facilitar a tomada de ação preventiva de erros ou problemas que poderão ocorrer

futuramente. Esse monitoramento contínuo, que deve ser feito de forma

sistemática pelo responsável pelo processo e equipe, compreende:

1. Levantar se possível, os indicadores do processo; 2. Comparar se possível, os resultados com a situação anterior (marco

zero); 3. Comparar os resultados com a situação desejada (meta);

4. Avaliar ganhos alcançados; 5. Identificar oportunidades de melhoria;

6. Detectar e corrigir problemas na sua origem; 7. Prevenir erros; e

8. Acompanhar o resultado das ações implementadas, de forma mais objetiva.

Os resultados obtidos devem ser divulgados para a organização e as

oportunidades de melhoria devem ser novamente analisadas e avaliadas,

para que o processo seja sistematicamente atualizado. Nesse momento, prepara-se para a Etapa de Redesenho dos Processos.

Para esta Etapa de Monitoramento e Avaliação será elaborado um Manual

específico.

5.5. Redesenho dos Processos

O mapeamento e qualquer atualização do processo poderão ser feitos pela

unidade organizacional, executante do processo de trabalho, com o auxílio do multiplicador da unidade, caso houver, ou da CCGP/SUPRAC, e aprovada

pelos participantes do processo. Contudo, se essa ação envolver outras Unidades Organizacionais, a CCGP/SUPRAC deverá ser comunicada para,

então, providenciar a realização de reuniões de validação.

A Etapa do Redesenho dos Processos implica, também, a realização de

reuniões JAD, que deverão contar com a presença de todos os executores do


27

processo e dos multiplicadores, caso houver, das Unidades Organizacionais. Nos casos em que mais de uma área for envolvida, a CCGP/SUPRAC deverá

ser comunicada para que participe, quando possível, dessas reuniões.

Os redesenhos ocorridos deverão ser validados por todos os participantes da reunião e as atualizações aprovadas deverão ser informadas à

CCGP/SUPRAC, que providenciará a atualização dos documentos publicados, manuais e diagramas, no endereço http://rede.saude.df.gov.br.

6. Responsabilidades

6.1. Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP)

A CCGP/SUPRAC tem o papel na SES/DF de atuar como a guardiã de metodologias em gestão de processos de trabalho, ser fonte de

aconselhamento e orientação para as unidades organizacionais, um agente de coordenação para todos os trabalhos de mapeamento e redesenho de

processos, um acompanhador dos resultados e um apoiador na implementação do ciclo de gestão de processos.

O seu foco é entregar valor aos cidadãos/usuários e outras partes

interessadas, com padrões de conformidade, metodologias, modelos, educação, auxílio a projetos e coaching, atuando como FACILITADOR.

Assim cabe à CCGP (Coordenadora):

I - Facilitar e coordenar a articulação entre todos os componentes das Unidades Organizacionais da SES-DF, durante o mapeamento e redesenho

dos processos;

II – mapear os processos críticos demandados pela alta administração da SES/DF;

III - desenvolver e atualizar os Manuais relativos à Gestão de Processos de Trabalho da SES/DF;

IV - orientar e instruir, quanto aos aspectos metodológicos da Gestão de Processos e o desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gestão;

V - apoiar os demais componentes das Unidades Organizacionais na coordenação das ações sob sua responsabilidade;

VI - elaborar os Programas e Planos de Monitoramento, conforme Manual específico a ser elaborado e atualizado;

VII – planejar e executar as ações de capacitação na Gestão de Processos e apoiar a identificação de competências necessárias para a execução dos

processos, em parceria com a Subsecretaria de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde (SUGETES);

VIII – organizar e executar reuniões para validação e aprovação pelos

dirigentes das unidades dos referidos processos de trabalho mapeados; e, IX – publicar e disseminar na SES/DF os fluxogramas e manuais dos

processos de trabalho validados e aprovados.



28

6.2. Unidades Organizacionais da SES/DF

As unidades organizacionais têm papel importante no desenvolvimento dos trabalhos de análise, mapeamento e redesenho de processos.

A gestão de processos de trabalho na SES/DF surge a partir da participação

voluntária dos servidores, com anuência das suas chefias imediatas, e/ou gestores das Unidades Organizacionais, ou a partir de demandas da alta

administração da SES/DF por melhorar os processos de trabalho críticos.

Além disso, cada unidade organizacional coordenará as atividades específicas do ciclo de gestão de seus processos de trabalho, respeitando as

suas competências técnicas e institucionais, de acordo com a metodologia

contida neste Manual.

6.3. Multiplicadores

Cada unidade organizacional poderá indicar formalmente multiplicadores, que terão como função principal serem os representantes da gestão de

processos na referida unidade, seguindo as orientações contidas neste Manual e, também:

a) disseminar e aplicar as práticas de gestão de processos no âmbito da

unidade; b) dar o aporte de conhecimento técnico especializado na execução dos

processos de sua área; c) identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos processos; e

d) dar o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos processos da sua

Unidade Organizacional, em conformidade com a metodologia da SES/DF e a periodicidade.

Caso haja esta indicação, a CCGP se responsabilizará em capacitá-los para o cumprimento das funções acima descritas em cronograma previamente

definido.

6.4. Responsáveis pelos Processos

Cada unidade organizacional deverá indicar o responsável pelo processo ou subprocesso, que terá as seguintes atribuições:

a) verificar se os processos estão produzindo os resultados previstos;

b) verificar se os sistemas informatizados estão de acordo com os processos mapeados;

c) propor melhorias ou inovações, para tornar o processo mais eficiente e eficaz;

d) conduzir e integrar as atividades do processo; e


29

e) apresentar e difundir os objetivos do processo.

Ao titular da unidade organizacional compete conduzir e integrar os processos afetos à sua área, respeitando as competências técnicas e

institucionais e, juntamente com os multiplicadores e os responsáveis pelos processos, validar e aprovar os processos mapeados ou redesenhados da

sua Unidade.

Parte dos processos organizacionais da SES/DF tem a participação de diversas Unidades, sendo atribuída, nesses casos, a caracterização de

responsável pelo processo aquela unidade que entrega o produto final. As demais são corresponsáveis na disponibilização dos produtos/serviços

intermediários.

Obs.:

Este Manual encontra-se disponível no link abaixo:

http://www.saude.df.gov.br/sobre-a-secretaria/manual-de-gestao-de-processos-ses.html

CONTROLE DE ALTERAÇÕES

Versão Data da

alteração

Autor Descrição

1.0 11/08/2014 CCGP Versão inicial

2.0 18/08/2014 CCGP Alterações no Anexo III

3.0

04/09/2014 CCGP Alterações para impressão




30

Referências Bibliográficas:

ANEEL. AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Manual de gestão de processos organizacionais da ANEEL. 4. ed. Superintendência de

Planejamento da Gestão: 2012

ARAUJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São

Paulo: Atlas, 2011.

BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

CRUZ, T. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por meio de processos de negócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

DISTRITO FEDERAL. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.

Subsecretaria de Modernização da Gestão. Manual de Análise e Melhoria de Processos. Brasília: SEPLAN, 2009.

FILHO, Bartolomeu de Figueiredo Alves Filho. Processos organizacionais:

simplificação e racionalização. São Paulo: Atlas, 2011.

GONÇALVES, José Antonio Pereira. Alinhando processos, estrutura e compliance à gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2012.

LAURINDO, Fernando José Barbin; ROTONDARO, Roberto Gilioli.

(Coordenadores). Gestão integrada de processos e da tecnologia da

informação. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MACIEIRA, André; JESUS, Leandro; TREGEAR, Roger. Estabelecendo o escritório de processos. Do original: Establishing the Office of Business

Process Management. Tradução: ELO Group, 2010.

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso decada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2004.

MÜLLER, Claudio José. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração necessária. São Paulo: Atlas, 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos:

conceitos, metodologias, práticas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: uma abordagem da moderna

administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.


31

ANEXO I

CICLO PDCA

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),

procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.

Do (execução): realizar, executar as atividades.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,

especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e

corrigindo eventuais falhas.


32

ANEXO II

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Clientes externos (para

quem eu produzo fora

da minha organização?)

Clientes internos (para

quem eu produzo

dentro da minha

organização?)

Impactos (quais os

valores que quero

agregar aos meus

clientes com a entrega

dos produtos?)

Produtos/Serviços

Finais (quais os

produtos/serviços que

eu vou entregar?)

Principais Atividades

(quais as atividades

que tenho que

desenvolver?)

Insumos (quais os

insumos que eu preciso

receber para

desenvolver as

atividades?)

Fornecedores (de quem

eu recebo os insumos?)

Requisitos (como eu

preciso receber os

insumos para entrega

de valor aos clientes?)


33

Nome do processo

(como devo chamar

o meu processo?)

Objetivo (qual a

finalidade do

processo?)

Unidades Executoras

(quais as unidades que

executam as atividades

do processo?

Interface com outros

processos (Existe(m)

processo(s) que se

relaciona (m) com o

processo em questão?

Em caso positivo, qual

(is) o (s)processo (s)?

Tempos de Execução

(qual o tempo máximo

e o tempo médio atual

de realização de cada

atividade do processo?)

Dificuldades (quais os

problemas enfrentados

na execução do

processo e suas

causas?)

Soluções (o que você

sugere de

oportunidades de

melhoria?)

Fatores críticos de

sucesso (o que é

imprencidível acontecer

e o que não pode

acontecer para o

sucesso do seu

processo?)


34

ANEXO III

MANUAL DA FERRAMENTA BIZAGI

A FERRAMENTA

O que é o BizAgi?

O BizAgi Process Modeler é um software gratuito de modelagem de

processos para criação de diagramas e fluxogramas, fácil de usar que ajuda a instituições e pessoas com seus projetos, documentando tudo de forma

precisa e organizada. Por meio dele, é possível diagramar processos em BPMN(Business Process Modeling Notation), notação gráfica que

descreve a lógica dos passos de um processo de negócio, gerar grandes processos de documentação em Word, PDF, como páginas da Web,

colaborar com sua equipe na nuvem e muito mais.

O uso é muito intuitivo, seguindo a filosofia do “arrastar e soltar”, oferecendo comodidade e agilidade para a estruturação das informações.

Download: Link: http://www.bizagi.com/

Tipos de Processos

Tipos de Processos:

Privativo: são utilizados quando não há interesse em verificar a

interação entre este processo e outros.

http://www.bizagi.com/


35

Abstrato: representam a interação entre um processo principal e

outro processo participante. Em relação ao processo participante, não há preocupação com o conteúdo do fluxo em si, mas sim como ele

colabora com os outros fluxos.

Colaborativo: descreve a interação entre duas ou mais entidades do

negócio, sendo que o conteúdo do fluxo é especificado em todas as entidades.

Elementos BPMN

Os elementos utilizados para mapear os processos dependem do grau de maturidade de cada organização.

Na SES/DF, devido ao estágio inicial em processos, iremos utilizar a notação

em nível básico.


36

A Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP) é responsável por fazer a revisão da metodologia. Caso alguma mudança aconteça, todas

as informações ficarão disponíveis no grupo Central de Competências em Gestão de Processos na http://rede.saude.df.gov.br/

Visão Geral dos Elementos:

Os Elementos usados pela SES estão destacados com

Swimlanes: Piscinas e Raias - elementos que representam os atores envolvidos na execução do processo; Marcos – fases ou etapas do

processo.

Piscina (Pool, em inglês) –

representa um processo ou

uma entidade.

Raias (Lane, em inglês) – É

uma subdivisão dentro da

piscina. São utilizadas para

organizar e categorizar a

piscina, representando as

unidades organizacionais ou

os cargos envolvidos na

execução do processo.

Marcos (Milestone, em

inglês) – É uma subdivisão

dentro do processo. São

usados para organizar o

processo em fases ou

etapas.



37

Conectores - possibilitam a ligação entre os diversos elementos do modelo de processo.

Fluxo de Seqüência – é

usado para mostrar a ordem

(sequência) com que as

atividades serão executadas

em um processo (dentro de

uma mesma piscina). Cada

fluxo tem só uma origem e

só um destino.

Fluxo de Mensagem – é

usado para mostrar o fluxo de

mensagem entre dois

participantes, ou seja, duas

piscinas (representados por

piscinas distintas).

Associação – é usada para

associar informações com

objetos de fluxo, ou dados e

artefatos aos demais

elementos do modelo.

Eventos - são elementos que representam a ocorrência de um fato no processo. Geralmente, eles possuem uma causa (gatilho) ou um impacto

(resultado).


38

Eventos de Início

Tipo nenhum – É usado para iniciar o processo. Cada processo só

pode ter um único início. Este tipo de evento só pode ter fluxo de

seqüência saindo dele. Nunca terá fluxo de seqüência chegando nele.

O evento deve ser descrito, mas não especifica nenhuma característica

particular do início.

Tipo mensagem – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso

representa que o processo será iniciado quando receber alguma

mensagem (documento, e-mail, telefonema, fax,...). Neste tipo de

evento de início pode-se ter um fluxo de mensagem ligado a um objeto

de dados ou piscina chegando ao evento. O processo é iniciado com o

recebimento de uma mensagem por qualquer meio (documento,

solicitação, e-mail, telefonema, sistema etc.).

Tipo temporal (timer) – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso

representa que o processo será iniciado quando o tempo (data ou ciclo),

previamente definido, ocorrer. Para verificar o tempo definido é

necessário acessar as propriedades do evento. O processo é iniciado por

uma condição temporal (uma data, um período, um dia, um mês etc.).

Tipo Condicional – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso

representa que o processo será iniciado quando forem cumpridas as

condições estipuladas. As condições podem ser verificadas nas

propriedades do evento.

Tipo sinal – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso representa que

o processo será iniciado quando um sinal emitido por um evento

intermediário ou de fim, em outro processo, for disparado. Para saber de

onde vem o sinal é só verificar as propriedades do evento.

Tipo múltiplo – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso representa

que o processo será iniciado quando um dos disparadores internos do

evento for acionado. Este tipo de evento permite que se coloquem dois

ou mais dos tipos anteriores, ao mesmo tempo, como disparadores.

Neste caso o que ocorrer primeiro inicia o processo.

Eventos Intermediários

Tipo nenhum – É usado no meio do processo. Em um processo

podem ter vários eventos intermediários. Este tipo de evento pode ter

fluxo de seqüência chegando ou saindo dele. Obs.: O tipo nenhum

raramente é utilizado, pois representa que ocorre alguma coisa fora do

contexto organizacional.


representa que em determinado ponto do fluxo do processo uma

mensagem (documento, solicitação, e-mail, telefonema, fax,sistema...)

será recebida ou enviada. O ícone com o envelope em branco representa

recebimento de mensagem, e o ícone com o envelope escuro representa

envio de mensagem. Neste tipo de evento intermediário pode-se ter

fluxo de mensagem ligado a um objeto de dados ou piscina chegando

(recebimento) ou saindo (envio) do evento.

Tipo temporal (timer) – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso

representa que o fluxo do processo ao chegar ao evento aguardará o

tempo (data ou ciclo), previamente definido, ocorrer. O fluxo não anda

enquanto não for cumprido o tempo definido. Para verificar o tempo


39

definido é necessário acessar as propriedades do evento.

Tipo ligação (link)– idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso

representa que o fluxo do processo sairá de um determinado ponto e irá

para outro, dentro do mesmo processo. O ícone com a seta escura

representa envio do link, e o ícone com a seta em branco representa

recebimento do link. Para saber de onde vem o sinal é só verificar as


Tipo Condicional – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso

representa que o fluxo do processo, ao chegar ao evento, aguardará as

condições previamente definidas serem cumpridas. O fluxo não anda

enquanto não forem cumpridas todas as condições. As condições podem

ser verificadas nas propriedades do evento.


em determinado ponto o fluxo do processo enviará ou receberá um sinal.

O evento do tipo sinal pode ser receber um sinal de um evento

intermediário ou de fim do tipo sinal, no mesmo processo ou em outro

qualquer. O ícone com o triângulo escuro representa envio do sinal e o

ícone com o triângulo em branco representa recebimento do sinal. Para

saber de onde vem ou para onde vai o sinal é só verificar as



que o fluxo do processo terá continuidade quando um dos disparadores

internos do evento for acionado. Este tipo de evento permite que se

coloquem dois ou mais dos tipos de eventos intermediários vistos

anteriormente, ao mesmo tempo, como disparadores, com exceção do

evento intermediário de sinal. Neste caso o que ocorrer primeiro da

continuidade ao processo.

Eventos de Fim

Tipo nenhum – É usado para terminar o processo. Um processo pode

ter um ou mais eventos de fim. Este tipo de evento só pode ter fluxo

de seqüência chegando nele. Nunca terá fluxo de seqüência saindo

dele.


representa que o processo, quando chegar ao evento de fim, enviará

uma mensagem (documento, e-mail, telefonema, fax,...) e terminará o

processo. Neste tipo de evento de fim pode-se ter um fluxo de

mensagem ligado a um objeto de dados ou piscina saindo do evento.


o fluxo do processo, quando chegar ao evento de fim, enviará um sinal a

um ou mais eventos de início ou intermediário, em outro processo, e

terminará o processo. Para saber para onde vai o sinal é só verificar as


Tipo terminativo ou término – idem ao tipo nenhum, sendo que neste

caso representa que o fluxo do processo, quando chegar ao evento de

fim, encerrará o processo e “matará” todos os outros fluxos que estejam

andando dentro do processo. Indica que o processo chegou a um fim não

esperado (negativo).


40


que o fluxo do processo, quando chegar ao evento de fim, executará os

resultados internos do evento, previamente programados. Este tipo de

evento permite que se coloquem dois ou mais dos tipos anteriores, ao

mesmo tempo, como resultado, com exceção dos tipos cancelamento e

terminativo. Neste tipo de evento todos os resultados são executados e

depois o processo é encerrado.

Atividades/Tarefas - são as atividades de trabalho no menor nível de detalhamento no fluxograma. Elas representam uma ação no processo a ser

executada por uma pessoa ou sistema. Os tipos de atividades/tarefas mais comuns são:

Tipo nenhum – é o tipo de atividade mais freqüentemente usado

durante os estágios iniciais do desenvolvimento processo.

Representação de tarefa sem a definição de um tipo específico.

Tipo serviço - É uma atividade que ocorre automaticamente, sem

necessidade de intervenção humana.

Tipo recepção - É uma atividade de recebimento de mensagem. Tem

característica similar ao evento intermediário de recebimento de

mensagem

Tipo envio - É uma atividade de envio de mensagem. Tem

característica similar ao evento intermediário de envio de mensagem

Tipo usuário – É utilizada quando a atividade é executada por uma

pessoa com o auxílio/por intermédio de um sistema de apoio.

Tipo script – É utilizado quando na execução da atividade existe um

roteiro a ser seguido (check list).

Tipo manual – É uma atividade que é executada por uma pessoa, sem

qualquer intervenção de sistema de apoio.

Tipo loop – É utilizada quando uma atividade precisa cumprir uma

condição preestabelecida. Pode ser definido que a atividade será

repetida até que a condição seja cumprida, ou que será realizada X

vezes. Pode ser definido, também, se a checagem da condição deve ser

feita antes ou depois da execução da tarefa.

A atividade de loop padrão tem uma expressão que é avaliada a cada


41

ciclo. Caso a expressão seja VERDADEIRA, o loop continua. Ex.:

Tipo múltiplas instâncias – É utilizada quando a tarefa possui

múltiplos dados a serem checados. Essa checagem pode ocorrer ao

mesmo tempo (paralelo) ou uma seguinte a outra (sequencial).

Subprocessos - O subprocesso representa uma atividade de trabalho que

pode ser decomposta em um conjunto de atividades/tarefas. Um sinal de

"+" na parte inferior central do elemento indica que a atividade tem um nível a mais de detalhamento.

Tipo incorporado – é quando se tem uma atividade que não se

encerra em si mesma, ou seja, não é uma atividade atômica, ela

pode ser transformada em subprocesso. O subprocesso é parte do

processo pai, e não pode ser utilizado em outro processo.

Tipo reutilizável - é um processo modelado separadamente que pode

ser usado em múltiplos contextos. Os "dados relevantes do processo"

usado no processo “Pai” não são acessados diretamente por este tipo

de subprocesso. Quaisquer dados devem ser especificamente

transferidos entre o subprocesso e o processo que o chama.

Tipo referência - é utilizado para fazer referência a um determinado

subprocesso (incorporado ou reutilizável) já modelado no processo.

Dessa forma não é necessário modelar novamente. Uma vez feita a

referência, o subprocesso executa todas as atividades descritas no

subprocesso referenciado.

Tipo Ad HOC - é identificado por um ‘~’. Mas as atividades em seu

interior são soltas, ou seja, não são conectadas. Considera-se o fim do

subprocesso AD HOC quando todas as atividades em seu interior

tiverem sido concluídas.

Tipo loop – É utilizado quando todas as atividades internas do

subprocesso precisam cumprir uma condição preestabelecida. Pode ser

definido que o subprocesso será repetido até que a condição seja

cumprida, ou que será realizado X vezes. Pode ser definido, também, se

a checagem da condição deve ser feita antes ou depois da execução das

tarefas do subprocesso.


42

Tipo múltiplas instâncias – É utilizado quando o subprocesso possui

múltiplos dados a serem checados. Essa checagem pode ocorrer ao

mesmo tempo (paralelo) ou uma seguinte a outra (sequencial).

Portas Lógicas (Gateways) - são utilizadas para controlar a divergência

(bifurcação) e a convergência (junção) de fluxos de sequência. Assim, representam decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos ao longo

do processo.

Gateway Exclusivo baseado em dados – Este tipo de gateway é

utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser tomada uma das

saídas propostas. Necessariamente tem que haver uma atividade

antes do gateway, que dará o dado para ser tomada a decisão. Após

o gateway podemos ter atividades, subprocessos ou eventos.

Gateway Exclusivo baseado em eventos – Este tipo de gateway é

utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser tomada uma das

saídas propostas. Neste tipo de gateway, necessariamente, tem que

haver eventos intermediários em cada uma das saídas propostas. Todos

esses eventos intermediários ficam no estado “pronto”, e o que ocorrer

primeiro segue o fluxo e “mata” as outras opções. Em nenhuma

hipótese poderá ter outro elemento que não seja um evento

intermediário após esse tipo de gateway, uma vez que ele é baseado

em eventos.


43

Gateway Inclusivo – Este tipo de gateway é utilizado quando se tem

uma decisão e pode ser tomada uma ou mais das saídas propostas.

Necessariamente tem que haver uma atividade antes do gateway, que

dará o dado para ser tomada a decisão. Após o gateway podem ter

atividades, subprocessos ou eventos. Se houver a necessidade de

sincronizar os fluxos resultantes da decisão, pode-se utilizar o mesmo

gateway, quando não houver nenhuma condição de sincronia, ou um

gateway complexo, quando tiver condição de sincronia. Representa o

seguimento do fluxo por uma condição inclusiva em que é permitido

que um ou mais caminhos sejam seguidos de acordo com as condições

a serem consideradas. Também representa a junção de um ou mais

caminhos paralelos em um único caminho, dando sequência ao fluxo

apenas quando a execução dos caminhos atinge a porta lógica.

Gateway complexo – Este tipo de gateway é utilizado quando a

decisão de qual ou quais saídas tomar é dada por uma condição

previamente definida. Pode ser utilizado, também, para sincronizar

diversos fluxos do processo com alguma condição determinada.


44

Gateway Paralelo – Este tipo de gateway representa a divisão do

fluxo em dois ou mais caminhos que serão executados

paralelamente. Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem ao

mesmo tempo. Quando há a necessidade de sincronizar novamente

as ramificações, usa-se o mesmo tipo de gateway.


45

Dados e Artefatos - elementos que permitem a adição de informações complementares ao modelo.

Anotação de texto – É utilizada para fornecer informações

adicionais que facilitem a leitura do diagrama, julgadas

relevantes para o leitor.

Objeto de dados – É utilizado para representar dados que

são insumos para a execução de atividades, ou dados que

são resultantes de atividades. Não tem efeito direto sobre o

fluxo de seqüência ou fluxo de mensagem.

Grupo – É utilizado para agrupar visualmente um conjunto

de elementos de uma mesma categoria


46

UTILIZANDO A FERRAMENTA

1. Tela inicial

2. Idioma

3. Publicar

É possível publicar em Word, PDF, Web, Sharepoint e Wiki.


47

ANEXO IV

MODELO DE MANUAL DO PROCESSO DE TRABALHO (Padrão SES/DF)

MANUAL DO PROCESSO DE

TRABALHO


48

1. OBJETIVO DO PROCESSO

Descreve por que o processo existe.

2. FUNDAMENTAÇÃO LEGAL

Listar os atos normativos relacionados ao processo de trabalho em questão

(Leis, Portarias, Decretos, etc...).

3. DESCRITIVO DO PROCESSO (ESCOPO)

Determina o evento inicial, final e o conjunto de atividades a serem executadas.

3.1 ENTRADAS/INSUMOS E FORNECEDORES

As entradas são os insumos necessários para iniciar o processo (matérias-primas, informações, equipamentos, etc..).

Os fornecedores são aqueles que fornecem os insumos para que o processo

inicie.

3.2 SAÍDAS/PRODUTOS OU SERVIÇOSE CLIENTES

As saídas são os resultados da transformação (produtos ou serviços).

Clientes são para quem os produtos/serviços são produzidos.

DADOS DO PROCESSO

Nome:

Vinculação ao Objetivo Estratégico:

Responsável:

Unidade executora:

Validação:

Aprovação: SES/DF


49

4. DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES

Preencher um quadro para cada atividade presente no fluxograma.

4.1 Atividade

Descrição:

Entrada:

Saída:

Executor (es)

Periodicidade:

Responsável:

Indicador:

4.2 Atividade

Descrição:

Entrada:

Saída:

Executor (es)

Periodicidade:

Responsável:

Indicador:

5. DIAGRAMA DO FLUXO

Desenhados dentro do padrão de modelagem BPMN.

6. GLOSSÁRIO

7. CONTROLE DE ALTERAÇÕES

Versão Data da alteração

Autor Descrição

manual de gestÃo de processos da secretaria de saÚde … · 2018. 4. 24. · secretaria de estado...

Documents