manual de ergonomia 5p cap 1

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  • 5/9/2018 Manual de Ergonomia 5P Cap 1

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    1 Los factores organizacien ergonomiaQUINTA PARTEFACTORES

    ORGANIZACIONALESLa configuraci6n organizacional en ergonomia, que c

    to campo de actuaciones, tarnbien es conocida en el mundlos terminos -Orgware-, "Groupware", -Humanware- 0-Pede relacionar los factores fisicos, antropometricos y las stales con la conducta social yorganizacional en el trabajo

    Es probable que actualmente estos factores sean maotras disciplinas y menos caracteristicos de la ergonomia,que esta claro que se debe y se puede hacer el diseno dede un indicador 0 unas instrucciones; pero costara un tilas organizaciones puedan ser objeto de un diseno 0proy

    Y es que no solamente se debe pensar eo el disenjerarquico del organigrama, sino tarnbien en eI conjunhorizontales y las interaeciones entre la tecnologia y 1ao

    Por ejemplo, el disefio de una empresa de distribucimensajes en una gran ciudad debe ser objeto de un profun6mico de la organizaci6n, que tenga en euenta desde losporte hasta las comunicaciones sobre recogida, entrega, uy perifericas, rutas estandar, rutas alternativas, organizaci6

    Cada vez resulta mas evidente que la organizacion egico mas importante de una empresa, hasta el punto deella. Una empresa es su organizacion, su alma es su con

    573

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    57 4 Manual de ergonomia Losfactores organizacionales en ergonomiaCons iderando los grandes apar tados de es te capi tu lo , e sto s se pueden

    concretar en:CUADRO I: RITMOS BIOLOGICOS

    - La division y organizac ion del t iempode trabajo.- La conducta organizacional en Ia ergonornia.- E l con tenido del t raba jo ,- El teletraba]o y el t rabajo en grupo como nuevas a lterna tivas.

    LA Dlv1SION Y ORGANIZACION DEL TIEMPO DE TRABAJO

    La c ronoe rgonomia e s l adenominac i6n que en ocas iones se da a todoslo s aspec to s r el ac ionados con el ti empo de t rabajo , y en e lla se incl uyent an to las cons ide ra ci ones sobre e l tr abajo, l os r itmos b io log icos , como lose fect os sob re el de sempeno: las jo rnada s p rolongadas , la tu rn icidad , la srotac iones, las pausas, e tc .

    Perfodo Nombre< 20 horas . . U!tradiano

    24 4 horas . . . Circadiano24 2 hor as . . Diane> 28 horas . . . Infradiano

    7 dlas . . . . Circaseptano15 dlas . . . . Circadiseptano21 dfas . . Circavigintano30 dfas ~ Circatrigintano

    12 meses . . . Circanual

    ULTRADIANOCUADRO II: RITMOS BIOLOGICOS

    Los ritmos biologicosEl descub rimien to de la ex is tenc ia de los r itmos b io16g icos ha ten ido

    repercusionesen muchos ambitcs de la investigaci6n tecnologica , espe-c ia lmente en los relac ionados con la salud: desarrollo de farmacos ajusta-dos a los c ic ios y act ividades bioquimicas, hac ia las que van dir igidas fasesu horar ios favorables para las intervenciones quirurgicas, e tc

    Pero desde los descubrimientos de Marion en el siglo pasado sobre laexi stenc ia de r itmos int ernes , i nc lu so en l as pl an ta s, has ta lo s descub ri-mientos del doctor Wurtman del MIT sobre el sindrome depresivo esta-donal de l as per sona s, p roducido especi almen te al comienzo del o rono, yel papel de la serotonina y la exposicion a la luz d iu rna , hay tambien todoun t recho de e studios y ap li cac ione s rela cionadas con la o rgani zac ion delos horarios, los turnos, etc., en el mundo laboraL

    En los siguientes Cuadros Iy If se exponen algunos ejemplos de losprincipales ciclos de base biol6gica.

    En el medio laboral , e l r itmo biol6gico mas importante y condicionan-t e es , s in duda alguna, el r itmo cir cadi ano, el que condidona todo 10 rela-c ionado con el t rabajo por t urnos y , especi almen te, el re fe rido al tr abajoen el turno de noche ,

    Aunque pueda parecer una s impl e obviedad , es ci er to que en t erminosgeneral es l os pues tos de t raba jo es tan normalmen te di senados du rant e e ldia , por y para t rabajadores diurnos. Y, sin embargo, como indica e l infor-me de la Fundaci6n Europea para la Mejora de las Cond iciones de Vida y

    C!RCADIANQ

    C!RCANUAL

    Latido cardfacoRitmo respiratorioSuefio-viqiliaTemperatura corporalPresion arteria!Secreciones hoimonalesAtenoionCicio celular, etc.Secreciones hormonalesMetabolismoVariables urinariasActividad sexualReproducci6n

    de Trabajo ', las condiciones de t rabajo que se consideran cte el dia pueden resultar muy duras por la noche, y esto sefactores de organizad6n y ayudas tecnicas como a los faambientales (indicadores, sefiales, iluminacion, condiciones

    A titulo meramente indicative, en los s igui en te s d iagrarobservar a lgunas de las osc ilac iones y fluctuaciones de ciebioquimicas, fisiologicas y psicofisiologicas, influidas por los

    , Laadaptaci6n de lossistemas de trabajo por turnos, Dublin, 1989.

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    5 7 6 Manual deergonomic: Losfactores organizacionales en ergonomiaC Temperatura corporal (rectal) msec. Rapidez de reflejos (6pticos) por segundo

    550

    15 21 3 9

    520

    9 15 21 3

    % Frecuencia de fallos en la lectura de instrumentos+9 0% Adrenalina

    60

    30o +-t----+-f---rIr-t----7I't!:.._"""

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    578 Manual de ergonomia Losfactores organizacionales en ergonomia

    % Frecuencia de accidentes de camiones Tiempo de trabajo

    9 15 21 3 9

    EItiernpo de trabajo siempre ha sido un gran caballo dereivindicaciones sobre las condiciones de trabajo.

    Las imagenes y representaciones mentales de las condiciojo de principios de la revoluci6n industrial comb inan conduras con horarios extenuantes, incluyendo a gruposmuy vulnerables (nifios, ancianos, etc.).

    De aquella epoca, por ejemplo, hacia 1850, procede eldel ejercito prusiano de no incluir en sus filas a j6venes queindustria, debido a sus precarias condiciones de salud.Par tanto, las limitaciones de los horarios de trabajo son rdicas que van apareciendo en las disposiciones legales de lde comienzos del siglo pasado; como en Inglaterra, en donda legislar sabre las limitaciones de jornadas para las mujeres

    Y aS1,mientras en el ana 1936 en Francia se legisla sode 40 horas semanales, en Estados Unidos en la industria dan acabado 561023 afios antes can jornadas por turnos de 12de lunes a domingo, con un solo descanso de 24 horas un

    En cualquier caso, es preciso decir que las condicionesdifieren de los planteamientos legales, y norrnalmente son a

    Sin duda, la opini6n dentro de la cultura sindical de qu.de las 40 horas semanales, generalizada en casi todos los pamas por la salud de los trabajadores que toda la historia de ltrabajo, es una hipotesis dificil de probar pero facil de admi

    En cualquier caso, la revolucion industrial y el desarrollnaci6n electrica artificial cambi6 las pautas de produccion yto, los habitos horarios de trabajo de mucha gente.

    Anteriorrnente al invento de Edison, el trabajo nocrurnolas limitaciones de iluminacion, a base de antorchas, candmuyelevadas.

    En la siguiente relaci6n se especifican las principaleslegales que han regulado, regulan y regularan la organizaci6de trabajo, especialrnente el que afecta al trabajo nocturno.

    % Frecuencia de nacimientos

    9 15 21 3 9

    % Frecuencia de fallecimientos

    Principales referencias legales

    9 15 21 3 9Real Decreto de 3de abril de 1919. (Establecimiento d~trabajo de 8 horas diarias con algunas excepciones rReal Orden de 15 de enero de 1920.)

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    580 Manual de ergonomia Losjactores organizacionales en ergonomi

    - Ley d e jornada Maxima Legal de 1 de julio de 1931 que reduce con-siderablemente las excepciones.

    - Ley d e Relaciones Iaborales de 8 de abril de 1976. (Limitacion de lajornada a 44 horas semanales con caracter general y a 42,5 horasen jornada continua.)

    - Ley 8/1980 de 10 de marzo, Estatuto de los Trabajadores. (Duracionmaxima de 43 horas semanales.)Ley 4/1983 de 29de junio. (Duraci6n maxima de trabajo en 40 horassemanales de trabajo efectivo.)Real Decreta 2.001/1983 de 28 de julio.Real Decreta Ley 111986 de 14 de marzo. (Posibilidad de regularsejornadas anuales en los convenios colectivos.)Directiva 93/104/CEE de 23 de noviembre -relativa a determinadosaspectos de la ordenaci6n del tiempo de trabajo-.

    te contradicci6n. Par un Iado, las recomendaciones sabde vida indican que deben Iimitarse y reducirse al minnecesidades sociales y la tendencia a la tercerizacionindustriales (dominancia del sector servicios sobre la pde bienes) lleva a mas personas a trabajar de noche, si~izacic:nes y robotizaciones de bastantes puestos y oinvertido, por ahora, la tendenda hacia el crecimientoturno.

    En la siguiente relaci6n se incluyen los sectores quea trabajar las 24 horas del dia:

    Trabajo par turnos

    Sanidad..Transporte.Seguridad.Comunicaciones,Distribuci6n minorista.

    L Industrial (procesos continuos).

    Se denornina trabajo por turnos a laforma de organizacion del trabajoen la que equipos independientes trabajan sucesivamente para lograr lacontinuidad de una modalidad de producci6n 0 servicio (Fundaci6nEuropea para Ia Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo).

    La organizacion del trabajo por turnos es un campo relativamenteamplio de intervencion ergonomics, a diferenda de Iaduraci6n de la jor-nada de trabajo, que suele ser un dato fijode partida, objeto de negocia-ci6n y modificacion en otros ambitos como el de las legislaciones, lasnegociaciones sindicales, etc., y donde unicamente caben estudios sobrela posible flexibilizaci6n y cornpatibilizacion de horarios, etc. Existen otrosaspectos muy incipientes todavia, como el teletraba]o 0 trabajo que re-quiere el uso de tecnologias informaticas y de telecomunicaciones, que seefectua a distancia del lugar convencional de trabajo.

    Lamodalidad de teletrabajo on-line implica el empleo de enlaces elec-tronicos entre la persona Yla empresa.

    Lamodalidad de teletrabajo off-line implica el transporte 0transmisi6nconvencional del trabajo realizado y fijado 0almacenado en papcl 0soportes informaticos,

    Todos estes nuevos planteamientos tienen repercusiones sobre loshorarios, la disponibilidad y organizaci6n del tiernpo, pero sobre todoafecta a la propia organizacion intrinseca del trabajo y su contenido.

    Evidenternenre, el trabajo por turnos, que a veces se entiende 0aso-cia exclusivarncnte al turno 0trabajo de noche, esta somendoaunafuer-

    De heche, en laCEEse estima que el 20 % de los trator industrial y el 18% del de servicios trabaja por turnos,de 18millones de personas con este tipo de trabajo.

    En la siguiente relacion se exponen las principales vyen en la adopci6n del trabajo nocturno, siendo las drnico las que tienen un peso relevante y decisivo encasos:

    ~ Costes de energia.Costes de mana de obra.Costesde arnortizacion de instalaciones.Obsolescencias (progreso tecnico).

    Duracion de los turnos

    Norrnalmente, la duraci6n de los turnos suele ser ladientemente del nurnero de estes (2 x 12h.. :3 x 8 h., 4en algunas empresas se han ensayado e implantado otcomo las de la fabrica alemana de cervezas Tuborg, dnoche esta reducido a 7 horas, y ampliado el de marianado de compensar segun las preferencias existentes al res

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    58 2 Manual de ergonomia LosJactores organizacionales en ergonomi

    Tipos de turnos Problemas e inconvenientes del trabajo nocturneE I t ipo mas comun es el turno rotatorio, si bien existen casos en don-

    de se impl an tan tu rnos f ij os , espec ia lmente cuando a lguno de los t urnost iene un carac ter estac ional y supone el ingreso temporal de nuevas pe r-sonas en la empresa.

    Los inconvenientes del t rabajo nocturne estan l igadoo desadaptaciones a los t res princ ipales c ic los 0actividade

    - Tiempo biol6gico.- T iempo l aboraL- Tiempo familiar-social.

    Periodo de rotac ion

    Rapidos

    7-7-75 - 5 - 52-2-23-3-3

    Muchos de los conf lict os p rovocados por lo s ho rar iorelac ionados con las dif icul tades de busear compromisosdades profesionales, las familiares y las biol6gicas del o

    En gene ral, el tr abajo noctu rno e s rne io r aceptadocomo una fase superab le 0provisional de la vida proa par tir de l os 40 -45 af ios , l a tendenci a a buscar t rabajosr ios diurnos es muy elevada .

    Las pr inc ipal es a lt er ac iones observada s en la s pe rsopo r tu rnos, incl uido el noctu rne , son :

    E n los turnos rotatorios el periodo de rotacion mas comun es el s ema-nal , pero at endi endo a ot ras neces idades como las r el ac ionadas can los r it -mos b io log icos , se t iende a recomendar per iodos de rot ac i6n mas rapidos ,como los de 2 dias de noche y 2 dias de tarde y 2 dias de manana, a inclu-so periodos de rotac i6n variable:

    Lentos

    Variables 5T - 3 N - 5M - 2N

    - Dis funcione s d ige sti va s: se es tirna que del o rden dte sufren perdidas de apeti to , t rastornos digesrivosulceras, etc.),Disfunciones del suefio: los princ ipales problemasdos can l as d if icul tades de conseguir el sueno produermevela, e tc .) , en par te p rovocada s po r lo s hobios, y en par te pa r l as cond ici one s de la s v iv iendasvio acustico, compatibilizacion con otros horarioDisfunciones psicosomaticas: en este apartado st odos lo s fen6menos que , s in ll egar a ser pat ologicman parte de los deter ioros personates. tales comores errat icos y difusos, la i rr itabil idad, Ia apatia, lasel bienestar.

    Variables de la organizac ion del t rabajo por turnosLas p rinci pa le s var iab le s que hay que t ener en cuen ta para la o rgan i-

    zac i6n del tr abajo po r t urnos son :Duraci 6n de 1a jo rnada : e st a var iabl e, como ya se ha indi cado , es unparame tro que v iene dado por l a legi sla ci on 0convenios y deterrni-na el nume ro de equipos r iec esar io s para cubr ir una s det erminada sact ividades, bien sean continuas, semicontinuas, discont inuas, e tc .

    - Numero de turnos: h is t6 ri camen te 1adivi si on del d1a en 3 fraccionesde 8 horas ha s ido l a tonica general; s in embargo, l as caracte ris tic asdel trabajo y la r educc ion del ti empo g lobal del t rabajo han l levadoal es tab le cimiento de o tra s d ivi si ones con los 4 turnos , del o rden de( , horas, con algun solapamiento anter ior y posterior, 0a otras divi- . ..stones como la de 2 turnos, del orden de 12 horas diarias, especial-mente en puestos cuya funci6n basica es la disponibi lidad (guardiasrnedicas, vigilancia, protecci6n, etc.).

    Factores de tolerancia del t raba]o noeturnoSe cons ideran que los pr inc ipal es fa ct ores de tol er anc

    turno estan re1acionados con:- Ampli tud del c ic lo terrnico corpora l

    Factores de personalidad.- Habitos y fac tores socia les y cu1tura les.

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    584 Manual de ergonomia Losfactores organizacionales en ergonomiaAmplitud del ciclo termico corporal

    Se asurne que el ciclo terrnico corporal es el estimador ntis accesibley mas representativo del estado general del organismo respecto al ritmocircadiano. De manera que, aun considerando que el cido biologico nun-ca se invierte para adaptarse al ciclo suefio-vigilia en el trabajo nocturno,la reduccion de la amplitud del cido es un indicador, si no de adaptacion, almenos 5 1 de tolerancia al mismo.

    Pueden existir otras combinaciones, como seria una roy como se expone

    Manana-Neche-Tarde / Tarde-Neche-Manana / Mande / Tarde-Neche-Manana / Manana, etc.Este tipo supondria una cornbinacion de los periodos d

    ble, rapida para el turno de noche y Ienta para los de ma

    Factores de personalidad Horarios de cambio de turnoAlgunas observaciones y estudios apuntan que las personas con rasgos

    de introversion toleran 0 aceptan mejor las condiciones de trabajo que secrean en el trabajo nocturno: menor supervisi6n, rnenores relaciones per-sonales, pero mas intensas, etc.

    Elhorario para el cambio de turno mas corrnin suele serras de Ia manana, 14-15 horas del rnediodia y 22-23 horasembargo, en algunas empresas de algunos paises europcambios hacia las 5 de la manana, e induso antes.

    Habitos y factores sociales y culturales Otros factores

    La tolerancia al trabajo nocturno depende tambien de los habitos per-sonales y familiares y sociales respecto al tema.

    En muchas zonas geograficas en donde el trabajo por turnos es 10 mascomun, los conflictos de tipo familiar y social quedan mucho mas mitiga-dos y mejor compensados que en areas en donde el trabajo nocturno esexcepcional. .

    A la hora de disefiar los distintos calendarios de trabajosiderar otros aspectos como:

    ~ La necesidad 0conveniencia de solapamientos entreLa posibilidad de flexibilizar horarios.Las sustituciones 0cambios por enferrnedad, vacaciEItipo de trabajo: en equipo, individual, enlazado,

    Tipos de rotacion Las pausas y los descansosLas rotaciones mas comunes son la. El estudio de los efeetas de las pausas y los deseansos

    te ligado al estudio de la fatiga fisica y mental. pero, por onizaci6n de este tiernpo forma propiamente parte de la otrabajo y ha sido siempre un tema importante de la psicofy la racionalizacion del trabajo.

    En la Figurade la pagina siguiente se pueden ver algunciones y resultados del efecto de la fatiga con el desernp

    EI estudio de los accidentes y tiempo de trabajo suelecionado con los turnos, horarios y descansos que can lalas dificultades de analizar las' distintas modalidades de es

    ~ Anter6grada: manana-tarde-noche-mafiana, etc.~ Retr6grada: manana-noche-tarde-mafiana, etc.(No se incluyen los periodos de descanso establecidos a preceptivos.)Larotaci6n anter6grada tiene en cuenta que el carnbio mas desfavora-

    ble suele ser el que supone salir del tumo de noche para reincorporarseen el de manana, aun considerando los tiempos minimos de descansoentre un turno y otro.

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    sabre la fatiga practicamente a niveles optimos, de las"que sean un alivio0una tregua al cansancio fisico m

    En las siguientes figuras se puede observar la variacionmental de decision en funcion del tiempo. Como se obsvas son muy similares a las de la capacidad fisica, ya queresultado de una disminucion acumulada que respondeexponencial negativa.

    5 8 6 Manual de ergonomiaTiempe de trabajo normal P a us a T le m po d e tfabajao r m a l

    7 8 10 11 12 13 14 15Hora~

    t Rendimiento'" real$ Frecuenc ia deill -accidentes"00() D T iempo deIlill lrabajo normal""0

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    588 Manual deergonomia Losfactores organizacionales en ergonomfaUnidad de ejecuci6n por minute1 Maximo teorico76 + n , - Atendiendo ala duracion se pueden dividir en:

    76 Capacidad maxima en s ituaci6n de urgencia

    - Pausas muy cortas 0micropausas: de unos segundo- Pausas cortas: de 2 a 10 minutes.- Pausas normales: de 10 a 30 rninutos.Los periodos superiores entre trabajos dentro de una

    sue len denominar descansos 0 paradas (parada para cdescanso en la conduccion de vehiculos de transporte, e

    (Maximo fisioJ6gico)

    o 2 3 4

    /Capacidad maxima en s ituaci6n

    de esfuerzo prolongado

    20 Capacidad maxima en s ltuacion de t rabajo normal y prolongado

    Var iaciones de la capacidad menta l maxima en funcion de las i tuacion de t rabajo(sequn Kalsbeek).trabajo pausa trabajo pausa trabajo

    I!G ,- ,- / ,-g 70 / ,- / ,-~ ec / ./ / /,. so / / "i() ,- ,- /O / / / 20 " / ,-3! to / :1;2D es

    Retomo a!valor de reposo de lafrecuencia de! pulso, presion sanguinea, respiraci6n,consumo de oxigeno y eliminaci6n del anhidrido carb6nico despues de un trabajo penoso.

    trabajo pausa trabajoa 0,8 segundos. Pero en este apartado nos referiremos a las pausas dentrode la organizacion del trabajo. Esquema de lafatiga maxima y media en t rabajos con rnuchas paupausas largas, unas y otras de igual duraci6n tota

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    59 0 Manual de ergonomia Losfactores organixacionales en ergonomiaEl tamafio ideal de las pausas depende de multiples factores, segun el

    propio trabaja, pero en general se admire que una misma cantidad detiempo es mas eficaz cuando se reparte en pequefios periodos frecuentes.

    Lehmann esquematiza en Ia siguiente figura un supuesto del 50 % detrabajo y 50 % de descanso, para que se perciba claramente la diferenciade la fatiga media resultante en los dos supuestos de periodos cortosy periodos mas largos.

    Por supuesto que la reducci6n del tiempo de las pausas y la prolifera-ci6n de las rnismas tienen un limite operative que es el derivado de los tiem-pos de desplazamiento, y sobre todo el tiempo de recuperaci6n de! rend i-rniento estandar, como ya se via en una figura anterior y que mas ex-plicitamente se expone en la figura siguiente.

    En dicha figura se observa un efecto muy verificado que consiste enque, junto con el deterioro paulatino del desernpefio producido por la fati-ga (segunda rnitad de la curva), se puede producir una recuperacion 0aceleraci6n final para ajustar un nivelestable de actividad media para cadapersonal. Esto tiene relaci6n con el -esfuerzo global percibido-, de modoque el tiempo final sirve para ajustar el esfuerzo general, esto es, que cuan-do se percibe que se ha trabajado mucho en las horas anteriores, sirvepara mezclar con pausas 0desacelerar, y, cuando se han producido per-didas anteriorrnente, sirve para recuperar y redondear el esfuerzo rnedio.Evidenternente, cuando el trabajo no facilita esta flexibilizacion de los rit-mos de trabajo, el balance no se efectua y se producen perdidas netas,

    Volviendo al tema de la duracion de las pausas, son muy canocidos losefectos de las pausas cortas sobre periodos de alrededor de una hora(horas cortas, tareas de ensenanza, etc.), y en la siguiente figura se expo-ne uno de los resultados obtenidos por Graf

    , , A) sin pausaTiempo msdlo per pieza: B) h (55 'con oras cortas min,9,008,758,50'" 8,25'0c 8,00::J0)

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    592 Manual de ergonomia Losfactores organizacionales en ergonomia

    Esto quiere decir que no hay que infravalorar los efectos de las micro-pausas porque estas sean muy cortas 0 porque no esten formalizadas, yaque la combinaci6n de micropausas con Ia postura de sernisentado enmuchas tareas con predomlnio de posiciones estaticas tiene unos efectosmuy positives, como, por ejemplo, en trabajos de atencion al c1iente engrandes almacenes un semiasiento durante las tareas de cobrar envolverhacer consultas por telefono, etc, 0, en trabajos de montaje, durante algu-na tarea de alirnentacion 0 retirada de piezas, etc.

    En cualquier caso, se debe considerar que las pausas son tiempo dis-p.onible y aut6nomo por corto que sea, ya que en otras ocasiones, espe-cialmente en tareas de tipo no manual, como el trabajo de oficina tecnicao administrativo, los tiempos de espera telef6nicos 0 de aparici6n de datosen las pantallas suelen ser mas ansi6genos que aliviadores, dado el gradode incertidumbre sobre su duraci6n y el escaso control que se puede ejer-cer sobre ellos,

    Resurniendo, se puede indicar que el disefio del tiernpo para las pau-sas deberia seguir los siguientes principios u opciones:

    Que el tiempo global sea directamente proporcional a los esfuerzosdinamicos, estaticos, fisicos y mentales.Que esten repartidos a 10largo de lajornada de trabajo,Preferentemente las pausas deberan ser cortas y frecuentes.

    - Preferenternente que puedan ser autoadministradas, con una flexibi-lidad dentro de un marco definido (ei.: determinados minutos, cadahora 0 cada dos horas, etc).

    calidad conecte los productos y los servicios con las necelos usuaries como de todas las personas implicadas en losello en un marco congruente. no se puede producir a cude cualquier manera: "Hayque trabajar can calidad, hay qcon una derivaci6n consecuente: -Trabajar bien pasa pOI

    Por todo ello, la complejidad de los sistemas tecno16giun proceso de evolucion acelerada bajo la presion de 1ativa en terminos de calidad, innovaciones y rentabilidadesque la prevenci6n de los factores no econornicos en lacomo los accidentes, las enfermedades, los absentisrnosvalor gerencial, tanto par S I mismos 0 como sfntorna de ointemas de la empresa menos visibles y constatables.

    Pero, a este respecro, Herve Serieyx, en ElBig Bang~iones(994), indica que el cambio tecnol6gico tiene qnado de arras transformaciones organizacionales concreta-piramide- a la -red-, del jerarquizado -planeta Taylor al hentramado-.

    Resulta evidente hoy dia que e1 cambio tiene que ireponer las organizaciones al servicio de las personas (cempleados), y que noes por generosidad 0por ser amanal por 10que se desea la rapida desaparicion de la burorisrno, todavia omnipresente. Es esencialmente porquereglas del juego, estas organizaciones acaban pDf reparque beneficios-, conduye Serieyx.

    Consecuenternente, en este apartado se pretenden apales aspectos relacionados tanto con las personas en elnizaciones como con las propias organizaciones, comovos, todo ella en el contexto de la configuraci6n ergonom

    Un buen planteamiento en terminos de pausas formales 0reglamenta-rias reduce considerablemente el otro tipo de pausas enmascaradas, comorepetidamente se puede comprobar,

    LA CONDUCTA ORGANIZACIONAl EN LA ERGONOML"El ejecta Hawthorne" y fa cri tica de la raz6n taylorista

    EI -efecto Hawthorne, basado en los estudios de EAcademia Nacional de Ciencias de EE. UU., en la deca(1927-1939), marco un hito metodol6gico -al combinartos de experirnentacion psicosocio16gica en las propiasconclusiones aun se hacen sentir de alguna manera enplanteamientos actuales rdacionados con la rnejora de ltrabajo. El glosario de ergonomia de 1< 1 CECAdefine el -ecomo: -Un experimento sobre incentivaci6n llevado a caElectric Company en Hawthorne, donde sus resultados gron que las rnejoras ambientales tienen una influencia rel

    Como ya se ha indicado, la ergonomia se ha ido desarrollando en e1marc? de una mayor complejidad y opacidad de los sistemas tecnologicos,que tienden a poner en cuestion las capacidades y desempenos de las per-sonas, especialmente en situaciones de alto estres y presion psicologica.Frente a esto, se han desarrollado unos planteamientos ligados a los de laingenieria ~e Ia fiabilidad, que hacen mejores y mas tolerables para lasper-sonas los sistemas formados por maquinas, equipos, ambiente.

    Por otro lado, lasexigencias de calidad de vida, tantofuera como dentrodel trabajo, han hecho que 1acultura del confort, de las facilitaciones y de la

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    59 4 Manual de ergonomiacon el desar rol lo de un mejor c lirna labora l y de cohe sion g rupal , s iendoespecia lmente significa tivos los sentimientos de integraci6n y de cornuni-cac ion entre las personas y la gerencia- .

    A este -efecto Hawthorne , tamb ien se Ie ha denominado -efect o cam-bio- en la med ida en que l as per sonas ti enden a p refer ir lo s c ambios cuan-do no se p re sent an amenazas d ir ec tas u ocu lt as .

    Los aspectos der ivados de los cambios en la s o rgan iza ciones son c ru -ci ale s en Ia s it uaci 6n actua l y seran abordados en pos ter io re s apa rt ados .

    Desde el punto de vi sta de la ergonomia es s igni fi cat ivo que, en p lenaauge del taylorismo, los estudios pre liminares de Elton Mayo ya indicaranuna critica ab ier ta a l as Iimitaciones del mismo.E1 taylor ismo se ca ra cte ri za y se apoya formalmen te en Ia sel ecci 6n delos supuestamente mas capacitados y en una busqueda de la eficaciamediante la economia de movimientos y esfuerzos, basado todo ello enuna parcelacion y division exhaus tiva del tr abajo y de l as tareas; pero fun-damenta lmente se plantea como una relac i6n individualizada que fomentaante todo Ia competi tividad entre los niveles jerarquicos, 10 que conllevadif icul tades de cornunicacion y de local izac i6n de areas de intereses com-partidos. Los planteamientos tayloristas se podrian denominar -analiticos-,pero ello Implica tal grado de fragmentaci6n, estaneamiento y rigidez en laorganizac i6n del t rabajo que la hace incompati bl e con l as neces idade s deflexibilizaci6n y adaptabilidad de los sistemas de organizaci6n actuales.

    A su vez , los mot ivadores princ ipales, cuando no unicos, del taylorismoson los econ6micos. La iniciat iva personal y la creat ividad no s6lo no estancont empladas , s ino que se desaconsejan . E lt on Mayo , en los tr abajos in i-c ia les rea lizados entre 1927 y 1929, conduy6 que aIgunas de las -principa-les l imitac iones- de aquel los, entonees, modemos planteamientos del tay-lorismo y Ia Organizaci6n Cientifica del Trabajo COCT) eran las siguientes.

    Principales limitaciones- E l t rabaj ador y su pues to fo rman una unidad ai slada ,- La eficacia puede ser medida cient if icamente .Los princ ipales fac tores de la eficacia son: La eliminaci6n de los movimientos inuti les,. . Que la fat iga es basicamente fisiol6gica . Que son fundament ale s la s cond ic iones fi sica s de tr abajo .

    Para E lt on Mayo , y como resumen de los tr abajo s en la Western ElectricCompany, se pueden considerar necesidades basicas del trabajo laestimaciony elrespeto a la persona; el reconocimiento del trabajo, Iapertenencia grupal;

    Los(actores organizacionaies en ergonomia

    para concluir que los aspectos mas importantes del trabajo,rios y las condiciones fisicas, son los factores psicosociales,

    El estilo de direccion.- La participacion,- El t ipo de supervision y contro1.- La comunicacion.

    ,:

    Como se puede comprobar , es tos es tud ios sentaronde 1 0 que hoy se denornina el -contra to psicologico delanalizado en la int roducci6n de esta obra.

    Pos ter io rmen te, Herzberg, Mausner y Snyderman, ework, profundizaron y rnatizaron estos aspectos, destacados grupos de fac tores laborales respecto a la motivaciongrupo que propiamente promueve el interes por el traban6 -factores mot ivantes- , y otro grupo de Iactores que, auntamente planteados, no estimulan hacia el trabajo, pe rocorrectamente resueltos eran rnotivo de conflictos y probledenomin6 -factores higienizantes-.

    Otros autores i den rif ic an los fact ores mot ivaci onal esres internos 0 int rinseeos a l t rabajo, y a los fac tores higienifactores externos 0extrinsecos, que mas tarde dierontos mas relevantes del enriqueci rniento de las (areas.

    E l tex to ba sico de Herzberg ya senal aba aspecto s copecto a la satisfaccion y la insatisfaccion en el trabajo, talnen o ri genes di fer ent es y no son un icamen te re acci onesrnismos factores.A eontinuaci6n se exponen los princ ipales factores sHerzbe rg respecto a l a motivacion en el trabajo.

    FACTORES H IG IEN IZA _ l\ JTESPolitica directiva.Estilo de mando.

    - Supervision y control .- Horarios.- Cornpaneros y subordinados.- Salar io .- E stab il idad en el empleo.- Seguridad y condiciones de trabajo.

    FACTORES.- Reconocim~ Prornocion- C:ontenidoResponsablTecnglogiaRealizacion

    C S c han subrayado los fa cto res mas di rect amen te relaergonomia.)

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    596 Manual de ergonomia Losfactores organizacionales en ergonomiSatisfaccion, motivaci6n y clima laboral Los parametres de medicion 0estirnacion del clima e

    nes se podrian resumir en los siguientes puntos variableLos temas de motivacion, satisfaccion y c1imalaboral, si bien no se pue-den considerar exclusivamente ergonornicos, estan tan Iigados a los prin-cipales factores de 10 que se ha denominado configuracion ergonomicadel trabajo que al menos se realizaran algunas consideraciones basicas a lrespecto.

    Algunas veces se tiende a identificar la satisfaccion laboral con la moti-vacion hacia el trabajo, si bien muchos autores separan estos aspectos.

    La rnotivacion se tiende a entender como disposiciones de la conduc-ta, mientras que la satisfaccion laboral se centra en los sentimientos 0reac-ciones afectivas y las posibles consecuencias en relacion con el trabajo.

    Ambos aspectos estan relacionados y su punto de interseccion podrianser las expectativas (entre los sentimientos y las actitudes).

    Es bien conocido que las personas no actuan tanto por sus ideaso planteamientos como por las expectativas sobre los resultados quese esperan obtener, Como George Bernard Shaw resurnia: "Laspersonas,mas que por nuestras experiencias, obramos por nuestras.esperanzas-.

    Las motivaciones y las expectativas creadas en cualquier organizaciondeben ser adecuadamente ajustadas. Siestas son escasas sera dificil mover-se en una direccion determinada, si son excesivas pueden provocar frustra-ciones, especia lmente si los logros son escasos, sobre todo a medio plazo.

    No debe olvidarse que la conducta, tanto individual como colectiva,queda bastante explicada y predicha cuando se pueden contrastar expec-tativas y resultados.

    EI dima organizacional es una suma de percepciones sobre la organi-zacion en su conjunto y sus metodos de analisis son fundamentalmentedescri ptivos.

    El clima organizadonal tiene distintas concepciones, si bien las princi-pales orientaciones tienden a coincidir en los siguientes puntos:

    1. La autonomia individual 0la libertad del individuo51 mismo sabre su trabajo.

    2. La estructura 0el grade en que se han ebboradoramente los rnetodos y los objetivos, y elmodo elos da a conocer a las personas.

    3. Elsistema general de recompensa y de retribucionque presenta una relacion intima y manifiesta coproductivo.

    4. La atencion, el apoyo, el interes y el calor"que rnriores hacia los individuos subordinados (en el sede las -relaciones humanas-).

    5. Lacooperacion y la capacidad de resolver conflictboradores, los coIegas, superiores y subordinados,dentro de la seccion, del grupo particular de trabdales de la organizacion).

    Dentro de las escalas concretas ya elaboradas, laKarasick (1973) se componen de once dimensiones delnizacion:

    1. El clima de la organizacion, se concibe siempre como una cualidadrelativamente perdurable del mundo interno de una organizacion,

    2. Una organizacion se distingue de otras por su dima.3. Esta cualidad del mundo laboral interne deriva en su mayor parte

    de la conducta de las disposiciones y de las reglamentaciones queemanan de la direccion de la organizacion.

    4. Los miembros de la organizaci6n perciben este clima, aunque pue-dan tener dific:ultades para explicarlo 0 describirlo.

    5. EIclima de la organizacion sirve de base para describir la situacionlaboral,

    1. Autonornia (en la ejecucion del trabajo y en la torn2. Conflicto frente a cooperacion (rivalidad frente a cdesempefio de las funciones).3. Relaciones sociales (atmosfera social dentro de la4. Estructura (claridad y caracter abierto de los my funciones),5. Calidad de la recompensa y de la retribucion (reco

    buciones, financieras y no financieras adecuadas),6. Relaciones estrechas entre el rendimiento real y la

    dadera dependencia de la recompensa y de la retrdel rendimiento obtenido y las aptitudes reales).

    7. Motivacion para el rendimiento (intento de motivacla organizaci6n rnisma).

    8. Polarizacion del estatus (grade de acentuacion de lgicos y psicologicos que separan a los miembros deIes de la organizacion),

    9. Flexibilidad e innovaci6n (receptibilidad respectometodos y procesos).

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    5 9 8 Manual de ergonomia LosJactores organizacionales en ergonomia

    1. El trabajo mismo (contenido, tareas y control, intereses, posibilida-des de exito, variaci6n).

    2. Supervision 0 estilo de direcci6n (relaciones humanas).3. Organizacion y direccion de la organizacion (interes hacia los cola-

    boradores, etc.).4. Posibilidades de ascenso.5. Colaboradores (competencia, altruismo, afabilidad).6. Condiciones de trabajo (fisicas y psiquicas).7. Recompensa y remuneracion financieras y no financieras (cantidad,

    conveniencia) .8. Reconocimiento (feedback, reconocimiento verbal del trabajo reali-

    zado).

    Las hipotesis autocumplidas tienen en cuenta que lasse establecen sobre 10 que puede suceder producen modconducta que tienden a confirmarlas.

    Estos planteamientos son cada dia mas evidentes en tsociales, desde la ensefianza (efecto de Rosenthal) 0 lascas (efecto band-toagoon en los pronosticos de los ganaundergo en eI de los perdedores) hasta aspectos tan comcomo el -efecto placebo" 0el -pensamiento positivo-,

    En 1957McGregor plante6 una serie de consideracionetudes de las personas en la empresa y postul6 que la-filocia determina la practica-. Esta suposicion .se ha ido commarco del autocumplimiento de las hipotesis. Vendria aque tiene la gerencia sobre como espera que se comporproduce una serie de actitudes y estilos gerenciales queconfirmarse.

    Lamas cornun de las suposiciones (que a la mayoriano les gusta trabajar, que tratan de evitar las responsabdinero es el principal y casi unico incentive real [modelerara un modelo de organizaci6n que probable mentey desagradable que tendera a confirrnar las expectativas

    Por el contrario, la teoriaY parte del supuesto de quecuriosas pOl'naturaleza, que tienden espontaneamente agusto, a superar y a compartir responsabilidades y que, pde la gerencia es crear las condiciones para que estas acttas se desarrollen, Y es que, aunque existan personas X, ecumplimiento hace que las gerencias deban trabajar co teoria Y.

    A pesar de que la teoria Y de McGregor no esta totalda, en la rnedida en que es un planteamiento sobre el qurealidad que se autoconstruye, la teoria Y retaba a Ia gdescubrir nuevas formas de organizaci6n y dirigir el esfuecuando reconozcamos que la organizacion perfecta, al igimperfecto, es imposible de eonseguir.

    Todo el mundo sabe que no toda persona que entraun cliente a un cliente potencial, pero si, por evitar los huforma evidente a toda persona bajo sospecha, sin duda rdidas por dicho concepto, pero probable mente los verhuirian. La hipotesis en este ejernplo es que mientrasfehacientemente 10contrario toda persona que entra eun cliente potencial, y las medidas contra las condutas deben estar 10mas ocultas y 10menos personalizadas:

    10. Centralizaci6n de la toma de decisiones (reparto de autoridad y deIa toma de decisiones).

    11, Apoyo mutuo e interes reciproco (interes de la organizaci6n haciasus colaboradores clentro y fuera del proceso laboral).

    Cada una de estas dimensiones esta provista de una sene de items,y 1avaloracion se efectua con ayuda de una escala Likert de 5 puntos(1 = nunca se da el caso, 5 = siernpre sucede asD.

    Respecto a los indicadores de la satisfacci6n [aboral, las dimensionesmas importantes que se incluyen en los pnncipales rnetodos son:

    Dentro de las escalas concretas de satisfaccion laboral destaca la dePorter (1962). Este autor, que estudia la satisfaccion laboral basandose enla teoria de la motivaci6n de Maslow, define la STcomo la diferencia queexiste entre la -recornpensa perdbida como adecuada- y la -recornpensaefectivamente recibida-,

    La teoria X e Y de McGregor y las hip6tesis autocumplidasen las orgariizaciones

    Las hipotesis autocump1idas (self-fulfilling prophecies) parten de unplameamiento de Merton basado en el principio de Ia -realidad psicoso-ciologica-, conocido como teorema de Thomas y que indica que un he-cho de a1guna manera opera como real cuando se toma como verdadero.Esto que es evidente en un proceso cornunicativo, donde 10que determi-na no es tanto 10 que se dice como 10que se entiende, es aplicable a lamayoria de las rcladoncs humanas.

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    60 0 Manual de ergonomia

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