Manual

MANUAL DE FORMAÇÃO 1. ESTE MANUAL REFERE-SE A:

MODALIDADE: Aprendizagem

SAÍDA

PROFISSIONAL:

Técnico Comercial

AÇÃO Nº: 1

UFCD: 0345

DESIGNAÇÃO

UFCD:

Política de gestão de stock

DURAÇÃO

UFCD:

50 horas

DATA INICIO: 05/11/2012

DATA FIM: 25/10/2014

FORMADOR: Maria Emília Reis

AÇÃO FINANCIADA PELO FUNDO SOCIAL EUROPEU E ESTADO PORTUGUÊS

Manual l1

POLÍTICA DE GESTÃO DE STOCKS

1 FUNÇÃO E OBJECTIVOS DA GESTÃO DE STOCKS

O que é o stock?

Stock ou stocks é o conjunto de materiais consumíveis ou de produtos ou de

mercadorias acumulados, à espera de uma utilização posterior, mais ou menos

próxima, e que permite assegurar o fornecimento aos utilizadores quando necessário.

São os elementos patrimoniais classificados e valorizados em existências.

O que é gestão de stock?

Conjunto de operações que permite, após conhecer a evolução dos stocks, que

se verificou na empresa, formular previsões destes e tomar decisões de quanto e

quando encomendar na finalidade de conseguir a melhor qualidade de serviço ao

mínimo de custo.

A função principal da Gestão de Stocks é, por isso, contribuir para a

maximização dessa margem de lucro, minimizando o capital investido em stocks e os

consequentes custos financeiros e garantindo, em simultâneo, a não paralisação do

sector produtivo da empresa pela ocorrência de falhas de materiais.

O objectivo da gestão de stocks envolve a determinação de três decisões

principais:

O que comprar

Quanto comprar

Quando comprar

A gestão de stocks deverá manter o volume dos stocks no nível mais baixo

possível, sem deixar de assegurar o fornecimento regular aos utilizadores, isto é,

sem roturas.

Além disso, devem ser tomadas todas as medidas para evitar que os stocks

se deteriorem e para reduzir ao mínimo os encargos relativos à sua conservação.

Estes são atributos da subfunção armazenagem.

A gestão de stocks terá de ponderar as desvantagens e as vantagens de

constituir stocks e tomar as decisões económicas

Manual l2

Fatores mais relevantes que levam as organizações a constituir stock:

Para assegurar o consumo regular de um produto em caso de a sua produção

ser irregular;

Geralmente, na compra de grandes quantidades beneficia-se de uma redução

do preço unitário;

Não sendo prático o transporte de produtos em pequenas quantidades, opta-se

por encher os veículos de transporte no intuito de economizar nos custos de

transporte, o que se traduz numa constituição de stock;

Principais inconvenientes na constituição de stocks:

Certos produtos não possuem condições de serem mantidos em stock ou

poderão ser mantidos em períodos muito curtos;

O custo de posse traduz-se no facto de existir material não vendido que vai

acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;

A rutura apresenta-se como um enorme inconveniente, visto que a ocorrência

desta irá provocar vendas perdidas e em casos extremos poderá levar à perda de

clientes.

Classificação dos Stocks

Numa empresa podemos classificar os stocks de acordo com a respectiva

utilização no processo produtivo. Assim, teremos:

Matérias-primas

• Matérias-primas - Materiais utilizados na fabricação de componentes dos

produtos acabados.

Componentes

• Componentes - Materiais ou partes elementares que já não sofrem qualquer

transformação na empresa e se destinam a ser incorporados nos produtos acabados.

Produção em curso

• Produção “em curso” - Produtos que se encontram em certa fase ou

operações intermédias do processo de transformação, não tendo atingido o fim de

fabrico.

Semiacabados

• Semiacabados - Subconjuntos ou partes de produtos que já sofreram

operações de transformação e que aguardam a montagem (do produto acabado).

Produtos acabados

Manual l3

• Produtos acabados – Bens resultantes do processo produtivo destinados a

serem vendidos a cliente(s) que os utilizarão.

Subprodutos

• Subprodutos - Produtos resultantes do processo de transformação, mas que

não são incorporados no produto acabado. Normalmente, são vendidos a baixo valor.

Matérias ou materiais subsidiários

Materiais subsidiários - Materiais necessários à produção, mas que não são

incorporados nos produtos acabados.

Materiais de embalagem primária, secundária, terciária

• Materiais de embalagem - Materiais necessários ao acondicionamento,

agrupamento e transporte de produtos e componentes.

Exemplo: paletes para o transporte (embalagem terciária) de 10 caixas de

cartão canelado (embalagem secundária) para contenção e agrupamento de 20

unidades de venda (embalagem primária).

Numa empresa industrial a classificação distinta dos vários tipos de materiais é

muito importante, na medida em que se encontra associada à natureza da procura.

Por exemplo, os stocks de produtos acabados são destinados a muitos

clientes, daí que a soma das várias encomendas por períodos de tempo pode resultar

numa informação histórica para posterior análise estatística.

Para estes stocks (de produtos acabados) é possível construir um modelo de

base estatística que permite estabelecer previsões da procura, baseadas na

extrapolação da informação histórica.

É de notar que a classificação dos stocks apresentada é função da natureza da

empresa ou fase de transformação, por quanto um produto acabado para uma certa

empresa, pode constituir uma matéria prima para outra ou até uma mercadoria e

mesmo um produto semiacabado.

Classificação de Produtos

Os produtos podem ser bens tangíveis (materiais) ou bens intangíveis

(serviços).

Bens tangíveis

Os bens tangíveis podem classificar-se nos domínios seguintes:

1. Bens de consumo

Manual l4

a. Bens não duradouros ou bens de grande consumo corrente

• Consumo regular (Ex.: leite; água de distribuição comunitária – “Utility”)

• Consumo de emergência (Ex.: antibiótico)

• Consumo de impulso (Ex.: pipocas)

• Consumo sazonal (Ex.: protector solar)

b. Bens duradouros

• Consumo regular (Ex.: electrodoméstico)

• Consumo sazonal (Ex.: fato de banho)

Bens ou produtos industriais (utilizados na produção de outros produtos) ou

recursos materiais

a. Matérias primas

b. Componentes

c. Subconjuntos e produtos intermédios (semiacabados)

d. De suporte:

• Instalações

• Bens de equipamento fabril (fixos e móveis, pesados e ligeiros)

• Bens de equipamento de escritório

• Ferramentas e instrumentação.

Pode, ainda, classificar-se os produtos industriais nos domínios seguintes:

• Produtos não diferenciados;

• Produtos diferenciados;

• Produtos normalizados;

• Produtos especializados.

Baseado na sua utilidade, os stocks podem ainda ser colocados numa destas

categorias

Stock em lotes - constitui o stock adquirido no sentido de antecipar as

exigências, nesse sentido, é feita uma encomenda em lotes numa quantidade maior

do que o necessário;

Stock de segurança - é o stock destinado a fazer face a incertezas tanto do

ponto de vista do fornecimento como das vendas;

Stock sazonal - trata-se do stock constituído para afrontar picos de procura

sazonais, ou ruturas na capacidade produtiva.

Manual l5

Stock em trânsito - são artigos armazenados com vista a entrarem no

processo produtivo;

Stock de desacoplamento - trata-se do stock acumulado entre actividade da

produção ou em fases dependentes

A função aprovisionamento

A função aprovisionamento compreende o conjunto de operações que

permitem pôr à disposição da empresa em tempo oportuno, na quantidade e na

qualidade definidas, todos os recursos materiais e serviços, necessários ao seu

funcionamento, ao menor custo.

Para levar a bom termo o conjunto destas operações, é necessário, antes de

mais, definir de forma precisa as necessidades:

• Em qualidade (especificações/requisitos);

• Em quantidade (económica);

• Em prazo (útil).

Para satisfazer aquelas necessidades, nas melhores condições, deve efectuar-

se a pesquisa sistemática das possibilidades oferecidas pelo mercado.

Convém, no entanto, que essa pesquisa seja feita em tempo oportuno, isto é,

que os fornecedores sejam seleccionados criteriosa e antecipadamente (antes da

necessidade imediata ocorrer) e que com eles sejam estabelecidos contratos que

ofereçam vantagens para as partes.

Atribuições da função aprovisionamento

Para além das actividades de selecção e qualificação de fornecedores, de

negociação, de contratação e de compra de recursos materiais e serviços, de gestão

de stocks, a função aprovisionamento ainda inclui nas suas atribuições: a recepção de

materiais, a armazenagem, o aviamento de requisições e o envio/transporte de

materiais para estaleiros onde decorrem obras ou a expedição para subempreiteiros

Filosofia Just-In-Time

O ideal seria que os fornecedores aceitassem fornecer em quantidade e na

qualidade desejadas o que é necessário à empresa, no momento exacto em que cada

necessidade ocorre e ao menor custo. Aliás, este é um dos princípios inerentes à

filosofia de gestão JIT (Just-In-Time).

Manual l6

Na prática, a empresa normalmente tem de constituir stocks de muitos dos

materiais (consumíveis) que utiliza, pelo que tem de realizar a gestão de stocks.

Importância do aprovisionamento

A função aprovisionamento compreende o conjunto de operações que

permitem pôr àdisposição da empresa em tempo oportuno, na quantidade e na

qualidade definidas, todos osrecursos materiais e serviços necessários ao seu

funcionamento, ao menor custo.

Pode deduzir-se a importância da função aprovisionamento não apenas pelo

valor do capital aplicado em stocks, mas pela importância estratégica desta função.

Importância da função aprovisionamento

Uma boa gestão da função aprovisionamento pode ser fonte de vantagem

competitiva para a organização, na medida em que contribui para :

• Gerar diferenciação face à concorrência, através de uma selecção criteriosa

de fornecedores qualificados que assegurem a qualidade dos fornecimentos e

serviços prestados;

• Reduzir os custos e os prazos de entrega dos produtos (bens tangíveis e

serviços) fornecidos através de contratação adequada, de gestão económica dos

stocks, de armazenagem e expedição convenientes.

Posição e estruturação do aprovisionamento na empresa

A localização do Departamento de Aprovisionamento(s) no organograma da

empresa e a sua organização dependem das características da empresa, como a

actividade desenvolvida (industrial, comercial, ...), a dimensão (volume de negócios,

número de trabalhadores, ...), a importância relativa da rúbrica “Existências” no Activo

e no Capital Circulante.

Conceito de Logística

A necessidade de reduzir os custos e os prazos de fornecimento, para melhor

satisfazer os clientes, veio evidenciar a importância da gestão dos fluxos de

materiais/produtos (bens e serviços) e da informação associada, desde os

fornecedores aos consumidores.

Manual l7

O U.S. Council of Logistics Management adoptou a definição seguinte:

Logística é o processo estratégico (porque gera valor reconhecido pelos

clientes, criando vantagem competitiva, sustentada na medida em que acrescenta

diferenciação, aumenta a produtividade e a rendibilidade) de planeamento,

organização e controlo, eficaz e eficiente, dos fluxos e armazenagem de materiais

(matérias primas, componentes, produção em curso, produtos semiacabados e

acabados) e de informação relacionada, desde a origem (fornecedores) até ao destino

final (consumidores) visando maximizar a satisfação das necessidades dos clientes,

externos e internos.

A logística passa a ser encarada como fonte de vantagem competitiva:

• Geração de diferenciação através do serviço prestado aos

clientes/consumidores;

• Geração de diferenciação através do planeamento global e integrado de cada

negócio visando objectivos estratégicos ambiciosos, mas realistas;

• Geração de diferenciação através da seleção criteriosa de fornecedores e

contratação adequada;

• Geração de diferenciação através da gestão otimizada da entrada e saída de

materiais/produtos;

• Geração de diferenciação através da gestão otimizada dos transportes e das

movimentações dos materiais/produtos.

Na estrutura organizacional repartem-se as atribuições da função

aprovisionamento, do modo seguinte:

• O Programação estabelece as ligações ao Planeamento Geral de Operações,

disponibiliza informação relativa a quantidades necessárias e prazos, aos outros

órgãos do Departamento de Aprovisionamentos;

• A Contratação pesquisa o mercado, avalia e selecciona os fornecedores, com

quem estabelece contratos de fornecimento, após negociação;

• A Gestão de Materiais determina quanto e quando encomendar e mantém

actualizado o inventário (gestão económica e administrativa);

Manual l8

• As Compras processam as encomendas e asseguram o cumprimento dos

contratos com os fornecedores;

• A Recepção e Armazenagem asseguram a gestão e organização física dos

materiais.

Nas empresas de maior dimensão, estas atribuições repartem-se por diferentes

órgãos da estrutura, mas nas pequenas empresas é frequente encontrar estas

atribuições concentradas em duas ou três pessoas, assumindo frequentemente o

empresário ou o gerente algumas delas.

Âmbito da Gestão de Stocks

A função gestão de stocks tem como principais atribuições:

• A determinação das quantidades óptimas a encomendar para a constituição

ou para a renovação dos stocks;

• Estabelecimento das datas e da cadência segundo a qual convém efectuar

essa determinação;

• A organização administrativa e física dos stocks.

A gestão de stocks deverá manter o volume dos stocks no nível mais baixo

possível, sem deixar de assegurar o fornecimento regular aos utilizadores, isto é, sem

ruturas.

Além disso, devem ser tomadas todas as medidas para evitar que os stocks se

deteriorem e para reduzir ao mínimo os encargos relativos à sua conservação. Estes

são atributos da subfunção armazenagem.

A gestão de stocks terá de ponderar as desvantagens e as vantagens de

constituir stocks e tomar as decisões económicas.

Exemplos

Um maior volume de stocks representa, na perspectiva financeira, as

desvantagens seguintes:

• Maior custo de posse;

• Maior necessidade de fundo de maneio;

• Maior risco de perda por obsolescência (monos);

Mas, representa as vantagens seguintes:

Manual l9

• Melhores condições de compra (descontos de quantidade);

• Menor risco de ruptura (stocks de segurança);

• Maior flexibilidade produtiva (possibilidade de reprogramação de fabrico e

resolução de imprevistos, tais como, avarias do equipamento);

• Menores prazos de entrega de produtos acabados (não há esperas de

materiais).

A gestão de stocks para além da gestão económica e da organização

administrativa das existências inclui, ainda, a organização física dos stocks.

Fatores a Considerar na Gestão de Stocks

Na gestão de stocks há três importantes fatores a considerar:

• A procura

• Os custos

• Os prazos

A Procura

As necessidades logísticas na empresa são desencadeadas pela procura dos

seus produtos no mercado.

A procura dos produtos activa os fluxos de informação e de materiais em toda a

cadeia logística.

Uma previsão do crescimento das vendas, incentiva um aumento da actividade

da função aprovisionamento, que deve responder em conformidade com a expectativa

de crescimento das necessidades de materiais.

Conceito de Procura

Do ponto de vista “económico”, a procura de um produto é definida pela

intenção de compra desse produto no mercado, ou procura é a expressão dinâmica

de um mercado que corresponde a medidas qualitativas e quantitativas dos

consumidores, que desejam e podem adquirir um produto.

A procura é uma percentagem do mercado total, podendo associar-se a um

grupo homogéneo de clientes.

Tipos de Procura

A procura pode apresentar diferentes tipos, consoante a fase do ciclo de vida

do produto/serviço e consoante a incidência de variáveis que a afectam directamente.

Manual l10

Como principais tipos de procura podem considerar-se os seguintes:

• Quanto à incidência da procura no ciclo de vida do produto/serviço:

- Procura aleatória - quando as vendas são dispersas no tempo e nos pontos

de venda, não se podendo encontrar qualquer modelo estatístico que as reproduza.

Este comportamento das vendas é típico quando o produto/serviço se encontra na

fase de lançamento do seu ciclo de vida.

- Procura uniforme - quando já é possível definir um modelo estatístico que

mostre a evolução das vendas no tempo. Neste tipo de procura pode distinguir-se três

categorias:

• De tendência crescente - as vendas encontram-se em ascensão progressiva,

característica de um produto/serviço em fase de crescimento do seu ciclo de vida;

• De tendência constante - as vendas encontram-se estabilizadas, com

pequenas oscilações, o que permite prever o seu comportamento temporal com

elevada fiabilidade.

Esta constância comportamental é sintomática quando os produtos atingem a

fase de maturidade do ciclo de vida;

• De tendência decrescente - as vendas encontram-se em queda nítida, o que

identifica claramente a fase de declínio de um produto/serviço.

Quanto às variáveis exógenas:

- Procura sazonal - se o produto tem maiores vendas em determinadas épocas

do ano. Estas vendas anormais, na realidade são cíclicas, mantendo-se ocasionais e

fracas fora da época alta.

Exemplo - As vendas de produtos para emagrecimento aumentam mais na

primavera.

- Procura decorrente - resulta da aplicação de um fator de correcção a uma

procura bem caracterizada, transformando a na procura pretendida.

Exemplo

2. Uma empresa de estética faz depilações, no entretanto, a empresa

negociou, com um fabricante de ceras para depilação, o fornecimento exclusivo de

certo tipo de cera destinado a outro segmento (exemplo adolescentes).

Exemplo

3. Uma campanha promocional com redução do preço de venda induz um

aumento previsional de vendas.

Manual l11

Características da Procura

A procura pode caracterizar-se pelos factores seguintes:

• Unidade de medida - Métrica quantitativa

Exemplos

Número de embalagens: 50

Unidade de volume: m3

Unidade de massa: Kg

Unidade de comprimento: m

• Frequência das Encomendas

Exemplos

Encomendas semanais

Encomendas mensais

Encomendas trimestrais

• Diferência de Encomendas

Exemplo: Encomenda diferida uma semana após negociação

• Risco da Previsão

Exemplo: Elevada probabilidade da ocorrência de um facto previsto aumenta o

respectivo risco, isto é, grande probabilidade de forte procura aumenta o risco de

rotura.

Os custos

Associado à gestão de stocks consideram-se vários tipos de custos:

Tipos de custo:

• O custo de posse (Cp) que é o custo associado à manutenção do stock;

• O custo de efectivação das encomendas (Ce) que é o custo administrativo do

processamento das encomendas de um artigo;

• O custo de aquisição do material (Cm) que é o custo do material,

encomendado ao exterior, à entrada da empresa (custo de fornecimento, de

transportes, de seguros, ...);

• O custo de fabricação (Cf) que é o custo do material encomendado

internamente, através de ordem de fabrico;

• O custo de rutura de stock (Cr) que é o custo associado a uma solicitação ou

requisição de material de stock, não atendida totalmente pelo armazém.

Manual l12

O custo de posse pode incluir várias parcelas:

• Os custos de armazenagem onde se considera

- Os custos de amortização do edifício/armazém(s), do equipamento fixo

(exemplo: estantes) e do equipamento móvel (exemplo: empilhadores),

- Os encargos com o pessoal do(s) armazém(s),

- Os custos energéticos (iluminação, climatização, ...) do armazém(s),

• Os custos dos seguros (prémios das apólices de incêndio, roubo, ...);

• Os custos de obsolescência (monos) e deterioração do material;

• O custo do capital imobilizado, que é um custo de oportunidade, isto é, o

custo inerente à aplicação do capital em stock em lugar de aplicações alternativas

rentáveis.

Este custo é, normalmente, importante e calcula-se segundo um critério

definido que pode ser o da taxa de rendibilidade dos capitais próprios ou da melhor

taxa de mercado para aplicação de risco correspondente (risco baixo, pois o stock

tem elevado grau de liquidez).

Os prazos

Na gestão de stocks um dos prazos a considerar é o prazo de

aprovisionamento ou prazo de disponibilização do material.

Parcelas do prazo de aprovisionamento

No prazo de aprovisionamento (pa) pode considerar-se quatro parcelas:

• O prazo administrativo de preparação e lançamento da encomenda

(circulação e tratamento de informação na empresa);

• O prazo de recepção pelo fornecedor, que pode desprezar-se se for usado fax

ou EDI (Electronic Data Interchange);

• O prazo de entrega do fornecedor que inclui o prazo de transporte ou trânsito;

• O prazo de receção e armazenagem na empresa.

As Necessidades Logísticas

As necessidades logísticas que têm a sua principal origem na procura,

repercutem-se a toda a cadeia logística, através do fluxo de informação.

Em termos gerais podemos definir:

Manual l13

Necessidade logística - É toda a solicitação de natureza material ou de serviço,

que visa satisfazer quantitativa, qualitativa e temporalmente, qualquer requisito de

carência a jusante do fluxo material, no cumprimento de um objectivo organizacional.

Tipos de necessidades logísticas

Estas necessidades logísticas podem ser de dois tipos:

• Necessidades dependentes;

• Necessidades independentes.

A sua diferença reside no modo como foram originadas em termos de procura

e da finalidade que têm em vista suprir.

Necessidade Dependente - Toda a necessidade logística a jusante do circuito

material, perfeitamente determinada e resultante de:

• Encomenda(s) de produto(s) com quantidade(s) e prazo(s) de entrega bem

definidos.

• Encomenda(s) de produto(s) de procura decorrente e cadência de entrega

determinada.

• Encomenda(s) de produto(s) cuja especificação e prazo de entrega são

fixado(s) (segundo caderno de encargos).

Necessidade Independente - Toda a necessidade logística a jusante do fluxo

material, resultante de previsão estatística, baseada em históricos, ou no

conhecimento da procura do produto e do respectivo ciclo de vida, com prazo de

utilização indeterminado.

O objetivo prioritário de uma empresa é maximizar a sua margem de lucro em

relação ao capital investido, nas seguintes componentes nas seguintes componentes:

Instalações e equipamentos.

Área de vendas.

Fundo de maneio.

Stocks.

Manual l14

2 Política de stocks

Administração ou a Gerência de uma empresa deverão definir, em relação à

Gestão de Stocks:

Os objetivos a serem atingidos.

Os parâmetros e as diretrizes de base.

Os critérios para medir a respetiva performance.

Em regra, a Política de Gestão de Stocks de uma organização é constituída

pelo seguinte conjunto de diretrizes:

a) As metas da empresa quanto ao tempo de entrega das encomendas aos

clientes.

b) A definição do número de armazéns a instalar, e da lista de materiais a

serem estocados em cada um deles.

c) .Os níveis de stock para o atendimento de situações de pico ou de quebra

de vendas, ou para alterações de consumo.

d) Até que ponto será permitida a compra antecipada com preços mais baixos,

ou a compra de uma quantidade maior do que a necessária para a

obtenção de descontos.

e) A definição da rotação dos stocks.

A definição de uma Política de Stocks torna--se muito importante para o bom

funcionamento da Gestão de Stocks, nomeadamente os pontos c) e e) que, dentro

dos mencionados, são os que requerem maior atenção porque influenciam

diretamente o capital investido em stocks.

O Nível de Atendimento ou de Serviço em relação a um consumo médio (de

matérias--primas ou produtos acabados) indica que parte do valor desse consumo

deverá ser fornecida num determinado período de tempo: Exemplificando, teremos:

Se uma determinada matéria--prima tem um consumo médio mensal de 600prima tem

um consumo médio mensal de 600unidades, e se pretendermos um nível de serviço

de 95 % num dado mês, deveremos ter:600 unidades x 0,95 = 570 unidades.

A problemática do dimensionamento dos stocks reside na relação entre :

Capital investido.

Disponibilidades em stock.

Manual l15

Custos associados.

Médias de consumo.

3 Princípios básicos para o controle de stocks e dos aprovisionamentos

A organização de um sector de gestão de stocks e de aprovisionamentos

requer a formalização das suas funções principais, que são as seguintes:

Definir o que deve ser mantido em stock (número de artigos)

Definir quando se devem reaprovisionar os stocks (periodicidade).

Calcular ou estimar a quantidade de um ou mais artigos em stock, necessária

para um determinado período.

Acionar o sector de Compras para o processamento dos aprovisionamentos.

Proceder à receção, à armazenagem e ao atendimento das necessidades dos

materiais em stock.

Controlar os stocks em termos de quantidade e valor, e informar sobre a

respetiva posição.

Proceder a inventários físicos periódicos, para a avaliação das quantidades e

do estado dos materiais em stock.

Identificar e abater ao stock os artigos obsoletos e danificados.

II Gestão de stocks e dos aprovisionamentos

1 A importância estratégica dos stocks

Não é raro que o montante de compras atinja 50 % do volume de vendas da

empresa. Podemos afirmar que uma redução das quantidades compradas de

somente 2 %, ligada a uma sã gestão de stocks, conduz a uma economia de1% sobre

as vendas. Por outro lado, a introdução das novas orientações estratégicas à gestão

empresarial conduziram à segmentação da intervenção das empresas no ciclo total

de obtenção dos produtos, originando um aumento das aquisições de produtos semi--

acabados e serviços de modo a permitir a concentração dos ativos das empresas no

núcleo duro do negócio, a fim de ganhar competitividade. Um bom exemplo, no sector

da cerâmica, será a aquisição de pasta preparada.

O exemplo mostra que a gestão dos stocks e das compras são fatores de

relevância na gestão atual das empresas. Mas a gestão de stocks não constitui uma

célula isolada.

Manual l16

Em resumo, para além de uma organização própria que responda ao conjunto

de economias possíveis de realizar, a gestão de stocks encontra--se, no seio da

empresa, como um órgão integrado numa organização global que, caso não esteja

suficientemente desenvolvida, bloqueia a sua ação e a concretização dos seus

objetivos.

1.1 Tipos de Stocks

Numa empresa industrial podemos encontrar, basicamente, quatro tipos de

stocks:

Stocks para fabricação:

Matérias—primas

Matérias subsidiárias

Materiais de incorporação

Materiais de embalagem

Stocks para a manutenção e conservação

Stocks em curso de fabrico

Stocks de produtos acabados

1.3 Razões da Existência de Stocks nas Empresas

São diversas as razões que estão na base da existência de stocks. Passamos

a enumerar aquelas que nos parecem mais importantes:

Fluxo das entradas e fluxo das saídas com diferentes ritmos.

Erros de previsão.

Produção por lotes.

Produzir mais do que é necessário.

Prazos de fornecimento e pouca flexibilidade na negociação dos prazos

acordados.

Problemas de qualidade.

Sistemas fabris não balanceados (diferenças de cadências entre os

equipamentos),originando stocks intermédios (entre as operações).

Muitas vezes ligadas ao processo do fabrico:

Produção antecipada para reduzir o prazo de satisfação dos clientes.

Produção antecipada para regular as oscilações da procura e para compensar

irregularidades da fabricação (avarias, paragens, etc.).

Manual l17

Mudanças de fabrico.

Para reduzir os stocks é necessário reduzir o ciclo de produção mas, nesse

sentido, é fundamental:

Reduzir a dimensão dos lotes.

Reduzir a dimensão dos lotes.

Fiabilizar o equipamento.

Eliminar as não conformidades.

Eliminar as não conformidades.

Reduzir os tempos de set--up.

Os efeitos mais importantes que resultam da existência de stocks são:

Os custos ligados à sua posse e à respetiva manutenção.

As ineficiências que não são evidenciadas devido à sua existência.

1.3 Os Custos Associados aos Stocks

Os stocks suportam, para além do custo de rutura dois outros tipos de custos: o

custo de passagem das encomendas para a constituição e o reabastecimento, que vai

somar--se ao preço de compra dos artigos, e o custo de posse inerente à sua

existência que vai agravar os preços de saída de armazém.

1.3.1 Custo de Passagem

O custo de passagem que corresponde, em média, a 1 % --2 % do montante

total das encomendas, compreende todos os gastos devidos ao procedimento de

compra, como remunerações e encargos com os agentes do aprovisionamento,

estudos de mercado, despesas com negociações, redação das encomendas, controlo

dos prazos, relance aos fornecedores, controlo das entregas e conferência das

faturas.

1.3.1.1 Custo Anual de Lançamento das Encomendas

As despesas de lançamento de uma encomenda devem ser procuradas em

todos os serviços que intervêm no processo de compra: Serviços Utilizadores

(Produção, Manutenção), Serviço de compra, Receção e Armazém, Contabilidade.

. Em cada serviço é necessário determinar as despesas que se consideram

proporcionais ao número de encomendas.

Manual l18

Ao nível do Serviço de Compras, a passagem (lançamento) de uma

encomenda ocasiona despesas administrativas relativas à procura de possíveis

fornecedores, à negociação e redação das encomendas e ao relance dos

fornecedores em atraso. O custo anual de lançamento das encomendas inclui:

O custo de funcionamento dos serviços de compra (salários, alugueres,

mobiliário de escritório, etc.).

Os custos de impressos, correio e telefone.

Os custos de deslocações dos compradores.

O custo das receções, ensaios e análises.

O custo dos procedimentos realizados pelos serviços utilizadores.

O custo dos procedimentos contabilísticos: conferência das faturas,

classificação e registo, pagamentos.

O conhecimento deste custo permite calcular o custo médio de lançamento de

uma encomenda.

Sendo:

a Custo de passagem da encomenda de um determinado artigo

Q Quantidade de cada encomenda desse artigo.

S Consumo anual do artigo

Então o custo médio anual de lançamento das encomendas, para um

determinado artigo, obtém--se multiplicando o número de aprovisionamentos anuais

(S/Q) desse artigo pelo custo unitário de passagem, isto é

Se o consumo anual for constante, quanto maior for a quantidade de cada

encomenda menor será o número de encomendas anuais e menor será o custo médio

de lançamento por unidade do artigo em questão.

1.3.2 Custo Anual de Posse

O custo anual de posse do stock é expresso em função do valor do stock

através da taxa anual de posse do stock (t). Compreende o custo do capital

imobilizado, os seguros, o custo de funcionamento do armazém, a obsolescência e a

perdas por deterioração.

a) Custo do Capital Imobilizado

Manual l19

É um elemento dominante entre as despesas de posse. É ao Departamento

Financeiro que o compete determinar, pois está ligado à política de investimento da

empresa.. Com efeito, o capital imobilizado no stock não está disponível para outros

investimentos, tais como o aumento do parque de máquinas, a modernização dos

meios de produção, a publicidade, etc. Só o Departamento Financeiro Financeira

pode avaliar o rendimento médio que espera desses investimentos.

b) Custo dos Seguros

O seu montante é diretamente proporcional ao valor stock e à classe de risco

dos materiais em armazém.

c) Custo de Funcionamento do Armazém

Na prática, divide--se o montante global da amortização e das despesas anuais

de funcionamento do armazém pelo (salários, alugueres, eletricidade, manutenção,

etc.) pelo valor do stock.

d) Custo de Obsolescência e Depreciação

Na prática, o melhor método consiste em evitá-lo, limitando a quantidade de

encomendas dos artigos suscetíveis de obsolescência ou de depreciação.

e) Custo das Perdas por Deterioração

Percentagem calculada por estatística, a seguir aos inventários físicos. Visa

fazer face a perdas que acontecem, devido a deficiente manipulação ou

acondicionamento e a possíveis roubos.

Determinação do Custo Anual de Posse do Stock

Se u é o valor unitário de um artigo e t a taxa anual de posse do stock, então

u.t representa o custo anual de posse de uma unidade. Ligue--se, então, esta noção à

quantidade encomendada. Coloquemo-nos na hipótese de um nível de stock

decrescer linearmente desde Q até 0, sendo reaprovisionado instantaneamente com

uma quantidade Q.

Sabemos, naturalmente, que o stock médio será Q/2 e o custo anual de posse

do stock será, assim:

Na prática e em média, o valor da taxa anual de posse de um stock (t)

representa 10 % a 20 % do capital investido nesse mesmo stock.

Manual l20

1.3.3 Custo de Rutura

A rutura pode verificar--se nas seguintes duas atividades industriais:

Fabricação: Falta de materiais para dar continuidade ao processo produtivo.

Manutenção: Falta de uma peça que origina paragem de fabrico e cuja

produção não pode ser recuperada. não pode ser recuperada.

No primeiro caso (fabricação) podemos considerar duas espécies de rutura:

Rutura Potencial

Detetada antes do lançamento em fabricação, origina custos e custos

comerciais.

Real Rutura

Detetada só após o lançamento em fabricação, gera custos de outra natureza,

seja o custo de posse de stock de produtos em curso, seja o custo associado ao não

cumprimento de prazos (perda da venda do produto/custo de oportunidade).

Por outro lado, o custo da rutura em manutenção é devido à falta de uma peça

de substituição o que dá origem a um conjunto de consequências financeiras que

depende da peça e da máquina, da taxa de utilização da máquina e das

possibilidades de reparação. O custo de rutura tem em conta o tempo suplementar,

entre o tempo de, entre o tempo de reparação t1 com a peça a existir em stock e o

tempo t2 para arrancar apara arrancar a instalação quando a peça não existe em

stock. Durante este tempo (t2 –t1), para além do custo de posse dos produtos em

curso de fabrico e do suplemento de desperdícios, a perda de produção expressa em

margem bruta:

Custo de rutura=

Ph -Produção horária;

PV-Preço de venda;

Cv -Custos Variáveis

Em conclusão, para obter uma boa gestão de stocks é preciso minimizar os

três fatores de custo: custo de passagem das encomendas, custo de posse do stock e

custo de rutura.

Por conseguinte, gerir um stock engloba a procura de engloba a procura de

uma solução otimizada em termos:

Físicos

Manual l21

Administrativos

Económicos

Entidades intervenientes:

O Controlo Operacional do Armazém

Para que os produtos possam fluir eficientemente através do armazém, tem de

existir informação que ajude a dirigir as atividades do próprio armazém e a medir a

eficiência da utilização dos seus recursos.

O processo de informação inclui: o desenvolvimento do orçamento anual, a

preparação de mapas mensais ou trimestrais dos recursos, a programação diária e

semanal das atividades do armazém e relatórios sobre as operações e as atividades a

decorrer no armazém.

Para uniformizar e simplificar a descrição do sistema de informação de gestão

de stocks cito as entidades intervenientes num processo de aquisição de um bem, de

um modo único e genérico, se bem que na realidade os nomes possam variar

consoante a nomenclatura usada em cada organismo.

Serviço – Entidade pertencente a um Organismo e que consome bens.

Fornecedor – Entidade designada para fornecer, ou já fornecedora, de um

bem.

Firma – Entidade passível de consulta para fornecimento e que pode vir a ser

Fornecedor.

Economato – Serviço que gere o material em armazém e a sua entrega aos

outros Serviços de um Organismo.

Compras – Serviço que efetua e gere o processo de aquisição de um bem.

Armazém – Serviço ou espaço onde são depositados, de um modo provisório,

os bens adquiridos pelo Organismo.

Com estes intervenientes definidos, as várias fases que integram o

fornecimento, de um bem a um Serviço, podem descrever-se do seguinte modo:

1. Quando um serviço necessita de um bem pede-o à secção de Economato

através de uma Requisição interna.

2. O Economato verifica a existência do bem em armazém.

3. Se houver no Armazém o bem pretendido este é entregue ao Serviço

acompanhado de uma Guia de entrega.

Manual l22

4. Se não houver no Armazém, dá-se início a um processo de aquisição

através de um pedido à secção de Compras.

5. A secção de Compras efetua o processo de consulta ao mercado e é tomada

uma decisão de aquisição de um bem a uma dada Firma, a qual é formalizada por

uma Requisição oficial ou Nota de encomenda.

6. O Fornecedor, após a receção da Requisição oficial ou Nota de encomenda,

entrega o bem ao Organismo. A entrega, dependendo do tipo de bem, pode ser no

Armazém ou no Serviço. No entanto, quem acusa a receção do bem é o Economato

através da receção da Guia de remessa/Fatura do Fornecedor.

7. Após entendimento de boa receção do bem, este é passível de pagamento.

2 Qual o objetivo da gestão de stocks?

Gestão material ou física de stocks

Estudar a localização e o lay-out dos armazéns e os respetivos equipamentos

de arrumação e de movimentação, por forma a:

Minimizar os custos de armazenagem.

Evitar a deterioração dos materiais ou programas armazenados.

Facilitar a correta identificação de cada material ou produto.

Racionalizar as movimentações dentro dos armazéns, tanto nas operações de

receção como de fornecimento aos serviços requisitantes.

Promover o oportuno e correto fornecimento dos bens requisitados.

Gestão administrativa de stocks

Implementar e gerir um sistema administrativo que permita:

O correto e oportuno registo de qualquer movimentação de materiais nos

armazéns;

O controlo das quantidades existentes, em cada momento, dos produtos em

armazém;

O conhecimento das quantidades de material ainda em armazém mas já

comprometidas;

As previsões de entradas de novos materiais e produtos ventilados em

quantidades e datas previstas.

Gestão económica de stocks

Manual l23

Estudar as quantidades – médias, máximas e mínimas (quantidades ótimas) –a

manter em stock para conseguir um justo equilibrado entre:

o montante financeiro imobilizado em stocks;

O custo de posse em armazém dos materiais e dos produtos;

Uma elevada probabilidade de não consumir stocks obsoletos;

Uma probabilidade aceitável de não rutura de stocks.

2.1 Gestão Material de stocks

Objetivo:

Facilitar a receção, conferência, arrumação e expedição dos bens;

Dispor as quantidades armazenadas no mínimo espaço, devidamente

referenciado, com fácil acesso, e permitindo, economicamente, as

convenientes movimentações.

Proteger os bens de deterioração e roubo.

Planear cada armazém por forma a adaptar-se fácil e economicamente a

futuras necessidades diferentes

Racionalizar as tarefas dos trabalhadores que operam nos armazéns e

minimizar a probabilidade de acidentes.

Enquadramento Estrutural da Gestão Física dos Stocks

As atribuições da gestão física dos stocks podem estar concentradas num

único órgão estrutural ou repartidas por vários órgãos ou serviços, como por exemplo

os seguintes:

• Receção,

• Armazéns,

• Expedição.

Requisitos de uma gestão física dos stocks eficiente

Uma eficiente gestão física de stocks deve obedecer aos seguintes requisitos:

• Proporcionar uma eficiente receção dos materiais

- Boas condições para a execução rápida e cuidada das funções

administrativas da receção;

- Espaço adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e para os

controlos quantitativos e qualitativos;

Manual l24

- Saída facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

• Dispor de meios adequados de movimentação e transporte interno.

- Pavimentos em bom estado;

- Corredores amplos;

- Meios de transporte interno adequados aos espaços disponíveis para a

movimentação e aos artigos a movimentar.

• Possibilitar e facilitar a saída rápida dos artigos do armazém

- Pouca burocracia;

- Itinerários de saída desimpedidos;

- Espaços curtos a percorrer em especial para os materiais com maior

saída/rotação, volume ou massa;

- Saída fácil da pilha ou prateleira;

- Contagem local facilitada;

- Meios de movimentação rápidos e seguros;

- Localização e acesso ao material armazenado facilitados.

A função armazenagem: âmbito e princípios gerais

Fatores condicionantes

Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleção do método de

armazenagem, dos quais se realçam os seguintes:

• Rotatividade dos materiais;

• Volume e peso;

• Valor;

• Ordem de entrada/saída;

• Acondicionamento e embalagem;

• Fragilidade/robustez;

• Perecividade

Princípios Gerais de Armazenagem

Há dois princípios gerais a que correspondem dois tipos básicos de

armazenagem, que podem coexistir num mesmo armazém:

Armazenagem com lugar pré-definido

Este sistema obedece ao princípio de “um lugar para cada coisa e cada coisa

no seu lugar.

Manual l25

Todos os materiais têm o seu espaço perfeitamente identificado para serem

colocados e não podem ser armazenados noutro sítio.

Vantagens:

- Fácil localização dos materiais;

- Os materiais idênticos estão juntos.

Inconvenientes:

- Desperdício de espaço visto que cada material tem o seu lugar cativo, para o

seu nível máximo de stock. Pode dizer-se que normalmente 40% do volume útil para

armazenar se encontra vazio.

- Um material colocado em sítio errado fica eventualmente perdido.

Armazenagem sem lugar pré-definido ou Armazenagem “caótica”

Este sistema obedece ao princípio de “seja qual for no sítio disponível”. Nos

espaços livres pode colocar-se qualquer material, não existindo lugares marcados,

mas critérios gerais de localização.

Vantagens:

- Aproveitamento máximo dos espaços;

- Facilita a operação de arrumação dos materiais.

Inconvenientes:

- Exige registo e controlo rigoroso da localização dos materiais (armazém

“inteligente”);

- Pode aproximar materiais incompatíveis ou que se contaminem, se não forem

cumpridos determinados procedimentos.

Classificação de armazéns

• Armazéns Industriais - são armazéns destinados à arrumação: das matérias-

primas; das ferramentas; dos materiais em curso de fabricação; dos componentes e

dos subconjuntos; dos produtos acabados e, em princípio, por acondicionar em

embalagem de transporte.

• Armazéns de Distribuição - são os armazéns, que integram o circuito de

comercialização dos produtos de uma empresa ou grupo de empresas, podendo ficar

situados:

- Na área de distribuição dos clientes;

- Junto às unidades de produção;

- Em posição intermédia estratégica.

Manual l26

• Entrepostos - são espaços de armazenagem pertença de entidades privadas

ou estatais, independentes dos proprietários dos materiais neles armazenados, a

título temporário, mediante acordo ou contrato.

Tipos de Armazéns

Pode considerar-se que existem três tipos de armazéns:

Armazéns cobertos

• Armazéns cobertos - são edifícios ou espaços abrigados com características

adequadas (exemplo: climatizados) e equipamento específico (exemplo: ponte

rolante, empilhador);

Parques

• Parques - são espaços a céu aberto com a área bem definida e demarcada,

com meios adequados à arrumação e movimentação dos materiais (exemplo: porta-

contentores) onde estes são arrumados segundo princípios e critérios de

armazenagem

Áreas livres

• Áreas livres - são locais que eventualmente ou a título permanente, se

destinam a arrumações ou esperas transitórias, não sendo vedados, nem exigindo

critérios de arrumação.

De que meios necessita:

Locais apropriados para a armazenagem;

Equipamentos para a arrumação eficaz dos materiais;

Pessoal qualificado e de confiança

Como se devem escolher os locais de armazenagem:

Localização – os armazéns devem situar-se tão próximos quanto possível dos

locais onde se situam os utilizadores, por forma a minimizar as

movimentações.

Descentralização – este aspeto tem menor importância nas pequenas

empresas, onde se verifica normalmente a vantagem de um único.

Implantação – a dimensão e configuração do armazém deve ser prévia e

objetivamente estudadas, tendo em conta:

A implantação, tendo em conta:

As características dos materiais a armazenar;

Manual l27

Os volumes a manter em stock;

A altura útil de armazenagem;

O método de armazenagem;

Os meios de movimentação – que condicionam as dimensões e caraterísticas

das zonas de movimentação;

As quantidades e ritmos de expedição;

A dimensão da zona administrativa do armazém,

Eventualmente, a necessidade de zonas para operações de embalagem.

Como se devem escolher os equipamentos para arrumação dos

materiais?

Tendo em conta:

As características dos artigos a armazenar –forma, dimensão, peso, volume,

resistência, etc;

As necessidades de conservação – proteção da humidade, do calor, do

choque, etc.

Máxima utilização do volume do armazém;

Flexibilidade de utilização da capacidade de armazenagem;

Facilidade de contagem/medição.

2.2 Gestão administrativa dos stocks

Qual o seu objetivo?

Registar, correta e oportunamente, as entradas e saídas de cada material em

armazém;

Saber, em cada momento, quantas unidades de cada material devem existir

em stock;

Controlar as quantidades de bens ainda em armazém mas já reservadas para

serem entregue em prazos fixados;

Manter atualizadas as previsões de entradas dos materiais em armazém, em

quantidades e prazos.

Analisar os desvios entre as quantidades efetivamente existentes e as quais

deveriam existir.

Como se desenvolve a sua ação?

Manual l28

Ao nível do armazém:

Preenchendo as guias de entrada e saída;

Lançando as respetivas movimentações nas fichas de armazém.

Comparando sistematicamente as suas existências reais com os saldos

apresentados naquelas fichas.

Ao nível da gestão de stocks:

Movimentando as fichas de gestão de stocks, onde se regista não só as

entradas, saídas e existências em armazém mas ainda as quantidades

reservadas e as existências efetivamente disponíveis;

Controlando sistematicamente as quantidades efetivamente existentes em

armazém, analisando os eventuais desvios em relação aos saldos em ficha e

averiguando as causas daqueles desvios.

Comparando as existências e as previsões de novas entradas em armazém

com as solicitações existentes e previsíveis, com o objetivo de desencadear

oportunamente os pedidos de compra.

Enquadramento Estrutural da Gestão Administrativa dos Stocks

Ficheiro de materiais

As atribuições da gestão administrativa dos stocks podem estar concentradas

num órgão estrutural, que se ocupa exclusivamente delas e é responsável pela

criação e manutenção de um ficheiro de materiais, onde são registadas todas as

entradas e saídas, em quantidade física e valor de cada artigo.

Em empresas de pequena dimensão, é frequente encontrar aquelas atribuições

no órgão que também é responsável pela gestão previsional dos stocks, isto é, que

estima os consumos para períodos futuros, e que simultaneamente realiza a gestão

económica dos stocks, isto é, determina quanto e quando reaprovisionar cada artigo

do stock.

Existindo na empresa um órgão específico de gestão administrativa de stocks

ou estando esta função integrada na gestão económica dos stocks, deve haver uma

dependência hierárquica e funcional do responsável pela função aprovisionamento.

Nomenclatura dos materiais

Nomenclatura é o conjunto de elementos de identificação de um artigo do

stock.

Manual l29

A nomenclatura compreende:

• A designação;

• A codificação.

Designação é o nome pelo qual o artigo é conhecido na empresa.

Pode adoptar-se uma designação externa à empresa, por exemplo, a

designação do fornecedor.

Codificação é uma representação simbólica ou uma referência que identifica

exactamente o material ou artigo de forma inequívoca.

Sistemas de Codificação dos Materiais

Existem os sistemas de codificação seguintes:

• Codificação numérica - utiliza unicamente algarismos árabes;

• Codificação alfabética - utiliza unicamente letras latinas;

• Codificação alfa-numérica - utiliza algarismos árabes e letras latinas.

Exemplo: MX 423.052.06;

• Codificação de barras - utiliza conjuntos normalizados de traços paralelos

verticais, como no Sistema EAN (European Article Numbering);

Campos de codificação de materiais

Exemplo

Considere um código com os cinco campos seguintes:

30 . 238 . 337 . 025 . 8

Artigo do stock de matérias primas

Classe dos aços

Família dos varões

Nº de ordem do artigo

Checkdigit

Como se constata do exemplo, o stock pode estar subdividido por tipos de

material (matéria prima), estes por classes, famílias e finalmente estas por números

de ordem.

Assim,

• O nº 30 corresponde ao tipo de material de stock: matérias primas;

• O nº 238 corresponde à classe dos aços inoxidáveis AISI 304;

Manual l30

• O nº 337 corresponde à família dos varões;

• O nº 025 corresponde ao nº de ordem igual ao diâmetro do varão, que no

exemplo é de 25 mm;

• O nº 8 é o checkdigit que confirma a correção do respetivo código.

Especificação dos materiais

No ficheiro de materiais, associado à nomenclatura de cada artigo deve constar

a respetiva especificação.

Especificação de um material é o conjunto de requisitos da qualidade, isto é, o

conjunto de atributos ou características, traduzido em termos qualitativos e

quantitativos, que lhe confere aptidões de utilidade e permite verificar a conformidade.

Uma especificação pode definir padrões de comportamento e de segurança do

material, indicar prescrições de embalagem, discriminar ensaios e testes de controlo

da qualidade, referir normas e regulamentos de referência.

A especificação do material é fundamental para a sua compra e respetiva

receção qualitativa.

Se fornecedores e clientes usarem para o mesmo artigo ou material a mesma

nomenclatura, isto é, a mesma designação e código para a mesma especificação,

será facilitada a transação e o respetivo processamento.

Compete à gestão administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir

quais desses materiais deverão constar no stock, mediante análises próprias de

natureza económica.

Conhecidos os artigos que constituirão o stock, os dois passos seguintes são:

•Estabelecer a nomenclatura e a especificação;

• Carregar o ficheiro de materiais.

Tipos de Movimentos mais Utilizados

Os materiais, dentro da empresa, estão sujeitos aos mais diversos tipos de

movimentos. Destes, os mais utilizados são os seguintes:

Entradas de Compras -Produtos provenientes de fornecedores que provocam o

aumento das existências.

Saídas para Utilização - Interna - Produtos requisitados para uso na própria

empresa, que originam a redução das existências.

Manual l31

Expedição - Movimento de saída para o exterior, que conduz à redução das

existências.

Transferências - Movimentos entre armazéns ou entre locais de armazenagem

que não conduzem ao aumento, em termos globais, do inventário.

Devoluções de Fabricação - Ou, mais genericamente, devoluções de utilização,

que compreende os movimentos de entrada em stock provenientes de saídas de

stock não utilizadas.

Devoluções a Fornecedores - Movimento de saída resultante da não-aceitação

de materiais provenientes de compras, mas cuja não conformidade só foi detetada

após o movimento de entrada dos materiais em armazém. Convém, no entanto,

realçar que todos estes movimentos devem ser reduzidos ao mínimo estritamente

indispensável.

Critérios Valorimétricos

A valorização de qualquer elemento do Ativo do Balanço de uma empresa tem

reflexos naturais ao nível dos seus Resultados, pelo que os critérios de, pelo que os

critérios de valorização dos stocks têm de ser ponderados com toda a prudência. Os

critérios de valorização mais utilizados são os seguintes:

Custo Médio Ponderado

A avaliação feita através do custo médio ponderado é a mais frequente, tendo

como base que o preço de cada saída é o preço médio de todas as compras de um

determinado artigo em stock. Este tipo de avaliação equilibra as flutuações dos preços

de aquisição reflete os preços reais das compras do material. O custo médio

ponderado é calculado através da seguinte expressão:

Em que:

X-Custo médio.

Y-Preço em Euros de cada compra.

N-Quantidade total de material aprovisionado.

Exemplo de Aplicação

Vejamos a seguinte ficha de movimentos de armazém:

Ano Nº de Entradas Saídas Saldo

Manual l32

2012

Data

movimentos Quant

(uni)

Preço

(unit)

Preço

Total

Quant

(uni)

Preço

(unit)

Preço

Total

Quant

(uni)

Preço

Total

Preço

Médio

7-5 1 500,00 15,00 7.500,00 500 7.500,00 15,00

8-5 2 500,00 20,00 4.000,00 700 11.500,00 16,43

23-7 3 150 16,43 2,464,50 550 9.036,50 16,43

Para este caso, teremos:

11.500,00 Euros

N = 700 unidades

X = 11.500 / 700 = 16,43 Euros

Custo Standard

É fixado um valor standard para cada artigo em stock.

Todos os movimentos se processam com base no valor estabelecido para o

período de referência (normalmente 1 ano).

Os desvios entre os valores reais e o standard fixado vão à conta de desvios

estão regularizados no final do exercício. É, também, um método muito utilizado.

Método PEPS (FIFO)

A avaliação por este método é realizada pela ordem cronológica de entradas

(Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair -First In, First Out).

Sai o material que primeiro foi recebido no armazém, sendo substituído pela

mesma ordem cronológica em que foi recebido e devendo ser aplicado sempre o

preço real de cada compra.

As existências têm tendência a ser sobreavaliadas e as imputações aos

produtos conduzem, tendencialmente, à sua subvalorização.

Exemplo de Aplicação

Numa empresa entraram em armazém, no dia 06/08/2012, 100 unidades de um

determinado artigo ao preço de 15,00 Euros cada uma; no dia 07/08/2012 entraram

mais 150 unidades ao preço de 20,00 Euros cada uma; no dia08/08/2012 saíram 150

unidades, como se pode observar na ficha de movimentos a seguir:

Ano

2012

Data

Nº de

movimentos Entradas Saídas Saldo

Quant

(uni)

Preço

(unit)

Preço

Total

Quant

(uni)

Preço

(unit)

Preço

Total

Quant

(uni)

Total

Euros

6-8 1 100 15,00 1.500,00 100 1.500,00

Manual l33

7-8 2 150 20,00 3.000,00 250 4.500,00

8-8 3 100 15 1.500,00 150 3.000,00

50 20 1.000.00 100 2.000,00

Método UEPS (LIFO)

Este método de avaliação considera que deverão sair, em primeiro lugar, os

últimos lotes de um artigo que deram entrada no armazém o que, na prática, equivale

a que o saldo em stock seja avaliado ao preço das entradas mais antigas (Último a

Entrar, Primeiro a Sair -Last In, First Out).

Este critério conduz a uma tendência de inflacionamento do custo dos produtos

fabricados, uma vez que se utilizam sempre os lotes mais recentes existentes em

stock. Em contrapartida as existências são tendencialmente subavaliadas, uma vez se

mantêm os lotes mais antigos que integram o stock.

Exemplo de Aplicação

Numa empresa entraram em armazém, no dia 06/08/2012, 100 unidades de um

determinado artigo ao preço de 15,00 Euros cada uma; no dia 07/08/2012 entraram

mais 150 unidades ao preço de 20,00 Euros cada uma; no dia 08/08/2012 saíram 150

unidades, como se pode observar na ficha de movimentos a seguir.

Ano

2012

Data

Nº de

movimentos Entradas Saídas Saldo

Quant

(uni)

Preço

(unit)

Preço

Total

Quant

(uni)

Preço

(unit)

Preço

Total

Quant

(uni)

Total

Euros

6-8 1 100 15,00 1.500,00 100 1.500,00

7-8 2 150 20,00 3.000,00 250 4.500,00

8-8 3 100 20 3.000,00 100 1.500,00

Método NIFO (Next in First Out)

Segue a mesma lógica do LIFO, considerando que as saídas se efetuam ao

valor de mercado. Este critério afeta, sobretudo, a valorização dos produtos onde são

imputados os artigos produtos onde são imputados os artigos movimentados.

Inventários

Existem diversos tipos de inventários. Vai referir-se os mais correntes:

Manual l34

1. Inventário permanente;

2. Inventário programado;

3. Inventário físico intermitente;

4. Inventário físico rotativo;

5. Inventário físico permanente

Inventário Permanente

A partir do ficheiro de materiais pode efetuar-se uma listagem que contem

todos os itens em armazém e as respetivas quantidades físicas num dado instante.

Se esta listagem for atualizada no ato de cada movimento de entrada e de

saída, e aplicado o adequado critério valorimétrico, é possível saber em cada

momento o que existe no(s) armazém(s) da empresa em quantidade e valor

monetário. Esta listagem é designada por inventário permanente.

O inventário permanente é universalmente utilizado nas empresas. Quando

existem centenas ou milhares de artigos, só com um sistema informático é possível

geri-lo eficientemente e saber para cada artigo a quantidade correta em cada

momento.

Inventário Programado

Este inventário permite, não só ter conhecimento dos stocks teóricos de

materiais, durante os próximos períodos de controlo, mas, também das entradas

programadas (provenientes das encomendas emitidas), das previsões de saída, isto

é, saber em que data se processa qual movimento. É neste pormenor que difere o

inventário comum de materiais do inventário programado.

Inventário Físico Intermitente

Consiste no encerramento periódico do armazém, durante alguns dias, a fim de

fazer um balanço (contagem) dos diferentes artigos.

Inventário Físico Rotativo

Este sistema é uma variante do anterior, no entanto não é necessário encerrar

o armazém, processando-se da seguinte forma:

• Dividem-se os artigos, de acordo com o número de movimentos, nas

categorias A, B e C;

Manual l35

• Os artigos A são contados de forma cíclica e uma vez em cada trimestre,

enquanto os B são contados semestralmente e os C anualmente;

• No início de cada dia de trabalho são controlados os movimentos dos artigos

entrados e saídos, no dia anterior.

Inventário Físico Permanente

Este sistema consiste em contar diariamente, no fim de cada dia de trabalho,

apenas os artigos que tenham tido movimento durante esse dia. Assim, se houver

qualquer erro, terá apenas que se verificar esse dia, simplificando-se a tarefa de

correção.

2.3 Gestão Económica de Stock

Objetivo:

Racionalizar o aprovisionamento por forma a minimizar o custo total de cada

produto à saída do armazém, (custo que incluí o preço pago ao fornecedor e os

custos de efetivação da encomenda, transporte e armazenagem).

Baseia-se:

Nas previsões de consumos em cada período.

Nos prazos de aprovisionamento.

Nas variações de preços por níveis de encomenda.

Nos custos de efetivação das encomendas.

Nos custos de transporte

Nos custos de armazenagem, função do espaço ocupado e período de

estacionamento.

Nos custos provocados por ruturas de stock.

O problema da gestão económica dos stocks não se centra na aplicação de

métodos de gestão, mas na seleção do melhor método para cada artigo, conforme a

sua identidade, as suas características de consumo, de preço, de prazo e os custos

associados à armazenagem, ao reabastecimento e à rutura.

Trata--se de garantir o abastecimento dos utilizadores ao menor custo total,

através da:

a) Minimização dos custos de posse e de passagem.

b) Redução dos obsoletos

Manual l36

c) Redução das ruturas

Para o efeito é preciso saber calcular com exatidão o stock médio em

quantidade e em valor, e confrontar os resultados obtidos com os métodos aplicados.

Para medir a eficiência da utilização de um stock recorre--se a indicadores que

traduzem a relação entre o consumo e o stock médio detido. Um desses indicadores é

a Taxa ou Índice de Rotação do Stock.

Taxa de rotação=

Traduz o número de vezes que o stock se renova. Quanto mais elevada for

esta taxa tanto melhor é a gestão adotada. Este indicador pode apresentar valores

que se situam num intervalo muito largo, que pode ir de valores inferiores à unidade

até 100, dependendo do tipo de artigos e da indústria de referência. Todavia, é

considerado positivo um rácio superior a 5 para uma indústria tradicional.

Se o consumo anual de um artigo for de 60.000,00 € e se o stock médio no

período foi de 15.000,00€, a taxa de rotação será igual a 4 o que significa que o stock

se renova quatro vezes por ano ou de 3 em 3meses.

Outro indicador utilizado é a Taxa ou Índice de Cobertura Médio do Stock

Taxa de Cobertura =

Este indicador traduz o número de meses de consumo assegurado pelo stock

Médio. Existe, ainda, um terceiro indicador que se traduz pela Taxa de Rutura dos

stocks e que se pode medir através do seguinte rácio:

Taxa de rutura=

É difícil definir um valor ótimo para esta taxa, dado que é função de um elevado

número de variáveis.

Todavia, poderemos considerar como valores razoáveis para a taxa de rutura

os que se encontrarem compreendidos num intervalo entre os 2%e os 4 %, para o

stock global.

Manual l37

3 Conceitos fundamentais utilizados na gestão de stocks

Para melhor se entenderem as metodologias utilizadas na gestão de stocks,

vamos introduzir alguns conceitos que se revelam fundamentais.

Gráfico Representativo da Movimentação dos Stocks

A representação da movimentação (entradas e saídas) de um stock pode ser

feita através de um gráfico, no qual a abcissa é o tempo de consumo T geralmente

expresso em meses, e a ordenada é a quantidade Q em unidades de um ou mais que

um artigo em stock, no intervalo de tempo T.

Este gráfico, conhecido como Gráfico Dente de Serra, é apresentado na figura

seguinte:

Como se pode observar o stock iniciou com 140 unidades e foi consumido,

num determinado período de tempo, até atingir o ponto zero.

Quando isso aconteceu, deu entrada no armazém uma reposição de

140unidades que o levou de novo à posição inicial.

Este ciclo será sempre repetitivo e constante, desde que se verifiquem os

seguintes pressupostos:

Inexistência de alterações de consumo durante o período de tempo T

Inexistência de falhas administrativas (por exemplo, esquecimento ou

atraso no lançamento dos pedidos de aprovisionamento ou das ordens

de compra).

Manual l38

Inexistência de atrasos por parte dos fornecedores.

Inexistência de rejeições por parte do Controle de Qualidade.

A prática demonstra que estas quatro condições não são, em regra, cumpridas

com regularidade, pelo que deve ser criado um sistema que absorva as anomalias e

que diminua o risco do stock ficar a zero durante um determinado período de tempo,

com consequências normalmente graves para a empresa a par dos respetivos custos

adicionais, tais como:

Paralisação de um ou mais sectores produtivos.

Incumprimento dos prazos de entrega de encomendas.

Deterioração da imagem no mercado.

Redução dos volumes de vendas e de faturação.

Diminuição da produtividade global.

Retomando o gráfico apresentado anteriormente e se for calculada uma

quantidade considerada de reserva (por exemplo 20 unidades), o stock será

consumido até atingir as 20 unidades, sendo então repostas120 unidades que o

levam à posição inicial (140 unidades).

A quantidade de 20 unidades servirá como segurança ou proteção, para as

eventualidades que possam ocorrer durante o período de uma nova reposição.

Este Stock de Segurança deverá ser dimensionado com critério e bom senso,

tendo em linha de conta que representa capital investido e. inoperante.

A figura seguinte mostra o Gráfico Dente de Serra utilizando o Stock Mínimo ou

de Segurança

Manual l39

4 - A Procura

Os produtos em stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura a saber:

Procura Independente

A procura de produtos finais é originada na envolvente exterior ao sistema

produtivo e possui um comportamento aleatório. Os produtos finais possuem, então,

um padrão de procura independente

Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuição) destinam--se a a

vários clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno da

empresa. A soma das várias encomendas pode originar um padrão de procura

homogeneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Dependente

Os componentes e os subconjuntos, ao serem incorporados na produção dos

produtos finais, possuem uma procura dependente da procura de um outro produto

não sendo, por isso, diretamente influenciada pelo mercado. Só existe procura de um

componente ou subconjunto quando é desencadeado o fabrico de um lote do produto

final.

Assim e até ao fabrico do próximo lote, a procura desse componente ou

subconjunto é nula. Os stocks de fabricação resultam, então, do plano de produção

produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisões da empresa em relação à

fabricação, estando delas dependente.

A procura dependente apresenta algumas características particulares:

Não é regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na

fabricação.

Não é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do momento em que

o programa de produção dos produtos acabados é estabelecido

Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si,

sendo certo que um mesmo componente pode ser necessário à produção de vários

produtos acabados.

A fabricação de um produto final obriga à disponibilidade de todos os

componentes que o constituem.

Deste modo, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos

acabados, o que obriga a uma gestão apertada do stock com reduzidos níveis de

rutura.

Manual l40

A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de

Gestão de Stocks.. O seu correto conhecimento e estudo podem facilitar, de

sobremaneira, todo o processo maximizando a eficácia desta função da empresa.

4.1 Análise ABC

O princípio da classificação ABC ou curva 80-20 é a atribuído ao italiano

Vilfredo Paretto que, em 1897, elaborou um estudo sobre a distribuição de renda.

Através deste estudo, apercebeu--se de que a distribuição de riqueza não se

dava de maneira uniforme, havendo grande concentração (80%) nas mãos de uma

pequena parcela da população (20%).

Este princípio de análise estendeu--se a outras áreas e atividades, tais como a

industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade

do século XX. Esta análise permite, então, classificar os problemas por ordem de

importância em três categorias (A, B e C).

Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma

forma, a análise ABC é uma ferramenta de gestão muito simples, mas com grande

eficácia na classificação correta dos stocks, criando três níveis de prioridade distintos

na respetiva gestão.

Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos A B ou C, de

acordo com a percentagem, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que

cada grupo representa.

A separação é feita de acordo com a seguinte metodologia

Classe A

Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora

Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja

representado por um pequeno número de artigos: 15 a 20 % do total de artigos

correspondem a 75 a 80 % do valor do consumo anual total.

Classe B

É um grupo intermédio: 20 a 25 % do total de artigos representam 10 a 15 %

do valor do consumo anual de todos os artigos

Classe C

Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora

Manual l41

Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora

represente um elevado número de referências: 60 a 65 % do número total de artigos

correspondem a 5 a 10 % do valor do consumo anual total de todos os artigos.

A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A

Os artigos devem ser controlados frequentemente, de forma a manter

existências baixas e a evitar ruturas.

Classe B

Os artigos devem ser controlados com uma periodicidade mais alargada.

Classe C

Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples e totalmente

automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem ser mais elevados do que os

dos artigos das classes A e B, de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais

ruturas.

4.2.1 Aplicação da Análise ABC à Gestão de Stocks e dos

Aprovisionamentos

A classificação ABC é um instrumento fundamental para o gestor de stocks e

dos aprovisionamentos, dado que permite identificar os artigos que justificam atenção

e tratamento adequados, em função do seu grau de importância numa determinada

empresa.

Tem sido utilizada não só para a gestão de stocks, mas também para a

definição de políticas de vendas, para a determinação de prioridades em termos de

programação da produção e até para a resolução de outros problemas correntes das

empresas.

Manual l42

Em termos de Gestão de Stocks a distribuição dos artigos pelas classes A, B e

C obedece, em regra, ao seguinte critério:

Classes Participação Percentual Acumulada

A Até 75%

B De 75,1% até 95%

C Acima de 95%

Exemplo de Aplicação da Classificação ABC

Para ilustrar as etapas de realização de uma classificação

ABC e da curva ABC, apresenta--se um caso simplificado para apenas dez

artigos, relativo a uma fábrica de calçado. No entanto, o procedimento é válido para

qualquer número de artigos.

Fábrica de calçado

Materiais Preço unitário

(euros)

Consumos anuais

(unidades)

Valores de consumos

anuais (euros)

Cola 1€ uni 10.000 10.000,0

Pelaria Bufalino 12 € m² 12.000 122,400,00

Pelaria Anilina 3€m² 90.000 270.000,00

Saltos 6€ml 4.500 27.000,00

Solas 10€ uni 7.000 70.000,00

Palmilhas 1.200 Kg 20 24.000,00

Parafusos 0,60€/Grosas 42.000 25.000,00

Líquidos 28€ ml 8.000 22.400,00

Aplicações 4€ uni 1.800 7.200,00

Aglomerado 60€ m² 130 7.800,00

Manual l43

Ordenando os materiais por ordem decrescente dos respetivos valores de

consumo e aplicando o algoritmo da classificação ABC, teremos

Materiais Valores de

consumos anuais

(euros)

Valor de Consumo

anual (euros)

Participação do valor

total de consumo (%)

Classe

Pelaria Anilina 270.000,00 270.000,00 46,1 A

Pelaria

Bufalino

122.400,00 392.400,00 67 A

Solas 70,000,00 462.400,00 78,9 B

Saltos 27.000,00 489.400,00 83,5 B

Parafusos 25.000,00 514.600,00 87,8 B

Palmilhas 24.000,00 538,600,00 91,9 B

Líquidos 22.400,00 561.000,00 95,7 C

Cola 10.000,00 571.000,00 97,4 C

Aglomerado 7.800,00 578.800,00 98,8 C

Aplicações 7.200,00 586.000,00 100 C

Conclui--se, assim, que 20 % dos artigos pertence à classe A, 40 % à classe B

e 40 % à classe C. A partir destes elementos pode ser construída a curva ABC.

Manual l44

Para tal, é traçado um sistema de eixos no qual a abcissa representa a

percentagem acumulada de artigos e ordenada a participação percentual acumulada

dos seus valores anuais de consumo, como mostra o gráfico seguinte:

Do gráfico representativo da curva ABC e da análise realizada, conclui--se que:

Classe A-20 % dos artigos correspondentes a 67 % do valor total anual de

consumo.

Classe B-40 % dos artigos correspondentes a 24,9 % do valor total anual de

consumo.

Classe C-40 % dos artigos correspondentes a 8,1 % do valor total anual de

consumo.

Desta forma, a gestão dos stocks e dos aprovisionamentos dos artigos da

classe A deve ser rigorosa, utilizando stocks de segurança dentro de níveis tão baixos

quanto possível. Por outro lado, o controle dos artigos da classe C deve ser simples

podendo utilizar níveis de stock de segurança mais elevados, dado que o seu custo

tem uma influência muito pequena no valor do custo total do stock. Finalmente, os

artigos da classe B devem ser geridos através de um modelo intermédio em relação

aos utilizados para os artigos das classes A e C. Vemos, assim, que a Análise ABC

Classe A= 20% Classe B=40% Classe C:40%

% acumulada de artigos

% a

cum

ula

da

no

Val

or

To

tal a

nu

al d

e c

on

sum

o

120

%

100

%

80%

40%

20%

0%

Curva ABC

Manual l45

apresenta uma vasta gama de aplicações dentro de uma empresa podendo ser

utilizada em empresas de pequena, média ou mesmo grande dimensão, dispondo ou

não de estruturas de apoio dotadas de tecnologias de informação direcionadas à

Gestão da Produção.

4.3 Classificação Crítica

Os materiais ou artigos existentes em armazém devem, também, ser

classificados em 1, 2 ou 3 de acordo com o seu grau de criticidade em relação ao

processo de fabrico de uma determinada empresa ou aos seus clientes, no caso de

se tratar de produtos acabados. Para tal, utilizam--se os seguintes critérios:

Grau 1 – A sua falta origina a paralisação total da empresa ou dos seus

clientes.

Grau 2 – A sua falta origina a paralisação parcial da empresa ou dos seus

clientes.

Grau 3 - A sua falta não origina qualquer tipo de paralisação da empresa ou

dos seus clientes.

4.4 Classificação Combinada

A classificação Combinada cruza os parâmetros definidos pela Análise ABC

com os da classificação Crítica, isto é, combina os artigos classificados em termos

económicos com o seu grau de criticidade. Este tipo de classificação tem como

objetivos definir modelos de controlo de stocks mais rigorosos, no que toca ao período

de revisão, e, determina com uma maior base de sustentação os respetivos

parâmetros de gestão, tais como o Ponto de Encomenda, Stock de Segurança, o

Nível de Serviço, etc.

A classificação Combinada é formada do seguinte modo:

Classificação ABC Classificação Critica Classificação Combinada

A 1 A1

A 2 A2

A 3 A3

B 1 B1

B 2 B2

B 3 B3

C 1 C1

C 2 C2

C 3 C3

Manual l46

:5- Modelos de cálculo das necessidades de stocks

É impossível prever o consumo ou a necessidade de um dado artigo com uma

precisão perfeita. Isto significa que, variações devidas a erros de previsão ou a

acontecimentos excecionais, introduzem fatores suplementares que afetam a

planificação. Para antecipar flutuações que não se podem prever, é usual introduzir

determinadas quantidades (stocks) nos sistemas operacionais, que, permitem

compensar todas as variações dentro das previsões efetuadas.

Para planificar um stock deve saber— se quando é que o material deverá ser

armazenado e quantas unidades é necessário armazenar. Para tal, deve prever--se

ose o consumo médio e a variância (desvio padrão) variância associada, no modelo

de stock considerado de modo a que, respondendo às solicitações em prazo e em

volume, se minimize o custo médio envolvido.. O controlo dos stocks, em particular

para o curto prazo é, em muitos casos, um meio mais prático e mais barato de tomar

em consideração o problema das flutuações dos pedidos do que os métodos de

previsão muito sofisticados.

Neste sentido, o gestor tem de escolher entre três soluções:

Uma previsão grosseira que, naturalmente, conduzirá à constituição de stocks

acima da média com forte possibilidade de acontecerem ruturas.

Um método de previsão elaborado, que pode conduzir a um baixo nível de

stocks.

Um sistema de aprovisionamento relacionado diretamente com o consumo, no

conceito de Just--in--Time.

A arbitragem entre estas três soluções deve fazer--se na base:

Do valor relativo de cada item.

Da lei que rege o seu comportamento no passado.

Do custo associado.

Da precisão do método utilizado

Convirá, todavia, acentuar que estamos a tratar de modelos de consumo

independentes.

Nos modelos de consumo dependentes, em que os stocks de, em que os

stocks de materiais a gerir estão diretamente relacionados com as necessidades dos

Manual l47

produtos nos quais são incorporados, serão utilizados se combinam com as que

iremos estudar, nomeadamente o MRP- Materials Requirement Planning

(Planeamento das Necessidades de Materiais) e o já referido Just--in--Time.

Uma vez inventariados, identificados e classificados os artigos e conhecido o

valor dos consumos anuais, a empresa possui os mecanismos para a aplicação dos

métodos de gestão. Uma primeira etapa para definir o método mais económico

consiste no agrupamento dos artigos segundo a Classificação ABC, selecionando as

metodologias de gestão em função da importância do valor de consumo de cada

artigo.

Mas esta classificação não é suficiente para se resolver completamente o

problema que se põe à gestão económica dos stocks, e que se resume em saber:

Quando encomendar e quanto encomendar, de forma a minimizar o custo

global a suportar.

Os métodos clássicos de gestão de stocks apoiam--se numa base de dados

constituída por:

Custo de passagem de uma encomenda.

Custo de posse do stock.

Consumo anual.

Preço unitário.

Tempo de Reposição (Prazo de Entrega).

Lei dos consumos mensais.

Risco de rutura aceite.

No entanto, a teoria dos stocks assenta sempre sobre a análise dos registos do

passado. Daí que a aplicação dos métodos de gestão deva incidir em particular nos

artigos das classes B e C. Os artigos da classe A deverão ser objeto de um de um

tratamento específico, não devendo estar completamente dependentes de leis

estatísticas.

5.1 Modelos de Previsão

O objetivo central das metodologias de previsão consiste em isolar o melhor

possível a lei dos consumos que caracteriza a sua utilização. Podem ser usadas três

formas de abordagem:

:1) Análise do passado como base das projeções a fazer para o futuro

Manual l48

2) Análise do futuro a partir da pesquisa de informações exteriores à empresa,

relacionadas com o mercado, a evolução conjuntural e as tendências tecnológicas.

3) Uma mistura das duas abordagens, que consta essencialmente numa

correção das previsões baseadas nas expectativas do futuro, a partir das projeções

do histórico de consumos.

Como técnicas mais utilizadas, temos as seguintes:

Método da Média Móvel Ponderada

Método da Média com Ponderação Exponencial

Método da Reta de Tendência

5.1.1 Método da Média Móvel Ponderada

Neste método, a previsão para um determinado período é obtida calculando-se

a média dos valores de consumo nos períodos anteriores.

Os valores de cada período são afetados por um coeficiente percentual de

ponderação, que irá decrescendo dos períodos mais recentes para os mais distantes,

isto é, os valores dos períodos mais recentes são afetados por um coeficiente maior

que os dos períodos mais distantes. O somatório dos coeficientes de ponderação terá

sempre igual a 100 %.

O valor da previsão de consumo é expresso pela seguinte fórmula:

X= (1+Kt)

Em que:

X Previsão para um determinado período de tempo.

Kp Coeficientes de ponderação atribuídos aos valores ocorridos em cada

período de tempo.

Xt Valores ocorridos em cada período de tempo.

Exemplo de Aplicação

O consumo em toneladas de uma determinada matéria--prima, registado nos

últimos quatro anos, foi o seguinte:

2009 --72 ton.

2010 --60 ton.

2011 --63 ton.

2012 --66 ton.

Manual l49

Qual deverá ser o consumo previsto para 2013, considerando--se os valores de

consumo dos últimos três anos?

Atribuindo coeficientes de ponderação aos valores registados em cada um dos

anos, teremos:

2009 --5 % .72 ton.

2010 -20% .60 ton.

2011 - 35 % 63 ton.

2012 -40 % .66 ton.

Aplicando a fórmula da média móvel ponderada, o consumo previsto para 2013

será então: X = [(1,20 x 60) + (1,35 x 63) + (1,40 x 66)] / 3,95 = (72 + 85,05 + 92,4)//

3,95 <=> 63,2 ton.

5.1.2 Método da Média com Ponderação Exponencial

Este método elimina muitas das desvantagens do método da Média Móvel

Ponderada, valorizando mais os dados recentes em detrimento dos antigos. São

necessários apenas três valores para gerar a previsão para o período seguinte:

A previsão do último período.

O consumo efetivo no último período.

Uma constante de ponderação atribuída aos valores mais recentes

O método da Média com Ponderação Exponencial prevê os consumos somente

com base nas tendências, eliminando o efeito de causas aleatórias.

É utilizada a seguinte fórmula de cálculo:

X = k * C + (1 --k) * Xa

Em que :

X-Previsão para um determinado período de tempo.

K-Constante de amortecimento.

C - consumo efetivo no último período.

Xa- Previsão do último período.

A Constante de Amortecimento

K pode ser calculada por intermédio de técnicas matemáticas e estatísticas,

situando--se os respetivos valores entre 0,01 e 0,4.típicos entre 0,01 e 0,4. Os valores

baixos de K diminuem a probabilidade de variação dos consumos, enquanto que os

Manual l50

valores altos são mais suscetíveis às mudanças nas tendências de consumo

(introdução de novas matérias primas, de novos produtos, etc.) Em termos de Gestão

de Stocks utilizam--se, geralmente, valores situados entre 0 e 1, em regra dentro do

intervalo [0,1 --0,3]

Pode calcular--se a Constante de Amortecimento (k) com uma margem mínima

de erro e para uma média móvel de n períodos, através da seguinte expressão:

K = 2 / (n + 1)

Exemplo de Aplicação

Em 2011 a previsão de consumo de um determinado artigo foi de 230

unidades, tendo sido utilizada para o ajustamento uma constante de amortecimento

de 0,1.amortecimento. Em 2012, o consumo efetivo foi de 210 unidades. Pretende

calcular--se a previsão de consumo para o ano de 2013.Aplicando a fórmula para o

cálculo da Média com Ponderação Exponencial, teremos:

X = 0,1 x 210 + (1 -0,1) x 230 = 21 + 207 = 228 unidades

5.1.3 Método da Reta de Tendência

Quando se verifica uma tendência regular na lei dos consumos, pode ser

definida uma reta y = ax + b, chamada reta de tendência, que procura minimizar a

somados quadrados das distâncias entre cada valor de consumo e uma reta a

determinar para a mesma abcissa.

A equação da reta a determinar será:

y = ax + by = ax + b que, por mudança de variável, dará :

Q = at + b

Manual l51

Em que:

b=

Sendo:

b -Ordenada na origem

a - Inclinação da reta

Q médio -Média dos valores de consumo tomados em ordenadas

t médio - Média dos valores de tempo considerados nas abcissas

n -Número de pontos considerados na série em estudo

t- Abcissa considerada

Q -Ordenada em cada ponto

Exemplo de Aplicação

Na fábrica XPTO verificaram--se os seguintes consumos de resina: Março 500

kg, Abril 550, Maio -550 kg, Junho 600 kg, Julho 630 kg e Agosto 650 kg Qual a

previsão de consumo para os meses de Setembro, Outubro e Novembro?

t Q (consumo) t² Q x t

Março 1 500 1 500

Abril 2 550 4 1100

Maio 3 550 9 1650

Junho 4 600 16 2400

Julho 5 630 25 3150

Agosto 6 650 36 3900

21 3480 91 12700

Media 3,5 580 15,17 2116,667

n=6

=29,71

Consumo previsto para Setembro (t=7)

Q=29,71x7+476=684,00Kg

Manual l52

Consumo previsto para Outubro (t=8)

Q=29,71x8+476=713,71Kg

Consumo previsto para Novembro (t=9)

Q=29,71x9+476=743,43Kg

5.2 Modelo de Revisão Contínua

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade variável e quantidade

fixa (modelo Q). Quando o stock de um qualquer produto atinge o nível de

reaprovisionamento Ponto de Encomenda (Pe) encomenda--se uma quantidade fixa

chamada Quantidade Económica de Encomenda (Q ) ou Lote Económico de

Compra (LEC).

5.2.1 Noção de Tempo de Reposição (TR) ou Prazo de Aprovisionamento

(Pa)

Uma das informações fundamentais para o cálculo do Stock de Segurança é o

chamado Tempo de Reposição, isto é, o período de tempo que decorre entre a data

emissão do pedido de aprovisionamento e a receção efetiva do material no armazém.

O Tempo de Reposição é, por sua vez, o somatório de três tempos diferentes

como se detalha a seguir:

1 --Tempo de Emissão do Pedido de Compra (T1)

Manual l53

1 -Tempo de Emissão do Pedido de Compra (T1): Espaço de tempo que

decorre: Espaço de tempo que decorre desde a emissão da ordem de compra até à

sua efetiva receção pelo fornecedor.

2 -Preparação do Pedido de Compra (T2): Espaço de tempo que decorre

entre a preparação do material por parte do fornecedor (fabricação, embalagem,

emissão da fatura, etc.), e a sua disponibilidade para expedição.

3 -Transporte (T3): Espaço de tempo que decorre entre a saída do fornecedor

e a receção efetiva do material no armazém do comprador.

TR=T1+T2+T3

Em face da sua elevada importância na parametrização de um modelo de

gestão de stocks, o Tempo de Reposição deve ser calculado da forma mais realista

possível, dado que eventuais variações que ocorram podem alterar toda a estrutura

do sistema de stocks.

5.2 Noção de Stock Médio

Consideremos um artigo que é consumido à razão de 800unidades/ano e

suponhamos que o seu stock é renovado uma única vez no ano. O stock deste artigo

evolui de 800 a 0 unidades em 12meses, e o seu nível médio no ano é de 400

unidades. Se o stock fosse renovado duas vezes por ano, variaria de 400 a 0unidades

em 6 meses e o seu nível médio fixar-se-ia em 200 unidades. É o valor deste nível

médio que pesa na carga financeira dos stocks, oque demonstra que ela é

influenciada pela quantidade encomendada e pelo número de encomendas feitas no

ano.

Manual l54

Na prática e em termos operacionais de Gestão de Stocks, o Stock Médio é

definido como o nível médio do stock que serve de base ao sistema de gestão,

calculado pela respetiva média aritmética num determinado período

Dado que os modelos de Gestão de Stocks utilizam o conceito de Stock

Disponível, o stock médio será expresso pela respetiva média aritmética referente ao

período em análise.

5.2.3 Noção de Stock de Segurança

Suponhamos que para um dado artigo, o nível de stock é 80 e que o consumo

é de10 unidades/semana, em média. Deste modo, o stock será nulo na 8.ª semana.

Para evitar uma rutura é necessário efetuar uma nova encomenda, tendo em conta o

prazo de entrega. Se este fosse de 3 semanas, a encomenda seria feita na5.ª

semana. Se os consumos fossem regulares, no fim da 8.ª semana o stock cairia a

zero no preciso momento em que a encomenda daria entrada no armazém,

retomando o nível normal de stock.

Mas tudo isto é teórico e não existe nenhuma segurança:

Nem contra um prolongamento do prazo.

Nem contra a alteração da lei do consumo, durante o prazo de

aprovisionamento.

Manual l55

Assim, lançar-se-á a encomenda de modo a que esta entre em armazém, não

quando o stock é nulo mas quando tiver atingido um nível chamado Stock de

Segurança.

5.2.3.1 Cálculo do Stock de Segurança para Prevenir Variações de

Consumo Durante o Período de Risco

O Stock Mínimo ou de Segurança é, por definição, a quantidade mínima que

deve existir em stock destinada a cobrir eventuais flutuações de consumo e atrasos

na reposição dos materiais, garantindo o funcionamento contínuo e eficiente de uma

empresa sem o risco de falhas.

No caso dos métodos que estamos a estudar, o período de risco é igual ao

prazo de aprovisionamento (trata--se efetivamente de um período de tempo em que

qualquer reposição, por excesso de consumo ou por alargamento do prazo, traz

custos suplementares).

Como causas mais comuns da existência de faltas de stock, podem ser

mencionadas as seguintes:

Oscilações do consumo.

Atrasos na reposição dos materiais.

Rejeições por parte do Controle de Qualidade.

Manual l56

Entregas de materiais, por parte do fornecedor, com especificações diferentes

das solicitadas.

Diferenças de inventário.

A correta definição do Stock de Segurança é determinante para o cálculo Ponto

de Encomenda ou de Reposição, e é um risco assumido pelas empresas para

evitarem a ocorrência de faltas, embora envolvendo um investimento num stock sem

movimento que, por conseguinte, deverá ser definido com critério.

O Stock de Segurança é, normalmente, calculado com base estatística e tendo

em linha de conta o Nível de Serviço pretendido, o Tempo de Reposição do material,

o Período de Revisão, a Variância da média de consumo no período em análise e o

respetivo Desvio--Padrão.

O Nível de Serviço ou de Atendimento (K) é expresso por um fator de

ajustamento do Stock de Segurança, adequado ao nível de importância do material

numa determinada empresa e ao risco de rutura de stock que se pretende assumir.

Este fator é dado através de tabelas idênticas à que se apresenta a seguir, com os

valores já determinados em função do nível de serviço pretendido.

Nível de serviço Fator nível de

serviço (K)

Nível de serviço Fator nível de

serviço (K)

55% 0,13 90% 1,29

60% 0,26 92% 1,41

65% 0,39 95% 1,65

70% 0,53 97% 1,89

75% 0,68 98% 2,06

80% 0,85 99% 2,34

85% 1,04% 99,9% 2,66

A Variância (V) da média de consumo, expressa o seu nível de dispersão no

período em análise.

:É uma medida estatística calculada pela seguinte fórmula:

Em que:

Manual l57

Ce Consumo efetivo mensal ou semanal.

m Consumo Médio Mensal ou Semanal.

n Número de períodos (meses ou semanas).OO

Desvio--Padrão (Dp) indica o grau de variação do consumo no período que

está a ser analisado.

É, também, uma medida estatística calculada pela raiz quadrada da Variância,

isto é:

O Stock de Segurança será, então, calculado através da seguinte fórmula:

Em que:

K Fator Nível de Serviço

TR Tempo de Reposição

p Período de Revisão ou de Aprovisionamento

Período de Revisão ou de Aprovisionamento

V Variância da média de consumo.

Exemplo de Aplicação

Suponhamos que um determinado material teve os consumos mensais em

unidades assinalados no quadro seguinte, durante um período de oito meses.

Pretende calcular-se o stock de segurança para um nível de serviço de 95 %, sendo o

período de revisão uma vez por mês e o tempo de reposição do material de três

meses.

Mês Consumos mensais (Ce) Ce - m (Ce-m)²

1 400 -74 5.476

2 350 -124 15.376

3 620 146 21.316

4 380 -94 8.836

5 490 16 256

6 530 56 3.136

7 582 108 11.664

8 440 -34 1.156

Totais 3792 unidades 67.216

Manual l58

Calculando o consumo médio mensal, teremos:

m=3.792/8=474 unidades/mês

Aplicando a fórmula de cálculo da Variância, ficará:

V= 67.216/ (8-1)=67.216/ 7=9.602,28

Podemos então calcular o stock de segurança pelo que, aplicando a respetiva

fórmula, teremos:

=

=1,65x 195,98 =323 unidades

5.2.4 Cálculo da Quantidade Económica de Encomenda

O paradoxo existente na Gestão de Stocks é o seguinte:

: Ou se encomendam grandes quantidades e se lançam poucas encomendas,

isto é, custos baixos de passagem de encomendas mas um nível de stock médio

elevado e, por conseguinte, custos de posse elevados

Ou se encomendam pequenas quantidades lançando--se muitas ordens de

compra, quer dizer, temos um custo de passagem elevado mas um nível de stock

médio baixo e, por conseguinte, custos de posse baixos.

Como estes dois resultados são inversos, é preciso procurar a solução que os

otimize. A quantidade resultante é, em rigor, a Quantidade Económica de Encomenda

(Qe) ou Lote Económico de Compra (LEC).

Manual l59

Calcula--se da seguinte forma:

O custo anual global de um artigo é a soma:

Do valor anual do consumo u.S

Do custo anual de lançamento das encomendas (S / Q).a

Do custo anual de posse do stock (Q / 2) u.t

Será então:

O mínimo desta função é encontrado quando a derivada se anula (a variável é

Q e os outros valores são constantes).

5.2.5 Cálculo do Ponto de Encomenda (PE) ou Ponto de Reposição (PR)

Deve ser feita uma reposição quando o valor quantitativo do stock disponível

for igual ou inferior a uma quantidade considerada como adequada, que é

denominada Ponto de Reposição ou de Encomenda.

Desta forma e por definição, o Ponto de Reposição ou de Ponto de

Reposição ou de Encomenda é o parâmetro que define o nível de stock atingido

pelo valor quantitativo do Stock Disponível, aciona automaticamente a sua

reposição.

É expresso pela seguinte fórmula:

PR = m x (p + TR) + Ss

Em que:

PR Ponto de Reposição ou de Encomenda.

m Consumo Médio Semanal ou Mensal, conforme o modelo de revisão

aplicado.

p Período de Revisão ou de Aprovisionamento.

TR Tempo de Reposição expresso em meses ou semanas.

Ss Stock Mínimo ou de Segurança.

Manual l60

Exemplo de Aplicação

Uma determinada peça tem um consumo médio mensal de 30unidades, sendo

o seu tempo de reposição de dois meses.

Qual será o Ponto de Reposição, admitindo que o stock de segurança deverá

ser um mês de consumo e que o período de revisão é de uma vez por mês?

Aplicando a fórmula, teremos:

PR = 30 x (1 + 2) + 30 = 120 unidades

5.2.6 Cálculo do Stock Disponível (SD)

Para o cálculo do Stock Disponível de qualquer material ou produto, devem ser

considerados os seguintes parâmetros:

A existência física.

O saldo das encomendas colocadas nos fornecedores (em atraso de

fornecimento ou ainda dentro dos prazos).

As reservas para produção.

O stock disponível é, então, calculado da seguinte forma:

SD = Existência Física + Saldo de Fornecimento

SD = Existência Física + Saldo de Fornecimento - Reservas para Produção

Existem empresas que têm implementadas estruturas de Gestão da Qualidade,

realizando por rotina a inspeção qualitativa das matérias--primas ou subsidiárias no

ato da receção.

Nestes casos, o material em processo de inspeção terá que ser englobado no

cálculo do stock disponível, que passará a ser:

SD = Existência Física + Saldo de Fornecimento + Stock em Inspeção - Reservas para

Produção

5.2.7 Cálculo da Quantidade a Comprar

Na prática desencadear-se-á um reaprovisionamento sempre que:

A quantidade a comprar será, então, igual a:

Q comprar = Q económica + PR-SD

Manual l61

Exemplo de aplicação

Calcular a quantidade a comprar (aprovisionar) de um artigo com o seguinte

perfil:

u = 3

S = 2000 un.

a = 15€

t = 20 %

TR = 20 dias

Existência Física = 500 un

Saldo de Fornecimento = 50 un.

Reservas = 450 un.

Ss = 10 un.

PR = m x (p + TR) + Ss = (2000 / 12) x [0 + (20 / 30)] + 10 = 121 un

SD = Existência Física + Saldo de Fornecimento -Reservas =

=500 + 50 -450 =100 unidades

Como se verifica a condição

Q comprar = Q económica + PR - SD = 316 + 121 - 100 = 337 unidades.

5.2.8 Noção de Índice de Cobertura Real (ICR)

O Índice de Cobertura Real indica a capacidade em dias, semanas ou meses,

que o stock disponível tem para suprir um determinado nível de consumo médio.

É expresso pela relação entre o stock disponível (SD) e o consumo médio

mensal ou semanal (m):

ICR = SD / m

5.3 Modelo de Revisão Periódica

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade

variável (modelo P). Encomenda--se com uma periodicidade (P) fixa uma quantidade

variável, de forma a repor o stock a um nível máximo conhecido como Nível de Stock

Objetivo. Consequentemente, o valor. das encomendas é variável, adaptando-se à

procura existente.

Manual l62

Este modelo é usado quando a um mesmo fornecedor compramos diversos

materiais e pretendemos que o seu reaprovisionamento seja simultâneo, para reduzir

custos de lançamento da encomenda, custos de transporte, etc.

A primeira questão que se nos coloca é quando encomendar? Ou seja, de

quanto? Ou seja, de quanto em quanto tempo é que fazemos a encomenda?

A segunda questão é a quantidade a encomendar?

5.3.1 Quando Encomendar

Se lançarmos N encomendas por ano, a quantidade média de cada

encomenda será: S/N, e o custo anual global (Y) será:

a Custo de passagem da encomenda de um determinado artigo

u Valor unitário de um artigo

S Consumo anual do artigo

t Taxa anual de posse do stock

Derivando Y em função de N e igualando a zero, encontramos o mínimo de N:

N é assim, o número ótimo de encomendas que conduz ao valor mais baixo do

custo anual global. Daqui tiramos o Período de Revisão ou de Aprovisionamento

(expresso em meses):

Valor do consumo anual

Custo anual de passagem

de encomendas

Custo anual de posse do stock

Manual l63

5.3.2 Quanto Encomendar

A quantidade que devemos encomendar, partindo do zero, para nos

precavermos durante o período de revisão ou de aprovisionamento (p) e durante o

tempo de reposição ou prazo de aprovisionamento (TR), acrescida do stock de

segurança (Ss) será:

Q máxima=PR=m x (p + TR) +Ss

No momento de lançamento da encomenda deve-se ter em conta o Stock

Disponível (SD). Assim, a quantidade a encomendar será:

Q comprar= Q máxima – SD

5.3.3 Cálculo do Stock de Alarme (SA)

Pode acontecer que, durante o período de aprovisionamento (p), os consumos

sejam anormais e antes de chegarmos à data de lançamento da encomenda

possamos atingir a rutura. Para evitar essa situação, define--se um nível de stock

(Stock de Alarme) que, uma vez atingido, dará lugar a uma encomenda fora do

período. Este stock deve, então, fazer face aos consumos durante o prazo de

aprovisionamento e às flutuações de consumo no mesmo período. É dado pela

seguinte expressão:

SA=(m x TR) +Ss

5.4 A Gestão de Produção Apoiada pelo Sistema MRP

Um sistema MRP é conduzido por um Plano Diretor de Produção (PDP), que

regista a procura independente de cada produto final. O PDP é derivado de previsões

de mercado, de encomendas firmes de clientes e das necessidades de eventuais

centros de distribuição.

O MRP utiliza esta informação, em conjunto com a estrutura do produto (lista

de materiais), os stocks existentes e os tempos médios de produção de cada artigo,

Manual l64

para derivar um de plano para as ordens de produção ou de encomenda para cada

subproduto constituinte do produto final.

Este plano identifica o que produzir, quanto produzir e quando produzir (ou

encomendar), de forma a satisfazer a procura independente ditada diretamente pelo

mercado.

5.4.1 Cálculo das Necessidades Líquidas

O ponto de partida é o PDP, sobre o qual são aplicados algoritmos para

determinar as necessidades líquidas, calendarizadas no tempo, de cada artigo

envolvido na lista de materiais estruturada do produto final:

Necessidades liquidas=necessidades brutas – stock previsional –receções

liquidas

O funcionamento do sistema MRP assenta em dois módulos distintos:

MRP 1 (Materials Requirements Planning), que trata o planeamento das

necessidades de materiais, nomeadamente a gestão de stocks.

MRP 2 (Manufacture Resource Planning)

MRP 2 (Manufacture Resource Planning), que define os consumos de materiais

em função do programa mestre de produção e da estrutura dos produtos (Lista de

Materiais).

6 A Gestão JIT

Uma empresa pode adotar os princípios da filosofia JIT desenvolvida, na

década de 60, no Japão pelo hoje lendário Taiichi Ohnawas.

JIT3 (Just-In-Time) é uma filosofia de gestão global, centrada no mercado, cujo

princípio fundamental é "produzir quando e apenas o que o cliente necessita ou

deseja e aprovisionar quando e apenas o necessário e suficiente para garantir aquela

produção”.

A gestão JIT propõe-se alcançar os 6 objectivos seguintes:

• Zero existências em armazém;

• Zero defeitos durante a fabricação;

• Zero avarias dos equipamentos em produção;

• Zero acidentes com o pessoal;

Manual l65

• Zero atrasos e prazos curtos;

• Zero papel em circulação;

e tem-se mostrado geradora de competitividade.

A aplicação da filosofia JIT não exige produção repetitiva, nem dimensão

mínima da empresa, nem investimento excessivamente elevado em novas

tecnologias, mas uma "atitude económica".

7 Base de dados dos fornecedores

Para encomendar, temos que saber onde. Ou então, quais os fornecedores em

que podemos encomendar um determinado tipo de produto. Para isso é necessário

constituir uma base de dados de fornecedores. Quais os elementos que

consideramos importantes registar numa base de dados de fornecedores?

O nome do fornecedor;

A morada;

O contacto telefónico;

O tipo de produto;

O prazo de entrega;

O prazo de pagamento;

O transporte que utiliza;

A Informática e o Aprovisionamento

A utilização da informática no aprovisionamento permite que a tomada da

decisão seja pronta e eficaz, tanto nas compras, ao tratar dos dados sobre o mercado

fornecedor, variedade de artigos e dos seus preços, etc., como na gestão dos stocks,

na prevenção das ruturas, na vigilância dos prazos de entrega, etc. As principais

aplicações de informática nas compras são, sobretudo, a existência de um ficheiro de

artigos e de um ficheiro de fornecedores, a gestão das encomendas aos fornecedores

e a gestão das encomendas das fábricas.

Ficheiro de artigos:

Um ficheiro de artigos deve poder registar, a todo o momento, a totalidade de

artigos existente em stock e, para cada um deles:

Nome do artigo

Nomenclatura

Formas comerciais do produto

Manual l66

Propriedades

Acondicionamento

Utilização na empresa

Produtos de substituição

Fornecedores possíveis

Encomendas passadas

Ficheiro de fornecedores:

Deve conter:

Nome do fornecedor

O seu código

Números de telefone e de fax

Nome do empregado a contactar

Principais produtos que fornece

Contactos anteriores

Informações diversas: encomendas realizadas, solidez financeira, etc.

Para que os ficheiros possam estar atualizados, torna-se necessário:

No ficheiro de artigos:

Acrescentar uma nova referência

Modificar as características que definem um produto (a designação, o preço)

Retirar um artigo que deixou de ser consumido/vendido

Solicitar ou responder à procura de qualquer artigo

Listar todos os artigos triados sob qualquer critério

No ficheiro de fornecedores:

Juntar ou suprimir um fornecedor de determinado artigo

Introduzir ou alterar o preço do artigo apresentado por qualquer fornecedor

Introduzir outras informações relevantes

8 A encomenda articulada com a gestão de stock

A gestão das encomendas aos fornecedores:

Decorre desde o envio da nota de encomenda até ao pagamento ao

fornecedor, de acordo com os seguintes passos:

- Envio da nota de encomenda

Manual l67

- Confirmação da receção da nota de encomenda

- Anulação eventual da nota de encomenda

- Vigilância do prazo de entrega

- Entrada do artigo em armazém

- Receção e verificação da fatura

- Emissão da ordem de pagamento

Também será conveniente a verificação do volume de negócios do fornecedor,

assim como do seu cumprimento dos prazos de entrega e ainda da qualidade dos

artigos.

A gestão das encomendas das fábricas:

Vai desde a receção da encomenda até à colocação à disposição do

requisitante, o que decorre nas fases seguintes:

- Receção da encomenda

- Saída desta de armazém

- Emissão da nota de saída de armazém

Existem um número enorme de aplicações possíveis da informática no que

respeita à gestão de stocks.

De seguida alguns exemplos dos documentos necessários à gestão dos stocks

e sem a qual a empresa não consegue funcionar.

Manual l68

Exemplos de nota de encomeda

Manual l69

Exemplo de guia de remessa

Manual l70

Exemplo de guia de entrada

Exemplo de guia de saída

Manual l71

Exemplo de ficha de artigos em stock

Manual l72

Exemplo de ficha de gestão de stocks

Manual l73

9 Stocks de segurança

Como já foi referido anteriormente o stocks de segurança, representa o stock

adicional às existências normais que permite minimizar os impactes de um

aumento inesperado da procura por parte dos clientes e um atraso não previsto no

fornecimento dos fornecedores, ou seja um aumento do seu prazo de entrega. Tem

por finalidade principal evitar uma rotura de stocks.

O stock de segurança é a quantidade de produtos equivalente ao número de

dias de vendas (número de produtos vendidos por dia em média) a considerar para

conseguir satisfazer as encomendas no caso de falhas ou atrasos por parte dos

fornecedores.

Existem várias formas de calcular o stock de segurança:

Fórmula simples: Depende da variação do consumo médio mensal para cada

período; esta fórmula utiliza-se para empresas com forte componente sazonal nas

vendas;

Fórmula Vicente/Santos: Depende dos acréscimos previsíveis tanto do

consumo como dos prazos de entrega; leva a um stock de segurança entre 10 a 20%

superior ao consumo médio mensal;

Fórmula de Battersby: Depende da amplitude das vendas em determinados

períodos (meses);

Fórmula inglesa: Depende do consumo médio mensal, do prazo de entrega e

da constante do nível de serviço (ou seja, o inverso da rutura admissível, um valor

definido pela empresa).

O Stock de segurança permite a proteção contra:

Procura instável;

Entregas de mercadorias com defeito por parte dos fornecedores; prazos de

aprovisionamento que não estejam a ser cumpridos.

10 Custos de stocks

Todos os stocks incorrem em custos.

Existem 4 tipos de custos inerentes à gestão económica dos stocks:

(CA) Custo de aquisição (custo de compra)- engloba custos de transporte,

inspeção, receção, etc.

(CE) Custo de lançamento ou efetivação da encomenda

Manual l74

(CP) Custo de posse- com a manutenção dos stocks, conservação, etc.

Custos de rutura de stocks- quando o armazém não satisfaz a procura.

CT = CA + CE + CP

Custo de aquisição (CA):

Inclui

▪A preparação das requisições;

A seleção de fornecedores;

▪ A negociação;

▪ Os transportes;

O custo de aquisição (CA) é igual ao número de unidades compradas por ano

(N) vezes o preço médio unitário do artigo em causa (p), o qual resultará de um a

média de todos os preços praticados durante o ano.

CA = N x p

Exemplo:

Se forem comprados 1000Kg de uma dada matéria prima durante o ano N e se

o preço médio por quilo for, nesse período de tempo, de 80€, então

CA = N x p

CA = 1000 x 80

CA = 80.000€

Para minimização deste custo, o gestor de stocks deve procurar satisfazer três

condições de redução de p (uma vez que as urgências do consumo/produção

determina N):

Reduzir tanto quanto possível as compras de urgência, porque estas

contribuem para a subida dos preços – a prioridade principal passa a ser a rapidez da

entrega da encomenda e não o preço.

Tentar evitar prazos de pagamento longos porque conduzem a preços de

encomenda mais elevados.

Organizar as compras de modo a centralizá-las, porque aumenta o poder

negocial da empresa.

Custo de realização de uma encomenda(CE)

Manual l75

É igual ao custo de realização de uma encomenda (E) vezes o número de

encomendas efetuadas durante um ano.

CE = E x n.º encomendas

O valor E obtém-se somando todos os gastos efetuados diretamente e

indiretamente com a realização das encomendas e dividindo-os pelo número anual de

encomendas:

- Encargos salariais, relativos ao tempo de trabalho prestado na execução da

encomenda, incluindo subsídios recebidos, pagamentos à segurança social, etc.

-Encargos com material utilizado na realização das encomendas (papel,

esferográficas, impressos das notas de encomenda, clipes, borrachas, etc);

- Amortizações das instalações e equipamentos do sector das compras;

- Custos indiretos relacionados com a encomenda, como os de aquecimento,

iluminação, telefonem, fax, e-mails, selos, etc, que só aproximadamente e por

cálculos indiretos poderão ser afetados às compras.

O somatório destes custos dá-nos o custo total anual das encomendas, o qual

dividido pelo número de encomendas realizadas no mesmo período de tempo é igual

ao custo de realização de uma encomenda (E). Se considerarmos que

frequentemente numa encomenda (nota de encomenda) existe mais do que um artigo

pedido, então deverá ser considerado o número anual de artigos encomendados em

vez do número anual de pedidos.

Custo de Posse (CP) ou custo de encomenda

O custo de posse do stock compreende duas categorias de despesas: o

interesse financeiro dos capitais imobilizados que se situa entre 10 e 15% e os gastos

de armazenagem que podem atingir 5 a 10% do valor imobilizado.

Os gastos de armazenagem são constituídos pelo custo de funcionamento dos

armazéns (remunerações e encargos, iluminação e força motriz, manutenção dos

locais e dos equipamentos), a amortização ou aluguer dos locais, a amortização dos

equipamentos, seguros, perdas por deterioração e roubo, custo de obsolescência.

O custo de armazenagem envolve a taxa de posse dos stocks e o valor do

stock médio.

A taxa de posse dos stocks é constituída por:

- As despesas relativas aos armazéns;

Manual l76

- Juros do capital imobilizado em stocks;

- Desvalorização do stock

Custo de Rutura

A rutura pode verificar-se nas duas atividades de produção:

Fabricação: falta de materiais para dar continuidade ao processo produtivo

Manutenção: falta de uma peça que origina paragem de fabrico e cuja

produção não pode ser recuperada.

Estes são os custos associados à falta de um determinado produto. Estes

custos são muito difíceis de calcular e em muitos casos não passam de estimativas,

devendo por isso ser utilizados com algum cuidado.

No entanto, é consensual que as ruturas podem ter consequências muito

prejudiciais para as empresas. Como tal empresas estão dispostas a suportar os

custos de posse dos stocks de modo a evitar a rutura.

No caso mais simples o fornecedor pode perder o lucro resultante dessa venda

(poderá ainda perder a contribuição para a cobertura dos custos fixos).

No entanto, as consequências podem ser mais graves: perda de confiança,

perda de vendas futuras e prejuízo da reputação entre outras.

A rutura de um determinado produto pode provocar perturbações significativas

da produção.

Para além disso, em consequência da rotura podem ser ativados mecanismos

de reposição que tem custos muito elevados: encomendas de emergência, utilização

de fornecedores alternativos, transporte de mercadorias por meios expresso ou

mesmo o armazenamento de produtos parcialmente acabados.

Manual l77

Bibliografia

Gestão comercial – textos de apoio Drª Elisabeth Pereira

ASSIS, Rui, FIGUEIRA, Mário. MICROSTOCK - Apoio à Decisão em Gestão

Económica de Stocks. Lisboa, IAPMEI, 1991.

ZERMATI, Pierre. A Gestão de Stocks. Lisboa, Editorial Presença, 1986.

Oliveira, Rui Carvalho; Introdução aos modelos de gestão de stocks.