Manter Pessoas

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<p>UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO CURSO DE GESTO TECNOLGICA</p> <p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p> <p>PROCESSO DE MANTER PESSOAS Usinagem Valenciana Ltda. Aluno(s): RA: Daniela de Assis Milani 426905-5 Eunice de Paula Silva Ferreira A179FG-0 Lasa Aparecida da Silva A06EIE-0 Marcela Alves da Silva A11JHC-6 Natlia Fernanda Montes 474824-7 Priscila Cristina Bovi A22DJE-9 Priscila Graziele dos Santos A03HGH-3 Prof. Fabrcio Diniz</p> <p>Limeira 2009</p> <p>2 2 Semestre Gesto de Recursos Humanos</p> <p>3</p> <p>Manter Pessoas</p> <p>A manuteno de pessoas exige muitos cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerncia, as relaes com os empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho. Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.</p> <p>4 Processo de Manter Pessoas: Disciplina; higiene; segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais</p> <p>Gesto de Pessoas</p> <p>Processos de Agregar Pessoas</p> <p>Processos de Aplicar Pessoas</p> <p>Processos de Recompens ar Pessoas</p> <p>Processos de Desenvolv er Pessoas</p> <p>Processos de Manter Pessoas</p> <p>Processos de Monitorar Pessoas</p> <p>- Recrutamento - Seleo</p> <p>- Desenhos de Cargos Avaliao de desempenho</p> <p>- Remunerao Benefcios e Servios</p> <p>-Treinamento - Mudanas - Comunicaes</p> <p>- Disciplina - Higiene, segurana Qualidade de Vida - Relaes com Sindicatos</p> <p>- Banco de Dados - Sistemas de Informaes Gerenciais</p> <p>Fonte: Elaborao Prpria Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si.</p> <p>5 Em algumas organizaes o modelo pode ser: Modelo de autodeterminao e autorealizao. nfase na flexibilidade e na motivao das pessoas. nfase na liberdade e autonomia das pessoas. Modelo de ordem e obedincia cega. nfase na disciplina rgida nfase na rigidez das regras e regulamentos. Padronizao. Baseado na mdia e na generalidade das pessoas Processos de manter pessoas Diferenciao e diversidade. Baseado nas diferenas individuais das pessoas</p> <p>Estilos de administrao A administrao profundamente influenciada, pela teoria X e Y de McGregor. A Teoria x a abordagem tradicional envolve convices negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-o em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrario, a Teoria Y a abordagem moderna envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva. Na teoria X, o trabalho imposto e precisa ser motivado extrinsecamente atravs de pagamento e medidas de controle e segurana. A monitorao e o controle devem ser rigorosos e as pessoas no podem ser deixadas sem superviso nem os subordinados devem ficar entregues as suas prprias deliberaes. O relgio e o carto de ponto so essenciais para o controle. A hierarquia a ordem natural. As regras so severas. O temor punio o estimulo primordial.</p> <p>6 Na teoria Y predomina o respeito s pessoas e s suas diferenas individuais. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho agradvel e principalmente se puderem ter voz ativa na sua definio e em formular os objetivos da organizao Elas podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades. Na teoria Y predomina uma viso mais aberta e humana das pessoas e da atividade laboral. As recompensas cobrem todas as necessidades humanas, principalmente as de alto nvel. A vida organizacional estruturada de modo a proporcionar condies para a auto-realizao e a satisfao das pessoas. A ordem natural a democracia. O reconhecimento o estimulo primordial. A autenticidade e os valores scios so bsicos. Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o As pessoas so preguiosas e indolentes. que fazer. As pessoas evitam o trabalho. O trabalho uma atividade to natural As pessoas evitam a responsabilidade a fim quanto brincar ou descansar. de se sentirem mais seguras. As pessoas procuram e aceitam As pessoas precisam ser controladas e responsabilidades e desafios. dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes. McGREGOR prope com a Teoria Y, que oferea condies ao indivduo para que as necessidades atendidas s fora do ambiente do local de trabalho passem a ser satisfeitas no mesmo. O princpio fundamental derivado da Teoria Y o da integrao: a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanar melhor os seus prprios objetivos, dirigindo os seus esforos para o sucesso da empresa. (McGREGOR, 1980, p.54 apud RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho, 1995, p.44). McGREGOR enftico ao afirmar: (...) a menos que o prprio emprego seja satisfatrio, a menos que se criem oportunidades na situao de trabalho, que permitam fazer dele prprio uma diverso, jamais conseguiremos que o pessoal dirija voluntariamente seus esforos em prol dos objetivos organizacionais. (McGREGOR, 1967, p.36 apud RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho, 1995, p.44). A teoria Y totalmente o oposto da Teoria X, esta afirma que os empregados tm averso ao trabalho, que precisam ser coagidos, controlados e ameaados atravs de punies, preferindo sempre ser dirigido para evitar responsabilidades. J a teoria Y mostra que o trabalhador tem um bom rendimento em relao aos objetivos se houver recompensas Pressuposies da Teoria X</p> <p>7 associadas a sua consecuo, que sob condies adequadas no s aceitam responsabilidades como tambm procur-las e que nas condies de vida industrial modernas potencialidades intelectuais do ser humano esto sendo parcialmente usadas. Qual sistema administrativo que predomina em sua organizao? 1. Sistema autoritrio-coercitivo: em que estilo administrativo se baseia na absoluta falta de confiana nos subordinados. O fluxo de informao verticalizado, de cima para baixo, enquanto a informao de baixo para cima vista com muita desconfiana. Todas as decises so rigidamente centralizadas na cpula da organizao. o modelo mais fechado de administrao. 2. Sistema autoritrio-benevolente: em que o estilo administrativo envolve uma confiana condescendente nos subordinados. Os subordinados no se sentem livres para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por recompensas e algumas punies reais ou potencias. O fluxo de informao ainda vertical, descendente e ascendente, e pode ou no ser visto com desconfiana. As polticas so definidas primariamente no topo da organizao. 3. Sistema consultivo: em que o estilo administrativo envolve substancial, mas no completa confiana nos subordinados. Os subordinados se sentem relativamente livres para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por recompensas, punies ocasionais e algum envolvimento. As decises gerais so feitas no topo da organizao, enquanto as decises especficas so delegadas aos nveis mais baixos. 4. Sistema participativo: em que o estilo de administrao envolve total confiana nos subordinados. Estes se sentem vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por fatores econmicos, como recompensa baseadas em um sistema de compensao. O fluxo de informao descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decises espalhada amplamente atravs de toda a organizao e coordenada adequadamente. Para Likert, na medida em que o sistema administrativo se movimenta do 1 para o 4, as necessidades humanas das pessoas dentro da organizao tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo. Na medida em eu a organizao tende ao sistema 4, ela se torna mais produtiva a longo prazo. O sistema 4 repousa sobre o principio das relaes de apoio:</p> <p>8 as interaes humanas com uma organizao so construdas e mantidas na base da excelncia e da importncia das pessoas. Relaes com empregados Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. Os subordinados requerem ateno e acompanhamento, pois enfrentam varias contingncias internas e externas e esto sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais, familiares, financeiros, de sade, preocupaes diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou lcool. So problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. Algumas pessoas conseguem administr-los sozinhas. Outras no, e tornam-se funcionrios problemticos. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionrios. As atividades de relaes com funcionrios tm por objetivo a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao e buscam maior eficcia organizacional atravs da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e o cumprimento de suas polticas organizacionais. Desenho de um programa de relaes com empregados Para Milkovich e Boudreau, as principais decises dos gerentes de linha para desenhar um programa de relaes com empregados devem incluir. 1. Comunicaes: a organizao deve comunicar a sua filosofia aos funcionrios e solicitar a eles sugestes e opinies sobre assuntos do trabalho. 2. Cooperao: a organizao deve compartilhar a tomada de decises e o controle das atividades com os funcionrios para obter sua cooperao. 3. Proteo: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionrios e proporcionar proteo contra possveis retaliaes ou perseguies.</p> <p>4.</p> <p>Assistncia: a organizao deve responder s necessidades especiais de cada funcionrio dando-lhes assistncia para tanto.</p> <p>9</p> <p>5.</p> <p>Disciplina e conflito: a organizao deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito.</p> <p>Programas de sugestes O programa de sugestes geralmente desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestes oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram idias que tenham aplicaes e gerem resultados para a organizao. Quase sempre as recompensas so monetrias e o reconhecimento publico, podendo incluir tambm frias extras ou algum beneficio especial. Os sistemas de sugestes tm sido implementados com sucesso em muitas organizaes. As linhas bsicas de um programa de sugestes so as seguintes: 1. Deve haver uma comisso de avaliao das sugestes para analisar objetivamente cada sugesto e proporcionar uma razovel explicao aos funcionrios do porque suas idias terem sido rejeitadas. 2. A implantao das sugestes aceitas e a recompensa ao funcionrio devem ser feitas imediatamente. O jornal interno da organizao deve publicar o reconhecimento ao funcionrio e o resultado da melhoria sugerida. 3. Deve ser avaliado o valor do beneficio ou economia proporcionado organizao pela sugesto oferecida. Algumas organizaes chegam a dar ao funcionrio at 10% da vantagem ou economia decorrente da sugesto. Programas de reconhecimento Os prmios de reconhecimento so crditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuies extraordinrias organizao. A idia comunicar o que fizeram e torn-los modelos para os demais funcionrios da organizao. O prmio de reconhecimento pode envolver uma celebrao do sucesso do funcionrio ou equipe. Programas de assistncia ao empregado</p> <p>10</p> <p>Em geral, os programas de assistncia aos empregados (PAE) so estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas .Os principais sintomas de um funcionrio com problemas so: 1- Elevado absentesmo, maior nas sextas e segundas. 2- Faltas no justificadas. 3- Faltas freqentes. 4- Atrasos e sadas antecipadas 5- Altercaes com colegas 6- Criao de problemas para outros funcionrios devido a negligencia. 7- Julgamento precrio e decises erradas no trabalho. 8- Muitos acidentes estranhos no trabalho. 9- Danos e paradas de maquinas devido negligencia. 10- Envolvimento com a lei,como multas no transito, embriagues etc. 11- M aparncia pessoal. Os Paes apresentam dois componentes: 1- Poltica escrita serve para ajud-los com apoio emocional e demonstrar que existe o apoio total da organizao. 2- Coordenador para o programa assegura que os procedimentos e polticas sejam conhecidos e aplicados no local de trabalho. Os servios PAE esto disponveis para as famlias dos empregados. Tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE: 1- Problemas pessoais. 2- Financeiras. 3- Legais 4- Qumicos 5- Sade menta l(depresso, ansiedade) 6- Familiares 7- Sade fsica</p> <p>11 8- Pagamento de afastamentos, coberturas de seguros de sade, frias, horas extras, aposentadoria. 9- Aes disciplinares e disputas sobre avaliao de desempenho. 10- Relaes interpessoais (conflitos com supervisores ou colegas) 11- Transferncias e promoes. 12- Queixas de discriminao, problemas de reabilitao, queixas sobre condies de trabalho etc. Disciplina Significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas as regras e normas. Modernamente refere-se a como as pessoas conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao. Punio a apresentao de uma conseqncia indesejvel do comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a vontade de continuar o comportamento. Ex: Advertncia verbal, remoo de aumentos salariais. Fatores relacionados com a disciplina 1- Gravidade do problema: seriedade do problema (agressividade fsica). 2- Durao do problema...</p>