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omo cons:m Proj

Ele 6 urn documento que representa uma especie de contrato firmado entrea equipe responsóvel pela conducclo do projeto do novo produto ou processoe os gestores da empresa

Cristina Werkema

Project Charter 6 urn documento que representa

uma especie de contrato firmado entre a equipe

responsavel pela conducao do projeto do novo

produto ou processo e os gestores da empresa

(Champions e Sponsors) e tern os seguintes objetivos:

Formalizar a transicao do projeto das maos dos gestorespara a equipe.

Apresentar claramente o que e esperado em relacao aequipe.

Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritarios e dentro

do escopo definido para o projeto do novo produto ouprocesso.

Apresentar as estimativas iniciais de prazos, recursosnecessarios e possiveis riscos e restricaes.

0 ponto de partida para a construcao do Project Charter 6 o

Plano do Projeto, elaborado na atividade D I do DMADV. E usual

que, durante a execucao do projeto, o Project Charter seja

revisado, para contemplar possiveis mudancas e fatos novos que

venham a ocorrer. 0 Project Charter 6 constituido pelos

elementos descritos na fig. I e exemplificados na fig.2

Qual a estrutura do Piano para oGerenciamento de Riscos'?

O Plano para o Gerenciamento de Riscos e constituido por

uma listagem dos riscos conhecidos e potenciais enfrentados pelo

projeto e das awes propostas para reduzir, minimizar ou eliminar

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Elementos do Project CharterFIGURA I

Titulo:

Data:

Ica ttU...J A describao do problema deve apresentar respostas as seguintes quest5es:

0 que esta gerando a necessidade para o projeto do novo produto ou processo?Quais sao as dificuldades que os clientes (externos e internos) estao enfrentando?Qual é a intensidade dessas dificuldades?

Descrever a oportunidade de mercado a ser enfocada pelo projeto e responder:Quais sao os potenciais clientes?Que beneficios serao gerados pelo projeto?0 novo produto ou processo permitira a atuacao da empresa em novas segmentos de mercado?

Muni;

Sao limitacOes que afetarao o desempenho do projeto. Possiveis restricOes, como usartecnologia existente, nao empregar consultores externos e ter urn orcamento pre-definido, devem ser registradas aqui.Premissas

ecursos, necessirfas

' Risco*

Cronograma

Neste item devem ser abordadas as questOes:Por que o projeto deve ser realizado neste momento?Como o projeto contribui para o alcance das metas estrategicas da empresa?

Resultados esperadesEspecificar a lacuna a ser preenchida corn a finalizacao do projeto:

Qual send o resultado do projeto?Como se saberd que o projeto esta finalizado e bem-sucedido?

Que elementos estao fora das frEosnoteecrifiacsadroospraos ipeetctoos do produto ou processo enfocados pelo projeto e responder:

Quais sao os pontos nao-negocidveis do projeto (por exemplo: data de lancamento do novo produto)?est* es

Registrar os fatores que, para fins de planejamento, sac) considerados verdadeiros,reais ou certos. Por exemplo, se a data de disponibilidade de uma pessoa importantepara o desenvolvimento do projetofor incerta, a equipe pode presumir uma data especifica para o inicio de seu trabalho. Premissas envolvem riscos.

Identificar e quantificar os recursos fisicos (materiais, equiparnentos e pessoas) queserdo empregados para a realizacao das atividades do projeto.

Sao eventos ou condicOes que, caso venham a ocorrer, provocarao urn efeito positivoou negativo nos objetivos do projeto. InformacOes incompletas ou incertas sobre o mercado, recursos humanoslimitados alocados para o projeto e novas tecnologias ainda nao testadas devem ser listados neste campo.Tambern deveser utilizado, como urn complemento a este item, urn Plano para o Gerenciamento de Riscos.

Apresentar o Diagrama de Gantt construftio na atividade D7, que mostra as dataspreliminares para a finalizacao de atividades prioritarias do projeto, como a conclusao de cada etapa e

tollgate doDMADV (milestones), e tambern o cronograma detalhado da etapa Measure, Para que sejam estimadas as datas para aconclusao dos milestones, a equipe de trabalho deve estimar as tarefas necessarias para o alcance de cada milestone,o tempo e os recursos disponiveis para a sua realizacao. E importante considerar fatos como ferias da equipe etempo necessdrio para o alcance de consenso nos momentos de decisao.

Apresentar a identificacao e as responsabilidades dos membros full-time da equipe,dos especialistas responsaveis por suporte tecnico especifico, do Black Belt ouGreen Belt (lider da equipe), do Champion e do Sponsor.

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Versdo:

Criacao de urn sistema que permita o gerenciamento de projetos Seis Sigma emtodas as suas etapas, em ambiente de gestdo completo e totalmente integrado as metodologias DMAIC/DMADV.Para que o projeto possa ser considerado finalizado, o software deverd ser instalado/implantado corn sucesso noambiente de urn de nossos clientes.

Resultados esperadcis

0 orcamento é limitado a duzentos mil reais e o software devera ser desenvol-vido corn base em tecnologia web, utilizando a linguagem de programacao PHP, o que permite que o mesmo sejainstalado nos sistemas operacionais Linux, Windows NT/2000 ou Unix.

RestriCaes

equipe*tiembros da Sponsor. Kristi Varner (diretora) Champion: Matias Hamil (gerente)

Membros da equipe: Roberto Mattar (black Belt - lider da equipe, especialista emtecnologia da informacao), Carla Ramos (especialista em Seis Sigma), Renato Silva (especialista em tecnologia dainformacao). Especialistas para suporte tecnico: Liliane Rocha (marketing) e Fernanda Mendes (vendas).

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Exemplo de Project Charter: projeto de urn software, desenvolvido por uma consultoria,para o gerenciamento da implementacao e controle dos resultados do Seis Sigma.

FIGURA 2

''CrOfARTER

Titulo: Criacdo de urn software para o gerenciamento da implementacao e controle dos resultados Seis Sigma.

Data: 29/12/2003

Versäo: 01

Nas organizac5es que estao adotando o Seis Sigma, a medida que aumenta onUmero de projetos e de profissionais integrados ao programa, fica cada vez mais dificil gerenciar todos oselementos envolvidos no processo de implementacao. Sendo assim, grande parte dos clientes da empresa vemquestionando o fato de nao comercializarmos urn software especifico para o gerenciamento do processo deimplementacao e o controle dos resultados do Seis Sigma.

0 flamer° de organizacOes que es-Lao adotando o Seis Sigma vem aumentandocontinuamente, o que significa urn mercado em expansao para o novo produto.Alem disso, nao existemsoftwares para gestao do Seis Sigma comercializados no Brasil.A partir de pesquisas preliminares, foi verificadoque ha apenas urn software americano corn caracteristicas similares, mas que possui limitacOes significativas(custo elevado e poucas funcionalidades).

A introducao do software no mercado sera urn fator fundamental para aobtencdo de vantagem competitiva. E importante ressaltar que nenhum concorrente possui urn produto similar.Portanto, o lancamento do software contribuird para reforcar nossa imagem como uma organizacao inovadora.

Descricio do problema

Descriclo da oportunidade

Piiorta, "ocia

Escopo0 software sera desenvolvido corn conceitos de internet, permitindo o gerencia-

mento descentralizado das informacOes, interna ou externamente. Os madulos basicos serao:AdministracaoGeral, Controle de Projetos, Central de Documentos,Avaliacao de Black Belts e Green Belts,Tutoriais, Utilitariose Biblioteca.

Prernissas Os membros da equipe terao pelo menos 80% de dedicacao ao projeto e osespecialistas em tecnologia da informacao possuirao conhecimentos basicos do Programa Seis Sigma.

0 lider da equipe contara corn urn time constituido por dois profissionais e seraoutilizados materials e equipamentos (principalmente computadores) ja existentes na empresa.

Elevada complexidade e recursos humanos limitados alocados para o projeto,ocasionando urn atraso significativo no cumprimento do cronograma.

Measure: I 3/02/2004; Analyze: 3 1/03/2004; Design: 15/06/2004;Verify: 30/07/2004. Cronograma detalhado da etapa Measure: M I , M2, e M3: 05/0 I a 30/01 /2004; M4: 02/02 a13/02/2004.

Recursos necessarios

Riscos

Cronograma

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Alta

Baixa

FIGURA 4

Descricao do risco

Incertezas quanto a taxa decrescimento do mercado.

Mudancas rapidas natecnologia.

Baixo tempo de dedicacdodos membros da equipedo projeto.

Nao existem clientesobvios para o projeto.

Acdo

Coletar informacöes relacionadas a intencaode compra do produto durante a etapa M Ido Measure (VOC).

Repetir a avaliacdo da tecnologia antes dedefinir o conceito do produto.

Obter o comprometimento do Championquanto a garantia do tempo de dedicacdonecessario antes de prosseguir.

lnterromper o projeto.

Categoria

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lanntasimemiziammemsgam,FIGURA 3

Padrao para a classificacao dos riscos em funcao de sua probabilidadede ocorrencia e de seu impacto sobre o projeto

Prosseguir corn cautela Adotar alguma acäoantes, de prosseguir

Prosseguir corn cautela

Ndo prosseguir

Reavaliar o projeto

Adotar alguma acdoantes de prosseguir

Prosseguir corn cautela Prosseguir corn cautela

Baixo Medi° Alto

Impacto no projeto

Exemplo de Plano de Gerenciamento de Riscos

esses riscos. As etapas para a elaboracao do Plano para o

Gerenciamento de Riscos sac.:

Realizar uma sessao de Brainstorming para identificar todosos riscos conhecidos e potenciais.

Classificar cada urn dos riscos em funcao de sua probabilidade

de ocorrencia e de seu impacto sobre o projeto, conforme a figura 3.

Para cada risco classificado nas categorias vermelha ou

amarela, determinar a acao que sera adotada (e o momento de sua

adocao) corn o objetivo de reduzir, minimizar ou eliminar o risco.

Diferentes respostas sac, apropriadas, corn base na severidade

associada ao risco. Os riscos da categoria amarela podem ser

abordados mais a frente durante o desenvolvimento do projeto,

mas os riscos da categoria vermelha devem ser tratados antes

que seja dado prosseguimento aos trabalhos. E importante notar

que nem todos os riscos da categoria vermelha resultam em

abandono do projeto — na verdade, sua ocorrencia indica que

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mandataria a adocao imediata de alguma acdo.

Todos os riscos na categoria vermelha devem ser convertidos

para as categorias amarela ou verde antes que o projeto tenha

continuidade. Urn exemplo de Plano para o Gerenciamento de

Riscos e apresentado na figura 4. Q

COMENTARIOS E REFERENCIASI) A resposta a esta pergunta foi elaborada a partir de uma traducdo

livre do texto de Dana Ginne Evelyn Varner, The Design for Six SigmaMemory Jogger TM (Salem: GOAL/QPC, 2004), pp.53-55.

mamovommszaammimszmazoisommentosommlamtmetzEgCristina Werkema e diretora do Grupo Werkema e autora das obras "Criandoa Cultura Seis Sigma", "Design for Six Sigma: Ferranzentas Bdsicas Usadas nasEtapas D e M do DMADV", "Lean Seis Sigma: Introdufdo zis Ferramentas doLean Manufacturing e Avaliaido de Sistemas de Medifdo (publicaf6es da SarieSeis Sigma)", alem de oito livros sabre estatistica aplicada a gestdo impresarial -cristina@werkemaconsnitores. cone. br

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