ILHEÚS2015

ENEAS GUIMARÃES NETO

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOSUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGISTICA

Produção textual interdisciplinar - INDIVIDUAL

ILHEÚS2015

Produção textual interdisciplinar - INDIVIDUAL

Produção textual interdisciplinar individual apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, Disciplinas, Gestão de Custos Logísticos, Gestão Financeira em Logística, Matemática Financeira e Gestão de Pessoas.

Orientadores: Alessandra Petrechi, Jair Galerani, Adriane Ap. Loper e Marilucia Ricieri

ENEAS GUIMARÃES NETO

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................3

2 O conhecimento dos custos de uma empresa de logística pode contribuir para o aumento de seu resultado?...........................................................................4

3 Pesquise o tema: redução de custos logísticos, o que se pode fazer ..........4/5

4 Análise de custos x competitividade .............................................................5/6

5 Matemática Financeira ..........................................................................................7

5 CONCLUSÃO ........................................................................................................,,8

6 REFERÊNCIAS .......................................................................................................9

1 INTRODUÇÃO

A Logística vem apresentando uma evolução crescente e hoje é um

elemento-chave na estratégia competitiva das empresas. Até pouco tempo a

Logística era compreendida somente como transporte e armazenagem. Atualmente

as empresas já compreendem na Logística uma potente ferramenta para garantia de

sucesso de seus processos e bons resultados operacionais e financeiros.

Através das diversas ramificações do setor dos quais alguns estão

presente neste trabalho.

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A logística vem sendo apontada nos últimos anos como um dos principais instrumentos para o aumento da competitividade em empresas dos mais diversos setores. Grandes empresas criaram departamentos e diretorias de logística e passaram a visualizar seus fluxos de materiais, de informações e de recursos financeiros de um ponto de vista interfuncional. O transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua importância pode ser medida através de pelo menos três indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em média, 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos. Importante ressaltar que os valores acima apresentados podem variar substancialmente, de setor para setor, e de empresas para empresa. A participação no faturamento, que em média é de 3,5%, pode variar, por exemplo, de 0,8% no caso da indústria farmacêutica, a 7,1% no caso da indústria de papel e celulose. Como regra geral, quanto menor o valor agregado do produto, maior a participação das despesas de transporte no faturamento da empresa. Administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes grupos; decisões estratégicas, e decisões operacionais. As decisões estratégicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se referem basicamente a aspectos estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo e se referem às tarefas do dia a dia dos responsáveis pelo transporte. São basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte: escolha de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com transportadores; política de consolidação de cargas. Dentre as principais decisões de curto prazo, podemos destacar: planejamento de embarques; programação de veículos; roteirização; auditoria de fretes; e gerenciamento de avarias. A logística, como disciplina relacionada à gestão de negócios, surgiu há pouco tempo. Entretanto, as atividades que compõem o seu foco já são realizadas pelas organizações desde o início da produção em massa e incluem o planejamento e controle das atividades de suprimentos, produção e distribuição física. A grande mudança proporcionada pela logística é a integração dessas atividades no âmbito da empresa, seus fornecedores e seus canais de distribuição, incluindo os fluxos de materiais, informações e seus impactos nos fluxos financeiros. Portanto, a logística trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por isso, pode ajudá-la a melhorar seus resultados. Entretanto, antes de sugerir medidas para pequenas empresas, é importante frisar que a logística, como ferramenta para a melhoria do desempenho, deve ser pensada no contexto de uma estratégia. O valor total obtido pelo cliente em uma aquisição inclui suas percepções relacionadas ao produto, serviços agregados, características pessoais e benefícios de imagem obtidos. Por outro lado, o custo total de obtenção desse valor inclui custos monetários, de tempo (tempo perdido), de energia física (cansaço físico) e psicológica (stress). A estratégia de uma empresa é, em sua essência, uma proposta de valor aos seus clientes, ou seja, é a maneira pela qual esta tentará entregar aos seus consumidores um valor líquido superior ao dos concorrentes. Existem diversas propostas genéricas de valor. Podem ser citadas cinco: a) muito mais por mais; b) mais pelo mesmo;c) o mesmo por menos;d) menos por muito menos;e) mais por menos.

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Em cada uma dessas propostas, a primeira parcela é uma medida do valor entregue pela empresa ao cliente, e a segunda é uma medida do custo incorrido por este para obtê-lo, ambas medidas em relação aos concorrentes. Num contexto estratégico, o papel da logística é contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente e o valor agregado por ela própria. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferença entre a receita total e a despesa total incorrida para obtê-la, incluindo os custos de oportunidade. De forma geral, as medidas de desempenho logístico podem ser divididas em duas categorias: nível de serviço e custos logísticos. Um elevado nível de serviço fará com que o cliente perceba um aumento do valor líquido recebido. Por exemplo, quanto menor o tempo de entrega de um produto a partir do pedido do cliente, maior será o valor de uso do produto e, ao mesmo tempo, menor será o sacrifício percebido pelo cliente na sua aquisição. Pelo lado da empresa, melhorias nos indicadores de nível de serviço tendem a vir acompanhadas por incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos das vendas ou dos preços cobrados. Por outro lado, os custos logísticos dizem respeito aos custos incorridos pela empresa para proporcionar determinado nível de serviço a certos clientes ou mercados. Esses custos incluem os gastos com transporte, armazenagem, manutenção de estoques e de processamento de pedidos. Melhoria de desempenho nesta categoria representa um maior valor agregado pela empresa devido a reduções das despesas totais. Além disso, baixos custos logísticos também podem permitir que uma empresa cobre um preço menor, dentro de uma proposta de valor do tipo “o mesmo por menos” e acabe aumentando sua receita.Embora exista um diferença entre os dois grupos de medidas, as empresas que ainda estão dando seus primeiros passos na área têm aqui uma grande oportunidade. Nesses casos, a implantação de algumas medidas pode contribuir de forma simultânea para a melhoria do nível de serviço e para a redução dos custos logísticos, aumentando o valor percebido pelo cliente e o valor agregado pela empresa. Embora existam pequenas empresas, ágeis e competitivas no que se refere ao desempenho logístico, muitas das empresas de pequeno porte costumam se incluir no grupo daquelas nas quais as atividades logísticas não estão integradas. Para essas, algumas medidas simples podem contribuir para um aumento significativo do desempenho em termos de nível de serviço e custos logísticos, proporcionando aumento do valor líquido oferecido ao cliente e do valor agregado pela empresa. Essas medidas seriam, entre outras: a) seleção de estratégias logísticas em função das propostas de valor escolhidas; b) escolha de fornecedores e canais de distribuição com base em custos logísticos totais; c) utilização de um sistema de informação comum para as atividades de compras de insumos, planejamento e programação da produção e da distribuição. Seleção de estratégias logísticas em função das propostas de valor escolhidas Inicialmente é fundamental que a empresa não se deixe levar pelo estado da arte praticado pelas grandes empresas. A logística empresarial deve sempre considerar seu contexto estratégico. Não é porque uma grande empresa do setor de alimentos e bebidas decidiu terminar seus contratos com suas distribuidoras e fazer seus produtos chegarem aos pontos de venda por meio de centros de distribuição próprios que uma pequena empresa deverá seguir esse caminho. Muito pelo contrário, empresas pequenas devem buscar canais de distribuição ágeis e nos quais predominem custos variáveis. Parcerias com os Correios e empresas como o Fedex, por exemplo, são benvindas nesses casos, bem como com distribuidores próximos aos mercados-alvo. O custo unitário da distribuição poderá ser maior do que o da grande empresa, mas será menor do que se a empresa resolvesse fazer ela própria a distribuição de seus produtos. Nesse caso, não existe volume para justificar os elevados custos fixos de uma distribuição própria. O mesmo vale para outras tendências relacionadas a suprimentos e produção. Portanto, não se deve deixar levar por modismos! É preciso definir a

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proposta de valor, selecionar os clientes-alvo e projetar um sistema logístico capaz de entregar o valor proposto ao menor custo possível! Escolha de fornecedores e canais de distribuições com base em custos logísticos totais Muitas empresas ainda selecionam seus fornecedores com base no preço de venda. Entretanto, não consideram que o lote mínimo de venda pode ser elevado e que eventualmente o fornecedor barato costuma não cumprir com os prazos de entrega. Nesse caso, embora o preço pago pela unidade seja o menor do mercado, a empresa estará incorrendo em grandes custos de armazenagem ou oferecendo a seus clientes um baixíssimo nível de serviço. O lote mínimo gera grande estoque de ciclo, enquanto os atrasos constantes exigem grandes estoques de segurança. Situações semelhantes costumam ocorrer na escolha de modais de transporte para a distribuição. Embora tenha um custo unitário baixo, o transporte por navio pode, muitas vezes, exigir a manutenção de grandes estoques no início e no final do percurso, tendo em vista um determinado nível de serviço. Muitas vezes, o barato acaba saindo caro. Portanto, meça seus custos logísticos considerando sempre sua totalidade, ou seja, os gastos com transporte, armazenagem, manutenção de estoques e de processamento de pedidos. • Utilização de um sistema de informação comum para as atividades de compra de insumos, planejamento e programação da produção e da distribuição Esta terceira proposta diz respeito ao compartilhamento de informações entre as atividades logísticas de suprimento, produção e distribuição como medida para a redução de estoques e aumento do nível de serviço. É fundamental utilizar as previsões de compra por parte de clientes para programar a produção e para comprar os materiais necessários. Embora isso possa parecer óbvio para alguns, muitas empresas pequenas continuam com setores de compras independentes. Esses compradores costumam conseguir ótimos descontos com os fornecedores e acabam enchendo a empresa de estoque. Buscam ótimos funcionais e deixam de atingir o ótimo interfuncional. Portanto, salvo em casos especiais, o momento para compras de insumos de grande valor de giro deve ser definido por um sistema do tipo Materiais Requirements Planning (MRP)5 e não pelo comprador. Os estoques de materiais de menor valor de giro podem ser acompanhados por sistemas baseados em pontos de pedido, mas também exigem algum tipo de controle informatizado e não devem ser repostos aleatoriamente. Um ponto que normalmente costuma sufocar as pequenas empresas é a exigência de fornecimento JIT por parte de grandes clientes. Fornecer em regime JIT, sem programar sua produção interna pelo mesmo sistema, pode significar a abertura de um grande rombo de caixa. Portanto, se a empresa opera em um mercado no qual o fornecimento JIT é uma tendência nítida, deve pensar em começar de imediato a implantação desta filosofia internamente, combinando-a com o MRP e os sistemas de ponto de pedido. Por fim, cabe uma consideração sobre a questão da tecnologia. A aquisição de softwares caros não é um pré-requisito para se ter atividades logísticas integradas. Muitas empresas conseguem um excelente desempenho logístico no que se refere a custos e nível de serviço tendo por base planilhas Excel desenvolvidas por seus colaboradores especificamente para a sua realidade. A compra de um software deve vir apenas em um segundo momento, e este deve ser customizado junto ao fornecedor de sistemas de informática. O mais importante, nesse caso, é fazer com que os dados sejam compartilhados pelas áreas de suprimento, produção e distribuição física, o que deverá produzir grandes melhorias de custos e nível de serviço, contribuindo para que a empresa entregue efetivamente o valor proposto aos seus clientes e melhore o seu valor agregado, ficando mais próxima de seus objetivos de longo prazo.

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A Matemática Financeira tem extrema importância para a tomada de decisões na empresa e, sua aplicação quando bem desenvolvida, traz maior rentabilidade possibilitando o processo de maximização nos resultados. Certamente com uma boa base desse conhecimento traz à compreensão de problemas. Segundo o professor da Fundação Getulio Vargas e mestre em Economia Empresarial, Milton Juer, a Matemática Financeira também pode ser aplicada em diversas situações cotidianas como calcular as prestações de um financiamento de um móvel ou imóvel optando pelo pagamento à vista ou parcelado. A Matemática Financeira fornece o instrumental necessário à avaliação de negócios, de modo a identificar os recursos mais atraentes em termos de custos e os mais rentáveis no caso de investimentos financeiros ou de bens de capital. Nas situações mais simples e corriqueiras do dia-a-dia, como por exemplo, se você tem dinheiro em algum tipo de poupança/investimento, ou em um pequeno negócio, ou ambos, e quer comprar um carro ou um eletrodoméstico. Você deve decidir se paga à vista, mediante saque da aplicação ou do capital de giro da empresa, ou se acolhe o financiamento oferecido pelo vendedor. As ferramentas da Matemática Financeira vão indicar-lhe a melhor decisão. Nas avaliações econômico-financeiras existe o binômio risco-retorno. Avaliação ou apuração do retorno de investimentos é um problema da Matemática Financeira. Já o Risco é um problema da Estatística e pode ser definido como a possibilidade de perda. Diz respeito apenas à possibilidade de ocorrer um resultado diferente do esperado.  Decisões com base em dados contábeis aumentam os riscos uma vez que se baseiam em dados passados. Decisões devem ser tomadas com base nas expectativas futuras, à luz das novas tendências e dos fluxos de caixa projetados. Na área de Recursos Humanos, para medir crescimento da folha, variação/evolução salarial, custo de benefícios, encargos sociais, entre outros. A Matemática Financeira é ferramenta para qualquer obra. A matemática sempre abre os olhos para uma nova perspectiva ou ponto de vista em qualquer área que for usada, basta saber usá-la com inteligência. Um administrador pode usa a matemática financeira para interpretar os dados encontrados de maneira mais rápida e eficaz, tornando-o um ótimo administrador.

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CONCLUSÃO

As ferramentas da logística são recomendadas para todas as empresas, A logística trata de atividades existentes em qualquer empresa e com a correta aplicação pode ajudar a empresa a alcançar os bons resultados a qual todas almejam.

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REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS[DOC] Gestão estratégica do transportePF Fleury - Revista Tecnologística, 2002 - admcefet.xpg.com.bJosé Vicente Bandeira de Mello Cordeiro Engenheiro mecânico, mestre em Engenharia de Produção pela PUC-RJ, doutorando em Engenharia de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School. IMAI, MASAAKI KAIZEN: A estratégia para o sucesso competitivo. 6ª ed. São Paulo: Instituto Iman, 2005, 235p. MORAES, RICARDO FERRAZ; SILVA, CARLOS EDUARDO SANCHES; TURRIONI, JOÃO BASTISTA; Filosofia Kaisen aplicada em uma indústria automobilística,2003. KRAJEWSKI, LEE J.; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ; Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009 MESQUITA, MELISSA; ALLIPRANDINI, DÁRIO HENRIQUE. Competências paramelhoria contínua da produção: Estudo de caso em empresa das indústrias de autopeças, 2003. Leite, Gildo Costa; Administração da Produção – A Evolução com a ferramenta de Melhoria Continua no Brasil e Japão. http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=13&canallocal=45&canalsub2=144&id=178Acesso em: 28/10/2014 Campos, Vicente Falconi Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia; Nova lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,2004,(267p.) CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas j. Administração da Produção e Operações para vantagens competitivas, São Paulo: McGraw – Hill, 2006.

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