logistica para controle de estoque

Professor Anderson Lopes

UNIPLAN

Apostila Gesto de Recursos

Patrimoniais e Logstica

P L A N O S D E M A N U T E N O

A p o s t i l a d e G e s t o d e R e c u r s o s P a t r i m o n i a i s e L o g s t i c a 3 S e m e s t r e

Professor Anderson Lopes [email protected]

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Ementas

O planejamento e controle de estoques (funes, custos e polticas de estoque). Logstica empresarial: operaes logsticas e componentes do sistema logstico. A distribuio fsica e a estratgia de marke-ting. Distribuio: processo de compras, produo, transporte, estocagem, administrao de materiais, distribuio e atendimento ao cliente. O conceito de trade-off em logstica. Canais de distribuio: con-ceito, classificao e estrutura. Seleo de canais de distribuio. Sistemas de Planejamento e Con-trole de Materiais: Just in Time, MRP I e MRP II. Supply Chain Management, ECR e gerenciamento de categorias.

Contedo Programtico 1. Planejamento e controle de estoques

Conceito de estoques. Consumo, demanda e previso. Nveis de estoques. Lote de compra e tempo de re-suprimento. Custo de armazenagem. Classificao ABC. Indicadores da gesto de estoques.

2. Inventrios 3. Distribuio

Processo de compras. Produo. Transporte. Estocagem. Administrao de materiais. Distribuio. Atendimento ao cliente.

4. Trade-off 5. Gesto dos recursos patrimoniais.

Comprar ou alugar Ativo imobilizado




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Bibliografia Bsica

- POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. So Paulo: Atlas, 2007. - BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo: Aduaneiras, 1993..

Bibliografia Complementar

- TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos, 2005. - SANVICENTE, Antonio Zoratto, Administrao Financeira, 1995. - HOJI, Masakazu, Administrao Financeira, 2004.




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1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES. 1.1. CONCEITO DE ESTOQUES

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS: DEFINIO E OBJETIVOS

A administrao de recursos escassos uma grande preocupao dos gerentes, engenheiros, admi-nistradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. As empresas possuem e preci-sam de cinco tipos de recursos:

1. Materiais;

2. Patrimoniais;

3. De Capital ou Financeiros;

4. Humanos; e

5. Tecnolgicos.

A administrao dos recursos materiais engloba a sequencia de operaes que tem seu inicio na iden-tificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondiciona-mento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acaba-do, e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. A figura abaixo de mostra este ciclo.

Ciclo de Administrao de Materiais

Clientes

Sinal de

Demanda

Identificar

Fornecedor

Comprar

Materiais

TransportarRecebimento de

Armazenagem

Movimentao

interna

Armazenamento

Produto Acabado

Expedio

Transporte

A Administrao de recursos patrimoniais trata da sequencia de operaes que, assim como a admi-nistrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, ali-enao. A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de arti-gos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela em-presa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa pronta para o consumo na data desejada e com um preo




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de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um re-torno satisfatrio do capital investido.

A administrao de materiais um conceito vital que pode resultar no aperfeioamento do desempe-nho e na reduo de custos de uma organizao, quando adequadamente entendida e executada.

Em geral, os materiais representam a maior parcela do custo de produtos acabados, mostrando que so responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.

A Administrao de Materiais uma das atividades de gesto mais importantes para as empresas. A manuteno da competitividade depende diretamente da maneira com que os materiais so geridos, os quais devem possuir nveis compatveis com suas demandas como tambm as compras necessi-tam ser cada vez mais geis, para que possam atender s necessidades de aumento da velocidade da renovao dos estoques. O grande desafio da gesto de materiais girar o mais rpido possvel, reduzindo os nveis de armazenamento, sem que isso acarrete em desabastecimento.

DEFINIES Estoque:

Todo sortimento de materiais destinado manuteno das atividades de uma empresa; Conjunto de materiais adquiridos com o objetivo de armazenamento para uso futuro, para a-

tender s necessidades da empresa; Todo sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza em seu processo produtivo.

Administrao de Materiais: Conjunto de atividades que objetivam garantir o fluxo uniforme e contnuo das compras, produ-

o e vendas de mercadorias e servios; Conjunto de aes que objetivam dar continuidade aos suprimentos necessrios a manuteno

das atividades da empresa; Ao conjunta das atividades de compra, armazenamento, produo e vendas, com fins de

manter as atividades da empresa, estas, por sua vez, em sintonia com as atividades financei-ras e contbeis.

O Setor de Administrao de materiais interage diretamente com outras reas da empresa em nvel processual, as quais possuem vnculo estreito e dependente entre si. Internamente, no setor de mate-riais, as reas de compras e armazenamento precisam estar em perfeita sintonia para obter resultados satisfatrios.

Em relao aos demais setores, os setores de produo e vendas precisam do apoio logstico da rea de materiais para executarem suas atividades. Por outro lado, o setor financeiro assegura os paga-mentos das compras efetuadas pelo setor de materiais.

muito comum que a direo da empresa questione o setor de Administrao de Materiais sobre a si-tuao atual dos estoques, cabendo ao responsvel pela rea administrar os estoques de forma efici-ente e promover a manuteno dos sistemas de informao e controle, com fins de obter respostas adequadas para as seguintes perguntas, entre outras:

Qual o valor do estoque atual da empresa? Quantas unidades de cada produto existem em estoque? Quais so os materiais de maior valor no estoque? Quais materiais esto tendo maior sada?




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Qual a rotao do estoque? Que materiais devem ser eliminados do estoque? Que estratgias de gerenciamento devem ser adotadas para controle dos estoques? Qual o melhor momento para comprar?

Os estoques, quando esto bem administrados e adequados, podem trazer benefcios como: Reduo ou anulao de perdas e/ou furtos de materiais; Permitir obter conhecimento prvio das quantidades de materiais necessrias para atender a

demanda para perodo de tempo futuro; Evitar compras desnecessrias; Favorecer o suprimento de materiais no momento oportuno; Permitir traar, de forma eficiente, estratgias de compras e de vendas; Reduzir a necessidade de capital de giro para manter as atividades da empresa; Promover o aumento da rotao dos estoques; Propiciar maior competitividade da empresa em relao a sua concorrncia; Favorecer o estreitamento das parcerias comerciais entre a empresa e seus principais fornece-

dores.

Seguem os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Preo Baixo - Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma

qualidade; Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre

os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de

Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha

dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item;

Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de ma-teriais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais;

Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mes-mo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. s vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos;

Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos neg-cios , em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;

Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal;

Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta.

NVEL DE SERVIO: ATENDIMENTO, PONTUALIDADE E FLEXIBILIDADE.

Para tratar sobre o tema nveis de servio em relao gesto de recursos materiais, vamos comear conhecendo seus indicadores de Desempenho:

Tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor Qual o tempo entre a solicitao da compra at o seu recebimento.




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Mdia de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no perodo. Porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor. Porcentagem de pedidos de produo no realizados em tempo. Nmero de indisponibilidades resultantes de atrasos na produo. Nmero de atrasos na produo devido s indisponibilidades.

Com esses indicadores possvel mensurar quais so os itens de servio mais importantes para o cli-ente. O quadro abaixo mostra estes itens em ordem de importncia.

Item Ordem de Importncia Disponibilidade dos Produtos 1 Tempo de Entrega 2 Cumprimento do Prazo 3 Frequncia de Entrega 4 Sistema de Remediao de Falhas 5 Flexibilidade 6 Apoio na Entrega Fsica 7 Sistemas de Informao 8 Apoio Ps-Entrega 9

Existem vrios conceitos para definir o Nvel de Servio dentro da Gesto de Recursos Materiais, den-tre eles esto:

Nvel de servio a Qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. aquilo que o Cliente percebe alm do produto em si.

o O cliente a entidade porta de qualquer destino de entrega;

E para o cliente? O que o servio?

Tambm podemos apresentar vrios conceitos:

Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos cli-entes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha.

Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do cliente. Um complexo de atividades envolvendo todas as reas do negcio que se combinam para en-

tregar e faturar os produtos da companhia de maneira que seja percebida como satisfatria pe-lo cliente e que demonstre os objetivos da companhia.

O total de entrada de pedidos, todas as comunicaes com os clientes, todas as remessas, to-dos os fretes, todas as faturas e controle total dos reparos dos produtos.

Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuida-doso e resposta s perguntas, incluindo envio pontual da fatura.

De uma forma prtica, servio ao cliente fornecer utilidade de tempo e de lugar na transferncia de mercadorias e servios entre o vendedor e o comprador. promover a disponibilidade do produto e servio, incluindo a freqncia e a confiabilidade da entrega, nveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos. Assim, o servio ao cliente final determinado pela interao dos fatores acima




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mencionados, que colocam o processo de fabricao dos produtos e a prestao dos servios dispo-nveis para os clientes.

Existem tambm parmetros mais palpveis, para poder entender o Nvel do Servio:

O tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depsito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depsito.

Porcentagem de itens em falta no depsito do fornecedor a qualquer instante. Proporo dos pedidos de Clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um in-

tervalo de tempo desde a recepo do pedido. Porcentagem de ordens dos Clientes que podem ser preenchidas completamente assim que

recebidas no depsito. Proporo de bens que chegam ao Cliente em condies adequadas para venda. Tempo despendido entre a colocao de um pedido pelo Cliente e a entrega dos bens solicita-

dos. Facilidade e flexibilidade com que o Cliente pode gerar um pedido.

Os Clientes, em geral, escolhem seus fornecedores analisando trs parmetros fundamentais: preo, qualidade e servio. Cabe empresa criar diferentes combinaes para satisfazer seus Clientes da melhor forma possvel.

O Nvel de Servio um importante aliado da empresa na busca por novos mercados. Claro que ele sozinho no faz isso, mas serve de apoio s demais reas. No adianta somente vender se o Nvel de Servio no est adequado s exigncias dos Clientes.

O Nvel de Servio geralmente pode ser expresso de vrias formas, dentre as quais se destacam:

O tempo do Ciclo do Pedido. O esquema abaixo mostra como o ciclo do pedido administrado de forma correta:

Transmisso dos Itens em Falta




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o Transmisso do Pedido Consolidao do Pedido. Transmisso do Pedido para o de-psito;

o Processamento e montagem do Pedido Preparao do Pedido, liberao do crdito, montagem do pedido no depsito;

o Tempo de Aquisio de estoque adicional Se h itens em falta, tempo adicional para conseguir estoque da fbrica;

o Tempo de Entrega Tempo de entrega a partir do depsito. Tempo de entrega a partir da fbrica. Processamento da entrega no Cliente (recepo).

Disponibilidade: o Frequncia de falta de estoque; o Pedidos completos.

Consistncia: o Capacidade da empresa de executar o servio dentro das especificaes acordadas. o Impactos da falta de consistncia para os estoques dos clientes.

Flexibilidade o Capacidade da empresa de lidar com solicitaes extraordinrias.

Confiabilidade o Capacidade de Fornecer informaes precisas.

Frequncia de Entrega: o Capacidade de fornecer intervalos cada vez menores entre as entregas.

2. DISTRIBUIO

2.1. LOGSTICA

A Logstica Empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de provi-denciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

Para o termo logstica, por si s, existem vrias definies: Para Lus Piel, uma cincia que estuda a otimizao da movimentao fsica-econmica da

coisas.

Para o CLM (Council of Logistics Management - USA, ou, traduzindo, Conselho de Gesto Lo-gstica - EUA), o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo cor-reto, o fluxo e armazenagem de matrias- primas e estoque durante a produo e produtos a-cabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, visando a atender aos requisitos do cliente.

No Dicionrio Contemporneo da Lngua Portuguesa, da autora Caudas Aules, o tpico Logs-tica diz que Entre os gregos, arte de calcular ou aritmtica aplicada. Parte da arte militar relati-va ao transporte e suprimento das tropas em operaes. Lgica simblica, cujos princpios so os da lgica formal e que emprega mtodos e smbolos algbricos.

No Dicionrio Aurlio Buarque, o tpico Logstica, diz: Do francs Logistique, parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento, obteno, ar-mazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos e administrativos); recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, de-




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signao, transporte, bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; aquisi-o ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar; contrato ou prestao de servios.

A ASLOG Associao Brasileira de Logstica, define logstica como Logstica a funo sis-tmica de otimizao do fluxo de materiais e informaes de uma organizao. Integra duas ou mais atividades gerenciais ou operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais e informaes, do ponto de origem ao ponto de destino, com o propsito de adequ-los s necessidades dos fornecedores e clientes.

Mas, e considerando o mundo empresarial, qual a definio de Logstica? Logstica Empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de provi-denciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

Para a existncia da Logstica Empresarial, existem alguns elementos essenciais: 1. Logstica Reversa ou Inversa O Guia Log Glossrio da Logstica diz que: No mercado, a

reciclagem considerada como o caminho que a embalagem toma aps a entrega dos materi-ais, nunca voltando para a origem. Muitos profissionais tambm utilizam esta expresso para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, s que agora so-mente com as embalagens. Neste caso, trata-se de embalagens reutilizveis ou retornveis, que so mais caras e especficas / prprias para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pra-choques, painis etc., em que estes suprimentos so transportados do fornecedor at a montadora em embalagens reuti-lizveis, ou seja, so reutilizados retornando ao mesmo.;

2. Centro de Distribuio (CD) um armazm que possui a misso de realizar a gesto dos es-toques de mercadorias na distribuio fsica;

3. Estoques Como j foi dito nas definies de estoque, todo sortimento de materiais destinado manuteno das atividades de uma empresa;

4. Controle de Estoques - todas as atividades e procedimentos que permitem garantir que a quan-tidade correta (ou o nmero correto de unidades) de cada item seja mantida em estoque.

5. Armazenagem - Armazenagem a atividade que permite manter produtos em instalaes ade-quadas para manter suas caractersticas.

As aes administrativas de logstica devem seguir a critrios que visa: Analisar a cadeia como um todo para que as informaes fluam com veracidade e credibilida-

de;

Criar condies para que as movimentaes de materiais sejam as mais velozes e eficientes possveis, criando diferencial competitivo nos prazos a serem praticados;




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Otimizar os nveis de estocagem e as reas de armazenagem e processamento de pedido para que possam gerar resultados como: atender adequadamente demanda de produtos pelos cli-entes nas quantidades, prazos e qualidade necessrios

O Processo Logstico um clico constante que vai desde a compra do produto para armazenamento em estoque at a distribuio dos produtos de venda.

Recebimento

Servios de

Apoio

2.1.1. SISTEMAS DE INFORMAES LOGSTICAS Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas. Estas operaes tanto ocorrem dentro de uma empresa especfica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos.

Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados at instrumentos de entrada e sada do mesmo, tais como: impressoras de cdigo de barras, leitores ticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logstica.

Os sistemas de informaes logsticas possuem quatro diferentes nveis funcionais: sistema transacio-nal, controle gerencial, apoio deciso e planejamento estratgico.

2.2. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) O conceito de Supply Chain Management (SCM) envolve os processos de controle, coordenao e in-tegrao do fluxo de informaes financeiras e logsticas, desde a produo da matria-prima at a entrega do produto ao cliente final. O objetivo otimizar a lucratividade e a produtividade da cadeia de valores como um todo, iniciando no fornecedor do fornecedor, passando pelos parceiros de negcio e finalizando com o cliente do cliente.

Atravs da implantao de determinados procedimentos aplicveis a este mtodo de gesto, podemos obter resultados significativos. Podemos mencionar os seguintes:

Reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes; Integrao das estratgias competitivas na cadeia produtiva;




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Diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores; Desenvolvimento conjunto de produtos; e Consideraes logsticas na fase de desenvolvimento dos produtos.

Principais Fatores de SCM:

Reestruturao e conso-lidao do nmero de fornecedores e clientes

Representa a reestruturao do nmero de fornecedores e clientes, cons-truindo e aprofundando as relaes de parceria com o conjunto de em-presas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamen-to colaborativo e com resultado sinrgico.

Integrao das estrat-gias competitivas na cadeia produtiva

Implica na compatibilizao da estratgia competitiva e das medidas de desempenho da empresa realidade e objetivos da cadeia produtiva co-mo um todo.

Diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores

A integrao de sistemas de informaes/computacionais e a utilizao crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logsticos tm permitido a prtica, por exemplo, da reposio automtica do produto na prateleira do cliente. Proporcionando trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os nveis gerais de estoques. Atravs da utilizao de representantes permanentes junto aos clientes tem proporcionado um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resoluo de problemas.

Desenvolvimento con-junto de produtos

O envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do desenvol-vimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporciona-do uma reduo no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos.

Consideraes logsti-cas na fase de desen-volvimento dos produ-tos

Representa a concepo de produtos que facilitem o desempenho da lo-gstica da cadeia produtiva, geralmente envolvendo a escolha de um ope-rador logstico eficiente para administrar a mesma.

Outsourcing na Cadeia de Suprimentos

Um outro conceito importante na SCM o de "outsourcing", que uma prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa (na realizao de uma cadeia produtiva) so providencia-dos por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e inter-dependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melho-ra a competncia e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possu-los total, ou parcialmente. O cliente continua, mantendo uma estreita e colaborativa integrao com o fornecedor.




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Principais Servios de Supply Chain Management

Supply Chain Opera-tions (Operaes na Cadeia de Suprimen-tos)

Ajuda a conseguir melhorias operacionais atravs de toda a Cadeia para fa-cilitar a reduo de custos, melhorar o fluxo de caixa e a eficincia.

Gesto de Demanda e Promoes Operaes Essenciais Gesto de Pedidos Gesto de Ativos Gesto de Eventos da Cadeia de Abastecimento Otimizao de Dados para a Anlise Gesto do Ciclo de Vida do Produto

Supply Chain Stra-tegy (Estratgia na Cadeia de Suprimen-tos)

Identifica, quantifica os clientes no planejamento da transformao de sua Cadeia de Abastecimento. Esse servio beneficia as atividades de sua Ca-deia atravs de todas as disciplinas, em toda a empresa. Com este servio vemos sua organizao a partir de um ponto de vista estratgico, abordando a infra-estrutura, produtos, ativos, organizao, processos e tecnologia.

Supply Chain Plan-ning (Planejamento na Cadeia de Supri-mentos)

Atravs deste servio ajuda os clientes a planejar e administrar a oferta e a demanda de materiais e produtos atravs da Cadeia de Abastecimento, a-tendendo as demandas emergentes com um enfoque integrado aos elemen-tos do processo, da organizao e da tecnologia. Podendo otimizar sua Ca-deia de Abastecimento por meio da integrao das funes internas e por meio da facilitao da colaborao com seus principais parceiros de neg-cios, permitindo uma sincronizao da oferta e da demanda e a otimizao do servio ao cliente e dos nveis de estoque atravs do planejamento cont-nuo, em tempo real.

Abastecimento Ajuda a melhorar suas operaes de Abastecimento para alcanar melhores preos, uma maior eficincia, ajustar o controle de gastos e melhorar os n-veis de servio.

Logstica Implementao de novas tecnologias em armazenamento, transporte e logs-tica com o objetivo de reduzir os custos e melhorar o servio ao cliente, po-demos obter alguns benefcios atravs dos seguintes sistemas de gerencia-mento:

Sistemas de Gerenciamento de Armazns (WMS) oferecem potenci-ais economias nas horas de trabalho, espao, preciso, rastreamento e acompanhamento, e operaes;




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Sistemas de Gerenciamento de Transporte (TMS) oferecem potenci-ais economias no acompanhamento de transportes, na capacidade dos fornecedores logsticos, na gesto de contratos e na seleo de uma transportadora ideal.

A tecnologia RFID (Identificao por Rdio Freqncia): oferece a vi-sibilidade de dados em nvel de item individual, um avano revolucio-nrio que podem melhorar a disponibilidade do produto e reduzir as perdas associadas ao desabastecimento e obsolescncia de um produto.

O resultado um plano de Abastecimento sincronizado e vivel. Voc pode obter resultados significa-tivos atravs deste servio, j que tem o potencial para:

Reduzir o tempo de resposta s alteraes na demanda; Aumentar o envolvimento e compromisso dos fornecedores; Reduzir o tempo que o pessoal de Abastecimento perde em atividades em valor agregado; Reduzir o estoque (matrias-primas, em processamento e acabadas); Diminuir os gastos em logstica; Aumentar as vendas; Melhorar o servio ao cliente (por exemplo, entregas pontuais com melhores tarifas de carga

completa).

O SCM possui atualmente uma importncia elevada para empresa que deseja atuar de forma eficiente no atual mercado de alta competio. Pois com ele empresa se relaciona melhor, compartilha riscos, se comunica mais, capaz de atender a necessidades de uma maneira muito mais rpida. impor-tante frisar que trabalhar em grupo aumenta o poder frente ao mercado, de negociao e venda, ou seja, atuar em grupo garante em muitas vezes sobrevivncia das empresas e o SCM possibilita essa integrao, onde identificamos sua crescente importncia para as organizaes.

2.3. TRADE-OFF Trade-off uma expresso que define uma situao em que h conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ao econmica que visa resoluo de problema mas acarreta outro, obrigando uma esco-lha. Ocorre quando se abre mo de algum bem ou servio distinto para se obter outro bem ou servio distinto.

Um trade-off se refere, geralmente, a perder uma qualidade ou aspecto de algo, mas ganhando em troca outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma deciso seja feita com completa compreenso tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em particular. Um bom exemplo de trade-offs ocorre no caso do jogo de damas. Um jogador pode deixar o advers-rio "comer" uma pea do seu jogo. Contudo esta atitude permitir que obtenha trs peas do oponente na prxima jogada. Isto , para conseguir um bom resultado ele precisou abrir mo de uma pea do seu lado.

Um outro exemplo de trade-off, faz referncia ao jogo de xadrez em que jogadores de nvel um pouco mais avanado criam, na abertura de uma partida, um gambito - espcie de perda material (geralmen-te pees)- a fim de garantir qualidade, desenvolvimento, harmonia e maior mobilidade entre as peas tendo como conseqncia um bom desempenho de jogo em troca de um ou mais pees perdidos.

Com isso, pode-se fazer uma aluso dos trade-offs como medidas estratgicas, em que o retorno no imediato, mas sim mediato atravs de resultados bem mais qualificados ao longo do tempo.




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Trade-off estratgico a deciso de longo prazo que a empresa deve adotar. Por exemplo, vender produtos caros sabendo que o concorrente de menor preo ter maior fatia de mercado. O trade-off neste caso no atender estes clientes, que buscam menor preo e perder em market share para o concorrente. A empresa ento est abrindo mo em ter a maior participao no mercado, o que no quer dizer que obteve menor rentabilidade.

Ex: em um certo produto existe um componente que crtico em relao ao custo, e no se consegue de forma alguma diminuir seu custo ou otimizar para tal. Ento faz-se uma otimizao dos outros com-ponentes para haver uma compensao em relao ao gasto com o componente crtico(alto custo).

2.4. PROCESSO DE COMPRAS 2.4.1. COMPRAS E CONTRATAES: PRINCPIOS, MODALIDADES E TIPOS DE

LICITAO

Compras Compras a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou exter-no, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor ou requisitante.

A rea de compras essencial para garantir que a empresa adquira seus produtos levando em conta o material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa. Esses so seus objetivos.

Material certo - importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. O comprador, sempre que possvel, de-ver entrar em contato com os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido.

Preo certo A rea de compras deve calcular o "preo objetivo" do item. O clculo deste "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai ser-vir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. Se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha preju-zos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o com-prador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela frente. Nessas cir-cunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, de-ver fazer uma pesquisa preliminar de preos.

Hora certa - O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de em-presas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fato-res mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar




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esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.

Quantidade certa - A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo atrs se aumentava a quantidade a ser adquirida objetivando melho-rar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em esto-ques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado.

Fonte certa - De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemen-to que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento.

A Funo Compras uma das engrenagens de uma empresa ou organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando produo ineficien-te, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos.

A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devido realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais com o mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade.

O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser manti-dos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras.

A funo Compras compreende: Cadastramento de Fornecedores; Coleta de Preos; Definio quanto ao transporte do material; Julgamento de Propostas; Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material - A atividade de diligenciamento

compreende todas as aes necessrias para permitir que o produto a ser fornecido, montado ou colocado em funcionamento seja entregue no prazo, de acordo com as especificaes tc-nicas aplicveis e dentro dos padres de qualidade esperados pelo Cliente; e

Recebimento e Colocao da Compra.

De forma sinttica, o fluxo de compras compreende: Recebimento da Requisio de Compras; Escolha dos Fornecedores; Consulta aos Fornecedores;




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Recebimento das Propostas; Montagem do Mapa Comparativo de Preos; Anlise das propostas e escolha; Emisso do documento contratual; Diligenciamento; Recebimento.

2.4.2. COMPETNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS A funo de comprar implica na aquisio de materiais na qualidade certa, na poca certa, ao preo certo, na quantidade certa e da fonte certa.

Um cadastro de fornecedores dever ser mantido sempre atualizado de forma que nos permita obter informaes a tempo e hora. Dever conter todos os dados e a histria do fornecedor junto empre-sa.

Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes presta-doras de servio, que podero vir nos atender no futuro.

As compras podero ser de dois tipos bsicos: adquiridas no mercado interno; adquiridas no mercado externo (importao)

2.4.3. LICITAO

Licitao o procedimento administrativo formal em que uma empresa privada, ou, em geral, a Admi-nistrao Pblica convoca, mediante condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convite), em-presas interessadas na apresentao de propostas para o oferecimento de bens e servios.

O objetivo da licitao garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao, de forma a assegurar oportunidade igual a todos os in-teressados e possibilitar o comparecimento ao certame do maior nmero possvel de concorrentes.

A Lei n 8.666 de 1993, ao regulamentar o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distri-to Federal e dos Municpios.

Conforme essa Lei, a celebrao de contratos com terceiros na Administrao Pblica deve ser, obri-gatoriamente, precedida de licitao, ressalvadas as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de lici-tao. Os seguintes princpios bsicos que norteiam os procedimentos licitatrios devem ser observa-dos:

Princpio da Legalidade - Esse princpio vincula os licitantes e a Administrao Pblica s re-gras estabelecidas, nas normas e princpios em vigor.

Princpio da Isonomia - Significa dar tratamento igual a todos os interessados. condio es-sencial para garantir em todas as fases da licitao.

Princpio da Impessoalidade - Esse princpio obriga a Administrao a observar nas suas deci-ses critrios objetivos, previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjeti-vismo na conduo dos procedimentos da licitao.




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Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa - A conduta dos licitantes e dos agentes pblicos tem que ser, alm de lcita, compatvel com a moral, tica, os bons costumes e as re-gras da boa administrao.

Princpio da Publicidade - Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao.

Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio - Obriga a Administrao e o licitante a observarem as normas e condies estabelecidas no ato convocatrio. Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio.

Princpio do Julgamento Objetivo - Esse princpio significa que o administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio para o julgamento das propostas. Afasta a pos-sibilidade de o julgador utilizar-se de fatores subjetivos ou de critrios no previstos no ato con-vocatrio, mesmo que em benefcio da prpria Administrao.

Seleo de fornecedores e propostas

A escolha por um fornecedor uma das atividades fundamentais e uma prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor aquele que vai garantir que todas aquelas clusulas solicitadas, no momento de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, au-mentar o nmero de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certe-za de que o melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedo-res a serem consultados constituem uma limitao das atividades de compras. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica ocasio, ou seja, quando necessria a aquisio de um determinado material ou servio. A atividade deve ser exerci-da de forma permanente e contnua, atravs de vrias etapas, as quais listamos abaixo:

ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado - Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material ou servio, necessrio levantar e pesquisar fornecedores em po-tencial. O levantamento poder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos:

o Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras; o Edital de Convocao; o Guias Comerciais e Industriais; o Catlogos de Fornecedores; o Revistas especializadas; o Catlogos Telefnicos; o Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.

ETAPA 2 - Anlise e Classificao - Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.

o Envolve o recebimento de ofertas ou propostas e a aplicao de critrios de avaliao para selecionar um fornecedor;

o As propostas devem conter os valores e condies de pagamento oferecidos; o O pretenso Fornecedor deve possuir capacidade tcnica comprovada e de cumprimento

de prazos ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho - Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-

se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no ra-ras vezes como elemento de eliminao das empresas fornecedoras.




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2.5. TRANSPORTE Transportes, para a maioria das organizaes, a atividade logstica mais importante, simplesmente porque ela absorve, em mdia, de uma a dois teros dos custos logsticos. essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma.

Transporte refere-se aos vrios mtodos para movimentar produtos. Algumas das alternativas mais populares so os modos rodovirios, ferrovirios e aerovirios. A administrao da atividade de trans-porte geralmente envolve decidir quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capa-cidade dos veculos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo.

As atividades do sistema de distribuio so compostas de quatro etapas importantes para o sucesso do processo, que so:

Estoque de Produtos acabados o local onde so armazenados os produtos manufatu-rados ou comprados para disponibilizar para o merca-do.

Embalagens de proteo So embalagens especiais para proteger o produto no manuseio em depsitos e nos transportes

Depsito de distribuio utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes da origem e prximo aos clientes

Transporte Envolve diversos mtodos de movimentar o produto fo-ra da empresa, podendo ser enviado para depsitos, centros distribuidores, atacadistas, varejistas ou ao cli-ente final.

Os sistemas bsicos para transporte so cinco: Sistema por ferrovias; Sistema por rodovias; Sistema por hidrovias; Sistema por dutos; e Sistema por aerovias

Ferrovirio um sistema de transporte lento, de matrias-primas ou manufaturados, porm, de bai-xo valor para longas distncias.

Rodovirio Servio de rotas curtas de produtos acabados ou semi-acabados, oferece entregas ra-zoavelmente mais rpidas e confiveis de cargas parceladas. Assim, o sistema mais competitivo do mercado de pequenas cargas.

Hidrovirio A disponibilidade e a confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies mete-orolgicas. Alm de manusear mercadorias a granel, esse meio de transporte tambm leva bens de alto valor, principalmente operadores internacionais, que costumam trans-portar contineres.

Dutovirio Sua movimentao bastante lenta, mas a lentido compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorolgicos no so significativos, envolven-do elevado custo capital e baixo custo operacional.

Aerovirio Apesar de ser um transporte caro, sua vantagem se d por sua velocidade principalmen-te em longas distncias, sem calcular o tempo de coleta e entrega e tambm o manu-seio no solo. Sua vantagem em termos de perdas e danos bastante segura, no h necessidade de reforos de embalagens, desde que o trecho terrestre no exponha a




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carga e que no aeroporto elas no estejam sujeitas a roubo. Cada um dos cinco sistemas possui uma estrutura de custo envolvida com diversos fatores, conforme exemplificado a seguir: SISTEMA CUSTO FIXO CUSTO VARIVEL Ferrovirio Alto em equipamentos, terminais, vias

frreas Baixo

Rodovirio Baixo (rodovias estabelecidas e constru-das com fundos pblicos)

Mdio

Hidrovirio Mdio (Navios e Equipamentos) Baixo (capacidade de transportar grande quantidade de tonelagem

Dutovirio Alto (direitos de acesso, construo, re-quisitos para controles das estaes e capacidade de bombeamento)

Baixo (nenhum custo de mo-de-obra de grande importncia)

Aerovirio Alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas)

Alto (Combustvel, mo-de-obra, manu-teno, etc)

Estes custos podem ser pesquisados para identificar qual se adqua melhor a situao, mas existem fatores determinantes: Negociao de fretes Se o gerente de transporte considera que existe uma condio que

favorece as circunstncias operacionais, o caso de solicitar redu-o nos fretes.

Competio Na existncia de diferenas significativas entre servios de transpor-tes diferentes ou entre fretes de modais (sistemas), o gerente de tr-fego pode usar da ameaa de mudana para obter fretes mais favo-rveis. Isso s funciona se o cliente for importante e tiver bom rela-cionamento com o prestador de servio.

Produtos Semelhantes Pode ser negociado o preo de fretes de produtos semelhantes, isto , no peso, no volume, na fragilidade e no risco. Podem-se comparar tambm produtos similares, se no houver frete especfico.

Maior Volume de Carga Com os fretes menores o gerente pode argumentar o aumento do vo-lume de cargas para o transportador. Dessa forma, tanto o usurio como os transportadores se beneficiam com a diminuio de taxas. Para grandes volumes, a diminuio nos preos justificada com base no maior fluxo transportado.

Auditoria de cobrana de fretes

O gerente de transporte deve ter sempre o controle dos fretes, para que nada seja cobrado a mais do combinado, pois os transportado-res contratados no podem cobrar nada a mais nem a menos pelos servios prestados.

Rota ou plano de viagem Para a montagem da rota, necessrio um clculo para direcionar os veculos pelas vias, rios ou corredores areos. necessrio com-binar mnima distncia e mnimo tempo. Esse clculo pode ser feito manualmente quando se trata de rotas curtas e conhecidas. segu-ro calcular por meio de computadores.

Roteirizao e programa-o de veculos

O despachar o veculo da base central, para uma srie de paradas, devendo ento retornar base central, um problema que as em-presas de frota prpria enfrentam. comum nas rotas areas de cargas regionais, operao de entregas de mercadorias, roteiros de nibus escolar ou abastecimento de supermercados.




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3. GESTO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS A importncia de se analisar os recursos patrimoniais de uma organizao est no fato de que a pro-duo de bens e servios se do por meio de matria-prima (no para servios), mo-de-obra e insta-laes. Com o passar do tempo e com o uso, as instalaes vo necessitando de uma manuteno sistemtica, sendo necessrio o estudo e acompanhamento de sua vida econmica, de forma que a otimizao do capital empregado seja maximizado.

Controle patrimonial

Patrimnio, para a contabilidade, so os bens, obrigaes e direitos que uma empresa possui. Os ativos so as somas dos Bens + os Direitos, os Passivos so as Obrigaes, e o Capital Prprio da empresa a diferena entre seus ativos e seus passivos. Os fatores a serem considerados em seu es-truturamento um dos aspectos bsicos de uma boa gesto patrimonial. Para que ocorra uma gesto completa e eficaz, vrios campos devem ser abordados. De um modo geral, existem alguns pontos de deciso nas empresas que no so bem avaliados. A ausncia de um adequado controle patrimonial um desses pontos.

Para um adequado Controle Patrimonial, necessrio efetuar a atualizao dos valores monetrios do patrimnio da empresa, para que, dessa forma, exista um controle efetivo de todo o empreendimento. Faz-se necessrio, ento, a contabilizao e depreciao dos bens imobilizados, que efetuado pela gesto do patrimnio.

Na realidade atual, com a presena de diversas ferramentas de tecnologia da informao (TI), a ges-to patrimonial tende a ter procedimentos mais geis, principalmente no tangente clculos de corre-o monetria e controle de ativo fixo, j que conseguem manter de forma organizada todos os dados relevantes e disponibilizando relatrios de maneira especfica. Para uma correta implantao do con-trole patrimonial, importante adequar tal controle lei 11.638/2007, que trata do detalhamento e a-perfeioamento do controle dos bens, mediante identificao fsica e contbil.

O Ativo imobilizado um fator de extrema importncia para uma empresa. O Ativo imobilizado tem seu registro realizado no patrimnio da empresa logo em sua aquisio. O custo agregado ao ativo pode ser relacionado ao seu valor de aquisio quanto ao seu custo de construo ou fabricao.

Devido necessidade de contabilizar os ativos imobilizados para benefcios monetrios das empre-sas, existe a necessidade de efetuar baixas em tais ativos. Essas baixas so efetuadas nos os ativos que alcanaram 100% de depreciao, ou mesmo aqueles que no so mais utilizados pela empresa por motivos diversos ou por se tornarem obsoletos, ou mesmo aqueles que foram vendidos. Para cada caso, deve-se efetuar a baixa de maneira distinta:

Caso tenha atingindo 100% de sua depreciao, com valor contbil nulo, ou seja efetuado a venda, o valor da venda ser o ganho com a transao. Esta venda dever ser contabilizada;

Caso o bem seja vendido, o resultado contbil da transao de baixa (prejuzo ou lucro) ser calculado pela diferena do valor de venda do produto pelo seu valor contabilizado, ou seja, seu custo original subtrado da depreciao acumulada;

Caso exista cessao de utilidade do ativo imobilizado, e tal ativo possua baixa, mas ainda possua valor contbil, esta ser a quantia da perda que ir para demonstrao de resultados.

Os Recursos Patrimoniais ou Bens Patrimoniais possuem diversas formas de classificao e podem assim serem divididos:

Quanto a matria

o Corpreos: quando possuem uma forma identificvel, um corpo;




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o Materiais: quando possuem substncia material, so palpveis;

o Tangveis: quando possuem substncia ou massa;

o Incorpreos, imateriais e intangveis: como por exemplo, direitos de uso e marcas, fr-mulas qumicas, registro de jazidas, projetos de produtos, patentes e direitos autorais.

Quanto a sua mobilidade

o Mveis: quando podem ser deslocados sem alterao em sua forma fsica;

o Imveis: quando no podem ser deslocados sem perder sua forma fsica, ou simples-mente no podem ser deslocados.

Quanto a sua divisibilidade

o Divisveis: quando podem ser divididos sem que as partes percam suas caractersticas iniciais;

o Indivisveis: quando no tm a possibilidade de diviso, constituindo uma unidade. Outro fator muito importante na administrao dos Recursos Patrimoniais ou Bens Patrimoniais o que diz respeito sua depreciao, que a perda de seu valor, com o passar do tempo, decorrente do uso, deteriorao ou obsolescncia tecnolgica e podemos dividi-la em duas categorias bsicas, sen-do uma tcnica que a forma como as empresas alocam estes valores em seus custos, e a linear, que a forma como a Receita Federal aceita o valor a ser depreciado em cada perodo, por meio de ins-trues normativas.

3.1. COMPRAR OU ALUGAR

Afinal, o que vale mais a pena? Comprar vista? Financiar? Alugar?

As opinies dos especialistas so as mais divergentes possveis. Alguns defendem que mais vanta-joso comprar o imvel. Outros contra-atacam afirmando que o que vale mais a pena alugar. Infeliz-mente, qualquer pessoa que se julga especialista e defende um ponto de vista de forma radical est cometendo um grave erro.

No existe uma opo que seja mais vantajosa ou melhor que outra quando o assunto a compra ou o aluguel do imvel. O que existe so algumas variveis que devem ser muito bem analisadas, pois cada caso um caso. O que mais vantajoso pra voc pode no ser para seu vizinho. Questes co-mo o prazo do financiamento, o valor do aluguel, a capacidade de poupana de cada indivduo e a renda familiar so apenas alguns desses fatores.

Alm de todas essas variveis, que so mensurveis e facilmente colocadas na ponta do lpis, exis-tem outras muito mais complexas, que so as questes emocionais. O conforto e segurana de morar na casa prpria podem ser extremamente importantes para uma famlia. S o fato de saber que ao fi-nal do ms no precisaro pagar o aluguel ou a parcela do financiamento, pode trazer alvio e quali-dade de vida.

Por esses e outros motivos, no defenderemos, em hiptese alguma, um ponto de vista de forma radi-cal ou extremamente limitada. Apresentaremos alguns clculos para ajudar voc a pensar de forma in-




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teligente, analisando sua situao especfica para poder decidir o que melhor ou mais vantajoso pa-ra seu perfil.

Embora a questo seja bastante polmica e a defesa de alguma hiptese de maneira radical seja mui-to perigosa, existem alguns pontos pacficos em relao a essa importante deciso. Veja quais so:

Se voc se enquadra na populao de baixa renda e no consegue poupar nada durante o ms, ou seja, seu salrio todo consumido com aluguel, contas e despesas, ento, vale a pena comparar o valor do atual aluguel com o valor da parcela do financiamento. Se o valor do financiamento for menor que o valor pago pelo aluguel atualmente, muito provvel que o financiamento seja a melhor opo para seu perfil. Hoje em dia, o governo oferece subsdios para essa faixa da populao, como o ca-so, por exemplo, do programa Minha Casa Minha Vida, criado em 2009.

Se voc j possuir o valor para compra do imvel vista, mas optar pelo aluguel, ento, muito impor-tante que se deixe esse dinheiro acumulado aplicado conservadoramente. Esse dinheiro no pode ser arriscado, pois voc depende dele para, talvez, conseguir um patrimnio maior no futuro. Opes co-mo poupana, fundos de renda fixa e ttulos do tesouro direto, devem ser suas escolhas.

Cuidado com a escolha do imvel. No se empolgue por um imvel s porque o valor da parcela cabe no bolso. No faz sentido financiar um imvel em vinte anos se voc pretende ocup-lo por apenas dez. Sua famlia pode crescer e talvez seja necessrio trocar de moradia. Nesse caso, o financiamento pode ser um grande transtorno. Fique atento!

Quanto maior a parcela da entrada no financiamento, menor sero os juros cobrados e talvez seja possvel, at mesmo, financiar o saldo devedor em menos tempo. Se ainda no possui um valor razo-vel para a parcela de entrada, pense em trabalhar mais ou poupar um pouco mais antes de partir pa-ra o financiamento.

Comprar um imvel vista faz mais sentido se voc consegue poupar. importante continuar fazendo poupana para que voc possa ter mais patrimnio no futuro, alm do imvel.

O valor do aluguel em relao ao valor da parcela do financiamento ou em relao rentabilidade de uma aplicao financeira faz muita diferena no longo prazo. Se optar pelo aluguel muito importante no exagerar no padro de vida, caso queira conquistar um capital maior no futuro. Procure um alu-guel que seja menor em termos percentuais do que a parcela do financiamento ou do que a rentabili-dade mensal de uma aplicao financeira.

Para esclarecer possveis dvidas e mostrar alguns exemplos prticos reais, separamos algumas situ-aes que podem lhe auxiliar nessa importante tomada de deciso.

Vamos supor que uma pessoa possui R$150.000 disponveis para a compra do imvel, e que, alm disso, possui um poder de poupana de R$400 por ms e esteja em dvida se deve comprar ou alugar um imvel. Vamos assumir um perodo de 240 meses (20 anos), uma aplicao financeira que renda 0,60% lquidos ao ms e um valor mensal de aluguel de R$900.

Se ela optar pela compra do imvel, gastar os R$150.000 disponveis e ficar sem um tosto, mas a partir da aplicar R$400 todo ms.

Ao final de 20 anos ela ter R$213.504,94 em aplicaes financeiras mais o imvel no valor de R$150.000, totalizando R$363.504,94 de patrimnio total.




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Se tivesse optado pelo aluguel, teria ao final de 20 anos o equivalente a R$359.745,18, ou seja, um pouco menos que o patrimnio total acumulado no caso da compra do imvel.

Para brincar com os nmeros e ver como o valor do aluguel extremamente importante para a con-quista da independncia financeira, vamos supor dois novos valores para o aluguel, o primeiro de R$750, assumindo que a pessoa aceitou diminuir seu padro de vida, e o segundo de R$1.050, caso a pessoa tivesse optado por aumentar seu padro de vida.

No primeiro caso (R$750 de aluguel), aps 20 anos ela teria o equivalente a R$439.809,53, ou seja, quase 21% a mais em termos de patrimnio. J no segundo caso (R$1.050 de aluguel), teria o equiva-lente a R$279.680,83, cerca de 23% a menos em termos de patrimnio. Ambos os casos foram com-parados com o primeiro, onde o valor do aluguel era de R$900.

Se a mesma pessoa tivesse optado por um financiamento de 20 anos, dando 30% do valor do imvel como entrada e parcelado o saldo devedor a juros de 1% ao ms pela tabela SAC (Sistema de Amor-tizao Constante), teria pagado aproximadamente o total de R$244.461,00 pelo imvel e teria um pa-trimnio de R$150.000,00 ao final de 20 anos. Nesse exemplo foi suposto que a pessoa possua ape-nas os 30% da entrada disponvel e que no possua capacidade de poupana. Fica claro como a ca-pacidade de poupana faz muita diferena no longo prazo, por menor que ela seja.

Podemos claramente notar que, quando o valor do aluguel representa o mesmo percentual do valor to-tal disponvel em relao ao percentual da rentabilidade da aplicao (0,60%), a opo pela compra do imvel levemente mais vantajosa.

Quando o valor percentual do aluguel menor que o valor percentual da rentabilidade da aplicao (R$750 de aluguel representam 0,50% do total disponvel), a opo pelo aluguel se torna mais vanta-josa.

J quando o valor percentual do aluguel maior que o valor percentual da rentabilidade da aplicao (R$1.050 de aluguel representam 0,70% do total disponvel), a opo pelo aluguel se torna desvanta-josa.

Como j dissemos, o valor do aluguel pode ser determinante para a conquista de maior patrimnio no futuro, e ele depende do padro de vida que se est disposto a obter em troca de um maior capital fu-turamente. nesse ponto que muitos planos de independncia financeira vo por gua abaixo.

3.2. ATIVO IMOBILIZADO

O Ativo Imobilizado formado pelo conjunto de bens e direitos necessrios manuteno das ativida-des da empresa, caracterizados por apresentar-se na forma tangvel (edifcios, mquinas, etc.). O i-mobilizado abrange, tambm, os custos das benfeitorias realizadas em bens locados ou arrendados. So classificados ainda, no imobilizado, os recursos aplicados ou j destinados aquisio de bens de natureza tangvel, mesmo que ainda no em operao, tais como construes em andamento, im-portaes em andamento, etc.

ATIVO IMOBILIZADO todo bem de natureza relativamente permanente, em geral mantido na empre-sa para utilizao na produo de mercadorias ou prestao de servios e no destinado a gerar re-ceitas operacionais. Ex: computadores utilizados para processamento dos dados da empresa; mqui-nas usadas para produo dos bens para venda; etc.




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Nenhum bem tem vida ilimitada na empresa, pois com o tempo todos sofrem desgaste pelo uso e ob-solescncia. Esses desgastes so, inclusive, contabilizados legalmente. Os bens do ativo devem ser catalogados e identificados numericamente para facilitar o seu controle.

Caractersticas e valor contbil O Ativo imobilizado compreende os ativos tangveis que:

So mantidos por uma entidade para uso na produo ou na comercializao de mercadorias ou servios, para locao, ou para finalidades administrativas;

Tm a expectativa de serem utilizados por mais de doze meses;

Haja a expectativa de auferir benefcios econmicos em decorrncia da sua utilizao; e Possa o custo do ativo ser mensurado com segurana.

Custo o valor de aquisio ou construo do ativo imobilizado ou o valor atribudo ou de mercado, no caso de doaes.

O custo de um bem do imobilizado compreende: a) preo de compra, inclusive impostos de importao e impostos no-recuperveis sobre

a compra, deduzidos de descontos comerciais e abatimentos; b) custos diretamente atribuveis para instalar e colocar o ativo em condies operacionais

para o uso pretendido; c) custo estimado para desmontar e remover o ativo e restaurar o local no qual est locali-

zado, quando existir a obrigao futura para a entidade.

O custo de um bem do imobilizado o preo pago ou equivalente na data da aquisio. Os encargos financeiros de emprstimos e financiamentos de terceiros para a construo ou montagem de bens do imobilizado devem ser capitalizados at o momento em que o bem estiver em condies de operao.

Administrao, contabilizao e controle do ativo imobilizado; A contabilizao do ativo imobilizado regulado pela NBC T 19.1. (Norma Brasileira de Contabilidade) pela resoluo CFC N 1.177 de 24 de Julho de 2009.

A resoluo estabelece o tratamento contbil para ativos imobilizados, de forma que os usurios das demonstraes contbeis possam separar a informao sobre o investimento da entidade em seus a-tivos imobilizados, bem como suas mutaes. Os principais pontos a serem considerados na contabili-zao do ativo imobilizado so o reconhecimento dos ativos, a determinao dos seus valores cont-beis e os valores de depreciao e perdas por desvalorizao a serem reconhecidas em relao aos mesmos.

A norma determina as seguintes definies: Valor contbil - o valor pelo qual um ativo reconhecido aps a deduo da depreciao e

da perda por reduo ao valor recupervel acumuladas. Custo - o montante de caixa ou equivalente de caixa pago ou o valor justo de qualquer outro

recurso dado para adquirir um ativo na data da sua aquisio ou construo, ou ainda, se for o caso, o valor atribudo ao ativo quando inicialmente reconhecido de acordo com as disposies especficas de outras normas.

Valor deprecivel - o custo de um ativo ou outro valor que substitua o custo, menos o seu va-lor residual.




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Depreciao - a alocao sistemtica do valor deprecivel de um ativo ao longo da sua vida til.

Valor especfico para a entidade (valor em uso) - o valor presente dos fluxos de caixa que a entidade espera (i) obter com o uso contnuo de um ativo e com a alienao ao final da sua vi-da til ou (ii) incorrer para a liquidao de um passivo.

Valor justo - o valor pelo qual um ativo pode ser negociado entre partes interessadas, conhe-cedoras do negcio e independentes entre si, com ausncia de fatores que pressionem para a liquidao da transao ou que caracterizem uma transao compulsria.

Perda por reduo ao valor recupervel - o valor pelo qual o valor contbil de um ativo ou de uma unidade geradora de caixa excede seu valor recupervel.

Ativo imobilizado - o item tangvel que: (a) mantido para uso na produo ou fornecimento de mercadorias ou servios, para aluguel a outros, ou para fins administrativos; e (b) se espera utilizar por mais de um perodo.

Valor recupervel - o maior valor entre o valor justo menos os custos de venda de um ativo e seu valor em uso.

Valor residual de um ativo - o valor estimado que a entidade obteria com a venda do ativo, aps deduzir as despesas estimadas de venda, caso o ativo j tivesse a idade e a condio esperadas para o fim de sua vida til.

A resoluo determina ainda que as demonstraes contbeis devem divulgar, para cada clas-se de ativo imobilizado:

Os critrios de mensurao utilizados para determinar o valor contbil bruto; Os mtodos de depreciao utilizados; As vidas teis ou as taxas de depreciao utilizadas; O valor contbil bruto e a depreciao acumulada (mais as perdas por reduo ao valor recu-

pervel acumuladas) no incio e no final do perodo;

A conciliao do valor contbil no incio e no final do perodo demonstrando: A existncia e os valores contbeis de ativos cuja titularidade restrita, como os ativos imobili-

zados formalmente ou na essncia oferecidos como garantia de obrigaes e os adquiridos mediante operao de leasing;

O valor dos gastos reconhecidos no valor contbil de um item do ativo imobilizado durante a sua construo;

O valor dos compromissos contratuais advindos da aquisio de ativos imobilizados; e Se no for divulgada separadamente no corpo da demonstrao do resultado, o valor das indeni-zaes de terceiros por itens do ativo imobilizado que tenham sido desvalorizados, perdidos ou abandonados, includo no resultado.

Depreciao

Depreciao a despesa operacional sem desembolso. Conforme o Balano Patrimonial, os Ativos Imobilizados contabilizados tero seu registro correspondente ao seu valor de aquisio, descontado seu percentual de depreciao, exausto ou amortizao. Este valor de depreciao ser registrado periodicamente, em sucesso nas contas de depreciao, at que haja depreciao total, se o item chegar a obsolescncia ou desgaste total.

Na manuteno e controle das depreciaes, o procedimento de desgaste computado anualmente em contas acumuladoras de saldo e, deste modo, o processo segue com tais valores contabilizados como custo de despesa operacional. No processo de depreciao total, quando a depreciao alcana




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100% e, neste caso, o bem ainda existe fisicamente dentro do empreendimento, o Ativo baixado contabilmente ao efetuar sua venda, doao ou finalizao de utilidade.

A depreciao no considerada como um custo no ponto de vista econmico, mas sim como uma fonte de recursos para utilizao dentro do empreendimento. Porm, no geral, sua caracterizao de despesa operacional sem desembolso. A seleo do mtodo de depreciao e a estimativa da vida til dos ativos so questes de julgamen-to. Por isso, a divulgao dos mtodos adotados e das estimativas das vidas teis ou das taxas de depreciao fornece aos usurios das demonstraes contbeis informao que lhes permite revisar as polticas selecionadas pela administrao e facilita comparaes com outras entidades. Cada componente de um item do ativo imobilizado com custo significativo em relao ao custo total do item deve ser depreciado separadamente. A entidade aloca o valor inicialmente reconhecido de um i-tem do ativo imobilizado aos componentes significativos desse item e os deprecia separadamente. Por exemplo, pode ser adequado depreciar separadamente a estrutura e os motores de aeronave, seja ela de propriedade da entidade ou obtida por meio de operao de arrendamento mercantil financeiro. De forma similar, se o arrendador adquire um ativo imobilizado que esteja sujeito a arrendamento mercan-til operacional, pode ser adequado depreciar separadamente os montantes relativos ao custo daquele item que sejam atribuveis a condies do contrato de arrendamento mercantil favorveis ou desfavo-rveis em relao a condies de mercado.

Mtodo de depreciao O mtodo de depreciao utilizado reflete o padro de consumo pela entidade dos benefcios econ-micos futuros. Ele deve ser aplicado a um ativo deve ser revisado pelo menos ao final de cada exerc-cio e, se houver alterao significativa no padro de consumo previsto, o mtodo de depreciao deve ser alterado para refletir essa mudana. Tal mudana deve ser registrada como mudana na estimati-va contbil.

Vrios mtodos de depreciao podem ser utilizados para apropriar de forma sistemtica o valor de-precivel de um ativo ao longo da sua vida til. Tais mtodos incluem o mtodo da linha reta, o mto-do dos saldos decrescentes e o mtodo de unidades produzidas. A depreciao pelo mtodo linear re-sulta em despesa constante durante a vida til do ativo, caso o seu valor residual no se altere. O m-todo dos saldos decrescentes resulta em despesa decrescente durante a vida til. O mtodo de uni-dades produzidas resulta em despesa baseada no uso ou produo esperados. A entidade seleciona o mtodo que melhor reflita o padro do consumo dos benefcios econmicos futuros esperados in-corporados no ativo. Esse mtodo aplicado consistentemente entre perodos, a no ser que exista alterao nesse padro.

Tombamento e baixa patrimonial A etapa do tombamento consiste na formalizao da incluso fsica de um bem patrimonial de uma empresa. Este tombamento realizado atravs da atribuio de um nmero de tombamento, da mar-cao fsica e do cadastramento de dados.

O Tombamento atribui uma conta patrimonial do Plano de Contas a cada material de acordo com a fi-nalidade para a qual foi adquirido. O valor do bem a ser registrado o valor constante do respectivo documento de incorporao.

O Tombamento identifica cada material permanente com um nmero nico de registro patrimonial, de-nominado Nmero de Tombamento. O material permanente cuja identificao seja impossvel ou in-conveniente em face s suas caractersticas fsicas ser tombado sem a fixao da plaqueta, devendo essa ser afixada em controle a parte. Como por exemplo, celulares, ferramentas, dentre outros.




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A identificao se d pela aplicao no bem, de PLAQUETA de identificao, revestida de cola ou ar-rebite, na qual conter o nmero de tombamento ou cdigo de barra.

Na colocao da plaqueta devero ser observados os seguintes aspectos: 1. Fcil visualizao para efeito de identificao;

2. Evitar reas que possam curvar ou dobrar a plaqueta;

3. Evitar fixar a plaqueta em partes que no ofeream boa aderncia;

4. Evitar reas que possam acarretar a deteriorao da plaqueta;

5. No fixar a plaqueta apenas por uma das extremidades;

6. Observar se a plaqueta no est sendo fixada sobre alguma indicao importante do bem.

A operao de baixa de um bem pertencente ao acervo patrimonial sua retirada do seu valor do ati-vo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de bem da carga patrimonial mediante regis-tro da transferncia deste, para o controle de bens baixados feita exclusivamente pelo Setor respon-svel pelo Patrimnio.

O Nmero de Patrimnio de um bem baixado no ser aproveitado para qualquer outro bem. A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a seguir:

Alienao; Permuta; Perda Total; Comodato; Destruio; Transferncia; Sinistro; e Excluso de Bens no Cadastro.

Administrao e manuteno de imveis e prestao de servios gerais;

O ingresso de bens imveis no que tange Administrao Patrimonial realizada atravs de processo de aquisio, que dever conter, no mnimo:

Escritura do imvel; Certido de registro do imvel; Projeto arquitetnico, quando edificaes; Nota de empenho, quando adquirido por compra; Termo de Doao, Cesso, Comodato ou Permuta (se for o caso); e Processo de desapropriao ou usucapio, quando adquirido por este meio.

De posse do processo de aquisio do bem, o setor competente para registro de imveis proceder incluso em sistema especfico de gerenciamento de imveis.




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So possibilidades de ingresso de bens imveis nos rgos: Compra; Construo; Cesso ou doao; Permuta; Comodato; Transferncia; Locao; Avaliao; Usucapio; e Desapropriao.

Executar os servios de manuteno e conservao dos bens imveis, suas instalaes e equipamen-tos, bem como manter e conservar os sistemas eltricos, hidrulicos e de comunicao so responsa-bilidade da Administrao Patrimonial, que deve assegurar a preservao do seu patrimnio atravs de manuteno preventiva e vistorias constantes.

Compete ainda Administrao Patrimonial, os servios internos de limpeza, de copa e cozinha; co-ordenar o controle, a adequada utilizao de materiais e servios, promover o controle patrimonial, compreendendo a localizao e identificao de todos os e imveis, operacionalizar sistemas informa-tizados de controle patrimonial.

4. Planejamento e controle de estoques 4.1. CONSUMO, DEMANDA E PREVISO 4.1.1. MTODOS DE PREVISO DA DEMANDA

A demanda de materiais comprados deriva da demanda do produto final. Na maioria das empresas o gerente de materiais o responsvel pela previso da demanda dos produtos finais. Mas em outras, esta responsabilidade delegada pela alta administrao, porque consideram que o gerente de mate-riais deve ter disponvel tudo o que a Produo precisa para atender a todos os pedidos que vem da rea de Vendas. Assim, a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso para ter o material disponvel do gerente de materiais.

necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um milho de televises descobrir freqentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela exceder a previso, o gerente tem que ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais toma suas prprias decises, autorizados pela alta administrao, que dar a previso da demanda de produto final para materiais e no para Vendas (que deve vender tanto quanto for poss-vel), enquanto as reas de Materiais e Produo devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido.

O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder as variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados em dobrar as remessas para seus clientes, porm, dificilmente se-riam capazes de dobrar sua produo sem semanas ou mesmo meses, de aviso prvio.




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Assim o problema chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos que necessita, mas sim a maneira de obt-lo na data correta.

O gerente de materiais preocupa-se com trs tipos fundamentais de previses:

1. Demanda de materiais comprados: em geral deriva diretamente da demanda pelos produtos fi-nais da empresa.

2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais espe-cficos, depois de terem sido encomendados.

3. Preos pagos pelos materiais comprados: tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muitas poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados.

A previso de demanda logstica abrange tanto fatores de natureza espacial quanto temporal, incluin-do tambm a extenso de sua variabilidade e seu grau de aleatoriedade. Pois os profissionais de lo-gstica necessitam saber onde e quando ir ocorrer a demanda, para que possa planejar a localizao de armazns, determinarem o balanceamento dos estoques ao longo da cadeia de suprimento e alo-car geograficamente os recursos de transporte. Devido a diversos fatores de mercado com os quais a demanda est relacionada, o seu comportamen-to pode apresentar dois padres principais: demanda regular e demanda irregular ou incerta. E podem ser divididos em componentes de tendncia sazonais ou aleatrios. Aspectos da Previso Toda teoria dos estoques est pautada na previso do consumo do material. A previso de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados ou consumidos pelos clientes. A previso possui algumas caractersticas bsicas que so:

o ponto de partida de todo planejamento empresarial; no uma meta de vendas; e sua preciso deve ser compatvel com o custo de obt-la.

As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualita-tivas.

Quantitativas Influncia da propaganda; Evoluo das vendas no tempo; Variaes decorrentes de modismo e/ou situao econmica; e Crescimento populacional.




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Qualitativas Opinio de gerentes, vendedores e compradores; Pesquisa de mercado; influncias conjunturais; influncias sazonais; alterao no comportamento dos clientes; inovaes tcnicas; tipos retirados da linha de produo; e preos competitivos dos concorrentes.

Quando da Previso do Consumo importante considerar os seguintes fatores, que podem alterar o comportamento do mesmo:

influncias polticas; opinio dos compradores; pesquisa de mercado; opinio dos vendedores; e opinio dos gerentes.

Tanto as informaes quantitativas como qualitativas, por si ss no so suficientes, sendo necessrio um conjunto de modelos matemticos para nos levar a uma melhor preciso dos dados desejados. E conceitua a tarefa de previso de demanda como uma tentativa de acertar o desejo do mercado num futuro prximo. Abaixo a esquematizao do comportamento dinmico do processo de previso.




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ANLISE DA EVOLUO DO CONSUMO Evoluo de Consumo Constante (ECC) Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do tem-po, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo.

Modelo de evoluo de consumo constante

0

10

20

30

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Tempo (m)

Con

sum

o (Q

)




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Evoluo de Consumo Sazonal (ECS) Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certo perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores mdios. Exemplos: sorvetes, cervejas, enfeites de natal, fogos de artifcios etc.

Modelo de evoluo de consumo sazonal

0

10

20

30

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo (m)

Con

sum

o (Q

)

Evoluo de Consumo de Tendncia (ECT) Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativamente. Como exemplo podemos citar desvios negativos, produtos que ficam ultrapassados no mercado (enceradeira, mquina de escrever) ou que sofrem forte ao dos concorrentes, perdendo mercado (globalizao) ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa perca seu crdito e passe a reduzir sua produo. Como desvios positivos, temos as indstrias de hardware e software (computadores)

Modelo de evoluo de consumo de tendncia

0

10

20

30

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo (m)

Con

sum

o (Q

)

Conhecendo a evoluo da demanda, fica mais fcil elaborarmos a previso da demanda e para isso podemos utilizar as seguintes tcnicas:

1. Mtodo do ltimo Perodo (MUP) 2. Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA) 3. Mtodo da Mdia Ponderada (MMP) 4. Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE)




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5. Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados (MMMQ) TCNICAS QUANTITATIVAS PARA CALCULAR A PREVISO DE CONSUMO Mtodo do ltimo Perodo (MUP) o mtodo mais simples e sem fundamento matemtico e consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Exemplo: A empresa VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros: Janeiro, 5.000; Fevereiro 4.400; Maro 5.300; Abril 5.600; Maio 5.700, Junho 5.800 e Julho 6.000. Calcule a previso de demanda para agosto. Pagosto (MUP) = o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades, portanto, a previso para agosto ser de 6.000 unidades. O procedimento pegar a demanda do ltimo ms e utilizar para o ms seguinte; no caso, a demanda do ltimo ms (julho) foi de 6.000 unidades, e o que utilizaremos para agosto: 6.000 unidades.

Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA) Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo perodo obtida por meio do clculo da mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores. A previso do prximo perodo obtida por meio do clculo da mdia aritmtica do consumo dos perodos anteriores. O re-sultado desse modelo nos mostrar valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha a ten-dncia crescente, e maiores se o consumo tiver tendncia decrescente nos ltimos perodos. Esse modelo tambm bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior co-nhecimento tcnico. Utilizando o mesmo exemplo anterior, temos:

Ppp (MMA)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n

Onde: Ppp (MMA) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Aritmtica C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos anteriores n = Nmero de perodos Para clculo da previso de agosto, nesse caso do exemplo anterior, utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a sete perodos. Ppp(MMA)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n Pagosto(MMA)= 5.000+4.400+5.300+5.600+5.700+5.800+6.000 7

logistica para controle de estoque

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