logÍstica empresarial - uct · 2 logÍstica empresarial e gestÃo da cadeia de suprimentos...

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

E GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Organização: Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, DSc. – UFF

Primeira Edição

ISBN: 978-85-8196-337-2

Rio de Janeiro 2013 Fetranspor/UCT

PerSe

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 16

PREFÁCIO 17

CAPÍTULO 1

A CONTRIBUIÇÃO DO BRT PARA A MOBILIDADE URBANA

1 - INTRODUÇÃO 21

2 - CARACTERÍSTICAS DO BRT 24

3 - O PROCESSO DO PLANEJAMENTO DO BRT 26

4 - COMPONENTES DO PLANEJAMENTO DO BRT 28

5 - BENEFÍCIOS DO BRT 29

6 - CUSTO x BENEFÍCIO DO BRT 30

7 - CONCLUSÃO 31

8 - PROJETOS FUTUROS 31

9 - RESUMO ExECUTIVO 31

10 - QUESTõES PARA REFLExÃO 32

11 - REFERêNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32

4

CAPÍTULO 2

A IMPORTâNCIA DA ATIVIDADE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE NA REDE DE FRIO DA INDúSTRIA FARMACêUTICA NO BRASIL

1 - INTRODUÇÃO 37

2 - A ATIVIDADE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE DA REDE DE FRIO NA INDúSTRIA FARMACêUTICA: O QUE DEVERIA SER PRATICADO 42

3 - AS BOAS PRÁTICAS DA RIO LOPES TRANSPORTES: UM ExEMPLO DO QUE ESTÁ SENDO PRATICADO 45

4 - TENDêNCIAS DO MONITORAMENTO E DA RASTREABILIDADE 50

5 - CONCLUSÃO 51




5

CAPÍTULO 3

O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO DE PASSAGEIROS: ESTUDO DE CASO

1 - INTRODUÇÃO 61

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 63

3 - ESTUDO DE CASO 67

4 - CONCLUSõES 75

5 - TRABALhOS FUTUROS 76




6

CAPÍTULO 4

RESPONSABILIDADE CIVIL DO TRANSPORTADOR URBANO DE PESSOAS

1 - INTRODUÇÃO 85

2 - O CONTRATO DE TRANSPORTE DE PESSOAS 85

3 - PRESUNÇÃO DE RESPONSABILIDADE E NÃO SIMPLES CULPA PRESUMIDA 86

4 - A RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR FACE AO CóDIGO DO CONSUMIDOR 87

5 - A ExCLUSÃO DA RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR 87

6 - COMEÇO E FIM DA RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR 90

7 - O TRANSPORTE APARENTEMENTE GRATUITO E O GRATUITO 91

8 - CONCLUSÃO 92


7

CAPÍTULO 5

CONTRIBUIÇõES DOS TIMES DE MELhORIAS PARA O ALCANCE DAS METAS DE DESEMPENhO ORGANIzACIONAL: O CASO DA VIAÇÃO x

1 - INTRODUÇÃO 97

2 - O CASO DA EMPRESA VIAÇÃO x 103

3 - RESULTADOS OBTIDOS 109

4 - CONCLUSõES E TRABALhOS FUTUROS 111




8

CAPÍTULO 6

FATORES QUE LEVAM à TERCEIRIzAÇÃO DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO DE FROTA NAS EMPRESAS DE TRANSPORTES DE PASSAGEIROS DE ôNIBUS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

1 - INTRODUÇÃO 119


3 - METODOLOGIA DA PESQUISA 125

4 - ANÁLISE DAS INFORMAÇõES 126

5 - CONCLUSÃO 133

6 - PROPOSTA PARA TRABALhOS FUTUROS 135



9

CAPÍTULO 7

PREVENÇÃO DE ACIDENTES NA MOVIMENTAÇÃO E OPERAÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS



3 - SUGESTÃO PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA 144

4 - ANÁLISE DOS PROCEDIMENTOS ADOTADOS 147

5 - CONCLUSõES 148


10

CAPÍTULO 8

BIODIESEL – UMA ALTERNATIVA ENERGéTICA


2 - OBJETIVO 154

3 - ABRANGêNCIA 154

4 - RELEVâNCIA 154


6 - REFERENCIAL TEóRICO 155

7 - CONCLUSÃO 166


11

CAPÍTULO 9

ALéM DO PAINEL DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO


2 - QUESTÃO-PROBLEMA 175

3 - ABRANGêNCIA 176

4 - RELEVâNCIA 176



7 - CONSIDERAÇõES FINAIS 182


12

CAPÍTULO 10

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: UM DESAFIO PARA AS EMPRESAS DE TRANSPORTE COLETIVO POR ôNIBUS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO


2 - ATRAÇÃO DE TALENTOS 188

3 - ROTATIVIDADE: UM PROBLEMA QUE MERECE ATENÇÃO 192

4 - COMO RETER OS TALENTOS NA EMPRESA 195

5 - CONSIDERAÇõES FINAIS 197


13

CAPÍTULO 11

OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO INTEGRADA DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A ÁREA DE SUPRIMENTOS: O CASO DA VIAÇÃO xPTO


2 - MANUTENÇÃO E SUPRIMENTOS 204

3 - O MODELO DE GESTÃO INTEGRADA APLICADO EM UM GRUPO DE QUATRO EMPRESAS DO SEGMENTO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS DO MUNICÍPIO DE SÃO GONÇALO – ESTUDO DE CASO 213

4 - RESULTADOS OBTIDOS COM A NOVA GESTÃO 216

5 - CONCLUSõES E TRABALhOS FUTUROS 219


14

CAPÍTULO 12

O SISTEMA DA QUALIDADE NO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS URBANO E METROPOLITANO NA VISÃO DAS EMPRESAS



3 - ESTUDO DE CASO 228

4 - ANÁLISE DE INFORMAÇõES 236

5 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 237

6 - CONCLUSÃO 238


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APRESENTAÇÃO

A área de transporte urbano passa por profundas mudanças no Estado do Rio de Janeiro,

com a implantação, dentre outras facilidades, do “metrô sobre rodas”. Estas mudanças têm

impactado de forma extremamente positiva os serviços de transporte de “almas”, conforme

mencionado por um motorista de ônibus no Rio de Janeiro.

Esta mudança de pensamento quanto ao serviço prestado tem, como causa principal, o in-

vestimento que tem sido realizado em educação. Idealizada pelo presidente da Fetranspor,

Lélis Marcos Teixeira, e tendo à sua frente a experiência da diretora Ana Rosa Bonilauri,

pedagoga e entusiasta da educação corporativa, a Universidade Corporativa do Transporte

– UCT – foi oficialmente inaugurada em 15 de dezembro de 2010 e funciona, desde a sua

criação, como alavanca para a melhoria dos resultados das empresas.

É demonstrado por esta experiência que a educação gera muito mais retorno financeiro do

que se possa imaginar. O investimento em capacitação daquelas pessoas que lidam com os

clientes, assim como daquelas que atuam na gestão e dão o rumo das empresas, tem sido a

receita de sucesso de Fetranspor/Fetranscarga que, acreditando no potencial humano, não

têm medido esforços para aprimorar as pessoas, fazendo o que é esperado em todas as

áreas de negócio: gerar valor diferenciado por meio das pessoas.

Como resultado de um destes esforços, foi desenvolvido, por meio de uma parceria entre

a Universidade Federal Fluminense e a Fetranspor, o MBA em Logística e Gestão da Cadeia

de Suprimentos, que obteve como resultado 25 profissionais capacitados e, com certeza,

apresentando um diferencial de valor para as empresas em que atuam.

A presente obra resume o resultado deste MBA em Logística e Gestão da Cadeia de Su-

primentos e relata os estudos de casos dessas empresas, possibilitando, assim, o registro

deste conhecimento, para que outros possam assimilá-lo, pela leitura ou pela socialização

com os autores desta obra.

Parabenizo a todos os 25 profissionais que participaram do MBA e obtiveram pleno sucesso

na sua realização e à Fetranspor, pelo investimento naquele que é e sempre será o diferen-

cial das empresas – AS PESSOAS.

Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

Coordenador MBA de Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos

UFF – Universidade Federal Fluminense

17

PREFÁCIO

Nos últimos anos a logística, como disciplina e prática, teve avanços extremamente impor-tantes, com impactos muito significativos na cadeia de valor e nos resultados econômicos das empresas.

A abertura da economia e o acirramento da concorrência, em um mercado a cada dia mais consciente, levaram as organizações a aperfeiçoar e racionalizar, cada vez mais, seus pro-cessos produtivos, a fim de garantir margens sustentáveis para os negócios, entre custo e preço final.

Levando tais fatos em conta, apostamos no curso de pós - graduação em Logística Empre-sarial, cujo início se deu em março de 2010, com o objetivo de trazer maior compreensão sobre a disciplina e possibilitar sua aplicação prática, que esperamos ver traduzida em melhorias no ambiente das empresas.

O curso trouxe outra situação especial. Foi realizado em parceria com a Fetranscarga – Federação do Transporte de Cargas do Estado do Rio de Janeiro –, cuja atividade econômica já se caracteriza pelo tratamento logístico. E dessa sinergia entre saberes, práticas e pontos de vista, houve a construção de curso sui generis, onde a filosofia do compartilhamento influiu marcadamente na construção enriquecida de conhecimentos.

Assim, mais uma vez, a Universidade Corporativa do Transporte, em trabalho liderado pelo coordenador do curso da Universidade Federal Fluminense e organizador desta obra , Martius Vicente Rodriguez & Rodriguez , traz a público o legado da turma do MBA.

São aqui apresentados trabalhos de fim de curso que, trazendo visões, conceitos e práticas enriquecedores, celebram um aprendizado de qualidade e ainda contribuem com o avanço das discussões sobre o tema, na medida em que são compartilhados com os leitores.

é esta a tarefa que julgamos mais importante da nossa UCT: alavancar novos pensamentos, novas ideias e tornar o saber disponível para o maior número de pessoas possível!

Boa leitura!

Lélis Marcos Teixeira

Presidente Executivo da Fetranspor

CAPÍTULO 1

A CONTRIBUIÇÃO DO BRT PARA A MOBILIDADE URBANA

MBA em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos

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RESUMO

Nas grandes cidades existem, a cada momento, mais congestionamentos, falta de vagas,

poluição e atropelamentos. Estes são alguns dos problemas causados pela perda da MO-

BILIDADE. O trânsito se apresenta caótico e confuso, o que causa prejuízos imensos, tanto

à saúde (estresse) como à economia, devido à perda de tempo nos deslocamentos, assim

como aos conflitos sociais causados pela agressividade no trânsito e pelos problemas de

segurança (violência e assaltos). O crescimento desordenado nas cidades e o incentivo à

compra de novos veículos proporcionam a diminuição da MOBILIDADE, pois as vias ficam

cada vez mais superlotadas de veículos, o que aumenta seu desgaste diminui a fluidez

do trânsito e aumenta sempre a poluição do meio ambiente. Portanto, a MOBILIDADE UR-

BANA está ligada ao direito de ir e vir e, sem ela, não há acesso às necessidades básicas

de cada indivíduo.

PALAVRAS-ChAVE:

Mobilidade urbana, BRT, trânsito.

AUTORA:

Giselle Rodrigues de Bragança – Transportes Santa Maria.

Graduada em Administração de Empresas, pela UniverCidade em 2004; Especialização em

Marketing de Transportes, pela ESPM em 2009; atuando na área administrativa da em-

presa Transportes Santa Maria desde 2008.

21

A CONTRIBUIÇÃO DO BRT PARA A MOBILIDADE URBANA01

1 – INTRODUÇÃO

É necessário um transporte público eficiente para que haja um desenvolvimento equilibrado

e seja garantido o direito de ir e vir do cidadão.

hoje temos um transporte público que não suporta o crescimento e desenvolvimento,

pois não houve um planejamento para o crescimento das cidades. E o incentivo para aqui-

sição de veículos particulares (carros e motos) faz com que o trânsito fique totalmente

congestionado.

Como resposta para este cenário da mobilidade, as autoridades buscam um planejamento

para melhorias do transporte público, com o desenvolvimento de novas alternativas.

“Cidades são uma invenção para maximizar as oportuni-

dades de troca e para minimizar viagens… O papel do trans-

porte é ajudar a maximizar as trocas.”

David Engwicht, escritor e ativista (1999, p. 19)

Surge como resposta o BUS RAPID TRANSIT (BRT), sistema de ônibus de qualidade, que

realiza uma operação rápida, frequente e de excelência em marketing e serviço aos usuários.

De acordo com Vasconcelos (2001), a mobilidade requer uma maior representação social,

ou seja, o cidadão ter direito ao acesso à educação, à saúde, ao lazer e ao trabalho.

O BRT é também conhecido como:

• Sistema de ônibus de alta capacidade;

• Sistema de ônibus de alta qualidade;

• Metrô-ônibus;

• Metrô de superfície;

• Sistema de ônibus expressos;

• Sistema de corredores de ônibus.

Apesar de ter inúmeros nomes, o BRT é um serviço que vem competir com carros particu-

lares e com custos acessíveis. Ou seja, o BRT se parece com o serviço convencional de

ônibus. As citações que veremos sugerem que o BRT seja muito parecido com o sistema

de ferrovia.


22

BRT é “um modo de transporte público sobre pneus, veloz e flexível, que combina esta-

ções, veículos, serviços, vias e elementos de sistema inteligente de transporte (ITS) em

um sistema integrado com uma forte identidade positiva que evoca uma única imagem.”

(Levinson et al., 2003, p. 12)

“BRT é um transporte público de alta qualidade, orientado ao usuário, que realiza mobili-

dade urbana rápida, confortável e de custo eficiente.” (Wright, 2003, p. 1)

BRT é “um modo de transporte rápido que consegue combinar a qualidade dos trans-

portes férreos e a flexibilidade dos ônibus.” (Thomas, 2001).

O BRT é composto por um corredor exclusivo para ônibus e, embora algumas cidades

adotem este modelo, nem sempre alcançam o objetivo de eficiência e eficácia do BRT,

pois existe diferença entre faixas e vias de ônibus.

• Faixas de ônibus são reservadas principalmente para veículos de transportes públicos,

separados por faixas pintadas, demarcadas e sinalizadas, de modo permanente ou

apenas em determinado horário. Normalmente são permitidos veículos particulares

próximos aos pontos de conversão.

• Vias de ônibus são faixas separadas fisicamente, permanentes e exclusivas a veículos

de transportes públicos. Esta separação é feita por muros, guias, cones ou outro tipo de

estrutura bem definida. E qualquer outro tipo de veículo é terminantemente proibido de

acessar essas vias. Elas podem estar no nível superficial, elevadas ou enterradas, porém,

ao encontrar o tráfego misto, costumam ficar localizadas no canteiro central. E é neste

sistema que consiste a infraestrutura do BRT, ou seja, via de ônibus.

Além das vias exclusivas, temos as novas ideias que são citadas por Jaime Lerner Arquite-

tos Associados (2009, NTU):

• O uso de terminais de integração “fechados”, para permitir a operação ordenada de

poucas linhas de alta frequência na via exclusiva (operação tronco-alimentadora).

• A oferta, nesses terminais, de novas opções de viagem, tais como linhas diretas e linhas

interbairros, evitam o centro do congestionamento, criando o conceito de rede integrada.

• O uso de veículos maiores aumentando a capacidade – chegando ao ônibus biarticulado

de 25m (270 passageiros).

23


Figura 1 – Modelo BRT Transoeste.

Figura 2 – Interior do Modelo BRT.

• O uso das estações de linhas “tubo”, para realizar o embarque dos passageiros em nível,

feito por portas múltiplas e com pagamento antecipado, aumentando o conforto e a

segurança e reduzindo o tempo médio das paradas.

Figura 3 – Estação de Passageiros BRT.

• A adoção de linha direta (“ligeirinhos”) entre terminais de integração e pontos de grande concentração de destinos, aumentando a velocidade comercial do sistema.

• O uso de portas na lateral esquerda, para facilitar a integração e operações nas estações centrais.

• A prioridade nos cruzamentos, controlando os semáforos.

Para conseguir um sistema de capacidade e de velocidade, é necessário um conjunto de

características para o projeto operacional, que incluem ações variadas, assim como ser-

viços e verificação de bons espaços nas estações, para que as plataformas sejam construí-

das de forma a ajudar o deslocamento de passageiros.


24

OBJETIVODiante desse contexto, o objetivo deste artigo é a contribuição do BRT para a mobilidade

urbana.

ABRANGÊNCIAA cidade do Rio de Janeiro.

RELEVÂNCIANos dias de hoje, algo que incomoda a todos é a mobilidade urbana, por isso analisar o

BRT e suas contribuições para o dia a dia.

METODOLOGIA DA PESQUISAUtilizaremos as metodologias bibliográficas e documentais. Não só sobre BUS RAPID

TRANSIT (BRT), como sobre MOBILIDADE e crescimento desordenado das cidades.

2 – CARACTERÍSTICAS DO BRT

BRT é precisamente definido por determinadas características, vistas neste tipo de siste-

ma. Existem elementos básicos para que um sistema seja reconhecido como de BRT, e é

isto que veremos a seguir:

a) Infraestrutura física

• Vias de ônibus separadas ou faixas exclusivas, predominantemente no canteiro central

da via;

• Existência de uma rede integrada de corredores e linhas;

• Estações modernas que apresentam instalações de conforto, segurança e abrigo contra

intempéries;

• Estações que propiciam acesso em nível ao veículo (sem degraus);

• Estações especiais e terminais que facilitam a integração física entre linhas troncais e

serviços alimentadores e outros sistemas de transporte de massa;

• Melhoramentos no espaço público próximo ao sistema BRT.

25


b) Operações

• Serviços rápidos e frequentes entre as principais origens e destinos;

• Ampla capacidade para demanda de passageiros ao longo do corredor;

• Embarques e desembarques rápidos;

• Cobrança e controle de pagamento antes do embarque;

• Integração tarifária entre linhas, corredores e serviços alimentadores.

c) Estrutura institucional e de negócios

• Entrada no sistema restrita a operadores específicos, sob uma estrutura administrativa e

de negócios reformada;

• Licitação competitiva e processos completamente transparentes na premiação de

contratos e concessões;

• Gerenciamento eficiente, resultando na eliminação ou minimização de subsídios do setor

público para a operação do sistema;

• Sistema de cobrança de tarifas operado e gerenciado por entidade independente;

• Fiscalização do controle de qualidade por uma entidade/agência independente.

d) Tecnologia

• Tecnologias veiculares de baixas emissões;

• Tecnologias veiculares de baixos ruídos;

• Cobrança e verificação de tarifas automatizadas;

• Sistema de gerenciamento por controle centralizado, utilizando aplicações de Sistemas

de Tráfego Inteligentes (ITS), como localização automática de veículos;

• Prioridade nos sinais de trânsito ou separação física nas interseções.

e) Marketing e serviço ao usuário

• Sistema com identidade de mercado distinta;

• Excelência em serviços ao usuário e oferecimento de utilidades que lhes são essenciais;

• Facilidade de acesso entre o sistema e demais opções de mobilidade urbana (caminhadas,

bicicletas, táxis, transportes alternativos, motorizado particular, etc.);

• Providências específicas para facilitar o acesso de portadores de necessidades especiais

como crianças, idosos e pessoas com deficiência física.


26

3 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO BRT

Devemos ter uma visão geral da estrutura e conteúdos para um plano de BRT, por mais

que busquemos informações nos sistemas já existentes (Curitiba, Bogotá, México...). De-

vemos nos preocupar com a particularidade de cada cidade, em função de locais, cultura...

Por isso, o BRT deve ser adequado a cada localidade, verificando as necessidades reais.

Normalmente, ao fazer um “estudo de viabilidade”, vêm à tona as análises racionais e

um conjunto de soluções e intervenções para melhorar a MOBILIDADE URBANA. Só assim

poder-se-á argumentar e convencer o poder público (tomador de decisões).

Quanto mais o poder público estiver envolvido, mais rapidamente deverão os planejadores

do BRT fornecer informações, dados, para que este tome suas decisões. Algumas vezes,

é necessário fazer uma detalhada análise de benefícios-custo, para que o poder público

viabilize os gastos, ou seja, verifique se o projeto de BRT está dentro do orçamento.

I. Preparação

Início Opções tecnológicas Organização de projeto

• Geração de ideia

• Comprometimento político

• Formalização da visão

• Introdução a alternativas

• Critério de seleção

• Tomada de decisões

• Equipe/gerentes de projeto

• Escopo e prazos de projeto

• Orçamento de planejamento

Análise de demanda Seleção de corredores Comunicações

• Levantamento de dados

• Esboço do sistema

• Método de modelagem completa

• Identificação de corredores

• Análise de corredores

• Opções por vias estreitas

• Quadro de comparações

• Análise de participantes

• Operadores atuais

• Agentes públicos

• Participação pública

Projeto Operacional

Projeto de rede e linhas Capacidade e velocidade

• Sistemas aberto-fechados

• Opções de serviços

• Desenho de linhas

• Capacidade requerida

• Tamanho dos veículos

• Interface veículo-estação

Análise de demanda Seleção de corredores

• Avaliação de interseções

• Restrição de conversões

• Conversões do corredor

• Prioridade semafórica

• Informação ao cliente

• Profissionalismo do sistema

• Segurança

• Instalações para conforto

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II. Projeto Construtivo

Infraestrutura Tecnologia

• Vias

• Estações

• Terminais e garagens

• Custos de infraestrutura

• Tecnologia veicular

• Cobrança

• ITS

III. Integração

Integração modal TDM e uso de solo

• Pedestres

• Bicicletas

• Táxis etc.

• Restrição de automóveis

• Plano de uso de solo

IV. Plano de negócios

Estrutura de negócios Operacional

• Modelo de negócios

• Mudança estrutural

• Organização institucional

• Itens do custo operacional

• Distribuição de faturamento

• Preço da tarifa

Custeio e financiamento Publicidade

• Opções de financiamento

• Público

• Privado

• Nome do sistema

• Logo e slogan

• Estratégias para campanhas

V. Implementação

Avaliação Plano de implementação

• Impacto no tráfego

• Econômica, ambiental, social, urbana

• Plano de construção

• Plano de contratação


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4 – COMPONENTES DO PLANEJAMENTO DO BRT

As principais atividades do processo de realização do BRT:

Estudo de viabilidade - primeiro estudo para documentar as opções de melhoria das

condições de transporte público da cidade. O estudo de viabilidade objetiva a demonstração

de exequibilidade financeira, institucional e física de uma alternativa específica de transporte

público; esta fase frequentemente envolve uma análise de custo-benefício.

Modelo de demanda - A atual demanda de transporte nos principais corredores de interesse

da cidade é documentada.

Análise dos agentes participantes (stakeholders) e plano de comunicação - No início do

projeto, um plano de comunicação para os agentes participantes principais, como os opera-

dores existentes, deve ser elaborado.

Estudo conceitual - Operações, infraestrutura, integração modal, tecnologia, estrutura insti-

tucional e de negócios, custeio e financiamento.

O projeto conceitual é uma breve visão geral de cada um dos principais componentes de plane-

jamento. A ideia é cobrir rapidamente cada aspecto do projeto, de forma a prover uma visão

geral antes do comprometimento de mais recursos de planejamento.

Análise de impacto do Plano de BRT detalhado - operações, infraestrutura, integração

modal, tecnologia, custo — o núcleo do planejamento do BRT consiste no processo de espe-

cificações técnicas e de projeto —. Igualmente, o detalhamento das estruturas institucionais

e de negócios, junto com análises de custos, é essencial para assegurar a viabilidade finan-

ceira do sistema.

Plano institucional e de negócios - Este plano estabelece as relações estruturais entre os

setores público e privado. O plano de negócios ajuda a assegurar que o sistema seja financei-

ramente viável do ponto de vista operacional.

Projeto de engenharia detalhado - Uma vez que o corpo do projeto de BRT é aprovado,

uma análise altamente detalhada de cada componente físico é conduzida, cada metro de in-

fraestrutura viária é projetado em detalhe.

Plano financeiro - Uma análise completa de custos é feita, as necessidades financeiras exatas

se tornam conhecidas e podem ser completamente viabilizadas.

Plano de marketing - é elaborado plano de marketing para o desenvolvimento do nome e da

logo do sistema e campanha de divulgação ao público.

Análises de impacto - Uma vez que o plano técnico final é aprovado, análises mais precisas

dos impactos de tráfego, econômicos, ambientais, sociais e urbanos podem ser feitas.

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Plano de implementação - à medida que o projeto se move em direção à implementação,

contratos de construção e prazos de execução devem ser desenvolvidos.

5 – BENEFÍCIOS DO BRT

Destacam-se o custo relativamente baixo, assim como a rapidez quanto à implementação.

Temos ainda outros benefícios:

• Economia de tempo de viagem – faixas exclusivas e estações com embarque em nível e

pré-pago, gerando um considerável ganho de tempo.

• Economia de custo operacional – maior produtividade por unidade, menos capital na frota

a remunerar, menor quantidade de pessoas e ainda um menor custo de combustível.

• Atração de novos passageiros – redução de uso de automóveis e motocicletas, pois o BRT

atrai uma demanda reprimida.

• Meio ambiente – uma frota renovada, com tecnologia moderna e redução da emissão de

poluentes, pois um transporte eficiente e com uma menor quantidade de ônibus nas ruas

emite menos poluentes.

• Fontes alternativas de energia – a concentração de demanda em eixos preferencias

permite o uso de fontes alternativas de energia.

• Para o usuário, passam a existir várias opções, com números de transferências reduzidas.

Tendo assim o serviço ExPRESSO e o serviço de PARADAS REDUzIDAS, que geram ganhos

relevantes de tempo.


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6 – CUSTO x BENEFÍCIO DO BRT

O custo do BRT é 20 vezes menor do que o de um sistema de bondes ou de veículos leves

sobre trilhos (VLTs), e de 10 a 100 vezes menor do que o do metrô.

Veremos agora uma simulação do custo e dos benefícios resultantes da implementação do BRT:

Investimentos

20 km de via (concreto) R$ 60 milhões

6 terminais de integração R$ 60 milhões

30 estações intermediárias R$ 16 milhões

Controle de sinalização R$ 4 milhões

Total de investimento público R$ 140 milhões

Total de investimento privado R$ 80 milhões

Benefícios

Passageiros beneficiados 300.000 (150.000 pessoas)

Capacidade inicial por eixo 15.000 passageiros/h

Intervalo 2 minutos (parador e direto)

Velocidade operacional20 km/h (parador) e 35 km/h (direto) – média 27,5 km/h

Velocidade sistema convencional17 km/h, tendendo a diminuir pelo crescente congestionamento das vias

BenefíciosGanho de 26 minutos por dia por pessoa = 65 mil h/dia

Ganho custo operacionalR$ 280.000,00/dia, em relação a um sistema convencional.

Fonte: Jaime Lerner Arquitetos Associados (2009, NTU)

A partir da análise de custo e beneficio é possível estimar o custo do BRT, o seu alcance em

termos de pessoas beneficiadas e como financiar a sua construção e operação.

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7 – CONCLUSõES

é necessário que se tenha uma visão mais clara sobre os impactos do BRT, no atual sistema

de transportes, para assim preparar o usuário (motoristas, taxistas, passageiros etc.) sobre as

alterações que acontecerão no tráfego, e estes perceberão a melhora na qualidade de vida,

com a diminuição de congestionamento, poluição, entre outras vantagens.

Afinal, o objetivo do BRT é melhorar a velocidade e a capacidade do transporte público, e,

simultaneamente, melhorar a condição de automóveis, ciclistas e pedestres.

Por fim, a separação dos veículos de transportes públicos do tráfego misto e as melhorias

nas travessias de pedestres e na sinalização são medidas empregadas para fazer um novo

sistema de transportes públicos funcionar de forma eficiente, o que também proporcionará

maior segurança de trânsito, gerando redução no número de acidentes, tanto de veículos

como de pedestres.

8 – PROJETOS FUTUROS

Após conhecermos o BRT, verificamos que ainda temos muito o que aprender, para termos

uma melhora constante e contínua para a MOBILIDADE URBANA. Principalmente por causa do

crescimento da economia (facilidade de compra de automóveis), do crescimento urbano — os

trabalhadores ficam cada vez mais longe do centro —, e de eventos futuros, como, no caso do

Rio de Janeiro, a Olimpíada de 2016 e a Copa de 2014.

9 – RESUMO ExECUTIVO

• Com o crescimento desordenado das cidades e o incentivo à aquisição de veículos

(transportes individuais), faz-se necessário um estudo para que haja uma melhora na

mobilidade urbana, isto é feito principalmente através de análises e planejamento.

• Por causa da falta de mobilidade urbana, surgem alguns problemas como: os

congestionamentos aumentam a poluição no ambiente, com a liberação de CO2; aumenta

o estresse das pessoas que se veem paradas em congestionamento ou não encontram

vagas para estacionar seus carros.

• O BRT é um sistema de ônibus de qualidade, que realiza uma operação rápida, frequente

e de excelência em marketing e serviços aos usuários.


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• Verifica-se que ainda temos muito a aprender em termos de melhora constante e contínua

da mobilidade urbana, principalmente por causa do crescimento urbano.

• Antes de implantar o BRT, é necessário fazer um “estudo de viabilidade”, tendo em

vista que mudanças são necessárias, não só em vias, como também nos ônibus que irão

circular no BRT, pois só após contar com essas informações o poder público deve tomar

a decisão de implantar o sistema.

• O Brasil passa por um momento de grande importância, voltando a investir no setor

de transportes urbanos, após um período de ausência. Destacamos ainda o projeto de

Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) Mobilidade Urbana e investimentos por

conta dos eventos a serem realizados, como a Olimpíada 2016 e a Copa 2014.

10 – QUESTõES PARA REFLExÃO

1. O que influi na Mobilidade Urbana?

2. Como saber se o Bus Rapid Transit (BRT) é adequado para a cidade?

3. Quais os benefícios do BRT?

5. O que mais pode ser feito para melhorar a Mobilidade Urbana?

11 – REFERêNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ENGWICHT, David, Street Reclaiming – Creating Livable Streets and Vibrant Communities,

New Society Publishers, EUA, 1999.

FETRANSPOR, CADERNOS TéCNICOS DA – Caminhos para Mobilidade, 2009.

LERNER, JAIME – ARQUITETOS ASSOCIADOS – Avaliação Comparativa das Modalidades Trans-

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CAPÍTULO 2

A IMPORTâNCIA DA ATIVIDADE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE NA REDE DE FRIO DA INDúSTRIA FARMACêUTICA NO BRASIL

36


RESUMO

Os medicamentos, antes de chegarem às prateleiras das farmácias e drogarias para o con-sumidor final, precisam ser produzidos. Para tal, se fazem necessários insumos, matérias-primas e produtos semiacabados. Todos eles, de uma ou outra forma, percorrem, na cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica, um caminho bastante fiscalizado e exigido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que é o órgão regulamentador da legislação vigente, mas que nem sempre é garantia de qualidade. Em toda essa cadeia, macroprocesso, a atividade logística de transporte é fundamental, e é exigida, principalmente na etapa de distribuição, uma absoluta atenção, pois qualquer procedimento inadequado significará risco para a saúde do consumidor final. Precisam ser adotados rígidos cuidados para que as pro-priedades dos produtos se conservem e cheguem ao consumidor mantendo intactas todas as características que tinham quando foram fabricadas e colocadas para distribuição ao con-sumidor final. Pela legislação vigente no Brasil, todos os produtos sensíveis à temperatura es-tão sujeitos ao controle sanitário, cujas ações consistem na inspeção de produtos importados em portos, aeroportos e fronteiras. Em alguns casos, a terceirização de serviços exige espe-cialistas no seu ramo de atividade, a fim de atender às normas da Anvisa. O presente artigo tem como principal objetivo examinar a importância do registro e controle da temperatura dos medicamentos transportados, nesse sentido as generalidades do estudo são: medicamentos imunobiológicos (vacinas e soros) e medicamentos em geral. A hipótese formulada é a de que existe correlação entre as variáveis de condições de temperatura no transporte de medi-camentos e seus princípios ativos. Através da rastreabilidade é possível identificar qualquer problema na qualidade do produto e tomar as devidas providências.

PALAVRAS-ChAVE: Transporte de imunobiológicos; temperatura controlada; Anvisa; monitoramento e rastreabilidade.

AUTORES: Luis Claudio de Oliveira – Rio Lopes - [email protected] Graduado em Administração, Tecnologia da Informação e Marketing Estratégico, MBA em Logística Empresarial, Gestão da Cadeia de Suprimentos, pela UFF, 25 anos de ex-periência com ampla atuação na administração empresarial como Gerente Geral no setor de Logística de Transportes Rodoviário de Cargas para toda a cadeia de suprimentos da Indústria Farmacêutica, Química e Comércio Varejista em Geral, atualmente ocupa o cargo de Diretor do SIDICARGA (Sindicato das Empresas de Transporte Rodoviário de Cargas do Rio de Janeiro).

Telmo Roberto Machry - UFF - [email protected]ção em Ciências Aeronáuticas, Mestrado em Engenharia de Transportes, Pós-gradua-ção em Política e Estratégia pela Escola Superior de Guerra (ESG). Experiência profissional:

Oficial de Logística na FAB, professor na Universidade da Força Aérea, UFF e da ESG.

37

A importânciA dA AtividAde logísticA de trAnsporte nA rede de frio dA indústriA fArmAcêuticA no BrAsil02

1 - INTRODUÇÃO

O Brasil é importador de cerca de US$ 1,5 bilhão de insumos farmacêuticos ao ano, ocupan-

do a 11ª posição no mundo, com 661 empresas atuando em áreas afins. Como importação,

produção, distribuição e fracionamento de insumos farmacêuticos, frente a US$ 3.2 bilhões

de importação de medicamentos acabados (Abracomex, 2009).

Na cadeia de suprimentos dos medicamentos, uma das principais atividades logísticas é a de

transportes, seja o transporte das matérias-primas ou dos produtos semiacabados que ingres-

sam no País, momento em que deverão ser transportados até a fabrica os produtos acabados

que precisam ser distribuídos para os pontos de venda.

A produção de medicamentos inicia-se com a entrega do insumo farmacêutico que cor-

responde à droga, ou matéria-prima aditiva ou complementar de qualquer natureza, desti-

nada a emprego em medicamentos, quando for o caso, e seus recipientes. Após a entrega das

matérias-primas pelos fornecedores, os materiais recebidos são armazenados, até que sejam

remetidos para a área de produção. Uma vez fabricados, os produtos acabados são armaze-

nados até o momento de sua expedição, para, em seguida, serem transportados até o ponto

de distribuição.

Por representarem o início da cadeia produtiva da indústria farmacêutica, os insumos estão

sujeitos a rigoroso controle, afinal a qualidade das matérias-primas usadas para fabricar medi-

camentos pode ser a diferença entre um produto eficaz ou não. Sendo assim, de acordo com

a Resolução RDC nº 210, de 4 de agosto de 2003, armazenagem, transporte, conservação e

manuseio de produtos são componentes essenciais do conjunto de atividades de produção

na indústria farmacêutica. Como a qualidade das matérias-primas influencia na qualidade dos

medicamentos, antes de chegar ao consumidor final nas farmácias, clínicas e hospitais, os

medicamentos percorrem todo esse trajeto supervisionados, de modo a não afetar sua inte-

gridade, mantendo inalteradas suas características físicas, para que não sofram deterioração

ou decomposição química durante seu transporte, garantindo a saúde pública.

Na cadeia de imunobiológicos os produtos principais são soros e vacinas. Esses são produtos

termolábeis, isto é, se deterioram quando expostos a temperaturas acima da recomendada, e

a consequência é a não conformidade do processo pela inativação das vacinas.

Neste cenário, de valorização do transporte na rede de frio para garantir a qualidade dos medi-

camentos ao consumidor final, se enquadra este artigo. Que tem como objetivo principal o

de investigar e analisar a correlação entre as variáveis de condições de temperatura no trans-

porte de medicamento e seus princípios ativos, a modo de identificar e compreender a melhor

forma de transportá-los mais eficientemente, sem alterar suas propriedades e garantindo a

qualidade desejada.

38


1.1 - O problemaUma vez que o produto chegou ao consumidor final nas farmácias, clínicas e hospitais, os

medicamentos precisaram percorrer, na rede de frio, um trajeto bastante controlado e monito-

rado, de modo a não afetar sua integridade, mantendo inalteradas as características físicas,

evitando que sofram deterioração ou decomposição química durante seu transporte, para ga-

rantir a saúde pública.

São componentes da infraestrutura da rede de frio de imunobiológicos: sistema de produtos

refrigerados, câmara frigorífica, freezer, congeladores, caixa térmica, alarme de temperatura,

rede de armazenamento, frota de veículos e sua distribuição. Já as principais atividades logísti-

cas da rede do frio são: aquisição, transporte, armazenamento e distribuição.

As temperaturas de armazenamento e distribuição dependem do tipo de imunobiológicos.

Existe um grupo de vacinas que devem ser conservadas em temperatura positiva (entre +2ºC

e +8ºC) e outro grupo que exige temperatura negativa (-20ºC). O prazo de validade das vaci-

nas varia entre 24 e 36 meses. Essa característica limita o tempo médio de permanência dos

produtos na rede ou cadeia logística de frio.

Dessa forma, para atender ao consumidor final com produtos imunobiológicos com qualidade ga-

rantida, precisamos saber como transportar medicamentos de forma mais eficiente sem alterar

suas propriedades, pois a instabilidade química sofrida pelo fármaco reflete-se diretamente na

diminuição do teor de sua substância ativa, o que compromete a qualidade do produto.

1.2 - A metodologiaPara o desenvolvimento deste artigo, foi feita pesquisa bibliográfica no setor farmacêutico

e biomédico, na busca de uma melhor compreensão de como transportar medicamentos de

forma mais eficiente sem alterar suas propriedades, pois a instabilização química sofrida pelo

fármaco reflete-se diretamente na diminuição do teor de sua substância ativa.

Quanto ao meio de investigação bibliográfica, foram realizados estudos em materiais cientí-

ficos, dados de congressos, artigos, revistas científicas, publicações, internet, em busca de

conceitos inovadores sobre a rede de frio da indústria farmacêutica.

Foram observadas as principais etapas do fluxo entre recebimento, armazenagem até a distri-

buição entre a indústria e o varejo, como por exemplo: a embalagem, o manuseio, o acondi-

cionamento, o meio de transporte a ser utilizado, a distância a ser percorrida e o controle da

temperatura.

1.3 - Revisão bibliográfica1.3.1 Licenças e autorizações

O transporte de medicamentos inclui o transporte de cosméticos e correlatos, que são os

produtos médicos, hospitalares e os cirúrgicos.

39


As normas que regulamentam o transporte de medicamentos datam de 1976, porém somente

a partir de 1998 é que houve a criação de novas e a especificação de antigas normas que

abrangem tanto os produtos termolábeis, como os mantidos sob temperatura ambiente.

Desde então, as empresas de transporte iniciaram a adequação regulatória de seus proces-

sos, no sentido de cumprir as exigências técnico-sanitárias, realizar a melhoria dos serviços e

se manterem competitivas no mercado. Um dos itens mais importantes relacionados às boas

práticas de transporte de produtos farmacêuticos é a temperatura no processo de manuseio

e transporte desses produtos (DUBOC, 2006; MACEDO, 2004).

Atualmente a legislação vigente obedece ao Decreto nº 79.094, de 5 de janeiro de 1977

(publicado no D.O. de 05/01/77). Regulamenta a Lei nº 6.360, de 23 de setembro de 1976, que

submete a sistema de vigilância sanitária os medicamentos, insumos farmacêuticos, drogas,

correlatos, cosméticos, produtos de higiene, saneantes e outros. Disposições preliminares:

Art.1º Os medicamentos, insumos farmacêuticos, drogas,

correlatos, cosméticos, produtos de higiene, perfumes

e similares, saneantes domissanitários, produtos desti-

nados à correção estética e os demais, submetidos ao

sistema de vigilância sanitária, somente poderão ser ex-

traídos, produzidos, fabricados, embalados ou reembala-

dos, importados, exportados, armazenados, expedidos ou

distribuídos,obedecido o disposto na Lei nº 6.360, de 23

de setembro de 1976, e neste Regulamento. (NR)(alterado

pelo decreto nº 3.961, de 10 de outubro de 2001)

Art.2º Para o exercício de qualquer das atividades indica-

das no artigo 1º, as empresas dependerão de autorização

específica do Ministério da Saúde e de licenciamento dos

estabelecimentos pelo órgão competente da Secretaria da

Saúde dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.

1.3.2 Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)

A Anvisa é responsável pelo registro de medicamentos, pela autorização de funcionamento

dos laboratórios farmacêuticos e demais empresas do setor, divide com os estados e mu-

nicípios a responsabilidade pela inspeção de fabricantes e pelo controle de qualidade dos

medicamentos, realizando a vigilância pós-comercialização; as ações da farmacovigilância e a

regulação da promoção de medicamentos.

A Anvisa define que a transportadora de medicamentos é a empresa que realiza o transporte

de produtos farmacêuticos ou farmoquímicos, com veículos próprios ou de terceiros, sob sua

responsabilidade.

40


A certificação das boas práticas de fabricação/distribuição de medicamentos é feita a partir

de uma inspeção a pedido das empresas e tem como objetivo verificar a adequação das boas

práticas de fabricação e consequente emissão do certificado pela Anvisa.

De acordo com Mello (2005), a Vigilância Sanitária faz parte do cotidiano: os alimentos que

se consomem, os medicamentos de que se faz uso, o meio ambiente onde se vive, tudo tem

relação com o nosso dia a dia. A Vigilância Sanitária, no contexto da saúde pública, talvez

seja uma das instâncias mais importantes para a qualidade de vida. Ela deve garantir que

produtos, serviços e bens disponíveis à sociedade estejam adequados ao uso, de forma a não

causar dano ou, pelo menos, de forma a que o dano possa ser previsto e minorado.

1.3.3 Temperatura Controlada

Durante as etapas de operacionalização da carga, a forma de acondicionamento e embalagem,

condição do baú do veículo, quantidade de volumes e equipamentos utilizados, distância do tra-

jeto, duração de viagem e de carregamento/descarregamento podem influenciar diretamente

na perda da eficácia do produto, em virtude da oscilação de temperatura. Outros fatores devem

ser considerados: a extensão territorial brasileira, as condições das estradas e a complexidade

da infraestrutura básica do setor de transporte rodoviário de carga, aliadas às condições climáti-

cas das diferentes regiões do país. Por isso ocorrem as dificuldades na padronização da tem-

peratura dos veículos que transportam esses produtos (ROJAS; DATz, 2003).

Para Duboc (2006), a temperatura é um dos fatores mais importantes das boas práticas de

transporte de medicamentos e tem sido o foco para uma série de laboratórios, principalmente

aqueles que necessitam transportar seus medicamentos em temperaturas baixas como, por

exemplo, 2°C a 8°C ou 15°C a 20°C. hoje em dia, felizmente, existem equipamentos que po-

dem monitorar facilmente a temperatura e a umidade durante o transporte, inclusive com

alarmes e segurança contra fraude nos valores obtidos e nos próprios alarmes.

Considerando os vários atributos que englobam a atividade de transporte, as variações de

temperatura às quais os produtos são expostos é um dos fatores principais que pode compro-

meter a qualidade e eficácia no uso dos medicamentos. Uma das dificuldades para a realiza-

ção de um controle efetivo de temperatura no trajeto de transporte são as variações climáti-

cas das regiões e a extensão geográfica do Brasil (MACEDO, 2007).

1.3.4 Boas Práticas de Fabricação (BPF)

De acordo com a definição em Satolo et.al (2005) as BPF (Boas Práticas de Fabricação),

tradução do termo original GMP (Good Manufacturing Practices), constituem-se em “conjunto

de normas obrigatórias que estabelece e padroniza procedimentos e conceitos de boa quali-

dade para produtos, processos e serviços, visando atender aos padrões mínimos estabeleci-

dos por órgãos reguladores governamentais nacionais e internacionais, cuja incumbência é

zelar pelo bem-estar da comunidade”.

41


No Brasil, as BPF passaram a ter efeito legal a partir da publicação da Portaria SVS/MS Nº 16,

de 06 de março de 1995, e foram atualizadas em 13 de julho de 2001, quando a Anvisa publi-

cou a Resolução- RDC 134, que determina que todos os fabricantes de medicamentos devem

cumprir as diretrizes estabelecidas pelo regulamento técnico. Além disso, essa Resolução cria

os critérios de avaliação, com base no risco potencial de qualidade e segurança, inerentes aos

processos produtivos de medicamentos.

A RDC 134 (2001) determina que, para o gerenciamento da qualidade na fabricação de medi-

camentos, devem-se seguir os conceitos de Garantia da Qualidade, utilizando-se basicamente

os princípios das BPF e do controle da qualidade.

1.3.5 Garantia da Qualidade

Garantia da Qualidade é a totalidade das providências tomadas com o objetivo de garantir

que os medicamentos estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para que possam

ser utilizados para os fins propostos (RDC 134, 2001).

Para Rojas e Datz (2003) a certificação de uma empresa é uma etapa importante em prol da ga-

rantia da qualidade dos serviços oferecidos, permitindo-lhe desenvolver processos de melhoria

contínua e, desta forma, preparar e garantir a sua competitividade no futuro. A tendência é de

que a certificação (ISO e Transqualit) não será vista como um diferencial, porque irá representar

o mínimo que uma organização terá de cumprir para atender às necessidades de seus clientes.

1.3.6 Rede de Frio ou Cadeia de Frio

A rede de frio, ou cadeia de frio, é o processo de armazenamento, conservação, manipulação,

distribuição e transporte dos imunobiológicos do Programa Nacional de Imunizações, e deve

ter as condições adequadas de refrigeração, desde o laboratório produtor até o momento em

que a vacina é administrada.

O objetivo final da rede de frio é assegurar que todos os imunobiológicos administrados man-

tenham suas características iniciais, a fim de conferir imunidade, haja vista que são produtos

termolábeis, isto é, se deterioram depois de determinado tempo quando expostos a variações

de temperaturas inadequadas à sua conservação. O calor acelera a inativação dos componen-

tes imunogênicos.

é necessário, portanto, mantê-los constantemente refrigerados, utilizando instalações e equi-

pamentos adequados em todas as instâncias: nacional, estadual, regional ou distrital e mu-

nicipal/local. Um manuseio inadequado, um equipamento com defeito, ou falta de energia

elétrica podem interromper o processo de refrigeração, comprometendo a potência e eficácia

dos imunobiológicos (ROChA et.al, 2001).

1.3.7 O Transporte de Imunobiológicos

De acordo com Oliveira (2001,) para analisar a má qualidade de alguns medicamentos é preciso

42


separar, pelo menos, três momentos da vida do medicamento e relacioná-los com a qualidade.

O primeiro momento é a etapa que envolve a produção industrial. O segundo momento é a eta-

pa de transporte do medicamento do setor industrial para a distribuidora e, daí, para as farmá-

cias e drogarias. O terceiro momento refere-se à fase de prateleira, nas farmácias e drogarias.

A etapa de transporte do medicamento do setor industrial para a distribuidora e, daí, para as farmácias e drogarias. No Brasil, esse processo tem sido feito, na maioria dos casos, de manei-ra totalmente inadequada. Se a indústria farmacêutica estabelece o prazo de validade do me-dicamento, baseando-se, na melhor das hipóteses, no acompanhamento da variação no teor da substância ativa, em tempo real, em ambientes com temperatura controlada e assumindo a temperatura ambiente de 25ºC, o transporte deveria ser realizado nas mesmas condições. Acontece que, em grande parte das vezes, os medicamentos são transportados utilizando-se caminhões com baú, em cujo interior os medicamentos são submetidos ao estresse térmico, durante todo o tempo de transporte. é claro que essa condição é extremamente prejudicial à estabilidade dos medicamentos. Se para as formas farmacêuticas sólidas essa condição é me-nos desgastante, para as líquidas pode ser prejudicial ao extremo, mas, em ambos os casos, o procedimento é inadequado.

A gestão de transportes é parte essencial de um sistema logístico. é a atividade responsável pelos fluxos de matéria-prima e produto acabado entre todos os elos da cadeia logística. Uti-liza grande número de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a gestão de transportes ainda mais complexa (ROJAS; DATz, 2003).

2 - A ATIVIDADE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE DA REDE DE FRIO NA INDúSTRIA FARMACêUTICA: O QUE DEVERIA SER PRATICADO.

Na rede de frio dos imunobiológicos os produtos principais são soros e vacinas. Estes são produtos termolábeis, isto é, se deterioram quando expostos a temperatura acima da reco-mendada, e a consequência é a não conformidade do processo pela inativação das vacinas.

As temperaturas de armazenamento e distribuição dependem do tipo de imunobiológicos. Existe um grupo de vacinas que devem ser conservadas em temperatura positiva (entre +2ºC e +8ºC) e outro grupo em temperatura negativa (-20ºC). O prazo de validade das vacinas varia entre 24 e 36 meses, essa característica limita o tempo médio de permanência dos produtos na rede logística do frio.

São componentes da infraestrutura da rede de frio de imunobiológicos: sistema de produtos refrigerados, câmara frigorífica, freezer, congeladores, caixa térmica, alarme de temperatura, rede de armazenamento, frota de veículos e sua distribuição. Já as principais atividades logísti-cas da rede do frio são: aquisição, transporte, armazenamento e distribuição (ROChA, 2001).

43


2.1 - Transporte RodoviárioPor definição, o transporte rodoviário é aquele feito por estradas, rodovias, ruas e outras vias,

pavimentadas ou não, com a intenção de movimentar materiais, pessoas ou animais de um de-

terminado ponto a outro. Representa a maior parte do transporte terrestre no país, 96% do

movimento de passageiros e 60% do transporte rodoviário.

Vemos em Fleury (2002), sobre a gestão estratégica do transporte, que o transporte é o prin-

cipal componente do sistema logístico e que administrá-lo significa tomar decisões sobre um

amplo conjunto de aspectos. Essas decisões, desde o ponto de vista estratégico, são a longo

prazo e se referem a aspectos estruturais: escolha de modais; decisões sobre propriedade

da frota; seleção e negociação com transportadores; política de consolidação de cargas. Ao

decidir sobre frota própria ou de terceiros, deve-se considerar, além do custo, da qualidade

do serviço e da rentabilidade financeira, uma série de características da operação e do setor

como, por exemplo: o tamanho da operação; a competência gerencial interna; a competência

e a competitividade do setor; a existência de carga de retorno; e os modais a serem utilizados.

Quanto maior o tamanho da operação de transporte, maior a possibilidade de que a utilização

de frota própria seja mais atraente do que a utilização de terceiros. Em primeiro lugar, porque

a atividade de transporte apresenta enormes economias de escala. Quanto maior a opera-

ção, maiores as oportunidades de redução de custos. Em segundo, porque as operações de

transporte estão ficando cada vez mais sofisticadas em termos de tecnologia e gestão. Ser

pequeno significa ter pouca capacidade de manter equipes especializadas e de fazer investi-

mentos contínuos em tecnologia, e em especial, tecnologias de informação.

2.2 Transporte Rodoviário na Rede de FrioO veículo refrigerado pode ser utilizado para transporte de todos os imunobiológicos: bacte-

rianos e virais. No entanto, em virtude da diferença de temperaturas para conservação destes,

o transporte terá que ser feito de forma específica, de acordo com a temperatura preconizada

para os tipos de imunobiológicos, ou seja: os que devem ser conservados a -20°C, e os que

só deverão ser expostos a temperaturas entre +2°C e +8°C, possibilitando, para isto, a regu-

lagem do termostato do equipamento de refrigeração do veículo. No transporte de vacinas

em percursos mais longos, recomenda-se levar caixas térmicas somente com gelo (seco ou

reciclável), para durante o percurso efetuar a troca, se necessário.

2.2.1 Do Laboratório Produtor para a Instância Nacional

O transporte dos imunobiológicos produzidos em outros países é feito exclusivamente por via

aérea até o terminal alfandegário do Rio de Janeiro, de onde são transferidos para a Central

Nacional de Distribuição (Cenadi) por via terrestre, em veículo refrigerado. Aqueles produzidos

por laboratórios nacionais são transportados por via terrestre, também em veículo refrigerado.

O veículo refrigerado deve ser mantido adequadamente limpo e previamente climatizado em

temperatura de acordo com o tipo de imunobiológicos: –20ºC ou entre +2ºC e +8ºC, o que tem

que ser garantido durante todo o período de transporte até a Cenadi. Durante o transporte são

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utilizados dispositivos de monitoramento eletrônico da temperatura, data loggers, os quais

permitem programação e a geração de registros com tabelas e gráficos das temperaturas

alcançadas durante todo o trajeto. Os medicamentos e insumos farmacêuticos devem ser

transportados em embalagens apropriadas, que garantam que os produtos transportados

mantenham temperatura ideal, não ultrapassando os limites descriminados a seguir:

Tabela 1 Fonte: Guia de Boas Práticas de Fornecedores de Medicamentos e Insumos Farmacê uticos do hospital das Clínica s (2009)

CARACTERÍSTICAS ESTOCAGEM FAIXA DE TEMPERATURA

Termolábeis

Refrigerador Entre 2ºC e 8ºC

Câmara fria Entre 2ºC e 8ºC

Freezer Entre 20ºC e 0ºC

Temperatura ambiente Entre 15ºC e 30ºC

2.3 - O Caminhão Frigorífico e sua Organização Internaé importante calcular a capacidade máxima de carga útil do veículo refrigerado para o trans-

porte de imunobiológicos. Isto poderá ser feito acondicionando caixas vazias no interior do

baú de acordo com as instruções contidas no item 2.3.2. Anotar o resultado em local de fácil

consulta e nunca ultrapassar essa capacidade (REDE DE FRIO, 2007).

2.3.1 Antes do Carregamento

• Inspecionar todos os itens essenciais do veículo (nível de óleo, combustível, sistema elétrico) e o equipamento de refrigeração do baú de acordo com as recomendações do fabricante;

• Verificar se o estrado vazado de plástico resistente encontra-se no assoalho;

• Limpar o interior do baú de acordo com os procedimentos descritos no item 2.3.4.;

• Acionar o sistema de refrigeração do baú e aguardar que a temperatura esteja entre +2ºC e +8ºC (aproximadamente 90 minutos).

2.3.2 Carregamento

• Organizar as caixas no baú, por fileira, começando pela parede do fundo e lateral. Repetir este procedimento até acondicionar a carga prevista;

• As vacinas deverão ser transportadas em caixas térmicas devidamente fechadas com provisão de bobinas de gelo. As vacinas em temperatura negativa deverão ser localizadas no baú o mais próximo possível da porta;

• O empilhamento máximo das caixas no interior do baú refrigerado deverá ficar numa altura inferior à saída do ar do evaporador, de tal maneira que a mesma não fique obstruída;

45


• Visando a promover uma maior inércia e segurança nas caixas de imunobiológicos durante o transporte, não deixar espaçamentos maiores que 5,0 cm entre as caixas.

2.3.3 Descarregamento

• Estacionar o caminhão onde houver tomada trifásica para alimentação do equipamento do

baú. Não existindo docas, estacionar o veículo mais próximo do local de armazenamento

(Central de Rede de Frio);

• Verificar se todas as caixas estão devidamente tampadas, fazer o descarregamento o

mais rapidamente possível, não expondo a carga à temperatura ambiente e/ou à luz solar

direta. Deixar a porta do baú aberta o mínimo de tempo.

2.3.4 Limpeza

a) A cada retorno:

• Retirar os estrados do assoalho, lavá-los com água e sabão, enxaguar, secar e recolocá-los após a limpeza do baú.

• Limpar o interior do baú com pano úmido esterilizado exclusivo.

• Se necessário, usar sabão, retirando-o com outro pano úmido.

b) Semanal:

• Recomenda-se proceder à desinfecção geral das paredes, piso e teto das câmaras frias

uma vez por semana.

3 - AS BOAS PRÁTICAS DA RIO LOPES TRANSPORTES: UM ExEMPLO DO QUE ESTÁ SENDO PRATICADO

As informações aqui apresentadas foram colhidas da empresa Rio Lopes Transportes Ltda.,

líder em transporte de medicamentos no Estado de Rio de Janeiro, que possui mais de 34

licenças e autorizações no âmbito federal/estadual/municipal para exercício da atividade de

transporte rodoviário de cargas, e está especificamente habilitada para transporte de medi-

camentos, correlatos, saneantes, cosméticos e alimentos. Por exemplo, as licenças / autoriza-

ções / inscrições / registros e exigências necessários para o transporte de imunobiológicos

desde ou para a Central Estadual de Armazenamento e Distribuição de Imunobiológicos (Cea-

di) que precisam ser apresentados aos órgãos de transportes competentes, são as seguintes:

3.1 - Inscrição CNPJ/M.F.Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica junto ao Ministério da Fazenda: verificação perante to-

dos os órgãos da administração. Esse documento é essencial para todo tipo de negociação

46


comercial, sendo o número identificador da empresa perante a Receita Federal. Sem esse

documento, a sociedade por quotas de responsabilidade limitada considera-se em situação

irregular, só existindo de fato e não de direito.

3.2 - Inscrição EstadualDocumento exigível para finalidade de inscrição da empresa em órgão estadual. É indispen-

sável para emissão de certidão negativa de débitos do ICMS-CND estadual, dentre outros.

3.3 - Alvará de Licença para EstabelecimentoAlvará de licença para estabelecimento – Secretaria Municipal de Fazenda

3.4 - Contrato SocialCom registro do mesmo feito na Junta Comercial do Estado.

3.5 - Autorizações EspeciaisRegistro Nacional de Transportador Rodoviário de Cargas: Categoria ETC (nomenclatura do

Estado emitente). Documento que comprova o registro da empresa de transporte rodoviário

de cargas perante a Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT). A ausência de tal docu-

mento implica irregularidade da transportadora que atua nesse segmento, com sanções ad-

ministrativas, além da responsabilização nas esferas cível e penal. Descrição do documento:

Certificado de Registro Nacional de Transportador Rodoviário de Carga – CRNTRC nº 00034929,

valido até 09/09/2014, expedido pela Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT).

3.6 - Transporte de Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e CorrelatosAFE — Autorização da Anvisa para o Transporte e Funcionamento de Medicamentos e Insu-

mos Farmacêuticos, que habilita a empresa, em âmbito nacional, sendo necessária, ainda, a

Licença de Funcionamento ou TERMO DE FUNCIONAMENTO SANITÁRIO da Vigilância Sanitária

(Visa), expedida pela autoridade Sanitária MUNICIPAL, onde está situado o estabelecimento.

3.7 - Certidão de Regularidadeé o documento de prova de habilitação da empresa perante o Conselho Regional de Farmácia

do Estado e garantia de responsabilidade farmacêutica para a atividade.

3.8 - Certidão Sicafé o documento de prova de inexistência de débito para com as contribuições destinadas à

Seguridade Social, para que as empresas se habilitem à prática de determinados atos previs-

tos em lei, como, por exemplo, licitações. O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornece-

dores – Sicaf — é um módulo informatizado integrante do Siasg, de operação online, que o

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG – desenvolveu visando desburocra-

tizar e facilitar o cadastramento dos fornecedores do governo federal.

Esse cadastro é importante, pois habilita parcialmente os interessados, pessoas físicas ou

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jurídicas, a participar de licitações realizadas por órgãos/entidades da administração pública

federal e estadual.

Uma das exigências para a movimentação dos imunobiológicos e seus insumos junto ao Cea-

di é que a empresa do segmento de transporte rodoviário de cargas tenha destaque para o

transporte de cargas sob o controle de temperatura, com ênfase no ramo de medicamentos,

insumos farmacêuticos e correlatos, assim como cargas sob controle de temperatura, em dois

compartimentos distintos e individualmente climatizados.

Atualmente a Rio Lopes adquire seus veículos com todas as tecnologias embarcadas exis-

tentes no mercado, por exemplo, CTF/GPS/GPRS/etc., contendo equipamentos desenvolvi-

dos para múltiplo atendimento, como cargas, sistemas de cargas, acessórios para carga,

temperaturas distintas de cargas, rastreabilidade de carga em ambiente hermético.

3.9 - Baú Isotérmico com Sistema de RefrigeraçãoA frota Rio Lopes tem seus veículos fabricados com baú da mais alta qualidade, que pode ser

submetido às mais variadas condições climáticas de trabalho. Atendendo, assim, a todas es-

sas exigências para o transporte de imunobiológicos.

Carroceria frigorífica monobloco, com design moderno, emoldurada externamente em perfis

de alumínio de alta resistência mecânica, rebitados aos laminados de fibra, isoladas em poli-

uretano com densidade 36/40 kg/m³

Painéis tipo “sanduíche”, colados a vácuo, acabamento interno em perfis de fibra de vidro,

piso laminado com tecido e acabamento externo em gel coat branco. Com instalação de perfis

de alumínio sobre o piso e o com duas folhas de porta e abertura total, são fabricados com

quadro traseiro e ferragens em aço inoxidável polido.

Todas essas características, na experiência da Rio Lopes, proporcionam um ambiente de tem-

peratura estável e possibilitam uma perfeita higienização de seu interior. São leves, possibili-

tam o transporte de mais carga útil; de fácil higienização; são mais duráveis e resistentes; e a

fibra não é corrosiva. Tudo isso permite a conservação do produto na temperatura desejada.

3.10 - Monitoramento e Rastreabilidade da TemperaturaA Rio Lopes possui um sistema para monitoramento e rastreamento da temperatura da carga

durante a viagem, desde seu carregamento até a última entrega. Dispondo de um instrumen-

to de medição de temperatura integrado a um software que permite, a partir de configuração

específica, registrar as temperaturas em determinado intervalo de tempo, e emitir registros

gráficos e/ou relatórios, comprovando e atestando o controle de temperatura e a qualidade

deste serviço.

3.11 - Sistema de Refrigeração e Sistema de Alarme e Calibração Na liberação do veículo para carregamento, o data logger é ativado pelo software para início

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de registro de dados. Junto com essa ativação é configurado o sistema de refrigeração do veículo, que vai manter a temperatura num determinado intervalo. Em paralelo, é ativado um sistema de alarme que irá monitorar o intervalo de temperatura determinado; caso a mesma fuja dessa margem, o alarme imediatamente alerta para verificar o sistema. Quando a viagem termina, é retirado o data logger e são descarregados os dados coletados durante o percurso para o software, que emitirá um registro e um gráfico de todo o comportamento da tempera-tura durante o trajeto.

3.12 - Medidor de TemperaturaQuando o veículo é preparado para realizar um carregamento no terminal aéreo ou marítimo, ao chegar ao local de carregamento se apresenta com temperatura de trabalho já definida. Normalmente, o processo de refrigeração tem início duas horas antes do carregamento. No momento de abertura das portas, para iniciar o carregamento, se faz necessário verificar a temperatura do baú, utilizando-se um medidor de temperatura portátil. A temperatura veri-ficada é lançada no histórico de carga (HC). O medidor de temperatura é um dispositivo ele-trônico direcionado por raios infravermelhos, tendo seu princípio de funcionamento baseado na leitura de temperatura, em display de cristal líquido de fácil visualização.

3.13 - Data Loggeré um dispositivo eletrônico que permite registrar, armazenar/gravar e transferir uma determi-nada quantidade de informações da temperatura de trabalho para um software próprio que possui a função de interpretar e apresentar as informações registradas. O registrador gráfico de temperatura demonstra a que temperaturas as mercadorias ficaram expostas durante a sua armazenagem e/ou transporte. Com base nos registros serão emitidos relatórios e gráfi-cos de temperatura. Após processo de validação (QI e QO) do instrumento no sistema de re-frigeração se verificou que o local apropriado para colocar o data logger (mediana) é no centro do baú na parte superior.

3.14 - Unidade do Sistema de Refrigeração (Autônoma/Acoplada)é o dispositivo eletromecânico instalado no compartimento de cargas isotérmico, sendo este o equipamento responsável pela climatização no interior do compartimento de cargas, que deve manter as configurações de temperatura e os aspectos físico-químicos do produto embarcado. Estes equipamentos passam por uma manutenção preventiva periódica para garantir a higiene e funcionamento. Uma das principais causas das falhas da unidade está no termostato. Todas as unidades de refrigeração podem funcionar na tomada (220 v ou 380 v) e no diesel.

3.15 - Manutenção e Controle do Range de TemperaturaA frota Rio Lopes possui três tipos de controladores digitais para garantir que será mantida e controlada a temperatura no range solicitada no interior do compartimento de cargas. O pri-meiro deles é o TLY 28 G, que é um controlador eletrônico digital microprocessado, desenvolvi-do para aplicações em refrigeração com controle de temperatura. A temperatura do processo é visualizada em um display de quatro dígitos vermelhos e o estado das saídas é indicado por leds próximos ao display. O instrumento permite, por meio de alarme, monitorar e controlar

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a temperatura ambiente e a do evaporador. Ele é independente da unidade do sistema de refrigeração e monitora a mesma.

O segundo controlador digital é também instalado no interior da cabine e permite monitorar e controlar a temperatura de trabalho da unidade do sistema de refrigeração, que pode ser de até -25ºC. Normalmente esse controlador é programado, configurado, Tº de setup, para armar em 4ºC e desarmar em 6ºC, quando se quer transportar imunobiológicos em range de 2ºC a 8ºC. O terceiro tipo de controlador é o instalado nas carretas refrigeradas. Estas possuem uma unidade de refrigeração munida do melhor sistema de controle por microprocessador para unidades rodoviárias com acionamento próprio, denominado Smart Reefer (Controlador de Cabina), um controlador digital microprocessador programável capaz de comandar o funcio-namento da unidade de refrigeração e que apresenta as informações de operação de modo rápido e seguro. Este controlador identifica a temperatura, as condições de alarmes e as fun-ções com um termostato e temporizador de degelo. As informações são de fácil acesso (visu-alização) pelo condutor do veículo.

3.16 - RastreabilidadeToda a frota Rio Lopes possui um sistema de posicionamento por satélite GPS ou rede tele-fônica móvel GPRS, utilizado para determinação da posição/localização do veículo. Muito usado para a logística e a segurança do veículo, o sistema permite visualizar e monitorar sua posição. Todos os veículos são equipados com rádio Nextel para comunicação entre o mo-torista, a equipe operacional e o cliente.

3.17 - Desinsetização Itens muito importantes a serem observados são a desinsetização, a desratização e a sanitiza-ção dos veículos. A empresa segue periodicamente procedimentos que visam à manutenção das condições de higiene e limpeza. A cada ordem de prestação de serviço (OPS) realizada, o veículo passa por rigorosa limpeza e higienização do baú, e a cada seis meses é desinsetiza-do, assim como as dependências administrativas, também desratizadas.

3.18 - Planejamento LogísticoToda a logística desenvolvida para o transporte na cadeia fria exige das empresas um rígido controle das temperaturas, de forma a garantir as propriedades dos medicamentos durante o deslocamento da carga. Como a temperatura deve ser controlada/monitorada e mantida estável, durante toda a cadeia logística, como forma de garantir a qualidade do produto, a Rio Lopes prevê, quando as distâncias entre a produção e o mercado consumidor são longas, o envio de um segundo carro vazio e pronto para efetuar baldeação da carga de medicamentos.

3.19 - TreinamentoA Rio Lopes mantém um programa de treinamento de motoristas, ajudantes e de toda a equi-pe administrativa sobre as Boas Práticas de Transporte na Cadeia de Frio, Garantia da Quali-dade, Condução Defensiva, etc.

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3.20 - FundamentosA Rio Lopes é certificada, com registro pela BSI – ANAB Nº FS 532919, para operar um Sistema

de Gestão da Qualidade para Locação do mesmo e Transporte Rodoviário de Cargas, incluindo

medicamentos, vacinas, insumos farmacêuticos e resíduos, perigosos ou não, fundamentada

sobre a base de:

I. SGQ

II. Legislação Sanitária Geral e Aplicada à Cadeia Logística Farmacêutica

III. Atividade de Transporte no âmbito Importação / Exportação – Comex

IV. Trâmites Regulatórios para Licenciamento de Empresas

a) Licença de Funcionamento

b) Autorização de Funcionamento

c) âmbito Farmacêutico

V. Legislação Ambiental Aplicada ao Transporte

VI. Gerenciamento de Resíduos

4 - TENDêNCIAS DE MONITORAMENTO E RASTREABILIDADE

Será correto acreditar na empresa que vende e distribui medicamentos? Alguns dos problemas

que mais afetam a saúde no mundo são o roubo, a falsificação e a garantia da qualidade dos

medicamentos. Por tais motivos empresas e governos de todo o mundo vêm buscando manei-

ras de rastrear e monitorar os medicamentos, desde o fornecimento da matéria-prima para sua

fabricação até a distribuição para os consumidores, acompanhando todas as etapas dentro da

rede de frio. A meta principal é aumentar a segurança dos consumidores. A rastreabilidade é um

importante instrumento no combate a problemas como roubo de cargas e falsificação e forma

de assegurar a qualidade dos medicamentos.

O órgão ao qual competem a implantação e coordenação do Sistema Nacional de Controle de

Medicamentos é a Anvisa, que deverá implantar o sistema no prazo gradual de três anos.

Em novembro de 2009, a Resolução Normativa RDC 59 determinou o uso do código Datamatrix.

Criou, também, o Indicador único do Medicamento (IUM), com sistema de banco de dados, tor-

nando-se a Casa da Moeda do Brasil responsável pela produção e pelo controle da distribuição

das etiquetas identificadoras, para segurança do sistema. Todas as informações estarão reuni-

das no Identificador Único de Medicamento (IUM), em cada unidade comercializada e impressas

nas respectivas etiquetas de segurança, produzidas especificamente para este fim.

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Assim, o código de barras bidimensional, também chamado Datamatrix, será a tecnologia utilizada para garantir a rastreabilidade dos produtos e para recuperar informações históricas e geográficas sobre o caminho percorrido pelos medicamentos desde sua produção até a en-trega ao consumidor final. Ao contrário do código de barras comum, que é visível e contém apenas um número, o bidimensional pode armazenar milhares de informações ao mesmo tempo, como data de validade do produto, lote, número de produção etc.

Além de permitir uma gestão mais eficaz de riscos na cadeia dos produtos farmacêuticos e dar ao consumidor a garantia de segurança, o código vai permitir identificar fontes de desvios de qualidade e reduzir os custos logísticos dos fabricantes.

5 - CONCLUSÃO

A Anvisa é um órgão regulador institucional que fiscaliza o registro de medicamentos e empre-sas atuantes no setor de medicamentos. As licenças reguladas pela Agência restringem, mas não inviabilizam, a operação de armazenagem e distribuição. Isto quer dizer que os operadores logísticos que atuam neste segmento adotam cuidados especiais nos processos e estruturas para garantir o cumprimento da legislação em vigor.

A manutenção da integridade da rede de frio, que inclui o processo de armazenamento, conser-vação, distribuição, transporte e manuseio de produtos farmacêuticos refrigerados, e que tem por objetivo assegurar as condições adequadas de refrigeração e manutenção de suas carac-terísticas apropriadas, desde a indústria produtora até o consumidor final, é um desafio que demanda a completa integração em todos os níveis, exigindo compromisso e responsabilidade de todos os profissionais envolvidos na rede de frio. Nesse sentido, o transporte é um dos atores principais, com uma participação fundamental que exige das distribuidoras absoluta atenção, pois qualquer procedimento inadequado significará risco para a saúde do consumidor.

De maneira geral, a regulamentação da Anvisa é cumprida pelas empresas sérias. A Agência deve fortalecer o poder de fiscalização dos órgãos responsáveis na cadeia de distribuição. Observa-se que a não conformidade no cumprimento das recomendações para a conservação dos imunobiológicos tem sido muito mais frequente, evidenciando-se o desconhecimento dos profissionais sobre os parâmetros de temperatura adequados para sua conservação. Suge-re-se uma fiscalização maior sobre o preparo / treinamento no processo de monitoramento da temperatura, principalmente na atividade de transporte, para detecção da exposição dos produtos a extremos de temperatura durante o transporte e o armazenamento, e a super-visão permanente da adequação dos equipamentos. Valorizar a qualificação para melhoria do processo para com os recursos humanos também é importante.

O transporte de cargas é realizado, em sua maioria, por via terrestre, aumentando o tempo de trajeto nos percursos longos, o que obriga à manutenção do monitoramento e controle de

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temperatura (não excetuando que sejam feitos nos transportes aéreo, fluvial e ferroviário). Os prestadores de serviço se especializam em determinados tipos de carga e determinadas regiões do país, para oferecer serviços com melhor qualidade.

Com a evolução natural das embalagens e a incorporação de novas tecnologias, como, por exemplo, a de rastreabilidade e as técnicas e materiais para a manutenção da temperatura dos imunobiológicos — caixas térmicas e elementos frios —, as Boas Práticas de Transporte estão sendo — e precisam ser — aprimoradas e divulgadas/treinadas constantemente entre os profissionais que participam direta e indiretamente do processo de transportar.

6 - RESUMO ExECUTIVO

• Na cadeia de suprimentos dos medicamentos, uma das principais atividades logísticas é a de transportes, seja das matérias-primas ou dos produtos semiacabados que ingressam no País, momento em que deverão ser transportados até a fabrica, ou dos produtos acabados que precisam ser distribuídos para os pontos de venda.

• Uma vez que chegaram ao consumidor final nas farmácias, clínicas e hospitais, os medicamentos precisaram percorrer, na rede de frio, um trajeto bastante controlado e monitorado, de modo a não afetar sua integridade, manter inalteradas as características físicas e evitar deterioração ou decomposição química durante o deslocamento, para garantir a saúde pública.

• As normas que regulamentam o transporte de medicamentos datam de 1976, porém somente a partir de 1998 é que houve a criação das novas e a especificação das antigas normas, que abrangem tanto os produtos termolábeis como os mantidos sob temperatura ambiente. Desde então, as empresas de transporte iniciaram a adequação regulatória de seus processos, no sentido de cumprir as exigências técnico-sanitárias, realizar a melhoria dos serviços e se manter competitivas no mercado. Um dos itens mais importantes relacionados às boas práticas de transporte de produtos farmacêuticos é a temperatura no processo de manuseio e transporte desses produtos.

• Toda a logística desenvolvida para o transporte na cadeia fria exige das empresas um rígido controle das temperaturas, de forma a garantir as propriedades dos medicamentos durante o deslocamento da carga. Como a temperatura deve ser controlada/monitorada e mantida estável durante toda a cadeia logística, para dar garantia da qualidade do produto, a Rio Lopes providencia, nas viagens mais longas entre a produção e o mercado consumidor, o envio de um segundo carro, vazio e pronto para efetuar baldeação da carga de medicamentos.

• Com a evolução natural das embalagens e a incorporação de novas tecnologias, como, por exemplo, a de rastreabilidade e as técnicas e materiais para a manutenção da

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temperatura dos imunobiológicos, tais como caixas térmicas e elementos frios, as Boas Práticas de Transporte estão sendo e precisam ser aprimoradas e divulgadas/treinadas constantemente entre os profissionais que participam direta e indiretamente do processo de transportar.

7 - QUESTõES PARA REFLExÃO

a) Será correto acreditar na empresa que vende e distribui medicamentos?

b) Que nova tecnologia se projeta para acreditar ou dar garantia da qualidade?

c) Como é vista a rastreabilidade no combate a problemas como roubo de cargas, falsificação

e como instrumento para garantir a qualidade dos medicamentos?

d) Qual a importância das Boas Práticas de Transporte?

e) Qual a importância de novas tecnologias como o código de barras bidimensional, também

chamado Datamatrix?

8 - REFERêNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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57


CAPÍTULO 3

O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO DE PASSAGEIROS: ESTUDO DE CASO

60


RESUMO

O presente estudo teve como objetivo analisar o grau de desenvolvimento dos processos

de gestão de suprimentos das empresas de transporte urbano de passageiros que atuam

no serviço intermunicipal da região metropolitana do Rio de Janeiro, além de fazer uma

análise da relação deste grau de desenvolvimento com o tamanho da frota e a adoção

de programas de qualidade. Para isso foi feito um levantamento das rotinas operacionais

dessas empresas, de forma a se identificar quais fatores deveriam ser considerados numa

avaliação qualitativa destes processos. Uma vez identificados os fatores que deveriam ser

avaliados, elaborou-se um questionário que foi respondido pelos gestores de suprimentos

das empresas em questão, classificando o grau de desenvolvimento dos seus processos

de gestão em alto, médio ou baixo.

Com o resultado da pesquisa, se pôde medir o grau de desenvolvimento de cada uma das

quatro empresas pesquisadas e chegar às conclusões de que: o tamanho da frota não é

empecilho ao desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos; a adoção de

programas de qualidade dá à empresa e aos seus gestores uma visão mais holística dos

seus processos; e que isso proporciona condições de desenvolvê-los de uma forma mais

regular em diferentes categorias, favorecendo também melhores resultados.

PALAVRAS-ChAVE:

Gestão de suprimentos, transporte urbano de passageiros, programas de qualidade.

AUTORES:

Armando Nelly de Oliveira Junior – Auto Viação Vera Cruz Ltda.

Engenheiro Mecânico graduado pelo CEFET-RJ, com MBA em Gestão Empresarial pela FGV

e MBA em Logística Empresarial pela UFF/UCT. Gerente de Manutenção na Auto Viação

Vera Cruz desde 2006, atua há 15 anos na área de transportes. Possui forte experiência

em Gestão de Manutenção, Gestão de Contratos, Logística, Distribuição, Consultoria e As-

sistência Técnica em Serviços e Lubrificação, tendo atuado em diferentes áreas de empre-

sas do Grupo Shell.

Otacilio Moreira, MSc. – Universidade Federal Fluminense.

Graduado em Engenharia Mecânica Industrial (Universidade Souza Marques); Especializa-

ção em Engenharia Econômica (UGF); Especialização em Filosofia de Matemática (CEUB);

MBA em Administração (University of Buffalo - EUA)

61

03 O desenvOlvimentO dOs prOcessOs de gestãO de suprimentOs nas empresas de transpOrte urbanO de passageirOs: estudO de casO.

1 - INTRODUÇÃO

1.1 - ContextualizaçãoNo cenário atual, diferentes fatores trazem incertezas às empresas de ônibus urbano que

atuam no transporte de passageiros da região metropolitana do Rio de Janeiro no tocante

à manutenção de suas receitas, e consequentemente, de sua rentabilidade.

O crescente volume de gratuidades, a implantação do Bilhete único, que promove a di-

visão de uma única tarifa entre duas empresas para o deslocamento num longo trecho, a

dificuldade de mobilidade dos ônibus devido aos engarrafamentos, causando redução na

quantidade de viagens por dia e as dificuldades na negociação de tarifas com os órgãos

públicos, trazem como resultado muita dificuldade na manutenção de um nível adequado

de receita nestas empresas.

Em função disso, torna-se cada vez mais necessário que estas empresas tenham uma

gestão de custos extremamente eficiente, de forma a manter sua rentabilidade e sua ca-

pacidade de prestar um bom serviço à população.

Nesse sentido, uma boa gestão de suprimentos pode fazer a diferença entre o lucro e o

prejuízo, entre uma boa ou uma má disponibilização da frota, fator que influencia direta-

mente na qualidade do serviço prestado à população.

Torna-se então necessário avaliar o grau de desenvolvimento dos processos de gestão de

suprimentos dessas empresas e sua relação com o tamanho da frota e com a adoção de

programas de qualidade, dando um tratamento técnico adequado ao assunto.

1.2 - Questão-problemaDiante desse contexto, resolveu-se avaliar a seguinte questão:

• Qual é o grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos nas empresas de transporte urbano de passageiros, sua relação com o tamanho da frota e com a adoção de programas de qualidade?

1.3 - AbrangênciaDe forma a caracterizar o estudo com empresas que tenham interesse em desenvolver

seus processos, que prestem o mesmo tipo de serviço e que tenham atuação numa mes-

ma região geográfica, resolveu-se limitar a pesquisa a empresas que tenham as seguintes

características:

• Empresas que atuem no transporte urbano intermunicipal de passageiros;

• Empresas que atuem na região da Baixada Fluminense;

62


• Empresas que tenham gestores participando do Curso de Pós-Graduação em Gestão de

Logística Empresarial criado pela Universidade Federal Fluminense (UFF) em parceria

com a Universidade Corporativa do Transporte (UCT) da Federação das Empresas de

Transportes de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro (Fetranspor).

Foram identificadas então quatro empresas que apresentavam tais características, sendo

que os nomes das mesmas permanecerão incógnitos por solicitação de seus gestores.

1.4 - Relevância

• A gestão dos suprimentos de manutenção é um processo que causa um forte impacto na

operação das empresas em estudo, pois atinge diretamente importantes indicadores de

desempenho operacional nas empresas estudadas. Tais indicadores são:

• Disponibilidade da frota (impacto na receita em função da quantidade de viagens);

• Índice de quebras dos veículos (impacto na receita em função da quantidade de viagens);

• Custo operacional (impacto na rentabilidade).

• Além disso, com o resultado da pesquisa, espera-se despertar nos gestores destas e de

outras empresas que possuam características semelhantes, a atenção para importantes

detalhes na gestão de suprimentos, que, quando bem trabalhados, colaboram para

a redução dos seus custos operacionais, melhorando seus resultados financeiros e

viabilizando a prestação de um serviço de melhor qualidade.

1.5 - Metodologia de PesquisaPara a realização do presente trabalho foi feita uma pesquisa metodológica (Vergara,

2010, p. 42), utilizado o método da Grounded Theory ou Teoria Fundamentada nos Dados

(Vergara, 2010, p. 4).

Neste método reúne-se um volume de informações sobre o fenômeno observado, com-

param-se tais informações, codificando-as, extraindo as regularidades e, enfim, identifi-

ca-se o sentido destas informações. Desta sequência de passos o pesquisador elabora,

então, suas conclusões. (http://www.scu.edu.au, 2011)

Para isso foi elaborado um questionário com o objetivo de se avaliar aspectos relevantes

às questões em estudo. Tal questionário foi respondido pelos gestores de suprimentos

das empresas pesquisadas.

Antes, porém, resolveu-se observar os processos operacionais destas empresas e suas

características em comum, de forma a se fazer uma descrição sucinta dos mesmos e iden-

tificar os pontos que deveriam constar do questionário de avaliação do grau de desen-

volvimento dos processos de gestão de suprimentos.

63


Tal modelo de observação dos processos operacionais foi adotado com os gestores que

mais tarde viriam a responder os questionários de avaliação.

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Antes de tudo, o presente artigo trata da gestão de suprimentos em empresas de trans-

porte urbano de passageiros, o que torna essencial a revisão e definição de importantes

conceitos ligados ao assunto.

2.1 - Cadeia de SuprimentosSegundo Ballou (2006, p. 28), duas definições da cadeia de suprimentos e da gestão da

cadeia de suprimentos refletem o escopo mais amplo sobre o tema. Segundo ele, Hand-

field et al. definiram ambas da seguinte forma:

“A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades re-

lacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias

desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário

final, bem como os respectivos fluxos de informação. Ma-

teriais e informações fluem tanto para baixo quanto para

cima na cadeia de suprimentos.”

“O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) é a in-

tegração dessas atividades, mediante relacionamentos

aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo

de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.”

Ballou (2006, p.28) cita ainda a definição de outros autores que, segundo ele, seria mais

ampla e abrangente que esta.

Segundo ele, Mentzer et al. propõem a definição do termo gestão da cadeia de suprimen-

tos da seguinte forma:

“O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido

como a coordenação estratégica sistemática das tradicio-

nais funções de negócios e das táticas ao longo dessas

funções de negócios no âmbito de uma determinada em-

presa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de su-

primentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho

em longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia

de suprimentos como um todo.”

64


Ballou (2006, p.28) comenta que as duas definições, em um número muito grande de

aspectos, têm missão idêntica:

“Colocar os produtos ou serviços certos, no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mes-mo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.”

Tal definição tem forte relação com os objetivos do presente artigo, que são:

• Identificar os fatores que influenciam o equilíbrio entre os custos de estoques envolvidos na operação de transporte de passageiros e a disponibilidade necessária a uma operação de qualidade com rentabilidade;

• Uma vez identificados estes fatores, mensurar o grau de desenvolvimento dos processos de

gestão vigentes e sua relação com o tamanho da frota e a adoção de programas de qualidade.

2.2 - Gestão de EstoquesEm suas considerações sobre a gestão de estoques, Ballou (2006, p .277) descreve o de-

safio da área de suprimentos em equilibrar os custos de operação e, simultaneamente,

permitir que se alcancem os alvos de disponibilidade e rentabilidade, dando sua contri-

buição para que a organização atinja seus objetivos. Segundo ele:

“Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade dos produtos, ou serviço ao consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, são ne-cessários para um determinado grau dessa disponibilidade.”

Ballou (2006, p.279) faz ainda considerações a respeito dos custos de estoques, que se-

gundo ele podem ser divididos em três classes gerais:

“Custos de Aquisição: relacionados com a aquisição de mer-cadorias para a reposição dos estoques, são quase sempre uma significativa força econômica que determina as quanti-dades de reposição.”

“Custos de Manutenção: são aqueles resultantes do arma-zenamento, ou propriedade, de produtos durante um deter-minado período, proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis. Podem ser dispostos em quatro classes: custos de espaço, custos de capital, custos de ser-viço de estocagem e custos de riscos de estoque.”

“Custos de Falta de Estoques: ocorrem quando um pedido não pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normal-mente encaminhado.”

65


No caso do presente artigo, um dos custos relacionados à falta de estoque é a indisponibili-

dade do veículo que executa o transporte de passageiros, implicando perdas de arrecadação

de passagens por viagens não realizadas.

2.2.1 Classificação ABC

Ballou (2006, p.305) faz também uma observação bastante importante sobre metodo-

logias de gestão de estoques e salienta que a alta administração das empresas tem geral-

mente interesse maior pelo investimento total comprometido em estoques e com os níveis

de disponibilidade para grupos ampliados de itens, do que pelo controle de itens separa-

dos. Para isso faz uma breve descrição da técnica de classificação ABC de produtos, que os

diferencia em um número limitado de categorias e depois aplica uma política de controle

de estoques separada a cada uma dessas categorias.

Isso decorre do fato de que nem todos os produtos têm importância igual para a empresa,

em termos de necessidade de utilização por parte da manutenção.

2.2.2 Filosofia Just-in-Time (JIT)

Outro ponto importante abordado por Ballou (2006, p.344) na questão da gestão de su-

primentos é a programação Just-in-time (JIT) que, segundo ele:

“é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de dis-ponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. Tal filosofia ficou popularizada a partir da experiên-cia dos japoneses, que a desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas diferenciadas que imperaram em seu país nos últimos quarenta anos”.

Segundo Ballou (2006, p.345), a programação just in time pode ser definida da seguinte forma:

“É uma filosofia de planejamento em que todo canal de su-primentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes.”

Suas principais características são:

• Relações mais próximas e amadurecidas com poucos fornecedores e transportadores;

• Informação compartilhada entre compradores e fornecedores;

• Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques;

• Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de suprimentos;

• Metas de alta qualidade.

66


2.3 - Compras

Outra função cuja importância na cadeia de suprimentos é bastante reforçada por Ballou (2006, p.356) é a função de compras, a quem o mesmo atribui as seguintes atividades:

• Selecionar e qualificar fornecedores;

• Avaliar desempenho de fornecedores;

• Negociar contratos;

• Comparar preço, qualidade e serviço;

• Pesquisar bens e serviços;

• Programar as compras;

• Estabelecer os termos das vendas;

• Avaliar o valor recebido;

• Mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver incluída entre as responsabilidades do controle de qualidade;

• Prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda.

2.3.1 O Uso da Internet (leilões virtuais)

Segundo Ballou (2006, p.358), outra nova ferramenta de apoio aos processos de gestão

de suprimentos é a utilização da internet como ferramenta de redução de custos. Segundo

ele, uma vantagem inerente à internet é a possibilidade de reunir inúmeros fornecedores

no processo de compra, através de leilões virtuais, de maneira eficiente e econômica.

2.3.2 Compras por Contrato

Outro ponto bastante interessante levantado por Ballou (2006, p.365), e cuja aplicação se

enquadra perfeitamente na relação de boas práticas para a gestão de suprimentos numa

empresa de transporte, é o estabelecimento de contratos com fornecedores, onde, pelo

lado do comprador, são garantidas condições positivas, como preços mais competitivos em

função de maiores volumes negociados, sem a necessidade de grandes estoques e, pelo

lado do fornecedor, fica a vantagem de ter garantido determinado volume de fornecimento.

2.4 - Programas de QualidadeOs conceitos de qualidade ligados à gestão empresarial sofreram uma evolução ao longo

do tempo, quando diferentes personalidades ligadas ao estudo deste tema foram dando

sua contribuição à medida que tais conceitos eram incorporados às rotinas das empresas

e traziam novos desafios (http://www.geranegocio.com.br, 2011).

Para Juran e Gryna (1980):

“Qualidade é uma medida da adequação ao uso.” (conceito

de conformidade entre produção e projeto).

67


Para Deming (1982):

“Qualidade é representada pela melhoria contínua de produ-

tos e processos, visando à satisfação dos clientes.”

Para Crosby (1992):

“Definiu a qualidade como a conformidade com os requeri-

mentos dos clientes.”

Uma das características principais da era da administração estratégica da qualidade é sua

relação com a consecução dos objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa, para ter

um produto de qualidade, precisa projetá-lo conforme as necessidades de seus clientes-al-

vo, produzi-lo de acordo com este projeto (o que dependerá, de forma crítica, da qualidade

dos insumos utilizados, ou seja, máquinas, peças adquiridas de terceiros e funcionários

operacionais) e oferecer um serviço de pós-venda que garanta reparo durante sua vida útil.

Portanto, qualidade não exige apenas um bom desempenho da função produção da em-

presa, e sim de todas as suas funções principais, isto é, produção, marketing e desenvolvi-

mento de produtos, suportadas pelas funções de apoio.

(Conceito de unicidade de objetivos – integrando a empresa)

3 - ESTUDO DE CASO

3.1 - Empresas Avaliadas / Ambiente OperacionalUma vez que a maioria dos trabalhos publicados sobre gestão de estoques é elaborada com

base nas experiências de gestores de estoques industriais, resolveu-se inicialmente obser-

var os processos operacionais das empresas de transporte coletivo de passageiros e suas

características em comum, de forma a se fazer uma descrição sucinta dos seus processos

e identificar quais seriam os pontos que deveriam constar do questionário de avaliação do

grau de desenvolvimento dos processos de gestão de estoques destas empresas.

Tal observação dos processos operacionais foi feita junto aos gestores que mais tarde

viriam a responder os questionários de avaliação.

O resultado deste processo de observação foi resumido na figura 1, que descreve as rotinas

ligadas à operação de uma empresa de transporte urbano de passageiros, as áreas que

compõem esta operação (Tráfego e Manutenção), os insumos presentes em sua cadeia de

suprimentos e as atividades pertinentes a cada uma destas áreas.

68


FORNECEDORESDESCRIÇÃO DOS FORNECEDORES

INSUMOS

Sociedade Mão de obra

Distribuidores de combustíveis e lubrificantes

Peças para a frota

Instituições financeiras

Crédito

Fabricantes de chassis p/ ônibus

Chassis

Fabricantes de carrocerias p/ ônibus

Carroceria

Fabricantes de pneus Pneus

Desenvolvedores de software

Sistemas de Informação

EMPRESADEPARTAMENTOS

TRÁFEGO MANUTENÇÃO

ATIVIDADES

Estudo da demanda Planejamento de manutenções preventivas

Programação de viagens

Gestão do estoque de peças

Elaboração das escalas de serviço de motoristas e cobradores

Gestão do estoque de pneus

Acompanhamento de ocorrências de tráfego

Gestão do estoque de combustíveis e lubrificantes

Execução das viagens

Execução das manutenções preventiva e corretiva

Relacionamento com órgãos públicos

Elaboração das escalas de serviço do pessoal de manutenção

Gestão da segurança patrimonial

Gestão da limpeza predial e da frota

Monitoramento por GPS

Gestão da manutenção predial

Monitoramento por câmeras

Acompanhamento da garantia dos veículos

Gestão de documentação da frota

OFERTA DE INSUMOS ORGãOS PúBLICOS DE REGULAçãO DO TRANSPORTE DE PASSAGEIROS DEMANDA

NORMAS

INS

UM

OS

VIA

GE

NS

CLI

EN

TES

Figura 1- Cadeia de Suprimentos de uma Empresa de Ônibus Urbano.

Como se pode perceber na figura 1, cabe ao Departamento de Manutenção a gestão do

estoque de peças, pneus, combustíveis e lubrificantes. Além disso, a figura mostra que o

principal cliente interno do Departamento de Manutenção é o Departamento de Tráfego,

responsável pela programação e execução das viagens.

Nessa relação entre o Departamento de Manutenção e o de Tráfego, há um indicador de

desempenho operacional que é um dos principais indicadores de desempenho da empre-

sa como um todo.

Este indicador é a disponibilidade de frota, que mede a quantidade de veículos disponíveis

para a operação sobre o total da frota.

69


CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE DA FROTA QUANTIDADE

Total de veículos na frota 100

Veículos parados para revisão preventiva 2

Veículos parados por avarias 1

Veículos parados por falta de peças 1

Total de veículos parados 4

Disponibilidade da frota 96%

Tabela 1 – Cálculo da disponibilidade da frota

Como a quantidade de viagens realizadas depende diretamente da quantidade de veículos

disponíveis, esse número impacta diretamente a receita operacional da empresa. Nesse

sentido, dois aspectos da gestão da manutenção influenciam diretamente a disponibili-

dade de frota, a qualidade dos serviços executados nos veículos e a disponibilidade de

peças necessárias à execução destes serviços, sendo que o primeiro depende diretamente

do segundo, pois, para que um bom serviço de manutenção seja executado, é necessário

que as peças certas estejam disponíveis na quantidade certa, no tempo certo e no local

certo, fazendo com que a gestão dos processos de suprimentos tenha então grande in-

fluência sobre a receita operacional da empresa.

No entanto, as empresas têm recursos limitados para a compra do material de manutenção.

Isso faz com que o maior desafio da gestão de suprimentos seja fazer a melhor utilização

dos recursos (capital para compra de peças, custos de transporte e espaço de armazena-

gem) para promover o balanceamento ideal entre despesa e disponibilidade de frota.

Para que a gestão destes recursos seja feita de forma eficiente e eficaz é importante que

a empresa observe com atenção os fatores que têm grande influência no processo de

gestão dos estoques de peças para manutenção de frotas, que são:

• Treinamento e capacitação do gestor de estoques;

• Sistema de informação de gestão de estoques;

• Características dos veículos e seus componentes;

• Composição da frota;

• Política de renovação de frota;

• Indicadores de desempenho de despesas e quebras por grupo de construção;

• Distância dos fornecedores e tempo de entrega (filosofia JIT);

• Classificação de materiais de acordo com o consumo;

• Qualificação dos fornecedores.

70


é importante observar que o grau de importância de cada um dos fatores citados vai variar

de empresa para empresa, porém, eles sempre estarão presentes nas decisões dos pro-

cessos de gestão de estoques de uma empresa de transportes.

A seguir será feita uma breve descrição da influência dos fatores citados sobre diferentes

aspectos da gestão da empresa:

Treinamento e Capacitação do Gestor de Estoques

Segundo Falconi (O Verdadeiro Poder, 2009, p.13), “Existem três fatores fundamentais para a

obtenção de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e

Método”. Isso reforça o conceito de que em empresas que apresentam características opera-

cionais iguais às empresas em estudo, com todo o impacto que a gestão de suprimentos tem

sobre sua operação, o treinamento e a capacitação do gestor de estoques são fundamentais

para que estas empresas alcancem seus objetivos.

Sistemas de Informações de Gestão de Estoques

é de fundamental importância que o gestor de suprimentos de uma organização com as car-

acterísticas das empresas em estudo tenham à sua disposição um sistema de informações

que possua ferramentas de gestão e, além disso, que este gestor conheça a fundo todas as

ferramentas disponíveis em seu sistema.

Algumas delas possibilitam a análise do consumo de peças por curva ABC e geram relatórios

de sugestão de compras, otimizando a tomada de decisões de aquisição de peças, em fun-

ção de parâmetros previamente definidos pelo usuário. Conforme o próprio nome do relatório

sugere, este é apenas sugestivo e nunca vai substituir a análise crítica do gestor de estoques,

que deverá sempre ter à mão importantes informações para a tomada de decisão, tais como

limites mensais de despesas e momento de substituição de veículos.

Características dos Veículos e seus Componentes

Cada tipo de veículo possui uma lista de materiais, que vai variar em função de sua configu-

ração; e na medida em que cresce a complexidade dos veículos, cresce a complexidade de

se gerir a compra de peças para estes.

Composição da Frota

Uma frota heterogênea, com diferentes tipos de veículos, cria a necessidade de se ter

mais itens em estoque. Por isso é importante que se busque a padronização da frota, o

que reduz os níveis de estoques e, consequentemente, o capital investido.

Política de Renovação de Frota

Este fator impacta os custos de estoques e sua gestão por duas vertentes:

71


• Uma frota mais nova terá menor despesa com compra de peças, em função do período de

garantia concedido pelos fabricantes, além da própria durabilidade dos componentes novos;

• é importante o planejamento prévio da retirada de veículos de operação, evitando-se a

compra de materiais que ficarão sem uso quando da eliminação dessas unidades da frota.

Indicadores de Desempenho de Despesas e Quebras por Grupo de Construção

Grupo de construção é o nome dado aos diferentes tipos de componentes presentes num

veículo, de forma que se possa avaliar seu histórico de quebras e despesas de manuten-

ção em separado, possibilitando uma maior efetividade na gestão dos estoques.

São exemplos de grupos de construção (Tabela 2):

GRUPO CATEGORIA GRUPO CATEGORIA

001 Motor 007 Freio

002 Embreagem 008 Suspensão

003 Caixa de marcha 009 Elétrica

004 Transmissão 010 Direção

005 Eixo dianteiro 011 Carroceria

006 Eixo traseiro 012 Ar-condicionado

Tabela 2 – Grupos de construção

Um estoque de peças que tenha seu cadastro bem estruturado por grupos de construção

pode otimizar a análise do gestor, servir como mais uma ferramenta de acompanhamento

dos índices de quebras de componentes e do seu impacto financeiro na operação, além

de nortear a criação de planos de manutenção preventiva para os itens que causam maior

despesa ou indisponibilidade dos veículos.

Distância dos Fornecedores e Eempo de Entrega (filosofia JIT)

é importante que o gestor de estoques conheça bem seus fornecedores e todos os as-

pectos de seu processo de entrega de mercadorias, pois, com a escassez de recursos fi-

nanceiros e até mesmo de espaço para armazenamento, é importante que o tempo de

entrega destes fornecedores esteja adequado às necessidades de consumo da empresa.

Classificação de Materiais de Acordo com o Consumo

Além de dividir o cadastro de peças por grupos de construção, também é importante que

o gestor de estoques conheça o grau de repetibilidade de compras destes itens, de forma

que possa identificar subgrupos de itens que devem sofrer um processo mais elaborado

de gestão, possibilitando compras mais planejadas, inclusive viabilizando a elaboração de

leilões via internet para o fornecimento do item pelo menor preço, desde que atenda às

condições de qualidade e conformidade previamente estabelecidas.

72


Exemplos de materiais de manutenção de frota cuja compra tem certo grau de repetibili-

dade são filtros de óleo lubrificante, de combustíveis e de ar, que obedecem a rotinas de

trocas em função das manutenções preventivas.

Além dos leilões virtuais, podem-se estabelecer contratos de fornecimento para estes

itens, onde ficam previamente ajustados os preços, especificações e quantidades de for-

necimento.

Qualificação de Fornecedores

Um programa de qualificação de fornecedores é de fundamental importância para a

gestão dos estoques, pois serve para avaliar a capacidade do fornecedor de atender aos

pedidos que lhes sejam confiados. Esse processo de qualificação ajuda a garantir que os

itens certos estejam no lugar certo e no momento certo para a execução dos serviços de

manutenção.

3.2 - Modelo / Base para a Pesquisa de Campo (questionário)Com base nestes fatores, elaborou-se então um questionário (Apêndice 1), que foi respon-

dido pelos gestores de suprimentos das empresas estudadas com o objetivo de se avaliar

qualitativamente o grau de desenvolvimento dos seus processos de gestão de suprimen-

tos em relação aos fatores citados anteriormente.

Neste questionário foram feitas vinte e cinco perguntas agrupadas em seis categorias (Tabela3):

QTD CATEGORIA

1 Treinamento

2 Sistema de Informações

3 Procedimentos de Compras

4 Gestão de Estoques

5 Programa de Qualidade

6 Inserção de Suprimentos no Planejamento Estratégico

Tabela 3 – Categorias consideradas na montagem do questionário

O objetivo de se dividir o questionário em seis categorias foi o de orientar o entrevistado

com relação a quais aspectos da gestão a pergunta estava relacionada.

Para cada pergunta havia três possibilidades de resposta, previamente estabelecidas, de-

vendo o entrevistado marcar somente uma delas, identificando automaticamente o grau

de desenvolvimento do seu processo de gestão no tocante ao assunto abordado naquela

73


questão. De acordo com as respostas, o processo era classificado em um dos três pos-

síveis graus de desenvolvimento (Tabela 4):

POSSIBILIDADES DE RESPOSTA

GRAU DE DESENVOLVIMENTO RESPONDIDO PARA A QUESTÃO

PONTOS SOMADOS PARA A AVALIAÇÃO GLOBAL

1 Baixo 0

2 Médio 1

3 Alto 2

Tabela 4 – Possibilidades de resposta para cada pergunta e respectiva pontuação

Dessa forma, ao responder o questionário o entrevistado já teria condições de identificar

automaticamente os pontos fracos em seus processos e dar a tratativa que achasse con-

veniente para a sua melhoria.

Para avaliação global do processo de suprimentos através da resposta a este questionário

foi criado um sistema de pontuação, onde as respostas para alto grau de desenvolvimento

somavam dois pontos, as de médio grau de desenvolvimento somavam um ponto e as de

baixo grau de desenvolvimento não somavam pontos.

Como padrão de mensuração do grau de desenvolvimento do processo de gestão de supri-

mentos como um todo, foram estipuladas três faixas de pontos (Tabela 5), sendo:

FAIxA DE PONTOSGRAU DE DESENVOLVIMENTO

DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS

0% a 69% Baixo

70% a 84% Médio

85% a 100% Alto

Tabela 5 – Classificação do grau de desenvolvimento do processo de gestão de suprimentos

74


Além das vinte e cinco perguntas feitas no questionário, levantou-se também o tamanho da frota

das empresas selecionadas. Para isso foram criadas também três categorias (Tabela 6), sendo:

QUANTIDADE DE VEÍCULOSGRAU DE COMPLExIDADE

DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS

de 10 a 150 Baixo

De 151 a 300 Médio

Acima de 300 Alto

Tabela 6 – Grau de complexidade da gestão de suprimentos em função do tamanho da frota

3.3 - Análise de ResultadosUma vez respondidos os questionários, passou-se então para a fase de avaliação dos re-

sultados, onde foi feita a totalização de pontos para os processos como um todo, cujos

resultados seguem na tabela 7:

Tabela 7 – Quadro de resultados

PERCENTUAL DE PONTOS ALCANÇADOS

CATEGORIAS TAMANhO DA FROTA

EM

PR

ES

A

Trei

nam

ento

Sis

tem

a d

e in

form

açõ

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Pro

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tos

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De

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ca

rro

s

De

10 a

15

0

carr

os

A 0% 100% 17% 88% 67% 7% 54% 1

B 100% 86% 67% 75% 100% 100% 88% 1

C 100% 100% 100% 88% 100% 57% 86% 1

D 100% 86% 67% 50% 33% 50% 62% 1

De forma a melhorar a visualização dos resultados alcançados por empresa foi feito o

gráfico 1, onde se demonstra o percentual alcançado em cada categoria por cada uma das

empresas.

75


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% A B C D

Treinamento

Sistema de informações

Procedimentos de compras

Gestão de estoques

Programa de qualidade

Inserção de suprimentos no planejamento estratégico

Avaliação GLOBAL

EMPRESAS

PE

RC

EN

TU

AL

AL

CA

Nç

AD

O

Gráfico 1 – Pontuação por categoria e pontuação global alcançadas por cada uma das empresas

4 - CONCLUSõES

Observando-se a tabela 7 e as faixas de pontuação previamente estabelecidas (Tabela 5), chegamos à conclusão referente à primeira das três partes da questão-problema levan-tada pelo presente artigo:

“Qual é o grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos nas empre-sas de transporte urbano de passageiros?”

Resposta:Pelos dados levantados conclui-se que a empresa “B” (com resultado de 88%) e a empresa “C” (com resultado de 86%) possuem um alto grau de desenvolvimento dos seus proces-sos de gestão de suprimentos e que as empresas “A” (com resultado de 52%) e “D” (com resultado de 61%) possuem um baixo grau de desenvolvimento dos seus processos de gestão de suprimentos.

Com relação à segunda parte da questão-problema:“Qual a relação do grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos com o tamanho da frota?”

Ao elaborarmos o questionário e inserirmos a questão referente ao tamanho da frota, acreditava-se que uma frota maior traria uma maior dificuldade na condução dos proces-sos de gestão de suprimentos, no entanto, o que se pôde perceber com os resultados alcançados (tabela 7), foi que a empresa que possui a maior frota entre as empresas avaliadas (empresa “B” com mais de 300 carros) foi a que apresentou o maior grau de

76


desenvolvimento da pesquisa (88%) e a empresa com a menor frota entre as empresas pesquisadas (empresa “A” com menos de 151 carros) foi a que apresentou o menor grau de desenvolvimento da pesquisa (54%). Isso nos leva a concluir que uma empresa maior, ape-sar de ter um volume maior de informações a serem tratadas, tem melhores condições de desenvolver seus processos de gestão. Acreditamos que esta melhor condição se deva ao fato de uma empresa maior possuir melhores condições de investimento em treinamento de pessoal para o desenvolvimento de processos.

Com relação à terceira parte da questão-problema:“Qual a relação do grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos com a adoção de programas de qualidade?”:

Com a ajuda do gráfico 1, podemos visualizar melhor que:As empresas, “B” e “C” que obtiveram 100% de avaliação na categoria “Programa de Quali-dade”, foram as que obtiveram os melhores desempenhos na avaliação global, sendo 88% para a empresa “B” e 86% para a empresa “C”. Além disso, percebe-se, no gráfico 1, maior uniformidade de resultados nas seis diferentes categorias para estas duas empresas.

Além disso, percebe-se também uma grande irregularidade entre os resultados nas seis dife-rentes categorias para as empresas “A” e “D”, que apresentaram baixos valores na categoria “Programa de Qualidade”, sendo 54% de avaliação global e 67% de Programa da Qualidade para a empresa “A” e 62% de avaliação global e 33% de Programa da Qualidade para a empresa “D”.

Isso nos leva a concluir que a adoção de programas de qualidade nas empresas leva a uma maior regularidade no desenvolvimento dos processos de gestão em diferentes categorias, dando aos seus gestores uma visão mais holística dos processos e os levando a resultados melhores e mais consistentes.

Outro fato importante que pôde ser observado ao se receber de volta os questionários preenchidos pelos respectivos gestores, foi que, em depoimento dado por estes mesmos gestores, eles informaram que, ao preencher o questionário nos pontos em que identifi-caram que suas empresas tinham baixo ou médio grau de desenvolvimento, imediatamente surgiram ideias para a melhoria destes pontos e que, de certa forma, a pesquisa já os ajudou no sentido de melhorarem seus processos, pois levantou questões que anteriormente não haviam sido consideradas, identificando oportunidades de melhorias.

5 - TRABALhOS FUTUROS

Face à importância do tema para o alcance das metas operacionais das empresas de trans-porte de passageiros, seria interessante que se estendesse este estudo para um número maior de empresas de transporte urbano de passageiros que atuem na região metropoli-tana do Rio de Janeiro, numa tentativa de se avaliar estes mesmos indicadores num es-copo mais amplo.

77



• O desafio da gestão de estoques no transporte de passageiros é equilibrar os custos de operação com a disponibilidade de frota, colocando o produto certo, no lugar certo, no momento certo e na quantidade certa, de forma a manter a rentabilidade.

• Um bom desempenho na gestão de estoques está associado ao treinamento dos gestores, à utilização de sistemas de informação, à composição e à política de renovação da frota, ao controle dos processos de compras e qualificação dos fornecedores.

• Realizado o estudo, concluiu-se que uma empresa maior, apesar de ter um volume maior de informações, tem melhores condições de desenvolver seus processos de gestão de estoques, provavelmente em função de sua capacidade de investimentos.

• Pelos resultados da pesquisa conclui-se que a adoção de programas de qualidade nas empresas leva a um maior equilíbrio no desenvolvimento de diferentes processos, dando aos seus gestores uma visão mais holística e integrada da empresa.

• Pelo depoimento dado pelos gestores que responderam à pesquisa, a forma e o conteúdo do questionário aplicado permitiram que os mesmos observassem aspectos importantes que estavam esquecidos em seus processos, levando-os a desenvolvê-los.


a) Qual é o desafio da área de suprimentos numa empresa de transporte urbano de pas-sageiros?

b) Quais são os fatores que têm grande influência no processo de gestão dos estoques de peças para manutenção de frotas?

c) Quais foram as categorias avaliadas no questionário da pesquisa?

d) Que pontos foram levantados no questionário nas categorias “Sistema de Informações” e “Gestão de Estoque”?

e) Qual foi a conclusão do autor do trabalho no tocante à adoção de programas de quali-dade pelas empresas?

78



Vergara, Sylvia Constant, Projetos e relatórios de pesquisa em administração / Sylvia Constant Vergara. - 12. ed. - São Paulo: Atlas, 2010.

Ballou, Ronald h., Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial / Ronald h. Ballou, tradução Raul Rubenich. - 5. ed. - Porto Alegre: Bookman, 2006.

Falconi, Vicente, O verdadeiro poder / Vicente Falconi. – Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.

Internet: http://www.scu.edu.au; http://www.geranegocio.com.br, acessado em: 31/12/2012 às 17h50m.

79


EMPRESA: DATA DA PESQUISA

CATEGORIA ITEM QUESTÃOALTO GRAU DE

DESENVOLVIMENTO (2 PONTOS)

MéDIO GRAU DE DESENVOLVIMENTO

(1 PONTO)

BAIxO GRAU DE DESENVOLVIMENTO

(0 PONTO)

Treinamento 1

O gestor de compras recebeu treinamento formal em gestão de estoques?

Sim, possui certificado de

conclusão

Sim, porém sem certificado de

conclusãoNão


2A empresa possui um sistema de gestão de estoques?

Sim e o utiliza plenamente

Sim, porém o utiliza apenas parcialmente

Não possui sistema de informações para gestão de estoques


3

O sistema de informação de gestão de estoques da empresa possui ferramentas de sugestões de compras baseadas no consumo das peças?

Sim e o utiliza plenamente


Não possui sistema ou sistema não tem

ferramenta


4

O sistema de informação de gestão de estoques da empresa possui ferramentas de durabilidade de peças por carro?

Sim e o utiliza plenamente.



ferramenta.

Sistema de informacões

5

O sistema de informação de gestão de estoques da empresa possui ferramentas de análise de despesas por carro?

Sim e o utiliza plenamente.

Sim, porém o utiliza apenas parcialmente.


ferramenta.


6

A empresa utiliza alguma ferramenta de internet para melhorar sua pesquisa de preços?

Sim e é utilizado constantemente.

Sim, porém o utiliza apenas

esporadicamente.Não.

Sistema de informacões

7

O sistema de gestão de estoques está integrado com o sistema de gestão dos serviços realizados na frota?

Sim, completamente.Sim, porém apenas

parcialmente.Não é integrado.


8

Existe correlação entre a codificação das peças e a codificação dos serviços?


parcialmente.Não há correlação.


9Existe um procedimento formal de compras?

Sim e todos o conhecem e o

seguem.

Sim, porém o mesmo é seguido apenas

parcialmente.

Não possui procedimento formal

de compras.


10

As metas mensais de compras são previamente definidas?

Sim, para todo o material comprado.

Apenas parcialmente. Não.


11

Existe algum programa de qualificação de fornecedores?

Sim e é utilizado constantemente

Sim, porém o utiliza apenas

esporadicamente.Não.

80


Gestão do estoque

12

A análise das despesas é dividida por grupos construtivos, tais como motor, embreagem, caixa de marcha, etc...?

Sim, plenamente. Apenas parcialmente. Não.

Gestão do estoque

13Existe um processo de classificação de peças do tipo ABC?

Sim, para todo o material comprado.

Apenas parcialmente. Não.

Gestão do estoque

14

é feita alguma auditoria entre as peças aplicadas nos veículos e o tipo de serviço realizado?


parcialmente.Não há auditagem.

Gestão do estoque

15

Qual a frequência de realização de inventários de estoque?

Mensal. De 3 a 6 meses. Nenhuma ou anual.

Programa de Qualidade

16

A empresa possui algum sistema de gestão pela qualidade?

Sim, completamente implementado.

Sim, porém apenas parcialmente

implementado.Não.


17Existe uma definição clara da Visão da Empresa?

Existe e é amplamente

divulgada.

Existe mas não é sistematicamente

trabalhada.Não existe.


18Existe uma definição clara da Missão da Empresa?

Existe e é amplamente

divulgada.

Existe mas não é sistematicamente

trabalhada.Não existe.

Inserção de Suprimentos no Planejamento

Estratégico

19

A missão da empresa foi desdobrada em objetivos específicos para o setor de suprimentos?

Totalmente. Apenas parcialmente.Não existe ou não foi

desdobrada.


Estratégico

20

A pessoa responsável pela autorização das compras participa das decisões da empresa sobre renovação e substituição de frota de forma a evitar a compra de material obsoleto?

Sim, participa de forma ativa.

Sim, porém apenas parcialmente.

Não participa.


Estratégico

21

As metas estabelecidas para o setor de suprimentos levam em consideração os índices de passageiros transportados pela empresa (indicador global)?

Sim, levam em consideração.

Existe plano de metas mas não

leva esse ponto em consideração.

Não existe plano de metas.


Estratégico

22

As metas estabelecidas para o setor de suprimentos levam em consideração algum índice de disponibilidade de frota?

Sim, levam em consideração.

Existe plano de metas mas não

leva esse ponto em consideração.

Não existe plano de metas.

81


CAPÍTULO 4

RESPONSABILIDADE CIVIL DO TRANSPORTADOR URBANO DE PESSOAS

84


RESUMO

O transporte urbano é, sem dúvida, o meio mais comumente utilizado e, consequente-

mente, onde ocorre a maioria dos fatos que podem representar danos aos passageiros,

ensejando a necessidade de apuração da responsabilidade civil para fins de reparação.

Nesse sentido, muito se discute no tocante aos limites da responsabilidade civil do trans-

portador e suas provisões financeiras para administrar uma empresa, sem a surpresa in-

desejada de uma execução que abale sua saúde financeira.

Neste capítulo, veremos alguns pontos relevantes que devem ser observados pelo adminis-

trador que visa ingressar no ramo de mobilidade de pessoas em trajetos urbanos.

PALAVRAS-ChAVE:

Responsabilidade civil; transportador urbano; custo na reparação dos danos.

AUTORES:

Vitor da Silva Perrut

Pós Graduado em Logística Empresarial na Gestão da Cadeia de Suprimentos/ UFF; Pós

graduado em Direito e Processo do Trabalho Pela ESA – OAB-RJ é Graduado em Direito

pela UNIG-RJ, 16 Anos de experiência em mobilidade Urbana de Pessoas, 11 Anos de

experiência como Chef. Departamento Pessoal - Empresa de Transportes Continental, 05

anos de atuação como Gerente administrativo da Fazeni Transportes e Turismo.

Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez. DSc. – UFF

Pós-Doutor pela UFRJ/harvard Business School; é Doutor e Mestre pela UFRJ, membro

do Conselho da UCT; professor associado da UFF; coordena o programa de Logística da

UFF; autor de 12 livros na área de gestão e inovação; atuou por 32 anos como gestor na

Petrobras.

85

04 Responsabilidade civil do tRanspoRtadoR uRbano de pessoas

1 - INTRODUÇÃO

Aspectos da Responsabilidade Civil do Transportador:A responsabilidade civil do transportador pode ser analisada em três aspectos: em rela-

ção aos seus empregados, em relação a terceiros e em relação aos passageiros.

Com relação a terceiros a responsabilidade civil do transportador é extracontratual. Não

há entre eles nenhuma relação jurídica contratual; são estranhos até o momento em que

tem lugar o acidente, dele decorrendo o vínculo jurídico ensejador do dever de indenizar.

O art. 37, § 6º, da Constituição Federal, dispõe ser esta responsabilidade objetiva, fundada

no risco administrativo. Esse dispositivo constitucional só se aplica à responsabilidade

extracontratual porque o texto fala em terceiros e terceiro é quem não tem relação jurídica

contratual com o causador do dano.

A responsabilidade civil em relação aos empregados será fundada no acidente de trabalho,

uma vez que há entre a empresa e o empregado uma relação contratual trabalhista. A indeni-

zação deverá ser pleiteada junto ao INSS. Mas, havendo dolo ou culpa do empregador, poderá

ser também pleiteada uma indenização de Direito Comum, com base no art. 7º, xxVIII, da

Constituição.

Apenas em relação ao cliente a responsabilidade do transportador será contratual, fun-

dada no contrato de transporte, aspecto que passaremos a examinar com maior vagar.

Questão-problema: Qual o impacto dos aspectos da responsabilidade civil do transporta-

dor urbano de pessoas, sua abrangência no RJ e sua relevância?

2 - O CONTRATO DE TRANSPORTE DE PESSOAS

Por sua natureza é um contrato de adesão, uma vez que suas cláusulas são previamente

estipuladas pelo transportador, às quais o passageiro simplesmente adere no momento

da celebração.

é, ainda, um contrato consensual, bilateral, oneroso e comutativo, posto que para a sua

celebração basta o simples encontro de vontades; cria direitos e obrigações para ambas

as partes e há um equilíbrio entre as respectivas prestações. Não é indispensável o bilhete

ou passagem para a celebração do contrato, uma vez que é um contrato formal. Nem mes-

mo o pagamento da passagem é elemento necessário para a consumação do contrato,

configurando-se em posterior fase de execução do contrato.

86


2.1 - A cláusula de Incolumidade:A característica mais importante do contrato de transporte é, sem sombra de dúvida, a

cláusula de incolumidade que nele está implícita. A obrigação do transportador é de fim,

de resultado, e não apenas de meio. Não se obriga ele a tomar as providências e cautelas

necessárias para o bom sucesso do transporte; obriga-se pelo fim, isto é, garante o bom

êxito. Tem o transportador o dever de zelar pela incolumidade do passageiro na extensão

necessária a lhe evitar qualquer acontecimento funesto.

Em suma, entende-se por cláusula de incolumidade a obrigação que tem o transportador

de conduzir o passageiro são e salvo ao lugar de destino.

3 - PRESUNÇÃO DE RESPONSABILIDADE E NÃO SIMPLES CULPA PRESUMIDA

Que tipo de responsabilidade tem o transportador em relação aos passageiros? Respon-

sabilidade objetiva ou simples responsabilidade subjetiva com culpa presumida?

O art. 17, do Decreto 2.681/12 (Lei das Estradas de Ferro) fala em culpa presumida. Com

base na literalidade do texto, sustentou-se, e ainda há quem sustente, que a responsabi-

lidade do transportador, em relação aos passageiros, é subjetiva, com culpa presumida.

Nos casos de culpa presumida inverte-se apenas o ônus da prova, cabendo ao causador

do dano demonstrar que não agiu com culpa.

Em exame mais detalhado do dispositivo acima mencionado, verifica-se que não admite

ao transportador fazer prova de que não agiu com culpa. Entre as causas exonerativas de

sua responsabilidade, o citado artigo só admite o caso fortuito ou força maior e a culpa do

viajante, não concorrendo culpa da estrada de ferro.

Dessa forma, à luz do próprio texto em exame, é de se concluir que a responsabilidade

do transportador, em relação aos passageiros, é objetiva, embora tenha a lei, por erronia

terminológica, falado em culpa presumida.

Com base nessas premissas, a melhor doutrina e jurisprudência evoluíram no sentido de

reconhecer a responsabilidade objetiva do transportador, fundada na teoria do risco. Ocor-

rido o acidente que vitimou o viajante, subsistirá a responsabilidade do transportador, a

despeito da ausência de culpa, porque esta é despicienda em face da teoria do risco, a

única compatível com a cláusula de incolumidade, ínsita no contrato de transporte.

87


4 - A RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR FACE AO CóDIGO DO CONSUMIDOR

Além da abrangência do conceito de serviço adotado em seu art. 3º, § 2º, o Código do

Consumidor tem regra específica no art. 22 e parágrafo único. Ficou ali estabelecido que

os órgãos públicos, por si ou suas empresas, concessionárias, permissionárias ou sob

qualquer outra forma de empreendimento, além de serem obrigados a fornecer serviços

adequados, eficientes e seguros, respondem pelos danos que causarem aos usuários, na

forma prevista no CDC. Não há como e nem por que contestar, portanto, a incidência do

CDC nos casos de acidentes ocorridos por ocasião do transporte de passageiros por se

tratar de serviços públicos.

O Código do Consumidor provocou uma verdadeira revolução no Direito obrigacional, es-

pecialmente no campo da responsabilidade civil, estabelecendo a responsabilidade obje-

tiva em todos os acidentes de consumo, quer de fornecimento de produtos (art. 12), quer

de serviços (art. 14).

O que o Código fez foi mudar o fundamento dessa responsabilidade, que agora não é mais

o contrato de transporte, mas sim a relação de consumo, contratual ou não. Mudou, tam-

bém, o seu fato gerador, deslocando-o do descumprimento da cláusula de incolumidade

para o vício ou defeito do serviço, consoante o art. 14, CDC. O fornecedor do serviço terá

que indenizar, desde que demonstrada a relação causa e efeito entre o defeito do serviço

e o acidente de consumo, chamado pelo Código de fato do serviço.

5 - A ExCLUSÃO DA RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR

Assentado que a responsabilidade do transportador é objetiva e que, em face da cláusula

de incolumidade, tem uma obrigação de resultado, qual seja, levar o transportado são e

salvo ao seu destino, o passageiro, para fazer jus à indenização, terá apenas que provar

que essa incolumidade não foi assegurada; que o acidente se deu no curso do transporte

e que dele lhe adveio o dano. O transportador só se exonera do dever de indenizar provan-

do uma daquelas causas taxativamente enumeradas na lei: caso fortuito, força maior e

culpa exclusiva da vítima.

88


5.1 - O Caso Fortuito Interno e Externo:O que caracteriza o fortuito é a imprevisibilidade, ao passo que a inevitabilidade carac-

teriza a força maior.

Entende-se por fortuito interno o fato imprevisível, e, por isso, inevitável, que se liga à

organização da empresa, que se relaciona com os riscos da atividade desenvolvida pelo

transportador. O estouro de um pneu do ônibus, o incêndio do veículo, o mal súbito do

motorista, são exemplos do fortuito interno, por isso que, não obstante acontecimentos

imprevisíveis, estão ligados à organização do negócio explorado pelo transportador.

O fortuito externo é também imprevisível e inevitável, mas estranho à organização do

negócio. é fato que não guarda nenhuma ligação com a empresa, como fenômenos da

natureza. Duas, portanto, são as características do fortuito externo: autonomia em rela-

ção aos riscos da empresa e inevitabilidade, razão pela qual alguns autores o denominam

força maior.

Tão forte é a presunção de responsabilidade do transportador, que nem mesmo o fortuito

interno o exonera do dever de indenizar; só o fortuito externo, isto é, o fato estranho à

empresa, sem ligação alguma com a organização do negócio.

5.2 - A Culpa Exclusiva do Cliente:A culpa exclusiva do cliente também exonera o transportador de responsabilidade. Trata-se

de fato exclusivo do viajante, já que nessa fase, ainda se está no terreno do nexo causal, e

não da culpa. O fato exclusivo da vítima afasta a responsabilidade do transportador porque

quem dá causa ao evento é o próprio passageiro, e não o transportador. O transporte, ou

melhor, a viagem, não é causa do evento, apenas a sua ocasião.

O art. 17 do Decreto 2.681/12, em seu inciso 2º, é expresso e claro a esse respeito: “culpa

do viajante, não concorrendo culpa da estrada” (do transportador). No mesmo sentido, o

art. 14, § 3º, do Código do Consumidor.

havendo qualquer participação do transportador, ainda que concorrente com a participa-

ção do passageiro, não se admitirá a causa exonerativa. é por isso que a melhor doutrina

e boa parte da jurisprudência se recusam a admitir a chamada culpa concorrente do pas-

sageiro para efeito de reduzir a indenização devida pelo transportador

5.3 - A Culpa Exclusiva de Terceiro:Por terceiro deve-se entender alguém estranho ao binômio transportador e passageiro;

qualquer pessoa que não guarde nenhum vínculo jurídico com o transportador, de modo

a torná-lo responsável pelos seus atos, direta ou indiretamente, como o empregador em

relação ao empregado, o comitente em relação ao preposto, entre outros.

89


O art. 17 do Decreto 2.681/12 não cogita do fato de terceiro, o que levou alguns autores a

sustentar não ser ele causa excludente da responsabilidade do transportador.

A súmula nº 187 do Colendo Supremo Tribunal Federal enveredou-se pelo mesmo caminho,

ao enunciar: “A responsabilidade contratual do transportador, pelo acidente com o pas-

sageiro, não é elidida por culpa de terceiro, contra o qual tem ação regressiva”.

A súmula só fala em culpa de terceiro, e não em dolo. O fato culposo do motorista de

um caminhão que colide com um coletivo não elide a responsabilidade da empresa trans-

portadora. Tal fato caracteriza-se como fortuito interno, relacionado com a organização do

seu negócio.

Tal já não ocorre com o fato doloso de terceiro. Este não pode ser considerado fortuito

interno porque, além de absolutamente imprevisível e inevitável, não guarda nenhuma

ligação com os riscos do transportador; é fato estranho à organização do seu negócio,

pelo qual não pode responder. Por isso, a melhor doutrina caracteriza o fato doloso de

terceiro, vale dizer, o fato exclusivo de terceiro, como fortuito externo. Ele exclui o próprio

nexo causal, equiparável à força maior, que, por via de consequência, exonera da respon-

sabilidade o transportador.

Em grandes centros urbanos, tornou-se comum o arremesso de pedra contra ônibus ou

trem, ferindo e até matando passageiros. Os assaltos também proliferaram no curso da

viagem, deixando os passageiros despojados de seus bens, quando não se transformam

em tragédia de morte.

Inicialmente, com base na Súmula 187, STF, obrigava-se o transportador a indenizar. Com

o ocorrer do tempo, a jurisprudência foi se firmando em sentido contrário, sob a conside-

ração de que o fato exclusivo de terceiro, mormente quando doloso, caracteriza o fortuito

externo, inteiramente estranho ao risco do transporte. Não cabe ao transportador trans-

formar o seu veículo em carro blindado, nem colocar uma escolta de policiais em cada ôni-

bus para evitar assaltos. A prevenção de atos dessa natureza cabe ao Estado, inexistindo

fundamento jurídico para transferi-la ao transportador.

Neste sentido se firmou a Corte do Superior Tribunal Federal, sendo empossada pelo Co-

lendo Superior Tribunal de Justiça, que assim se posicionou:

“Responsabilidade Civil – Assassinato de passageiro, em virtude de assalto praticado por

desconhecido, num trem da REFISA durante a viagem – Ato de terceiro equiparável a caso

fortuito – Incidência de obstáculo previsto no art. 325, inciso V, do Regimento Interno do

STF – Arguição de relevância rejeitada – Inocorrência de divergência da Súmula n. 187 do

STF, por inexistir o nexo de causalidade entre o acidente e o transporte”. (2ª Turma do STF,

RE 99.978-7, Rel. Min. Djaci Falcão – revista Amagis xI/503)

90


Por derradeiro, ressalte-se que a jurisprudência tem responsabilizado o transportador

por assaltos, pedradas e outros fatos de terceiros ocorridos no curso da viagem somente

quando fica provada a conivência dos seus prepostos, omissão ou qualquer outra forma

de participação que caracterize a culpa do transportador.

6 - COMEÇO E FIM DA RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR

Sendo consensual o contrato de transporte, ele se consuma pelo simples acordo de von-

tades. A partir do momento em que o passageiro dá a sua adesão às condições preestabe-

lecidas pelo transportador, está celebrado o contrato. O pagamento da passagem não é

rigorosamente necessário para fechar o contrato de transporte, eis que, em muitos casos,

só é feito no curso ou no fim da viagem, e até mesmo depois, como no caso de pagamento

em prestação. O pagamento do preço da passagem já é fase de execução da obrigação

assumida pelo passageiro.

A execução do contrato de transporte, no que respeita à obrigação do transportador, tem

lugar quando se inicia a viagem. A partir daí, torna-se operante a cláusula de incolumi-

dade, que persiste até o final da viagem.

No transporte urbano essa execução ocorre simultaneamente com a celebração do contra-

to; no transporte interestadual e aéreo, onde a passagem é adquirida com antecedência,

a execução tem lugar posteriormente.

No caso das estradas de ferro e metrôs, a responsabilidade do transportador inicia-se

com o ingresso do passageiro na estação de embarque, após passar pela roleta. Correto

o entendimento, tendo em vista que a estação pertence à companhia, sendo, ainda, certo

que o passageiro, após adentrar na plataforma de embarque, fica por conta e risco do

transportador.

Tratando-se de transporte rodoviário, tendo em vista que a estação de embarque não per-

tence à empresa transportadora, a execução do contrato tem início com o embarque do

passageiro no veículo e só termina com o seu efetivo desembarque.

91


7 - O TRANSPORTE APARENTEMENTE GRATUITO E O GRATUITO

há transporte aparentemente gratuito quando o transportador tem algum interesse patri-

monial no transporte, ainda que indireto, como ocorre, por exemplo, no transporte que o

patrão oferece aos empregados para levá-los ao trabalho; do corretor que leva o cliente para

ver o imóvel que está à venda.

No transporte aparentemente gratuito em nada se modifica a responsabilidade do trans-

portador. Enquadra-se no art. 17 do Decreto 2.681/12 e no Código do Consumidor, cuja

presunção de responsabilidade só pode ser elidida pelo fato exclusivo da vítima, pelo caso

fortuito externo e pelo fato exclusivo de terceiro.

Puramente gratuito é o transporte que é feito no exclusivo interesse do transportado, por

mera cortesia do transportador.

Com efeito, a onerosidade e a cumulatividade são requisitos essenciais do contrato de

transporte. O preço do transporte constitui principal obrigação do passageiro, assim como

transportar incólume é a principal obrigação do transportador.

Admite-se, até, que esse preço não seja necessariamente representado em dinheiro, como

ocorre no transporte aparentemente gratuito. Mas não há como fugir dessa contraprestação.

Por estas e outras razões, autores há que consideram o transporte puramente gratuito

um contrato atípico; outros entendem tratar-se de um contrato benéfico, em que o trans-

portador, a quem o contrato não favorece, em caso de inadimplemento responde somente

por dolo, nos termos do art. 1.057, do Código Civil.

Na realidade, quando alguém transporta outrem por mera cortesia, não tem a menor in-

tenção de formalizar um contrato. As circunstâncias que envolvem o fato não caracterizam

uma relação contratual, nem configuram vínculo jurídico convencional. Há simples ato de

liberalidade.

A solução juridicamente correta, como se vê, é a aplicação dos princípios da responsabili-

dade ao ilícito decorrente do transporte gratuito, posto que não se configura, na espécie,

o contrato de transporte, nem contrato benéfico passível de enquadramento no art. 1.057

do Código Civil.

92


8 - CONCLUSÃO

Os gastos originários de responsabilidade civil podem ser amenizados se tomarmos algu-

mas medidas preventivas, que ao meu ver, levando em consideração minha experiência

em mobilidade urbana de pessoas, se torna eficaz.

Primeiramente gostaria de acrescentar que não existe fórmula mágica, tampouco um

modelo pré-existente, como uma receita de bolo, para gerenciar o risco da responsabi-

lidade civil, devemos lembrar que depende de uma série de fatores que a seguir vamos

melhor expor:

Primeiramente, lembramos que todos os veículos, até a presente data, são operados e

organizados logisticamente por pessoas, e é através delas que obtemos resultados ou

prejuízos. Devemos investir em um treinamento rigoroso e em seleção adequada, tanto

para operação quanto para manutenção preventiva dos veículos, buscando a excelência

através de um processo pedagógico.

Não podemos nos concentrar somente em treinamento e seleção de pessoas, devemos

observar também as ferramentas de trabalho, que devem estar em perfeito estado de

funcionamento, tanto para manutenção quanto para operação. Uma ferramenta sem as

devidas manutenções pode contribuir para um erro de operação, causando prejuízos in-

calculáveis, por omissão da administração.

Observamos que não só as pessoas, como também a renovação dos equipamentos po-

dem infuenciar na responsabilidade civil futura, precisando, assim, de um planejamento

financeiro estratégico para aquisição e renovação dos equipamentos, voltado para novas

tecnologias.

O gerenciamento adequado, com pessoas capacitadas em suas funções, trabalhando

com equipamentos modernos, com manutenção preventiva, leva à diminuição da probabi-

lidade do risco, diminuindo, assim, a responsabilidade civil.

Devemos nos concentrar melhor nos custos de uma demanda judicial, para melhor investir

em nossas empresas. Todo resultado depende de uma série de investimentos e muitos,

à primeira vista, aparentam ser desnecessários, um deles é o investimento em pessoas,

como, por exemplo, encaminhamento dos profissionais antigos e os novos para cursos de

atualização e aprimoramento, oferecer cursos de lideranças, escolhendo melhor os líderes e

capacitando-os para lidar com pessoas; o tratamento adequado dos profissionais diminui a

insatisfação interna e motiva os colaboradores.

93



BRASIL Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Novo Código Civil Brasileiro. Legislação Federal. sítio eletrônico internet - planalto.gov.br

CAVALIERI FILHO, Sérgio. Programa de Responsabilidade Civil. 5ª ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2003.

FILOMENO, José Geraldo Brito. Curso Fundamental de Direito do Consumidor, São Paulo: Ed. Atlas, 2007.

DINIS, MARIA hELENA. Curso de Direito Civil Brasileiro: Responsabilidade Civil. 21 ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

GAGLIANO, Pablo Stolze. PAMPLONA FILhO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil: Respon-sabilidade Civil. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

PEREIRA, Caio Mário da Silva. Responsabilidade Civil. 9ª ed. Rio de Janeiro: Forense, 1998 .

Constituição Federal do Brasil, 1988.

CAPÍTULO 5

CONTRIBUIÇõES DOS TIMES DE MELhORIAS PARA O ALCANCE DAS METAS DE DESEMPENhO ORGANIzACIONAL: O CASO DA VIAÇÃO x

96


RESUMO

Segundo o economista Schumpeter, no âmbito de sua Teoria do Desenvolvimento Econômi-

co, apresentada em 1911, “inovação” se define por “fazer as coisas diferentemente no reino

da vida econômica”. Ou seja, “associar diferentemente materiais e forças visando a realizar

novas combinações que tragam retorno financeiro pela inspiração de novos anseios de con-

sumo nos consumidores”. Tal definição conduz à compreensão de que, diante das novas

exigências do mercado, grande parte das empresas buscam melhorias contínuas em seus

processos de gestão, a fim de manterem-se competitivas e longevas. Entretanto, o trabalho

e a administração do negócio continuam sendo alavancados e realizados pelas pessoas. Sob

essas considerações, este estudo de caso se propõe a identificar quais as contribuições dos

Times de Melhorias da Viação x para o alcance das metas de desempenho organizacional,

formuladas com base na metodologia do BSC (Balanced Scorecard). Para tanto, foi utilizada

como metodologia a pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas não estruturadas, por

acessibilidade (VERGARA, 2003). Obteve-se como resultado deste trabalho que as contri-

buições dos Times de Melhorias foram relevantes para o alcance das metas de desempenho

da Viação x e que as pessoas envolvidas mantêm-se participativas, contribuindo de forma

contínua e crescente ao longo do tempo, sugerindo, assim, trabalhos futuros que aprofun-

dem o conhecimento quanto aos fatores críticos que conduzem estes times ao sucesso

frente ao alcance das metas de desempenho da Viação x.

PALAVRAS-ChAVE:

Melhoria contínua; ferramentas da qualidade; Balanced Scorecard; time de melhoria.

AUTORES:

Ana Lise Maia dos Santos

Graduada em Psicologia/UGF, Pós Graduada em Logística Empresarial na Gestão da Cade-

ia de Suprimentos/ UFF, 23 anos de atuação em Gestão de Pessoas no segmento de trans-

porte coletivo urbano de passageiros por ônibus no MRJ, membro do Grupo Executivo em

Gestão de Pessoas/ FETRANSPOR, Docente convidada para os cursos de Pós Graduação

de Enfermagem/UERJ.

Martius Vicente R. y Rodriguez, DSc. - UFF

Pós-Doutor pela UFRJ/harvard Business School; é Doutor e Mestre pela UFRJ, membro do

Conselho da UCT; professor associado da UFF; coordena o programa de Logística da UFF;

autor de 12 livros na área de gestão e inovação; atuou por 32 anos como gestor na Petrobras.

97

Contribuições dos times de melhorias para o alCanCe das metas de desempenho organizaCional: o Caso da Viação X05

1 - INTRODUÇÃO

As empresas de transporte coletivo urbano de passageiros por ônibus do Município do Rio

de Janeiro ainda mantêm, em sua maioria, uma formação familiar e centralizada e, pelo

menos no período compreendido entre as décadas de 30 e 90, mantinham na administra-

ção dos negócios os próprios fundadores (RABAÇA, Silvio. 2008).

Apesar da aparente ausência de informações de mercado que servissem de parâmetro para

a análise do desempenho de suas organizações, estes gestores/fundadores construíram

relevante experiência. Tal experiência, aliada ao caráter essencial do transporte público e à

garantia, por permissão pública, à exploração das linhas de serviço, sustentaram a maioria

dessas organizações na condição de longevas e financeiramente saudáveis, pelo menos até

os anos 90.

Estes aspectos podem também ter contribuído para gerar a crença numa suposta esta-

bilidade de mercado e consequente cristalização no pensamento dos gestores que per-

mearam a cultura organizacional das empresas deste segmento até então, direcionando

assim seu modus operandi e influenciando no perfil de seus colaboradores.

Destacam-se nestes termos, principalmente, o pouco investimento em qualificação e re-

tenção de talentos profissionais; o engessamento das práticas e dos processos internos;

o aparente desinteresse em obter, tratar e analisar informações de mercado para a efetiva

gestão do negócio; e a falta de estímulo à competição positiva entre os funcionários. Da-

tam do final da década de 90, apenas, as primeiras iniciativas da Federação das Empresas

de Transportes de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro (Fetranspor) que propiciassem

a análise crítica e comparativa de alguns dos processos de gestão das empresas do setor

(www.fetranspor.com.br; 07/09/2011).

Em meados da década de 90, algumas variações no ambiente do negócio já apontavam

para um futuro nebuloso e sinalizavam a necessidade de revisão da estratégia orga-

nizacional. O aumento crescente da concessão de gratuidades impostas pelo poder pú-

blico, sem a aplicação de qualquer política de subsídio, ocasionou aumento das tarifas e

consequente perda de clientes (RABAÇA, Silvio. 2008).

Naquela mesma época o governo federal, na tentativa de “enxugar a máquina”, começou um

processo de demissão voluntária, indenizando o funcionário público que pedisse demissão.

Muitos trabalhadores encararam esta iniciativa governamental como uma oportunidade e,

dispondo desta verba indenizatória, lançaram-se no mercado como autônomos.

98


No Rio de Janeiro, uma das opções dos “novos empresários” foi a compra de vans para

a prática do transporte urbano de passageiros. Seu público-alvo, inicialmente, eram os

executivos e pessoas das classes mais altas que desejavam um transporte com mais con-

forto e exclusividade em relação ao que era ofertado pelas empresas regulamentadas.

Descobriram, assim, um novo nicho de mercado e cresceram exponencialmente.

Assistindo a este sucesso, mais pessoas optaram por adquirir veículos de pequeno porte,

como os de modelo kombi, a fim de realizarem o transporte informal de passageiros.

Passaram, assim, a operar junto aos melhores trechos das linhas regulares e praticavam

tarifas bem mais baratas, já que não transportavam gratuidades e seus custos fixos eram

bem menores em relação aos das empresas regulares .

Este novo modo de transporte, ilegal, não encontrando resistência por parte dos órgãos fis-

calizadores, cresceu de forma incontrolável, gerando a desregulamentação do transporte de

passageiros e levando diversas operadoras regulares a entregarem suas linhas. Entre 1988

e 2007, as empresas de ônibus já haviam perdido cerca de 40% de seus passageiros pagan-

tes, o que, consequentemente, levaria a novos aumentos da tarifa (RABAÇA, Silvio. 2008).

Além desses, outros fatores citados pelo autor podem também ser considerados como agra-

vantes à situação. A perda de patrimônio devido aos criminosos e sucessivos incêndios a

ônibus, e a ausência de políticas de incentivos fiscais e de subsídios para as empresas de

transporte público adicionaram considerável instabilidade ao ambiente de negócios e com-

prometeram seriamente a saúde econômico-financeira destas firmas familiares.

Tendo à frente as dificuldades impostas pela nova realidade e impulsionadas pela renovação

sucessória, as empresas se lançam na busca de maior produtividade e melhor desempenho.

Passam, assim, a utilizar novas ferramentas de gestão a fim de “oxigenar” os métodos de

administração, até então sufocados em função da informalidade de seus processos e devi-

do à imposição de atender ao desejo do fundador como regra imutável da gestão.

No contexto da manutenção da competitividade, evidenciam hamel e Prahalad (1995,

p.180) que é essencial às organizações possuírem uma “arquitetura estratégica” de modo

a “alavancar seus recursos”, e que as mesmas devem buscar uma nova visão de estraté-

gia; visão essa que

“vai além da alocação de recursos escassos a projetos que

competem entre si; estratégia é a luta para superar as limita-

ções de recursos através de uma busca criativa e infindável

da melhor alavancagem dos recursos”.

99


Considerando que criatividade é um atributo essencialmente humano, torna-se relevante trazer à tona a citação de Connellan (1984, p.103), onde sugere que o

“comportamento individual humano é um fenômeno interes-sante e complicado, que está no âmago de muitos problemas e sucessos de produtividade. As máquinas e outros equipa-mentos de capital desempenham um papel, mas as pessoas que as operam fazem a diferença entre o sucesso e fracas-so. A produtividade não é uma questão mecânica, mas uma questão de pessoas, envolvendo a psicologia do comporta-mento humano”.

Esta máxima conduz à reflexão quanto à importância de se incluírem as pessoas na formu-lação dos objetivos estratégicos das organizações. Como consequência, leva também à preocupação com algumas questões fundamentais que envolvem desde a transformação, em curto prazo, de um grupo de trabalhadores em equipes de trabalho, até a ampliação da visão dos envolvidos para o macroprocesso, com ênfase em resultados positivos de desempenho organizacional.

Tais questões sugerem que o maior investimento, e também o processo mais longo, será gerar as necessárias mudanças na cultura organizacional. Contudo, dada a urgência im-posta, o uso de algumas ferramentas de gestão pode auxiliar no alcance de metas em pra-zos menores e contribuir para a implementação destas mudanças, se considerado o con-texto de aplicação em todas as suas vicissitudes (KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P., 2000).

Com base no exposto, pode-se considerar que os processos de inovação para a manuten-ção da competitividade das empresas no mercado dependem não somente de máquinas e tecnologias aplicadas, mas também do nível de participação e comprometimento das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.

Assim, destaca-se como relevância deste trabalho que pesquisas que apontem relação en-tre a participação das pessoas e o desempenho organizacional propiciem um melhor enten-dimento quanto à importância do investimento no capital humano por parte das empresas.

O presente artigo relata o caso de uma empresa de ônibus que adotou o BSC como metodologia de gestão e incentivou, em seus Times de Melhorias, a criatividade e o tra-balho em equipe, na busca por melhores resultados de desempenho com base em seus objetivos estratégicos.

Para este fim, foi utilizada, como metodologia de pesquisa científica, a revisão bibliográ-fica e documental, tendo como base os documentos cedidos pela referida empresa, e a realização de entrevistas não estruturadas, por acessibilidade, com os gerentes adminis-

trativos da mesma (VERGARA, 2003).

100


A abrangência deste estudo de caso ficou restrita à Viação X, que é uma empresa de trans-

porte coletivo urbano de passageiros do Município do Rio de Janeiro. Tendo como objetivo

responder à seguinte questão-problema: qual a contribuição das equipes de melhorias

para o alcance das metas organizacionais da Viação X?

A Aplicação de Ferramentas da Qualidade na Busca de um Melhor Desempenho Organizacional

1.1 - O “BSC” (Balanced Scorecard) e sua AplicaçãoO Balanced Scorecard foi apresentado em 1992, pelos professores, da harvard Business

School, Robert Kaplan e David Norton, inicialmente como modelo de avaliação de per-

formance empresarial. A partir de então, em função de sua aplicabilidade em empresas,

desenvolveu-se como uma metodologia de gestão estratégica com sistemas de apoio à

gerência de processos, com foco em resultados para o negócio, baseada no uso de fer-

ramentas já reconhecidas.

O modelo apresentado pelo “BSC” pode ser entendido como um conjunto de indicadores

balanceados. Trata-se de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o ges-

tor define e implementa variáveis de controle, metas e interpretações para que a organiza-

ção apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

O nome “Indicadores Balanceados” se refere ao fato de que a escolha dos indicadores

de uma organização deve abranger, além dos objetivos econômicos, também os ativos

intangíveis, tais como: desempenho junto a clientes, processos internos e pessoas, inova-

ção e tecnologia, tendo como premissa que o somatório desses indicadores alavancará o

desempenho desejado pela organização e criará, consequentemente, valor futuro.

Seu objetivo gira em torno da geração de um modelo de administração, onde os indicado-

res tratam de processos que buscam a maximização dos resultados, com base em quatro

perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial nas dimensões financeira,

clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos

de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de

tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão

estratégica, por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira

equilibrada sob as quatro perspectivas, formando uma relação de causa e efeito entre

elas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho finan-

101


ceiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na

aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

A utilização do BSC como metodologia de gestão compreende cumprir as seguintes

etapas:

• Etapa 1 : Arquitetura do programa de medição – análise crítica sobre o negócio, suas diretrizes atuais e visão de futuro, e o alinhamento das diretrizes estratégicas de forma coerente aos direcionadores de negócios e visão de futuro;

• Etapa 2 : Inter-relacionamento de objetivos estratégicos – distribuição dos objetivos estratégicos nas dimensões do BSC de forma a gerar e manter a correlação entre elas;

• Etapa 3 : Escolha e elaboração dos Indicadores – seleção dos indicadores balanceados (BSC) que traduzam os objetivos da estratégia estabelecida;

• Etapa 4 : Elaboração do Plano de Implementação – definição de metas, planos de ação e responsáveis, com o objetivo de direcionar a implementação da estratégia.

Por sua característica abrangente, integradora e que propicia à organização um

direcionamento voltado ao alcance de metas de desempenho baseadas no plano

estratégico e na gestão da qualidade, o BSC é reconhecido como uma das práticas de

gestão mais importantes e inovadoras das últimas décadas.

1.2 - A Inovação no Âmbito OrganizacionalNo início do século xx, o economista Joseph Schumpeter destacava, pioneiramente, a im-

portância da inovação na atividade produtiva e atribuía a esta, em sua Teoria do Desenvolvi-

mento Econômico (1911), a condição de motor do processo de desenvolvimento do sistema

econômico. Isto porque, segundo Schumpeter, o sistema de consumo vincula a produção

às necessidades de consumo no seu interior, gerando assim uma tendência ao equilíbrio.

Schumpeter destaca ainda que o sistema econômico tem caráter bastante dinâmico, visto

que sofre direta influência da evolução do ambiente social, proporcionada através da

introdução de inovações na atividade produtiva. Desta forma, a introdução de inovações,

principalmente as que são capazes de transformar radicalmente os modelos de produção,

rompe com a tendência ao equilíbrio característico do sistema econômico, atribuindo-lhe

o dinamismo necessário à manutenção de suas atividades.

Para Schumpeter, inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto

as inovações incrementais preenchem continuamente o processo de mudança. Em sua

obra, conceitua inovação por “fazer as coisas diferentemente no reino da vida econômica”,

o que identifica por produzir outras coisas ou as mesmas coisas de outra maneira, “com-

binar diferentemente materiais e forças, realizar novas combinações que tragam retorno

financeiro pelos anseios de novos consumos aos consumidores”.

102


Em sua teoria, Schumpeter classifica como vias de inovação a introdução de um novo

bem, ou de uma nova qualidade em um bem já existente; a introdução de um novo mé-

todo de produção; a abertura de um novo mercado; a conquista de uma nova fonte de

oferta de matéria-prima ou bens semimanufaturados; ou o estabelecimento de uma nova

organização em qualquer indústria.

O processo da inovação, de acordo com o autor, dar-se-ia pela ação de um agente social

com capacidades e habilidades individuais suficientes para assumir os riscos inerentes à

incerteza do ambiente e à natural insegurança do ser humano frente à mudança, por vezes

radical. Schumpeter considera que as possibilidades de surgirem inovações estão sempre

presentes, e que cabe a este agente social, empreendedor e dotado de competências de

liderança, identificá-las e transformá-las em unidades produtivas, de natureza inovadora

e, por consequência, mais lucrativas. Sugerindo, assim, que tais mudanças dependeriam

exclusivamente de certos atributos pessoais.

A partir da teoria de Schumpeter, surge o modelo linear de inovação, onde se distiguem

as etapas de invenção, inovação e difusão, relacionadas aos processos econômicos, e se

identifica a segunda destas, inovação, como fator determinante do progresso econômico.

Na etapa de inovação, destaca-se o papel do empreendedor, hábil e ousado, que vislum-

bra na invenção as possibilidades de seu aproveitamento na produção de bens ou ser-

viços a serem ofertados à sociedade.

Cabe ressaltar que, na década de 40, em suas novas reflexões, Schumpeter (1942) apre-

senta uma posição ligeiramente modificada a respeito do papel do agente social, o em-

presário, no processo de inovação, passando a dar maior ênfase às organizações em-

presariais e estruturas de mercado, como exercendo maior influência no processo de

inovação. Tendência observada e mantida por outros teóricos até os dia atuais.

Complementarmente, em “Competindo pelo Futuro” (1995), hamel e Prahalad destacam que

“A competição pelo futuro não é uma competição de produ-

to versus produto ou negócio versus negócio, mas de em-

presa versus empresa….”

Afirmam ainda, os autores, que os altos gerentes devem vislumbrar a empresa com um

portfólio de competências, e procurar identificar, com base nesse portfólio, quais as opor-

tunidades que estariam singularmente posicionadas para explorar. Tal reflexão poderá

direcionar a empresa a evidenciar seus diferenciais de competitividade frente ao mercado.

Destacam Bateman e Snell (1998), ainda nesta linha teórica, que

103


“ As organizações inteligentes estão comprometidas com a

abertura às novas ideias, com a geração de novos conheci-

mentos e com a divulgação de informações e conhecimen-

tos. As organizações inteligentes buscam altos níveis de

colaboração entre as pessoas de diferentes áreas de negó-

cios. Obviamente, uma organização inteligente é mais bem-

sucedida em melhorias contínuas.”

harrington (1997) observa que diante do problema de melhoria de processos, visando a

tornar-se competitiva, a organização não precisa optar entre metodologias de melhoria

contínua ou de modificação (redesenho de processo, reestruturação de processo ou outra

medida de impacto); deve se servir de ambas. Importa apenas que utilize os instrumentos

apropriados para as situações que envolvem seu ambiente. Salienta, conclusivamente, que

“a metodologia de modificação do processo combina abor-

dagens como benchmarking, reestruturação do processo,

melhoria focalizada, novo desenho do fluxo do processo,

inovação do processo, custo baseado em atividade e uma

análise do grande quadro geral de uma maneira lógica para

se iniciar uma mudança rápida e drástica num único pro-

cesso empresarial” (harrington, 1997, p.340).

2 - O CASO DA EMPRESA VIAÇÃO x

2.1 - Histórico da EmpresaA partir dos dados coletados através das entrevistas não estruturadas com os gerentes

administrativos da empresa e das informações contidas nos arquivos da Viação x, pode-se

levantar como histórico os seguintes fatos:

A empresa Viação x tem mais de 50 anos de atividade e é uma das mais antigas operado-

ras de transportes coletivos urbanos do município do Rio de Janeiro. Iniciou a operação

com apenas dois ônibus, numa garagem localizada em bairro distante e sem infraestru-

tura. Administrada pelo fundador pioneiro e seus filhos até a década de 90, a Viação X já

demonstrava, a essa altura, sinais de fragilidade devido às praticas administrativas uti-

lizadas ante as exigências impostas pelo mercado. Em 1998 passou a fazer parte de uma

holding, que controla cerca de 4.000 veículos, entre urbanos e rodoviários, em alguns

estados do Brasil, incluindo o Rio de Janeiro.

104


Vale ressaltar que desta holding participam empresas que, em sua grande maioria, são

compostas por gestores de primeira, segunda e terceira gerações dos fundadores pionei-

ros e que são, portanto, empresários experientes, visto que muitos deles começaram sua

vida profissional como condutores de lotações ou supervisionando a operação e manuten-

ção diárias da frota. Assim, mesmo mudando para mãos reconhecidamente mais experi-

entes, a administração da Viação x continuou sendo familiar, centralizada e baseada no

conhecimento tácito de seus novos gestores.

Atualmente, a Viação x dispõe de uma frota de mais de 100 veículos, entre ônibus urbanos e

rodoviários, que operam 10 linhas, ligando o bairro onde está sediada ao Centro do Rio e a um

bairro da zona Norte. A empresa conta também com linhas de integração com a SuperVia e

com o Metrô-Rio, além de oferecer serviços especiais de turismo e fretamento. Seus cerca de

500 funcionários (distribuídos pelas áreas de Tráfego, Manutenção e Administração) atuam

na operação ininterrupta deste serviço de transporte, que é considerado como essencial à

população do bairro-sede.

Entretanto, após décadas de resultados bastante satisfatórios, a empresa vinha en-

frentando, desde o final da década de 90, um sério desequilíbrio econômico-financeiro,

dramaticamente agravado nos anos subsequentes. O gráfico abaixo ajuda a ilustrar este

fato, revelando a tendência de queda na quantidade de passageiros transportados pela

empresa em um determinado período — entre os anos de 2001 e 2006.

Figura 1 – Evolução de passageiros transportados pela Viação X do ano de 2001 a 2006.

1.600.000

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

2001 2002 2003 2004 2005 2006

TO

TAL

DE

PA

SS

AG

EIR

OS

TR

AN

SP

OR

TAD

OS

(Fonte: ALBUQUERQUE, 2006)

105


Sob o impacto da perda de quase um quarto dos clientes em seu fluxo de caixa, especial-

mente entre os anos de 2002 e 2003, a empresa perdeu a capacidade de renovar sua frota,

cuja idade média, em 2006, era de 6,5 anos, gerando queda na qualidade dos serviços. Além

disso, a nova dinâmica de mercado que então se impunha, afetando todas as empresas deste

segmento, também contribuiu para a dramática queda no desempenho da Viação x.

Diante deste cenário entendeu-se que seria imperioso buscar alternativas de gestão que

pudessem restabelecer a sustentabilidade, o equilíbrio e a capacidade produtiva da empre-

sa, visto que as práticas da gestão familiar, até então voltadas a ações de rotina com restrita

visão de futuro, já não mais atendiam às necessidades ora impostas. O objetivo passa a ser

uma gestão evolutiva, aliando experiência e inovação para o alcance de resultados posi-

tivos, com crescimento contínuo, onde identificar os indicadores críticos de performance,

os principais problemas vinculados e suas possíveis soluções passa ser o ponto de partida.

Dentre as alternativas disponíveis, elegeu-se o Balanced Scorecard como metodologia,

por sua adequação aos objetivos e pela já reconhecida condição de viabilizar a alavanca-

gem do desempenho organizacional.

2.2 - O Processo de Implementação dos Times de Melhorias para Utilização do BSC na Viação XCom base nas entrevistas não estruturadas, realizadas com os gerentes administrativos

da empresa, extraíram-se as informações que compõem o panorama de implementação

dos Times de Melhorias da Viação x, as quais serão destacadas a seguir.

Tendo-se identificado a missão e a visão da empresa e selecionado os indicadores críticos

que melhor traduziriam os objetivos traçados pela empresa (etapas 1, 2 e 3 da metodo-

logia BSC, descritas acima), restava ainda eleger e agrupar os colaboradores em “times”.

Também se fazia necessário definir metas alinhadas à estratégia organizacional, orien-

tar os times para uma avaliação sistêmica dos problemas e estimulá-los ao pensamento

inovador na busca de soluções.

Além disso, era importante encontrar meios de garantir a proatividade dos times ao longo

do tempo, a fim de gerar um aprendizado para a empresa e assim consolidar uma nova

cultura organizacional com base nos processos de melhoria contínua.

O pensamento oriental, de onde derivam os conceitos de melhoria contínua (Kaizen), preconi-

za que as grandes conquistas resultam dos pequenos contributos e não do grande esforço de

uma só pessoa; daí a defesa de que a melhoria contínua deva ser implementada através do

trabalho em equipe, e também o entendimento de que se deve dedicar especial atenção

à formação e ao apoio a estes times para a obtenção de êxito na busca por resultados.

106


Assim, foram escolhidas algumas pessoas-chave dos diversos setores funcionais da em-

presa para comporem os times de melhorias da Viação X, que foram então identificados

como Time da Manutenção, da Operação, da Administração, de Recursos humanos e do Ju-

rídico. Dado o baixo grau de escolaridade de grande parte dos colaboradores da empresa,

barreira inicial, foi necessário pensar em divulgar e traduzir os objetivos da empresa de

forma simples, de fácil compreensão e acessível a todos.

A escolha dos indicadores teve como premissa garantir a sustentabilidade da empresa num

primeiro momento e, para o médio prazo, retomar a rentabilidade obtida até a década de

90, com ênfase na qualidade dos serviços prestados, favorecendo o reconhecimento de sua

marca e de suas contribuições à comunidade do bairro-sede, clientes e stakeholders.

Constatou-se a necessidade de proporcionar aos colaboradores uma nova forma de pen-

sar sobre soluções efetivas para os problemas que envolviam o desempenho da empresa,

algo que os retirasse da rotina de “apagar incêndios” até então adotada, e atribuir o grau

necessário de importância ao processo que ora se iniciava.

Decidiu-se, então, contratar uma consultoria externa com renomada experiência em certi-

ficação da qualidade em empresas do setor, para difundir a metodologia, ampliar a visão

dos envolvidos, implementar algumas práticas de gestão da qualidade e colher informa-

ções importantes para a validação do processo.

Desta forma foram programados diversos encontros e cursos de curta duração com os

times, através dos quais se difundiram as teorias e práticas de alguns métodos, ferra-

mentas e programas, tais como o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) e o

Programa 5S, dentre os principais adotados.

O passo seguinte abrangia definir as metas de desempenho para cada indicador. Vale desta-

car que, para esta fase, uma importante medida foi envolver as pessoas. Os indicadores e

seus históricos de índices em anos anteriores, denominados “resultados base”, bem como as

metas propostas, foram apresentados através de reuniões com os times. Com a participação

direta destas pessoas, as metas foram discutidas, algumas delas foram alteradas, atribuindo-

se relevância às argumentações dos times de melhorias, e assim foram definidas com base

em dados reais, pela sensibilização e por consenso, sem a necessidade de imposições, sendo

em seguida validadas pela diretoria da empresa.

Optou-se por uma forma de coleta e apuração de resultados simples e rápida, dado que o

objetivo era principalmente focar em soluções, otimizando o tempo dedicado e evitando

controles adicionais nas rotinas de trabalho dos envolvidos.

A participação dos times na definição e fixação de metas e a forma de abordagem escolhida

107


agregaram ainda maior transparência, atratividade e confiabilidade ao processo. Nesta eta-

pa também foram estabelecidas metas de superação, então denomidadas de “supermetas”,

para que todos tivessem, desde o início, a diretriz de querer sempre ir mais além, evitando

a acomodação em supostas zonas de conforto.

Cabe destacar também a importância de se manter uma maneira de concentrar as infor-

mações que possibilitem o acompanhamento do processo, dos resultados alcançados e

das tendências dos indicadores de maneira abrangente e simples. A Viação x adotou uma

planilha no formato Excel, batizada de Painel de Bordo, disponibilizada através da rede de

computadores dos setores da empresa e, assim, de fácil acesso para todos os envolvidos.

Também foram utilizadas reuniões e técnicas do tipo brainstorming para distribuir os in-

dicadores nas dimensões do BSC (financeira; clientes; processos internos; aprendizado e

crescimento), totalizando quatro grupos de indicadores.

Em seguida, formalizou-se a distribuição de cada grupo de indicadores entre as pessoas-

chave, estabelecendo times de três a seis pessoas para cada grupo de indicadores, e

um “dono” para cada indicador, com a responsabilidade de acompanhar e mobilizar dis-

cussões no time, visando à proposição de ações para a melhoria de seu resultado. Cabe

também ao “dono” do indicador registrar, em documento padrão, os resultados obtidos

mensalmente, período estipulado pela empresa para apuração, bem como as sugestões

de ações que visem à melhoria dos resultados do indicador e que receberam informal-

mente o nome de “ideias”.

Para melhor acompanhamento e controle do processo, e a fim de compensar os efeitos

pontuais que um determinado mês possa ter sobre o resultado final, foi estabelecido o ci-

clo com duração de seis meses. Assim, a meta de cada indicador será comparada à média

dos resultados de cada semestre.

Desta forma, os times se reúnem, no mínimo, duas vezes ao mês: uma para discussão

interna e proposição de ações (ideias) visando a atingir as metas estabelecidas; e a outra

com a gerência administrativa, a fim de apresentarem os resultados obtidos e validarem

as propostas de melhorias advindas da reunião interna de cada time. As ideias já validadas

e autorizadas à implementação são então chamadas de “ideias aceitas”.

Adicionalmente, são realizadas ainda as reuniões de fechamento do trimestre, para avalia-

ção e divulgação dos resultados parciais obtidos e de fechamento do ciclo, ao fim de cada

semestre, com a presença de todos os membros dos times, e com o objetivo de reforçar e

manter os vínculos entre estes e o alinhamento de objetivos.

Os indicadores, times, donos, médias, metas, supermetas, resultados e ciclos são dispostos

108


em uma ferramenta única de controle para acesso de todos, denominada “Painel de Metas

Compartilhadas da Viação x”.

A fim de manter os times motivados a participar do processo de forma contínua e proativa,

e gerar os resultados imediatos necessários e as mudanças na cultura organizacional, estas

mais a longo prazo, era importante implementar medidas que evitassem o abandono, como

já havia ocorrido em outra empresa do grupo.

Assim, a gerência administrativa, então formada por dois membros da cadeia sucessória da

Viação x, assumiu desde o início o papel de patrocinadora do processo. Cabendo-lhe, entre

outras atribuições, representar a diretoria; estabelecer os vínculos entre esta e os colabora-

dores; validar as ações propostas, adequando cada passo do processo à realidade e às limita-

ções existentes; fornecer informações e total apoio aos times; participar das reuniões; cobrar

ações; garantir a presença dos colaboradores às reuniões, através da disponibilização destes

no horário de trabalho e divulgar os resultados atingidos de forma ampla e transparente.

Outra medida importante de continuidade do processo foi a vinculação de incentivos finan-

ceiros aos resultados obtidos por alcance de metas dos indicadores. Tais incentivos foram

estabelecidos desde o início, através da atribuição de pesos por criticidade e valores propor-

cionais para cada meta atingida, e se configuram pela partilha dimensionada dos ganhos fi-

nanceiros resultantes do alcance das metas propostas. Assim, quanto mais metas atingidas,

maior o bônus distribuído.

Alguns ciclos à frente, com os times já bastante ambientados com a metodologia, um indica-

dor foi sugerido e aceito como meio de estimular o pensamento inovador e criativo e garantir

a continuidade do processo: “Quantidade de novas ideias aceitas”.

A gerência administrativa passou a ser também um time, denominado “Comitê Gerencial”,

que tinha como responsabilidade adicional estimular os times à proposição de ideias. Este

indicador não confere ganhos financeiros aos integrantes do time; contudo, como desdobra-

mento deste, estabeleceu-se um ranking de novas ideias aceitas, entre todos os times, que

confere ao campeão do mês uma comemoração especial (happy hour), patrocinada pela em-

presa e com a presença do comitê como reconhecimento ao esforço dedicado pelo time.

Segundo os gerentes administrativos da empresa, o ranking de ideias propiciou a competição

positiva entre os times, estimulou a participação e a proposição de inovações, e ainda elevou

o moral e o sentimento de orgulho dos participantes.

109


3 - RESULTADOS OBTIDOS

A partir da verificação e análise de documentos da Viação X, pode-se apurar que a imple-

mentação do Balanced Scorecard como metodologia de gestão na empresa foi iniciada

em outubro do ano de 2004. Neste primeiro “ciclo”, o BSC era composto de 14 indicadores

de desempenho que envolviam a participação de 16 pessoas distribuídas em cinco times

de melhorias. Em janeiro de 2011, início de seu 14° ciclo, contava com 28 indicadores e 35

pessoas distribuídas em seis times, além do “Comitê Gerencial”.

Em 2007 foi introduzido um indicador para “número de ideias aceitas” e, ao fim daquele

ano, registravam-se 191 novas ideias. Já no fechamento de 2010, este indicador registrava

291 novas ideias aceitas e, em 2011, considerando apenas o apurado até o fechamento

do primeiro semestre, somaram-se 243 novas ideias propostas e aceitas. Assim, a quan-

tidade apurada em 2011 gera uma expectativa de fechamento do 15° ciclo com número

ainda maior de proposições de ações de melhoria, em relação aos anos anteriores.

Figura 2 – Quantidade de ideias aceitas nos anos de 2006 a 2010

400

300

200

100

0 2007 2008 2009 2010

ANO

QT

D. I

DE

IAS

(Fonte: Arquivos da Viação x)

Tal evolução demonstra a crescente capacidade dos colaboradores da Viação x de repen-

sar maneiras novas de alcançar resultados melhores nos seus indicadores, oxigenando

continuamente o processo de gestão e afastando a crença de que as ideias chegariam a

um fim por esgotamento. O que se configurava, desde o início, como motivo de preocupa-

ção para a gerência deste projeto.

Ainda em relação à capacidade de contribuição dos times na alavancagem de resultados

positivos para a Viação x, pode-se destacar a atuação dos times da Operação e da Manuten-

ção quanto ao número de ações propostas e aceitas. Dentre esses, o da Operação é o time

cujos resultados impactam mais direta e fortemente na saúde financeira da empresa, visto

110


que sob sua responsabilidade ficam, dentre outros, os indicadores relativos à quantidade de

passageiros transportados e ao consumo de combustível dos ônibus.

Figura 3 – Quadro de quantidade de ideias propostas pelos times de melhorias de 2007 a 2010.

120

100

80

60

40

20

0 OPERAÇÃO MANUTENÇÃO DEP. PESSOAL JURÍDICO RELACIONAMENTO TESOURARIA

2007 2008 2009 2010

(fonte: Arquivos da Viação x)

Em relação aos resultados e ao benefício financeiro vinculado, no 12° ciclo (1° semestre de

2010) a meta ou supermeta foi atingida ao menos uma vez, no período de seis meses, em

21 dos 26 indicadores utilizados, levando os times à marca recorde de 16,90% de participa-

ção atribuída aos seus integrantes, e representou aos cofres da empresa uma economia

superior a R$ 400.000,00, apenas neste ciclo.

Além de estimular uma nova maneira de analisar e agir sobre os problemas, a implemen-

tação da metodologia BSC e as ferramentas de apoio utilizadas criaram novas redes de re-

lacionamento organizacional com objetivos definidos e alinhados à estratégia da empresa.

O alinhamento de indicadores de desempenho ao planejamento estratégico propiciou a

alavancagem do processo de gestão do negócio, o que, pelos recentes resultados, eviden-

cia a efetiva continuidade do crescimento da organização. Pode-se citar, como exemplo, a

evolução com relação ao número de passageiros transportados ao longo dos últimos anos.

O gráfico abaixo demonstra o crescimento percentual da quantidade de passageiros trans-

portados pela Viação x, entre os anos de 2006 e 2010.

111


Figura 4 – Média anual de passageiros transportados entre 2006 e 2010 (percentual).

130

125

120

115

110

105

100 2006 2007 2008 2009 2010

QTD

. PA

SS

AG

EIR

OS

ANO

(Fonte: Arquivo da Viação x)

Em mais de cinco anos de existência na Viação x, a metodologia de gestão utilizada

demonstra evolução e dinamismo e atrai novos participantes, dando sinais de que o tra-

balho em equipe e a visão sistêmica do processo estão no caminho da consolidação no

ambiente de trabalho.

Entretanto, os times de melhoria continuam a depender do patrocínio dos gestores, visto

que seus integrantes ainda detêm pouco tempo na avaliação dos problemas, visando às

soluções sobre as causas. Observa a gerência administrativa da Viação x que as equipes

são reduzidas e a carga de rotinas no trabalho de cada setor da empresa é muito grande, o

que também dificulta o desprendimento necessário para a busca de soluções efetivas. As-

sim, embora animadores, estes resultados podem representar uma tendência, mas ainda

não significam o estabelecimento de uma nova cultura organizacional.

4 - CONCLUSõES E TRABALhOS FUTUROS

As pessoas envolvidas nos times de melhorias demonstraram motivação e comprometi-

mento com os objetivos estratégicos da empresa ao longo dos anos. Com base nos re-

sultados apurados, pode-se identificar indícios de que as ideias aceitas e implementadas

trouxeram ganho à produtividade da empresa como um todo. Como resultado, foi possível

citar, por exemplo, o aumento crescente do número de passageiros transportados pela

empresa, entre os anos de 2007 e 2010.

Assim, no caso da Viação x, pode-se concluir que a questão-problema foi respondida de

forma positiva, visto que se identificou um aumento da produtividade a partir da contri-

112


buição das pessoas, verificada através da proposição e implementação de formas inova-

doras de realização do trabalho (“novas ideias aceitas”).

Complementarmente, através deste trabalho, foi possível também constatar o aumento

crescente da participação das pessoas, tanto em relação ao número de componentes nos

times, quanto à crescente quantidade de ideias apresentadas por estes ao longo dos re-

centes anos.

Entretanto, cabe, como sugestão para trabalhos futuros, aprofundar os estudos para melhor

apurar que fatores podem ser considerados como críticos para o sucesso do desempenho

destas equipes. E, ainda, que outras variáveis, internas ou externas à organização, e em

quais proporções, podem ter adicionalmente influenciado nos resultados de produtividade

da empresa x, no período pesquisado.


• A fim de se manterem competitivas, é essencial às organizações a adoção de uma

arquitetura estratégica, de modo a alavancar seus recursos. Para isso, é necessário que

busquem uma nova visão de estratégia.

• Formas criativas e inovadoras na atividade produtiva, que rompam com a tendência ao

equilíbrio característico do sistema econômico, atribuem às organizações o dinamismo

necessário à manutenção de suas atividades.

• Entre as ferramentas de gestão organizacional, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca

como uma metodologia estratégica com foco em resultados, pelo alinhamento de

indicadores de desempenho à estratégia organizacional e abrangência nas dimensões

financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento; possibilitando

assim, às organizações, o alcance de objetivos tangíveis e intangíveis e a consequente

manutenção da competitividade.

• Os processos de inovação para a manutenção da competitividade das empresas dependem

não somente de máquinas e tecnologias aplicadas, mas também do nível de participação e

comprometimento das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.

• A formação de equipes multidisciplinares, o estímulo à criatividade e à competição

positiva entre elas, o incentivo financeiro e a participação efetiva dos gestores junto a

estas equipes são fatores críticos de sucesso para a manutenção do comprometimento

113


das pessoas com os objetivos estratégicos e, por consequência, com a melhoria contínua

do desempenho organizacional, no caso apresentado.

• Pesquisas que apontem a relação entre a participação das pessoas e o desempenho

organizacional propiciarão um melhor entendimento quanto à importância do

investimento no capital humano por parte das empresas.


a) O que impulsionou algumas empresas de transporte coletivo à busca de uma revisão da

estratégia organizacional em meados dos anos 90?

b) Qual ferramenta de gestão se destaca por alinhar indicadores de desempenho à estra-

tégia organizacional, possibilitando o alcance de objetivos tangíveis e intangíveis?

c) Qual o conceito de inovação, na visão de Schumpeter?

d) Qual a forma utilizada pela Viação x para envolver as pessoas da empresa no processo

de melhoria de desempenho organizacional?

e) Cite alguns fatores que evidenciem o comprometimento das pessoas para a melhoria

contínua do desempenho da Viação x.


ALBUQUERQUE, Gustavo N., Implantação de uma ferramenta de gestão da performance

baseada em múltiplas perspectivas: O caso de uma operadora de transportes urbanos. RJ,

2006. Monografia – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ.

BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: Construindo Vantagem Competitiva,

São Paulo, Atlas, 1998.

CONNELLAN, Thomas K. Fator humano e desempenho empresarial. São Paulo: harper &

Row do Brasil, 1984.

hAMEL, Gary; PRAhALAD, C. K. Competindo pelo futuro - estratégias inovadoras para obter

o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro, Campus, 1995.

114


hARRINGTON, James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron

Books, 1997.

KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. Balanced Scorecard: Indicadores que Impulsionam o Desem-

penho, In: Medindo o Desempenho Empresarial, Rio de Janeiro: Campos, 2000.

RABAÇA, Silvio. 100 anos de ônibus no Rio de Janeiro, Caligrama Edições, 2008.

SChUMPETER, J. Teoria do Desenvolvimento Econômico: Uma investigação sobre Lucros,

Capital, Crédito, Juro e Ciclo Econômico, 3a edição, São Paulo, Nova Cultural, 1988. Coleção

Os Economistas.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,

2003.

http://www.fetranspor.com.br - 07/09/2011

http://www.ordemlivre.org/files/schumpeter-csd.pdf - 27/08/2011

115


CAPÍTULO 6

FATORES QUE LEVAM à TERCEIRIzAÇÃO DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO DE FROTA NAS EMPRESAS DE TRANSPORTES DE PASSAGEIROS DE ôNIBUS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

118


RESUMO

hoje, cada vez mais, encontramos empresas de transportes de passageiros por ônibus que

terceirizam um número maior de serviços e tarefas de manutenção de frota, antes realizados

por funcionários da própria oficina. O objetivo deste artigo é identificar os fatores que

motivam as empresas à terceirização de serviços de manutenção de frota nas transportadoras

de passageiros de ônibus, no Estado do Rio de Janeiro. Este artigo deve contribuir para

melhorar as decisões dos gestores de manutenção na contratação de terceirizados para

os serviços de manutenção da frota. Este tema utilizará conceitos da administração de

produção, dentro da rede de suprimentos. O pesquisador realiza uma pesquisa bibliográfica

para apresentar como a terceirização surgiu nas organizações, como também os conceitos

dos serviços terceirizados, e por fim apresenta, segundo alguns autores, as motivações que

levam à terceirização de produtos e serviços. Foi realizada uma pesquisa não estruturada,

por acessibilidade, com 17 empresas de ônibus no Estado do Rio de Janeiro, para identificar

quais os serviços terceirizados na manutenção de frota e a motivação que levou o gestor a

terceirizá-los. São identificados quatro fatores da terceirização: técnico, contábil-financeiro,

recursos humanos e de produção. Todas as transportadoras de passageiros por ônibus

terceirizam algum serviço de manutenção. O fator mais citado, segundo a pesquisa, foi

o contábil-financeiro. As empresas buscam a terceirização para reduzir investimentos em

ativos, como aquisição de equipamentos e ferramental, e para não suportar custos de horas

ociosas de produtivos, causadas por serviços com baixa demanda de eventos.

PALAVRAS-ChAVE:

Terceirizaçao, manutenção, rede de suprimentos.

AUTORES :

Alexandre Catalão Simas – Auto Viação Alpha

Engenheiro de Produção, graduado pela UFRJ em 1992, MBA em Logística Empresarial pela

UFF/UCT, atua no setor de transportes desde 1994, tendo iniciado suas atividades como

assessor de frotista da Guanabara Diesel, e em 1997 passou a atuar como Gerente de

Manutenção de Frota de ônibus da Empresa Cavalcanti & Cia, atualmente exercer desde

2005, o cargo de Superintendente de Manutenção de Frota da Auto Viação Alpha.

Aurelio Lamare Murta, DSc. – UFF

Possui Mestrado em Engenharia de Transportes pelo Instituto Militar de Engenharia - IME

(2003), Doutorado em Engenharia de Transportes pela UFRJ (2008), Pós-doutorado em

Planejamento Energético e Ambiental pela UFRJ. Professor do Mestrado em Administração

e da Graduação em Administração da Universidade Federal Fluminense - UFF, do MBA em

Logística Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos da UFF e Pesquisador convidado

do Instituto Virtual Internacional de Mudanças Globais - IVIG/COPPE/UFRJ.

119

Fatores que levam à terceirização de serviços de manutenção de Frota nas empresas de transportes de passageiros de ônibus no estado do rio de Janeiro 06

1 - INTRODUÇÃO

Para prestar bons serviços aos clientes, as operadoras devem disponibilizar uma quantidade

adequada de viagens, que atenda a demanda de passageiros em suas linhas de serviços.

Para isso, a condição operacional da frota é fundamental para o seu bom desempenho.

Um veículo que apresenta uma falha mecânica, interrompendo a prestação do serviço ao

cliente, causada por uma manutenção inadequada, representa prejuízos e compromete o

resultado da empresa.

As empresas contam com a área de manutenção de frota, que tem como objetivo manter as

condições operacionais de conforto e segurança do veículo, e também entregar tempestivamente

para a área operacional o veículo pronto para atender às viagens programadas.

Para isso, é necessário um adequado planejamento dos serviços e tarefas pela área da

manutenção da frota, tendo os gerentes de manutenção a incumbência de dimensionar

sua equipe de profissionais de forma a atender os serviços planejados e sua periodicidade.

Neste plano de trabalho, as empresas vêm considerando a necessidade de terceirizar alguns

destes serviços, que antes eram executados por funcionários da própria oficina. O tema

deste artigo é identificar quais são os fatores que levam a terceirizar parte da demanda dos

serviços da manutenção nas empresas de transportes de passageiros por ônibus, no Estado

do Rio de Janeiro.

A revisão bibliográfica apresenta como surgiu nas organizações a terceirização de produtos

e serviços. O pesquisador apresenta as definições e os conceitos de terceirização formulados

pelos autores pesquisados, e também as razões que levaram as empresas à contratação de

um fornecedor externo. Nesta revisão, o pesquisador apresenta as duas análises de Slack

sobre a decisão entre terceirizar e fazer, o objetivo de desempenho da operação, a lógica da

decisão de terceirização e as motivações apontadas pelos autores para terceirizar os serviços.

O pesquisador utiliza a metodologia de pesquisa de Sylvia Vergara, uma pesquisa de campo

não estruturada, por acessibilidade, com 17 empresas de ônibus no Estado do Rio de Janeiro,

para levantar quais os serviços terceirizados na manutenção de frota e a motivação que

levou o gestor a terceirizá-los.

Para facilitar a pesquisa, foi confeccionado um questionário e, usando a experiência do

pesquisador na área de manutenção, foram extraídos os dados de serviços do Manual

de Manutenção do Veículo da Mercedes-Benz, e os dados das vantagens da terceirização

apresentados nos autores pesquisados.

120


Embora a pesquisa seja não probabilística, o pesquisador busca empresas de todos os

segmentos do transporte de passageiros, como as empresas dos quatro consórcios na

cidade do Rio de Janeiro, de turismo e fretamento e intermunicipais.

A pesquisa foi realizada via correio eletrônico ou contato telefônico feito pelo pesquisador.

Visando a obter melhor veracidade nas informações, foi realizada com profissionais que são

executores da gestão da manutenção. A pesquisa tenta responder às seguintes questões:

quais os serviços que são realizados por terceiros? Qual o local da prestação do serviço

terceirizado? Qual a razão que motivou a contratação?

Portanto, conhecer os fatores que levam os gestores a terceirizar os serviços da manutenção

poderá contribuir com as empresas de transportes de passageiros por ônibus, para melhorar

a decisão dos gestores da área sobre a conveniência ou não da contratação de empresas

terceirizadas para os serviços de manutenção.


A terceirização é uma das decisões estratégicas para a montagem de uma rede de

suprimentos e está inserida nos conceitos da administração da produção. Nesta revisão

bibliográfica, primeiramente serão apresentados os conceitos da terceirização emitidos por

autores pesquisados e as razões que as organizações tiveram para terceirizar os serviços.

Após, serão expostas as definições acerca do local da prestação do serviço pelo terceiro.

Para compreender melhor os fatores que levam à terceirização, o pesquisador mostra os

conceitos de Slack (2009) de fazer ou comprar, em um projeto de rede de suprimentos.

O autor acima apresenta os conceitos de avaliação do processo de terceirização de

operações, que são:

- Objetivos de desempenho da operação;

- Lógica da decisão de terceirização.

2.1 - ConceitosO surgimento da terceirização, segundo Queiroz (1998:61), se deu durante a Segunda Grande

Guerra Mundial. havia então uma necessidade das indústrias bélicas norte-americanas de

agilizar a produção de armamentos, passando para outras empresas serviços que davam

suporte à sua produção. No Brasil, esta prática empresarial foi introduzida, conforme o mesmo

autor, com a implantação das primeiras multinacionais automobilísticas, na década de 60.

Para poder compreender melhor esta prática chamada terceirização, define o jurista Delgado

(2005:428) que “A expressão terceirização resulta de neologismo oriundo da palavra

121


terceiro, compreendido como intermediário, interveniente...”. O autor classifica terceirização

como a descentralização empresarial de atividades. Neste contexto, é a entrega de parte

de suas atividades para outro. O que se destaca na definição de Delgado é a expressão

“descentralização empresarial”, que traz a ideia de que uma empresa pode separar ou

“descentralizar” suas atividades empresariais.

Slack (2009:149) relata que nenhuma empresa faz tudo que é necessário para fabricar

seus produtos e serviços, e a terceirização faz parte da rede de suprimentos do negócio

da organização, que é a estratégia de comprar produtos e serviços de outras empresas.

Este autor dá a isso o nome de “Processo de Terceirização”, também definido por ele como

“Terceirização de Processo de Negócio” (Business Process Outsourcing, BPO). Slack também

relata que as empresas vêm terceirizando serviços de retaguarda rotineiros, como folha de

pagamento e treinamento.

Queiroz (1998:31) avança um pouco mais sobre o termo “terceiro”, quando afirma que

a existência da outra empresa, na condição de parceira, é a prestadora de serviços a uma

empresa contratante, que será tomadora. O mesmo autor declara que, com a terceirização

de algumas atividades, as empresas podem concentrar suas energias nas atividades-fim.

Delgado (2005:440) define que as “Atividades-fim podem ser conceituadas como as funções

e tarefas empresariais e laborais que se ajustam ao núcleo da dinâmica empresarial do

tomador dos serviços”, e também define as atividades-meio como “aquelas funções e tarefas

empresariais e laborais que não se ajustam ao núcleo da dinâmica empresarial do tomador

dos serviços, nem compõem a essência dessa dinâmica ou contribuem para a definição de

seu posicionamento no contexto empresarial e econômico mais amplo”.

Urge ressaltar que nem sempre as empresas terceirizam apenas as atividades-meio, vindo

a terceirizar também atividades importantes dentro da sua organização. Segundo Slack

(2009:149), “uma proporção maior de atividades diretas vem sendo objeto de terceirização”.

2.2 - Razões para a Terceirização Para Slack, a razão principal para que as empresas terceirizem produtos e serviços é a

redução de custos. O autor afirma que às vezes as empresas conseguem, com a terceirização,

ganhos significativos na qualidade e flexibilidade do serviço oferecido.

Já Queiroz (1998:31) afirma que a terceirização transforma as grandes empresas, tornado-

as mais magras, ágeis, versáteis e flexíveis. E o mesmo autor informa que o motivo da

terceirização é o foco no negócio da empresa, e que estas deslocam a sua energia e seus

investimentos para o aprimoramento e desenvolvimento das suas atividades que trazem

mais resultado ao negócio.

122


Nesta mesma linha de raciocínio, Sarrat (2008:5) diz que, para “um mercado cada vez

mais competitivo, as empresas precisam concentrar sua energia naquilo que lhes gera

mais riqueza, e que as organizações através da terceirização se tornam mais ágeis, menos

burocráticas e com uma estrutura interna mais enxuta”. O autor revela que a terceirização é

justificativa para um ambiente competitivo, e que o processo da terceirização permite que a

empresa concentre-se nas atividades que agregam mais valor ao seu negócio.

Outra contribuição apresentada por Queiroz (1998:29) é que a terceirização vem sendo

adotada como uma alternativa eficaz para que as empresas melhorem suas operações,

tornando-as eficientes nos processos e eficazes nos resultados. Portanto, segundo o autor,

a terceirização de serviços tem como objetivo a melhora da operação.

2.3 - Terceirização Interna e Externa Segundo Slack (2009:149), os processos terceirizados podem ser localizados fisicamente

onde estavam antes, mas com os funcionários e a tecnologia sendo administrados pela

empresa que está prestando o serviço. A melhor contribuição sobre o local da prestação

do serviço terceirizado vem de Sarrat (2008:9), que classifica a terceirização em dois tipos:

terceirização externa e terceirização interna. Para o autor, na terceirização externa, “os

prestadores de serviços estão localizados fora das instalações da empresa tomadora. Esta

é a forma mais antiga e tradicional de terceirização”. E na terceirização interna, “o prestador

de serviços encontra-se trabalhando no mesmo ambiente do tomador”.

2.4 - Objetivo de DesempenhoA decisão de fazer ou comprar de outro fornecedor, segundo Slack, depende dos objetivos

da organização. Entende o autor que o fornecimento interno ou terceirizado de uma

determinada operação depende de como esta decisão afetará os objetivos de desempenho

de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo da operação, e a melhor decisão

será aquela que contribuir para atender melhor a atuação da empresa no mercado. Veja a

seguir os objetivos de desempenho e as características de cada fornecimento.

123


Objetivo de desempenho

Fornecimento interno“Faça você mesmo”

Fornecimento terceirizado“Compre”

Qualidade As origens de quaisquer problemas de qualidade são normalmente mais fáceis de rastrear por meio de operações internas à empresa e a melhoria pode ser mais imediata, mas corre-se risco de complacência.

Fornecedor pode possuir conhecimento especializado e mais experiência. Pode também estar motivado por pressões de mercado, mas a comunicação pode ser mais difícil.

Rapidez Pode significar programações mais sincronizadas, o que acelera a passagem de materiais e informações ao longo da rede, mas se a operação possuir clientes externos, os clientes internos podem ter baixa prioridade.

Rapidez de resposta pode estar incluída no contrato de fornecimento, em que pressões comerciais possam encorajar bom desempenho, mas pode haver atrasos significativos de transporte e entrega.

Confiabilidade Comunicação mais fácil pode aumentar a confiabilidade, mas, se a operação possuir clientes externos, os clientes internos podem ter baixa prioridade.

Multas por atraso de entrega no contrato de fornecimento podem encorajar um bom desempenho de entrega, mas barreiras organizacionais podem inibir a comunicação.

Flexibilidade Proximidade às reais necessidades do negócio pode alertar as operações internas sobre a necessidade de mudanças, mas a habilidade de resposta pode estar limitada à escala e ao escopo das operações.

Os fornecedores terceirizados podem ser maiores, com capacitações mais amplas do que os fornecedores internos e mais habilidade de resposta a mudanças, mas pode ser preciso conciliar necessidades conflitantes de diferentes consumidores.

Custo Operações internas não necessitam obter as margens de lucro que os fornecedores externos esperam, assim o negócio pode capturar os lucros que seriam, de outra forma, dados ao fornecedor, mas os volumes relativamente baixos podem significar que é difícil ter ganhos de escala ou benefícios de inovação de processo.

Provavelmente, a principal razão pela qual a terceirização é tão popular. Empresas terceirizadas podem obter economias de escala e estão motivadas a reduzir seus próprios custos, porque eles impactam diretamente em seus lucros. Comunicação e coordenação com o fornecedor necessitam ser levadas em consideração.

Figura 1: Slack apresenta como o suprimento interno ou terceirizado pode afetar os objetivos de desempenho de uma operação

124


2.4.1 Lógica da Decisão de Terceirizar

Slack (2009) entende que a atividade deverá ser analisada para a terceirização segundo

sua importância estratégica e seu desempenho operacional para a empresa. O autor cria

um fluxograma com uma sequência de análises em termos de importância, especialidade

e desempenho da operação.

A atividade tem importância estratégica?

A empresa tem conhecimento especializado?

Explore manter esta atividade na empresa

O desempenho das operações da empresa é

superior?

Explore a terceirização

desta atividade

é provável o melhoramento significativo do

desempenho das operações?

NÃ

O

SIM SIM SIM SIM

NÃ

O

NÃ

O

NÃ

O

Figura 2 - Lógica da decisão de terceirizar

Fonte: Administração da produção, Slack, p. 152

2.5 - Vantagens da Terceirização Segundo Sarrat (2008: 4), as vantagens da terceirização em um ambiente empresarial

agregam valor a toda a sua cadeia produtiva e, historicamente, as empresas buscam a

redução de custos através da substituição de empregados por prestadores de serviços,

mas esta prática não se sustenta a médio prazo. Para o autor, as empresas buscam

também com a terceirização:

• Redução estrutural de custos não atrelada aos salários;

• Redimensionamento do quadro de empregados;

• Redefinição do negócio e surgimento de novas vocacionalidades;

• Redimensionamento do enquadramento sindical de colaboradores internos;

• Flexibilidade contratual e remuneração por performance;

• Revisão tributária.

Para Russo (2007:30), as vantagens da terceirização são econômicas e administrativas,

conforme listadas a seguir:

• Transformar os custos fixos em variáveis;

• Minimizar os desperdícios, as perdas, os controles, os custos administrativos e de pessoal, o nível hierárquico, o passivo e as reclamações trabalhistas, a burocracia, pois os equipamentos e a mão de obra são do prestador de serviços, que é especializado;

• Focalizar a organização em suas atividades-fim e estratégias, proporcionando a concentração dos recursos/investimentos e melhorando a qualidade e a competitividade do negócio;

125


• Evitar o sucateamento dos equipamentos;

• Liberar recursos para aplicação em outras tecnologias de última geração;

• Pulverizar a ação sindical;

• Otimizar o uso de espaços colocados em disponibilidade;

• Agilizar as decisões;

• Gerar melhoria na administração do tempo e liberar a supervisão para outras atividades produtivas;

• Gerar efetividade e eficiência;

• Renovar a cultura através da parceria;

• Reverter processos de verticalização;

• Racionalizar estruturas organizacionais.

Para Queiroz (1998:57), as consequências positivas da terceirização são:

• Gera a desburocratização;

• Alivia a estrutura organizacional;

• Proporciona melhor qualidade no fornecimento de serviços, contribuindo para a melhoria do produto final;

• Traz mais especialização no fornecimento de serviços;

• Proporciona mais eficácia empresarial;

• Aumenta a flexibilidade nas empresas;

• Proporciona mais agilidade decisória e administrativa;

• Simplifica a organização;

• Incrementa a produtividade;

• Tem como uma das suas consequências a economia de recursos humanos, materiais, de instrumental, de equipamentos, econômicos e financeiros.

3 - METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa de campo realizada neste trabalho foi feita de forma não estruturada, por

acessibilidade, conforme metodologia de Sylvia Vergara, não probabilística, com 17 empresas

que operam através de consórcio na cidade do Rio de Janeiro; de turismo e fretamento; e

intermunicipais, que atuam no Grande Rio.

126


Para identificar quais são os fatores da terceirização dos serviços da manutenção das

empresas, a pesquisa busca responder às seguintes questões: quais os serviços realizados

por terceiros? Qual o local da prestação do serviço pelo fornecedor? E qual razão motivou

esta contratação?

Os dados foram colocados em forma de um questionário, para facilitar as respostas dos

entrevistados. O pesquisador retirou do Manual de Manutenção do Veículo da Mercedes-

Benz, um dos fabricantes de motores de ônibus utilizados nos serviços de transportes de

passageiros, 34 serviços básicos de manutenção, divididos por cinco grupos de serviços.

São eles: mecânico, elétrico/ar-condicionado, carroceria/pintura e de apoio.

As questões dirigidas aos entrevistados acerca das razões que levam à terceirização são

embasadas pelas vantagens relacionadas pelos autores da pesquisa bibliográfica. Para

garantir uma maior confiabilidade, a pesquisa foi respondida pelos gestores da área

de manutenção das empresas, que detêm poder de decisão sobre a implantação da

terceirização dos serviços.

A pesquisa foi realizada via correio eletrônico ou contato telefônico efetuado pelo próprio

pesquisador. Nas pesquisas pelo telefone, primeiro este pergunta se, para cada serviço

básico, a empresa usa os serviços dos próprios funcionários ou os de terceiros. E, após a

leitura de todos os serviços, é perguntado ao entrevistado se há outro serviço terceirizado

não relacionado no questionário.

Para cada serviço identificado como terceirizado pelo entrevistado, o pesquisador pergunta

sobre o local da prestação do mesmo, se é realizado internamente, nas instalações da oficina,

ou externamente, nas instalações do terceiro. Após, é solicitado ao entrevistado que informe

a motivação para cada serviço terceirizado. O pesquisador identificou, no questionário, as

motivações listadas pelos autores pesquisados, conforme já exposto anteriormente.

4 - ANÁLISE DAS INFORMAÇõES

Mesmo sendo uma pesquisa por acessibilidade, pode-se constatar que as empresas que

operam em consórcio na cidade do Rio de Janeiro representaram 64,7% das respostas; 29,4%

foram respondidas pelas empresas intermunicipais que operam na região metropolitana

do Rio de Janeiro; e apenas 5,9% foram respondidas pela transportadora de fretamento

e turismo, localizada na cidade do Rio de Janeiro. Dezessete empresas de transportes de

passageiros responderam à pesquisa.

127


Tabela 1 : Perfil das empresas pesquisadas por área de prestação do serviço

ÁREA DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇOQUANTIDADE DE

EMPRESAS % EMPRESAS POR ÁREA DE ATUAÇÃO

INTERMUNICIPAL 5 29,4%

INTERSUL 2 11,8%

INTERNORTE 4 23,5%

TRANSCARIOCA 4 23,5%

zONA OESTE 1 5,9%

FRETAMENTE E TURISMO 1 5,9%

A classificação da área de prestação do serviço das empresas de transporte de passageiros

por ônibus foi informada pelo entrevistado. As empresas atuantes na cidade do Rio de

Janeiro operam sob a forma de consórcios.

Tabela 2: Quantidade de serviços terceirizados por empresa e quantidade de mão de obra própria por empresa.

EMPRESAS PESQUISADAS

QUANTIDADESERVIÇOS

TERCEIRIzADOS

% SERVIÇOSTERCEIRIzADOS

FUNCIONÁRIOSPRóPRIOS DA MANUTENÇÃO

QUANTIDADEDE VEÍCULOS

FUNCIONÁRIOSPRóPRIOS POR

VEÍCULO

Empresa A 9 28,1% 51 80 0,6375

Empresa B 7 21,9% 63 173 0,3642

Empresa C 7 21,9% 73 160 0,4563

Empresa D 7 21,9% 52 140 0,3714

Empresa E 7 21,9% 70 200 0,3500

Empresa F 7 21,9% 140 219 0,6393

Empresa G 7 21,9% 170 374 0,4545

Empresa h 5 15,6% 66 245 0,2694

Empresa I 5 15,6% 93 256 0,3633

Empresa J 5 15,6% 42 170 0,2471

Empresa L 4 12,5% 105 280 0,3750

Empresa M 4 12,5% 73 203 0,3596

Empresa N 4 12,5% 140 232 0,6034

Empresa O 3 9,4% 110 125 0,8800

Empresa P 3 9,4% 58 163 0,3558

Empresa Q 2 6,3% 199 192 1,0300

Empresa R 2 6,3% 110 220 0,5000

128


Na pesquisa, a empresa de transporte que tem a maior quantidade de serviços terceirizados

é de fretamento e turismo, e constata-se que 41% das empresas pesquisadas terceirizam

mais de 20% dos serviços de manutenção.

Na pesquisa realizada em 17 empresas de ônibus no Estado do Rio de Janeiro, observa-se que

todas terceirizam serviços de manutenção. Existem algumas com grande número de atividades

terceirizadas, chegando a 28.1% de serviços básicos terceirizados, e outras com baixo número

de atividades terceirizadas, chegando a 6.3% do total. Portanto, nenhuma empresa de ônibus

consegue executar todos os serviços de manutenção de frota dentro da empresa.

O índice, na tabela anterior, relativo a funcionários próprios por veículo expressa o

dimensionamento da mão de obra da oficina para cada veículo da frota. Podemos observar

que, das empresas de transportes urbanos de passageiros que terceirizam menos de 10%

dos serviços básicos, o índice de funcionários é de 0,68 por veículo, e das que terceirizaram

mais de 20% dos serviços de manutenção, o índice é de 0,44 por veículo da frota; portanto

as empresas com menos serviços terceirizados têm número de funcionários por veículo

54% maior do que as demais.

Tabela 3: Quantidade de serviços terceirizados por grupo de serviços

GRUPOS DE SERVIÇOS QUANTIDADE

SERVIÇOS% SERVIÇOS POR GRUPO

MECâNICA 25 28.4%

ELéTRICO E AR-CONDICIONADO 12 13.6%

CARROCERIA E PINTURA 1 1.1 %

ChASSIS 37 42.1%

APOIO 13 14.8%

A tabela apresenta os serviços terceirizados em cinco grupos. Ela demonstra que a maior

quantidade de serviço terceirizado foi o de chassis, com 42,1% do total de serviços. Estes

serviços representam tornearia, caixa de direção, diferencial e transmissão. O segundo

grupo de serviços terceirizados, com 28,4%, foi o de mecânica, de montagem e ajuste de

motor e caixa de mudança. O terceiro grupo foi o de apoio, com 13,6%, como limpeza de

frota e lubrificação. Com 14% de serviços terceirizados, o grupo elétrico e ar-condicionado.

O grupo de serviço de carroceria e pintura teve apenas 1,1% dos serviços terceirizados.

Podemos observar que as 17 empresas pesquisadas, juntas, terceirizaram 88 serviços de

manutenção, o que representa 15,2% de serviços terceirizados.

129


Tabela 4: Serviços terceirizados nas empresas pesquisadas

SERVIÇOS TERCEIRIzADOSQUANTIDADE

DE EMPRESAS% DAS EMPRESASQUE TERCEIRIzOU

GRUPO DESERVIÇOS

Reparação de direção hidráulica 17 100,0% Chassis

Tornearia 11 64,7% Chassis

Limpeza da frota 10 58,8% Apoio

Reparação de motores 9 52,9% Mecânica

Reparação de tacógrafos 9 52,9% Elétrico

Reparação de motores elétricos, alternador e arranque 7 41,2% Mecânica

Reparação de caixa de mudança 4 23,5% Mecânica

Reparação de injetores 4 23,5% Mecânica

Refrigeração (sistemas de ar-condicionado) 3 17,6% Elétrico

Eixo dianteiro 3 17,6% Chassis

Montagem cardan 2 11,8% Chassis

Abastecedor 1 5,9% Apoio

Lubrificação 1 5,9% Apoio

Carcaça de diferencial 1 5,9% Chassis

Socorro mecânico 1 5,9% Apoio

Reparos de ferraria 1 5,9% Chassis

Manutenção de plataforma elevador 1 5,9% Carroceria

Reparacão de cilindros de freios 1 5,9% Mecânica

Constata-se que 100% das empresas realizam reparação de direção hidráulica com empresas

terceirizadas. Outro serviço terceirizado, por 64,7% das empresas pesquisadas, é o de tornearia.

A limpeza da frota, com 58.8% das empresas, utiliza prestadoras de serviços.

130


Tabela 5: Local da prestação dos serviços terceirizados: terceirização interna e externa

EMPRESASTERCEIRIzADOS

INTERNOSTERCEIRIzADOS

ExTERNOSTOTAL

SERVIÇOS

Empresa A 1 8 9

Empresa B 3 4 7

Empresa C 2 5 7

Empresa D 3 4 7

Empresa E 1 6 7

Empresa F 3 4 7

Empresa G 2 5 7

Empresa h 1 4 5

Empresa I 1 4 5

Empresa J 1 4 5

Empresa L 0 4 4

Empresa M 1 3 4

Empresa N 0 4 4

Empresa O 0 3 3

Empresa P 1 2 3

Empresa Q 0 2 2

Empresa R 0 2 2

Total 20 68 88

% Local da Terceirização 22,7 77,3%

A pesquisa indica que, dos serviços de manutenção terceirizados, em 77,3% o local da prestação

do serviço é externo, ou seja, os fornecedores coletam as peças ou componentes das empresas

de transportes de passageiros e realizam o serviço terceirizado na suas dependências e, após a

prestação do serviço, retornam com as peças para as empresas.

Tabela 6: Motivos da terceirização mais pesquisados

131


MOTIVOS DA TERCEIRIzAÇAOQUANTIDADE

MOTIVOS%

Reduzir investimentos ativos 22 18,2%

Melhorar o desempenho – mais qualidade 21 17,4%

Redução de custos 17 14,0%

Pouco acesso a conhecimentos especializados 15 12,4%

Foco no Core Business 9 7,4%

Pouca atração da mão de obra 9 7,4%

Transferir atividades para as quais a organização não tem competência ou não tem interesse 8 6,6%

Baixa frequência de execução não compensando contratar produtivos 6 5,0%

Adquirir flexibilidade 4 3,3%

Trazer conhecimento e experiência 4 3,3%

Adquirir agilidade 3 2,5%

Falta de capacidade produtiva dos recursos internos 3 2,5%

Total 121 100%

O principal motivo apontado na pesquisa para a terceirização dos serviços, com 18,2%, foi a

redução de investimento de ativos. O segundo lugar, quase empatado, com 17,4%, foi a melhoria

do desempenho do serviço e, em terceiro, ficou a redução de custos, com 14% das motivações.

4.1 - Fatores que Levam à Terceirização

Tabela 7: Quatro fatores para a terceirização da manutenção

FATOR PARA A TERCEIRIzAÇÃO Quantidades Citadas

1. TéCNICO

Melhorar o desempenho – mais qualidade 21

Foco no Core Business 9

Subtotal 24.8% 30

2. CUSTOS OU CONTÁBIL-FINANCEIRO

Reduzir investimentos ativos 22

Redução de custos 17

Subtotal 32.2% 39

3. RECURSOS hUMANOS

Pouco acesso a conhecimentos especializados 15

132


Pouca atração da mão de obra 9

Trazer conhecimento e experiência 4

Subtotal 23.1 % 28

4. PRODUÇÃO

Transferir atividades para as quais a organização não tem competência ou não tem interesse

8

Baixa frequência de execução não compensando contratar produtivos

6

Adquirir flexibilidade 4

Adquirir agilidade 3

Falta de capacidade produtiva dos recursos internos 3

Subtotal 19.8% 24

A partir da pesquisa realizada, dos 24 motivos para a terceirização, apenas 12 razões foram

citadas pelos entrevistados. Portanto, 12 razões retiradas da revisão bibliográfica não

foram apontadas por qualquer empresa de transportes como motivos para a terceirização

dos serviços de manutenção.

Para identificar os fatores, o pesquisado busca na administração de produção as funções da

produção que, segundo Slack (2009:05), são responsáveis pelo gerenciamento de recursos

destinados à produção. As funções centrais são produção, marketing e desenvolvimento

de produtos/serviços, e as funções de apoio à produção, a técnica, recursos humanos,

sistema de informação e contábil-financeira.

O pesquisador separa, por comparação, cada motivação citada pelo entrevistado, pelas

funções da produção acima, e relaciona quatro fatores presentes na terceirização da

manutenção de frota das empresas de transportes de passageiros, que são os fatores

técnico, contábil-financeiro, recursos humanos e de produção.

O fator técnico é relacionado fundamentalmente com desempenho operacional, com

melhorias do processo, ou seja, fazer melhor. O fator contábil-financeiro está relacionado

com custos operacionais ou de investimentos; o fator recursos humanos, com capacitação

profissional ou pessoas; e o último fator, chamado de produção, é relacionado com os bens

de produção e capacidade operacional.

4.2 - Análise dos Fatores da TerceirizaçãoO fator contábil-financeiro ou de custos, na pesquisa, representa 32.2% dos motivos para a

terceirização, o fator técnico representa 24.8%, o fator de recursos humanos, com 23.1%, e

o fator produção é de 19.8% das respostas da entrevista de campo.

133


O fator contábil-financeiro é o mais indicado na pesquisa, com 32.2%. Este fator foi

citado pelos gerentes de manutenção como a necessidade em terceirizar para reduzir

investimentos em ativos, e pela redução direta de custos operacionais. Para serviços de

manutenção que necessitam altos investimentos em equipamentos e ferramental, as

empresas optaram pela terceirização na reparação de direção hidráulica, na montagem

e ajustagem de motor e na manutenção de injetores. A pesquisa de campo aponta que

alguns serviços com baixa frequência de execução, em algumas empresas pesquisadas,

foram a motivação para que o gestor terceirizasse.

O fator técnico foi citado por 24.8% dos pesquisados como motivo da terceirização. Assim

sendo, a pesquisa apontou uma necessidade dos gestores de melhorar o desempenho

operacional de algumas atividades da manutenção; estes terceirizaram porque não

estavam satisfeitos com os serviços realizados pelos próprios funcionários, serviços

como reparação de caixa de mudança, manutenção de ar-condicionado, reparação de

alternadores e arranques, entre outros. A baixa capacidade técnica de sua mão de obra

ou a dificuldade em contratar e manter bons técnicos foram indicadas por eles como os

motivos para esta terceirização.

O terceiro fator, de recursos humanos, foi apontado por 23.1% dos entrevistados. Pouco acesso

a conhecimento técnico, dificuldade de acesso à mão de obra especializada ou de retenção da

mão de obra foram citados como as razões para a terceirização. Serviços como tornearia e eixo

dianteiro foram lembrados como justificativa para a terceirização. Os gestores manifestaram

dificuldade em trazer e manter bons profissionais com conhecimento e experiência.

O quarto fator é o de produção, representado pela capacidade produtiva das oficinas. A

pesquisa apontou que serviços de apoio, como limpeza da frota, foram terceirizados para

ajudar na redução das atividades gerenciais de sua área. O fator produção significou 19.8%

das citações dos entrevistados. Os serviços de lubrificação e abastecimento também foram

terceirizados para melhorar a produtividade das oficinas.

5 - CONCLUSÃO

Podemos concluir que a proposta do artigo foi atendida. As empresas de transportes de

passageiros por ônibus terceirizam serviços de manutenção para reduzir custos de investimento

de ativos e operacionais, para melhorar o desempenho operacional dos componentes, o acesso

a conhecimentos especializados, e para transferir atividades que não interessam à empresa.

O fator contábil-financeiro foi o mais determinante para os gerentes que terceirizaram

os serviços de manutenção. Para as empresas, a terceirização de alguns serviços foi a

134


saída para reduzir o investimento em ativos imobilizados. O avanço da tecnologia para

alguns componentes trouxe equipamentos e ferramentais com valores muito altos, que,

na maioria das vezes, não compensam a execução do serviço internamente.

Em que pese o presente trabalho apontar, como principal motivação para a terceirização, a

redução de custos, ressalta-se a necessidade de sempre avaliar a qualidade e a eficiência

dos serviços prestados pelo terceiro, pois, às vezes, uma redução de custos inicial pode

representar gastos maiores no futuro. Portanto, o gerente da manutenção deve ter

indicadores gerenciais que permitam analisar a qualidade dos serviços executados nos

veículos da frota pelo próprio pessoal da oficina e pelo terceirizado.

Em uma primeira análise, o gerente de manutenção pode achar que o preço de um

serviço terceirizado é mais alto que o custo da mão de obra interna, mas, comparando

o desempenho quilométrico do componente entre a manutenção interna e a externa,

o menor custo total, no final da vida útil do componente, pode ser mais vantajoso.

Quando um componente apresenta um defeito prematuro, há outros custos que não são

levados em consideração, como salários ociosos, perda de faturamento e adicionais de

manutenção emergencial.

A terceirização também poderá ser vantajosa quando a perda de um produtivo importante,

capacitado tecnicamente, compromete a qualidade dos serviços; às vezes, o gerente de

manutenção insistir em continuar a executar um serviço com funcionários desqualificados

tecnicamente compromete o resultado da empresa. Portanto, o gerente pode operar com

um terceiro neste caso, enquanto treina e prepara um funcionário próprio.

Outras vantagens da terceirização são: estabelecer parcerias técnicas com as empresas

que são especialistas em uma área, trazer conhecimento técnico para a empresa, além

de a necessidade de atualização não ficar a cargo da empresa, visto que este técnico

terceirizado está em constante atualização.

Outra possibilidade em que a terceirização é benéfica é na execução de serviços com baixa

demanda por técnicos especialistas, como serviços de tacógrafos, mecânico bombista e

socorro mecânico. Para a empresa não interessa manter parte dos salários de mão de obra

própria em horas ociosas.

A terceirização dos serviços de limpeza da frota pode não representar uma redução de custos,

muito pelo contrário, pode gerar aumento de custos; mas, como a limpeza da frota é uma

atividade que requer muita dedicação de tempo da gerência e da chefia, com a terceirização

o gestor pode dedicar mais tempo a atividades que agreguem mais valor à manutenção.

135


Concluindo este trabalho, o gerente de manutenção deverá analisar o impacto na empresa

como um todo, entre os serviços próprios e os terceirizados. O gestor da área deve calcular

os custos dos serviços executados em sua área, considerando mão de obra, peças de

reposição e ativos, e comparar com a quilometragem rodada do componente em questão.

Portanto, terceirizar ou fazer internamente sempre dependerá do resultado que este

serviço, terceirizado ou não, traz para a empresa.

6 - PROPOSTA PARA TRABALhOS FUTUROS

Na pesquisa de campo, verificamos uma desconfiança dos gestores em terceirizar alguns

serviços, identificada em relatos de uma escolha inadequada do terceiro no passado.

Explica, em parte, verificarmos empresas insistindo em serviços próprios de baixa qualidade

técnica, que comprometem em muito a disponibilidade de frota.

Estes gestores passam a fazer tudo internamente como uma maneira de “controlar” o que

está sendo recuperado. Este procedimento não traz, por si só, a garantia da qualidade do

serviço realizado, pois não é acompanhando cada peça a ser recuperada dentro da sua

oficina que vai se garantir a eficiência operacional.

Face ao exposto, a proposta para um trabalho futuro são as barreiras e as dificuldades que

a área de manutenção tem em terceirizar os seus serviços.

136



a) Qual é o principal fator que leva à terceirização de serviços de manutenção das empre-

sas de transportes por ônibus no Estado do Rio de Janeiro?

b) Como identificar os serviços de manutenção que devem ser terceirizados? Usando a

lógica da decisão de terceirizar de Slack?

c) Cite algumas vantagens da terceirização, segundo alguns autores pesquisados para a

organização, em relação à mão de obra própria?

d) Por que os gestores devem ter indicadores gerenciais para avaliar os serviços terceiriza-

dos e próprios?

e) O que leva um gestor da manutenção a terceirizar serviços com custos internos meno-

res, como serviços de limpeza da frota?


DELGADO, M. G. do Curso de Direito do Trabalho, São Paulo. LTr, 2005.

DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro. Marques-Saraiva, 1990.

DIAS, M.A. Administração de Materiais: Uma abordagem Logística. São Paulo. Atlas ,1993.

PETERS, T. da Managing: Desvendando o dia a dia da Gestão, Bookman, 2010.

QUEIROz, C.A.R.S. do Manual de Terceirização. São Paulo. STS ,1998.

RUSSO, G. M. da Guia Prática de Terceirização: Como elaborar um projeto de terceirização eficaz. Rio de Janeiro. Campus, 2007.

SARATT, N. Silveira, A.D., Moraes, R. P. da Gestão Plena da Terceirização. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2008.

SLACK, N. Administração da Produção, Editora Atlas, 2009

VERGARA, S. C. do Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração, 2010.

137


CAPÍTULO 7

PREVENÇÃO DE ACIDENTES NA MOVIMENTAÇÃO E OPERAÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS

140


RESUMO

A preocupação com a redução de acidentes é constante nas empresas que operam com produtos

químicos. Visando a minimizar os custos com os acidentes, muitas delas elaboram programas

de segurança que aumentam o nível de conscientização, melhorando os resultados. Como esses

programas são temporários, quando os objetivos são alcançados, há uma tendência natural de

relaxar, e os resultados voltam a piorar. Este ciclo de altos e baixos, de campanhas e programas,

se repete ao longo do tempo. Este artigo tem por objetivo destacar a importância da adoção de

processos de melhoria contínua e da mudança do comportamento das pessoas, empregando

práticas diárias nas suas atividades para que permaneçam, por um longo tempo, com o propósito

de evitar que os índices de acidentes evoluam ou, preferencialmente, contribuindo para que se

mantenham em queda.

PALAVRAS-ChAVE:

Prevenção, acidentes, comportamento.

AUTORES:

Evandro Carvalho do Lago

Graduado em Ciências Contábeis/Simonsen, Pós Graduado em Logística Empresarial na Gestão

da Cadeia de Suprimentos/ UFF, Formação Técnica em Segurança do Trabalho, 38 anos de

experiência sendo 25 anos na Petróleo Brasileiro S/A, PETROBRÁS, Auditor de processo de

segurança atuando na ShELL, Atualmente exercendo a função de Gestor na Área de Saúde

Segurança e Meio Ambiente da DELPETRO LOGÍSTICA E TRANSPORTES LTDA, Instrutor do SEST/

SENAT para os cursos da resolução 168 (MOPP, PASSAGEIRO, EMERGêNCIA e ESCOLAR.

Telmo Roberto Machry, MSc. – Universidade Federal Fluminense

Graduação em Ciências Aeronáuticas, Mestrado em Engenharia de Transportes, Pós-graduação

em Política e Estratégia pela Escola Superior de Guerra (ESG). Experiência profissional: Oficial de

Logística na FAB, professor na Universidade da Força Aérea, UFF e da ESG.

141

Prevenção de acidentes na movimentação e oPeração de Produtos químicos07

1 - INTRODUÇÃO

A prevenção de acidentes com produtos químicos pode ser feita através de procedimentos que

buscam atingir mudanças de comportamento na área de segurança. O desafio é muito grande,

porque mudar um hábito é uma tarefa muito difícil, como se pretende demonstrar ao longo do

texto. é preciso conscientizar as pessoas de que cada um é responsável pela própria segurança.

Este pensamento vai ajudá-las a manterem suas integridades físicas, evitando incidentes.

Segundo dados obtidos através do DIEESE (1996), percebe-se que historicamente tem sido dado

enfoque às condições inseguras e não a atos inseguros (comportamentos). Pesquisas mostram

que 90% das causas básicas de incidentes se devem aos comportamentos, enquanto 10% são

relacionadas às condições.

As organizações industriais e a legislação concentram-se nas condições do local de trabalho e

não no comportamento do trabalhador. Durante a última década, constatou-se que a grande

maioria das causas básicas dos acidentes está relacionada às atividades das pessoas, enquanto

uma pequena percentagem é provocada por condições de trabalho (MIChEL, 2009).

Desse modo, é fácil verificar que historicamente foram enfocadas causas erradas (os 10%

relacionados às condições de locais de trabalho).

O objetivo deste trabalho é mostrar como procedimentos propostos podem ter grande sucesso,

pois atacam as causas comportamentais, as quais representam a grande maioria do desafio da

segurança.

O ideal seria ter um procedimento que identificasse o risco antes da ocorrência do incidente e

não apenas após o ocorrido. O primeiro passo é fazer as pessoas entenderem e acreditarem no

procedimento e, assim, será possível que as tarefas sejam realizadas sem que nenhum incidente

venha a acontecer.

No final da década de 60, nos Estados Unidos, um especialista da área de segurança,

chamado Frank Bird, analisou 297 companhias, 170.000 pessoas, que foram divididas em

21 grupos diferentes de trabalho. Foram encontrados 1.753.498 acidentes reportados, e a

conclusão do trabalho foi feita através da criação de uma pirâmide, chamada de Pirâmide

de Frank Bird. Com isso, ele mostrou que existe uma relação entre os diversos níveis de

incidentes, acidentes com lesões graves ou fatalidades, lesões leves, perdas materiais,

incidentes ou quase acidentes (Figura 1).

142


INCIDENTES (600)

PERDAS MATERIAIS (30)

LESõES LEVES (10)

LESõES GRAVES (1)

acid

ente

s

Figura 1 - Pirâmide de Frank Bird

Existe uma relação entre as perdas materiais e as lesões graves. Esta relação tem como

causa básica os incidentes que podem ser compreendidos como quase acidentes. Em um

quase acidente nada acontece, ninguém se machuca e nenhum equipamento é danificado.

E este é justamente o problema com a segurança. Como nada acontece, as pessoas se

sentem incentivadas a prosseguir com seus hábitos e comportamentos inseguros. Por isso,

mudar o comportamento é um grande desafio.

Assim, a criação de um procedimento irá auxiliar numa mudança de comportamento e na

atuação de maneira segura. Observa-se que, na maior parte dos casos, a falta de atenção,

prioridade ou importância, faz com que a pessoa, em determinadas ocasiões, deixe de

executar a tarefa seguindo todos os procedimentos de segurança, comportando-se de

forma inadequada (ARAúJO, 2005). Com o passar do tempo, este comportamento torna-

se um hábito, que passa a ser o modo como a pessoa executa a tarefa (sempre de forma

insegura). é nesse momento que começam a acontecer os quase acidentes e incidentes.

Ocorre que nem sempre se tem que percorrer todos os níveis da pirâmide para ocorrer uma

fatalidade. Muitas vezes, um comportamento inadequado pode resultar em uma lesão grave,

sem que antes tenha acontecido um quase acidente ou uma lesão de menor gravidade. Criar

um procedimento para “atacar” cada um dos níveis da pirâmide já seria uma boa forma de

prevenção, mas as ações somente seriam tomadas depois de o evento ter ocorrido, e com isso

já poderiam ter sido causados grandes prejuízos materiais e desagradáveis lesões corporais.

As seguintes comparações podem ser feitas entre a segurança tradicional e o procedimento

proposto: a segurança tradicional enfoca somente o topo da pirâmide, limita-se a lesões

pessoais, é reativa, perde riqueza na informação dos níveis mais baixos da pirâmide. O modelo

143


proposto enfoca a base, ataca todos os tipos de incidentes, incluindo avarias com equipamento

e propriedade, incidentes com qualidade de produto, ineficiência operacional ou de sistema,

e quase incidentes. Ele é proativo, cria decisões baseadas em informação colhida dos níveis

mais baixos da pirâmide.

Diante do exposto acima, foi identificada como questão-problema: quais os procedimentos

recomendados para prevenir ou reduzir os acidentes, a serem adotados na movimentação e

operação de produtos químicos?

As seguintes metodologias de pesquisa foram adotadas: pesquisa bibliográfica e documental.

A abrangência desta pesquisa está restrita à Base da Cosan, Ilha do Governador - RJ.

Como pontos de relevância desta pesquisa foram identificados:

A relevância deste trabalho encontra-se, justamente, na intenção de buscar a redução dos

acidentes que afetam direta ou indiretamente vários segmentos. Em nível pessoal busca a

diminuição de incidentes, nenhuma lesão física e mais satisfação no desempenho da tarefa.

Para a organização, busca maior produtividade, redução dos incidentes com afastamento,

mais credibilidade no mercado e valorização da marca. Para a sociedade, a preservação do

meio ambiente, mais segurança para a vizinhança, menos prejuízos para os órgãos públicos.

O foco principal dos procedimentos está na redefinição de atribuições para várias funções.

Quem conhece os problemas de segurança é o especialista, a pessoa que executa a

tarefa. Um questionamento deve ser feito na empresa: quantos quase acidentes o dono

da empresa ou o presidente presenciam, comparados com as pessoas que executam as

tarefas diariamente? A atribuição do nível gerencial é proporcionar a direção correta para

os esforços de segurança. Supervisores, superintendentes e gerentes têm atribuições de

monitoramento da qualidade, treinamento e orientação dos empregados na aplicação

deste procedimento, enquanto o papel do pessoal operacional é resolver os problemas de

segurança através de seus conhecimentos e experiência no trabalho.


A análise dos acidentes com produtos perigosos pode ser empírica — realizada a partir de levantamento de dados históricos relativos ao cenário do acidente, aos tipos de produtos, às causas e às consequências, aos efeitos produzidos para as pessoas e para o meio ambiente e às ações de mitigação —, ou analítica — realizada a partir do emprego de modelos específicos para o cálculo das frequências de ocorrência e da extensão das suas consequências —. SOUzA (2009).

144


A garantia de recursos preventivos, segundo ARAúJO (2005), não é possível sem existir um

processo sistemático da identificação e avaliação dos riscos. A expectativa é de que estes

estudos sejam capazes de antecipar riscos com o objetivo de implementar medidas de

controle eficazes e adequadas às práticas operacionais existentes.

A prevenção é a melhor forma de evitar grandes prejuízos, tanto para a empresa quanto

para o patrimônio público, bem como para as próprias pessoas envolvidas no processo

(SARDINHA, 2009). Desse modo, é possível verificar que prevenir a ocorrência de incidentes

durante o transporte é mais efetivo, econômico e menos complexo do que aplicar recursos e

esforços somente nas medidas corretivas requeridas para estas situações (CASTRO, 2008).

Em face de necessidade de identificar as causas dos acidentes, VIRIATO (2008) orienta os

seguintes passos:

1) Somente pessoas previamente treinadas e orientadas devem fazer as tarefas atribuídas

para o bom desempenho das funções;

2) Que antes de se realizar uma tarefa, seja feita uma análise preventiva de tudo que pode

dar de errado nessa tarefa;

3) Que as pessoas que desempenharão essas funções já tenham conhecimento de como

proceder em caso de incidente;

4) Interromper a tarefa realizada ao menor sinal de possível ocorrência inesperada e não

desejada.

As verificações realizadas antes da tarefa e a verificação da própria condição física e psicológica

dos funcionários são primordiais para a prevenção de acidentes e a garantia de que a tarefa

será executada de forma segura, seguindo os padrões estabelecidos (SENAI, 1992).

3 - SUGESTÃO PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA

O autor sugere que, além de utilizar a pirâmide de BIRD para prever eventos futuros, é preciso

mais uma base compreendendo comportamentos críticos (Figura 2). Com isso, agindo

proativamente antes do quase incidente, pode-se combater a falta de atenção, prioridade,

importância, que normalmente geram comportamentos inadequados, se transformando em

hábitos inadequados e comportamentos inseguros. Dessa forma serão mantidas afastadas

outras bases da pirâmide, garantindo uma operação segura.

145


COMPORTAMENTOS CRÍTICOS (?)

INCIDENTES (600)

PERDAS MATERIAIS (30)

LESõES LEVES (10)

LESõES GRAVES (1)

acid

ente

s

Figura 2 - Pirâmide proposta pelo procedimento

Criar elementos fortes, sustentáveis e permanentes é um desafio que a empresa terá que

enfrentar para superar as possíveis dificuldades numa operação segura.

Os seguintes elementos são necessários para realização da tarefa sem incidentes:

APS

ANÁLISE PRELIMINAR DE

SEGURANÇA

OPT

OBSERVAÇÃO PROFISSIONAL

DA TAREFA

Procedimentos para prevenção

de acidentes com produtos químicos

QAPI

QUASE ACIDENTES E PRÁTICAS INSEGURAS

APS – ANÁLISE PRELIMINAR DE SEGURANçA

OPT – OBSERVAçãO PROFISSIONAL DA TAREFA

QAPI – QUASE ACIDENTES E PRÁTICAS INSEGURAS

A Análise Preliminar de Segurança (APS) é uma ferramenta de avaliação de risco para ser

realizada em três etapas, apenas de forma mental e visual pelo empregado, não existindo

formulário para qualquer tipo de anotação. Ela visa à identificação de práticas e condições

146


inseguras que possam resultar em incidente; identifica as condições perigosas e incidentes

em potencial. As não conformidades são informadas aos superiores, com o objetivo de

se promover mudanças necessárias e providenciar treinamento adequado para o pessoal

(VIRIATO, 2008).

As três etapas são realizadas das seguintes formas:

1. AVALIAR o risco;

2. ANALISAR como reduzir o risco;

3. AGIR para garantir uma operação segura.

1. AVALIAR: verificar o cenário para detectar o que poderia sair errado, e prever qual a pior coisa que poderia acontecer se algo sair errado.

2. ANALISAR: como reduzir o risco, verificando que medidas preventivas podem ser toma-das a fim de mitigar o acidente, o que pode ser feito para que o acidente não ocorra.

3. AGIR para garantir uma operação segura: com base na avaliação realizada e na análise das medidas que devem ser adotadas para reduzir os acidentes, a fase final é a de AGIR. Não adianta nada as duas fases anteriores terem sido bem realizadas se, na hora da ação, nada se faz.

A APS deve ser realizada toda vez que forem criadas novas tarefas ou operados equipamentos

novos, ou após um incidente ou quase incidente, e também com atividades não rotineiras

ou em situações incomuns.

A Observação para Prevenção de Incidentes (OPT) é realizada através de um colega

observando outro executando uma tarefa; essa observação, para ser eficaz, não deve ser

realizada em tempo inferior a 20 minutos nem superior a 30 minutos. Considera-se esse

intervalo ideal, pelo fato de que, em menos de 20 minutos, acredita-se que não há tempo

suficiente para observar toda a tarefa, e por mais de 30 minutos a observação pode ficar

cansativa, principalmente pela repetição de eventos. Deve ser utilizado um formulário

próprio para os registros dos itens padrões e dos itens que lhe parecem questionáveis

quando comparados com os procedimentos estabelecidos. Em seguida é realizada uma

reunião de avaliação com o observador, o observado e o supervisor, com a finalidade de

avaliar o resultado da observação, cabendo esclarecer que a OPT não tem caráter punitivo.

O que se pretende é avaliar, julgar ou comparar o comportamento das pessoas durante

a execução de uma tarefa. Se pudesse ser escolhida uma ferramenta para aplicarmos na

redução de acidente, certamente a OPT seria a selecionada, porque ela atua diretamente na

mudança de comportamento.

147


Para evitar qualquer tipo de falha na sua aplicação, a OPT deve ser usada com muita habilidade.

Por essa razão é importante que alguns detalhes sejam observados. Os procedimentos nos

quais estão baseadas as OPTs devem ser do conhecimento do observador e do observado;

deve ser analisada a causa básica da discrepância entre os procedimentos estabelecidos e

a prática; o resultado deve ser acompanhado e medido; e a OPT deve ser realizada sempre

em exercício prático.

O objetivo é assegurar que todos os colaboradores trabalhem em um ambiente seguro e

saudável, sem incidentes e sem nenhuma lesão corporal; isso pode ser alcançado se todos os

riscos forem identificados e controlados. A OPT pode também atuar como forma de incentivo,

pois ela não identifica somente os pontos questionáveis. Os procedimentos corretos e de

acordo com os padrões estabelecidos merecem ser destacados, e o registro dos elogios

deve ser feito no formulário. Normalmente não se manifesta este reconhecimento por se

entender que fazer a tarefa corretamente não é nada além do que a obrigação. Por isso é

muito importante que os comportamentos adequados sejam comentados verbalmente.

Para que o objetivo seja alcançado é necessário que o observador conheça muito bem os

procedimentos, que ele não pense que pode prejudicar o observado. Para tal, o papel do

supervisor é importante, pois cabe a ele, na hora da reunião, criar um ambiente de confiança

e demonstrar que é apenas de caráter corretivo o registro de possíveis não conformidades.

Ao longo do tempo, os registros da OPT podem permitir a criação de um banco de dados

para identificar as tendências de comportamento durante a execução de uma tarefa.

4 - ANÁLISE DOS PROCEDIMENTOS ADOTADOS

A prática dos procedimentos acima sugeridos certamente contribuirá para um ambiente de

trabalho mais seguro, proporcionando aos trabalhadores tranquilidade na execução de suas

tarefas, pois os procedimentos mitigarão os prováveis acidentes.

A garantia da segurança na movimentação e operação de produtos químicos depende em

grande parte do comportamento humano nas atividades diárias. Um comportamento seguro

e uma prática capaz de afastar os maus hábitos e ajudar na resistência às práticas inseguras

são fundamentais para que sejam afastadas as lesões e os prejuízos materiais.

As ferramentas apresentadas têm como grande objetivo atuar diretamente no comportamento

humano, conscientizando o trabalhador da necessidade de realizar suas atividades de forma

que não comprometa sua integridade física, nem cause prejuízos materiais para a empresa,

tornando o ambiente mais agradável e seguro para todos (MORAES, 2005).

148


5 - CONCLUSõES

Os controles apresentados anteriormente nos mostram claramente que existe uma

forma de combater a falha humana que, mesmo passível de ocorrer, pode facilmente ser

repelida com comportamentos adequados, se colocados em prática constantemente.

Dessa forma, as pessoas se conscientizam de que avaliar suas tarefas antes de executá-

las e evitar ações inseguras são as melhores formas de evitar acidentes. Por essa razão é

que o trabalho proposto é fundamental para um ambiente livre de incidentes, pois atua

de forma preventiva sobre os hábitos inadequados. Experiências mostram que qualquer

incidente envolvendo esses produtos normalmente gera grandes prejuízos ao patrimônio

da empresa, contaminação ao meio ambiente e transtornos para a sociedade; porém a

nossa pior constatação é que geralmente toda essa ocorrência pode vir acompanhada de

fatalidade ou lesões sérias para quem executa a tarefa.

O procedimento proposto tem como grande resultado a diminuição dos maus hábitos, base

da pirâmide, através da conscientização dos colaborados quanto à realização das tarefas

com segurança.

Como trabalho futuro, fica proposta a criação de uma investigação sobre os quase incidentes

e os incidentes, com a finalidade de apurar as causas básicas e trabalhar para que elas não

se repitam.

149



ARAúJO, G. M. - Segurança na Armazenagem, Manuseio e Transporte de Produtos Perigosos. Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Editora e Livraria Virtual, 2005.

CASTRO, L.F.F.V. - Coletânea Para Transportes de Produtos Perigosos. Rio de Janeiro: Editora Roma Victor, 2008.

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WEYNE, Gastão Rubio de Sá & SOUSA, Misael Antonio de. Produtos Químicos Perigosos. São Paulo: Editora e Livraria Realiza, 2009.

CAPÍTULO 8

BIODIESEL - UMA ALTERNATIVA ENERGéTICA

152


RESUMO

Tendo em vista a inserção do biodiesel na matriz energética brasileira, busca-se efetuar uma

análise acerca das potencialidades do Brasil neste projeto. Para tanto, inicialmente foi feita uma

discussão acerca dos limites do petróleo como principal fonte de energia do padrão industrial

vigente; em seguida, demonstrou-se a evolução histórica mundial e a produção e o consumo

desse combustível. O foco da pesquisa foi analisar o biodiesel no Brasil, como uma alternativa

energética. Tem-se como conclusão, dentre outras, que há uma carência de estudos integrados

na cadeia, o que mostra a necessidade de novas pesquisas para que esse projeto não seja

inviabilizado, sob pena de perder-se uma janela de oportunidades de um negócio de alto valor

agregado.

PALAVRAS-ChAVE:

Matriz energética; biodiesel; viabilidade.

AUTORES:

Fernanda Rodrigues Penha – Empresa Turismo Três Amigos.

Graduada em Engenharia de Produção pela Unesa em 2009, MBA em Logística Empresarial na

Gestão da Cadeia de Suprimentos/ UFF. Atuando na área, responsável pela Gestão da Qualidade

no segmento de transporte coletivo sob o regime de fretamento e turismo na empresa Turismo

Três Amigos.

153

Biodiesel - uma alternativa energética08

1 - INTRODUÇÃO

A necessidade de diversificação das fontes de energia que possibilitam o desenvolvimento

dos países se explica pelo aumento crescente do consumo energético da população mundial.

Tal fato está se tornando cada vez mais preocupante, na medida em que o aumento deste

consumo poderá ocasionar problemas futuros com o risco de desabastecimento, o que, por sua

vez, causaria diversos problemas à população. Dentre as atividades de consumo mais intensivo

destaca-se o setor de transporte, que tem contribuído enormemente para a escassez das

reservas energéticas utilizadas atualmente.

Inicialmente, verifica-se o fato de ser quase unânime, na literatura, o que posteriormente procura-

se demonstrar: que esse combustível fóssil, por ser não renovável, irá se esgotar. O petróleo

tende a ficar cada vez mais escasso e disputado, uma vez que suas reservas são finitas. Cerca

de 63% das reservas mundiais estão concentradas em cinco países do Oriente Médio: Arábia

Saudita, Iraque, Emirados Árabes, Kuwait e Irã (Bristish Petroleum, 2004). Países como Estados

Unidos, Venezuela, Rússia e México também possuem grandes reservas petrolíferas.

Os conflitos no Oriente Médio, onde se concentra a maior parte das reservas mundiais,

contribuem para interrupções na produção normal e na comercialização, elevação de seus preços

e estímulo ao surgimento de significativa competição de outras fontes de energia. Observa-se

que estudiosos e empresas petrolíferas, em todo o mundo, vêm buscando fontes alternativas

de energia.

Analisando o Brasil, verifica-se que vários aspectos são favoráveis ao uso de combustíveis

alternativos. Um destes aspectos diz respeito ao fato de o país ser o segundo maior produtor

de álcool combustível. Esta fonte de energia renovável já contribui para a substituição de parte

dos derivados do petróleo, como por exemplo, a gasolina (PROCANA, 2005). Outro aspecto

está na biodiversidade e na disponibilidade de terras agricultáveis, que permitem o plantio de

oleaginosas que servirão de matéria-prima para a produção de biodiesel (MCT, 2002), que é um

potencial substituto dos derivados do petróleo.

Ainda no Brasil, a permissão para adicionar 5% de biodiesel ao diesel de petróleo (B5) vigora

legalmente a partir de 1° de janeiro de 2010. Como, pela Lei 11.097 de janeiro de 2005, que

regulamenta o Programa Nacional do Biodiesel – PNPB –, esse percentual entraria em vigor

somente em 2013, a meta foi antecipada, portanto, em três anos. A pergunta a ser feita é a

seguinte: em que medida esses fatos confirmam o fortalecimento do PNPB e reforçam os

fundamentos para sua sustentabilidade?

154


2 - OBJETIVO

Diante desse contexto, o objetivo deste artigo é efetuar uma breve discussão acerca da inserção

do biodiesel na matriz energética brasileira, como uma alternativa energética, analisando seus

impactos econômicos, ambientais e sociais.

3 - ABRANGêNCIA

O mercado de biodiesel.

4 - RELEVâNCIA

No atual estágio de desenvolvimento, a utilização de energias alternativas tornou-se uma

grande prioridade para o mundo, e o biodiesel, na qualidade de combustível limpo e renovável,

assume importância cada vez maior nessa questão. Daí a autora ter escolhido este tema tão

atual para desenvolvimento de seu artigo.


A produção de conhecimentos de natureza científica se faz a partir de resultados obtidos por

meio de pesquisas, que requerem a adoção de uma metodologia que auxilie o pesquisador na

criação, desenvolvimento e conclusão do trabalho (YIN, 2005).

Na elaboração deste trabalho é utilizado o método de pesquisa de Vergara (2009), que consiste

dizer que a pesquisa científica é um procedimento sistematizado e racional que objetiva

responder problemas propostos, requerido quando não há informação suficiente a respostas,

ou quando a informação disponível requer ordenamento lógico para subsidiar resposta ao

problema.

Foram adotados procedimentos de pesquisa qualitativa, por meio de pesquisa na internet,

análise de relatórios governamentais setoriais, tabelas, gráficos e consulta a trabalhos

acadêmicos relacionados ao tema.

155


6 - REFERENCIAL TEóRICO

O biodiesel é uma evolução na tentativa de substituição do óleo diesel por biomassa, iniciada

pelo aproveitamento de óleos vegetais. é obtido através da reação de óleos vegetais com um

intermediário ativo, formado pela reação de álcool com um catalisador, processo conhecido

como transesterificação.

Uma das grandes vantagens do biodiesel é a adaptabilidade aos motores do ciclo diesel, pois,

enquanto o uso de outros combustíveis limpos requer adaptação dos motores, a combustão do

biodiesel pode dispensá-la, configurando-se em uma alternativa técnica capaz de atender toda

frota já existente movida a óleo diesel.

Do ponto de vista econômico, sua viabilidade está relacionada à substituição das importações e

às vantagens ambientais inerentes, como a redução de materiais particulados e de enxofre, que

evitará custos com a saúde pública, e de gases responsáveis pelo efeito estufa, que pode gerar

recursos internacionais do mercado de carbono.

O aproveitamento energético de óleos vegetais é, também, benéfico para a sociedade, pois gera

postos de trabalho e aumenta a oferta da fração proteica das oleaginosas, importante insumo

para as indústrias de alimentos e ração animal, além de revigorar o solo durante o crescimento.

As experiências com alternativas de combustíveis não são recentes, comprovando a preocupação

dos agentes com o eventual esgotamento das reservas petrolíferas. As primeiras experiências

com o uso comercial do biodiesel na Europa surgiram nos anos da Segunda Guerra Mundial. Já

no Brasil, os estudos acerca de combustíveis alternativos começaram na década de 70, com a

experiência do Proálcool (Programa Nacional do Álcool), instituído em 14 de novembro de 1975

pelo Decreto 76.593. O Proálcool tinha como objetivo substituir parte da gasolina utilizada na

frota nacional de veículos de passageiros (álcool hidratado em veículos com motores movidos a

álcool) e, ainda, o álcool seria utilizado como aditivo à gasolina (álcool anidro), tornando menos

poluente a sua combustão (PLÁ, 2002).

Surgem, também no mesmo período, mas de forma tímida, algumas experiências voltadas à

produção de biodiesel, que acabaram não evoluindo na ocasião. Os estudos e experiências

da década de 80 foram realizados com as matérias-primas provenientes das culturas de

mamona e de soja. A Europa, e em particular a Alemanha, intensificou as pesquisas e instituiu o

biocombustível com a mistura, no diesel, de óleo à base de colza (canola), denominado biodiesel.

Atualmente, a Alemanha lidera a produção mundial de biodiesel, com 42%, e a União Europeia

domina 90% do mercado. Os EUA, por sua vez, estimularam a produção de álcool baseada na

produção de milho (www.sebrae.com.br).

156


A década de 90 marcou importantes avanços nos biocombustíveis, com notável revolução na

oferta de alternativos derivados de biomassa aos combustíveis de origem fóssil e não renovável.

Atualmente, a União Europeia, os EUA e vários outros países já produzem o biodiesel

comercialmente e empenham significativos esforços para o desenvolvimento de suas indústrias.

Acompanhando a movimentação mundial e apoiado em suas experiências anteriores, o Brasil

direcionou sua atenção, no final dos anos 90, para os projetos destinados ao desenvolvimento

do biodiesel.

A ideia de utilizar o biodisel no Brasil surgiu na Universidade do Ceará, nos últimos anos da

década de 70.

As expectativas criadas pela nova geração de biocombustíveis passam por inúmeras questões

de suma importância para o mundo contemporâneo. Destacam-se as de caráter ambiental,

como as medidas mitigadoras do efeito estufa e as oportunidades de geração de emprego e

renda em toda a cadeia produtiva dos biocombustíveis.

O Brasil, a partir da década de 80, conquistou presença marcante no mercado mundial,

destacando-se como um dos players do biotrade. Suas vantagens comparativas são

significativas frente aos demais países. Amplo território com clima tropical e subtropical,

altamente favorável ao cultivo de grande variedade de matérias-primas potenciais para a

produção de biodiesel; vasta gama de empreendimentos existentes; e potenciais ligados

à agroenergia, com significativo incremento na renda tanto do campo quanto da cidade,

despontando como principais alavancas para o desenvolvimento sustentável.

Assim, segue abaixo um breve histórico dos principais fatos associados à utilização de biomassa

para fins energéticos no mundo, especialmente o biodiesel.

Evolução histórica do biodiesel

• 1900: Primeiro ensaio por Rudolf Diesel, em Paris, de um motor movido a óleos vegetais.

• 1937: Concessão da primeira patente a combustíveis obtidos a partir de óleos vegetais (óleo de palma), a G. Chavanne, em Bruxelas/Bélgica. Patente 422.877.

• 1938: Primeiro registro de uso de combustível de óleo vegetal para fins comerciais: ônibus de passageiros da linha Bruxelas-Lovaina/BEL.

• 1939-1945: Inúmeros registros de uso comercial, na “frota de guerra”, de combustíveis obti-dos a partir de óleos vegetais.

157


• 1975: Lançamento do programa PRO-ÁLCOOL.

• 1980: Depósito da primeira patente de biodiesel no Brasil - Dr. Expedito Parente.

• 1988: Início da produção de biodiesel na Áustria e na França e primeiro registro do uso da palavra “biodiesel” na literatura.

• 1997: EUA aprovam biodiesel como combustível alternativo.

• 1998: Setores de P&D no Brasil retomam os projetos para uso do biodiesel.

• 2002: Alemanha ultrapassa a marca de 1 milhão ton./ano de produção.

• 08/2003: Portaria ANP 240 estabelece a regulamentação para a utilização de combustíveis sólidos, líquidos ou gasosos não especificados no País.

• 12/2003: Decreto do Governo Federal institui a Comissão Executiva Interministerial (CEI) e o Grupo Gestor (GG), encarregados da implantação das ações para produção e uso de biodiesel.

• 24/11/2004: Publicadas as resoluções 41 e 42 da ANP, que instituem a obrigatoriedade de autorização deste órgão para produção de biodiesel, e que estabelece a especificação para a comercialização de biodiesel que poderá ser adicionado ao óleo diesel, na proporção de 2%.

• 06/12/2004: Lançamento do Programa de Produção e Uso do Biodiesel pelo governo federal.

• 13/01/2005: Publicação no D.O.U. da Lei 11.097, que autoriza a introdução do biodiesel na matriz energética brasileira.

• 22/02/2005: Instrução Normativa SRF nº 516, a qual dispõe sobre o Registro Especial a que estão sujeitos os produtores e os importadores de biodiesel, e dá outras providências.

• 15/03/2005: Instrução Normativa da SRF nº 526, a qual dispõe sobre a opção pelos regimes de incidência da Contribuição para o PIS/PASEP e da Cofins, de que tratam o art. 52 da Lei nº 10.833, de 29 de dezembro de 2003, e o art. 4º da Medida Provisória nº 227, de 6 de dezem-bro de 2004.

• 24/03/2005: Inauguração da primeira usina e posto revendedor de biodiesel no Brasil (Belohorizonte/MG).

• 19/04/2005: A medida provisória foi à sanção do presidente.

158


6.1 - O sistema de Produção do BiodieselO biodiesel é predominantemente produzido através de uma reação denominada

transesterificação. O processo de produção consiste basicamente em introduzir a carga de óleo

vegetal em um reator, onde é submetido ao ataque por um álcool, em excesso, na presença de

um catalisador. Após a reação de transesterificação, o álcool não consumido deve ser destilado

e reutilizado no processo. Logo depois, a glicerina, que é subproduto deste processo, deve ser

separada do éster por centrifugação. Por fim, a mistura de ésteres deve ser lavada com água

quente, a fim de eliminar traços de catalisador, de sabão ou de glicerina residual.

Os equipamentos necessários são semelhantes aos utilizados nas usinas de extração de

óleos vegetais, como, por exemplo: reatores, trocadores de calor, bombas de alimentação

e de descarga, tanques de decantação, centrífugas, bombas de vácuo, destiladores e

condensadores, filtros e outros (MIC, 2000).

Os aspectos mais importantes para o processo de transesterificação são: o tipo do álcool, a

relação molar entre o álcool e o óleo vegetal, a temperatura de reação, o tipo e a quantidade de

catalisador e a agitação da mistura (RABELO, 2001).

O álcool etílico e o metílico são os mais empregados na produção do biodiesel. Quando o etanol

é utilizado no processo de transesterificação, uma quantidade maior de álcool, em relação ao

metanol, é necessária ( PARENTE, 2003).

A concentração de álcool tem efeito considerável no rendimento final da reação. Uma

possibilidade para aumentar o rendimento, obtendo a maior quantidade possível de ésteres,

é utilizar álcool em excesso. A adição de álcool na reação não pode ser feita à vontade, pois o

mesmo interfere na separação do glicerol, além de ser necessária sua retirada posterior. Um

valor limite de 100% de excesso de álcool.

A temperatura é a variável que mais influencia a velocidade da reação. A temperatura da reação

da transesterificação está relacionada ao tipo de álcool utilizado, visto que, normalmente,

a reação é conduzida a baixas temperaturas, tendo, como limite superior, a temperatura do

ponto de ebulição do álcool utilizado à pressão atmosférica (PIANOSVSKI, 2001).

Outras variáveis importantes para se obter bons rendimentos na reação de transesterificação

são o tipo de catalisador utilizado e a quantidade. A reação pode ser ácida ou alcalina, sendo

que os catalisadores mais utilizados são os alcalinos: o hidróxido de Potássio (KNOh) e o

hidróxido de Sódio (NaOh). Sua quantidade em massa vai depender da acidez do óleo de

origem, podendo variar de 0,5 a 2,5 gramas para cada 100 ml de óleo. Na produção industrial

os catalisadores ácidos são evitados, pois corroem os equipamentos utilizados (RABELO, 2001).

159


A agitação da mistura de óleo e álcool favorece o processo de obtenção do biodiesel. No início

da transesterificação os reagentes não se misturam, formando um sistema líquido bifásico.

Nesta fase, é necessário que os reagentes, óleo vegetal e álcool, sejam agitados para melhorar

a difusão entre as fases. à medida que o éster é produzido, passa a agir como um solvente

para os reagentes, formando um sistema monofásico. Portanto, esta variável tem relevância

somente no início da reação de transesterificação (PIANOSVSKI, 2001).

6.2 - Processo de Produção de Biodiesel

Fonte: Penteado, 2005

A produção do biodiesel pode ser feita também por mais dois processos, a esterificação e o

craqueamento:

óLEO OU GORDURA

Matéria-prima

Catalisador(NaOh ou KOh)

Álcool etílico ou metílico

BiodieselResíduo glicérico

Glicerina destilada

Fase leveFase pesada

Excessos de álcool recuperado

Preparação da matéria-prima

Recuperação do álcool dos ésteres

Recuperação do álcool da glicerina

Purificação dos ésteres

Destilação da glicerina

Reação da transesterificação

Separação de fases

Desidratação do álcool

GLICERINA BRUTA

160


6.2.1. Esterificação

O processo de obtenção do biodiesel por esterificação consiste na reação de um ácido graxo

com um monoálcool para formar ésteres. As reações de esterificação são catalisadas por ácidos

(Solomons e Fryhle, 2002). O processo de esterificação para produção de biodisel apresenta,

como principais vantagens, a possibilidade de produção desse combustível a partir de resíduos

de baixo valor agregado, não do óleo vegetal, e a formação apenas de água como subproduto

(Aranda e Antunes 2004).

6.2.2. Craqueamento

A obtenção do bio-óleo a partir de óleos vegetais ou gorduras ocorre pelo processo de

craqueamento térmico e/ou catalítico. Esse processo consiste na quebra das moléculas do

óleo de gordura, levando à formação de uma mistura de hidrocarbonetos, semelhantes ao

diesel convencional, e de compostos oxigenados. Como possui propriedades físico-químicas

muito próximas às do combustível fóssil, é possível seu uso direto em motores do ciclo diesel

(Lima e Cols, 2004).

Quando o craqueamento ocorre na presença de moléculas de hidrogênio, ele é chamado de

hidrocraqueamento e o produto final é conhecido como H-Bio. Esse processo tem como principal

vantagem a eliminação completa de produtos oxigenados no final da reação, o que dificilmente

acontece apenas por craqueamento. A eliminação total dos produtos oxigenados é vantajosa,

principalmente pela diminuição do caráter oxidante da mistura, que pode levar a problemas de

corrosão no motor.

6.3 - O Uso do Biodiesel no Brasil e no MundoO biodiesel surgiu mundialmente como uma alternativa promissora aos combustíveis minerais,

derivados do petróleo. O caráter renovável torna o produto uma fonte importante de energia no

longo prazo. Além de outras vantagens.

Os biocombustíveis vêm sendo testados atualmente em várias partes do mundo. Países

como Argentina, Estados Unidos, Alemanha, França e Itália já o produzem comercialmente,

estimulando o desenvolvimento de escala industrial.

Entretanto, é importante ressaltar que a primeira patente mundial do biodiesel foi desenvolvida

no Brasil, em 1980, pelo Professor Doutor Expedito Parente, da Universidade Federal do Ceará,

por número PI - 8007957 e requerida ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual.

Infelizmente, na época, devido aos poucos incentivos, a pesquisa não evoluiu conforme

esperado. Os Estados Unidos e a Europa, que se lançaram posteriormente ao programa do

biodiesel, avançaram a passos mais largos, desde então (sendo a Alemanha o país considerado

mais adiantado no mundo, neste segmento). O Brasil atualmente segue o mesmo passo

com a introdução do programa hoje intitulado de Programa Brasileiro de Produção e Uso do

Biodiesel. No entanto, observa-se a necessidade de adaptação local, a fim de que se obtenha

sucesso nesta empreitada.

161


A União Europeia produz anualmente mais de 1,35 milhão de toneladas de biodiesel, em cerca

de 40 unidades de produção. Isso corresponde a 90% da produção mundial de biodiesel.

O governo garante incentivo fiscal aos produtores, além de promover leis específicas para

o produto, visando à melhoria das condições ambientais através da utilização de fontes de

energia mais limpa. A tributação dos combustíveis de petróleo na Europa, inclusive do óleo

diesel mineral, é extremamente alta, garantindo a competitividade do biodiesel no mercado

(www.biodieselbr.com).

No mercado internacional, o biodiesel tem sido usado em veículos de passeio, transporte de

estradas e off road, frotas cativas, transporte público e na geração de eletricidade.

O maior país produtor e consumidor mundial de biodiesel é a Alemanha, responsável por

cerca de 42% da produção mundial. Sua produção é feita a partir da colza, produto utilizado

principalmente para nitrogenização do solo. A extração do óleo gera farelo proteico, a ração

animal. O óleo é distribuído de forma pura, isento de mistura ou aditivos, para a rede de

abastecimento de combustíveis, composta por cerca de 1.900 postos.

A Alemanha, no início dos anos 90, tinha apenas algumas esmagadoras dedicadas à produção de

metil éster (biodiesel). Naquele tempo, os agricultores perceberam as oportunidades financeiras

que viriam com este novo combustível. Nesse período, começaram, na Alemanha, as atividades

em torno do biodiesel que viriam a colocar o país no topo da sua produção mundial.

Segundo a EBB (2008), no ano de 2000 a produção alemã chegou a 249 toneladas de biodiesel,

e o rápido crescimento veio com a criação da lei federal de subsídio aos biocombustíveis, que

elevou a capacidade de produção de biodiesel, em 2006, para volumes acima de 3 milhões de

toneladas. Atualmente, um em cada dez postos alemães vende biodiesel, e a expectativa é de

que esse número aumente cada vez mais.

Uma estratégia interessante na comercialização, adotada pelos alemães, foi a disponibilização

de dois bicos numa mesma bomba de combustível, sendo um para o óleo diesel de petróleo,

e o outro, com selo verde, para o biodiesel.

Grande parte dos usuários misturava, nas mais diversas proporções, o biodiesel com o diesel

comum, até ganhar confiança no novo combustível, cerca de 12% mais barato.

A prática de um menor preço para o biodiesel, na Alemanha, é explicável pela completa isenção

dos tributos em toda a cadeia produtiva (EBB, 2008).

No Brasil, conforme a Lei 11.097/2005, se tornou obrigatória a adição de 2% de biodiesel ao

diesel (B2), em 2008, o que acarretou uma demanda aproximada de 840 milhões de litros de

biodiesel, tendo em vista que o montante estimado de consumo do óleo diesel era da ordem

de 40 bilhões de litros para o final de 2008, segundo estimativas da ANP (2004). Além disso,

162


em 2013 este percentual será reajustado para 5% (B5), o que acarretará uma nova demanda de

mais de 2 bilhões de litros por ano, levando-se em consideração as projeções de crescimento

do consumo de diesel.

A lei prevê a possibilidade de antecipação dos prazos estabelecidos, a ser determinada por

resolução do Conselho Nacional de Política Energética (CNPE). Para ser autorizada uma

antecipação dos prazos pelo CNPE, faz-se necessário que o segmento de biodiesel e as

demais áreas correlacionadas a ele atendam aos seguintes critérios: a disponibilidade de

oferta de matéria-prima e a capacidade industrial para produção de biodiesel; a participação

da agricultura familiar na oferta de matérias-primas; a redução das desigualdades regionais;

o desempenho dos motores com a utilização do combustível; e as políticas industriais e de

inovação tecnológica.

Observa-se que o Programa Brasileiro de Biodiesel se baseia na obrigatoriedade da mistura

de biodiesel ao diesel e, deste modo, um mercado consumidor é criado de forma compulsória,

incentivando a produção de biodiesel no país (MURTA, 2008).

Atualmente, a aquisição de biodiesel para o Programa Nacional de Produção e Uso do Biodiesel

se dá por meio de leilões, onde a ANP estipula o volume a ser leiloado, e as empresas produtoras

adquirem o direito de fornecimento do produto, segundo as regras estabelecidas pelo leilão.

Em parte, esta estratégia foi adotada para desenvolver o mercado desse combustível e

também para atender às reformulações do marco regulatório implementado recentemente, ao

mesmo tempo em que o governo procurava garantir a credibilidade e viabilidade do programa.

Além disso, os leilões públicos foram realizados visando a estimular os investimentos na

cadeia produtiva, especialmente nos segmentos de produção e comercialização, bem como

possibilitar a participação de diferentes segmentos sociais vinculados ao fornecimento de

matérias-primas, particularmente dos agricultores familiares e do próprio agronegócio.

Assim, entre 2005 e 2007 foram realizados quatro leilões, sendo adquiridos antecipadamente

820 milhões de litros, o que equivale à quantidade necessária para atender à determinação

de B2 que entrou em vigor a partir de janeiro de 2008. Com isso, o governo imaginava ter

disponível, ao final de 2007, a quantidade de óleo biodiesel prevista no marco regulatório.

No entanto, segundo Flexor (2007), no primeiro leilão público, realizado em 2005, foram

adquiridos apenas 70.000 m3 de biodiesel, provenientes das seguintes matérias-primas:

mamona (54%), soja (39%) e dendê (7%). Ainda segundo esse autor, nos leilões posteriores

ocorreram diversos problemas, que minaram o entusiasmo inicial e mostraram a necessidade

de ajustes institucionais e organizacionais para que as metas originais do PNPB pudessem

ser cumpridas.

Em grande medida, esses problemas estavam atrelados à incerteza quanto à entrega da

163


produção, bem como ao crescimento regular da oferta. No primeiro semestre de 2007, por

exemplo, segundo a ANP, a oferta foi 30% inferior às quantidades negociadas, que deveriam

ter sido atendidas.

Além disso, Flexor (2007) informa também que as empresas produtoras de biodiesel estão

com sua produção abaixo do que foi comprometido, e que parte do volume produzido não

está em conformidade com as normas de qualidade estabelecidas pela ANP, obrigando à

devolução do produto por parte das distribuidoras.

6.4 - Evolução do Marco Regulatório

6.5 - As Vantagens Ambientais, Sociais e Econômicas do Uso do BiodieselEsse combustível renovável permite a economia de divisas com a importação de petróleo e

óleo diesel e também reduz a poluição ambiental, além de gerar alternativas de empregos

em áreas geográficas menos atraentes para outras atividades econômicas e, assim, promover

a inclusão social. A disponibilização de energia elétrica para comunidades isoladas, hoje

de elevado custo em função dos preços do diesel, também deve ser vista como forma de

inclusão, que permite outras, como a inclusão digital, o acesso a bens, serviços, informação,

à cidadania e assim por diante. há que se considerar ainda uma vantagem estratégica que a

maioria dos países importadores de petróleo vem inserindo em suas prioridades: trata-se da

redução da dependência das importações de petróleo, a chamada “petrodependência”. Deve-

se enfatizar também que a introdução do biodiesel aumentará a participação de fontes limpas

e renováveis em nossa matriz energética, somando-se principalmente à hidroeletricidade e ao

álcool e colocando o Brasil numa posição ainda mais privilegiada nesse aspecto, no cenário

internacional. Em médio prazo, o biodiesel pode tornar-se importante fonte de divisas para

o País, somando-se ao álcool como fonte de energia renovável que o Brasil pode e deve

oferecer à comunidade mundial. Existem diversas fontes potenciais de oleaginosas no

Brasil para a produção de biodiesel, dada a ampla diversidade de nosso ecossistema. Essa

é uma vantagem comparativa que o país possui em relação a todos os outros produtores de

Tempo necessáriopara cadeia produtiva

se organizar

Estruturadordo mercado

Reguladordo mercado

Mercadomaduro

Jan/2005fase 1

Jan/2008fase 2

Jan/2013fase 3

Misturavoluntária

B2

Misturacompulsória

B5

Misturacompulsória

B2

Misturafacultativa

até B5

Biodiesel

MARCO REGULATóRIO

PARA O BIODIESELLEI 11.097/05 +

164


oleaginosas (LABORATóRIO DE DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS LIMPAS, 2005). Além

dessas vantagens, existem outros benefícios mais específicos para a utilização do biodiesel.

6.5.1. Vantagem Ambiental

A emissão de gases da combustão dos motores que utilizam o biodiesel não contém óxidos

de enxofre, principal causador da chuva ácida e de irritações das vias respiratórias. A produção

agrícola que origina as matérias-primas para o biodiesel capta CO2 da atmosfera durante o

período de crescimento, sendo que apenas parte deste CO2 é liberada durante o processo

de combustão nos motores, ajudando assim a controlar o “efeito estufa”, causador do

aquecimento global do planeta.

6.5.2. Vantagem Social

O aspecto social é de fundamental importância, sobretudo considerando a possibilidade de

conciliar sinergicamente todas essas potencialidades. De fato, o cultivo de matérias-primas e a

produção industrial de biodiesel, ou seja, a cadeia produtiva do biodiesel, têm grande potencial

de geração de empregos, promovendo, dessa forma, a inclusão social, especialmente quando

se considera o amplo potencial produtivo da agricultura familiar. No Semiárido brasileiro e

na região Norte, a necessidade de inclusão social é ainda mais premente, o que pode ser

alcançada com a produção de biodiesel de mamona e de palma (dendê), entre outros. Para

se ter uma visão geral da criação de novos postos de trabalho, é suficiente registrar que a

adição de 2% de biodiesel ao diesel mineral proporcionou o emprego de mais de 200 mil

famílias. Para estimular ainda mais esse processo, o governo está lançando também o selo

Combustível Social, um conjunto de medidas específicas visando a estimular a inclusão social

da agricultura nessa importante cadeia produtiva que teve início com o B2 e depois crescerá

gradativamente (www.biodiesel.gov.br).

6.5.3. Vantagem Econômica

Dentre os aspectos econômicos do uso do biodiesel, pode-se citar o fortalecimento do

agronegócio em um país que possui grande parte das suas exportações pautadas nos

produtos agrícolas.

Nas regiões onde será estabelecido o cultivo das oleaginosas típicas pode-se considerar que

haverá o desenvolvimento dessa região.

Por ser um combustível limpo, haverá uma contribuição do biodiesel para diminuição dos

problemas relativos a doenças causadas pela poluição proporcionada pela queima de óleo

diesel mineral. Deste modo, uma redução de gastos com saúde deverá ser notada.

As emissões de GEE poderão ser negociadas no mercado de créditos de carbono via

Mecanismo de Desenvolvimento Limpo – MDL.

165


haverá ainda uma redução de gastos com a importação de petróleo destinado à produção de

diesel e também a diminuição da dependência do diesel importado.

Deverão ser percebidos impactos na balança comercial, por se tratar de mais um combustível

a ser comercializado, gerando receitas e dividendos para as fábricas e fazendas de plantações

das oleaginosas.

Nota-se, na maioria das oleaginosas apropriadas para a produção de biodiesel, um ciclo

curto de produção para estas plantas, ou seja, o tempo entre o plantio e a maturidade para

a colheita é relativamente pequeno. Este processo de plantio e cultivo das oleaginosas é, em

sua maioria, controlado pelo homem, o que proporciona ganhos em termos de produção mais

eficiente e rentável (MURTA, 2008).

Com a economia de divisas, no ano de 2004 o Brasil gastou com importações de óleo diesel,

aproximadamente, US$ 826 milhões, em dólares correntes (página ANP, 2005). Assim, se

estima que a diminuição de importações com petróleo e derivados, proveniente da mistura

de biodiesel a 2% no óleo diesel (B2), geraria uma economia em divisas de US$ 160 milhões

/ ano, enquanto, para a mistura de biodiesel a 5% no óleo diesel (B5), haveria uma economia

de US$ 400 milhões / ano (ANP, 2005).

6.5.4. Razões Estratégicas

A volatilidade do preço do petróleo demonstra preocupação entre as nações e configura-se

em mais um motivo para que alternativas energéticas sejam buscadas. Não seria desejável

para qualquer nação que a dependência das suas fontes de energia fosse concentrada em

apenas um produto. Deste modo, o biodiesel surge como uma alternativa energética que

contribui para a redução da dependência do petróleo por diversos países, uma vez que as

reservas deste insumo se concentram em apenas algumas regiões (MURTA, 2008).

6.6 - Desvantagens do Biodiesel Dentre as desvantagens da produção e uso do biodiesel, destacam-se os grandes volumes de

glicerina previstos (subproduto), que só poderão ter mercado a preços muito inferiores aos

atuais; todo o mercado de óleo-químico poderá ser afetado. Não há uma visão clara sobre os

possíveis impactos potenciais da oferta de glicerina.

No Brasil e na Ásia, lavouras de soja e dendê, cujos óleos são fontes potencialmente

importantes de biodiesel, estão invadindo florestas tropicais, importantes bolsões de

biodiversidade. Embora, aqui no Brasil, essas lavouras não tenham o objetivo de serem usadas

para o biodiesel, essa preocupação deve ser considerada.

Caso a implementação dos programas de biodiesel em diversos países não seja realizada de

forma controlada, poderá causar aumento no preço dos alimentos e destruição de habitats,

166


uma vez que poderá haver a necessidade do remanejamento de terras utilizadas em plantações

de alimentos, para o cultivo das oleaginosas necessárias ao biodiesel. Além de as oleaginosas

precisarem de terras de boa qualidade, certamente haverá uma grande demanda por fertilizantes,

pesticidas e água; todos largamente utilizados nas plantações de alimentos.

Com relação a custos, o biodiesel é uma alternativa tecnicamente viável para o diesel mineral,

no entanto seu custo hoje é de 1,5 a 3 vezes maior, o que o torna não competitivo, se

externalidades positivas, como meio ambiente local, clima global, geração e manutenção de

emprego, balanço de pagamentos, não forem consideradas. Esses custos já consideram todos

os créditos por subprodutos. Não são previstas possibilidades de reduções significativas

no custo de produção, para os óleos vegetais usados na Europa para biodiesel. Trata-se de

processos agrícolas e industriais muito conhecidos, maduros e eficientes.

A qualidade do biodiesel produzido deverá ser outro ponto a ser considerado no uso deste

produto. Dentre as diversas fontes de matérias-primas, algumas possuem características que

se refletem diretamente na qualidade do produto final. Como exemplo, tem-se o biodiesel de

soja, que possui problemas relativos à estabilidade e oxidação; já o de dendê (palma) tem

seu ponto de fluidez alterado a baixas temperaturas; o de mamona possui características de

alta viscosidade, além de outros problemas identificados, exigindo um controle rígido para a

garantia de qualidade do produto a ser comercializado.

7 - CONCLUSÃO

A geração de riqueza no mundo está assentada sob um padrão industrial intensivo em uso de

energia, sendo que a principal fonte energética, o petróleo, deve ter suas reservas exauridas

em um curto período de tempo. As empresas hoje têm o desafio de produzir energia retirando

da natureza o mínimo possível (CASA CIVIL DA PRESIDêNCIA DA REPúBLICA, 2005).

Um indicativo da consciência dos países sobre essa questão é demonstrado através das

pesquisas e do desenvolvimento de fontes alternativas de energia, especialmente as que

usam a biomassa como fonte. Nesse sentido se ressalta o uso do biodiesel, o qual já é

utilizado em larga escala em países como a Alemanha.

O Brasil insere-se oficialmente nessa questão a partir da aprovação do marco regulatório

do biodiesel. O país possui uma grande vantagem comparativa em relação aos países que

já produzem biodiesel, que é a biodiversidade. Enquanto poderíamos produzir biodiesel a

partir de uma ampla gama de oleaginosas, com altos teores de óleo, a Alemanha produz

quase todo seu biodiesel a partir da colza, que não é uma oleaginosa.

167


Os benefícios da inserção da cadeia produtiva do biodiesel na matriz energética brasileira

são muitos, porém é preciso qualificar a discussão. Um dos benefícios muito ressaltados é

a economia de divisas que traria o biodiesel em substituição ao óleo diesel. Entretanto, a

Petrobras já produz cerca de 94% do total do diesel consumido no Brasil, devendo em curto

prazo ser autossuficiente quanto a esse combustível (ANP, 2005).

Estudos preliminares, como o de Ferres (2003), apontam que no início o biodiesel

provavelmente teria um custo de produção maior que o do óleo diesel. Entretanto, isso

parece uma questão que ocorrerá apenas no período inicial, como já aconteceu com o

etanol (álcool), que, segundo a learning curve, para esse produto, observou uma queda de

US$ 700/m3 para US$ 200/m3 no custo entre 1980 e 1998 (GOLDEMBERG, 2003).

Entretanto, verifica-se que o custo do biodiesel atualmente não é competitivo se comparado

ao diesel, por várias razões, às quais se incluem: o preço das oleaginosas no mercado, a infra-

estrutura já montada para a indústria do petróleo e o ainda pequeno nível de conhecimento

sobre a produção de biodiesel. Sabe-se que a infraestrutura demandou, ao longo dos anos,

vários investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico para produção e refino, o

que tornou competitivo o diesel, assim como os outros derivados frente às demais fontes de

energia exigidas pelo mercado.

No Brasil o uso do biodiesel está alicerçado em três pilares: social, ambiental e mercado.

A implementação de um programa energético como este, levando-se em conta o

aproveitamento dos óleos vegetais, abre oportunidades para grandes benefícios sociais

decorrentes do alto índice de geração de emprego, culminando com a valorização do campo

e a promoção do trabalhador rural, além da demanda por mão de obra qualificada.

O mundo já percebeu o biodiesel como uma fonte de energia substituta do óleo diesel; porém,

especificamente no Brasil, ainda há muitos questionamentos em relação à organização das

cadeias produtivas e outros aspectos institucionais, os quais poderão ser minimizados

com investimento em estudos que contribuam para o crescimento e potencializem as

oportunidades desse novo negócio.

168


8 - REFERêNCIAS BIBLIOGRÁFICAS(ANP). Biodiesel: estratégias para produção e uso no Brasil. In: BIODIESEL: ESTRATéGIAS PARA PRODUÇÃO E USO NO BRASIL, 2005, São Paulo: Unicorp, 26-27, abr. 2005. Anais... v.1, p.1-23.

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CAPÍTULO 9

ALéM DO PAINEL DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO

172


RESUMO

Este artigo tem por objetivo mostrar a importância dos indicadores de desempenho para

melhorar a participação, a responsabilidade e a disciplina dos recursos humanos envolvidos

no processo de manutenção veicular no sistema de transporte coletivo de passageiros. A

manutenção produz uma quantidade enorme de informações que podem contribuir bastante

com a eficiência da empresa. Cada vez mais, o sistema de gestão deve desenvolver indicadores

para mapeamento de todo o processo dos meios de produção, sistema de programação,

controle e execução eficientes de todas as ferramentas necessárias para manter a frota sob as

exigências de confiabilidade e disponibilidade para a população. Atualmente as organizações

não possuem colaboradores envolvidos neste tipo de processo, necessitando da importante

comunicação entre empresa e seus colaboradores. O presente trabalho mostra que, além do

controle de manutenção, temos pessoas que gerenciam todos os indicadores necessários para

o funcionamento da organização, e que, sem pessoas, não há eficácia dos processos.

PALAVRAS-ChAVE:

Manutenção, indicadores, pessoas.

AUTORES:

Claudio Galdino Lucena UFF – Mercedes-Benz

Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Grande Rio UNIGRANRIO, Pós-

Graduado MBA em Logística Empresarial da gestão de cadeia de suprimentos, pela Universidade

Federal Fluminense UFF \ UCT; Eletromecânico pela Escola Técnica Federal CEFET-RJ, Atuante

a mais de 12 anos no seguimento de manutenção de veículos automotores, Experiência

profissional na gestão de manutenção de frota, em transporte coletivo de passageiros por seis

anos, atualmente sou coordenador de manutenção em uma concessionária Mercedes-Benz.

Otacílio José Moreira, MSc. – Universidade Federal Fluminense

Graduado em Engenharia Mecânica Industrial (Universidade Souza Marques); Especialização

em Engenharia Econômica (UGF); Especialização em Filosofia de Matemática (CEUB); MBA em

Administração (University of Buffalo - EUA)

173

Além do pAinel de controle dA mAnutenção 09

1 - INTRODUÇÃO

A importância da manutenção consiste em procurar manter a frota em boas condições de

uso, dentro dos limites econômicos, de forma que sua imobilização seja mínima. Ela é uma

ferramenta muito importante para as empresas, além de reduzir o custo de manutenção,

previne novos consertos. Segundo MATTAR (2008), manutenção é o conjunto de medidas

e operações que tem como objetivo manter os veículos em condições adequadas de uso,

de modo a evitar problemas que resultem em reparos e no comprometimento técnico,

econômico e de segurança da frota. A história da manutenção acompanha o desenvolvimento

técnico da humanidade. Após o século xIx surgiu a necessidade dos primeiros reparos.

Com o surgimento da Primeira Guerra Mundial e a implementação da escala de produção

de Ford, as montadoras passaram a formar uma equipe mínima de produção, a fim de que

pudessem efetuar reparos nas máquinas operatrizes no menor tempo possível. Atualmente

conhecemos este tipo de manutenção como “corretiva”. Este tipo de operação se manteve

por longas décadas e, em função da mesma guerra, houve a mudança da estratégia e a alta

administração industrial passou a não só se preocupar com as falhas e quebras, mas a atentar

para que elas ocorressem de modo que não viessem a surpreender a operação. No entanto,

o pessoal técnico desenvolveu um método de prevenção de falhas que hoje chamamos de

manutenção preventiva. Dentro deste conceito, a manutenção deixou de ser uma atividade

qualquer, para se tornar uma poderosa ciência, em face da sofisticação das máquinas.

Cada vez mais, a evolução tecnológica acrescenta complexidade a seus equipamentos, a

necessidade da racionalização inerente aos produtos, processos e equipamentos; exige

modernidade do conhecimento técnico, treinamento constante dos colaboradores, e muita

liderança da gestão. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige

conhecimentos de métodos e sistema de programação, controle dos equipamentos e

execução das tarefas. Para atender a esses requisitos, é preciso que o gestor de manutenção

tenha sólidos conhecimentos, práticos e teóricos (funcionamento do sistema máquina),

capacidade de gerenciar através de modernos softwares, domínio das ferramentas básicas

da qualidade, de gestão de pessoas, e muita habilidade para liderar grupos de trabalho.

O presente artigo trata o assunto de maneira clara e objetiva, abordando os conceitos de

manutenção e seus indicadores, que são os “instrumentos” para conduzir esse complexo

sistema de gestão, sendo que, a partir do momento em que uma empresa tem os seu

veículos ou seus equipamentos, passa a fazer sentido a preocupação, pois os mesmos

geram custo elevado, por isso a necessidade de mapear todos os bens, desempenhando

um papel importantíssimo nos sistemas produtivos. é de grande importância controlar

detalhadamente as políticas de manutenção, sendo estas os indicadores para gerenciar

com eficiência e eficácia o complexo sistema de manutenção da organização.

174


Segundo KARDEC E NASCIF (1988), indicadores “São medidas ou dados numéricos estabelecidos

sobre os processos que queremos controlar”. A grande maioria das empresas que buscam

estabilidade no mercado, com uma participação estável e de elevado crescimento, deve ter uma

estrutura bem organizada, ou seja, os processos muito bem definidos, banindo as subjetividades

e proporcionando as correções necessárias, considerando os indicadores como dados-chaves

para a tomada de decisão. Os principais indicadores de manutenção no sistema de transporte

coletivo de passageiros são:

• Índice de quilômetros percorridos por veículos ao dia — obtido a partir da relação total de

quilômetros rodados/veículos da frota efetiva.

Saber quanto cada veículo circula por dia é conhecer a oferta de transporte à disposição

dos usuários.

• Percurso médio mensal — representa a relação total de quilômetros rodados/mês.

Esta informação é muito importante para o mapeamento dos indicadores de manutenção; o

somatório da quilometragem consiste em um plano de manutenção a seguir. Com base no

fabricante do veículo, cada peça rodante deve respeitar uma quilometragem específica, e o não

cumprimento desta acarreta custos elevadíssimos de manutenção.

Atualmente o setor de manutenção deve ser considerado um departamento estratégico, citando

PINTO E NASCIF (2001, p.11), a manutenção precisa:

Deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz, ou seja,

não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão

rápido quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter

a função do equipamento disponível para a operação reduzin-

do a probabilidade de uma parada de produção não planejada.

Ainda, segundo os autores PINTO E NASCIF (2001, p.22), “a manutenção existe para garantir a

disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo

de produção ou de serviço, com a confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e

custo adequados”.

A principal tarefa de manutenção é certificar-se de que os investimentos realizados irão gerar

o maior lucro possível durante todo o ciclo de vida útil da máquina. Melhorar disponibilidade,

confiabilidade, segurança e retorno, durante o ciclo de vida, é a base da lucratividade e da

competitividade. No passado, era prática comum esperar o equipamento quebrar, e depois

repará-lo – hoje conhecida como “apagar incêndio”. Felizmente, esta forma padrão de

trabalho e de pensamento vem mudando, devido à rápida evolução que está ocorrendo no

negócio de manutenção.

175


Hoje, a meta é otimizar a eficiência da planta, deslocando o máximo possível das tradicionais

atividades corretivas para um sistema totalmente integrado, uma abordagem proativa, para

melhorar a confiabilidade. No entanto, vários estudos feitos em diferentes negócios no Brasil

mostram que a manutenção corretiva ainda é a prática mais comum, e que 35% a 50% da

operação ainda está dentro da abordagem “vamos corrigi-lo quando ele quebrar”.

Daí, uma boa prática, para começar a mudar, é a adoção de um plano de manutenção. Deve

ser constituído dos melhores métodos de praticidade e com recursos necessários para o bom

desempenho das tarefas.

Segundo BRANCO FILhO (2005), é através de um planejamento adequado de manutenção que

se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e, consequentemente,

do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da

manutenção e da garantia de produtividade.

De acordo com FABRO (2003), o planejamento de manutenção é resultante do processo de

manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de prestação de serviço e

orientado pelo planejamento estratégico da empresa.

Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão precisam ser

constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais

flexíveis da prestação de serviço.

Na elaboração do plano de manutenção é de vital importância que o controlador visualize as

reais condições de funcionamento do veículo, as principais falhas, os componentes móveis que

necessitam de lubrificações mais frequentes, e demais componentes que fazem parte deste

sistema. Os indicadores de manutenção são as medidas que cada fabricante determina para

a troca de cada componente. O profissional desta área tem a função de mapear diariamente

esses números e programar a revisão do veículo, a fim de evitar uma possível quebra, gerando

um custo não programado, e não só isso, como também a perda de viagem, acidentes, impacto

na imagem da empresa e até mesmo problemas jurídicos.

2 - QUESTÃO-PROBLEMA

Diante deste contexto, resolveu-se avaliar as seguintes questões:

a. Qual é o grau de desenvolvimento requerido dos profissionais envolvidos na manutenção dos veículos das empresas do sistema de transporte urbano de passageiros?

176


b. Quais os indicadores que podem integrar as atividades e os recursos humanos envolvidos?

c. Qual é a relação entre o processo de gestão da manutenção e o treinamento dos colabora-dores para uma maior participação, responsabilidade e disciplina?

3 - ABRANGêNCIA

O presente estudo se restringe a empresas do segmento de transporte urbano de passageiros.

4 - RELEVâNCIA

A gestão da manutenção dos ativos de qualquer empresa é tão importante quanto a prestação

do serviço, pois causa um forte impacto na operação do dia a dia e no nível de serviço oferecido

aos passageiros. Além disso, com este estudo, espera-se despertar, nos gestores destas e de

outras empresas que possuam características semelhantes, a atenção para o fator humano na

gestão da manutenção, pois, quando as pessoas são bem treinadas, colaboram para a redução

dos custos operacionais, melhorando resultados financeiros e viabilizando a prestação de um

serviço de melhor qualidade.


O presente estudo tem como objetivo demonstrar como os indicadores das atividades de

manutenção permitem acompanhar o desempenho dos colaboradores envolvidos, usando-

os para o desenvolvimento deles na busca de melhores resultados aos clientes finais. A

metodologia escolhida foi bibliográfica/exploratória.


As consequências de não se operar corretamente os indicadores de manutenção são custos

altíssimos com reparos. A manutenção é um componente tecnológico, econômico e social

presente em todas as facetas da vida humana.

177


A manutenção tem o seu papel primordial na sociedade no segmento de transporte coletivo

de passageiros. Muitas empresas não executam com critérios os planos de manutenção; em

contrapartida, os seus veículos não proporcionam segurança para a comunidade usuária do

sistema de transporte. Portanto, podemos assegurar que a manutenção tem uma função

intrinsecamente ligada à qualidade de vida das pessoas e que, por decorrência, a falta de

manutenção adequada pode causar transtornos à qualidade de vida. Citando Deming (1990:18).

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não

se define, não se define o que não se entende, não há suces-

so no que não se gerencia”

Verificamos, portanto, que um fator importantíssimo na gestão de qualquer organização é o

uso de indicadores de desempenho no processo decisório de uma empresa.

Para que uma empresa de transporte coletivo de passageiros possa ser gerenciada corretamente,

os seus líderes (diretores, gerentes, supervisores, encarregados) devem entender os indicadores

de desempenho elaborados pela gestão estratégica.

Os indicadores de desempenho são ferramentas básicas para o perfeito gerenciamento dos

processos de gestão, e suas informações são determinantes para uma tomada de decisão.

6.1 - Elementos do Sistema de IndicadoresNuma organização de transporte coletivo de passageiros os indicadores são decorrentes da

gestão estratégica. Neste segmento, dispomos de alguns componentes que auxiliam o gestor

na análise dos indicadores de desempenho.

Segundo FAWCETT et al. (1997), “As estratégias servem como guia para as empresas

desenvolverem e utilizarem recursos chaves, para atingir os objetivos desejados em um

ambiente dinâmico e competitivo”.

Segundo MITChEL (2004), um indicador é uma ferramenta que permite a obtenção de

informações sobre uma dada realidade, tendo como característica principal a de poder sintetizar

diversas informações, retendo apenas o significado essencial dos aspectos analisados.

Para MERICO (1997) e hAMMONT et al. (1995, p.1), o termo indicador origina-se do latim indicare,

que significa anunciar, tornar público, estimar. Os indicadores têm como objetivo simplificar,

quantificar, informar os processos a serem mapeados, a fim de se extrair informações

mensuráveis para uma tomada de decisão mais exata, em busca do melhor resultado.

178


6.2 - Principais Indicadores de DesempenhoEm um mercado cada vez mais complexo e competitivo, as empresas de transporte precisam

estar sempre à frente de uma possível mudança por parte do poder concedente. Para isso, a

mesma precisa estar bem capitalizada, com pessoas treinadas e qualificadas, líderes focados

em resultados e com uma política de desempenho constante, aprimoramentos dos resultados,

a fim de desenvolver políticas de qualidade em melhoria contínua.

Segundo SINK; TUTTLE (1990), gerenciar desempenho significa criar visões do futuro, planejar

(avaliação do status organizacional, criação de estratégias, baseando-se em pontos fortes);

projetar, desenvolver e implementar intervenções de melhorias; projetar, reprojetar, desenvolver

e implementar sistemas de avaliação e medição; assegurar o uso de sistemas de recompensa.

Os principais indicadores de desempenho para mapeamento do sistema de transporte coletivo

de passageiros na área de manutenção seguem abaixo:

1. Indicador Estratégico – refere-se à gestão estratégica (missão, visão, valores) — princi-

pal indicador para saber se a organização está na direção certa. é muito importante que

os colaboradores saibam desses conceitos estratégicos.

2. Indicador de Produtividade (eficiência) – mede a proporção de atividades executadas

no quadro de produtivos (mecânicos, eletricistas etc.). Quanto maior o treinamento,

maior será sua eficiência. A liderança tem um papel importantíssimo, pois a comunica-

ção é uma excelente ferramenta na obtenção dos resultados.

3. Indicador de Qualidade (eficácia) – nas organizações, este indicador é conhecido como

o de satisfação com os resultados. Mede como o serviço é realizado, como deve ser

aplicado nas organizações como um todo, ou seja, em todos os departamentos.

4. Indicador de Efetividade (impacto) – mede como o serviço é feito, suas consequências,

responsabilidade de cada operador (produtivo). é um indicador que envolve toda a

equipe, no sentido de fazer a coisa certa da maneira certa.

5. Indicador de Capacidade – este mede a capacidade de respostas, é o produto da quanti-

dade produzida dividida pelo tempo. Aplicando este indicador na manutenção, obtém-

se o tempo de resposta que um profissional qualificado leva para diagnosticar um de-

feito de um veículo.

6.3 - Qual a Dificuldade de Controlar os Indicadores?O treinamento de pessoal é um dos requisitos necessários para a obtenção de resultados nas

organizações. Entre os propósitos mais tradicionais do treinamento estão aqueles relacionados

à identificação e à superação de deficiências no desempenho dos colaboradores, a formação de

novos líderes, preparação e treinamentos de novos colaboradores para exercer novas atividades.

Segundo NADLER (1984), o desenvolvimento pode ser compreendido como um conceito mais

abrangente, que se refere às ações organizacionais que estimulam o crescimento pessoal de

seus integrantes, sem necessariamente visar à melhoria no desempenho atual ou futuro.

179


Constata-se que, apesar de os dados globais apresentarem que os níveis de escolarização

vêm aumentando ao longo dos anos, mesmo assim temos um quadro bastante negativo. Em

síntese, temos pessoas adultas que não tiveram acesso à educação, 30 ou 40 anos atrás, e

esta condição vem se transformando ao longo dos anos. No Brasil, o acesso à educação vem se

universalizando, mas a conclusão do ensino fundamental e do ensino médio está longe de ser

universalizada.

O nível de escolarização no país é muito preocupante. Vivemos em um mundo no qual, se ficarmos

sem internet, parece que estamos em uma caverna, completamente isolados da sociedade e da

informação. Entretanto, apesar de dispormos dessas ferramentas modernas, no Brasil temos

70% de analfabetos funcionais. O resultado não é surpreendente, uma vez que apenas 20%

da população brasileira possui escolaridade mínima obrigatória (ensino fundamental e ensino

médio). Para os demais 80%, o ensino fundamental e o ensino médio garantem somente o nível

básico de leitura e escrita.

Segundo o IBGE, a taxa de analfabetismo diminuiu de 33,60%, em 1970, para 13,60% em 2000.

Mas, em contrapartida, o analfabetismo funcional não diminuiu tanto.

Também segundo o IBGE, em 1990 as pessoas de 10 a 14 anos tinham, em média, 1.3 ano de

estudo, já em 2002 essa média subiu para 6.2.

Acredita-se que nas próximas décadas, com esse pequeno crescimento de escolarização, o

ensino possa se universalizar e melhorar, mas buscamos um ensino de qualidade e não somente

para efeitos estatísticos.

As grandes empresas sabem do nível de escolarização dos seus funcionários e, para resolver

esta fraqueza, investem pesadamente em treinamento de pessoal, a fim de obter os melhores

resultados de seus colaboradores. Sabemos que a mão de obra no Brasil apresenta um baixo

nível de escolaridade ou nenhuma escolarização. Como extrair resultado com esse nível de

conhecimento? Esta pergunta cabe aos gestores de recursos humanos. Os mesmos elaboram

planilhas para o nivelamento do pessoal, treinamentos, motivação de ensino a distância, para

que possam terminar o nível médio, cursos técnicos etc.

Para FERNANDEz (2003), os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das

rotinas de trabalho, do que a empresa produz ou dos serviços que ela presta e, após algum

tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las

sem maiores problemas. Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que,

em maior ou menor grau, afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar

caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.

180


Para ChIAVENATO (2004), o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos

humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos

objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos

indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

Sabemos que no mundo das organizações não basta só treinar, temos que ter pessoas que

liderem as atividades impostas pelo gestor de área. Alguns dos questionamentos deste artigo

são: como mapear os indicadores de desempenho da organização? Temos pessoas envolvidas

nos processos? Como envolver as pessoas neste tipo de atividade?

Estas perguntas levaram o autor a pesquisar por que, em algumas organizações, funcionam e

em outras não? O que temos além do controle de manutenção?

Citando Walt Disney:

Você pode sonhar criar, desenhar e construir o lugar mais

maravilhoso do mundo... Mas é necessário ter pessoas para

transformar seu sonho em realidade...

Portanto, são as pessoas que tornam uma empresa vencedora, mas é preciso que a organização

tenha uma política de qualidade, processos bem definidos pelo nível estratégico, líderes

envolvidos e bem treinados, gerência com capacidade de decisão, colaboradores motivados

e envolvidos nos resultados; os gestores controlando incessantemente os indicadores, a fim

de extrair a potência máxima de seus funcionários, desenvolvendo um clima organizacional

em equipe.

Segundo DEMING (1990:18): Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as

pessoas a realizarem um trabalho melhor.

Pessoas são adaptadas ao meio. O que precisamos é desenvolver os processos em uma

linguagem de fácil entendimento, para que possamos pôr em prática. Precisamos mostrar que

todos têm importantíssimo papel na organização, passar responsabilidades para todos os

colaboradores e participar que, se o trabalho não for bem elaborado, vai acarretar problemas

sérios à sociedade.

181


6.4 - Principais Autores que Contribuíram para o Presente Artigo

Autor (es) Livro Contribuição para este artigo

Lourival TavaresA excelência na manutenção

Reconhecimento da importância da manutenção no sistema de gestão.

Amir Mattar ValenteGerenciamento de transporte e frotas

Identificação dos indicadores de manutenção no transporte coletivo de passageiros.

Jeferson David e Patrícia Katiana

Fatores de resistência à mudança organizacional e suas possíveis resultantes positivas

Entendimento dos fatores que contribuem para formação da resistência dos colaboradores da empresa, em função da implantação de novas atividades.

Júlio Nascif xavierIndicadores de manutenção

Entendimento dos indicadores de manutenção e de sua importância para o gerenciamento dos planos de manutenção na empresa de transporte coletivo de passageiros.

Programa de excelência gerencial.

Autor: Desconhecido

Indicadores de desempenho:sistema de medição do desempenho organizacional

Entendimento da importância dos indicadores de desempenho na organização, seus valores, principais indicadores e de como mapear todos os processos, a fim de obter os melhores resultados.

Jairo Eduardo Borges Andrade

Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre suas pesquisas científicas

Entendimento do ensino na atualidade, e da sua importância nos dias atuais.

Fonte: dados da pesquisa.

182


7 - CONSIDERAÇõES FINAIS

Diante do volume de informações acima apresentadas, o papel da atividade manutenção de

equipamentos em empresas do segmento de transporte urbano de passageiros destaca-se

como função estratégica na preservação do patrimônio e da continuidade operacional, assim

como fica clara a necessidade do compromisso das empresas na preparação dos recursos

humanos para alcançar metas e resultados operacionais. A atividade se mostra também como

um meio de assegurar crescimento sustentável.

O novo papel da gestão de pessoal na manutenção de equipamentos em empresas do segmento

de transporte urbano de passageiros mostra-se um dos grandes desafios no crescimento

sustentado das empresas do setor. Assim, de acordo com este estudo, pode-se mostrar os

caminhos percorridos pela gestão da manutenção, bem como os indicadores adotados e os

requisitos para serem tratados de forma coerente e eficiente, diante das implicações com os

custos resultantes e o nível de serviço ao público-alvo.

Foi visto que o próprio ambiente de transporte coletivo de passageiros, nos tempos passados,

não explorava a capacidade das pessoas do nível operacional. Com a evolução da tecnologia, o

mercado ficou cada vez mais competitivo, forçando as organizações a se adaptarem ao novo.

Não bastava para as empresas mudar os seus veículos, mudar as suas fachadas, se não tivessem,

em seu quadro de funcionários, pessoas capazes de manter funcionando este complexo mundo

dos negócios organizacionais. Sabemos que nossa mão de obra, em sua grande maioria, é

pouco qualificada e tem baixo nível de instrução, mas temos que buscar meios para solucionar

este difícil problema social/político que acaba impactando nossas realidades.

Precisamos buscar ferramentas, recursos humanos que possam sanar ou minimizar estes

problemas.

Para futuros trabalhos, recomenda-se aprofundar de que forma uma gestão de pessoas, mesmo

lidando com profissionais com um grau de escolaridade baixo e de pouca qualificação, pode

extrair resultados de excelência para a organização.

183



CUNhA, R. S. Avaliação do desempenho ambiental de uma indústria de processamento de alumínio. 2001. 100 f. Dissertação – Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.

ChIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Disponível em: < http://www.lec.leeds.ac.uk/people/gordon.html > Acesso em 18 de set. 2011.

FERNANDEz, h. Evitando a falência: garanta o sucesso de seu negócio. São Paulo: Editora Ieditora. 2003.

FONSECA, Ana Maria Eira. O discurso das mudanças e a comunicação organizacional. Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação. xxV Congresso Brasileiro de Comunicação. Salvador/ BA. 01 a 05 de set. 2002.

implantação da NBR ISSO 9000. 2002. 160F. Dissertação (Mestrado em engenharia de produção). Universidade Federal de Santa Catariana. Florianópolis, 2002.

KARDEC, ALAN PINTO E XAVIER, JULIO NASCIF. Manutenção - Função Estratégica, 2ª. Ed., 2001, editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ

LOURIVAL, Lourival Tavares. Excelência na manutenção. Estratégias, Otimização e Gerenciamento. [et al]. Ed. Casa da cultura, 2007.

MATTAR, Amir Mattar Valente. Gerenciamento de transporte e frotas. [ET al.]. -2ª ed.rev. - São Paulo: Cengage Learning, 2008.

MERICO, L. F. K. Proposta metodológica de avaliação do desenvolvimento econômico na região do Vale do Itajaí (SC) através de indicadores ambientais. Revista Dynamis, v.5, n°.19, p.59-67.

MITChELL, G. Problems and Fundamentals of sustainable development indicators.

MOURA, Gisela Garcia. Comportamento de resistência à mudança da média gerência diante da implantação da NBR ISO 9000. Florianópolis, UFSC, Dissertação de Mestrado.

NADLER, L. The handbook of human resources development. New York, Wiley, 1ª ed., 1984.p1.1-4A7.

CAPÍTULO 10

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: UM DESAFIO PARA AS EMPRESAS DE TRANSPORTE COLETIVO POR ôNIBUS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

186


RESUMO

A captação de mão de obra qualificada e a sua retenção são os grandes desafios das empresas

de um modo geral. O “apagão” da mão de obra já é um fato no Brasil, e as organizações são

obrigadas a usar artifícios para conseguir completar seu quadro funcional.

Em particular, discutiremos, neste artigo, a dificuldade que o setor de Gestão de Pessoas

das empresas de transportes por ônibus na cidade do Rio de Janeiro, em especial a Expresso

Pégaso Ltda., vem enfrentando para captar, qualificar e reter profissionais que supram as suas

necessidades, principalmente, os motoristas.

O objetivo deste trabalho é elaborar recomendações às empresas do setor de transporte de

passageiros, visando à manutenção de profissionais em pleno exercício de suas funções,

a partir de pesquisa das principais causas que influem na decisão de deixar a empresa –

voluntária ou involuntariamente –, e dos motivos dos altos índices de absenteísmo que

provocam o desgaste no andamento das operações que, em última análise, interferem no

desenvolvimento das empresas.

PALAVRAS-ChAVE:

Captação, rotatividade, retenção de mão de obra, motorista.

AUTORES:

Gisele Dutra da Silva – Fetranspor

Graduada em Administração de Empresas Pública e Privada pela Universidade Federal Rural

do Rio de Janeiro, MBA em Logística Empresarial da Cadeia de Suprimentos pela Universidade

Federal Fluminense, Pós Graduanda em Gestão de Recursos humanos pela Universidade Cândido

Mendes. Foi membro do Grupo Executivo em Gestão de Pessoas/ FETRANSPOR, experiência

de 14 anos em Recursos humanos Generalista no Segmento de Transporte Rodoviário de

Passageiros na Cidade do Rio de Janeiro.

Ana Rosa Chopard Bonilauri – UCT

Diretora Gestão de Pessoas e Universidade Corporativa do Transporte FETRANSPOR. Pedagoga

pela Universidade Federal do Paraná, Mestre em Psicologia da Educação pela Fundação Getúlio

Vargas - Rio de Janeiro, Especialista em Psicopedagogia, pela mesma FGV -RJ, MBA em Gestão

do Conhecimento pelo CRIE – COPPE – UFRJ. Diretora da Universidade Corporativa do Transporte

– UCT/FETRANSPOR.

187

AtrAção e retenção de tAlentos: um desAfio pArA As empresAs de trAnsporte Coletivo por ônibus nA CidAde do rio de JAneiro10

1 - INTRODUÇÃO

A captação de mão de obra e sua retenção são os desafios constantes que as empresas vêm

enfrentando nos últimos tempos. Com o mercado aquecido e os grandes eventos que estão

por acontecer na cidade do Rio de Janeiro, as empresas vêm se organizando para a busca dos

profissionais no mercado, mais exclusivamente, motoristas.

GOMES e STEFANO (2008) afirmam que, em função das novas demandas das organizações

sobre os indivíduos, como iniciativa, autonomia, criatividade e trabalho em equipe, vários

autores têm considerado o recrutamento e a seleção como as funções mais estratégicas

diretamente relacionadas à administração de Recursos humanos. Devido à grande necessidade

que as empresas têm de captar seus candidatos, o recrutamento executado pelas empresas vem

sendo feito de maneira não tão expressiva, pois o processo deve ser ágil devido a sua demanda.

Com isso, o profissional de Recursos Humanos deve ser criativo para fazer valer, para aquele

candidato, que ele fez sua melhor escolha em trabalhar para aquela empresa, já que as

condições oferecidas pelas empresas para seus profissionais, como benefícios, carga horária,

condições de trabalho e salários, não são muito atrativas.

Por outro lado, devemos atentar para as necessidades do mercado. Os nossos clientes

(passageiros) estão cada vez mais exigentes e fazem uso dos meios eletrônicos, tais como

canais de reclamações, mídia falada e escrita e a internet, para expressar sua insatisfação

quanto ao serviço prestado. Nessa vertente, o treinamento aos seus colaboradores é de suma

importância para o processo de educação e conduta, em que possam ser abordados pontos

como atendimento ao cliente, direção defensiva e primeiros socorros, assim qualificando o

profissional para o seu dia a dia.

A equipe de Recursos humanos, ou Gestão de Pessoas, que é o termo mais utilizado no

momento, deve sempre atentar para todo o processo do colaborador, desde sua admissão a

sua saída, a fim de detectar problemas quanto ao absenteísmo e à rotatividade, que causam

grandes perdas no desenvolvimento operacional das empresas.

Um ponto que também merece nossa atenção é a rotatividade que este segmento apresenta. A

rotatividade ou turnover, como também é conhecida, é grande causadora de conflitos dentro da

empresa, pois a perda de pessoas, seja ela pelo motivo que for, impacta diretamente em todos

os processos das empresas, incluindo as áreas de Gestão de Pessoas e de Operação.

Para Bispo (2011), a rotatividade, número de funcionários desligados durante um determinado

período, gera perdas significativas para a organização; afinal, o profissional que deixa a

organização leva com ele experiências que não estão obrigatoriamente registradas nos

188


arquivos dos computadores e que podem fazer falta significativa ao andamento das atividades.

Está relacionada diretamente ao setor de Gestão de Pessoas, que se volta ao recrutamento e

avaliação de novos candidatos, gerando custos expressivos, como perda de tempo e salário

hora do profissional, que deveriam ser direcionados também a outras atividades inerentes ao

setor, como treinamento e desenvolvimento. Todos esses aspectos abalam significativamente

a dinâmica organizacional, como a produtividade e a lucratividade, impactando na saúde

financeira da empresa.

Outro ponto que será observado nesta pesquisa é quanto à retenção dessa mão de obra na

empresa. Atrair e reter essa mão de obra, em um mercado tão competitivo, exige da organização

artifícios para que se coloque à frente das expectativas de seu colaborador, a fim de despertar

nele interesse em manter o seu trabalho.

Para zIMBO e SOARES (2008) qualquer procedimento, que apresente qualidade ou não, passa

obrigatoriamente pela ação do ser humano, o que faz com que as organizações invistam

intensamente em seu corpo de colaboradores, com treinamento, fatores motivacionais e

recompensas. As empresas devem considerar que seus funcionários são o maior patrimônio.

Com isso, devem se ater a programas que incentivem a permanência desses colaboradores,

fazendo-os crer que aquele ambiente é prazeroso para eles e que seu trabalho é reconhecido.

Oferecer ao seu colaborador condições de trabalho satisfatórias e fazê-lo participar efetivamente

das atividades propostas dentro da organização permitirão que ele desenvolva suas tarefas de

maneira prazerosa, considerando que seu trabalho é reconhecido, além de incentivá-lo nas suas

tomadas de decisões.

2 - ATRAÇÃO DE TALENTOS

A demanda por mão de obra, nas empresas de transportes, principalmente a de motorista, está

cada vez mais intensa. Uma prova disso são os anúncios apelativos que as mesmas fazem em

jornais de grande circulação, onde se propõem vantagens aos candidatos em relação às outras.

De acordo com BISPO (2011), em um mercado competitivo, atrair e reter talentos tornou-se um

constante desafio; afinal, a concorrência sempre está atenta aos profissionais que agreguem

valor ao negócio e façam o diferencial. Por isso, um bom trabalho de recrutamento, onde os

valores da empresa são bem explícitos e mostram ao candidato a sua importância dentro da

organização, colabora para que se atraiam mais indicados à vaga. Necessita-se também ter um

bom relacionamento interpessoal com os funcionários, para que eles propaguem no mercado

os benefícios de trabalhar naquela organização.

189


Remuneração, hoje, não é o principal atrativo para que a pessoa entre e permaneça na

empresa. Outros itens também são muito importantes, tais como, benefícios, principalmente

aqueles estendidos a dependentes, programas de premiações, condições de trabalho, clima

organizacional e crescimento profissional.

Algumas empresas adotaram alternativas para maximizar a atração. Uma delas é a formação

profissional dentro da própria empresa. A Expresso Pégaso, há alguns anos, trabalha dessa

forma: com profissionais qualificados, forma o profissional com treinamento intensivo. Um

investimento alto, pois não traz nenhuma garantia à empresa de que, depois de formado,

aquele candidato permanecerá na companhia.

Outra alternativa que a organização também encontrou e que trouxe muito resultado foi a

parceria com as comunidades locais, como a zona Oeste do Rio de Janeiro, onde se localiza a

empresa, que é uma área carente e com poucos recursos, necessita de apoio para a capacitação

profissional e a oferta de trabalho.

Essa parceria consiste, de uma maneira muito simples, em fazer com que os profissionais

de Gestão de Pessoas visitem as comunidades, principalmente nos fins de semana, para

divulgarem e fazerem a pré-seleção de candidatos. Os que estiverem de acordo com o perfil

profissional desejado serão convidados a continuar o processo. O intuito dessas visitas é não

só buscar aquele que está fora do mercado de trabalho, mas aquele que deseja uma nova

oportunidade de trabalho. é o que o presidente da Associação de Moradores de João xxIII, em

Santa Cruz, uma comunidade parceira da Expresso Pégaso, declara em entrevista a um jornal

local, como segue abaixo.

Expresso Pégaso Oferece Empregos à Comunidade do João XXIIINo dia 12 de fevereiro de 2011, uma equipe do Setor de Recrutamento e Seleção da Empresa

Viação Pégaso, sediada a Rua Cesário de Mello, nº 8121 - Cosmos, na zona Oeste da Cidade, visitou

a comunidade do João XXIII, com a finalidade de fornecer vagas de emprego aos moradores.

Durante a visita, que ocorreu das 10h às 14h, foram preenchidas fichas de cadastro de emprego,

que serão avaliadas segundo as necessidades da empresa.

A iniciativa é uma parceria da Empresa Expresso Pégaso com a Associação de Moradores do

Conjunto João xxIII.

O presidente da Associação de Moradores, Gilberto Aragão, declarou estar muito satisfeito

com esta parceria, que possibilitou a várias pessoas a recolocação profissional ao mercado

de trabalho.

190


Gilberto declarou, ainda, que este momento é um dos mais felizes de sua vida, pela simples

emoção de ver um cidadão ser inserido no mercado de trabalho, resgatando sua autoestima

e dignidade.

Por fim, Gilberto informou que o trabalho continua e novas parcerias com outras empresas

estão chegando.

Fonte: www.santacruztudodebom.com.br, 13 de fevereiro de 2011.

191


Esse trabalho, no mês de janeiro de 2011, resultou em 60% de ocupação das vagas disponíveis

na empresa, um percentual satisfatório para quem tanto necessita de profissional. Além de

contribuir para a diminuição de falta de mão de obra na empresa, esse trabalho ainda a

coloca como parceira, podendo participar de festas e projetos desenvolvidos dentro das

comunidades.

A organização interna da empresa também é um ponto de extrema importância para o

empenho em realizar novas captações, mas qual o porquê disso? Simples, a empresa que,

ao selecionar o candidato, se portar de maneira coerente e organizada, transmitirá a ele a

sensação de segurança na sua escolha.

Um ponto muito debatido na Pégaso é todo o percurso que o candidato faz dentro da

empresa. Jamais um candidato pode esperar durante horas para ser atendido; por isso,

todas as pessoas do processo de seleção devem ser informadas quanto a salário, horário,

programas de promoções e benefícios oferecidos pela empresa, assim como de seu

funcionamento e sobre os direitos e deveres do empregado.

A integração, como é chamada, é muito importante no ato da admissão do funcionário, pois

ela esclarece toda a rotina da empresa, o uso dos equipamentos, como validadores, relógio

de ponto e catraca de acesso, através de profissionais qualificados para o esclarecimento de

todas as dúvidas que, porventura, possam aparecer.

Apesar de a empresa se dedicar a todos esses aspectos, que são considerados de muita

importância, ainda assim deveria dar mais atenção aos seus programas de benefícios,

que são um grande chamariz de mão de obra. Um exemplo disso é a empresa Novelis,

multinacional norte-americana que atua na fabricação de laminados de alumínio e tem

como diferencial no mercado a gestão de benefícios aos colaboradores. Segundo José

Renato Domingos, vice-presidente de Rh da Novelis, todos os anos a companhia realiza

pesquisas de mercado para avaliar a competitividade do pacote de benefícios, em

comparação a outras empresas do mesmo porte e, a partir dos resultados, faz-se as

adequações, quando estas se mostram necessárias.

A concorrência no segmento é acirrada, pois a falta de mão de obra é um problema que

todos enfrentam; por isso, algumas empresas se destacam pelo que oferecem aos seus

colaboradores.

As empresas devem se tornar atrativas aos olhos dos seus clientes internos (colaboradores),

pois, por mais concorrido que esteja o mercado, ela sempre vai se destacar pelas iniciativas

de valorizar a sua mão de obra que, em contrapartida, será um atrativo no mercado,

contribuindo para captação de novos profissionais.

192


3 - ROTATIVIDADE: Um problema que merece atenção

De acordo com Chiavenato (2009, p.139-140), o termo rotatividade de pessoal é usado para

definir a flutuação de pessoas entre uma organização e seu ambiente. Este intercâmbio é

definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

A rotatividade de pessoal pode ser incentivada quando a empresa encontra-se estagnada

e com necessidade de novos talentos, mas, no caso das empresas de transportes, em

relação ao motorista, a efetividade se faz necessária, pois, quando existe a perda desse

profissional, seja ela voluntária ou não, o conhecimento é perdido, oneram-se os custos e

ainda se prejudica a operação da empresa.

De acordo com a tabela abaixo podemos observar a rotatividade de motoristas da Expresso

Pégaso, nos últimos 12 meses.

Mês Admissões Demissões

Setembro/10 55 32

Outubro/10 84 33

Novembro/10 49 37

Dezembro/10 80 54

Janeiro/11 35 52

Fevereiro/11 101 66

Março/11 58 47

Abril/11 66 34

Maio/11 56 61

Junho/11 53 48

Julho/11 64 46

Agosto/11 65 28

Fonte: CAGED ( Cadastro Geral de Empregados e Desempregados)- MTE

193


Analisando o quadro anterior, verificamos que as admissões, na maioria dos meses, superam

as demissões; porém essas saídas comprometem diretamente a operacionalização da

empresa, em virtude da falta de efetividade na escala, que atinge a oferta dos serviços por

ela prestados, além de não conseguir fechar o seu quadro funcional de motoristas.

A posição da liderança é um fator de muita importância quando se trata de rotatividade.

SILVA (2006) explica que quanto mais os líderes souberem aproveitar adequadamente as

competências individuais dos subordinados talentosos, mais se propicia a satisfação das

pessoas e o comprometimento com o trabalho.

AQUINO (1991) argumenta que a rotatividade elevada é fonte geradora de custos

administrativos demasiados e traz prejuízos à qualidade dos serviços desenvolvidos. E, em

se tratando de transporte, especialmente quanto ao motorista, fica ainda mais oneroso,

pelos custos com treinamento e qualificação.

Para MEZONO (1991), as causas da rotatividade podem ser classificadas como internas

e externas. Para POMI ( 2005), de um modo geral, os principais fatores externos têm

sido: instabilidades econômicas; desregulamentação ou melhoria de desempenho de

determinados setores; crescimento econômico e expansão internacional do mercado

brasileiro; mudanças tecnológicas e de modelos de gestão; agilidade da concorrência e perda

de mercado. Como fatores internos, cita: o insucesso dos negócios, ambiente e imagem

organizacional; falta de diretrizes da empresa; ausência de expectativas ou insuficiência de

política e estratégias para o crescimento, aprendizagem e carreira; liderança; rotina sem

desafios, além de salário e falta de conhecimento.

VARELA (2009) argumenta que, se o objetivo da organização é a saudável redução

da rotatividade voluntária, cabe aos gestores, tanto no âmbito estratégico, tático ou

operacional, compreender quais estímulos são provenientes da organização e quais são os

vetores pessoais.

O líder deve saber conduzir sua equipe de forma coesa e justa. Criar oportunidades para que

seus liderados desenvolvam suas tarefas da melhor maneira possível, com competência e

qualidade, proporcionará ao líder um trabalho com resultados satisfatórios.

Uma ferramenta adotada pela Pégaso, nos últimos seis meses, é a entrevista de

desligamento, que serve como medidor de satisfação da empresa pelos seus funcionários.

No gráfico abaixo, explicitamos os motivos de desligamentos voluntários nos últimos seis

meses, detectados pela entrevista de desligamento.

194


O gráfico nos permite observar que a maioria dos pedidos de desligamento foi ocasionada

por alguma insatisfação do funcionário com a empresa ou por uma outra oportunidade

de emprego. Em uma análise mais detalhada, essa insatisfação é gerada principalmente

em relação a sua chefia direta. Uma liderança despreparada influencia diretamente no

comportamento das pessoas ligadas a ela, causando falta de interesse, insatisfação e a

procura de uma colocação em outra organização.

A entrevista de desligamento é um canal de atendimento simples, mas que traz resultados

satisfatórios, pois permite que a empresa corrija algum ponto falho que mereça tratamento

especial. E, ainda, que possa entender como um determinado setor gerencia as pessoas.

Segundo VARELA (2011), tratar o turnover com displicência pode custar muito, muito

caro. As conclusões são estarrecedoras! Se a análise das entrevistas de desligamento e a

implementação de ações corretivas permitirem a redução do turnover, acredito que todos os

gastos relacionados e as consequências na qualidade de serviço prestado por uma central

de atendimento serão recursos muito bem investidos. O autor ainda cita que os critérios ou

pré-requisitos para se realizar uma entrevista de desligamento só têm sentido se a prática

de dar e receber feedback constituir-se em valor para a empresa.

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Insatisfação Pessoal Outra oportunidade

Série 1

195


4 - COMO RETER OS TALENTOS NA EMPRESA

Em tempos de concorrência acirrada que vem ao encontro do apagão da mão de obra, o

que menos se espera é perder pessoas para o mercado. Mas, infelizmente, é o que mais

acontece em se tratando do transporte de passageiros por ônibus.

Para COSME (2004), um dos sistemas de Gestão de Pessoas considerados mais poderosos

como arma de retenção é a remuneração. Sistemas de remuneração combinados (fixo e

variável, de curto e longo prazo) de forma agressiva podem se tornar uma poderosa arma

contra a evasão de pessoas-chaves. Já MONTSERRAT (2009) contradiz a afirmação anterior

quando afirma que o dinheiro do salário, e podemos acrescentar aqui os benefícios, não é

motivador. O clima organizacional também é um fator de grande importância, quando se

trata de retenção de mão de obra.

A remuneração não é o ponto que mais mantém profissionais na empresa; outros fatores

também são muito observados e levados em consideração na hora de permanecer em suas

funções. O clima organizacional e os benefícios que a empresa oferece ao seu colaborador

são os fatores que fazem a diferença na hora de reter a mão de obra.

Um ambiente prazeroso para se trabalhar tem como grande aliada a liderança. MENDES

(2009) enfatiza, em sua dissertação, que o líder tem o papel fundamental no combate

à rotatividade e na retenção de pessoal na organização, sendo um importante fator

motivacional para a permanência de funcionários na empresa.

Cabe à empresa qualificar sua liderança para que ela comande a equipe de maneira eficaz,

trazendo os resultados esperados. Na maioria dos casos, os líderes são escolhidos de forma

equivocada, tendo como pré-requisito tempo de empresa e não as suas qualificações. É

necessário que, quando se deseja dar oportunidade àquela pessoa no cargo de liderança,

a mesma seja avaliada pelo setor de Gestão de Pessoas e, depois de aprovada, sejam

analisados os resultados que aquela liderança alcançou e também o seu índice de

desligamentos, tanto voluntários como involuntários, para que se perceba a satisfação dos

funcionários com a liderança.

De acordo com BISPO (2010), para que as ações aconteçam e os acordos sejam cumpridos,

é indispensável que a empresa conte com o comprometimento dos profissionais dos mais

variados níveis. Isso, por outro lado, só ocorre quando a alta direção reconhece que sua

companhia é formada por pessoas que podem ou não ser motivadas. Esse fator é de enorme

relevância quando se trata de retenção de mão de obra. Por isso, mensurar a satisfação

interna é, de certa forma, a maneira mais eficiente de saber se seu funcionário está feliz e

comprometido com o seu trabalho.

196


A autora, em seu texto, dá algumas dicas para mensurar a satisfação interna das empresas,

que podem ser adotadas para promover a retenção.

1) Atração e retenção de talentos — Avaliar periodicamente a satisfação de seu funcionário

ajuda a empresa a analisar como suas equipes estão atuando, se andam estressadas

ou se se comportam de maneira inadequada;

2) Promover uma pesquisa de clima organizacional — Auxilia na identificação dos fatores

que ocasionam a instabilidade e desestruturam as equipes;

3) Conhecer o clima de seus colaboradores — A empresa que tem domínio de suas equi-

pes em relação ao clima organizacional em que elas se encontram é capaz de identificar

onde e como investir no talento e no desenvolvimento de seus profissionais.

Complementando as dicas acima, Luiz Edmundo Rosa, diretor nacional de Educação

da ABRh, em entrevista à “Revista Fator Brasil” (2006), enfatiza alguns pontos que são

fundamentais para conter o apagão de talentos. São eles:

1) Cuidar bem dos talentos — para que não se percam profissionais de qualidade;

2) Atualizar a proposta de valor — Atentar para não aumentar demais os seus profission-

ais, afetando as finanças da empresa;

3) Ser um lugar melhor para trabalhar — Criar um ambiente produtivo e estimulante para

os seus profissionais;

4) Ter um plano estratégico de educação corporativa — Ter um plano estratégico de longo

prazo integrado ao negócio e investimentos definidos;

5) Criar equipes polivalentes, entre outras.

A Expresso Pégaso necessita adotar algumas das orientações acima para avaliar melhor

como a empresa é vista por seus colaboradores. Ou seja, proporcionar o debate de ideias e

a integração do setor de Gestão de Pessoas com toda a empresa, esquecendo o princípio

do trabalho individual para agir com o coletivo, abordando os aspectos que possam ser

imprescindíveis para o desenvolvimento das equipes, tanto interna quanto externa.

Outro aspecto, que também tem a sua relevância, é a valorização de pessoas. Recompensar

o profissional quanto ao trabalho que desenvolve na empresa é, de certa forma, uma maneira

de reter. De acordo com DUTRA (2009), essas recompensas podem ser entendidas como

o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, de

crescimento profissional e pessoal, de segurança, de projeção social, de reconhecimento,

de possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc.

O profissional que cresce dentro da empresa, de acordo com o trabalho que desenvolve,

cria um laço de fidelidade, pois entende que a empresa também foi fiel a ele quando lhe

197


deu a oportunidade de desenvolver um trabalho que contribuiu, de maneira positiva, para

os resultados alcançados. Com isso, esse colaborador terá ainda mais comprometimento,

além de ser um propagador das benfeitorias que a empresa oferece aos seus.

Um funcionário comprometido com a sua empresa passará ao seu cliente a proposta de

uma empresa idônea e preocupada com o bem-estar de todos, conquistando respeito e

confiança no serviço que presta, pois a maneira pela qual os funcionários se sentem é o

reflexo do sentimento de seus clientes.

5 - CONSIDERAÇõES FINAIS

De acordo com os pontos desenvolvidos neste estudo, podemos observar que os fatores

debatidos – atração e retenção no setor de transporte – são pontos extremamente

preocupantes e que, se não lhes for dada a devida atenção, poderão acarretar perdas

significativas para a organização.

O papel do setor de Gestão de Pessoas é fundamental na árdua tarefa de atrair candidatos

a um segmento que não é atrativo, devido à cobrança excessiva, estresse e salários baixos.

A criatividade e o bom relacionamento são diferenciais para o trabalho de preenchimento

das vagas.

A liderança também tem sua importância quando se trata de reter funcionários. Um líder que

interage com sua equipe e mantém um relacionamento saudável, mesmo com toda rotina

acelerada que existe no setor de transporte, tem grandes chances de diminuir o número de

desligamentos da empresa, gerados por insatisfação ou desmotivação.

Boas ferramentas de pesquisa, tais como a entrevista de desligamento, são grandes aliadas

na percepção dos fatores que geram o turnover nas empresas. Lançar mão dessa ferramenta

permitirá à empresa corrigir possíveis falhas que, até então, não haviam sido percebidas.

A valorização do capital humano deve ser tratada de forma cuidadosa. Manter um bom

profissional e receber dele os resultados de que se necessita garantem à empresa a certeza

de um serviço bem prestado.

198



_____________. Benefícios contribuem para a atração e a retenção de talentos. Entrevista

concedida ao RH.COM. Disponível http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/

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CAPÍTULO 11

OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO INTEGRADA DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A ÁREA DE SUPRIMENTOS: O CASO DA VIAÇÃO xPTO

202


RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo de caso feito em um grupo formado por quatro empresas do

segmento de transporte rodoviário de passageiros do município de São Gonçalo, o grupo xPTO,

que utiliza um modelo de gestão integrada entre manutenção e suprimentos, centralizada em

um único gestor. A partir da identificação, pela diretoria do grupo, das dificuldades de integração

entre essas diferentes áreas, nas quais as gestões eram separadas entre si, aplicou-se o modelo

centralizado de gestão, onde todas as decisões passam pela avaliação de um responsável

que conhece a realidade de cada área e tem condições de fazer um planejamento visando a

apresentar um melhor resultado que contribua para a organização como um todo. Este artigo

tem o objetivo de evidenciar, através de pesquisas documentais e análise dos resultados, as

vantagens obtidas pela organização com a utilização deste modelo de gestão. Descrevendo

a área de manutenção, são apresentados, de uma forma bem objetiva, os diferentes tipos

de manutenção aplicados no grupo e, na área de suprimentos, são mostrados o setor do

almoxarifado e suas diferentes atividades. Evidencia-se também o setor de compras e a sua

importância no contexto empresarial. O resultado das pesquisas e da análise dos resultados

demonstrou que a organização obteve como vantagem, principalmente, uma redução média de

30% nas compras e uma alavancagem nos indicadores de desempenho da manutenção.

PALAVRAS-ChAVE:

Gestão integrada, redução de custos, vantagens obtidas.

AUTORES:

Marcio Marinho Muylaert, Grupo Mauá

Tecnólogo em Processos Gerenciais pela Universidade Candido Mendes, MBA em Logística

Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos pela Universidade Federal Fluminense. Atua

no setor de transporte desde 2004, iniciou suas atividades como Comprador na Viação Mauá

S/A e passou a atuar como Chefe de Compras em 2005. hoje é Gerente de Manutenção e de

Suprimentos das 04 empresas que compõem o Grupo Mauá com mais de 700 carros na frota.

Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, pDSc., UFF

Pós-Doutor pela UFRJ/harvard Business School; é Doutor e Mestre pela UFRJ, membro do

Conselho da UCT; professor associado da UFF; coordena o programa de Logística da UFF; autor

de 12 livros na área de gestão e inovação; atuou por 32 anos como gestor na Petrobras.

203

Os benefíciOs da gestãO integrada da área de manutençãO cOm a área de suprimentOs: O casO da ViaçãO XptO11

1 - INTRODUÇÃO

As mudanças no setor de transporte público de passageiros no Rio de Janeiro têm

influenciado diretamente na maneira como as empresas de ônibus estão sendo

administradas por seus gestores, que, praticamente, estão sendo obrigados a criar novas

práticas de gestão voltadas para a correta utilização dos seus recursos e para a busca da mais

perfeita integração entre as diferentes áreas dentro da organização. O ambiente externo

da organização tem se modificado fortemente devido aos fatores incontroláveis, que, ao

mesmo tempo em que exigem mudanças drásticas na maneira de se operar o transporte

e se oferecer serviços que são de suma importância para a população, proporcionam a

oportunidade de fazer com que a organização se torne mais eficiente, sob o ponto de

vista de processos, e mais forte sob o ponto de vista de crescimento sustentável. Muitos

fatores externos têm contribuído para esta drástica mudança; dentre os quais podemos

destacar a criação dos consórcios, os grandes eventos esportivos internacionais que virão

para o Brasil, como a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e alguns especificamente que

ocorrerão no Rio de Janeiro, como a Olimpíada de 2016, entre outros. Outros fatores são

as mudanças na legislação, como a determinação para que as montadoras de veículos

automotivos reduzam as emissões de gases poluentes e materiais particulados que

são nocivos ao meio ambiente, obrigando as empresas a se adaptarem para garantir a

mobilidade de todos os usuários sem distinção e oferecer um transporte mais seguro;

e, por isto, novas tecnologias são utilizadas, como o tanque de ureia, as adaptações de

acessibilidade dos ônibus para portadores de necessidades especiais, a utilização do

cronotacógrafo, entre outras.

Todas estas mudanças requerem investimentos altos e, por muitas vezes, algumas empresas

têm dificuldades para se adaptar a estas mudanças. Analisando esse contexto, considerando as

limitações dos recursos e as grandes necessidades das empresas, uma das opções para diminuir

os gastos e contribuir para o crescimento financeiro da organização é a integração de alguns

processos que são vitais para o funcionamento da empresa e dão suporte à sua operação.

Em uma empresa de ônibus podemos destacar duas áreas cruciais para o suporte da

operação: a área de manutenção e a área de suprimentos. A área de manutenção, que

tem como missão disponibilizar a frota com qualidade, depende diretamente da área de

suprimentos, que é quem alimenta toda a organização com a aquisição de bens e serviços.

A gestão integrada destas duas áreas certamente é um fator de grande contribuição

para aumentar a eficácia da operação, uma vez que, se a frota estiver disponibilizada na

quantidade necessária, no tempo certo e na qualidade desejada, atenderá ao planejamento

da operação, contribuindo para o seu melhor resultado. O bom desempenho operacional

depende, entre outros fatores, da disponibilidade da frota.

204


Outro ponto importante que merece destaque na gestão integrada da área de manutenção

com a área de suprimentos é a correta aplicação dos recursos disponibilizados para as duas

áreas, gerando economia para a empresa.

Este estudo de caso teve como abrangência o grupo xPTO, composto por quatro empresas do

segmento de transporte rodoviário de passageiros do município de São Gonçalo. Destacam-

se, como relevância, os resultados obtidos pela nova gestão com a aplicação deste modelo,

com o objetivo de responder à questão-problema: quais são as vantagens obtidas pela

organização com a centralização das gestões da manutenção com surpimentos?

Para tanto, foi utilizada, como metodologia de pesquisa científica, a revisão bibliográfica

e documental, tendo os documentos cedidos pelo grupo xPTO como base, e a realização

de entrevistas não estruturadas, por acessibilidade, com o gestor e os supervisores

responsáveis pelas áreas da manutenção e de suprimentos (VERGARA, 2003).

2 - MANUTENÇÃO E SUPRIMENTOS

2.1 - Gestão da ManutençãoSegundo Moreira Filho (2002), a gestão da manutenção é compreendida como “o conjunto de

atividades que permite que a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida”.

Deixa-se de consertar, de viver problemas crônicos e começa-se a desenvolver um plano de

manutenção, onde serão aprimorados os padrões e métodos aplicados, objetivando reduzir

o número de intervenções, melhorando a utilização do equipamento e reduzindo os custos

de produção e manutenção. Neste nível, deixamos de utilizar a manutenção corretiva e seus

péssimos resultados, e passamos a utilizar a manutenção preventiva, que possibilitará uma

melhor utilização do equipamento, obtendo melhores resultados.

2.1.1 Tipos de Manutenção

2.1.1.1 Manutenção Corretiva

é a manutenção que ocorre quando um equipamento falha ou tem um desempenho abaixo

do esperado.

Marçal (2008) diz que a manutenção corretiva é feita depois que a falha ocorreu, isso

ocasiona a parada do equipamento e, consequentemente, perda de produção. Essa é a

manutenção mais onerosa para a empresa, pois envolve os custos da manutenção ou dos

equipamentos e ainda os custos referentes às perdas produtivas. A manutenção corretiva

pode ser subdividida em: planejada e não planejada.

205


a) Manutenção corretiva planejada: corrige um desempenho que está abaixo do esperado

ou alguma falha no equipamento que permitirá programar a sua parada para correção.

Marçal (2008) diz que esta é uma manutenção programada para ocorrer em um período

programado, com intervenção no equipamento, desde que o defeito não implique ocor-

rência da falha.

b) Manutenção corretiva não planejada: é a correção de uma falha de equipamento quan-

do esta ocorre. Kardec e Nascif (1998) dizem que esta manutenção implica paralisação

das atividades produtivas do equipamento, comprometendo a produção diária do equi-

pamento e até mesmo da empresa como um todo. Devem também ser consideradas a

perda da qualidade e a elevação dos custos indiretos ocasionadas pelo aumento dos cus-

tos da produção.

2.1.1.2 Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva é aquela executada para prevenir falhas nos equipamentos em um

determinado período, normalmente especificado pelo fabricante do equipamento. Moreira

Filho (2002) diz que a boa manutenção preventiva será determinada nos intervalos de

tempo; normalmente, há uma tendência de sermos mais conservadores e anteciparmos as

paradas, provocando paradas e troca de peças desnecessárias.

2.1.1.3 Manutenção Preditiva

A manutenção preditiva só é possível quando existe um monitoramento de parâmetros,

de condições ou de desempenho de um equipamento. Kardec e Nascif (1998) dizem

que a manutenção preditiva pode ser feita quando se estabelecem os parâmetros reais

de funcionamento do equipamento e outros que informem seu desgaste ou processo

de degradação. Por outro lado, Moreira Filho (2002) diz que, se houver uma intervenção

detectada por uma manutenção preditiva, estamos fazendo uma manutenção corretiva

planejada, também conhecida como CBM – Condition Based Maintenance –, ou manutenção

baseada na condição do equipamento. Esta permite que os equipamentos operem por mais

tempo e que a intervenção ocorra com base em dados e não em hipóteses.

2.2 - Suprimentos 2.2.1 Setores da Área de Suprimentos

Os diferentes setores da área de suprimentos interagem com o objetivo de fortalecer a

cadeia e a gestão da aplicação dos recursos financeiros, atendendo às necessidades da

empresa e alimentando o processo produtivo. Em uma empresa de ônibus, as diferentes

áreas da organização necessitam de insumos, e esta necessidade é repassada para a área

de suprimentos, que providencia a aquisição do bem e/ou serviço para atender à solicitação.

A área de suprimentos é dividida em dois setores estratégicos: almoxarifado e compras.

206


2.2.1.1 Almoxarifado

O setor de almoxarifado, numa visão mais ampla, é o responsável por identificar as necessidades

dos diferentes setores da organização. A visão de que o almoxarifado é apenas um lugar para

armazenamento de materiais e ferramentas já está ultrapassada e, no contexto de cadeia de

suprimentos, é um elo fundamental na cadeia, um lugar onde podemos desenvolver importantes

estudos e aplicar diferentes tecnologias para promover o desenvolvimento deste setor com o

objetivo de melhorar a sua eficiência.

O almoxarifado é o responsável por atender os clientes internos da organização, captando os

seus pedidos para aquisição de bens e/ou serviços; expedir materiais através de requisições;

atender os fornecedores que fazem as entregas dos produtos comprados e os avaliar quanto

ao atendimento aos pedidos de compras, fazendo relatórios e informando ao setor de compras

sobre o desempenho de cada um; dar entrada nas notas fiscais; estocar os materiais comprados;

controlar o estoque fazendo a sua gestão; fazer as solicitações de compras de materiais; e

participar diretamente do planejamento de controle de gastos dos recursos destinados às

aquisições.

a) Atender os Clientes Internos

O atendimento dos clientes internos deve ser feito de forma intensa e muito bem planejada,

para que excessos não ocorram e prejudiquem o planejamento financeiro, aumentando os

gastos no setor. A antecipação na identificação das necessidades dos seus clientes internos é

fator preponderante para a qualidade do atendimento. Entender a necessidade é fundamental

para que não existam desperdícios, como, por exemplo, a compra de um material com pedido

de urgência, que, pela velocidade da entrega, tem um custo mais elevado, quando, na verdade,

a antecipação dessa necessidade poderia proporcionar uma negociação mais adequada e

econômica na compra do produto, sem colocar em risco a produção e sem comprometer o

orçamento. Um exemplo prático em uma empresa de ônibus é quando a área de manutenção

programa uma revisão preventiva de determinado carro. Quando é indicada, no plano de

manutenção preventiva, a troca de um rolamento de roda pela quilometragem rodada e, na

hora da troca deste componente, é constatado que este item não existe no estoque, a única

opção é fazer uma compra de emergência para atender àquela necessidade. Inevitavelmente, a

compra desse material de emergência terá um custo muito mais alto do que se fosse comprado

antecipadamente, de forma planejada e organizada, fazendo cotações e decidindo pela melhor

oportunidade de compra.

b) Expedição de Materiais

A expedição de materiais pelo almoxarifado é feita através de requisições devidamente

autorizadas pelos responsáveis dos setores requisitantes. As requisições são emitidas após a

confirmação da existência do material no estoque, e são enviadas para que os responsáveis

pelo setor requisitante confirmem a necessidade e autorizem a utilização do material.

Automaticamente, o material, ao ser requisitado, é baixado do estoque, gerando um novo

207


saldo do material. Caso não tenha a quantidade desejada do item no estoque, é gerada uma

solicitação de compra daquele determinado tipo de material.

c) Atendimento, Avaliação de Fornecedores e Entradas de Notas Fiscais

é comum nas empresas de ônibus ocorrerem muitas entregas de materiais, todos os dias, de

diversos fornecedores e também um grande fluxo de prestadores de serviços terceirizados,

gerando grande quantidade de notas fiscais recebidas. Para atender a esse grande volume

de fornecedores, é necessário que a equipe do almoxarifado esteja bem preparada e faça o

controle dos serviços prestados pelos fornecedores. O atendimento é feito no momento do

recebimento e da conferência do material pelo almoxarifado, que, através do comparativo

entre a ordem de compra emitida pelo setor de compras e a nota fiscal emitida pelo fornecedor,

faz o registro da conformidade da entrega. Caso haja alguma divergência entre a ordem de

compra e a nota fiscal, é registrada uma não conformidade, e o setor de compras é avisado

imediatamente. O material desconforme é devolvido, para que a troca seja efetuada e a nota

fiscal seja liberada para dar entrada no sistema.

d) Gestão de Estoque

O conceito de estoques é um dos principais conceitos que compõem a gestão, por se tratar de

um elemento essencial na administração de hoje e do futuro (Corrêa, Gianesi & Caon, 1997).

Para Chiavenato (1991), estoque é a composição de materiais em processamento, materiais

semiacabados, materiais acabados, que não são utilizados em determinado momento

na empresa, mas que precisam existir em função de futuras necessidades, uma vez que o

acúmulo de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento

do sistema produtivo. Arnold (1999:29) ressalta que “estoques na produção são utilizados

para apoiá-la ou são o resultado da produção”.

O estoque deve efetuar os controles físicos, contábeis e financeiros, em todos os níveis

de materiais movimentados, desde a matéria-prima, materiais auxiliares, semiacabados,

subconjuntos, conjuntos, até o produto acabado, devendo controlar também materiais para

seu uso próprio, tais como ferramentas e peças de reposição.

Segundo Davis et al. (2001), as organizações mantêm estoque por várias razões, dentre elas:

para se protegerem das incertezas; para dar suporte a um plano estratégico; e para obter

vantagens da economia de escala.

A gestão de estoque tem reflexos diretos e significativos nas finanças das empresas e na

eficiência operacional. É basicamente o ato de gerir recursos ociosos que têm valor econômico

e é destinado ao suprimento de necessidades futuras de materiais em organizações. As teorias

sobre o tema normalmente ressaltam a seguinte premissa: é possível definir uma quantidade

ótima de estoque de cada componente e dos produtos da empresa; entretanto, só é possível

defini-la a partir da previsão da demanda de consumo do produto.

208


De acordo com Dias (1993), para organizar um setor de estoque é necessário primeiramente

descrever suas principais funções, a saber:

• Determinar “o que” deve permanecer em estoque – número de itens;

• Determinar “quando” devem ser reabastecidos os estoques – periodicidade;

• Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado;

• Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;

• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a

posição do estoque;

• Manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados de materiais

estocados;

• Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Alguns indicadores são utilizados neste processo de gestão, dentre os quais: giro do estoque,

prazo médio de estoque, lote econômico de compras e acuracidade do estoque – conceitos

que são encontrados na literatura e amplamente aplicados pelas práticas empresariais

(Ortolani, 2002).

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), estoque é definido como a acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes o estoque

também é usado para descrever qualquer recurso armazenado.

há quatro tipos de estoques: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e

estoque de canal – conceitos que também são definidos na literatura e amplamente utilizados

pelas práticas empresariais.

Dentre muitos modelos, Castro (2005:22) destaca como principais os seguintes modelos

matemáticos desenvolvidos para a gestão de estoque:

- Modelo de Sheduling: pode ser traduzido como programação e envolve a utilização de

recursos limitados em um determinado período de tempo para o atendimento às ordens de

clientes ou reposições de estoques;

- Lote Econômico: desenvolvido por harris em 1913, se baseava na lógica de que a quantidade

ótima a ser produzida é aquela que possui simultaneamente o menor custo de pedido e de

estoque;

- Modelos Probabilísticos: são muito mais sofisticados e complexos e levam em conta algumas

deficiências dos modelos anteriores. Os principais são:

209


• Modelo do jornaleiro: este modelo procura resolver situações em que haja a necessidade

de determinar a quantidade certa para atender a determinada demanda em um período

específico, como afirmam Hopp e Spearman (apud Castro, 2005:24);

• Modelo de reposição continuada de estoque: neste modelo, o estoque é monitorado

continuamente, enquanto a demanda ocorre aleatoriamente. Quando o estoque alcançar

um determinado patamar “r”, o ponto do pedido, uma ordem de pedido “Q” é colocada;

• Modelo de revisão periódica de estoque: neste modelo, o estoque é monitorado em

intervalos regulares, com ordens de colocações de duas formas: com “Q” variável e

suficiente para atingir um patamar de estoque máximo fixo sempre que houver análise

do estoque, combinando o intervalo de análise com o ponto de pedido; ou seja, só irá

acrescentar uma ordem se a quantidade de estoque for igual ou inferior a “r”. Silver,

Peterson e Pyke (apud Castro, 2006:24) afirmam que este modelo é muito interessante

para empresas que não utilizam um sistema computacional para controle de vários itens

adquiridos do mesmo fornecedor;

• Modelo de estoque base: a lógica é manter o estoque sempre no mesmo patamar. Para tanto,

o estoque deverá ser abastecido conforme o seu consumo de modo a restabelecer o patamar

objetivo; ou seja, a quantidade de reposição de estoque é igual à quantidade consumida.

Para Silver, Peterson e Pyke (apud Castro, 2005:24), os modelos clássicos de gerenciamento

de estoques devem levar em consideração três pontos fundamentais: qual a frequência da

avaliação do estoque? Quando emitir um pedido? E quando deverá ser pedido?

Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam as operações a se tornarem mais produtivas de

quatro maneiras. Analisando esta afirmativa pelo ponto de vista da manutenção e operação,

podemos aplicar este estudo dentro do contexto de uma empresa de ônibus para tornar as

operações mais produtivas. São elas:

a) Permitem que operações com taxas de produção diferentes sejam desempenhadas

separadamente e de modo mais econômico. Para que duas ou mais operações de uma

sequência com diferentes taxas de resultado sejam desempenhadas com eficiência, é

necessário organizar estoques entre elas;

b) Permitem o nivelamento da produção e a organização de estoques de antecipação para

vendas no período de pico. Esta ação resulta em:

• Menores custos com horas-extras;

• Menores custos com contratações e demissões;

• Menores custos com treinamento;

• Menores custos com subcontratações;

• Menor capacidade exigida;

210


c) Permitem que a produção mantenha operações mais longas que resultam em:

• Menor custo de preparação por item;

• Aumento na capacidade de produção resultante de mais tempo de utilização dos recursos de produção nas operações, em vez de preparação;

d) Permitem que a produção compre em quantidades maiores, resultando na redução de custos

de pedidos por unidade e em descontos sobre a quantidade, ou seja, ganho de escala.

Para o autor, tudo isto tem um preço. A maior dificuldade é equilibrar o investimento em

estoques com os seguintes fatores:

• Atendimento aos clientes, sejam internos ou externos;

• Custos associados à mudança de níveis de produção;

• Custo de emissão de pedidos; e

• Custo de transporte.

Dentro do conceito de gestão de estoques, destacamos alguns métodos utilizados para o

dimensionamento e controle de estoque: método de máximos e mínimos e curva ABC.

Máximo e MínimoO sistema de máximo-mínimo fornece informações acerca dos níveis de estoques satisfatórios

onde são disponibilizadas informações sobre: estoque mínimo, ponto de ressuprimento, tempo

de reposição, quantidade de reposição e o estoque máximo.

Alguns conceitos são vitais para um bom entendimento sobre o dimensionamento de estoque,

são eles:

• Consumo Médio Mensal (CMM) - média aritmética do consumo previsto ou realizado

num determinado período.

• Tempo de Reposição (TR) - tempo necessário desde a verificação de que o estoque deve

ser reposto até a chegada efetiva da mercadoria no almoxarifado da empresa.

• Intervalo de Reposição (IR) - determina a periodicidade com que um determinado item

é comprado.

• Estoque Mínimo (EMIN) ou Estoque de Segurança (ES) - é a quantidade mínima que

devem conter os estoques. Este conceito é muito utilizado, pois permite disponibilizar

apenas o estoque estritamente necessário. Russomano (1995) indica esta fórmula para a

determinação do estoque de segurança: ES = k x CMM x TR. Onde k é o fator que classifica

os produtos segundo o critério de prioridades (classificação ABC). A classificação ABC, ou

curva de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques, de acordo com sua maior

ou menor abrangência em relação a um fator específico, consistindo em separar os itens

por classe a partir de sua importância relativa (TUBINO, 1997).

211


• Ponto de Ressuprimento (PR) - informa quando é necessário suprir determinado item

de estoque, tomando como base o estoque mínimo. PR = ES + (TR . CMM)

• Quantidade de Reposição (QR) – refere-se à quantidade de material necessária para

compra. Definir corretamente a quantidade de reposição é importante porque viabiliza a

redução dos custos de estocagem. QR = CMM . IR

• Estoque Máximo (EMAX) ou Nível Máximo de Ressuprimento (NR) - é calculado a

partir de dados encontrados no ponto de ressuprimento e na quantidade de reposição;

é utilizado para informar sobre as diminuições de consumo e a antecipação de entregas.

Este valor deve ser suficientemente elevado para suportar variações normais de estoque

– ditadas pela dinâmica dos mercados. Deve ser assegurado que, a cada novo lote, o nível

de estoque não cresça, elevando os custos. Fórmula: EMAx = PR + QR.

Exemplo:

TR

QR

CMM

PR

t

q

ES

NR

Figura 1 - Gráfico dente de serra

Fonte: Marcio M. Muylaert – adaptado do material de aula do curso de Logística Empresarial UCT)

212


2.2.1.2 Compras

A importância do Setor de Compras no Contexto Eempresarial

A atividade de gestão de compras na linha de tomadas de decisões da organização é

extremamente importante para o bom gerenciamento das empresas, sendo este setor

reponsável pelas aquisições de matérias-primas, suprimentos e componentes, que são fatores

decisivos nas atividades de uma empresa e na sua competitividade. O bom desempenho do

setor poderá representar melhorias consideráveis nos lucros da empresa.

O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito,

pelo qual se paga determinado preço.

A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas

e influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando

também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização.

Segundo Arnold (1999), “a função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos

materiais na firma, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega”.

A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente

estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros,

envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade

burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros (Moraes, 2005).

Conforme afirmam Gaither & Frazier (2001), o departamento de compras desempenha um papel

fundamental na realização dos objetivos da empresa. “Sua missão é perceber as necessidades

competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo,

custos, qualidade e outros elementos na estratégia de operações”. Para isso é fundamental

manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de negociação e estabelecer

um relacionamento baseado na confiança mútua com o fornecedor.

Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nessa área estejam

muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais, como poder

de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de

conflitos.

O setor de compras está também relacionado com os níveis de estoque. A ele compete a tarefa

de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados, para que os demais departamentos

da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.

213


3 - O MODELO DE GESTÃO INTEGRADA APLICADO EM UM GRUPO DE QUATRO EMPRESAS DO SEGMENTO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS DO MUNICÍPIO DE SÃO GONÇALO – ESTUDO DE CASO

3.1 - Conhecendo a História do Grupo XPTOA partir de informações coletadas nos arquivos das empresas do grupo xPTO, constatou-se que,

pelo seu histórico, a ousadia dos seus fundadores e gestores foi fator determinante para o seu

desenvolvimento e crescimento.

há 63 anos foram dados os primeiros passos para a concretização de um empreendimento que

teria como resultado uma das mais bem-sucedidas empresas de ônibus do Estado do Rio de

Janeiro. Em 1946, um jovem empresário passou a transportar os funcionários de uma empresa

fabricante de cimento, dando início às atividades do que mais tarde se tornaria a primeira

empresa do grupo xPTO.

Na época com 12 veículos, a empresa ampliou as atividades inaugurando a linha São Gonçalo-

Niterói, paralelamente ao transporte dos funcionários da fabricante de cimento.

A empresa passou por várias administrações e, cerca de 20 anos após o início de suas

atividades, foi adquirida pelos atuais proprietários, contando, então, com uma frota de

40 ônibus. Foi então que tudo começou a mudar. No começo da década de 60, o grupo

adquiriu quatro lotações que faziam a linha Estrada de Ferro-Leblon. O grupo xPTO conheceu

uma administração focada no esforço e inovação, em que o empreendedorismo mudaria

definitivamente os rumos da empresa.

Com os resultados positivos se acumulando, outras empresas passaram a ser incorporadas,

novas linhas municipais e intermunicipais começaram a ser operadas, fazendo com que a

área de atuação da viação fosse determinantemente ampliada. A linha de gestão arrojada

foi marcada inicialmente pela aquisição de outra empresa, em 1978, quando esta operava as

linhas Alcântara-Niterói e Alcântara-Méier. Dois anos depois, foi adquirida mais uma empresa,

ampliando as linhas operadas com a Amendoeira-Niterói, além de outras duas, municipais.

Com a chegada dos anos 80, o formato de gestão continuava a ser concretizado; aquisições

e incorporações expandiam os limites de atuação, ampliando as dimensões do que viria a ser

o Grupo xPTO. Em 1983, houve a aquisição de outra empresa, onde até hoje o grupo tem a

sua sede. Em 2005, o Grupo xPTO incorporou mais duas empresas e, a partir desse momento,

grandes números representam o retrato da corporação.

214


Atualmente o grupo xPTO possui quatro empresas, emprega cerca de 2.500 funcionários, opera

mais de 60 linhas, que são atendidas por uma frota que conta com mais de 660 carros.

O grupo tem na sua administração as qualidades que garantem à empresa um crescimento

contínuo, arrojado, dedicando-se a levar a melhor prestação de serviços aos seus usuários, a

ser parceira da comunidade e a promover um ambiente de trabalho seguro e saudável.

Sua Missão:

Produzir viagens que atendam às necessidades de mobilidade da população, através de

experiências marcantes de consumo e que ofereçam níveis crescentes de satisfação para

Clientes, Colaboradores, Acionistas e Comunidade.

Sua Visão de Futuro:

Ser a marca regional preferida em transportes públicos e reconhecida pela competência em

inovar, com qualidade e segurança, no atendimento das necessidades do mercado.

Valores a Serem Perseguidos:

• Aperfeiçoamento contínuo;

• Inovação;

• Entusiasmo;

• Comprometimento.

3.2 - Atividades para Identificação de Pontos de MelhoriaDesde 2008 está em plena atividade o Comitê de Gestão. Encontros semanais com a participação

da direção da empresa e dos gestores de cada área, com o objetivo de avaliar e redirecionar a

atuação de cada setor, visando, permanentemente, a melhores práticas de trabalho, com mais

qualidade e eficiência.

No início de 2009, foi realizada a primeira reunião com a finalidade de cada departamento ser

avaliado pelos gestores das demais áreas, identificando pontos que poderiam ser melhorados e

confirmando práticas que estão resultando em sucesso de atuação.

Com a iniciativa, várias melhorias já foram implementadas e novas propostas foram apresentadas

para implantação. O foco principal é tornar permanente a preocupação de cada setor com a

qualidade, na prática de suas atividades diárias, e a capacitação permanente dos profissionais

de cada setor.

3.3 - A Implementação da Nova Gestão da Manutenção e SuprimentosSegundo entrevista com o próprio gestor da área, a implementação da gestão englobando

manutenção e suprimentos foi uma decisão importante e acertada da diretoria do grupo, que

busca sempre manter, dentre os seus valores, o aperfeiçoamento contínuo. Tudo ocorreu em um

215


momento de crescimento do grupo, que sempre teve a sua manutenção como referência para

outras empresas, que faziam visitações para conhecerem as instalações e a metodologia de

trabalho. Segundo o novo gerente, o desafio se torna muito maior quando se tem que melhorar

aquilo que já está bom. é muito mais complexo, pois não basta manter, tem-se que inovar e ter

ousadia para implantar novas ações de melhorias, pois as consequências do erro podem ser

fatais do ponto de vista da manutenção.

As primeiras alterações ocorreram estrategicamente com a mudança das lideranças de alguns

setores da manutenção e, posteriormente, da liderança de compras e do almoxarifado, que eram

peças essenciais para que os resultados da nova gestão fossem satisfatórios. Tais mudanças

foram fundamentais para que a manutenção ganhasse “outra cara” e continuasse em ritmo

acelerado de desenvolvimento e atingimento das metas.

Foram identificados novos talentos no próprio grupo, pessoas de outros setores que tinham

potenciais para assumir cargos de liderança, e também supervisores de diferentes áreas dentro

da manutenção, cujos atributos, se necessário, atenderiam plenamente às outras áreas, em

caso de mobilidade. Foi o caso do supervisor da Elétrica, que foi transferido para a supervisão

da Programação e Controle da Manutenção. Em entrevista feita com os supervisores da

manutenção corretiva e da manutenção preventiva, estes informaram que a escolha do gerente

de substituir a supervisão do PCM – Programação e Controle da Manutenção – foi acertada, pois

ele é um profissional que tem amplo conhecimento da manutenção e do setor e é capacitado

para atender ao novo desafio. Segundo o novo supervisor, a primeira mudança solicitada pelo

gerente para o PCM foi incentivar a busca pelo conhecimento. Ele iniciou um trabalho de custeio

dos estudos de nível superior para alguns funcionários considerados líderes em potencial.

A busca pela identificação de novos talentos foi premiada com as promoções de um almoxarife

para supervisor de almoxarifado e de um auxiliar de compras para o cargo de líder de compras.

Em entrevista, os dois contemplados pelas respectivas promoções declararam estar muito

satisfeitos com as promoções e reconheceram a capacidade do novo gestor para atender

ao atributo em questão, identificar novos talentos. Enfatizaram a importância do subsídio

para cursarem o nível superior, e agradeceram esta oportunidade, pois também entraram na

faculdade após assumirem os cargos de líderes.

As boas práticas foram mantidas, como o investimento em treinamento e capacitação da mão

de obra, investimentos em tecnologia e equipamentos, e a opção de se trabalhar apenas com

as marcas homologadas pela Mercedes-Benz do Brasil, para se manter e melhorar a qualidade

da manutenção. Manteve-se também o investimento em manutenção patrimonial, que

proporcionava melhor infraestrutura para toda a organização.

havia a necessidade de aperfeiçoar o trabalho de toda a equipe, embora o resultado já fosse

muito bom. Na nova gestão, foram construídas valas de revisão com o piso em epóxi, o que

proporciona ao profissional melhores condições de trabalho e um ambiente mais limpo e

216


seguro; novos equipamentos foram adquiridos; e houve investimentos em novas tecnologias,

como um novo sistema para o gerenciamento da manutenção e de suprimentos. Este novo

sistema possibilitou integrar o planejamento da manutenção com o almoxarifado e compras, e

propiciou o seguinte:

• A criação de um plano de manutenção mais abrangente, possibilitando ao profissional efetuar um serviço de melhor qualidade, que atendesse às necessidades e às características dos diferentes tipos de operações da frota;

• A emissão de relatórios mais completos, que informavam amplamente o histórico de cada carro, contendo quilometragens dos itens substituídos e também quilometragens de trocas futuras;

• Utilização efetiva da gestão de estoques, que, segundo o gestor responsável pelas duas áreas, manutenção e suprimentos, não funcionava;

• A criação de uma planilha de custos de manutenção confiável, atualizada diariamente, de acordo com a abertura de ordens de serviço e as requisições de materiais;

• O desenvolvimento de uma planilha de controle de compras, atualizada diariamente, que informava o total de compras e total de pagamentos, possibilitando um melhor planejamento para o controle dos custos com aquisições;

• O desenvolvimento e a avaliação de fornecedores.

Outra medida importante nesta nova gestão foi dar prioridade a tudo que era relacionado a meio

ambiente. A tratativa foi especial, optou-se por terceirizar o serviço de gestão de meio ambiente,

utilizando a contratação de uma empresa especializada em gestão ambiental. Construiu-se

uma nova área de segregação de resíduos sólidos e semissólidos, e hoje existem projetos em

andamento para a construção da segunda cabine de pintura e da planta baixa de efluentes,

entre outros – tudo para atender à legislação vigente.

4 - RESULTADOS OBTIDOS COM A NOVA GESTÃO

De acordo com os documentos disponibilizados para análise pelo grupo xPTO, a centralização das

gestões da manutenção e suprimentos contribuiu, acima de tudo, para a diminuição dos gastos

da manutenção. Segundo o gerente, não existia planejamento entre as ações da manutenção e

a área de suprimentos. A manutenção fazia programações sem consultar o estoque. Na maioria

das vezes, os carros programados paravam para manutenção para depois serem comprados

os materiais necessários, e essas compras eram feitas em caráter emergencial, gerando custos

maiores para a empresa. Toda vez que um carro parava para fazer a revisão ou qualquer outro

tipo de serviço na manutenção e, por falta de peça, não ficava pronto no mesmo dia para ser

disponibilizado para a operação, a falta do carro na linha certamente diminuía a receita da

empresa, causando enormes prejuízos financeiros.

217


Ele relata que, com esta mudança, houve uma total interação entre as duas áreas, o que resultou

em redução de 30% nas compras de materiais. Criou-se uma política voltada para diminuir as

compras de emergência, eliminar o desperdício de materiais e também fazer uma reavaliação

das marcas dos materiais utilizados pela manutenção. Foram buscados novos fornecedores,

com os quais foram testadas novas marcas de produtos, que proporcionaram ao grupo economia

financeira sem perda de qualidade. Criou-se uma gestão focada na disponibilização da frota com

qualidade e na otimização de processos e dos recursos financeiros e humanos.

Os documentos analisados mostram os indicadores da manutenção, os quais tiveram as suas

séries históricas reavaliadas para que, a partir de então, fossem determinadas suas novas

metas e supermetas. As evoluções dos dois principais indicadores da manutenção, RETORNO e

SOCORRO, são demonstradas graficamente a seguir:

4.1 - Retorno

Figura 2 - Resultado do retorno - 1° semestre

15.000

14.000

13.000

12.000

11.000

10.000

9.000

8.000

7.000

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

QU

ILO

ME

TR

AG

EM

TOT. GER 11 S. META MéDIA META

(Fonte: Arquivos do Grupo xPTO)

Percebe-se que, no 1° semestre de 2011, a média do indicador RETORNO/km, que teve como

resultado 8.910, ultrapassou a meta de 8.500 e ficou bem próxima da supermeta de 9.000.

218


Figura 3 - Resultado do retorno - 2° semestre

15.000

14.000

13.000

12.000

11.000

10.000

9.000

8.000

7.000

JUL AGO SET OUT NOV DEz

QU

ILO

ME

TR

AG

EM



Segundo informações contidas nos documentos do Grupo xPTO, no segundo semestre houve uma elevação da meta para 9.500 e da supermeta para 9.750, que ainda assim foram superadas em mais de 52% até o mês de setembro.

4.2 - Socorro

Figura 4 - Resultado do socorro - 1° semestre

100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

QU

ILO

ME

TR

AG

EM



219


Os documentos mostram que o primeiro semestre de 2011 teve um resultado abaixo do

esperado. A média do indicador SOCORRO/km ficou abaixo da meta estabelecida.

Figura 5 - Resultado do socorro - 2° semestre

100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

JUL AGO SET OUT NOV DEz

QU

ILO

ME

TR

AG

EM



As informações atualizadas até setembro mostram que no segundo semestre houve

uma recuperação no resultado deste indicador, atingindo uma média histórica de 94.964

quilômetros percorridos para cada saída de socorro. Um resultado jamais atingido no Grupo.

5 - CONCLUSõES E TRABALhOS FUTUROS

Os dados analisados demonstram uma grande evolução no resultado do trabalho efetuado

na manutenção nesta nova gestão, que, em resposta à questão-problema, efetivamente

proporcionou à organização ganhos do ponto de vista operacional e financeiro como

principais vantagens obtidas. Quando a empresa mantém a frota ativa rodando por mais

quilômetros, sem quebras provenientes de falhas de manutenção que interrompam as

viagens, considerando que a demanda por este tipo de serviço tem uma tendência de

crescimento, ela tem um aumento na receita proporcional ao aumento do serviço ofertado.

O aumento do serviço ofertado é consequência de uma manutenção bem planejada que

garanta a qualidade na execução dos serviços prestados. Significa dizer que a manutenção

depende, além da sua mão de obra, que a organização tenha um setor de suprimentos bem

desenvolvido e um setor de compras eficiente, com profissionais capacitados para fazer

220


grandes negociações financeiras, que conheçam o mercado e desenvolvam fornecedores

para serem grandes parceiros comerciais, além de ter um almoxarifado bem estruturado,

com ênfase na gestão do estoque, que atenda à demanda da manutenção por materiais,

na busca por suprir as necessidades dos seus clientes internos.

Diante do exposto, pode-se concluir que todo este trabalho feito no Grupo xPTO foi

potencializado no momento em que as gestões da manutenção e de suprimentos foram

centralizadas em um único gestor, fato este comprovado pelos resultados apresentados.

As decisões tomadas por ele, com base no conhecimento da realidade das duas diferentes

áreas, foram fundamentais para o bom resultado geral obtido, resultado este que foi

satisfatório para a organização como um todo.

Como sugestões para trabalhos futuros, iniciar novas pesquisas que deem sustentabilidade à

implantação dos times de melhorias na manutenção, que serão classificados como unidades

de resultados, com os objetivos de gerenciar os processos com foco nos resultados, dar maior

autonomia aos colaboradores nas ações de melhorias, melhorar o desempenho global dos

indicadores da manutenção e aprimorar o desempenho individual de cada colaborador.

6 - REFERêNCIAS BIBLIOGRÁFICASArnold, J.R.T. Introduction to Materials Management. 3rd edition. Prentice hall, New Jersey,

E.U.A., 1998.

CASTRO, R. L. Planejamento e controle da produção e estoques: um survey com

fornecedores da cadeia automobilística brasileira. São Paulo: POLI/USP, 2005.

ChIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração da Produção. São Paulo: Makron,

McGraw-hill, 1991.

CORRêA, h.L.; GIANESI,I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da

Produção: MRP II / ERP conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas S.A., 1997.

DAVIS, M.; AQUILANO, N. & ChASE, R. Fundamentos da Administração da Produção. Porto

Alegre: Bookman, 2001.

Dias, Marco Aurélio P. Administração de Materiais. São Paulo, Atlas, 1993.

http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2002/bb121/logistica.htm. - Acesso em: 04 de

setembro de 2011.

KARDEC, A; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

221


MARÇAL, R. F. M.(2008) Gestão da Manutenção. Ponta Grossa: Programa de Especialização

em Gestão Industrial com ênfase em Produção e Manutenção (ESPGESTIND-PM). Notas de

aula, 2008.

MOREIRA FILhO, U. “Planejamento, Programação e Controle da Manutenção” - Unicenp.

Curitiba, 2002.

ORTOLANI, L. F. B. Logística, gestão de estoques e sistemas de informação: instrumentos

imprescindíveis para eficiência nas organizações públicas e privadas. BateByte, 2002.

SLACK, N.; ChAMBERS, S. & JOhNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2003.

CAPÍTULO 12

O SISTEMA DA QUALIDADE NO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS URBANO E METROPOLITANO NA VISÃO DAS EMPRESAS

224


RESUMO

O objetivo deste artigo é analisar o sistema da qualidade no transporte rodoviário de passageiros

pelas empresas de ônibus urbano e metropolitano. Para atender à política da qualidade é

fundamental que se analise os indicadores relativos às partes interessadas, que se dedique algum

tempo a ouvir os clientes em termos de necessidades, opiniões e reclamações, e principalmente

que se ande pelos processos. é necessário trabalhar em equipe, compartilhar informações,

cooperar e não competir internamente, usar as ferramentas da qualidade, questionar as práticas

de gestão e os padrões de trabalho à luz da tecnologia disponível, e buscar aprendizado com

quem desempenhe a atividade melhor do que a gente. As estratégias para manter-se em nível de

competitividade têm como objetivos: o aprimoramento de seu modelo de gestão, atendimento

com foco no cliente, valor agregado às suas soluções de transporte, controle de custos para

produzir preços competitivos.

PALAVRAS-ChAVE:

Transporte, passageiros, qualidade.

AUTORES:

Marco Antonio Conceição Pereira

Graduação em Direito pelo Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro (UNIVERCIDADE) –

2007. Pós-Graduação em nível de Especialização em Engenharia Ambiental, na área de Ciências

Exatas e da Terra pela Faculdade de Ciências Exatas e Tecnológicas UNIG - 2010; Perícia Ambiental

concluído no Instituto Ecológico Aqualung; MBA em Logística Empresarial – Gestão da Cadeia de

Suprimentos pela Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Turismo (UFF/UCT) – 2011.

Telmo Roberto Machry, Orientador, MSc. - UFF

Graduação em Ciências Aeronáuticas, Mestrado em Engenharia de Transportes, Pós-graduação

em Política e Estratégia pela Escola Superior de Guerra (ESG). Experiência profissional: Oficial de

Logística na FAB, professor na Universidade da Força Aérea, UFF e da ESG.

225

O sistema da qualidade nO transpOrte rOdOviáriO de passageirOs urbanO e metrOpOlitanO na visãO das empresas12

1 - INTRODUÇÃO

O trabalho desenvolvido neste artigo mostrará que, apesar de o tema ser debatido

frequentemente, ainda apresenta grande dificuldade de esclarecimento e aceitação quanto

ao verdadeiro sentido da qualidade no transporte rodoviário de passageiro.

O conceito de qualidade vem do latim qualitate. Para Falconi, “um produto ou serviço de

qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de

forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (CAMPOS, 1992, p.2).

Esta questão é relevante a ponto de vir contribuir mais para o avanço do conceito e

entendimento não só no meio acadêmico, mas dos pesquisadores, das organizações, e

também de alcance da sociedade. Pois, no modo geral, quem não almeja usufruir de uma

empresa que forneça serviços de qualidade?

Atualmente são inúmeras as pessoas que falam em qualidade, da forma mais simples, pois

não têm o conhecimento aprofundado do assunto. Agora, já os que entendem, conhecem

ou de alguma forma participam da qualidade do serviço prestado, com certeza, sabem com

veemência do que estão falando. E, consequentemente, têm a liberdade para reclamar

quando é preciso, fazer exigências, elogiar, sugerir melhorias, indicar para outras pessoas,

pois trata-se do público-alvo; ou seja, o maior tesouro de uma organização, a conquista e

a satisfação do seu cliente, a ponto de fazer com que a empresa se torne um diferencial no

mercado, referência na qualidade do transporte de passageiros.

Vale analisar que, quando alguém chega a um terminal rodoviário de ônibus, espera realizar

sua viagem com conforto e comodidade. Seja a trabalho, passeio ou qualquer outro motivo,

milhões de pessoas em todo o país se utilizam desse meio de transporte diariamente. Mas,

nem todos têm conhecimento do processo que é a produção da realização de uma viagem,

que vai desde o pessoal da garagem até o momento de desembarque, no destino. é um

processo longo e que envolve pessoas e veículos, a fim de proporcionar um serviço de

qualidade aos usuários finais, os passageiros.

As empresas de transporte rodoviário de passageiros têm um enfoque voltado para

pessoas, cujo tratamento não se limita meramente ao serviço de origem-destino. Apesar do

eixo principal do serviço ser o ônibus, o processo deve ser visto de forma global, ou seja, por

todos aqueles que participam dele.

E, para haver diferenciação num mercado que movimenta milhões de pessoas por ano,

alguns elementos são notórios na matriz produtiva das empresas que atuam no transporte

de passageiros, como: atuação diferenciada no mercado frente aos agentes de interlocução,

até a diversificação de seus ramos de atuação.

226


As empresas brasileiras de transportes têm uma série de deficiências organizacionais,

pois, em geral, são de caráter familiar, onde o estilo gerencial é centralizador, não sendo

participativo ou integrado.

A preocupação com o curto prazo faz com que o dirigente, muitas vezes, não perceba as

ameaças de perda de competitividade perante novos concorrentes ou novas tecnologias

que aparecem. Outro ponto fraco é a tendência ao conservadorismo e individualismo. Não

apresentam uma gestão administrativo-financeira profissional com delegação real de função.

Essas empresas acabam por apresentar serviços de baixo padrão de qualidade e com

possibilidades de atuar de forma muito regional, o que, muitas vezes, impede o seu

desenvolvimento e possibilita algumas perdas significativas.

Como dito acima, são empresas familiares, com administração centralizada na família ou em

um dos membros dela, onde geralmente sua direção não tem capacitação gerencial, apenas

operacional, o que na maioria das vezes não é suficiente.

Procedimentos de trabalho, instruções de trabalho, normas e manuais da qualidade estão

ajudando algumas das empresas de transportes a identificarem em quais setores são mais

deficientes, e a agirem de forma a modificar os seus métodos de trabalho para maneiras

mais eficientes e eficazes de enfrentar a concorrência de algumas transportadoras, cada

vez mais profissionalizadas.

O desenvolvimento de normas e procedimentos requer profissionais mais qualificados.

Apesar de os processos serem de quem os executa, muitas vezes há falta de conhecimento

de “como” escrever o que se faz realmente na atividade do dia a dia. Esse profissional, com

conhecimento de processos da qualidade, faria o papel de “redator” desses processos. Ainda

assim, são poucos os que conhecem empresas com processos da qualidade montados, ou

mesmo os que conhecem a que se referem os processos da qualidade.

Produzir um serviço é uma tarefa complexa, principalmente pelo fato de envolver pessoas.

Desde as pessoas envolvidas na empresa até o consumidor final (passageiro), a produção

do serviço adequado requer uma harmonia de métodos e processos.

Na área de serviços não há como separar nitidamente o processo produtivo da prestação

de serviços, pois ambos se confundem. Por isso, na gestão da qualidade, a empresa deve

centrar-se, fundamentalmente, na interação com o usuário.

Dessa forma, a relação da produção de serviços com a gestão da qualidade se apoia em

algumas considerações, como: a produção e o consumo são simultâneos, de tal modo

que não há como precisar o início de um e o término do outro; os processos produtivos

devem ser flexíveis e adaptáveis a momentos, situações, contextos etc.; as ações devem ser

227


direcionadas ao maior contato com os clientes, definição de seus interesses, preferências,

exigências e necessidades que possam ser relevantes na hora de produzir o serviço

(PALADINI, 2004).

Os clientes de empresas prestadoras de serviços utilizam-se de cinco dimensões para fazer

seu julgamento quanto à sua qualidade, conforme classifica Fitzsimmons (2005):

a) Confiabilidade: refere-se à prestação do serviço prometido com confiança e exatidão, ou

seja, um serviço que atenda à expectativa do cliente e o prazo cumprido;

b) Responsabilidade: quando ocorre uma falha no serviço, a empresa tem a capacidade

de se recuperar imediatamente e com profissionalismo, a fim de que o cliente crie uma

percepção positiva da qualidade;

c) Segurança: refere-se ao conhecimento e à cortesia dos funcionários, assim como sua

capacidade de transmitir confiança e confidencialidade;

d) Empatia: é a demonstração de interesse, atenção personalizada aos clientes, isto é, o

esforço da empresa para entender as necessidades dos clientes;

e) Aspectos tangíveis: é a aparência das instalações físicas e equipamentos, neste caso, o

ônibus. A condição ambiental, como a limpeza, é uma evidência tangível.


A metodologia da pesquisa adotada constitui-se, basicamente, de uma pesquisa bibliográfica,

pois, segundo Ruiz (1980), “As produções humanas foram comemoradas e estão guardadas em

livros, artigos e documentos. Bibliografia é o conjunto dos livros escritos sobre determinado

assunto, por autores conhecidos e identificados ou anônimos, pertencentes a correntes de

pensamento diversas entre si, ao longo da evolução da Humanidade. E a pesquisa bibliográfica

consiste no exame desse manancial, para levantamento e análise do que já se produziu sobre

determinado assunto”. (p.58).

E também da observação direta intensiva, onde a primeira ajudou a esclarecer alguns conceitos

relacionados direta e indiretamente com o tema, assim como permitiu traçar um breve histórico

dos problemas oriundos das relações de trabalho, nos moldes socialmente elaborados, ou seja,

se justifica com a necessidade de tratar do tema de interesse de toda uma sociedade, que

evolui a cada dia.

228


Em uma visão geral, podemos dizer que qualidade é a adequação ao uso. é a conformidade

às exigências. Esta é a definição técnica estabelecida pela ISO – International Standardization

Organization –, situada na Suíça e responsável pelas normas de qualidade, em diversos setores,

no mundo inteiro.

O processo é o aspecto objetivo da qualidade. Através do processo se pode implantar sistemas

da qualidade, como o da ISO 9000.

O tema é muito cogitado no âmbito empresarial, onde MIGUEL (4) questiona: por que gerenciar

a qualidade é tão importante? Porque a gestão da qualidade toca em dois pontos cruciais para

uma organização: manter e conquistar mercados, melhorando sua eficácia no atendimento

dos requisitos dos clientes; e reduzir desperdícios e custos da não qualidade, melhorando

sua eficiência. E os requisitos do modelo de gestão da qualidade prescrito na ISO 9001:2000

focam exatamente nesses objetivos, estabelecendo boas práticas para a melhoria da eficácia e

eficiência das empresas.

A norma ISO 9001:2000, como possível diferencial na produção de serviços, estabelece

e reproduz um sistema de gestão da qualidade funcionando com evidências objetivas,

documentadas e instituídas para satisfazer as prescrições de normas da qualidade, legislações

ambientais, federais, decretos e portarias existentes.

3 - ESTUDO DE CASO

O caso estudado se refere ao grupo econômico formado por três empresas de transporte

rodoviário que atuam no Rio de Janeiro.

As empresas em conjunto possuem um total de 220 carros, com média da frota de 4,5 anos,

empregando uma faixa de 1.000 funcionários, atendendo uma média de 950.000 passageiros

transportados por mês. Nelas, a qualidade se faz presente em toda sua estrutura, atividades e

prestação de serviço.

Inicialmente houve uma análise detalhada, por parte da diretoria, dos dados e informações,

para então constituir o Comitê de Gestão da Qualidade, que tem a atribuição de realizar

trimestralmente as Análises Críticas do Sistema de Gestão da Qualidade (S.G.Q.), realimentação

de clientes, resultados de auditorias internas e externas da qualidade, desempenho dos

processos, produtos e serviços, situações de ações corretivas e preventivas, mudanças e

recomendações para melhorias e para a contínua adequação e eficácia do S.G.Q.

229


Com base no papel que a empresa desempenha em sua estrutura, foi preciso definir sua

Missão, Visão e uma Política da Qualidade consolidada como referência na qualidade dos ser-

viços prestados, monitorando e promovendo a melhoria contínua dos processos e atendimento

aos clientes internos e externos, comprometendo-se com os requisitos regulamentares, clientes

e estatutários, conforme disseminado:

Missão

“Transportar pessoas oferecendo viagens com resultados a todas as partes interessadas”.

Visão

“Ser um referencial no transporte de passageiros da Baixada Fluminense, pela nossa

competência em oferecer aos clientes viagens que superem as suas expectativas, através de

colaboradores motivados e comprometidos com o sucesso do grupo”.

Política da Qualidade

“Consolidar-se como referência na Qualidade dos serviços prestados, monitorando e

promovendo a melhoria contínua dos processos e atendimento aos clientes internos e externos.

Comprometer-se com os requisitos regulamentares, clientes e estatutários”.

As empresas devem utilizar uma série de canais para disseminação, como visual, meio eletrônico,

internalização de valores, eventos externos, palestras mensais da qualidade, eventos internos e

informativos periódicos.

3.1 Requisitos e ObjetivosEstabelecer requisitos como:

• RAPIDEz – Chegar ao destino, considerando as condições de piso, estado físico do veículo e a velocidade permitida.

• SEGURANÇA – Conduzir o veículo dentro das normas de segurança estabelecidas pelo Código Nacional de Trânsito e pelas normas internas da empresa.

• CONFORTO – Veículo adequado ao uso, limpeza de acordo com padrões da empresa.

• CORDIALIDADE – Funcionários treinados para atendimento cordial.

• PONTUALIDADE – A frequência dos veículos nos pontos de espera.

Objetivos, tais como:

• Buscar permanentemente a melhoria no atendimento e satisfação dos clientes externos.

• Qualificar e desenvolver a mão de obra.

• Promover um ambiente com colaboradores motivados e comprometidos.

230


• Assegurar gerenciar a organização na busca de resultados eficazes, promovendo o aperfeiçoamento contínuo.

• Assegurar a permanente satisfação, confiança e credibilidade por parte dos clientes e comunidades.

• Qualificar e desenvolver o conhecimento, a habilidade e a atitude de forma contínua da mão de obra, promovendo um ambiente organizacional compatível com as necessidades das pessoas.

• Manter gerenciamento eficaz no que se refere à preservação do meio ambiente.

• Assegurar manter o grupo em constante desenvolvimento, capitalizado e rentável, com gerenciamento dos objetivos, processos e resultados a todas as partes interessadas no negócio.

• Garantir, através da Gestão de Processos, o relacionamento de confiança e credibilidade

com os fornecedores.

3.2 ProcessosAs empresas tendem a identificar seus principais processos (Operação, Manutenção,

Almoxarifado, Compras, Administração, Recursos humanos e Financeiros) com suas respectivas

interações e sequências, conforme demonstrado a seguir:

3.2.1 Processo – Operação

Trata-se da atividade-fim da empresa, que busca continuamente atender às necessidades

dos clientes externos, através da interação com a manutenção da frota, com as atividades

administrativas essenciais e com práticas de supervisão e controle, visando aos resultados

econômico-financeiros da empresa. Como resultado, temos a produção de viagens.

SEQUÊNCIA OPERAçãO

Escala Viagem

Controle Operação

Financeiro

Manutenção

Operação

- Liberação do veículo

- Fiscalização

Acompanhamento prazo de admissão

e ficha seleção

231


3.2.2. Processo – Manutenção

Atividade de apoio que tem como propósito manter a frota em condições ideais de utilização

para o processo de operação, evitando perdas operacionais, econômico-financeiras, através de

ações corretivas e revisões preventivas eficazes.

SEQUÊNCIA MANUTENçãO

Operação Ordem de Serviço

Limpeza veicular

Manobra

Operação

Mecânicacorretiva

Mecânicapreventiva

Abastecimento

3.2.3. Processo – Almoxarifado

Atividade que tem como propósito atender às necessidades de peças e materiais para realização

das manutenções corretivas, preventivas e demais atividades administrativas.

SEQUÊNCIA ALMOXARIFADO

Requisição de material

Separar eentregarmaterial

solicitado

Baixar requisição de

material

Compras Controlarestoque

Receberpeça usada

232


3.2.4 Processo – Compras

Atividade que tem como propósito manter o estoque disponível para uso dos processos da

empresa.

SEQUÊNCIA COMPRAS

Pedido de compras

Recebimento de materiais

Compras

Controlarestoque

Cotação

Contasa pagar

Almoxarifado

3.2.5. Processo – Recursos Humanos

Atividade que visa a selecionar e capacitar os recursos humanos, buscando a valorização e

satisfação dos clientes.

SEQUÊNCIA RECURSOS HUMANOS

Solicitaçãode pessoal

Acompanhamentoprazo de

experiência

Encaminhamentopara efetivação

Encaminhamentopara desligamento

Integração

Qualificação

Vaga

Seleção

Treinamento

Recrutamento

Admissão

233


SEQUÊNCIA TREINAMENTO

Levantamento de necessidade de treinamento

Programa detreinamento

anual

Realização dotreinamento

Registro dotreinamento

Eficácia detreinamento

Programa de treinamento não

programado

3.2.6. Processo – Administrativo

Atividade que visa a dar suporte aos demais processos da empresa.

SEQUÊNCIA ADMINISTRATIVA

Solicitação/recebimento de dados e

informações

Execução dosserviços e

sistematizaçãodos dados

Retorno dos dados e serviços viabilizados para

os processos

3.2.7. Processo – Financeiro

Visa ao controle das atividades financeiras da empresa.

SEQUÊNCIA FINANCEIRA

Solicitação/ recebimento

de dados

Execução dos serviços e

sistematização dos dados

Controle financeiro, contábil e

pagamento realizado

Retorno dos dados e serviços viabilizados para

os processos

234


3.3 Manual da Qualidade A empresa define este Manual como documento principal, no qual a diretoria declara a

política da qualidade e as diretrizes para o S.G.Q., bem como os escopos das certificações.

Este Manual da Qualidade tem caráter dinâmico, bem como a política da qualidade, podendo

ser atualizados em quaisquer momentos, conforme definido pelo Comitê de Gestão da

Qualidade através do RD.

Este Manual contempla todos os requisitos e seções aplicáveis e não aplicáveis (item 7.3.

e 7.5.2.), no S.G.Q., conforme a norma NBR ISO 9001:2000. Declara como “não aplicável”

para o transporte de passageiros urbano e metropolitano o requisito 7.3 – Projeto e

desenvolvimento –, por receber, em ambos os negócios, todas as diretrizes nos contratos

de concessão para as empresas.

Com a aplicação dos requisitos 7.2.1. – Determinação dos requisitos relacionados ao produto

e 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados aos produtos, as empresas garantem

sua capacidade de atender aos requisitos especificados, estatutários e regulamentares

antes da aceitação.

A não aplicabilidade do requisito 7.3, realizado pelo cliente ou órgão gestor, não afeta a

capacidade e responsabilidade das empresas em fornecer e garantir bons resultados dos

serviços prestados.

A empresa também declara a não aplicabilidade do requisito 7.5.2, da seção 7, devido aos

serviços serem monitoráveis e sofrerem medição ao longo de sua execução até o final da

realização.

3.4 Controle de Documentos e RegistrosSão mantidos procedimentos que asseguram que os documentos relacionados com o

Sistema de Gestão da Qualidade descritos neste Manual são controlados quanto à sua

elaboração, consenso, aprovação, distribuição, implantação, revisão, cancelamento,

arquivo, guarda, disposição, proteção e controle, garantindo o acesso à versão atualizada

nos locais de trabalho e uniformizando a sistemática de gerenciamento dos mesmos.

Todos os documentos contemplados no Sistema da Qualidade contêm a indicação da versão

e data de emissão.

Os documentos que influem no S.G.Q. são analisados criticamente e aprovados quanto

à sua adequação por pessoas autorizadas, antes de sua emissão definitiva, conforme

procedimento referenciado.

235


Mantém-se lista mestra dos documentos, para informar aos seus usuários a versão em que

se encontram e para assegurar somente a utilização de documentos válidos e atualizados.

Os documentos obsoletos ou não válidos, por algum motivo, são mantidos em arquivo e são

identificados para evitar o uso indevido.

Os documentos de origem externa que definem ou complementam diretrizes e/ou procedimentos

relativos às atividades do Sistema da Qualidade possuem sistemáticas próprias de controle,

manutenção, atualização e preservam sua identidade e estruturas originais; são controlados

pelo Jurídico e pelo Departamento de Pessoal, que mantêm lista de controle específica e são

responsáveis pela atualização a períodos predefinidos, ou a qualquer momento, se necessário,

consultando o órgão emitente.

Foram adotadas práticas para identificar, proteger, armazenar, recuperar, reter e descartar

os Registros da Qualidade, que ficam armazenados e mantidos de forma organizada sob a

responsabilidade de cada setor envolvido com o Sistema da Qualidade, conforme definido no

procedimento documentado estabelecido pela empresa. Os registros do Sistema da Qualidade

que são arquivados eletronicamente têm sua proteção contra vírus e backup.

PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE REFERêNCIA:

PG-ESQUA-001- Gerenciamento dos Documentos e Registros do Sistema da Qualidade.

3.5 Planejamento do Sistema de Gestão da QualidadeO Comitê de Gestão da Qualidade estabelece e documenta os objetivos e indicadores coerentes

com a política da qualidade, incluindo aqueles para atender aos requisitos estatutários e

regulamentares do produto, por processo, em todos os níveis pertinentes à empresa, buscando

a satisfação dos clientes e das partes interessadas.

Cada gestor coordena os objetivos e os desdobramentos, de forma a assegurar a eficácia e

consistência dos resultados pretendidos na condução tática e operacional dos seus processos,

bem como busca junto à empresa habilidades e comprometimentos necessários ao alcance das

estratégias definidas.

Através da reunião de análise crítica da direção, com as lideranças, gerentes e supervisores,

os resultados são devidamente acompanhados mensalmente, e os recursos necessários ao

atingimento dos objetivos e dos requisitos são adequadamente analisados e providos pela

direção.

236


4 - ANÁLISE DE INFORMAÇõES

A empresa determina as medições e monitoramentos críticos dos processos, bem como

os respectivos instrumentos necessários para evidenciar a conformidade do produto com

os requisitos determinados que, para assegurar os resultados como válidos, são identi-

ficados, regulamentados, ajustados e calibrados, contra padrões rastreáveis nacionais e

ou internacionais.

No caso de ser detectado algum instrumento fora de calibração e ajuste, o responsável

envolvido investiga e delimita a extensão das consequências, tomando as medidas apropriadas

à preservação do serviço/ produto e à satisfação dos clientes.

O setor responsável-controlador deve, junto aos envolvidos, selecionar e identificar os

equipamentos de inspeção e medição críticos, que interfiram na qualidade dos produtos/

serviços para elaborar a lista mestra de equipamentos, com intervalos de calibração e ajustes

definidos por equipamento controlado.

Deve executar as calibrações/ajustes internos e controlar os externos em fornecedores

pertencentes à RBC (Rede Brasileira de Calibração) e/ou rastreáveis por órgãos reconhecidos

nacional ou internacionalmente.

Os equipamentos devem conter um meio de controle que os identifique e se relacione com

o controle que indica seu estado de calibração e suas especificações de incertezas, faixas de

medição e tolerâncias de processo. Aqueles que, por quaisquer motivos, estejam fora das

suas condições regulares de uso (não conformes), devem ser segregados e identificados com

disposições definidas e os serviços realizados reavaliados.

Todos envolvidos com uso, manuseio e armazenamento de equipamentos devem utilizá-los

devidamente calibrados e ajustados, manter a identificação dos mesmos e usá-los de maneira

adequada, de forma a garantir a conformidade com os requisitos do produto e a eficácia do

sistema de gestão da qualidade.

Todo o sistema tem que acompanhar a modernidade e tecnologia dos novos ônibus, que saem

de fábrica faltando pouco para falar com o motorista. é preciso atender a demanda de mercado

e acompanhar os picos de produções das montadoras.

237


5 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Em consequência da implantação de novas tecnologias e novos processos, vários funcionários

precisaram passar por treinamentos intensos para torná-los aptos e multifuncionais dentro do

grupo, para realizar tarefas de rotatividade e atualização no trabalho.

Com a implantação da qualidade, veio junto a exigência de que todos os fornecedores

também tivessem um sistema de qualidade. Mesmo que fosse o mais simples, mas

precisava apresentar as características e ter o reconhecimento de fornecedor qualificado

dentro de suas especificações.

Sem contar as mudanças internas que ocorreram e tiveram reflexos nos diversos aspectos da

empresa (estruturais, organizacionais e motivacionais).

No transcorrer das mudanças, não se pode deixar de mencionar as dificuldades encontradas.

Foram apresentados resistências e empecilhos por pessoas de várias áreas e diversos níveis

hierárquicos, com alguma diferença na intensidade e em diferentes períodos.

De início, a alta gerência relutou, ao se deparar com as mudanças, pois estava direcionada à

redução de custos da empresa e, naquele momento, só queria conter os possíveis gastos

gerados com as implantações; afinal precisavam de um sistema de qualidade e investimento

para acompanhar a necessidade de inovação tecnológica.

No entanto, após várias reuniões, análises aprofundadas do assunto, seus riscos e conse-

quências, acabaram por aceitar e perceber que, se essas mudanças não ocorressem, a em-

presa estaria ficando atrasada frente às outras, defasada quanto ao mercado globalizado

e, principalmente, mediante seus clientes e fornecedores.

Resolveram optar pela implantação das mudanças e conseguiram se conscientizar de que o

processo estava apenas no início e de que precisariam de anos de dedicação, do funcionário

mais simples ao alto nível da diretoria, pois nada se muda da noite para o dia, sem aparar

arestas, corrigir erros e procurar por pontos de melhorias constantemente.

Em razão das imposições que o sistema da qualidade faz às empresas, principalmente quanto à

necessidade de um funcionário qualificado, a organização incentivou e investiu em treinamento

e aperfeiçoamento de seus funcionários. Essa era uma das ameaças que estes tinham em

mente, de que, com o foco na qualidade e a melhoria da tecnologia, todos que tivessem se

afastado da escola há muito tempo seriam prejudicados.

Mas a empresa se manteve convicta na implantação do sistema da qualidade e se conscientizou,

e a todos, de que as mudanças iriam beneficiá-la muito e, consequentemente, também a seus

238


funcionários, permitindo que houvesse mais conhecimento técnico e cultural. Assim, iriam torná-

los mais capazes e unidos em prol dos resultados empresariais futuros.

Portanto, as primeiras dificuldades surgiram tanto na alta gerência, como no meio dos

funcionários em geral. Mas, no transcorrer das mudanças, foram sendo superadas, as diferenças

minimizadas e, atualmente, a empresa em peso pode se considerar dentro dos padrões e regras

da qualidade e no nível tecnológico atualizado.

6 - CONCLUSÃO

Neste artigo, procurou-se apresentar um perfil do sistema da qualidade no transporte rodoviário

de passageiros pelas empresas de ônibus urbano e metropolitano como matéria relevante na

contribuição para a sociedade e para todo o âmbito empresarial.

A validade deste trabalho ficou concretizada na medida em que se verificou a preocupação das

empresas com os aspectos relacionados à qualidade dos serviços que prestam aos passageiros

transportados, ao longo das cidades em que elas atuam, e o interesse em poder melhorar esses

serviços. Sendo assim, a alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com

o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, bem como

com a melhoria contínua de sua eficácia, comunicando à organização sobre a importância de

atender aos requisitos dos clientes, como também àqueles estatutários e regulamentares,

estabelecendo a política da qualidade, assegurando que os objetivos da qualidade sejam

cumpridos, conduzindo as análises críticas pela direção e assegurando a disponibilidade de

recursos.

Por fim, é importante que as empresas estejam alinhadas às necessidades de seus clientes. Para

isso, a utilização de ferramentas da qualidade é útil, por auxiliar as empresas, por meio de seus

gestores, a conceberem um serviço cada vez melhor. Desta forma, ganham a empresa e o cliente

que viaja por ela.

Afinal, todos nós queremos ser bem recebidos e usar um transporte de qualidade. Com isso,

testemunhamos uma organização e transparência no que nos apresentam todos os dias.

Passamos a perceber que uma empresa de transporte, para colocar seus carros rodando na rua,

pensa em tudo, desde o momento em que o carro sai de sua garagem, até o destino final de

condução do seu cliente.

Portanto, ao falar de qualidade, não se pode parar por aqui. Não há condições de esgotar todo

o tema de uma vez. Deve ser abrangido e pesquisado, também, por qualquer empresa que

tenha sua atividade voltada para o transporte, inclusive as de pequeno porte e as que estão

239


em fase inicial. A qualidade passou a fazer parte do dia a dia das grandes e médias empresas, e

aquela que não se adequar certamente ficará de fora da concorrência, pois a modernidade e a

tecnologia batem à nossa porta a cada instante, quer por meio da TV, de jornais, revistas, internet

e redes sociais. Faz-se necessário oferecer um serviço diferenciado, o que requer investimento

e atualização constantes. Então, não se pode deixar o tema limitado somente a este trabalho.

Com tantos eventos grandiosos que envolvem as cidades, e o Rio de Janeiro se destaca como

sede — são Jogos Olímpicos, Militares, Copa do Mundo, entre outros —, quem estiver no mesmo

nível de qualidade, na prestação de serviço, seguramente estará entre os melhores, e o sucesso

será apenas uma consequência de todo o investimento.

240



CAMPOS, VICENTE FALCONI (1992). TQC: Controle da Qualidade Total (No estilo japonês)

- 6ª Edição - Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Belo Horizonte-

MG, p.2.

RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: Guia para eficiência nos estudos. São Paulo:

Atlas, 1980.

ROThERY, Brian. ISO 9000. São Paulo, Makron Books, 1993. p.13.

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro; Gerolamo, Mateus Cecílio.

Gestão da Qualidade ISO 9001: 2008 - Princípios e Requisitos, São Paulo: 3ª Edição, Atlas,

2010.

FITzSIMMONS, J.A. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da

informação. Tradução: Jorge Ritter. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ADMINISTRADORES, Portal da Administração. http://administradores.com.br/informe-se/

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PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE REFERêNCIA:

ABNT NBR ISO 9001:2000

ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário;

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos;

ABNT NBR ISO 9004:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias

de desempenho;

ABNT NBR ISO 9004:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para auditorias

de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental.

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