logísitica empresarial

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1 CAPÍTULO 1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL CONCEITO DE SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e distribuição de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em busca da melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, o que é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing. O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário, para identificar as atividades militares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses – logistique – com origem no latim logisticus” – relativo à razão. A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação e armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão da logística é tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condições adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa. Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial, com os respectivos valores adicionados para os clientes: 1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível no momento da necessidade. 2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no local onde é necessário. 3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se da coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes. A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversos agentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes. Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gestão. A Figura 1 mostra exemplos do canais típicos de um sistema logístico global, que inclui os canais de suprimento e de distribuição final. Observe que estão representados na figura os fluxos de materiais e produtos, de pedidos, de devoluções e os fluxos de informações que conectam todos os níveis da cadeia logística.

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Page 1: Logísitica empresarial

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CAPÍTULO 1

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

CONCEITO DE SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL

A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo,apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem edistribuição de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolveressas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em buscada melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que alogística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, oque é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing.

O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário, para identificar as atividadesmilitares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e pessoal. Nessesentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses – logistique – com origem no latim“logisticus” – relativo à razão.

A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação earmazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até oponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações quecolocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aosclientes a um custo razoável.

Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão da logística é tornardisponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condiçõesadequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa.

Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial,com os respectivos valores adicionados para os clientes:

1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível nomomento da necessidade.

2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no localonde é necessário.

3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se dacoleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos eexternos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes.

A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversosagentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes.Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito acomplexidade de sua gestão.

A Figura 1 mostra exemplos do canais típicos de um sistema logístico global, que inclui os canais desuprimento e de distribuição final. Observe que estão representados na figura os fluxos de materiais eprodutos, de pedidos, de devoluções e os fluxos de informações que conectam todos os níveis da cadeialogística.

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Fig. 1: Sistema logístico global

ESTOQUE M.PRIMA

PRODUÇÃO

EST.PRODUTOSACABADOS

FORNECEDOR A

ESTOQUE M.PRIMA

PRODUÇÃO

EST.PRODUTOSACABADOS

ESTOQUE M.PRIMA

PRODUÇÃO

EST.PRODUTOSACABADOS

FORNECEDOR N

. . .

PRODUÇÃO

EST. PRODUTOSACABADOS

ESTOQUE MAT.PRIMA

ENTREGAS PARAESTOQUE EPRODUÇÃO

DEVOLUÇÕES

CONSUMIDORES FINAIS

VAREJISTAS

REPRESENTANTES

ATACADISTAS

DEPÓSITOSREGIONAIS

ESTR

UTU

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S CA

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SUPR

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MA

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ES TRANSPORTE

TRANSPORTE

FORNECEDOR B

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A LOGÍSTICA DENTRO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Conceito de Estratégia Empresarial

Ao longo de sua existência, as organizações estabelecem relações de troca com todos os elementos queformam seu macro-ambiente, conforme ilustra a Figura 2.

Fig. 2: Relações de Troca entre a Organização e os Grupos de seu Macro-Ambiente

Essas relações de troca são realizadas através de diversasdecisões e ações. São relações dinâmicas que refletemcontinuamente as reações de todos os grupos aos estímulosprovocados pelo próprio ambiente de negócios e aos movimentosestratégicos dos outros agentes. Quando bem planejadas eimplementadas, essas relações de troca fortalecem todos osgrupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganha-ganha.

Conforme mostra a Figura 2, as relações de troca com fornecedores e clientes têm importânciafundamental na estratégia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratégia competitiva de umaempresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos eserviços, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuação, taiscomo: preço, função do produto, canais de distribuição, promessa de satisfação, atendimento, garantia,serviços pós-venda, etc.

No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, através daescolha dos fornecedores, meios de transporte, política de compras e de estoques, periodicidade defornecimentos, riscos aceitáveis de falta de insumos, etc.

MEIO-AMBIENTE

ACIONISTAS

COMPETIDORES

CONSUMIDORES

PODERESPÚBLICOS

COLABORADORES

FORNECEDORES

FINANCIADORES

EMPRESA

Política de dividendos

Política ambiental

Política de vendas

Política de mercadoPlanejamento tributário

Política de pessoal

Política de compras

Planejamento financeiro

ESTRATÉGIA É OCONJUNTO DE RELAÇÕES

QUE A ORGANIZAÇÃOPRETENDE ESTABELECER

COM TODOS OSELEMENTOS QUE FORMAM

SEU MACRO-AMBIENTE.

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A estratégia empresarial, portando, é a combinação de fatores e a abordagem particular que a empresaconcebe para enfrentar a concorrência e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suasvantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as áreasexecutivas e operacionais para elaboração dos planos e ações, relativos ao trato de questões internas eexternas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratégicos da organização.

Para compreendermos bem a relação entre a estratégia empresarial e a estratégia de logística global deuma empresa, vamos analisar a cadeia de formação de valor para o cliente, existente em qualquer tipo deempresa de produto ou serviço. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genérica.

Fig. 3: Cadeia de Formação de Valor

A cadeia de valor é formada por todas as funções internas e externas que, atuando de forma harmônica ecoordenada, criam produtos e serviços e os colocam à disposição dos clientes. As funções administrativase de apoio foram representadas ao lado da linha central porque não são funções diretamente relacionadascom a criação e produção de bens e serviços.

Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuição devem serconsideradas como parte integrante da cadeia de formação e, por isso, o relacionamento da empresa comos agentes que desempenham essas funções deve ser objeto da estratégia empresarial.

Atividadeslogísticas desuprimentosrealizadas

porelementosexternos

FUNÇÃOSUPRIMENT

O

LOGÍSTICAINTERNA E

EXTERNA DESUPRIMENTOS

FUNÇÃOPRODUÇÃO

OPERAÇÕESDE

PRODUÇÃO ETRANSFORM

AÇÃO

FUNÇÃOMERCADO

ATIVIDADESDE

MARKETINGE VENDA

FUNÇÃODISTRIBUIÇÃ

O

LOGÍSTICA DEDISTRIBUIÇÃO

E SERVIÇOS DEPÓS VENDA

DISTRI-BUIDORESFORNECE

-DORES

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS

FUNÇÕES DE APOIO

ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO

FUNÇÕES DEDIREÇÃO

CADEIA TOTAL DE FORMAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE

CLI

ENTE

S

Atividadeslogísticas desuprimentosrealizadas

porelementosexternos

Atividadeslogísticas dedistribuiçãorealizadas

porelementosexternos

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O PAPEL DA LOGÍSTICA NO MODELO NEGOCIAL

Devido a importância que a logística empresarial tem para a estratégia, conforme vimos acima, o sistemalogístico deve ser concebido e estruturado como parte integrante do modelo negocial da empresa.

O modelo negocial da empresa pode ser entendido como o conjunto total de políticas, operações,procedimentos, tecnologia e todos os demais elementos que identificam a empresa como uma organizaçãocom características únicas. Em síntese, é a operacionalização do processo de criação de valor para osclientes.

O modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente,ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende daforma e do grau de superioridade que seu modelo ou fórmula estratégica apresenta sobre seusconcorrentes.

Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentarformas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados tambémtotalmente diversos.

O modelo estratégico da empresa pode ser entendido quando se analisar os principais elementosformadores, conforme os grupos abaixo:

Negócio da empresa

• O espaço negocial de atuação da empresa, ou seja a área geográfica e os nichos demercado onde atua ou pretende atuar;

• Os bens e serviços fornecidos aos mercados em seu território de atuação; • Os recursos que a empresa domina (fontes de suprimento, tecnologia, etc.);

Fórmula estratégica

• As condições internas criadas pela empresa (competência gerencial, preparação da forçade trabalho, etc.);

• A lógica estratégica concebida como a forma mais eficiente para atuar no mercado.

Os quatro elementos acima têm naturezas diferentes. Os três primeiros são concretos e facilmentereconhecíveis quando se analisa a empresa. As duas últimas, no entanto, exigem um grau de atençãomaior para ser visualizada. O agrupamento acima, em negócio da empresa e fórmula estratégica, tem porfinalidade facilitar a análise que se segue.

A fórmula estratégica de exploração constitui o referencial fundamental que formaliza e estabelececritérios para o processo de decisão, que dá coerência às ações da empresa e cria as bases para odesenvolvimento da identidade da empresa.

Longe de ser abstrata, essa fórmula representa o sistema de interação da empresa com o mercado e oprocesso de transformação de insumos em produtos. Sua eficiência determina o desempenho da empresa.

A Figura 4 mostra os elementos principais do modelo negocial, com destaque para o sistema logístico.Podemos, assim, visualizar o sistema logístico como a estrutura operacional concebida pela empresa paratransformar em realidade sua fórmula estratégica – é a máquina que faz o negócio funcionar.

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Fig.4: A Logística no Modelo Negocial da Empresa

Características dos Negócios da Empresa

O primeiro passo para avaliar o alinhamento da estratégia de logística com a estratégia empresarial é aidentificação criteriosa do negócio ou negócios da empresa, já que cada um pode apresentarcaracterísticas estratégicas próprias.

Conforme já vimos acima, um negócio pode ser definido como um "know-how" específico, recursosdominados e mercados atendidos pela empresa, que permitem satisfazer determinada demanda, com umaoferta adaptada às necessidades dos clientes.

Na definição acima, podemos ver a importância da tecnologia, tanto de produtos quanto de processos,para a determinação do potencial competitivo da organização. O domínio do negócio pode ser adquirido,pode ser fortificado e pode se desenvolver ao longo do tempo, com esforço e investimento e, também,pode ser transmitido. Esse domínio do negócio dá à empresa sua especificidade, sua identidade e suavocação.

De forma concreta, o domínio do negócio pode aparecer na forma de produtos e serviços ofertados, talcomo cimento e entrega na obra, ou como atividade, tal como vidraceiro, projetista, etc

Fórmula Estratégica de Exploração dos Negócios da Empresa

A fórmula ou modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funcionarealmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresadepende da forma e do grau de superioridade que sua fórmula estratégica apresenta sobre seusconcorrentes.

Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentarformas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados tambémtotalmente diversos.

NEGÓCIOS DAEMPRESA:

♦ Espaço negocial♦ Produtos e serviços♦ Recursos dominados

FÓRMULAESTRATÉGICA:

♦ Condições criadas♦ Lógica de atuação

CARACTERÍSTICAS DOMERCADO

SISTEMA LOGÍSTICOGLOBAL:

♦ Suprimento♦ Distribuição

MODELONEGOCIAL

CLIENTES

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As condições internas criadas dizem respeito à capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptaràs condições do ambiente negocial. São condições específicas, criadas pelo processo de captação eretenção de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderança,condições e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competências próprias.

A lógica estratégica é o conceito geral do negócio, ou seja, a força propulsora principal que dá umadireção particular para as decisões e atividades necessárias para empresa obter o posicionamento desejadono mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosméticos e perfumes podemapresentar lógicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado através de lojas de varejo e aempresa B através de vendedoras porta-a-porta, como a Avon.

Estudos teóricos das lógicas estratégicas de exploração dos mercados concebidas pelas empresasdemonstram que existem algumas que são mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definiralgumas lógicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lógica específica de umaempresa pode ser reconhecida como a combinação de algumas dessas fórmulas puras.

Quadro 1: Lógicas Estratégicas PurasLÓGICA ESTRATÉGICA CONCEITO

Ofertar Produtos Uma empresa regida pela lógica de ofertar produtos, procura sempre produzire distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribuía no passado.Busca sempre novas áreas geográficas e novos setores de mercado onde existenecessidade de seus produtos.Por exemplo, supermercados.

Necessidades do Mercado O enfoque principal é a constante procura de novas possibilidades de atenderàs necessidades do mercado atual. A empresa tem, também, como grandepreocupação a pesquisa de novas necessidades dos clientes na área onde atua.Por exemplo, administração dos “shopping centers”.

Tecnologia A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos.A empresa procura pesquisar grande número de aplicações de sua tecnologia,lutando sempre para ser o líder inovador e tecnológico em sua especialidade.Por exemplo, fábricas de microcomputadores.

Capacidade de produção As empresas com essa lógica estratégica orientam seus negócios para aeficiência de produção e enfatizam a utilização de processos eficientes deprodução, sistemas e equipamentos. A economia de escala é importante paraseu sucesso. Por exemplo: usinas siderúrgicas.

Métodos de Distribuição eVendas

Uma empresa orientada por esta lógica estratégica determina a carteira deprodutos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e noslimites dos métodos de venda e distribuição adotados.Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware.

Recursos Naturais A empresa desenvolverá seus produtos e mercados através da utilização oupreservação dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser ocontrole desses recursos e crescimento das reservas.Por exemplo, companhias petrolíferas.

Rentabilidade Uma empresa regida por esta fórmula procura sempre adaptar o leque deprodutos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefíciodesejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muitodiversificado.Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.

Para cada lógica estratégica, podemos identificar uma estratégia natural que representa a forma adequadade gerir e ampliar os negócios.

No Quadro 2 podemos ver exemplos de lógicas estratégicas de exploração dos negócios e estratégiasnaturais associadas e as ações logísticas resultantes.

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Quadro 2: Comparação Entre as Lógicas de Exploração e Estratégicas Puras

LÓGICAESTRATÉGICA

ESTRATÉGIANATURAL

AÇÕESRESULTANTES NA LOGÍSTICA

Ofertar Produtos Extensão dos mercadosNovos mercados

♦ Melhoria nos processos de compra♦ Eficiência nos canais de suprimento♦ Logística de entrega ao cliente

Necessidades de Mercado Novos produtos ♦ Diferenciação dos produtos♦ Conhecimento do mercado♦ Eficiência na distribuição

Tecnologia Pesquisa e aplicação prática datecnologia

♦ Treinamento da força de vendas♦ Qualidade do serviço pós-vendas♦ Acompanhamento das ações dos

concorrentesCapacidade de produção Aquisição e fusão para

aumento da economia de escala♦ Eficiência nos canais de suprimento♦ Eficiência nos canais de distribuição

Métodos de Distribuição eVendas

Penetração em novos mercados ♦ Treinamento de vendedores♦ Melhoria na logística de distribuição

Recursos Naturais Desenvolvimento de novosprodutos ou mercados

♦ Controle e diversificação das fontesde matéria-prima

♦ Eficiência nos canais de suprimentoRentabilidade Escolha de um portfólio mais

lucrativo de produtos e projetos♦ Eficiência em análise de projetos de

investimento♦ Eficiência no sistema logístico global♦ Boa segmentação e gestão de clientes

PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICO

O sistema logístico global é muito complexo, como se pode ver na Figura 3. Para que o produto chegueao cliente no local em que ele está, no momento que ele deseja e no preço que ele acha que o produtovale, todas as atividades devem ser planejadas, projetadas, executadas e coordenadas de forma otimizada.

Os objetivos que devem ser considerados no planejamento e projeto de um sistema logístico são:

1) Melhoria do serviço: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do serviço logísticoaumenta. No entanto, existe uma relação direta entre a qualidade do serviço logístico e seu custo total.Uma análise criteriosa deve ser feita para determinar o nível de qualidade que é justificado peloaumento das receitas conseguido.

2) Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico determinado pelo planejamento deve serconseguido com a minimização do capital investido nos equipamentos de transporte, locais deestocagem, equipamentos de manuseio, conservação e outros.

3) Redução do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do serviço logístico masdesconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o número deviagens, nível dos estoques, formas de manuseio e outras variáveis que interferem na qualidade masque geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefício versus custo.

Assim, para a consecução dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logístico develevar em consideração os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tantoestoques localizados quanto estoques em trânsito (carregamento das rotas), custos de instalações, deprocessamento, de coordenação das operações e dos sistemas de informações, além do grau deresponsividade oferecido aos clientes.

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No planejamento ou análise de um sistema logístico, diversos fatores devem ser considerados, com oobjetivo de se obter todos os benefícios operacionais e o custo mínimo possível. O quadro 3 abaixomostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de análise, quando o objetivofor o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criação de uma rede logística.

Quadro 3: Elementos de Análise e Projeto de uma Rede LogísticaELEMENTOS PONTOS FOCAIS DE ANÁLISE E PROJETO

AQUISIÇÃO E CONTROLE DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES

♦ Seleção das fontes de suprimento♦ Localização das fontes♦ Condições de fornecimento em sintonia com as

necessidades da produçãoTRANSPORTE DE MATÉRIAS-PRIMAS ECOMPONENTES

♦ Modais de transporte♦ Custos♦ Acompanhamento e controle♦ Seguros

ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS ECOMPONENTES

♦ Número dos pontos de estoque♦ Localização dos pontos de estocagem♦ Nível de estocagem♦ Formas de conservação e manuseio♦ Custos

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO EPROCESSAMENTO

♦ Localização das instalações♦ Tecnologia♦ Porte da planta♦ Filosofia de planejamento e controle

ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS ♦ Número dos pontos de estocagem♦ Localização dos centros de distribuição♦ Nível de estocagem♦ Custos

REDE DE DISTRIBUIÇÃO ♦ Seleção dos canais de distribuição♦ Serviços oferecidos aos clientes♦ Definição das áreas de atuação♦ Características dos pedidos e entregas

MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA ♦ Formas de transporte♦ Prazos, embalagem, seguro, etc.

COMUNICAÇÕES E CONTROLE ♦ Sistemas de Informações Gerenciais♦ Informações de mercado♦ Acompanhamento do processamento do pedido

RECURSOS HUMANOS ♦ Descrição das funções♦ Qualificação♦ Seleção

As Decisões Econômicas no Projeto da Rede Logística

No projeto da rede logística, encontraremos várias situações onde teremos que assumir soluções decompromisso (trade-off) de forma a obtermos o custo mínimo. A Figura 5 a seguir mostra diversassituações ao longo de toda a rede, onde as decisões devem ser tomadas.

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Questão 1: Determinação do nível ótimo de serviço para o cliente, em função dos custos totaisde transporte, estocagem e processamento dos pedidos.

Questão 2: Determinação do número de pontos de estocagem na rede logística, em função do custo totale da receita.

Questão 3: Determinação do nível dos estoques de segurança, em relação ao total de vendas perdidas.

NÍVEL DO SERVIÇO OFERECIDOALTOBAIXO

Custo das vendasperdidas

Custo total detransporte,estocagem eprocessamento depedidos

CUSTO TOTALCUSTOS

NÚMERO DOS PONTOS DE ESTOCAGEM

Custo de transporte

Custo total deestocagemCUSTO TOTAL

CUSTOSE

RECEITA RECEITA

NÍVEL MÉDIO DE ESTOCAGEMALTOBAIXO

Custo das vendasperdidas

Custo de mantero estoque

CUSTO TOTALCUSTOS

Fig. 5a

Fig. 5b

Fig. 5c

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Questão 4: Escolha do meio de transporte em função do custo total de transporte e estocagem

Questão 5: Numa linha de produção que faz vários produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e aseqüência de produção, em função do custo total de produção e estocagem.

Fig. 5: Situações típicas de “trade-offs” ao longo da rede logística

Escolha do Ponto Ótimo de Operação

É importante observar que em todas as cinco questões acima há sempre dois custos, pelo menos, queapresentam evoluções opostas com relação à evolução do nível de desempenho da variável de decisão queestá sendo analisada. Isso significa que, conforme as próprias figuras demonstram, existe uma escolharelativa ao nível de desempenho dessa variável que resulta no custo total mínimo.

Nas situações acima, foram analisadas cinco variáveis:♦ Nível do serviço oferecido♦ Número de pontos de estocagem♦ Nível médio de estocagem♦ Modais de transporte♦ Tamanho do lote e seqüência de produção

Assim, devemos procurar estabelecer níveis ótimos destes e de outros parâmetros de operação da redelogística que resultam no custo total mínimo.

MODAIS DE TRANSPORTE

AVIÃOTREM

Custo total deestocagem,incluindo produtosem trânsito

Custo do serviçode transporte

CUSTO TOTALCUSTOS

CAMINHÃO

TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAÇÃO DASEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO

Custo de produção

Custo de manteros estoques

CUSTO TOTALCUSTOS

Fig. 5d

Fig. 5e

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A FUNÇÃO LOGÍSTICA NA EMPRESA

No panorama atual do mundo globalizado, uma maior eficiência na logística do fluxo de distribuição deserviços e mercadorias resulta numa vantagem competitiva muito forte. Considerando a complexidade dasatividades que compõem essa função (confira na Figura 1 e Quadro 3), muitas empresas têm criadosetores internos com a missão de administrar a logística global.

As atribuições da função logística dentro das empresas podem ser definidas como o planejamento, aorganização, a implementação e o controle - integrais e multidisciplinares - dos sistemas de informação,de gestão dos estoques, de suprimento e de compras, dos sistemas de armazenamento, da distribuiçãofísica e das operações de transporte e de todas as funções que, em seu conjunto, garantem a otimizaçãodos fluxos de materiais, produtos e informações através das distintas áreas da empresa, desde o estoquedo fornecedor até a entrega final ao cliente ou centros de consumo.

Isso significa gerir uma quantidade enorme de atividades diferentes em diversas áreas da empresa. Paraque a função logística apresente um desempenho eficaz para a competitividade da empresa, dois aspectosprincipais devem ser considerados:

• Estruturação das atividades por processos,• Caracterização do serviço logístico.

Estruturação por Processos

A complexidade do sistema logístico tem levado as empresas a estruturar suas atividades em processos,que integram todas as áreas funcionais da empresa em redes com o objetivo de suportar os fluxos demercadorias e informações específicos para famílias de produtos ou segmentos de mercado. Aimplantação prática desse conceito garante a integração horizontal de todas as atividades, produzindomelhores resultados..

Essa estruturação do sistema logístico tem por objetivo alcançar uma otimização interdisciplinar derelações horizontais, frente a verticalidade tradicional da estrutura organizacional, coordenando de formacontínua as atividades de unidades administrativas distintas, estendendo-se desde o cliente até ofornecedor e retornando ao cliente. A Figura 3 mostra o conjunto de funções que devem ser integradasnesse processo.

Desde o planejamento, projeto e controle de um sistema logístico, há que se considerar que ele éconstituído de elementos como instalações, transportes, estoques, sistemas de informações ecomunicações etc. com fortes inter-relações e que não podem ser pensados de forma isolada uns dosoutros.

Serviço Logístico

O nível de serviço logístico tem grande importância como instrumento de gestão, no momento de fixarobjetivos quanto aos negócios da empresa, quanto ao atendimento das demandas dos clientes,estabelecimento de competências e das características dos canais logísticos e dos próprios produtos.

Recente pesquisa mostrou, nos EUA, a correlação existente entre alguns elementos do serviço logístico eo grau de satisfação dos clientes, conforme ilustra o Quadro 4:

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Quadro 4: Correlação Entre Elementos do Serviço Logístico e o Grau de Satisfação dos Clientes

ELEMENTOS DO COEFICIENTE DESERVIÇO LOGÍSTICO CORRELAÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------------Tempo médio de entrega 0,76Variabilidade do tempo de entrega 0,72Informações sobre a situação dos pedidos 0,67Serviços de urgência 0,59Formas de fazer o pedido 0,56Tratamento das reclamações 0,56Precisão nas remessas 0,46Política de devoluções 0,44Procedimentos de faturamento 0,39

Fonte: Perrault Jr., William D., Frederick A.; “Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions”;Journal of Marketing; nº 40, pp.8.

Na definição do nível de serviço logístico que uma empresa pretende oferecer a seus clientes, as seguintesperguntas devem ser respondidas:

• Que nível de serviço esperam nossos clientes atuais e potenciais?• Que nível de serviço podemos oferecer ao mercado, tendo em vista nossa competência?• Qual a situação de nosso atual nível de serviço face às respostas às questões anteriores?• Qual é a situação concreta de nosso nível atual de serviço frente aos nossos concorrentes?

O serviço logístico pode ser entendido em funções de vários fatores relacionados com a venda do produto,conforme ilustra a Figura 6 abaixo.

Fig. 6: Fatores Determinantes do Nível de Serviço Logístico

Os elementos de pré-venda estabelecem um ambiente para bom nível de transação com os clientes. Sãofatores que mostram aos clientes o que eles podem esperar dos produtos ou serviços oferecidos.

ELEMENTOSPRÉ-VENDA

• Planejamento deVendas

• Marketing• Relacionamento

com o Mercado• Política de Vendas• Estrutura

Organizacional• Flexibilidade do

Sistema• Serviços Técnicos

ELEMENTOS DEVENDA

• Nível de estoque• Habilidade no trato

dos atrasos• Elementos do ciclo

de pedido• Tempo• Transporte• Precisão• Conveniência do

pedido• Substitutibilidade

do produto

ELEMENTOSPÓS-VENDA

• Instalação,garantias, reparos,peças de reposição

• Rastreamento doproduto

• Reclamações dosclientes

• Embalagem• Reposição

temporária doproduto durantereparos

NÍVEL DO SERVIÇO LOGÍSTICO

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Os elementos de venda são aqueles diretamente envolvidos na transação com os clientes e têm porfinalidade garantir um relacionamento comercial objetivo, transparente, confiável, que forneça aosclientes a sensação de tranqüilidade quanto aos resultados futuros.Os elementos pós-venda representam a gama de serviços necessários para apoiar o produto após orecebimento pelos clientes, para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar oretorno de embalagens, ou tratar reclamações, devoluções ou solicitações.

Relacionamento com o Marketing

Diversos especialistas em marketing consideram que a distribuição física dos produtos é a “outra metadedas atividades de marketing”. Eles consideram que, uma vez que a missão básica do marketing é gerarlucro para a empresa, a distribuição física pode contribuir significativamente para este fim. Assim, osesforços de marketing teriam dois propósitos principais: obter demanda para os produtos e atender àdemanda com o nível esperado de serviço.

Conseguir demanda é o resultado dos esforços promocionais, assim como do preço e da composição dacarteira de produtos oferecidos ao público. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e équando a distribuição física age. Seus esforços dirigem-se para colocar o produto certo, no lugar certo eno prazo correto para atender aos requisitos da demanda. Caso não existissem outras relações além desta,as atividades de obtenção da demanda e de atendimento à demanda poderiam ser facilmente separadas.

No entanto, todos os gerentes já reconheceram que a distribuição física na verdade contribui paraaumentar a demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos sãoapenas alguns dos serviços que agradam aos clientes. Vendas podem ser geradas por bons serviços. É onível do serviço logístico que une os esforços de promoção e distribuição. A Figura 7 ilustra esserelacionamento.

Fig.7: Atividades de Marketing para Obtenção e Atendimento da Demanda

TRANSPORTEGESTÃO DEESTOQUES

FOCOS DOMARKETING

OBTENÇÃODA

DEMANDA

ATENDIMENTODA

DEMANDA

VENDAS PROPAGANDA

PROMOÇÃODE VENDAS

MERCHAN-DISING

FORMAÇÃODE PREÇO ASSISTÊNCIA

PROCESSAMENTO DO PEDIDO

OBJETIVOSGERENCIAIS

NÍVEL DOSERVIÇOFUNÇÕES

ATIVIDADES

ESFORÇOS PROMOCIONAIS ESFORÇOS PARA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

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QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO

Definição de Qualidade

Como em qualquer outro serviço ou produto ofertado por uma empresa, a qualidade pode ser definidapelo grau de satisfação conseguido segundo as quatro dimensões abaixo:

Para avaliação da qualidade do serviço logístico, precisamos inicialmente definir os critérios definidoresda qualidade ou, também chamados, parâmetros de controle. Os seguintes critérios são usuais nadefinição do nível de serviço logístico pelas empresas mais competitivas:

• VIABILIDADE de fornecimentoPor fornecimentos viáveis entende-se aqueles para os quais é possível aceitar o pedido mantendo oprazo de entrega e demais condições desejadas pelo cliente.

• CONFIABILIDADE de fornecimentoClassifica-se como confiáveis aqueles fornecimentos para os quais os prazos de entrega acordadoscom os clientes foram respeitados, sem desvios para mais ou para menos.

• QUALIDADE INTRÍNSECA do fornecimentoAssume-se que uma entrega tenha alcançado suficiente qualidade quando foi entregue o produtocorreto e idôneo, em quantidade e composição desejada, no local combinado e com ausência deentregas erradas ou parciais não acordadas.

• FLEXIBILIDADE de fornecimentoEntende-se que exista flexibilidade suficiente no processo de fornecimento sempre que se possaatender, uma vez solicitadas pelo cliente, modificações em relação a quantidade, qualidade, forma deenvio, ponto de entrega, etc.

• ACOMPANHAMENTO do fornecimentoA sistemática de acompanhamento do fornecimento deve permitir que se possa proporcionarinformações precisas ao cliente, no momento de sua consulta, em relação ao grau de processamentode seu pedido, sua situação no canal logístico, localização geográfica, atrasos constatados ou previstos,previsão de prazo e outras condições de entrega etc.

Avaliação da Qualidade do Serviço Logístico

A grande questão que se coloca para o planejamento de um serviço, notadamente do serviço logístico, éestabelecer uma correspondência entre a “oferta” de qualidade e as “expectativas” ou necessidades dosclientes. Evidentemente que essa correspondência nunca será perfeita, o quê valoriza o trabalho deplanejamento, já que cria condições de busca permanente de ajuste e adequação.

A Figura 8 ilustra uma situação hipotética de ajuste, mostrando a impossibilidade de perfeição. As“expectativas”, necessidades ou exigências dos clientes estão sendo representadas pelo círculo, enquanto

• Conformidade às especificações estabelecidas pela empresa aoofertar o bem ou serviço;

• Adequação da resposta do bem ou serviço à utilidade (valor)que o cliente espera dele;

• Alguma característica a mais de sedução ou excelência, paraencantar o cliente;

• Preço refletindo adequadamente a relação qualidade oferecidae compatível com o valor que o cliente atribui ao produto.

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que a “oferta” da empresa é representada por um quadrado. É óbvio que o ajuste perfeito não será nuncaconseguido. Conforme a figura mostra, há excesso de quadrado fora do círculo: isto corresponde àscaracterísticas do serviço ou bem que o cliente não necessita ou não percebe. Por outro lado, há excessode círculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes não cobertas pela oferta.

Fig. 8: Representação da Necessidade e Oferta de Qualidade

Uma característica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade é que as expectativasdos clientes estão sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinadonível de serviço, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinâmico, levando aempresa a buscar permanente a adequação e a criação de “algo mais” de excelência e sedução de forma aestar sempre à frente da concorrência. A Figura 9 representa essa dinâmica do processo.

EMPRESA A CONCORRENTE B

VANTAGENS DIFERENCIAIS DO CONCORRENTE B

VANTAGENS SUCESSIVAS

DESLOCAMENTO DO CÍRCULO: NOVAS NECESSIDADESOU AUMENTO DAS NECESSIDADES ATUAIS

Fig. 9: O Processo Dinâmico de Adequação da Oferta ás Necessidades dos Clientes

O movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos últimos anos, disponibilizou para asempresas um leque muito grande de métodos de avaliação da qualidade dos bens ou serviços, destacando-se a utilização das ferramentas estatísticas.

OFERTA DEPRODUTO OU

SERVIÇONECESSIDADESDO MERCADO NECESSIDADES

INSATISFEITAS

CARACTERÍSTICAS NÃO

NECESSIDADESSATISFEITAS

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Também a qualidade do serviço logístico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatístico deProcessos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do serviço e a variação aceitável(em números de desvios-padrão).

A Figura 10 mostra a base do Controle Estatístico de Processos. Os limites de tolerância são definidos emnúmeros de desvios-padrão (σ). Quanto menor o valor de σ e quanto maior o número de desvios aceitos,maior a qualidade do processo e do serviço final.

O processo está sob controle quando a dispersão dos resultados ocorre segundo uma distribuiçãonormal, simétrica em relação ao resultado nominal desejado.

0,003% 99,994% 0,003%

0,135% 99,73% 0,135%

95,44%

68,26%

-

-1σ +1σ

-2σ +2σ

-3σ +3σ

-4σ + 4σ

Fig. 10: Distribuição Normal de Resultados para Controle Estatístico de Processos

MÉDIA OU VALORESPECIFICADO

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CUSTOS LOGÍSTICOS

Para efeito de estabelecer com maior precisão a natureza e denominações comuns aos distintos custoslogísticos, assumiremos uma classificação destes em função das atividades logísticas. Assim,identificaremos como custos logísticos aqueles gerados pelo planejamento, implementação e controle detodas as atividades integradas na macro-função logística da empresa e pelo processo de realização, atravésdo sistema logístico, de níveis de serviço coerentes com a estratégia empresarial.

Custos Logísticos Associados ao Sistemas de Informações, Planejamento, Gerência eControle

A qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no sistema logísticoassegura um processo decisório racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, umagestão dos canais logísticos não propensa a otimizações parciais e um nível de comunicação interna eexterna satisfatório.

O sistema computacional de informações deve possibilitar a rápida captação e processamento,armazenamento e recuperação de todas as informações relativas às transações, tais como, pedidos, faturas,aceites de pedidos, ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir para aprodutividade, competitividade e imagem da empresa.

De forma cada vez mais habitual dentro da área logística, constata-se a necessidade de planejar, prever eantecipar, tanto a curto quanto a longo prazo, a evolução ou a tendência do volume de operações, osníveis de demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das atividades deplanejamento de logística, destinadas a definir os níveis desejados de serviço, as ligações entre os pontosde armazenamento e de fabricação, a política de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em vista asnecessidades das demais áreas funcionais da organização.

Por outro lado, é necessário conceber um controle de gestão estável por produto ou família de produtos,segmento de mercado e zona geográfica, concebido para manter a realização do processo logísticomediante ações corretoras, planos de contingência e replanejamento em profundidade, tomando comoindicador principal a comparação permanente entre os valores reais e os esperados para o nível de serviçoestabelecido e para os custos logísticos orçados.

Associados a essas atividades, podemos definir os seguintes custos logísticos:

• captação das demandas dos clientes, recepção, confirmação e transmissão das informações para aintegração entre as diversas funções empresariais;

• projeto, suporte e implementação de procedimentos de previsão, planejamento e análise de valores,dados e resultados;

• controle e execução de ações corretivas;• coordenação e gerência do sistema logístico considerado em seu conjunto;• pessoal e sistemas computacionais;• amortização e depreciação dos equipamentos e infra-estrutura técnica, etc.

Importante perceber que os custos associados a essas funções aumentam à medida que o sistema logísticoganha complexidade, entre outras razões porque este se torna mais vulnerável a qualquer deficiência nascomunicações, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas de software, na coordenaçãoe no acompanhamento operativo.

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Custos Logísticos Associados à Gestão de Estoques

Essa função consiste na definição das políticas de estocagem, determinação dos produtos e materiaisestocáveis e sua disposição. Em conjunto com outras áreas, participa também de decisões ligadas àestratégia de suprimento de materiais e produção (estocagem de materiais versus just-in-time, porexemplo), da análise permanente da substituição estratégica de materiais, do planejamento e previsão doconsumo de insumos e materiais e da realização de previsões das tendências de mercado.

A fixação e revisão dos níveis mínimos e máximos dos estoques, o estabelecimento de pontos deressuprimento, estudo de lotes econômicos e determinação das quantidades a comprar também sãoatividades ligadas a essa função.

Desta forma, fica sob sua responsabilidade a fixação consensuada e a realização de boa parte dosobjetivos logísticos quanto aos níveis desejados de serviço, ao menor custo total possível.

Podemos considerar, associados a essa função, os seguintes custos logísticos:

• Custos financeiros de possessão do estoque, estimados em função do custo de oportunidade do capital;• Custos de armazenamento, como amortização das instalações, manuseio dos itens estocados,

manutenção, pessoal direto e indireto, impostos, etc.;• Custos originários de riscos: de obsolescência, deterioração física, roubo, apólices de seguros, etc.;• Colocação do pedido para ressuprimento;• Custos de falta de materiais ou produtos, relacionados com o fato de não poder atender à demanda por

falta de item estocado;• Custo de aquisição.

É importante lembrar que, para essa análise, não devem ser consideradas fórmulas “universalmenteaceitas”, já que a solução ou enfoque adotado depende fundamentalmente da realidade específica daempresa. Dessa forma, filosofias contraditórias de gestão de estoques, como “just-in-time” e “loteeconômico” devem ser consideradas e analisadas dentro da realidade do macro-ambiente dos negócios daorganização, em termos das características do mercado e da realidade da rede de suprimentos.

Além das atividades acima, essa função deve ser responsável pela decisão de localização dos pontos deestocagem e designação dos respectivos clientes, do dimensionamento dos espaços de armazenamento,projetos internos e configuração (altura livre, formas de armazenamento e manuseio, portas e acessos,claridade, etc.), equipamentos de movimentação de materiais, automatização de controles ecarregamentos e todas as demais decisões ligadas à operação eficiente dos pontos de armazenamento efluxos dos materiais e insumos.

Custos Logísticos Associados ao Suprimento e às Compras

Recai sobre essa área funcional a responsabilidade de que a empresa disponha dos materiais e serviçosnecessários a suas operações no momento oportuno, com qualidade desejada, em quantidade e custosapropriados, a fim de não haver interrupção na continuidade do processo produtivo e de comercialização.

O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de queo fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essasempresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e decomercialização. Com isso são estabelecidas alianças estratégicas criando relações estáveis e recíprocas alongo prazo baseadas no respeito mútuo, identidade de interesses e compartilhamento de benefícios.

Dentro dessa função encontram-se as seguintes atividades, cujos custos devem ser considerados:

• planejamento estratégico dos materiais e insumos;• prospecção e seleção de fornecedores;

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• detecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento;• criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais;• determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar;• implantaçaão dos processos de padronização, simplificação e homologação;• processamento e transmissão de pedidos;• redução de sobras de materiais;• avaliação de ofertas;• contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários;• avaliação e confecção de contratos;• a negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.

Na visão mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logística da organização, éimportante analisar os preços e a qualidade dos materiais e serviços dos fornecedores em termos dosvários fatores que os afetam:

• capacidade de sua gerência e direção;• nível de especialização no serviço que interessa à organização;• variedade e qualidade dos serviços implícitos em seus preços;• produtividade e eficácia de seu pessoal;• tecnologia e capacidade de produção;• volume e qualidade da subcontratação;• continuidade na prestação de seus serviços e evolução de sua participação relativa no mercado:• níveis salariais praticados.

Custos Logísticos Associados ao Transporte

Esta função se caracteriza por sua grande participação no valor do serviço logístico final e pelo fato deque esse valor é marcantemente afetado pela seleção do meio e modo de transporte que, por seu lado, émuito influenciada pelas características físicas do próprio produto, pelo tempo efetivamente disponível epela conjuntura do mercado de transporte.

Entre as responsabilidades mais marcantes dessa função, cabe ressaltar o estabelecimento de rotas e aseleção de itinerários, junto com a composição das cargas e a organização e programação dos serviços detransporte e operação dos veículos.

Os custos relacionados com o transporte, disponha a empresa de frota própria ou não, incluídos os custosde pessoal próprio e gastos gerais, amortizações, depreciação e os diversos riscos envolvidos sãosensivelmente influenciados por diversos fatores:

• distância percorrida• peso e volume da carga transportada• características dos produtos e embalagem• trajetos e prazos• transporte pré-embarque e pós-embarque• armazenamentos intermediários• operações de carga, descarga e transbordo• obtenção de certificados e licenças• seguros• dimensões extraordinárias ou periculosidade, etc.

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APURAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS

A correta apuração dos custos logísticos exige da empresa uma estrutura de custeamento com elevadograu de cobertura de todas as atividades do sistema logístico, desde os canais de suprimento, passandopelas atividades próprias de produção até os canais de distribuição e serviços pós-venda.

Além desse alto grau de cobertura das atividades, o sistema de apuração e apropriação dos custoslogísticos deve apresentar flexibilidade suficiente para acompanhar a dinâmica do planejamento dasoperações da organização e as correções que sempre são necessárias ao longo do tempo.

Além dessas duas características, o sistema de custos deve ser aderente ao sistema de orçamentação, combase no ponto de vista de que um custo é a realização de um item orçamentário. Todas essas propriedadessão encontradas na técnica de custeamento ABC - Activity Based Costing (Custeamento com Base nasAtividades).

Fundamentos Do Custeamento Baseado Nas Atividades

A teoria que fundamenta o método de custeamento baseado nas atividades é muito simples. Pode-seconsiderar que todas as atividades de uma companhia existem para dar suporte à produção e distribuiçãodos bens ou serviços produzidos hoje. Dessa forma, dentro dessa visão ampla, todos os custos podem serconsiderados custos de produção e, assim, podem ser repartidos e atribuídos a produtos individuais ou afamílias de produtos.Esses custos incluem logística de suprimentos, produção, tecnologia, administração, planejamento,informações, vendas e marketing, distribuição e serviços pós-venda.

A prática convencional considera como custos variáveis somente aqueles que variam com as flutuaçõesde curto prazo na quantidade produzida. No entanto, uma observação mais cuidadosa mostra que algunscustos importantes variam, não com as flutuações de curto prazo na quantidade produzida, mas comalterações promovidas ao longo dos anos no "design", no "mix" de produção e no conjunto de produtos eclientes da companhia.

Objetivos Do Custeamento Por Atividades

O custeamento por atividades pode ser definido como um sistema de planejamento operacional e controlede gestão com os seguintes objetivos:

• Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa; • Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas e, com isso, permitir a avaliação da

produtividade e do valor agregado ao produto; • Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria dos desempenho da

empresa no futuro; • Garantir flexibilidade e adaptabilidade ao sistema de custeamento de forma a suportar decisões em um

ambiente caracterizado por contínua evolução, tanto nas práticas de produção quanto nas necessidadesdos clientes.

O fundamento lógico que sustenta a teoria do custeamento com base nas atividades é:

.PRODUTOS CONSOMEM ATIVIDADESATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS

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A finalidade deste sistema é criar um instrumento amigável e de fácil utilização que auxilie o gerente aapropriar adequadamente os custos sob sua gerência às atividades executadas e destas aos produtos. Parase tornar um instrumento útil de gestão, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado aum sistema de orçamentação também estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado deorçamentação e custos gerenciais.

Estrutura dos Custos das Atividades

O instrumento analítico básico para a análise de custos com base nas atividades é a construção de umaestrutura de custos das atividades, mostrando a formação dos custos dos produtos desde as atividades deaquisição das matérias-primas até o preço pago pelo consumidor final.

A estrutura de custos das atividades vai além da estrutura interna de custos da empresa, já que incorporatodo o processo de formação do custo final, na forma de valor agregado em cada estágio da produção edistribuição dos produtos.

Para desenvolver a estrutura de custos das atividades, vamos considerar que a atividade global defabricação do produto, desde a matéria-prima até a colocação nas mãos do consumidor final. possa serdividida em três grandes blocos, conforme mostra a Figura 11.

Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricação do Produto

Após essa partição da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades emgrandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso,determinarmos os custos associados.

Cada uma das funções deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem serdetalhadas de forma a permitir a análise dos custos associados e a explicitação de fatores de controle.

A meta principal da técnica ABC de custeio é alocar custos segundo critérios que reflitam adequadamentea dinâmica físico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa são consumidosna realização das diversas atividades, que são executadas para gerar produtos ou serviços que, por suavez, são vendidos e entregues aos diversos clientes.

Essa relação recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme aFigura 12:

ATIVIDADESRELATIVAS A

SUPRIMENTOS DEMATÉRIAS-PRIMAS,

MATERIAIS ECOMPONENTES

EXECUTADAS PELOSFORNECEDORES

ATIVIDADES PRÓPRIASDA EMPRESA,RELATIVAS ÀSOPERAÇÕES

NECESSÁRIAS ÀFABRICAÇÃO DOS

PRODUTOS

ATIVIDADES DEREPRESEDNTAÇÃO E

DISTRIBUIÇÃOEXECUTADAS PELOS

CANAIS EXTERNOS DEVENDA DOSPRODUTOS

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Fig. 12: Relação Recurso-Atividade-Produto para Custeamento

Toda atividade de uma empresa se inicia com uma transação (por exemplo, pedido de um cliente). Essatransação provoca a alocação de recursos para a execução das atividades que são necessárias para arealização do produto ou serviço.

A alocação dos recursos para as atividades é feita segundo os padrões ou rotinas operacionais da empresa.Para o processo de custeamento ABC, esses padrões ou rotinas devem ser estudados e quantificados,gerando coeficientes de distribuição de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadoresde recursos (“resource drivers”).

Por outro lado, os produtos ou serviços exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes deintensidade. Os processos de realização dos produtos e serviços devem ser analisados e modelados deforma a obtermos os coeficientes de utilização das atividades, chamados direcionadores de atividades(“activity drivers”).

Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou serviço que reflete corretamente o seu nívelespecífico de utilização dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nosgastos e dispêndios financeiros.

Exemplo: Apropriação do Custo de Estocagem

Dentre os custos indiretos, que compõem os custos logísticos e que devem ser atribuídos aos produtos deuma empresa, o custo de estocagem é um dos mais importantes.

Nesse exemplo, vamos aplicar o sistema de custeamento por atividades para levantar essa parcela docusto logístico e para imputar, a um dos produtos da empresa, o custo de estocagem de matérias-primas ecomponentes. É importante observar, neste exemplo, o estabelecimento de critérios para a alocação doscustos às diversas atividades.

RECURSO

ATIVIDADE

DIRECIONA-DOR DE

RECURSO

PRODUTOSOU SERVIÇOS

DIRECIONA-DOR DE

ATIVIDADE

TRANSAÇÃO MEDIDAS DEDESEMPENHO

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A) Análise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo)

No departamento de estoque, responsável por matérias-primas e por componentes comprados, trabalham12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item é a mão-de-obra, é $50.000.

Na análise da operação do departamento constatou-se o seguinte:

a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam decomponentes comprados. Cuidam da documentação e da colocação dos componentes nos respectivoslocais de armazenamento.

b) Três empregados trabalham com matéria-prima. Após o material ter passado pela inspeção, devemlevá-lo para o estoque e cuidar da papelada.

c) Três empregados trabalham entregando a matéria-prima para a linha de produção.

A análise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam às seguintes conclusões:

a) Os carregamentos de componentes são de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, aatividade de recebimento é condicionada pelo número de carregamentos.

b) De forma análoga, a atividade de recebimento da matéria-prima também depende da quantidade decarregamentos.

c) A distribuição da matéria-prima pela linha de produção é uma atividade que varia com o tamanho dolote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados têm que fazer mais de umaviagem do estoque à linha de produção. Porém, em 80% dos casos, uma única viagem é feita tão logoa linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade é o número de corridas dalinha de produção.

O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13.

Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produção

No ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos dematéria-prima e a fábrica fez 250 corridas da linha de produção.

Podemos assim, achar os custos unitários das atividades, conforme mostram as

No. de EmpregadosRECURSO

DIRECIONADOR

ATIVIDADES

DIRECIONADOR

PRODUTO/SERVIÇO

$ / CARREGAMENTO $ / CORRIDA

Recebimento deComponentes

Recebimento deMatéria-prima

Distribuição deMatéria-prima eComponentes

No. deCARREGAMENTOS

No. deCORRIDAS

Abastecimento daLinha de Produção

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Tabelas 1 e 2.

Tabela 1: Distribuição dos Empregados por Atividade

ATIVIDADE Nº DE EMPREGADOS CUSTO TOTAL

Recebimento deComponentes 06 25.000

Recebimento deMatéria-Prima 03 12.500

Distribuição daMatéria-Prima 03 12.500

Tabela 2: Critérios de Alocação e Direcionadores de RecursosATIVIDADE CRITÉRIO DE

ALOCAÇÃOOPERAÇÃO DIRECIONADOR

DE RECURSO(Custo Unitário)

Recebimento decomponentes

No. de carregamentospor ano 25.000 / 1.000

$ 25 por carregamento

Recebimento deMatéria-Prima

No. de carregamentospor ano 12.500 / 625

$ 20 por carregamento

Distribuição deMatéria-Prima

No. de corridas deprodução

12.500 / 250 $ 50 por corrida

B) Análise do Conteúdo de Atividades do Produto

O produto X tem uma produção anual de 1.000 unidades e, para essa produção, a companhia necessitoude:

- 10 corridas de produção - 20 carregamentos de componentes - 12 carregamentos de matéria-prima

Esse é o conteúdo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto dedirecionadores das atividades de estocagem.

C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao Produto

Com esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X:

(20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24

DIRECIONADORES DASATIVIDADES

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ESTUDO DE CASO

PERDIGÃO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDORPROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGAS

O amplo projeto de logística desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigão destina-seacima de tudo, a encurtar o caminho da fábrica até o consumidor final, buscando eficiência e menor custoem várias frentes: transferência da unidade de produção ao centro de distribuição, transporte earmazenagem. Outro ponto importante é evitar grandes estoques que possam acarretar despesasfinanceiras, além de possibilitar às fábricas ajustar sua produção, operando em sintonia com toda a cadeia,sem interrupções e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst& Young Consulting, a Perdigão cresceu com uma estrutura logística herdada, o que dificultava a suaorganização.

“A partir do plano estratégico traçado prevemos que em 2004 ou, no máximo, em 2005, todo a nossaestrutura estará redesenhada”, diz o gerente de logística da Perdigão. Segundo o executivo, uma daspreocupações da empresa é fazer com que a fábrica de Rio Verde (GO) possa, nessa época, operar comsua capacidade plena – o que significa aumentar em 50% a produção atual da Perdigão. O projetoenvolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idéias ecolocou as perspectivas de crescimento da Perdigão, perspectivas de consumo por região, volumesaproximados de produção nas fábricas e começou a traçar cenários para a nova realidade.

Um importante ponto da reestruturação é a implantação de uma ferramenta para gerenciamento da cadeiade suprimentos, com solução APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi arealização do rezoneamento das áreas de distribuição. A Perdigão iniciou a separação da área de vendasda logística da empresa. “Uma zona de venda não é, necessariamente, uma zona de distribuição. Dessaforma, primamos por um menor custo na logística, melhorando o custo de distribuição e, ao mesmotempo, atendendo ao cliente com mais eficiência”, diz o gerente de logística da Perdigão.

O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuição que estavam mal localizados, além daabertura de outros centros em regiões estratégicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35milhões na construção de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os serviçosprestados aos clientes e diminuir os custos com logística. O novo centro será o segundo da empresa afuncionar dentro do conceito de multifilial – o centro de Rio Verde, já obedece a esse sistema. “De acordocom o modelo de multifilial, toda a decisão logística acontece de acordo com as necessidades dosclientes, visando oferecer a melhores soluções sem o limite da área geográfica”, comenta o gerentenacional de distribuição de armazenagem da Perdigão.

Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuiçãoserá de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros dedistribuição que abastecem o Estado de São Paulo.

No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigão para os 30 centros dedistribuição e, de lá, são despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do País.

Gestão de Suprimentos

Depois de equacionar a questão da entrega, a Perdigão tenta modernizar a relação com os seusfornecedores, adotando uma solução de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem osistema de gestão empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), estáatualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning &Schedulling).

O software deverá gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocará as relações com osfornecedores. “Pretendemos escolher o software nos próximos seis meses. E contamos com mais seis

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meses para fazer as adequações na ferramenta e o treinamento da equipe”, diz o gerente de logística daPerdigão. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP.

Como parte das mudanças alguns novos centros de distribuição já estão sendo construídos parafuncionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos.

“Com as muitas mercadorias que tem a Perdigão, conseguimos fazer com que os produtos não fiquemparados, pois com um estoque concentrado em determinadas regiões podemos ter problemas, como, porexemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada região, sendo que, no estado vizinho,aquele item estava sobrando no depósito”. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza oestoque para todas as regiões do País. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atende-lo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitação vier de um hospital, tem prioridade em relação aosdemais pedidos. “O sistema é inteligente, pois mostra o que é prioritário”.

Só que a operação ainda não está em funcionamento, pois a Perdigão depende da implantação do APS.“Já começamos a operar com a idéia de descentralização e prioridades, mas a reestruturação só vai surtiro efeito que esperamos com a nova ferramenta”, diz o gerente de logística da Perdigão. “A partir dosistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logística, masconsideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada”, diz o gerente. “Poder contar comdia e hora exatos para receber os produtos é inovador”, diz a nutricionista da Completa Refeições,empresa que tem 80 fornecedores e há dez anos é cliente da Perdigão.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.4. Dias, Sérgio R., Estratégias e Canais de Distribuição, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.5. Dornier Philippe P., e outros. Logística e Operações Globais Texto e Casos. São Paulo: Atlas. 20006. Lorenzo, A.B., La Logística Empresarial Y el Concepto del Coste Logístico Total, Madri: Alta

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Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Eduardo Leopoldino de Andrade

c:\logistic\Cap1-Logistica Empres.doc-jun2004