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Presidente da República Federativa do Brasil Ernesto Geisel

Ministro da Educação e Cultura Euro Brandão

CADERNO TÉCNICO

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PARA PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO FÍSICA E DOS DESPORTOS

C837n Costa, Lamartine Pereira da Noções de administração para profissionais da educação

física e dos desportos. Brasília, Departamento de Documen­tação e Divulgação, 1979.

46 p. ilust. (Caderno técnico)

1. Educação física e desportos - administração. I. Brasil. Departamento de Educação Física e Desportos. II. Brasil. Mi­nistério da Educação e Cultura. Departamento de Documenta­ção e Divulgação. III. Título.

CDD 796.06

•

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO FÍSICA E DESPORTOS

CADERNO TÉCNICO

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PARA PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO FÍSICA E DOS DESPORTOS

Lamartine Pereira da Costa

Departamento de Documentação e Divulgação Brasília, DF - 1979

APRESENTAÇÃO

O presente trabalho foi idealizado pelo DE D no sentido de preencher uma lacuna na nossa área de abrangência. Efetivamente, as ciências administrativas constituem assunto tradicionalmente ensinado nas nossas escolas e facul­

dades de Educação Física, recebendo, naturalmente, os enfoques da especialização. Entretanto, a nível do exercício da profissão, as carências têm se referido aos processos administrativos moder­

nos, ainda não alcançados pelo nosso ensino superior de Educação Física. Evidentemente, a razão básica é a da falta de condições curriculares para um aprofundamento do assunto. Afinal,

a formação deve ser orientada prioritariamente para a especialização, ficando os demais assuntos afins como reforço. . Isto posto, solicitamos ao professor Lamartine Pereira da Costa — técnico de Administração além de profissional

de Educação Física — que produzisse um trabalho didático de acordo com as carências identificadas. O resultado foi o presente Caderno Técnico, que parte do simples para o complexo e procura cobrir a maior área

possível das modernas técnicas administrativas. Isto em razão do propósito de utilização ampla e de indicações para maior aprofundamento na matéria.

Desejamos, finalmente, realçar a necessidade do desenvolvimento do nosso quadro profissional de Educação Física e Desportos, no sentido da organização e gerência, inequívoca base para o setor, na sua resposta à expectativa da comunidade brasileira.

Osny Vasconcellos Diretor do DED/MEC

Í N D I C E

APRESENTAÇÃO 5 PLANEJAMENTO - NOÇÕES PRELIMINARES 9 ORGANIZAÇÃO 10 DIREÇÃO 10 CONTROLE 11 AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE 11 ORGANOGRAMA 12 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 12 ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 14 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 15 LIDERANÇA 15 ESTILOS GERENCIAIS 18 PLANEJAMENTO - VISÃO OPERATIVA 22 GERÊNCIA 25 EFICÁCIA GERENCIAL 26 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 28 ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 29 ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS 34 ANALISE TRANSACIONAL 35 GRUPOS-TAREFA 37 METODOLOGIA DA ESTRUTURAÇÃO 39 ESTRATÉGIA DE ESTRUTURAÇÃO 40 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO 41 BIBLIOGRAFIA 45

PLANEJAMENTO - NOÇÕES PRELIMINARES

O planejamento é uma função administrativa perma­nente que deve cobrir a definição de objetivos, diretrizes, planos, determinação de métodos e processos de trabalho, programação de tarefas, etc.

Trata-se, portanto, de uma antecipação de resultados a alcançar que apresenta diversas definições e interpreta­ções nos livros técnicos de Administração.

Uma boa interpretação desta função — do ponto de vista da Educação Física e Desportos — é a de que um bom gerente deve ser "homem/mulher de expectativas".

Efetivamente, se a pessoa que administra possui ex­pectativas quanto ao seu trabalho e procura realizá-las, há uma natural orientação para o planejamento. É claro que isto deve ocorrer de forma racional, sem exageros ou limi­tações. O problema da maioria dos gerentes é o de que isto é reconhecido; porém é mais fácil "mostrar trabalho" ata­cando os casos que se apresentam, sem preocupações em conduzir o processo. Nestas circunstâncias ele/ela " luta", mas não "gerencia".

Estas circunstâncias são muito semelhantes ao que ocorre com um bom praticante de jogos coletivos que consegue antecipar seus movimentos "arquitetando" uma finalização.

Outra analogia cabível é a de realização da aula pe­los professores. Este acontecimento se insere num esque­ma de planejamento — o plano de aula e o currículo —, mas transcorre em etapas sincopadas, ao contrário do es­quema administrativo que é contínuo, em condições nor­mais. Daí a tendência da pessoa de formação pedagógica ter dificuldade em adaptar-se a funções gerenciais.

PLANEJAMENTO • DETERMINAÇÃO

ANTECIPADA DE AÇÕES NECESSÁRIAS AO SUCESSO DE UMA TAREFA

• PROCESSO ATRAVÉS DO QUAL NOS ADAPTAMOS ÀS MUDANÇAS E REDUZIMOS AS INCERTEZAS

• ANTECIPAÇÃO CAUSATIVA DOS ACONTECIMENTOS

• O FUTURO...

Formalmente, no âmbito administrativo reconhece­mos dois tipos de planos: os que estipulam objetivos ou metas e os que definem meios; estes últimos abrangem po­líticas, diretrizes, procedimentos, rotinas e métodos.

Objetivos expressam-se em termos gerais, como, por exemplo, "atender bem os associados", "expandir as insta­lações do clube", etc. As metas estabelecem as dimensões necessárias de tempo, espaço e qualidade dessas declara­ções gerais: "em 30 dias todas as quadras, ginásios e pisci­nas deverão estar reformados de modo a funcionar 16 ho­ras por dia, atendendo 2 mil praticantes".

Políticas ou diretrizes são declarações de intenções para orientação das ações a serem seguidas por uma parte ou pelo todo da organização no sentido de seus objetivos e metas. Por sua vez, os procedimentos, as rotinas e os métodos são as formas de executar as diretrizes ou polí­ticas.

Na realidade os planos desdobram-se do geral (objeti­vos) para o particular (métodos), compatibilizando os fins com os meios.

Cabe realçar que o plano em si nada significa se não for transformado em ações. Estas, quando ocorrem, devem ser continuamente avaliadas e comparadas com as expecta­tivas iniciais; tais acompanhamentos dão conformação a outra função administrativa: o controle. O planejamento, portanto, é uma atividade que se referencia em planos (peças meramente declaratórias) e se processa ao longo das ações, através de correções referenciadas pelo contro­le.

A figura do presente verbete conjuga os elementos do planejamento com a organização, conforme examinare­mos em seguida.

ORGANIZAÇÃO

Há dois sentidos para a palavra organização: 1) unidade administrativa ("o departamento de

saúde é muito ef iciente"); 2) função administrativa - movimentação dos re­

cursos e das operações da entidade.

OS RECURSOS DAS ORGANIZAÇÕES

A direção é a função correspondente à ação do ge­rente na condução e liderança (vide verbete liderança) de seus subordinados para execução do planejado.

Do ponto de vista formal, a transmissão dos planos é feita por meio de instruções ou ordens, orais ou escritas. Se há complexidade na orientação e se houver necessidade de precisão no cumprimento, a opção deve ser por escrito.

Evidentemente a transmissão ideal de ordens envolve motivação para a ação. Isto significa que, além da clareza da instrução, é necessário considerar as características pró­prias do subordinado. Também as condições ambientais e culturais podem ser levadas em conta se o gerente almeja operar em nível elevado.

Isto posto, é possível entender que o gerente é um

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Os recursos podem ser humanos e materiais. Os pri­meiros devem ser compatíveis com os métodos e procedi­mentos previamente estabelecidos pelos planos. As dife­rentes rotinas solicitam diferentes pessoas para sua execu­ção. Se não ocorrer tal adequação, a eficiência das ações será menor. Um bom gerente deve recrutar pessoal capaci­tado para as rotinas em mente; a alternativa que a ele se apresenta, caso não possa obter pessoal adequado, é a do treinamento.

Os recursos são materiais ou financeiros. Os primei­ros citados são os equipamentos, máquinas, edifícios, ins­talações, etc; os financeiros sao os meios monetários — o dinheiro disponível em espécie ou em depósito nos bancos — para a manutenção do funcionamento da entidade.

As operações constituem os agrupamentos de ativi­dades necessárias para a execução dos planos nas unidades administrativas. Tais atividades são realizadas através da divisão e distribuição de tarefas. Essa definição implica considerar posições hierárquicas.

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

Agregação de recursos no tempo e no espaço para ações integradas e orientadas no sentido do alcance dos objetivos. O processo através do qual definimos tarefas, rela­cionamentos e metas.

elemento encontrado nos mais diferentes níveis de preparo e que sua atuação é proporcional a essa condição e à sua arte de liderança. A figura do presente verbete alinha as diversas dimensões de conhecimento que influenciam na atuação gerencial.

CONTROLE

A função do controle é inerente à atividade geren­cial. O bom gerente planeja e controla; o mau gerente usa o controle como um f im em si mesmo.

Em síntese, o controle significa verificação da exe­cução, avaliação dos resultados, comparando-os com os ob­jetivos ou etapas de execução preestabelecidos pelos planos. A correção é o seguimento normal do controle.

Essa função administrativa é certamente uma das mais compreensíveis para os profissionais da Educação Física e Desportos, uma vez que a formação técnica da área é naturalmente orientada para a observação e correção.

Há dois pontos principais de atenção por parte do gerente diante da função do controle. 0 primeiro liga-se ao fato de que há uma natural tendência de controlar pes­soas em lugar de fatos, o que conduz à deterioração do relacionamento entre os participantes da organização.

0 segundo é o da necessidade de formular planos de modo a permitir o controle. Nesse aspecto podemos en­tender porque os objetivos devem ser estipulados em di­mensões qualitativas, quantitativas e de tempo (videplane-jamento).

Portanto, controlar muitas vezes é entendido como medir e, para isso, esta função depende da definição ade­quada de objetivos, do estabelecimento de padrões de ava­liação, da circulação de informações (permitem a observa­ção) e da correção.

A divisão de trabalho dentro de um esquema de hie­rarquia implica, necessariamente, atender as imposições de direção e subordinação — autoridade e responsabilidade — entre as unidades da organização e dentro de cada unida­de.

Autoridade é o direito de dirigir outras pessoas se­guindo os objetivos da organização. Delegação de autori­dade significa a ligação entre cargos da administração, nu­ma hierarquia de níveis.

Responsabilidade é o dever de cumprir tarefas cor­respondentes à autoridade delegada. A responsabilidade es­tá ligada à autoridade e não pode excedê-la nem ser dele­gada.

Essas definições são de di f íc i l entendimento prático e variam de acordo com o ambiente cultural e o nível educacional. Num centro comunitário, por exemplo, orientado para pessoas de baixa renda, há grandes dif icul­dades de assimilação dessas convenções administrativas.

A solução nessas circunstâncias é a de esclarecimen­to contínuo da posição de cada participante na organização.

Há tipos de estruturas organizacionais que reduzem a importância da autoridade, como veremos adiante; con­tudo, é importante estabelecermos que existem autoridades de linha — exercem o poder diretamente sobre os subordi­nados — e autoridades funcionais, em que se podem deter­minar funções, métodos, políticas, etc.

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Os assessores não representam um tipo de autorida­de, mas apenas a extensão da autoridade básica para as funções técnicas e especializadas.

A organização pode ser centralizada ou descentraliza­da, considerando-se o papel da autoridade.

No caso de centralização, as decisões mais importan­tes são tomadas nos níveis superiores da hierarquia, ao passo que, na descentralização, os níveis inferiores assu­mem decisões tão importantes quanto as do nível supe­rior.

ORGANOGRAMA

A delegação da autoridade numa organização e a di­visão do trabalho em unidades administrativas podem ser representadas por um art i f ício gráfico denominado de or­ganograma.

O organograma é um conjunto de retângulos — onde são comunicados os cargos administrativos — e de linhas, através dos quais são relacionados os f luxos de autoridade da organização.

Trata-se de uma espécie de mapa da entidade para os administradores e constitui referência de informação para os participantes e outras pessoas interessadas na organiza­ção.

Há vários tipos de organograma e algumas conven­ções em uso, sendo mais observadas as relativas à nomen­clatura dos cargos na hierarquia, à posição dos cargos que tem autoridade e dos cargos de assessoria na medula e nos ramais do organograma.

O organograma pode, também, ser representado em forma circular, a cores e com partes pontilhadas, depen­dendo das ênfases que se pretenda estabelecer.

O manual de organização da entidade, quando exis­tente, inclui normalmente o organograma, com informa­ções complementares sobre os propósitos da entidade (os objetivos são operacionais, variando no tempo, podendo ou não comparecer no manual), as descrições de funções, os fluxos mais importantes de informações, etc.

EXEMPLO DE ORGANOGRAMA CIRCULAR

* Os números representam funções, departamentos, divisões, setores, etc.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A divisão do trabalho numa entidade organizacional é estabelecida de acordo com a estrutura e hierarquia, as­sim como é denominada tecnicamente de departamentali-zação.

Um critério a ser seguido na departamentalização é o de dividir o trabalho segundo sua natureza; assim, finan­ças, pessoal, desportos aquáticos, desportos terrestres, saú­de, etc. são atividades que podem compor departamentos num clube, escola, centro comunitário, etc.

Outro critério usado é o do produto em unidades específicas. As organizações industriais e comerciais ado­tam essa orientação estrutural para encorajar a competição entre unidades, buscando eficiência em todas as atividades EXEMPLOS DE DEPARTAMENTAL IZAÇÃO:

ligadas a cada produto. Numa organização desportiva polivalente, essa depar­

tamentalização poderia assumir órgãos específicos por mo­dalidades: futebol, basquete, voleibol, natação, etc.

O processo constitui outra referência para a divisão do trabalho que pode ser observado por t ipo ou seqüência de operações. Numa secretaria, por exemplo, é possível es­tabelecer setores de datilografia, arquivo, desenho, repro-grafia, atendimento, etc. Geralmente é um critério adota­do em unidades onde as tarefas são repetitivas e seqüên-ciadas (laboratórios de esforço, por exemplo, quando or­ganizados para funcionamento em grande escala de exa­mes de atletas).

POR COMBINAÇÃO DE VÁRIOS CRITÉRIOS

A departamentalização por área geográfica é uma al­ternativa utilizada por organizações de vendas ou por enti­dades que se estendem por grandes regiões. Há diversas se­cretarias de Educação e departamentos de Educação Físi­ca estaduais que adotam diretorias regionais, o que cons­t i tu i um bom exemplo desse tipo de solução estrutural; a vantagem principal, nesse caso, é a da administração local, mais realista e adequada ao ambiente.

A clientela, servida ou atendida, é outra forma de departamentalizar uma organização que necessita incidir seus objetivos sobre grupos-alvo, como infanti l , juvenil, fe­minino, masculino, etc.

Evidentemente os clubes desportivos adaptam-se a esse critério quando há grande número de associados a aten­der.

Na prática não há um critério mais funcional do que

outro, prevalecendo, então, combinações de vários tipos. Portanto, departamentos organizados por natureza podem apresentar, num desdobramento de segundo nivel, divisões por produto —, mas é possível ocorrer o inverso: um de­partamento por produto dividir-se em divisões por nature­za de atividades; algo semelhante pode ser feito jogando-se com os critérios de processo, área geográfica ou clientela.

AMPLITUDE DO CONTROLE

Um cuidado a ser tomado na departamentalização é o de oferecer amplitude adequada ao controle gerencial; no caso 1, a amplitude está equilibrada com as possibilida­des dos dirigentes no exercício do acompanhamento e ava­liação das tarefas planejadas; no caso 2, houve exagero na distribuição, concentrando um número excessivo de órgãos sob a autoridade de cada dirigente.

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ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

A função de organização e métodos, ou resumida­mente "O & M " , é aquela adotada por entidades de grande porte, visando orientar a organização através de planeja­mento da estrutura, funções, rotinas, normas, etc.

Formalmente, o objetivo de um setor ou departa­mento de O & M é o de minimizar o emprego de recursos materiais, humanos e financeiros e maximizar a obtenção de produtos, serviços e benefícios.

O órgão, grupo ou pessoa encarregada da 0 & M rea­liza, continuamente, análises do que ocorre com a organi­zação e produz soluções modificando a estrutura, corrigin­do e reorientando funções, estabelecendo normas, dese­nhando fluxos, etc.

É preciso interpretar a O & M como um meio de su­porte das atividades gerenciais e não como um f im em si próprio. Assim, é aconselhável a vinculação da O&M à di­reção da organização ou ao órgão especializado no plane­jamento.

Um exemplo de instrumento usado pela O&M é o fluxograma, que se compõe de um diagrama do f luxo de trabalho. Este é representado graficamente através da se­

qüência de passos constituintes de um processamento. O fluxograma deve indicar claramente: o início e o

f im do processamento, os documentos envolvidos nas ope­rações, as várias etapas do processamento e as suas opera­ções e a seqüência em que são realizadas.

O & M BASICAMENTE CUIDA D A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

ESPECIALIZANDO FUNÇOES

DEPARTAMENTALIZANDO

OBSERVANDO A AMPLITUDE DO CONTROLE

VERIFICANDO A UNIDADE DE COMANDO

Quando cobre as operações, usa instrumentos como tabelas, listagens, gráficos diversos e fluxogramas como do tipo que se segue, cujos passos estão ajustados à vida cotidiana...

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Uma teoria de grande importância para suporte da ação gerencial é a de Maslow sobre a hierarquia das neces­sidades, em função da satisfação do indivíduo.

FORÇA DAS NECESSIDADES

Maslow argumentou que, no desenvolvimento do in­divíduo, uma necessidade " in fer ior " precisa estar adequa­damente atendida para que surja a necessidade de nível "superior"

A liderança é a característica que dá a dimensão de arte à função gerencial, ao lado das técnicas de condução das pessoas nas organizações (vide verbete estilos geren­ciais).

O gerente enfrenta continuamente, no trabalho do dia-a-dia, problemas de liderança: como conseguir os me­lhores resultados do grupo? Como usar autoridade, res­ponsabilidade, delegação de podêres? Como conseguir dos membros da equipe compromisso e lealdade para com ele, a empresa e seus objetivos? Como agir em relação aos conflitos entre interesses do trabalho e interesses das pes­soas que ele lidera?

Estas questões trazem à baila a discussão em torno do conceito e dos estilos de liderança. Quem é líder? Existe liderança nata? A liderança é característica indivi-

Assim, depois desse atendimento, uma pessoa que passou a admitir necessidades de outro nível considerará aquelas de nível inferior como pouco relevantes no seu sistema total de necessidades. Naturalmente, essas necessi­dades " infer iores" poderão, de novo, assumir um papel episodicamente dominante se surgirem privações.

Vejamos os tipos de necessidades identificadas por Maslow:

a) Necessidades fisiológicas - por exemplo: alimen­tação, condições de trabalho, transporte e dinheiro.

b) Necessidades de segurança — por exemplo: assis­tência médica, segurança no trabalho, segurança psicológica e planejamento do trabalho.

c) Necessidades de participação — por exemplo: es­pír i to de trabalho em equipe, recreação, sociedades soci­ais, possibilidades de ajudar os outros, e afeição e identif i­cação com o grupo.

d) Necessidade de ego status — por exemplo: sistema de avaliação de desempenho, reconhecimento pessoal, t í tu ­los, símbolos, prestígio, êxito, auto-respeito.

e) Necessidade de auto-realização — por exemplo: crescimento pessoal, autonomia, liberdade para tomar deci­sões, direito de errar e auto-satisfação.

Os três níveis " infer iores" foram considerados por Maslow como fatores de manutenção, e os três níveis "su­periores" como os de motivação.

Depois de uma pessoa ter passado pelos .diversos níveis de desenvolvimento psicológico possui uma estrutu­ra de personalidade na qual as várias necessidades formam um sistema hierárquico. As necessidades inferiores da hie­rarquia já não são insistentemente imperiosas; o indivíduo está livre para compreender seus desejos e suas potenciali­dades superiores — para pensar novos pensamentos e so­nhar novos sonhos. Com essa riqueza crescente da vida cognitiva, seu "catálogo" de necessidades e objetivos au­menta em número e variedade, à medida que sobe a esca­la de necessidades do estômago para o cérebro. Seu uni­verso particular de necessidades e objetivos chega a am­pliar os limites de seu universo físico.

dual? Quais os estilos mais eficientes de liderança? . Os conceitos comumente difundidos distinguem o

líder a partir de determinados traços. Ele seria aquele ele­mento do grupo que, graças às suas qualidades pessoais, tem, entre outras, a capacidade de influenciar os demais membros, seus seguidores. Em geral, afirma-se que essas características de liderança são natas: "Os líderes nascem feitos, não se fazem".

Dentro dessa concepção, tudo o que se tem a fa­zer em uma organização é saber quem é o líder a partir de determinados traços que o identificam. Nesse sentido, a instrução e o treinamento de liderança são válidos so­mente para os que já sao líderes potencialmente. Trata-se de uma visão de liderança bastante individualística e estática.

LIDERANÇA

Visando identificar quais são os principais traços do líder — físicos, psicológicos ou de personalidade —, foram feitas numerosas pesquisas nos últimos anos. Os resultados foram decepcionantes e levaram os especialistas a abando­nar a teoria da liderança nata ou baseada em determinadas características individuais. Os traços apresentados pelos vá­rios estudos foram contraditórios.

Passou-se, então, à abordagem situacional de lideran­ça. Esta começou a ser vista como uma característica do grupo e não do indivíduo. O líder é aquele que melhor interpreta as necessidades do grupo em função da situação vivida. As conclusões dos diversos estudos sugerem que a liderança é um processo dinâmico, que varia de situação para situação. Os traços de liderança não variam somente de líder para líder, mas o próprio líder deve agir diferen­temente, de acordo com as diferenças de situações, neces­sidades e características dos indivíduos com quem lida.

Dentro de uma abordagem funcional, a liderança é vista como função de grupo. Neste sentido, ela está distri­buída em funções diferentes. Ao invés de uma liderança única, existem, no grupo, várias lideranças, de acordo com a variedade de funções. Um membro, por exemplo, tem mais condições para coordenar; outro, para animar; um terceiro tem mais iniciativa; outro é mais ponderado; um é mais criativo; outro, mais organizado, etc, situando-se to­dos dentro das seguintes condições:

Uma das condições da liderança situacional é a de conciliar objetivos da organização com os do grupo, através de contribuições individuais.

• Se têm relativamente maior necessidade de inde­pendência (este fator difere de povo para povo e de cultu­ra para cultura).

• Se estão prontos para assumir responsabilidade para a tomada de decisões: alguns compreenderão a respon­sabilidade adicional como um reconhecimento de suas habi-

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lidades, outros a verão como uma fuga de responsabilidade do líder.

• Se têm, relativamente, alta tolerância para a ambi­güidade. Alguns preferem tarefas definidas, outros neces­sitam de um maior grau de liberdade.

• Se estão interessados no problema e sentem que é importante.

• Se entendem e identif icam os objetivos da organi­zação.

• Se têm o necessário conhecimento e experiência para tratar o problema.

• Se já estão acostumados a participar da tomada de decisão. Pessoas habituadas à liderança autoritária e que, de repente, são chamadas a participar da tomada de decisão f icam, muitas vezes, preocupadas com essa situa­ção nova. Pelo contrário, pessoas acostumadas a maior l i­berdade se ressentem do chefe que toma as decisões sozi­nho.

Se as condições acima não existem, o líder usará ini­cialmente de maior autoridade, procurando, porém, edu­car o grupo para o que são as funções de grupo, que se complementam e são igualmente necessárias, segundo a si­tuação.

Nesse contexto, é possível admitir-se que não existe um estilo de liderança que seja sempre o mais eficaz. 0 lí­der atua segundo as necessidades. Estas são ditadas por um equil íbrio de forças, as quais examinaremos em seguida.

1. Forças pessoais do líder — O estilo de liderança de­ve variar de líder para líder, de acordo com as característi­cas pessoais.

Entre as forças internas que afetam o líder existem as seguintes: o seu sistema de valores, sua confiança nos subordinados, suas próprias inclinações de liderança, etc. Esses diversos fatores não devem justificar a acomodação do líder no seu estilo pessoal, mas é uma das forças a serem consideradas em interdependência com as demais.

2. Forças do grupo — Antes de decidir como condu­zir um grupo, o líder deve considerar também as forças que afetam o comportamento de seus membros. Deve lem­brar-se de que, do mesmo modo que ele, cada funcionário é influenciado por muitas variáveis. Além disso, cada membro tem um conjunto de expectativas sobre a manei­ra de como vai ser conduzido. Quanto melhor o líder perce­ber os fatores que influenciam o comportamento dos membros mais poderá agir de maneira a obter eficácia.

As forças restritivas serão modificadas se o líder es­tabelecer, nas relações com os membros, clima de confian­ça. Se o grupo aprendeu a respeitar o líder e confiar nele, não vai vê-lo como autoritário quando tiver necessidade de tomar decisão sozinho. Igualmente, quando ele delega au­toridade, o grupo não verá nisso uma fuga da responsabili­dade.

3. Forças da situação organizacional — Além das for­ças pessoais e das do grupo, outras características da situa­ção geral da organização afetam o comportamento do líder. Ele está sujeito às pressões provenientes da natureza da organização, do trabalho de equipe, da natureza do problema e ainda à pressão do tempo.

Tipo de organização - Essa variável é fundamental na escolha dos estilos de liderança. Esses estilos devem vari­ar de acordo com os objetivos, a natureza, os valores e as

tradições da organização. Um estilo de liderança mais efi­caz num exército, por exemplo, não o será numa organi­zação científica, etc.

Essa influência do t ipo de organização é sentida pe­lo executivo que se transfere de organização. Ele logo des­cobrirá que certos comportamentos eficazes na organiza­ção anterior não o serão mais na nova.

Outras variáveis organizacionais influenciam o t ipo de participação dos funcionários nas decisões, como, por exemplo, o tamanho da empresa, sua distribuição geográ­fica, os graus de segurança requeridos, etc.

Eficiência gradual — Antes de tomar decisão grupai, o líder deve considerar como os membros trabalham em equipe. Em geral, o grupo que já funcionou junto por al­gum tempo é mais eficiente que um grupo novo. Um gru­po onde as pessoas têm a mesma formação e os mesmos interesses trabalhará mais facilmente do que outro em que os participantes são diferentes. O grau de confiança que os membros têm em suas habilidades para resolver problemas é também importante. Finalmente, as variáveis grupais como coesão, liberdade, aceitação mútua e propó­sitos comuns influenciam o funcionamento grupai.

Natureza do problema — A natureza do problema po­de determinar, também, qual o grau de autoridade que pode ser delegado. O líder deve perguntar-se se as pessoas têm o conhecimento necessário para tratar do problema.

Igualmente, nas organizações modernas, a complexi­dade dos problemas deve levar o dirigente a não querer resolvê-los sozinho, mas a procurar a assistência de espe­cialistas de diferentes campos. Quanto mais complexo for o problema, mais ele necessitará de assistência. Mas pode acontecer o contrário. Há situações em que a complexi­dade do problema faz com que ele seja o único a conhe­cer todos os dados, tendo mais condições para decidir.

O dirigente deve perguntar-se, antes de decidir: "Ou-

METODOLOGIA DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

vi as idéias de todos os que conhecem o problema e estão em condições de contribuir para a solução?"

A pressão de tempo - Esta é a pressão que ele sente mais claramente. Quanto mais rapidamente deva ser resol­vido o problema mais di f íc i l será envolver outras pessoas na decisão. No caso do executivo, porém, que está cons­tantemente sob pressão, isto não deve servir de pretexto para tomar todas as decisões sozinho, uma vez que assim ele resolve os problemas mais rapidamente. Deve lem­brar-se da distinção entre eficiência e eficácia. Um critério que deve usar é o da realização do objetivo. Trata-se apenas de conseguir resultados a curto prazo ou os efeitos devem ser sentidos a longo prazo?

4. Força da sociedade. — A organização não é um vá­cuo. Ela é um sistema aberto, existe dentro de um con­texto maior, a sociedade, de onde recebe continuamente as influências. Entre os diversos fatores da sociedade que influenciam a organização deve-se considerar a cultura am­biental e a época.

A eficácia de um estilo de liderança dentro da em­presa depende dos valores culturais, dos hábitos, da men­talidade do povo, da sua maneira de reagir e encarar a au­toridade, etc. Um estilo eficaz em uma sociedade pode não o ser em outra.

As mudanças que ocorrem na sociedade afetam a or­ganização. O líder para manter a sua eficácia deve estar atento a essas mudanças e às modificações de comporta­mento que elas implicam. Um estilo de liderança outrora eficaz pode, hoje, não continuar válido; o que ainda é efi­caz, hoje, talvez não o seja mais amanhã. Por isso, o líder deve acompanhar os diversos movimentos sociais, tais co­mo:

• A revolução jovem que leva as novas gerações a desconfiar e até a não respeitar as organizações conserva­doras.

• A crescente conscientização dos direitos humanos, que reclama para os grupos minoritários maior oportuni­dade de participação e de influência nos processos organi­zacionais.

• Os movimentos ecológicos e em defesa dos con­sumidores, que reclamam dos líderes organizacionais maior consideração sobre os interesses públicos ao tomarem suas decisões.

• A maior exigência em relação à qualidade de tra­balho que permita às pessoas participação, satisfação e

crescimento pessoal e profissional. Todas as variáveis mostradas — características pes­

soais do líder, características dos subordinados, situa­ção organizacional e o contexto mais amplo da sociedade em que a organização está inserida — atuam interdepen-dentemente, exigindo do líder, como características bási­cas, sensibilidade e flexibilidade.

A sensibilidade do líder, aperfeiçoada constantemen­te pelo feedback, deve levá-lo a adotar, em cada situação, o estilo que seja mais adequado.

ESTILOS GERENCIAIS

TEORIA " Y "

1. O ESFORÇO FÍSICO E MENTAL NO TRA­BALHO É TÃO N A T U R A L COMO A DIS­TRAÇÃO OU O DESCANSO.

2. O INDIV ÍDUO QUANDO SE PROPÕE A AL­CANÇAR OBJETIVOS PRATICA A AUTO ORIENTAÇÃO E O AUTOCONTROLE.

3. AS RECOMPENSAS MAIS SIGNIFICATIVAS SÃO A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO EGO E A AUTO-REAL IZAÇÃO.

4. O SER HUMANO MÉDIO APRENDE, EM CONDIÇÕES APROPRIADAS, NÃO SÓ A ACEITAR, MAS A PROCURAR RESPONSA­BILIDADES.

5. A IMAGINAÇÃO. O TALENTO E O ESPIRI­TO CRIADOR NA SOLUÇÃO DE PROBLE­MAS ORGANIZACIONAIS ENCONTRAM-SE LARGA. E NÃO ESCASSAMENTE, DISTRI­BUÍDOS PELAS PESSOAS.

6. NAS CONDIÇÕES DA V I D A MODERNA. AS P O T E N C I A L I D A D E S INTELECTUAIS DO SER HUMANO MÉDIO SÃO UT IL IZADAS APENAS PARCIALMENTE.

As decisões ou ações dos gerentes confrontam-se com características que formam o conjunto de concepções individuais sobre reações ou atitudes dos subordinados.

Tais características definem estilos gerenciais que dão origem a condições de trabalho diferentes e, em al­guns casos, opostas.

O exemplo mais em evidência dessas circunstâncias é o que ocorre com as teorias X e Y, do famoso autor ame­ricano Douglas MacGregor (vide box neste verbete sobre es­sas teorias).

Deduz-se da teoria " X " que o ser humano detesta o trabalho e, por isso, necessita ser controlado e dirigido pa­ra que realize alguma coisa.

O desagrado que ele tem pelo trabalho é tão grande que o mero prometimento de recompensas não é suficiente para o vencer. Os indivíduos aceitam as recompensas e pe­dem constantemente outras mais elevadas, mas estas, por si só, não produzirão o esforço necessário. 0 único meio eficiente será, então, a ameaça do castigo. Parece que este é o t ipo de administração onde o homem só trabalha por medo de perder o emprego.

Seria, então, o caso de se perguntar: será que, neste t ipo de administração, pode-se ter elementos satisfeitos, empenhando-se na consecução dos objetivos da empresa, procurando satisfazer suas necessidades de nível mais ele­vado? Ou teremos apenas autômatos, que só cumprem aquilo que se lhes mandar, e que passam o dia aguardando o encerramento do expediente? Será que é este o t ipo de administração que proporciona satisfação ao indivíduo no trabalho, ou produz apenas frustrações e desgostos no qual o homem não encontra a menor motivação para a boa execução de uma tarefa que lhe é confiada, tornan­do-se o trabalho mais uma sujeição do que um prazer?

Parece fácil responder tais indagações, pois cada um de nós sabe perfeitamente o que quer no trabalho e que t ipo de ambiente é necessário para que nos sintamos real­mente satisfeitos. Essas idéias talvez estejam expressas na segunda teoria proposta, e que leva o nome de teoria " Y "

Esta teoria (vide box) contrapõe-se a " X " por ser mais dinâmica e por indicar possibilidades de desenvolvi­mento e aperfeiçoamento humanos. Acentua a necessidade de uma adaptação apropriada e não uma forma absoluta e única de controle.

A teoria " Y " deriva da convicção de que o ser hu­mano médio não sente aversão pelo trabalho, pois, depen­dendo de certas condições controláveis, o trabalho pode ser e é fonte de satisfação.

Poder-se-ia agora, voltando à hierarquia das necessi­dades humanas, perguntar qual dos dois tipos de adminis­tração melhor possibilitaria a satisfação daquelas mesmas necessidades. Parece-nos inquestionável que as necessida­des fisiológicas e de garantia podem ser satisfeitas mesmo por uma administração t ipo teoria " X " , pois elas estão muito mais relacionadas com o salário do que com qual­quer outro fator.

TEORIA " X "

1. O SER HUMANO MÉDIO NÃO GOSTA IN-TRINSECAMENTE DE TRABALHAR E TRA­BALHA O MENOS QUE PODE.

2. A MAIOR PARTE DAS PESSOAS PRECISA SER COAGIDA, V IG IADA. ORIENTADA, A M E A Ç A D A COM CASTIGO, PARA AL­CANÇAR OS OBJETIVOS DA ORGANIZA­ÇÃO.

3. O SER HUMANAO MÉDIO PREFERE SER DIRIGIDO, DESEJA EVITAR RESPONSABI­L I D A D E S , É RELATIVAMENTE POUCO AMBICIOSO E PRETENDE SEGURANÇA ACIMA DE TUDO.

A ADOÇÃO DA TEORIA " Y " SIGNIFICA RELACIONAR

DAVI (TEORIA " Y " ) x GOLIAS (TEORIA "X" )

O mesmo ocorre, talvez, com as necessidades sociais. Entretanto, as egoísticas e de auto-realização não pode­riam ser satisfeitas por tal comportamento gerencial. Isto porque elas se relacionam diretamente com a criação de condições ou atitudes no trabalho que permitam ao indi­víduo se desenvolver e demonstrar integralmente toda a sua capacidade e potencialidade.

Do ponto de vista prático, a ação gerencial, se ado­tar a teoria " Y " , deve se apoiar no quadro de relaciona­mento organização-indivíduo—gerência, encontrado neste verbete.

No âmbito das organizações - mesmo nos chamados países desenvolvidos - é mais freqüente gerenciar através de " X " do que de " Y " . Essa situação é muita semelhante à metáfora de Davi e Golias, em que uma pessoa aparente­mente mais fraca acaba dominando uma mais portentosa, porém débil "operacionalmente" A adoção pelos gerentes da " X " deve-se a um erro de aparências...

Outro estilo gerencial digno de menção neste traba­lho é o do GRID, proposto por Robert Black e sua asso­ciada Jane Monton, nos Estados Unidos, no transcorrer da década de 60.

O método consiste em localizar o gerente nos diver­sos "graus" que pode assumir relativamente a sua orienta­ção para pessoas ou para a tarefa ou produção (resulta­dos).

A figura do GRID segue neste verbete e por ela po­demos traduzir seus graus como se segue:

1.1 • passividade crônica 1.9 = dedicação às pessoas com prejuízo para a pro­

dução 9.1 = dedicação à produção com prejuízo para as

pessoas 5.5 = não assume riscos 9.9 = máxima produção e máxima preocupação com

as pessoas

Em termos de metodologia, após identificar-se em que grau o gerente se posiciona, é recomendada uma conscientização ou treinamento que segue, em linhas ge­rais, as indicações da figura do GRID, modificada, do pre­sente verbete.

0 ideal, evidentemente, é o gerente 9.9; sabemos, porém, que há oscilações entre" os diversos tipos em razão de condições situacionais. Assim, a melhor alternativa é ter em mente uma direção geral 9.9, que pode assumir ou­tras posições eventuais.

Isto nos conduz, naturalmente, a examinar o posi­cionamento individual do gerente entre seus semelhantes e subordinados, no contexto dos estilos gerenciais.

Em princípio há duas perspectivas que se cruzam: uma, a do posicionamento racional entre seus assemelhados, e outra, a do entendimento das peculiaridades da organi­zação. A máxima eficiência surge quando há compatibi-

lidade perfeita entre essas duas visões. Os desvios — a efi­ciência cai em proporções diversas — surgem diante de condições extremas de personalidade (excesso de agressivi­dade, por exemplo), carência de treinamento e incompati­bilidades salariais, funcionais ou hierárquicas.

A S P O S I Ç Õ E S D O G E R E N T E

Uma forma de auto-analise, por parte do gerente, é o uso da chamada "janela de johar i " . Em síntese, trata-se de um quadro através do qual os gerentes e subordinados se relacionam na perspectiva de dois elementos principais:

a) Exposição - Maneira pela qual o gerente apre­senta suas idéias, expressa seus sentimentos, dá instruções ou ordens, e, f inalmente, expõe-se ao subordinado através da comunicação.

b) Feedback - Forma como o gerente recebe do subordinado as informações sobre os acontecimentos de toda ordem, ligados ás suas relações pessoais.

Usando esses dois elementos - exposição e feed­back - dizem os autores que todos os gerentes têm parte de sua personalidade conhecida; e outra, desconhecida dos outros, é que propicia esse conhecimento, é a forma, fre­qüência e intensidade com que eles usam a "exposição". Isto divide a janela, no sentido horizontal, em duas partes (ver figura).

"JANELA DE JOHARI"

Da mesma forma, cada gerente tem uma faceta de sua personalidade que ele conhece de si próprio e outra que lhe é desconhecida. Tal conhecimento é propiciado ao gerente através do feedback que recebe de seus subordi­nados, também como mostra a figura que serve de referên­cia para a apreciação dos elementos que se seguem:

a) Arena — Constitui a porção do espaço total de relação interpessoal onde as informações são conhecidas mutuamente pelo gerente e pelos subordinados, que, em conseqüência, compartilham da probabilidade de compre­ensão mútua. Assim, quanto maior essa porção mais com-pensadoras, eficientes e produtivas tornar-se-ão as relações interpessoais.

b) Ponto cego - Abrange a porção do espaço inter­pessoal que contém informações conhecidas pelos subordi­nados e desconhecidas pelo gerente. Portanto, esse rol de informações constitui uma desvantagem para o gerente, tornando difícil o seu entendimento quanto aos compor­tamentos, decisões ou potenciais dos subordinados, uma vez que não dispõe dos dados relativos àqueles aspectos de suas relações interpessoais. Essa porção, limitando o ta­manho da arena, pode configurar a área de inibição à efici­ência interpessoal.

c) Fachada — E a porção de relacionamento carac­terizada pela informação conhecida pelo gerente, mas desco­nhecida pelos subordinados. Inclui uma área de proteção, voluntariamente criada pelo gerente, resguardando dados que julgam possam prejudicar o relacionamento com os su­bordinados, seja por medo, desejo de poder, seja por qual­quer outra razão para ele se esconder atrás da fachada. A questão, portanto, não é se a fachada é necessária, mas quanto ela é realisticamente solicitada. Em outras pala­vras, trata-se de se saber quanta defesa consciente pode ser tolerada antes que a arena se torne muito inibida e o relacionamento interpessoal fique abalado.

d) Incógnita - Finalmente, a última porção da ja­nela de Johari é aquela que contém matéria que não é co-

nhecida pelo gerente nem pelos subordinados. Ela reflete os dados psicodinâmicos ocultos, com todo o seu poten­cial de frustrações e idiossincrasias, latentes no inconscien­te. O desconhecido pode se tornar conhecido à medida que o relacionamento interpessoal aumenta.

0 conhecimento dessas definições básicas permite examinar os principais estilos de gerência, em função dos relacionamentos interpessoais que propiciam. São eles os seguintes:

Tipo A — É caracterizado por um mínimo de "ex­posição" e de feedback. A porção do "desconhecido" do­mina na configuração desse estilo.

Os gerentes que uti l izam tal estilo parecem distantes e não comunicativos, agindo mecanicamente e reagindo com hostilidade acima da média. Tais gerentes devem ter uma aversão a arriscar-se. Possivelmente a ansiedade e a insegurança nos relacionamentos encontram contrapartida na busca da segurança, como motivação pessoal dos geren­tes.

Os subordinados, cujos gerentes empregam esse es­t i lo , com freqüência admitem que a conduta de seu supe­rior tem o objetivo consciente de frustrá-los em seu traba­lho. Uma pessoa que precise de apoio e de encorajamento pode encarar o gerente desse t ipo como alheio, f r io e indi­ferente. Outro indivíduo, que necessite de direção enérgica e de muitas ordens para orientar seu trabalho, achará esse ge­rente indeciso e sem capacidade. Ainda um terceiro, que pretenda liberdade e criatividade, pode interpretar este es­t i lo como ligado à tradição, ao medo e à excessiva neces­sidade de segurança.

Finalmente, o estilo do t ipo " A " leva os subordina­dos a agirem de modo defensivo e dependente. Para a or­ganização, o resultado é a falta de comunicação e uma perda de potencial nos seus recursos humanos, prejudican­do, obviamente, a criatividade e o crescimento nas suas re­lações com os empregados.

Tipo B — Esse estilo demonstra a aversão do gerente â "exposição" adicionada a um desejo de relacionamento para obter informações dos subordinados através do feed­back.

Os gerentes desse t ipo demonstram falta de confian­ça em si próprio e nos subordinados, procurando obter o apoio e a aprovação dos outros pelo blefe. Na melhor das hipóteses, tal tendência resulta no gerente que "esconde o jogo" atrás da fachada, pois suas aptidões e seus desejos

PLANEJAMENTO -

A civilização em que vivemos é resultado, dentre as diversas circunstâncias mais importantes, da capacidade de o homem se organizar.

Por milhares de anos as atividades humanas foram organizadas a partir da hierarquia, meio também usado pe­tos animais superiores para garantir a sobrevivência. Efeti­vamente a hierarquia prevaleceu até o início do século atual, quando as organizações iniciaram a escalada para a complexidade, reflexo de sociedades progressivamente di­ferenciadas e instrumentalizadas com meios tecnológicos.

nunca são plenamente revelados ou suas opiniões expos­tas. Tais gerentes tendem a se tornar isolados de seus cole­gas e de seus subordinados.

As sementes da desconfiança e as condições para uma competição velada, agravadas pela não-consolidação de poder, trazem sérios embaraços à organização nas práticas interpessoais do estilo " B " .

Tipo C — Esse estilo interpessoal está baseado em um uso amplo da "exposição" e numa negligência do feed­back. O gerente que util iza esse estilo revela, freqüente­mente, muita confiança quanto às próprias convicções e a desconfiança na competência alheia, valorizando, entretan­to, a concordância dos outros. Nesse caso, também, esse estilo pode retratar a necessidade de o gerente em de­monstrar competência.

Os subordinados submetidos a tal relacionamento sentir-se-ão provavelmente desautorizados pelo gerente. Julgarão ainda que o gerente subutiliza suas contribuições ou tem pouca preocupação com seus sentimentos.

Como resultado, esse estilo pode gerar demonstra­ções de hostilidade, insegurança e ressentimento por par­te dos subordinados. Com freqüência, estes aprenderão a comportar-se de modo a perpetuar o "ponto cego" do ge­rente, sonegando importantes informações ou dando, ape­nas, um feedback seletivo.

Embora a estrutura organizacional hierarquizada, a centralização da captura e de processamento de informa­ções precisas semelhantes possam certamente facilitar a presença desse estilo, ele pode, também, ser causa de sur­presas, subvertendo as comunicações e a estabilidade das relações da empresa com seus empregados.

Tipo D - Nesse estilo, os processos de "exposição" e feedback são utilizados extensa e equilibradamente. A espontaneidade e as aberturas que alimentam esses proces­sos, acompanhadas da sensibilidade para com as necessida­des dos subordinados, tornam ideal o relacionamento in­terpessoal.

Nos estágios iniciais, esse estilo poderá provocar uma reação de defesa dos subordinados ainda não familia­rizados com relações honestas e de confiança. Ao longo do tempo, entretanto, crescerá essa confiança, o potencial criativo se tornará disponível e a produtividade, por certo, crescerá. Tudo vai depender de alguma persistência, man­tendo-se paciente e flexivelmente em sua posição.

VISÃO OPERATIVA

Assim sendo, é comum dizer-se que as organizações complexas surgiram na época de maturidade da chamada Revolução Industrial. A partir desse estágio as grandes or­ganizações passaram de efeito para causa, viabilizando as "revoluções" que se sucederam: a atômica, a eletrônica, a espacial, etc.

A passagem da ênfase sobre o padrão hierárquico — cada participante tendo uma esfera claramente definida de responsabilidade, com cada cargo inferior sujeito ao con­trole de um cargo superior — para o padrão de processo

aconteceu pela iniciativa de Fayol. Este pioneiro da mo­derna administração concebeu a lógica das funções organi­zacionais desempenhadas numa seqüência através do tem­po (daí a relação feita a "processo").

No esquema funcional de Fayol o planejamento vem em primeiro lugar, seguindo-se a organização, a direção, a coordenação e o controle

Essas funções passaram a conviver com as estruturas hierárquicas, dando-lhes a eficiência necessária aos desafios da época.

Na década de 30 a ênfase deslocou-se, mais uma vez, para o comportamento dos participantes das organiza­ções. Pela primeira vez, em milhares de anos de atividades em conjunto, o homem descobria que o elemento mais importante nas organizações era ele próprio.

Na atualidade a ênfase incide sobre a concepção de sistemas - que consiste em dosar o fundamental desempe­nho dos participantes com a estrutura hierárquica e as funções administrativas. Portanto, a fase atual caracteri­za-se pela valorização do todo - indivíduo, estrutura e processos - em relação às partes que anteriormente t i ­nham sido abordadas e aperfeiçoadas pela evolução da

chamada ciência e arte da Administração. É evidente que organizações complexas perfeitas não

existem. Os desequilíbrios se sucedem, ora no comporta­mento dos participantes, na estrutura, ora nas funções. Cabe aos administradores atuarem permanentemente no sentido das correções. Por isso o papel-chave dos dirigen­tes nas organizações modernas, além da liderança ( intui­ção, arte, técnica, experiência, etc.) sobre os participantes, é observar tecnicamente os fenômenos organizacionais, in-terpretando-os e corrigindo-os em relação aos objetivos (daí ciência e arte da Administração...).

O planejamento é a função mais estudada em Admi­nistração, uma vez que dela derivam as demais (organiza­ção, direção, coordenação e controle). A definição mais simples e direta conhecida é: "planejar é decidir antecipa­damente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer, e quem deve fazer" ("de que maneira" significa como, on­de e por quanto). Assim, o planejamento é como uma ponte estendida entre o ponto onde estamos e o ponto onde desejamos ir. Possibilita a ocorrência de coisas que de outra forma não ocorreriam; sem o planejamento os acon­tecimentos f icam ao sabor do acaso.

Os objetivos constituem as referencias principais para o funcionamento de uma organização...

O ideal, quanto à função de planejamento, é que to­dos os níveis de uma organização complexa exerçam tal atividade, desde a direção superior até os participantes das operações mais distantes.

É também evidente que ao ideal (todos planejarem) corresponde uma contrapartida bastante di f íc i l de ser al­cançada por qualquer organização e, principalmente, as do âmbito social: a de que os objetivos de cada nivel, de cada órgão e mesmo de cada participante sejam compatí­veis.

Esse risco aumenta se a instituição se desdobra no espaço geográfico, crescendo a dificuldade das comunica­ções e surgindo as peculiaridades locais que demandam in­terpretações específicas e adaptação nos objetivos origi­nais.

O ideal é perseguido por todas as instituições que o alcançam em graus diversos. De qualquer modo a "luta pe­la compatibilização dos objetivos" refere-se, sobretudo, à realimentação das ações planejadas.

Simplesmente não existem ações definitivas no dife­renciado ambiente social: o sucesso ocorre na medida da nossa capacidade de realimentação permanente.

Surge, então, naturalmente, o problema do controle, da verificação do que está ocorrendo em função do previs­to. Os livros técnicos de Administração costumam registrar que "planejamento e controle são inseparáveis e consti­tuem os irmãos siameses da Administração".

De fato a ação não planejada não pode ser contro­lada, pois o controle solicita que se mantenham os parti­cipantes na rota, corrigindo os desvios dos planos. Qual­quer tentativa de controlar sem referências perde o senti­do, já que os participantes de uma organização não po­dem fazer o que os dirigentes desejam que façam sem sa­ber quais são os seus desejos. Uma das indicações mais ob­jetivas de uma organização "doente" é a existência do "controle pelo controle", isto é, o controle dos indivíduos e não dos acontecimentos.

O planejamento deve facultar algum arbítrio (flexi­bilidade) por parte dos executores, porém cada nível de atuação possui um caráter e uma amplitude peculiares, com referência ao planejamento. Esses limites devem ser obedecidos em proveito da organização em sua totalidade; caso contrário todos poderão planejar e realimentar como fins em si próprio, desagregando progressivamente as par­tes eficientizadas do todo, que se tornará cada vez menos eficaz.

Essa ordem de idéias nos conduz ao problema da coordenação. Esta se confunde, em sua definição, com a da própria ciência que a incorpora, uma vez que a realiza­ção da harmonia do esforço individual, no sentido da ob­tenção dos objetivos de grupo, é o propósito da Adminis­tração.

A necessidade de sincronizar a ação individual surge da diferença de opiniões sobre como os objetivos de gru­po podem ser conseguidos ou de como os objetivos indivi­duais e de grupo podem ser harmonizados. Mesmo no caso das religiões ou organizações de caridade, os indi­víduos, muitas vezes, interpretam interesses similares de maneira diferente, e seus esforços para conseguir objetivos comuns não se coadunam automaticamente com os esfor­ços dos outros. Torna-se, então, tarefa importante dos di­rigentes reconciliar diferenças de pontos de vista e harmo­nizar objetivos cooperativos e individuais.

A melhor coordenação ocorre quando os indivíduos conseguem discernir de que forma seus trabalhos contri­buem para os objetivos dominantes da organização. Isto implica conhecimento e compreensão dos objetivos da ins­tituição, não somente por parte de alguns, na cúpula, mas por todos, através de toda a organização. Acontecendo o oposto, cada participante será guiado, por suas próprias idéias, sobre qual seria o interesse da entidade ou, se não tiver tal convicção, trabalhará em seu próprio benefício.

Como -no planejamento, essa condição é ideal, ha-

vendo graus diversos de estado de interpretação dos obje­tivos. O treinamento em bases permanentes permite me­lhorar a gradação e obter coordenação mais eficaz. A partir desta perspectiva alguns princípios gerais devem ser do co­nhecimento dos participantes das organizações.

A GRANDE COMPATIBILIZAÇÃO...

1? — a coordenação deve ser conseguida através de relações interpessoais, horizontal, principalmente, no sen­tido de uma organização;

2? - a coordenação mais importante a ser aperfei­çoada é a situada nos escalões mais elevados de decisão e de planejamento;

39 — todos os fatores numa situação são reciproca­mente relacionados (quando A trabalha com B, por exem­plo, cada qual é influenciado pelo outro, e ambos são inf lu­enciados por todas as pessoas na situação total).

Esses princípios indicam, em última análise, que o método de conseguir coordenação é muito mais horizontal do que vertical: as pessoas cooperam em conseqüência da compreensão que têm das tarefas alheias. Daí podermos co­locar em pauta alguns meios conhecidos de coordenação:

a — supervisão; b — todos os tipos de comunicação escrita; c - reuniões de grupo; d - participantes de ligação ou de contato.

GERÊNCIA

A gerência é a função básica da Administração e um assunto complexo e heterogêneo, com dimensões socioló­gicas, psicológicas, econômicas, etc. A sensibilidade e a l i­derança do gerente podem compensar esse emaranhado de dimensões e cruzamentos e obter resultados das organiza­

ções em busca de seus objetivos. Resumidamente podemos relacionar a gerência aos

elementos essenciais das organizações: estrutura, funções, desempenho e comportamento dos indivíduos. Tudo isso deve ser orientado para o atingimento de objetivos.

AS DIMENSÕES DA FUNÇÃO GERENCIAL

É realmente expressivo e fundamental o realce da gerência no estado atual da arte dos conhecimentos em Administração. A informação técnica é convergente em co­locar o gerente como um dos papéis centrais de nossa civi­lização; Peter Drucker, um dos analistas clássicos das orga­nizações, chega a considerar essa atividade como a "mais im­portante da sociedade moderna".

A divergência surge, contudo, na interpretação da gerência, ou seja, o que é, como deve ser praticada e como deve ser ensinada. Há, deveras, confusão quanto ao assunto, minimizando a atenção de muitos estudiosos do papel gerencial nas organizações e reforçando outros as­

pectos menos importantes. De um modo geral, a raiz da confusão é que gerência também é uma arte. baseando-se na intuição, no sentimento das pessoas e do ambiente, além do exercício de métodos e técnicas.

Assim sendo, a evolução da gerência como conheci­mento tem consistido, sobretudo, em "ilhas de descober­tas", não havendo conexão entre as diferentes teorias.

É óbvio que existem, desde longa data, princípios organizacionais em uso, principalmente em empreendimen­tos milenares e tradicionais como a Igreja e o Exército, que sempre possuíram critérios estruturais e de condução de seus membros.

EFICÁCIA GERENCIAL

Há pouca correlação entre a eficácia de um homem e a sua imaginação, inteligência ou conhecimento.

Eficácia só se consegue através de árduo trabalho sistemático. A razão é a de que a sociedade moderna é uma sociedade de grandes instituições organizadas. Nessas grandes organizações o centro de gravidade deslocou-se para o trabalhador esclarecido, o homem que faz trabalhar mais o cérebro do que a habilidade de suas mãos.

Esse homem precisa fazer algo que o trabalhador manual não precisa fazer, isto é, pensar, produzir conhe­cimentos, idéias e informações, ou seja, produzir eficácia.

Por gerente, entendemos aqui, entre tantas defini­ções e características, qualquer elemento que, em virtude de sua posição e de seus conhecimentos, for responsável por uma contribuição que afete, materialmente, a organi­zação do trabalho e a capacidade de obter resultados. Ele deve tomar decisões, não pode apenas obedecer ordens. Tem de assumir responsabilidades pela sua contribuição.

Cabe realçar, nesse contexto, que há quatro realida­des sobre as quais o gerente quase não tem, praticamente, controle e que o pressionam em direção à falta de resul­tados e de desempenho. Elas são:

1 - O TEMPO O gerente é o "escravo da organização" e o seu tempo

parece pertencer a todos, menos a ele.

O DILEMA COTIDIANO DA FUNÇÃO GERENCIAL

EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

FAZER CERTO

SOLUCIONAR PROBLEMAS

PROTEGER RECURSOS

SEGUIR NORMAS

REDUZIR CUSTOS

FAZER 0 CERTO

PRODUZIR ALTERNATIVAS

OTIMIZAR USO RECURSOS

OBTER RESULTADOS

AUMENTAR LUCROS

2 - A TENDÊNCIA PARA FUNCIONAR Todos se queixam quando alguém é promovido a

um cargo mais elevado e continua, por inércia, a dirigir o setor de onde veio. Sem firme determinação de mudar, ele entende que o fluxo dos acontecimentos determinará o

que lhe dirá respeito e o que fará. Ora, depender do f luxo dos acontecimentos é próprio de um médico, mas não de um gerente. Este precisa de critério para trabalhar no que realmente é importante e, por isso, determinante dos acontecimentos.

3 - 0 PERTENCER A UMA ORGANIZAÇÃO Isto significa dizer que ele é eficaz se, e tanto quan­

to , outras pessoas podem usar aquilo com que ele contri­bui. A organização é um meio de multiplicar a força de um indivíduo.

Cada um tem que ser capaz de utilizar o que o ou­t ro produz. As pessoas mais importantes para a eficácia de um gerente não são, em geral, aquelas sobre as quais ele exerce controle direto.

4 - 0 SER PARTE D E UMA ORGANIZAÇÃO A organização é a realidade que lhe é próxima e

imediata. O exterior ele só vê através de grossas lentes de distorção, se é que o vê.

Quanto maior a organização maior a absorção do gerente pelo interior, que o cega para a realidade externa.

Tais realidades são imutáveis. Por isso mesmo, o au­mento da eficiência pode bem ser a única área onde pos­samos esperar, de modo significativo, elevar o nível do de­sempenho, realização e satisfação dos gerentes.

Não devemos criar uma nova raça de "super-ho-mens". Temos que dirigir a nossa organização com as pes­soas de que dispomos, tais como são.

Os livros sobre aperfeiçoamento de gerentes foca­lizam um homem que está por aparecer. Temos de apren­der a levar homens comuns a fazer coisas incomuns. Te­mos de aprender a fazer organizações de tal forma que qualquer homem que tenha força em uma área importan­te seja capaz de pô-la a trabalhar. Isto quer dizer aumen­to de eficácia.

A eficácia é um dom e, portanto, não há personali­dade eficaz. Todos os gerentes eficazes diferem entre si tanto quanto os homens diferem: em quase tudo. A única coisa que eles têm em comum é a capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas e também os métodos que os tornam eficazes.

Há, essencialmente, cinco dessas práticas (hábitos de pensamento) que devem ser aprendidas pelo gerente que quer ser eficaz. Ei-las:

a) TEMPO Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo.

Nunca começam pelas suas tarefas, mas pelo seu tempo. Eles registram, controlam e consolidam o seu tempo. E is­to constitui o fundamento da eficácia gerencial. Eles sa­bem que:

— o tempo é fator l imitat ivo; — o tempo é elemento singular, por ser a única coi­

sa que não se pode comprar. Dinheiro... há, pessoas en­contramos, mas tempo, não;

— o tempo é elemento totalmente insubstituível. Dentro de limites, podemos substituir matéria-prima por outra, mas não há substituto para o tempo;

— tudo requer tempo. É a única condição verdadeira­mente universal;

— o homem não é bem dotado para controlar o tem­

po. Falta-lhe sentido seguro do tempo. O gerente eficaz sabe que precisa dispor de tempo

em grandes proporções, principalmente do tempo que de­ve empregar com o pessoal.

A diagnose do tempo é o que propõe a administra­ção científica desde 1900. Maior razão existe para se me­dir o tempo do gerente do que para medir o trabalho ma­nual. Registrar o tempo real e não o imaginário. O méto­do de registrá-lo é questão secundária.

Assim sendo, o controle sistemático do tempo impli­ca:

— Identificar e eliminar as atividades não produti­vas.

"Que aconteceria se eu deixasse de fazer isto? " "Quais das atividades do meu registro poderiam ser

feitas por alguma outra pessoa? " — Verif icar, sem medo de ouvir a verdade, quanto

tempo dos outros o próprio gerente joga fora. Lembre-se de que os sintomas são pouco aparentes e só há um meio de verificar: é perguntar sem medo de ouvir a verdade.

Finalmente, eliminar as causas principais da perda de tempo:

— administração deficiente (falta de sistema e previ­são);

— excesso de pessoal nos contatos diretos; — má organização: o sintoma mais freqüente é o ex­

cesso de reuniões; — mau funcionamento da informação. Consolidar o " tempo discricionário" significa obter

tempo disponível para as grandes tarefas, aquelas que real­mente constituem uma contribuição. Os modos possíveis e/ou aconselháveis são:

— trabalhar em casa uma vez por semana; e — programar o trabalho operacional (reuniões, revi­

sões, estudo de problemas, etc.) para dois dias da semana. Dedicar a parte das manhãs para as tarefas principais.

O método é coisa secundária. 0 importante é o mo­do de encarar o próprio tempo. Não "empurrar junto os as­suntos importantes e assuntos secundários".

A diferença entre o "conhece-te a ti mesmo" e o "conhece o teu tempo" é que o primeiro adágio parece humanamente impossível, ao passo que o outro, embora apresente dificuldades, é viável.

b) CONTRIBUIÇÃO Gerentes eficazes focalizaram uma contribuição ex­

terna. Conduzem seus esforços para resultados e não para o trabalho. Começam com a pergunta "que resultados es­peram de mim? " e não com as tarefas que devem ser fei­tas.

c) BASEAR-SE NA FORÇA Gerentes eficazes constróem, baseados nas forças:

suas, de seus superiores, de seus subordinados e nas forças da situação. Não constróem na fraqueza. Nunca começam com as coisas que não podem fazer.

A área em que o gerente encontra, em primeiro lu­gar, o desafio da força, é a do pessoal. O gerente eficaz preenche as posições e promove na base do que um ho­mem pode fazer. Não toma decisões sobre pessoal para di­minuir fraquezas, mas para aumentar forças. Não há "ho­mem bom" . " B o m , para quê? " é o que se deve saber.

Bom, numa área determinada, é o que importa. Fra-

quezas todos nós as temos abundantemente. Uma só é inadmissível: falta de caráter, que é a desqualificação em si mesma, mais do que uma limitação à capacidade de rea­lização e à força.

d) PRIORIDADES Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes

áreas, onde uma execução superior produzirá resultados excelentes. Estabelece e obedece prioridades. Sabem que não há outra alternativa; se não. nada há a fazer.

É o único caminho para conseguir resultados. 0 tempo é curto para mais tarefas, além das que são real­mente importantes. Concentrar toda a força humana dis­ponível é o contrário de diluí-las em milhões de coisas. Manter várias bolas no ar é proeza de circo, possível só por alguns momentos.

Por isso: — primeiro as primeiras coisas, e uma de cada vez; — esquecer o passado e focalizar o fu turo ; — focalizar a oportunidade, mais do que o proble­

ma; — escolher sua própria direção - em vez de seguir

os outros; e

Administração por Objetivos, como expressão de ad­ministrar, foi concebida durante a Segunda Guerra Mun­dial pelo Dr. Kurt Lewin, do Massachussets Institute of Te­chnology (MIT), quando se referiu ao costume das donas-de-casa de comprarem por objetivos. Lewin estava se referindo ao fato de que as donas-de-casa decidiam, com muito bom senso, como empregar seus cartões de racionamento, quais eram suas necessidades domésticas imediatas e o que pode­riam adquirir com seus limitados recursos financeiros. A partir daí, elas estabeleciam metas ou planos de compra, utilizando-os ao fazer sortimentos, preparar refeições e diri­gir sua economia doméstica. Lewin salientou que a idéia de estabelecer metas para nossa vida está bastante presente em nossa atividade quotidiana. O caráter geral da Administra­ção por Objetivos, portanto, é que sua direção vem de den­tro do indivíduo, implicando, assim, um estilo altamente personalizado de operar e administrar dentro de uma orga­nização.

Em sua forma mais simples a Administração por Ob­jetivos pode ser definida como a criação de um ambiente de trabalho em que o empregado decide que rumo tomar, em termos de seu trabalho (suas metas), estabelecendo planos e estratégias para assegurar o atingimento das me­tas a que se propôs.

Em resumo, a Administração por Objetivos consiste em decidir onde se quer chegar e encontrar os meios de ir até lá.

Há uma série de expressões, termos e rótulos ligados a vários usados em APO: "resultados esperados", "estabe­lecimento de metas", "objetivos", "padrões de desempe­nho", "planejamento e revisão de trabalho", para citar al­guns. Em geral, todas estas expressões definem essencial­mente a mesma coisa, isto é, a identificação de metas de trabalho ou níveis de desempenho considerados como sa­tisfatórios ou aceitáveis. Muito da confusão acerca de APO nasce desta selva de definições e exDressões.

— apontar alto, apontar para alguma coisa que faça diferença, em vez de escolher algo que seja simplesmente "seguro" e fácil de fazer.

e) DECISÕES EFICAZES Finalmente, gerentes eficazes tomam decisões efi­

cazes. Tomar decisão eficaz é questão de sistemática: os

passos certos na-seqüência certa. Uma decisão eficaz é sempre um juízo, um julga­

mento, baseado em "opiniões divergentes" mais que na apreciação dos fatos.

Tomar muitas decisões rapidamente significa tomar decisões erradas. Poucas decisões, mas em coisas funda­mentais. O que importa é a estratégia certa e não uma tática improvisada!

Em conclusão, é possível afirmar que a eficácia não é uma "matér ia" que possa ser ensinada. Ela é uma árdua autodisciplina, que se revela no emprego do tempo, na preocupação por uma contribuição, na focalização da for­ça, na obediência ao prioritário e na decisão eficaz.

Uma questão que pode inquietar alguns administra­dores é: "APO não seria apenas mais um modismo admi­nistrativo passageiro?" A APO tem sido discutida, usada e testada em empresas nos últimos 20 anos, e parece estar crescendo em popularidade entre os administradores. Há, provavelmente, mais livros, artigos, fi lmes e similares sobre Administração por Objetivos do que sobre qualquer outro conceito administrativo. Esse interesse continuado atesta a viabilidade do conceito de APO, que parece ser, portanto, bem mais que um simples modismo passageiro.

Há três noções fundamentais que parecem ser essen­ciais para que um administrador faça bom uso da APO:

1. O administrador deve compreender as implica­ções comportamentais da APO. Ele precisa saber porque a APO, quando corretamente planejada, torna-se um im­portante fator de motivação para os indivíduos. Isto en­volve o reconhecimento de que há certas necessidades bá­sicas que devem ser satisfeitas, para que o indivíduo fun­cione de maneira eficiente dentro da empresa. Tais neces­sidades incluem, em primeiro lugar, a de saber o que se espera dele, ou seja, saber qual é seu trabalho e como de­verá ele realizá-lo.

Em segundo lugar, há a necessidade de participar e es­tar envolvido nas atividades ligadas a seu setor. Surge desta necessidade um sentimento de posse sobre a tarefa. Em ter­ceiro lugar, a necessidade de o indivíduo saber como ele es­tá se saindo em seu trabalho (feedback). Quarto, as pessoas sentem, dentro de uma empresa, uma grande dependência de seus supervisores, no que tange a auxí l io, conselhos e orientação para a execução das tarefas em que se prontifica­ram a trabalhar. Quinto, as pessoas têm fortes necessidades motivacionais, que são estimuladas pelas várias recompensas intrínsecas à satisfação por trabalhar num bom emprego, por estar fazendo um bom trabalho, e pela sensação mais global de estar crescendo psicologicamente (através da me­lhoria de seus conhecimentos, habilidades e perícia).

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

2. A segunda noção básica a ser aceita pelo adminis­trador, se ele pretende ser bem sucedido na aplicação da APO, é a de que, na maioria dos casos, seu estilo de lide­rança deverá mudar. Tradicionalmente, um grande número de administradores funciona de maneira autoritária, ou se­ja, eles próprios decidem como deverá funcionar sua em­presa, quem irá fazer qual trabalho, de que modo tal tra­balho será executado, quais serão os objetivos básicos e, de um modo geral, como serão formulados os planos para alcançar estes objetivos. Melhor dito, o indivíduo é relega­do à função de fazer aquilo que o chefe quer que ele fa­ça. sob controle direto do administrador autoritário.

No momento em que um gerente decide usar a APO, o estilo tradicional ou autoritário de gerência perde sua aplicabilidade. Os gerentes devem lembrar-se de que se está apelando, agora, à qualidade motivacionai do homem, o que implica reconhecer que o indivíduo possui, em alto grau, a capacidade de envolver-se, o senso de participação nas atividades de sua organização, e a liberdade ou auto­nomia para realizar sua tarefa por sua própria conta. Es­te fato leva, então, à conclusão de que a atividade de pla­nejamento e organização que um gerente, normalmente, executa sozinho, deverá agora ser compartilhada com seus

funcionários. Segue-se daí que, participando do planeja­mento e da organização global, o indivíduo terá então um conhecimento mais profundo de seu próprio trabalho, po­dendo planejá-lo sem necessitar de tanto controle.

Em outras palavras, o indivíduo passará a ter um sentimento de "propriedade" sobre seu trabalho.

Muitos administradores tentam, freqüentemente, im­plantar a gerência por objetivos, estabelecendo, eles pró­prios, as metas para seu funcionário, admirando-se, depois, destes não aceitarem a responsabilidade e não desenvolve­rem os altos níveis de motivação esperados.

3. Finalmente, várias habilidades associadas à ut i l i ­zação bem sucedida da APO nem sempre são suficiente­mente desenvolvidas pelos administradores que pretendem usá-la. Algumas destas habilidades básicas são: a capaci­dade de ouvir (que é diferente de escutar, tanto quanto ver é diferente de olhar); a arte de fazer perguntas profun­das e diretas; a habilidade para investigar e diagnosticar, bem como para avaliar o desempenho no trabalho e as va­riáveis que interferem no processo. É a habilidade para au­xiliar, aconselhar e orientar os funcionários na consecução de seus objetivos.

ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO

A corrente ou "escola" mais antiga no campo da Administração baseou-se em aspectos basicamente volta­

dos para as estruturas e as funções, recebendo, por isso, a denominação de funcional ou clássica.

A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA E AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO PROGRESSO

A escola funcional interpretava o homem como simples peça da Administração...

O problema organizacional, nessas circunstâncias, era observado, inicialmente, pela divisão de tarefas a serem cumpridas, de modo a constituir grupos que originariam setores, divisões, departamentos, etc. Depois eram observa­das as condições de coordenação, bem como a definição de autoridades e responsabilidades.

Esses critérios organizacionais prevaleceram entre 1910 e 1930 sem que fosse percebido o devido valor do elemento humano. No final dos anos 20, os chamados es­tudos de Hawthorne mostraram significativas correlações entre motivação das pessoas e a produção. Tais pesquisas foram realizadas na empresa Western Electric de Chicago, nos EE.UU., por Elton Mayo e colaboradores. Daí originou-se a escola das relações humanas.

Essa última corrente concebe o "homem organiza­c ional " essencialmente bom, criativo, responsável e vigoro­so, assim como reconhece a eficácia da escola funcional, que corresponderia ao sacrifício humano em favor da or­ganização. Metodologicamente, os adeptos da escola das relações humanas observam os indivíduos de uma organi­zação através de suas necessidades e os grupos de indiví­duos por intermédio das maneiras peculiares de realização das tarefas e de seus códigos de conduta. Diferentemente da escola clássica, a abordagem das relações humanas é de natureza científica, isto é, tenta descobrir o que está acontecendo antes de explicar os fatos. Há, contudo, uma limitação fundamental: o reduzido, e, muitas vezes, con­traditór io conhecimento sobre o comportamento humano e a dinâmica grupai.

A terceira escola, de aparecimento recente, é a dos sistemas. A chamada abordagem sistemática se impôs co­mo conseqüência da própria evolução não só das orga­nizações, mas também do contexto científ ico e tecnoló­gico. Essencialmente, isto significa mudar a descrição ou análise das partes componentes de uma organização para seus inter-relacionamentos.

* Nome de uma cidade próxima a Chicago. nos EE.UU.

Do ponto de vista de escolas, a sistêmica combina as abordagens da funcional e das relações humanas, uma vez que procura inter-relacionar os diferentes aspectos de uma organização.

Além do exposto, aparece, freqüentemente, nas aná­lises organizacionais, outras escolas; porém, todas elas se enquadram, por suas características dominantes, na escola funcional ou na das relações humanas. Cabe realçar que tais escolas não são mutuamente exclusivas nos termos da teoria de organização e gerência, mas sim interpenetrantes e pertinentes a determinado tempo, espaço e problema.

Os pioneiros da escola clássica - assim considerados por terem primeiramente divulgado trabalhos técnicos a respeito — são o americano Frederick W. Taylor e o fran­cês Henri Fayol. O primeiro publicou, em 1911, o livro The Principies of Scientific Management e o segundo foi autor, em 1916, da obra Administration Industrie/le et Générale.

Taylor preocupou-se fundamentalmente com a efi­ciência dos trabalhadores e gerentes em face dos processos de produção; as chamadas técnicas de " tempo e movimen­tos" t iveram estabelecidos seus delineamentos no sentido de se obter o máximo de rendimento no trabalho, assim como alguns princípios de base foram propostos, tais co­mo:

1. Uso de padrões de controle; 2. separação entre planejamento e execução; 3. organização de funções; 4. princípio da execução. A motivação do trabalhador, nesse contexto, era vinculada aos incentivos salariais.

Fayol, por sua vez, orientou-se mais para o processo administrativo, concebendo sua universalização, isto é, in­dependentemente dos níveis de uma organização de qual­quer t ipo, os "administradores" desempenhariam essencial­mente as mesmas tarefas ou "elementos de administra­ção". Estes eram: 1. planejamento; 2. organização; 3. co­mando; 4. coordenação e 5. controle.

As proposições de Fayol foram realmente revolucio­nárias e são ainda atuais. Assim, a "universalidade" dos princípios estabelecidos por Fayol - flexíveis, segundo sua interpretação, adaptáveis às diferentes situações - é de­veras importante para quem se propõe a estudar organiza­ção e gerência. É pertinente, portanto, citar os 14 princí­pios do "pai da Administração":

1. Divisão de trabalho - trata da especialização do trabalho.

2. Autoridade e responsabilidade - autoridade é o direito de dar ordens que, sempre que for exercida, origi­nará responsabilidade.

3. Disciplina — acordo entre as partes da organiza­ção visando obediência, perseverança e bom comporta­mento, assim como sanções justas para os desvios desse acordo.

4. Unidade de comando — cada indivíduo deve re­ceber ordens apenas de um superior.

5. Unidade de direção — uma direção e um plano para um grupo de atividades que possuam o mesmo obje­tivo.

6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.

7. Remuneração do pessoal - pagamento satisfató-

rio para empregados dentro das condições de controle do empregador.

8. Centialização - o grau de centralização de auto-ridade possui um ót imo específico para cada organização.

9. Cadeia de comando - a comunicação entre su­bordinados deve sei feita com autorização e conhecimento dos superiores.

10. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

11. Eqüidade - tratamento adequado e justo com as pessoas.

12. Estabilidade do pessoal - rotação desproporcio-nada é causa e efeito da administração deficiente. .

13. Iniciativa devem ser permitidas aos subordina­dos iniciativas dentro dos limites impostos pela autoridade e disciplina.

14. Espírito de corpo. Na década de 30 a escola funcional já se encontrava

consolidada, especialmente nos Estados Unidos, onde o es­tudo da Administração teve maiores avanços. Para os au­tores americanos da época, organizar era um processo lógi­co e racional: dado o objetivo, determinava-se o trabalho; grupava-se este trabalho em unidades lógicas e definiam-se posições: disso resultava o organograma. O comportamen­to ilógico ou emocional era considerado anormal, devendo ser tratado à parte.

Do ponto de vista estrutural, nessa ocasião, quatro princípios sintetizavam as atenções dos organizadores:

(i) - Hierarquia — Autoridade e responsabilidade devem fluir em l i­

nhas contínuas, sem interrupções, das chefias para os mais baixos níveis de operação; a delegação da autoridade surge deste princípio.

(ii) — Unidade de Comando — As linhas de autoridade não devem ser cruzadas,

ou seja, em termos de gerência qualquer membro da orga­nização só recebe ordens de um único superior.

(iii) - Ampl i tude do Controle — Há um número ót imo de subordinados que po­

dem ser eficazmente atingidos pela supervisão: três nos níveis elevados do escalão hierárquico e seis na base.

(iv) - Especialização — A divisão de trabalho pode ser feita por quanti­

dade, lugar, clientela, função e processo. Os anteriormente citados estudos de Hawthorne

(1920/30), estabelecidos previamente para medir os efei­tos sobre a produção quando da mudança de condições físicas de trabalho, indicaram fortes indícios da prevalên­cia dos fatores humanos na produtividade.

Percebeu-se a importância, por exemplo, do reco­nhecimento dos superiores e dos colegas na atitude indivi­dual diante das tarefas, dos relacionamentos grupais e do sentimento de anonimato que leva à negligência, mesmo diante de incentivos salariais e outros.

Surgia, então, uma nova atitude gerencial. A escola de Fayol e Taylor, embora considerasse o indivíduo, era essencialmente mecanicista, confrontando, assim, com a emergente corrente de natureza comportamentalista, de­fendida especialmente por psicólogos e sociólogos.

Na prática, entretanto, o confronto originou um equilíbrio entre função e comportamento, realçando os

defeitos da gerência funcional sem propriamente substi­tuí-la. Estruturalmente, a escola das relações humanas se­gue os mesmos princípios da funcional, apenas alterando o enfoque.

Tais condições persistem até os nossos dias, o que podemos avaliar pela observação ponderada dos quatro princípios de estruturação citados anteriormente:

(i) - Hierarquia — É normal a falha humana, a desigualdade entre

delegações de autoridade, a superposição e os hiatos de autoridades.

(ii) - Unidade de Comando — O conf l i to é normal nas organizações, é recomen­

dável, assim, criar um balanceamento da hierarquia com comitês, rotação de tarefas, grupos de trabalho, etc.

(iii) - Ampl i tude de Controle — O número ót imo de pessoas que podem ser su­

pervisionadas depende mais da natureza da atividade, do treinamento do pessoal envolvido, do sistema de comuni­cações, do planejamento, etc. do que da quantidade esti­pulada pela evidência empírica.

(iv) — Especialização — Além da divisão de trabalho é necessário conside­

rar o impacto deste trabalho sobre o indivíduo, como, por exemplo, o isolamento, o anonimato, a monotonia, a fa­diga, as condições físicas do ambiente, etc.

Um quinto princípio pode ser cogitado especifica­mente com referência à escola das relações humanas e que torna relativos todos os anteriores quanto ao problema da estruturação organizacional:

A abordagem sistêmica enfatiza as informações e o inter-relacionamento das partes do todo organizacional

(v) — Organização Informal — O local de trabalho (possibilita contato interpes­

soal em graus diversos), a ocupação (trabalho similar gru­pa pessoas), os interesses e as causas comuns criam grupa­mentos naturais de pessoas sujeitas a uma dinâmica inde­pendente da organização formal : as lideranças surgem es­pontaneamente, os grupos resistem á mudança, o sistema de comunicação é autônomo (e muitas vezes mais eficien­te), o status das pessoas não obedece ao organograma, o relacionamento entre membros de grupo é de di f íc i l reco­nhecimento e interpretação, etc.

Embora a formalização do enfoque sistêmico do ponto de vista científ ico remonte aos anos 30, com os trabalhos pioneiros do biólogo Von Bertalanffy, na Ale­manha, e do psicólogo Al lpor t , nos EE.UU., o surgimento de escola sistêmica na área administrativa deveu-se ao im­pacto do tratamento de informações através do uso de computadores eletrônicos nas organizações, nos últ imos anos, assim como à escala progressivamente aumentada e à complexidade dos empreendimentos organizacionais mo­dernos.

De fato, houve uma convergência de um melhor en­tendimento do processo decisório, do desenvolvimento de métodos quantitativos aplicados à gerência, da ampliação e do aprofundamento da teoria da informação e — comple­mentando todos esses avanços - do aperfeiçoamento da tecnologia de processamento de dados. O resultado- foi uma ênfase crescente sobre as informações e os inter-re-lacionamentos das partes pertencentes ao todo organiza­cional que constitui a essência da abordagem sistêmica.

Os tipos de sistemas...

... e a convergência para as pessoas quando o enfo­que é a organização.

As analogias adequadas para a abordagem sistêmica das organizações

É válido citarmos, assim sendo, uma afirmação de Norbert Wiener, notável homem de ciência de nosso século, publicada no livro Cybernetics, em 1948: "... qualquer or­ganismo é mantido em estado de integração pela posse dos meios de obtenção, uso, retenção e transmissão de in­formações". Esta síntese traduz uma condição básica das organizações modernas de natureza complexa.

Hoje são, outrossim, convergentes as interpretações da organização como sistema, prevalecendo, entre outras, a que considera um conjunto de partes que formam um todo referenciado a determinados objetivos. Metodologica-mente isto significaria reconhecer o particular para ter a visão do geral e, a partir deste, identificar as dimensões das partes.

Um melhor entendimento da abordagem sistêmica pode ser também alcançado pelas definições básicas sobre sistema e suas caracterizações.

A definição clássica, creditada a Al lport , é a que considera sistema " u m agregado limitado de elementos di­nâmicos que são de alguma forma interconectados e inter­dependentes, operando conjuntamente de acordo com cer­tas leis, de modo a produzir um efeito total caracterís­t i co " .

Outra definição mais sintética, bastante válida para uso em organização e gerência, é a de que "sistema é um conjunto de objetos relacionados entre si e entre seus atri­butos".

Os elementos presentes em qualquer sistema são: en­trada, processo, saída e realimentação (respectivamente in­put, process, output e feedback em inglês, mas de uso fre­qüente em outras línguas). "Ent rada" é a variável ou va-

riáveis que identif icam qualquer evento ambiental que al­tere o sistema; "saída", inversamente, representa qualquer modificação nas variáveis ambientais produzida pelo siste­ma; "processo" significa a ordem de alterações entre en­trada e saída, ao passo que "realimentação" consiste na ajustagem de condutas futuras do sistema por meio de de­sempenhos passados.

Dirigir um automóvel é realizar um processo de feed­back sobre o volante...

Os três estados das organizações em relação ao ho­

mem

SISTEMA ABERTO OU FECHADO EM PROPORÇÕES DIVERSAS

Esse úl t imo elemento solicita maior atenção em face de sua importância-chave na interpretação dos aconteci­mentos sob o enfoque de sistemas. Realmente é possível entender a realimentação como a propriedade de retorno de uma parte de saída para influenciar a entrada, modif i ­cando sucessivamente a saída. Em termos mecânicos, o termostato realiza uma operação típica de feedback, uma vez que mantém, no exemplo de um aparelho de ar con­dicionado, a temperatura ambiente num nível predetermi­nado, ligando ou desligando um circuito elétrico que aciona a aparelhagem de refrigeração.

A pertinência da realimentação é a de uma relação estreita com o futuro e com o objetivo, constituindo, as­sim, o elemento fundamental de controle do sistema; o feedback, nessas condições, pode ser positivo ou negativo: o primeiro t ipo gera processos de crescimento partindo de algum ponto de equilíbrio instável, enquanto os de natu­reza negativa procuram regular o sistema na direção de um objetivo.

À margem desses aspectos descritivos sobre sistemas é importante relevar que a tendência normal das pessoas é de entender sistemas através de analogias mecânicas que traduzem apenas os chamados "sistemas fechados". A per­cepção adequada de sistemas é criada a partir da observa­ção do meio ambiente como uma série de sistemas conti­dos uns nos outros, ou seja, "subsistemas" que se influen­ciam em graus diferentes de homeostase (equilíbrio entre partes); o equilíbrio homeostático pressupõe, desta manei­ra, uma hierarquia natural entre sistemas.

Os "sistemas abertos" são os naturais que se contra­põem aos artificiais, ou "fechados", produzidos pelo ho­mem; estes são também conhecidos como "organizados". Na realidade não há sistema inteiramente "fechado", mas sim graus diversos de abertura. Daí todos serem atingidos pelo fenômeno universal da entropia, isto é, a tendência natural à deterioração, ao afrouxamento dos padrões e ao aumento de aleatoriedade. "Organizar", na visão sistêmica, nada mais é do que contrabalançar a entropia, ou seja, "fechar" um sistema.

Portanto, a estruturação sistêmica de uma organiza­ção implica, básica e necessariamente, definir limites dos subsistemas, que podemos compreender como partes do sistema sujeitos também a serem observados como outros sistemas. Obviamente, os sistemas organizacionais são mais complexos do que os sistemas mecânicos de reconheci­mento mais direto.

A razão é que as organizações são constituídas por sistemas fechados — a estrutura e as funções — sobrepos­tos a sistemas abertos, isto é, grupos de indivíduos.

ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

A existência de escolas diversas na Administração implica semelhante ocorrência quanto às abordagens de problemas de organização e gerência.

Como já apreciamos no verbete escolas de adminis­tração, os marcos principais da evolução da ciência admi­nistrativa foram:

1911 — Frederick W. Taylor — responsável pela "gerência cientí f ica".

1916 - Henri Fayol - introdutor das funções univer­sais da gerência.

1930x - Experimentos de Hawthorne — início da consideração do elemento humano nas organizações.

1960s/1970s - Computador eletrônico - alterou ge­rência e organização, levando-as para a condição de siste­mas.

Em nossos dias, assistimos ao desenvolvimento das teorias da organização e da gerência, no sentido de dar coerência ao conhecimento existente na área — através de abordagens conceituais analíticas, empíricas e interdiscipli­nares - e da escola dos sistemas, abordagem que tenta sintetizar todas as demais anteriores.

O que se pode discernir, através desses marcos evolu­tivos, é que primeiramente a organização e gerência apoia­ram-se em personalidades (Taylor, Fayol, e t c ) , poste­riormente em eventos (Hawthorne) e na tecnologia (compu­tador). No últ imo caso o instrumental eletrônico atuou como elemento catalisador de um processo que já se evi­denciava: a complexidade crescente da sociedade, em ge­ral, e das instituições, em particular, solicitava abordagens abrangentes, de partes diversificadas que se referenciavam a um " t o d o " , ou seja, a um "sistema".

Ainda como tese poderíamos propor que a ciência da Administração situa-se, todavia, aquém da maturidade, sendo um indicador significativo a ênfase - às vezes exa­gerada — sobre similaridades, sem atentar para a diversida­de dos problemas em diferentes organizações.

Também, como em diversas outras ciências, as idéias novas estão se combinando com as antigas, e não substi­tuindo-as, com referência aos problemas organizacionais. Há plena convergência das observações dos analistas orga­nizacionais, para os quais não há alternativas mutuamente exclusivas: as soluções dos empreendimentos modernos va­lem-se de elementos de todas as escolas em proporções va­riáveis.

Dessa maneira poderíamos compreender como a es­cola clássica parece ainda prevalecer nos Estados Unidos, país de maior avanço na teorização administrativa e onde é destacada a explicação de que o gerente interpreta a ge­rência do modo mais úti l para sua atividade.

A nossa experiência no Brasil mostra, por outro la­do, que o gerente, diante das contradições da teoria, opta por uma ou outra alternativa, conforme suas possibilida­des de informação ou formação. Portanto, os "extremis­tas" de organização e gerência constituem mais efeito do que propriamente causa.

O CICLO DA MUDANÇA PERMANENTE

Ainda o reconhecimento do gerente brasileiro, salvo desvios de avaliação de nossa parte, indica que seguir a corrente de pensamento mais recente, ou mais em moda, é uma forma de status.

Provavelmente o mesmo está ocorrendo em outras sociedades de mercado altamente competit ivo.

Como se pode inferir, o perfi l gerencial entrará sem­pre em evidência quando a questão for a evolução das abordagens organizacionais. O gerente é o promotor do processo organizacional e através dele são viabilizadas as mudanças.

Por isso é crescente a convergência de opiniões quanto ao treinamento do gerente no sentido da mudan­ça permanente: tudo numa organização deve ser observa­do sob o enfoque da mudança, inclusive a estrutura, fre­qüentemente observada como uma espécie de alicerce da organização.

Essa percepção a desenvolver se encaixa perfeita­mente na conceituação dinâmica dos sistemas e, em ter­mos de objetivos, o gerente deve estar prioritariamente en­volvido na integração da organização como um sistema.

O gerente observado como um líder é apenas par­cela da questão organizacional. Hoje ele deve ser também um tático atuando em grandes linhas estratégicas; sua arma é o conhecimento e sua munição é a informação. Não há mais gerência sem conhecimento sobre os objeti­vos da organização, seu meio ambiente, suas operações, seus recursos, suas políticas e seus procedimentos. Tudo isso em torno das questões clássicas: Quem? O Que? Onde? Como? Quando? E quanto?

UMA VISÃO "F IS IOLÓGICA" DA ADMINISTRAÇÃO. . .

Concomitantemente as estruturas organizacionais es­tão se alterando no sentido da adaptação à tecnologia da informação. Esta deve ser compreendida pelo gerente, uma vez que objetiva, sobretudo, facilitar suas decisões. Já é mesmo aconselhável, por exemplo, que o gerente assuma parte ativa no projeto e na instalação de sistemas de infor­mação.

A informação, outrossim, não constitui somente o elemento de integração interno do sistema, mas também o meio de reconhecimento do ambiente externo. Para que haja inovações internamente é necessário acompanhar as mudanças do exterior; portanto, a mudança permanente é

função da eficiência do sistema de informações para a ge­rência.

A tal ponto chegou o valor da informação no qua­dro organizacional que muitos já a alinham com os recur­sos tradicionais: gerência, pessoal, capital, material, máqui­nas e instalações. Uma entidade pode ser diagnosticada quanto a sua eficiência, numa primeira aproximação, ape­nas examinando-se o valor que dá à informação.

É interessante estabelecer uma analogia, em face do exposto, com o corpo humano: o homem é um organismo bastante avançado na escala biológica e seu sistema de in­formações interno, isto é, nervoso, integra direta ou indi­retamente todas as funções. Os organismos menos evoluí­dos possuem, como se pode facilmente constatar, "siste­mas de informações" menos sofisticados, deslocando sua eficiência para atividades especializadas; quanto mais evo­luída a organização' biológica mais generalizada a sua efi­ciência.

A organização administrativa moderna segue o mes­mo caminho; montada com diversos subsistemas que for­mam seu todo constitui um sistema eficiente na mesma proporção com que a informação é tratada; a ênfase sobre a especialização (parte) ou a generalização (todo) depende do grau de atuação do subsistema de informações.

Um outro aspecto a relevar quanto à evolução das abordagens organizacionais é a mudança de perspectiva quanto à estrutura das organizações.

Desde o início da administração organizada e siste­matizada (1910s) até recentemente, as organizações fun­cionaram sem necessidade importante de alterações estru­turais; o tradicional e tão conhecido organograma é o símbolo desse período.

Hoje as estruturas das organizações estão se tornan­do cada vez mais instáveis. O ambiente social crescente­mente diferenciado e mutável e, conseqüentemente, sujei­to à inovação como processo permanente, tem forçado o aparecimento de pressões sobre a estrutura e as funções das organizações.

Diante desse problema algumas soluções são meras panacéias. A chamada reorganização muitas vezes constitui simulação que redunda, obviamente, em fracasso ou solici­ta novas reformulações. É conhecido o fato de órgãos pú­blicos, e mesmo alguns privados, buscarem, nas alterações estruturais, respostas para suas deficiências, inclusive inde­finição de objetivos.

ANÁLISE TRANSACIONAL

A análise transacional - baseada, como o próprio no­me indica, em transações - tem auxiliado as novas técni­cas de Administração, agindo como instrumento importan­te para identificação de estilos de liderança, além de for­necer elementos para eliminar ou evitar confl i tos, com re­sultados sensíveis em toda a estrutura da organização.

Aliada a outras técnicas de Administração, a análise transacional vem sendo aplicada em algumas organizações, facil itando as alterações e os ajustamentos na estrutura. Favorece, ainda, um melhor clima de trabalho, com base

no princípio de que "fel izmente as pessoas sao diferentes. Basta, apenas, conhecer, respeitar e utilizar essas diferen­ças individuais para atingir a eficácia".

Iniciada pelo norte-americano Eric Berne, a análise transacional surgiu como uma simplificação da psicotera­pia. Seu objetivo é o de auxiliar o indivíduo a se conhe­cer, a modificar o seu comportamento, a resolver seus conflitos pessoais e interpessoais e a aumentar sua capaci­dade de comunicação, com uma preocupação fundamen­ta l : não criar dependência.

Por sua atuação no campo da ciência do comporta­mento humano, a análise transacional teve seus limites de aplicação ampliados, transformando-se em novo instru­mento das técnicas avançadas de administração que, além da estrutura da empresa, se preocupam também com os indivíduos que a compõem.

tado de ego dominante é o de adulto, o indivíduo tende a ser fr io e racional.

O primeiro passo da análise transacional é a análise estrutural do indivíduo, que permitirá, na empresa, identi­ficar estilos de liderança e gerência. Essa análise estrutural é baseada no conceito de que todas as pessoas carregam três estados de ego, manifestos por comportamentos e ati­tudes, que seriam os estados de ego de pai, de criança e de adulto.

O estado de ego de pai representa o conceito de vida ensinado pelo pai ou qualquer outro adulto de maior influência na infância, com cargas maiores ou menores de crítica ou proteção. Quando o estado de ego de pai pre­domina, o indivíduo poderá ser autocrático (se a maior carga que recebeu foi de crítica) ou paternalista (se a in­fluência maior foi de proteção).

Concentrando grande carga de emoções, o estado de ego de criança representa o conceito de vida sentido. Nes­se estado, coexistem a chamada criança natural (represen­tada pelos impulsos naturais, não treinados), o pequeno professor (que significa a fase da infância quando a crian­ça aprende a manipular o adulto, pelo sorriso ou choro, sendo intuitiva e criativa) e a criança adaptada (que rece­be a experiência e o treinamento dos pais, podendo ser submissa ou rebelde). Desde que predomine o estado de ego de criança, o indivíduo poderá ser emotivo, submisso, rebelde ou altamente criativo.

Sem qualquer relação com a idade do indivíduo, o estado de ego de adulto representa o conceito de vida pensado, orientado para a realidade atual, para a coleta e o processamento de informações objetivas. Quando o es-

Com base no levantamento dessa estrutura, é possí­vel fazer o egograma, determinando-se que estados de ego predominam no indivíduo, o que indicará o seu estilo de liderança (autocrático, paternalista, criativo, tecnocrata). É importante adequar os estilos de liderança aos diversos tipos de atividade dentro de uma empresa, balanceando-se uma estrutura organizacional com o aproveitamento das diferenças individuais.

A partir dos três estados de ego, é possível analisar as transações que são as comunicações interpessoais ou intergrupais, de onde pode ou não se originar confl i to. Em análise transacional são definidos três tipos básicos de transação: a paralela, a cruzada e a subjacente.

A transação paralela se dá quando a resposta vem do estado de ego ao qual a mensagem fo i dirigida, dando condições de se continuar a comunicação indefinidamente. Por exemplo, o diálogo: "Qual o salário para este cargo?" Resposta: "Iniciar de CrS 2 m i l " . (A pergunta foi dirigida de um estado de ego de adulto para outro e a resposta obedeceu o mesmo caminho, não interrompendo a comu­nicação.)

Na transação cruzada, a mensagem é dirigida a um estado de ego específico, e a resposta vem de um estado de ego inesperado, o que interrompe a comunicação e po­de gerar conf l i to. Exemplo: "Que horas são?"

— Você está sempre com pressa... A mensagem foi dirigida de adulto para adulto e a resposta veio de pai (crít ico) para criança.

A subjacente é uma transação social, mas que apre­senta uma mensagem subentendida, deixando caminho aberto para uma transação paralela ou cruzada. Exemplo: de um vendedor para o cliente: "Este carro esporte é o melhor, mas acho que é potente demais para o seu gos­t o " . (A mensagem subjacente é: "O senhor está velho para dirigir esse carro".)

A identificação e o conhecimento dos vários tipos de transação permitem prever e evitar confl i tos, o que é de grande importância numa equipe de trabalho. Aliada à análise estrutural, a análise de transações indica como pia-

nejar o clima motivacional numa empresa. Esses dois ins­trumentos representam um " lubr i f icante" muito eficaz em termos de constituição de equipe.

Outro ponto importante, que inf lui no clima de re­lacionamento numa empresa, é a necessidade que todas as pessoas têm de receber " toques". Isso pode ser feito tanto por um toque positivo como por um negativo.

Cada pessoa tem uma necessidade diferente de to­ques, mas há uma regra básica: é melhor receber toques negativos do que não receber nada. Se uma pessoa é igno­rada, se não recebe reconhecimento positivo, ela fatalmen­te fará algum erro para receber uma crítica negativa. É ne­cessário estar atento, pois isso é muito importante no cli­ma de uma organização.

A busca de toques, intimamente ligada às emoções, leva as pessoas aos chamados jogos psicológicos, onde há um risco muito grande de se receber toques negativos. Os jogos envolvem uma série de transações e, para enten­dê-los, há o triângulo dramático, no qual há um persegui­

dor, uma vítima e um salvador. 0 jogo pode começar, por exemplo, com um perse­

guidor e uma vít ima e acaba quando o perseguidor vai para a posição de salvador ou passa para o papel de vít i ­ma. Ou, ainda, quando se envolve uma terceira pessoa pa­ra agir como salvadora.

Nas organizações, os jogos mais comuns são: o de " t r i buna l " , onde duas pessoas discutem, chamam uma ter­ceira para opinar e, quando são julgadas, unem-se e vol­tam-se contra o salvador; o jogo de "briguem entre vo­cês", quando um chefe fomenta a competição entre dois funcionários e depois se retira do conf l i to; e o jogo do "estúpido" ou do "chute-me", quando o funcionário se nega a atender uma ordem ou uma explicação, até ser chamado de estúpido.

0 conhecimento da estrutura dos indivíduos, das suas necessidades de toques, das transações, permite con­duzir melhor o clima de trabalho, evitando confl itos e buscando a cooperação em lugar de competição.

GRUPOS-TAREFA

O grupo-tarefa, também denominado de "força-tare­fa " , representa o conhecido trabalho de equipe de modo mais formal : trata-se, sobretudo, de uma estruturação tem­porária que substitui a departamentalização, possuidora de um sentido de maior permanência. Geralmente o grupo-ta­refa é organizado com elementos de departamentos dife­rentes, visando um objetivo específico e especial que não se enquadra entre os objetivos de alcance normal desses departamentos.

0 aparecimento dos grupos-tarefa — pelo menos com maior evidência — transcorreu durante a Segunda Guerra Mundial nos meios militares, cujos problemas com­plexos solicitavam freqüentemente soluções especiais. A complexidade dos mercados e dos ambientes sociais do após-guerra extrapolou a solução das "forças-tarefa" para as empresas no referente aos chamados projetos especiais; atualmente, estes projetos especiais são derivados princi­palmente de problemas multifacetados que demandam tec­nologia sofisticada e grande número de relacionamentos com outras organizações. ....

O equil íbrio do organograma com forças-tarefa que ocasionam projetos especiais tem forçado a criatividade dos organizadores; anteriormente o procedimento normal era uma adaptação às necessidades eventuais através de cópia de padrões já existentes.

Um bom exemplo dessa criatividade é a estrutura matricial, surgida de modo consensual das organizações envolvidas nos programas aeroespaciais dos Estados Uni­dos, no primeiro qüinqüênio da década dos 60. (i) — O t ipo de divisão tradicional das organizações permi­

te um f luxo de trabalho que se desenvolve entre as

unidades funcionais autônomas dos departamentos ou divisões. O gerente, nessas circunstâncias, é responsável pelo programa de trabalho que envolve os produtos de sua divisão. Na estrutura matricial, o gerente divi-sional assume o mesmo t ipo de responsabilidade e au­toridade pelos resultados, porém o trabalho passa a ser realizado por projetos específicos. Isto significa deslocar a ênfase para a complementarão do trabalho em lugar do processo contínuo de produção; o ge­rente passa a se referenciar principalmente no tempo, custo, quantidade e qualidade estipulada no projeto do seu encargo. Nesse caso, o pessoal envolvido per­tence aos departamentos, porém, de acordo com suas especializações, permanecem no projeto em períodos relativos às participações. Quando o projeto termina, o pessoal do grupo funcional volta aos departamentos de origem, para outras tarefas ou para transferência a outras divisões ou para programas de treinamento; outrossim, o gerente do projeto também é removido para outras atividades.

— O método de administração que melhor se adapta à estrutura matricial é o da Administração por Obje­tivos; para isso, o pessoal que permanece nos depar­tamentos exerce apoio de natureza polít ica, adminis­trativa, técnica e logística. As operações de linha são ilustradas horizontalmente e as operações de apoio verticalmente, passando pelos diversos projetos em andamento. Assim, a estrutura matricial combina o sentido piramidal e hierárquico do organograma com a rede de relações necessárias à .consecução de proje­tos de natureza diferenciada, reformulando a solução tradicional da linha-assessoria.

CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPAMENTOS HUMANOS NÚMERO DE REFERÊNCIA DE INDIVÍDUOS/ORGANIZAÇÃO INTERNA

Uma maneira mais simplificada de entender a estru­tura matricial é a de observar a sua própria representação esquemática. A figura ora apresentada no presente verbete mostra a solução desenvolvida por nós, em 1971, para o Centro Nacional de Recursos Humanos, pertencente ao Ministério do Planejamento e sediado no Rio de Janeiro. Embora não sendo uma entidade industrial, o órgão em evidência necessitava combinar apoio com projetos e rota­ção do pessoal técnico em suas especialidades e participa­ções relativas. A estrutura matricial proposta funcionou razoavelmente, percebendo-se, entretanto, tendências à per­petuação dos projetos e do status gerencial.

Ainda com referência ao grupo-tarefa, cabe relevar que já é perceptível a eficiência dessa solução para traba­lhos de rotina. Principalmente as multinacionais, que en­frentam problemas de gigantismo, vêm procurando, de mo-

do crescente, desagregar suas grandes unidades em equipes de tamanho adequado à flexibilidade desejável.

Há autores que sugerem como ótimo para as grandes unidades um máximo de 500 pessoas - maior grupamento em que as vidas dos indivíduos constituem realidades —, enquanto para os grupos-tarefa um máximo de dez é reco­mendável. Também evidencia-se, nos empreendimentos modernos, um crescente uso de grupos-tarefa, que indi­caria uma busca de melhor coordenação nas organizações complexas, bem como um melhor aproveitamento dos re­cursos humanos; observa-se, também, que já está se tor­nando comum o uso de equipes de assessores de alto nível para acionarem tarefas executivas em operações especiais de natureza complexa, aliviando, assim, a carga do gerente encarregado; tudo isso significa uma tendência natural das organizações para se estruturarem como sistemas.

METODOLOGIA DA ESTRUTURAÇÃO

Entende-se, por definição, a metodologia como um processo de decisão, no qual uma determinada técnica é selecionada visando um objetivo operacional. A técnica, por sua vez, refere-se ao modo de usar instrumentos em face dos cursos de ação. Do ponto de vista científ ico, micros­cópios, termômetros, símbolos matemáticos, tabelas de lo-garítimos, computadores, etc. constituem instrumentos.

Em organização e gerência conceberíamos instru­mentos tais como organogramas, fluxogramas, tabelas, normas, gráficos diversos, dados quantitativos, etc. Assim sendo, a apreciação metodológica das técnicas de uso des­ses instrumentos objetivam a estruturação organizacional. Vejamos o exemplo do organograma, instrumento mais conhecido em Administração e ainda o mais usado.

Já util izado na primeira metade do século XIX -sob a forma de árvore, com o f luxo de autoridade partin­do da raiz para os galhos — o organograma tem assumido diversas formas, mas resiste no seu sentido piramidal. Esse instrumento de hierarquia das organizações comunica es­sencialmente (a) quem faz cada tarefa; (b) quem é o su­perior imediato de cada pessoa; e (c) quais são as funções reunidas sob a mesma área, departamento ou divisão.

Com essa simples esquematização já é possível esta­belecermos uma estrutura organizacional, o que tem orien­tado os simplistas em Administração para uma excessiva focalização das atenções sobre o organograma e suas re­percussões, ou seja, estatutos e normas. Provavelmente a maior parte das organizações dos países subdesenvolvidos, e ousaríamos dizer do mundo desenvolvido, ainda se apoiam quase que unicamente nesse t ipo de escalonamen­to hierárquico e de definição de tarefas.

Entretanto, já vimos, nos respectivos verbetes, que a evolução da organização e gerência tem ponderado pro­gressivamente a estrutura de poder dos empreendimentos com outras dimensões também válidas para o aumento da eficiência organizacional.

Registramos, nesse contexto e quanto à evolução das abordagens organizacionais, a existência de marcos pri­meiramente apoiados em pessoas (Taylor, Fayol, e t c ) , posteriormente em eventos (Hawthorne) e na tecnologia (computador); e, f inalmente, na convergência de todas es­sas condições, agora sob influência da evolução científica (sistemas).

É possível perceber, por outro lado, a existência im­plícita de uma lógica organizacional que também tem evo­luído. Até o aparecimento da descentralização estrutural, a lógica era exclusivamente ligada ao trabalho; após esta revolucionária inovação, a lógica do trabalho incorporou o enfoque do resultado, e, mais recentemente, uma terceira dimensão entrou em jogo, a do inter-relacionamento, ten­do em vista a visão sistêmica das organizações.

Isto posto, a estruturação sistêmica em tese possui­ria uma lógica tridimensional, essencialmente referenciada à hierarquia, ainda básica em qualquer organização.

Essa síntese conclusiva - ainda no condicional por

constituir uma mera evidência empírica - choca-se, contu­do, com as interpretações explícitas de sociólogos, psicó­logos, administradores e outros especialistas. Sendo a orga­nização e gerência atividades complexas, de grande nú­mero de variáveis, abordam diferentes facetas de realidade, todas válidas dentro dos limites específicos de cada campo de conhecimento. Isto é natural, sob o ponto de vista científ ico, mas pouco compreendido por organizadores e gerentes.

A Administração, em nossa opinião, pode se valer, no caso, da metodologia científica que, para fenômenos complexos de muitas variáveis, freqüentemente procura deslocar a atenção para fatores mais importantes ou me­nos importantes, em lugar de enfatizar interpretações pe­culiares de ramos de conhecimento. É oportuno reportarmo-nos ao conceito administrativo de que "a identificação dos elementos fundamentais da organização, isto é, as ta-refas-chave que precisam estar contidas na estrutura"; Fayol fez precisamente isto quando isolou suas funções universais.

Em termos práticos, a intervenção de diferentes es­pecialistas nas organizações tem produzido alguma confu­são, e não se tem conseguido prescindir da lógica implíci­ta da hierarquia — trabalho — resultado - inter-relaciona-mentos. Também a ansiedade dos cientistas organizacio­nais, embora salutar, tem criado mais perguntas do que respostas, desviando a atenção das tarefas-chave.

Ainda com referência à lógica implícita organizacio­nal, cabe registrar que a decisão, por sua importância, pode ser incluída no mesmo campo de referência da hie­rarquia, trabalho, resultado e inter-relacionamentos. Ape­nas, ao contrário destes últimos fatores, não são conheci­dos esquemas estruturais que atendam às suas condições, que são extremamente difusas.

Enf im, em termos de estruturação, a nossa opinião é a de que ainda não podemos eliminar o organograma, uma vez que ele pertence à lógica organizacional que, por seu turno, não possui alternativas, mas apenas contestações nas suas diversas dimensões.

O que, em síntese, assistimos, na atualidade, aconte­cer na área de estruturação organizacional, é o seguinte:

1?) A estruturação sistêmica está em pauta, é a mais promissora, porém demanda criatividade por parte dos projetistas; as tentativas de estabelecimento de pa­drões - organogramas modificados por fluxos de entradas, saídas, e t c , por exemplo — mostraram-se insuficientes e confusas.

2. ) As idéias da escola das relações humanas exer­cem pressão crescente — em nossa opinião, de modo salu­tar — sobre as novas soluções estruturais, através do que está sendo denominado de "estilos gerenciais" (vide verbe­te).

3?) As duas circunstâncias anteriores combinadas com o r i tmo rápido de alterações ambientais têm condu­zido os projetistas para uma situação dinâmica, ou seja, para uma estratégia de estruturação.

ESTRATÉGIA DE ESTRUTURAÇÃO

É claro que, pelo descrito e analisado, a palavra-cha­ve dos modernos projetistas organizacionais é dinamismo.

Interessantemente, a tendência de padronizar tudo e todos leva os organizadores ainda a buscarem uma única resposta final para determinado tipo de organização. To­davia, essa miragem organizacional nada mais produz do que conduzir o empreendimento para um fim em si pró­prio. Mormente entidades de serviço público, que não são penalizadas pelo mercado em seus procedimentos inefi­cientes, interpretam a estabilidade como fator positivo e passam a funcionar mais voltadas para seus participantes do que para seus objetivos.

Como não há ainda um modelo de referência organi­zacional para os empreendimentos que enfrentam as cons­tantes mudanças de objetivos, o dinamismo continua a ser chave como objetivo a ser perseguido e não propriamente como qualidade de uma solução estrutural.

Por isso cogitamos de uma estratégia de estrutura­ção, uma vez que o projetista acompanha os acontecimen­tos continuamente, alterando a estrutura conforme os ob­jetivos de longo prazo da organização. Assim, a estrutura­ção deve ser hoje uma atividade permanente nas organiza­ções.

Empiricamente, diversos autores têm evidenciado que as organizações de estruturas mistas, isto é, parcialmente descentralizadas e usando forças-tarefa num esquema hie­rárquico, são mais eficientes do que as puras, provavel­mente em razão de tentarem um equilíbrio dinâmico com suas transformações.

Tudo isso concorre para aconselharmos tecnicamen­te a realização de projetos ou reformas estruturais a partir dos objetivos da organização. A estratégia, portanto, pos­sui uma base da qual podemos extrair um método.

Dinamismo é a palavra-chave dos modernos proje­tistas organizacionais...

... que acompanham os acontecimentos e mudam a ênfase sobre os extremos das características das organiza­ções.

Assim sendo, as perguntas que se seguem parecem-nos pertinentes para um delineamento estratégico:

1?) Quais são as nossas atividades? 2?) Quais são os nossos objetivos? 3?) Quais são os resultados? 4?) Como estamos indo internamente? 5?) Quais seriam nossas futuras atividades? 6?) Quais seriam nossos futuros objetivos? 7?) Quais seriam as repercussões internas? As respostas, se possível, podem orientar o dinamis­

mo da estrutura, uma vez que visam revelar as atividades chaves do empreendimento e sua provável evolução. Estru­tura eficiente, num determinado momento, é aquela que faz essas atividades funcionarem e produzirem resultados.

Se admitirmos isso como vá/ido, a alteração, a qual­quer momento, da estrutura é ato de normalidade, ao contrário das perspectivas tradicionais. Também, nesse contexto, a esquematização de uma estrutura organizacio­nal não deve ser o primeiro passo, mas o último, devendo o desenho acompanhar a evolução da estrutura.

Outrossim, a nossa experiência em diversas organiza­ções mostrou que a condição permanente de mudança es­trutural tem seus limites.

O balanceamento entre mudança e estabilidade é muito delicado...

Efetivamente, o balanceamento entre mudança e es­tabilidade é muito delicado: mudanças mal introduzidas originam confusão, ao passo que estabilidade mal dirigida torna-se estagnação.

De qualquer modo, a estruturação organizacional exige estudo, análise e abordagem sistemática, o que não eliminará certamente as dificuldades. Estamos convictos de que devem ser raras as soluções simples para as grandes organizações, assim como existe uma condição de risco permanente no balanceamento de vantagens e desvanta­gens das diferentes soluções.

A nossa referência para a estruturação sistêmica é a lógica, que tem sido aqui denominada " imp l íc i ta " , e que combina a hierarquia, o trabalho, a decisão, o resultado e o inter-relacionamento.

Embora de modo imperfeito, acreditamos que um jogo do organograma do empreendimento, com diversos fluxogramas tantos quantos necessários para entendimento da lógica, represente um sistema organizacional.

Tudo indica que as tentativas anteriores de represen­tação esquemática de um sistema organizacional, num único desenho, constituíram herança do centenário orga­nograma. Na realidade, uma organização possui diversas facetas, e somente usando diversas representações pode­remos compreender o todo.

Assim sendo, a estruturação sistêmica origina-se dos objetivos, que, comparados à coleção de partes a serem organizadas, orientam os fluxos de inter-relacionamento. Neste particular, podemos compreender a diferença fun­damental entre o organograma e o fluxograma: no primei­ro caso, relacionamos níveis e, no segundo, processos.

Processo está ligado à idéia de transformação que nos orienta, pelo menos a priori, para os fluxos de recur­sos — humanos, financeiros e materiais - que inter-rela-cionam as partes e os níveis por contato físico direto; esse aspecto cobre a lógica organizacional no referente ao tra­balho e ao resultado.

Outros tipos importantes de transformação são deri­vados da informação e da decisão. Nesses casos o inter-rela­cionamento refere-se ao mútuo ajustamento das partes, sendo a lógica também do resultado e, evidentemente, da decisão; aí o contato é feito por símbolos que transmitem orientação.

Chama-se subsistema ao conjunto de níveis e fluxos que dão coerência a um segmento da organização possui­dor de objetivos específicos; as pessoas naturalmente exe­cutam trabalho e constituem partes desses subsistemas de acordo com decisões de gerentes; os fluxos de decisões

As tarefas complexas, sujeitas a muitos acontecimen­tos que necessitam ser desenvolvidos com um plano preli­minar, podem ser planejadas através de técnicas especiais.

A primeira técnica surgida dessa necessidade fo i a do Gráfico de Gantt, inventada no início do século e ut i ­lizada na construção civ i l ; também denominado de "cro­nograma de barras", esse método de planejamento identif i­ca as atividades e as distribui no tempo.

Em 1957, a Marinha norte-americana criou um gru­po, através de firmas consultoras, para pesquisar e desen­volver um método de planejamento e controle para aplica­ção nos projetos espaciais que, devido á sua complexi­dade, necessitavam de uma sistemática de planejamento que possibilitasse prever com exatidão os menores detalhes. Daí o surgimento do Program Evaluation and Review Tech-nique (Pert).

são difusos por todo o sistema e mudam de natureza nos diferentes níveis, referenciando-se, sempre, ao escalona­mento dos níveis hierárquicos; os subsistemas são mutua­mente dependentes e integradamente concorrem para a existência do sistema de acordo com objetivos comuns.

Não somente as partes físicas da organização cons­t i tuem subsistemas, mas também as funções tradicionais simbolicamente comunicadas de planejamento, organiza­ção, direção e controle. O crescimento das organizações já estava tornando inviável o exercício dessas tarefas de mo­do integrado e coerente, quando o inter-relacionamento sistêmico passou a permitir uma nova abordagem mais efi­ciente. Nesse caso, a informação, que também pode cons­t i tu i r um subsistema, torna possível a integração e coerên­cia das atividades em evidência que devem estar presentes por todo o sistema.

A essa altura de nosso estudo é possível compre­ender como o computador contribuiu para conduzir as or­ganizações tradicionais para a estruturação em sistemas. Realmente, o processamento eletrônico de dados eficien-tiza os inter-relacionamentos dos subsistemas, dando coe­rência e integração aos sistemas organizacionais de grande porte. Por sua grande capacidade de armazenamento, rá­pida recuperação, tratamento matemático e transmissão de informações, o computador oferece suporte para a decisão gerencial em proporções adequadas à velocidade dos acon­tecimentos.

Por outro lado, esse t ipo de processamento, aliado a comunicações eficientes, minimiza as dificuldades deriva­das do porte da organização e de seu desmembramento em diversas unidades, por áreas diferentes e distantes. A lógica organizacional diante disso está deslocando sua varie­dade de alternativas para a hierarquia, o trabalho e o re­sultado, uma vez que o inter-relacionamento e a decisão apresentam possibilidades mais vinculadas aos parâmetros dos computadores eletrônicos.

Paralelamente ao Pert, a Cia. Du Pont desenvolveu o Criticai Path Method (CPM), ou seja, Método do Caminho Crítico, aplicado nos projetos de lançamento de produtos químicos que necessitavam de previsões exatas das dura­ções de execução das atividades.

A diferença principal entre os dois métodos é que o Pert se aplica a processos inteiramente probabilísticos, enquanto o CPM trata de processos determinísticos, onde as durações são estimadas com bastante precisão.

Outra técnica de planejamento é a que recebe a sigla Procom (Programação e Controle por Objetivos em Ma­triz). Este método busca identificar os objetivos de um determinado projeto e programá-los numa esquematização matricial, em função do tempo e dos recursos disponíveis, permitindo, desta maneira, um eficiente controle de efeti­vação desses objetivos.

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO

OPERAÇÃO: FABRICAÇÃO E FORNECIMENTO DAS PEÇAS A E B

REDE PERT

OPERAÇÃO: Fabricação e fornecimento das pecas AeB

Esta alternativa foi proposta por Lamartine Pereira da Costa, em 1971, em função das necessidades surgidas na implementação de projetos sociais, em experiências de­senvolvidas no Mobral e em alguns projetos de treinamen­to desportivo realizados na década de 60.

As vantagens do Procom em relação às técnicas tradi­cionais (Pert, CPM, etc.) são:

1. Visão de conjunto e sua análise detalhada. 2. Tratamento por objetivos e não por atividades. 3. Não há necessidade de definição de caminho

crítico, uma vez que as programações são feitas com a fi­xação de datas limites.

4. Motivação dos técnicos envolvidos no projeto. 5. Fixação de responsabilidade na execução dos ob­

jetivos. 6. Obtenção imediata dos custos parciais por perío­

dos e total do projeto. 7. Fácil comunicação, em se tratando de linguagem

comum a todos. 8. Não necessita de eventos de início e fim para sua

diagramação (representação gráfica). Passemos ao "porquê" de cada item acima, com re­

lação aos métodos tradicionais:

1. O Procom possibilita, em uma primeira análise, o conhecimento do conteúdo do projeto, dividido em uni­dades específicas de trabalho, não acontecendo o mesmo com o Pert—CPM, já que sua própria representação grá­fica se torna confusa quando se trata de mais de 50 ativi­dades.

2. Quando se emprestou ao Procom o tratamento por objetivos, buscou-se o seguinte:

a) simplificar a representação gráfica, uma vez que objetivos são conjuntos de atividades, consegui ndo-se, des­te modo, a compactação da diagramação de um determi­nado projeto;

b) identificar os reais objetivos de um projeto e não

as atividades que conduzem à execução do mesmo. 3. Enquanto no Pert-CPM há a necessidade da efe­

tuação de cálculos matemáticos para se identificar as folgas entre atividades, através de datas mais cedo e tarde de início e datas mais cedo e tarde de término, a fim de se determi­nar o caminho crítico (folga nula), no Procom todos os ca­minhos que levam aos objetivos finais são considerados crí­ticos, devido à imposição de datas mais tarde de término.

4. No Procom é representado todo fluxo de comu­nicação entre pessoas envolvidas em um determinado projeto. Todos sabem os seus objetivos e conhecem, tam­bém, o objetivo geral do projeto. Com isto, se consegue desDertar o espírito de trabalho em equipe.

5. Ficam bem estabelecidos os encargos e as respon­sabilidades de cada um dos executantes, o que possibilita ao coordenador do projeto cobrar de cada um, especifica­mente, a consecução dos objetivos a ele alocados.

6. Devido à composição gráfica ser em forma matri­cial, onde os custos são alocados aos objetivos, consegue-se obter, para cada período, o dispêndio necessário, en­quanto no Pert este t ipo de análise é feito através de ou­tra rede denominada Pert-custo, sendo obrigatória a monta­gem anterior da rede Pert-tempo para a identificação das fases cronológicas da execução do projeto.

7. Dentro do esquema Procom todos falam a mes­ma linguagem, ou seja, todos sabem os propósitos de suas atribuições e a quem se reportarem para troca de informa­ções.

8. Não há, no Procom, a obrigatoriedade de iniciar-se a programação de um evento de início e terminá-la por evento f inal, como acontece com o Pert-CPM. Ao montar a matriz de um projeto, pode-se partir de um ou mais obje­tivos operacionais, em execução paralela, e chegar-se à conclusão da operação através de um ou mais objetivos operacionais.

Além disso, o método Procom usa três níveis de tra­tamento em termos de objetivos, a saber:

a) Objetivo geral — Consiste no estabelecimento, em termos gerais, do que desejamos atingir, ou seja, consiste na formulação das metas a serem alcançadas a nível de política de seção.

b) Objetivo específico — É a divisão do objetivo ge­ral em unidades de trabalho com determinado propósito a f im de se atender à meta pretendida.

c) Objetivo operacional - É obtido pela execução do conjunto de ações correlatas, passíveis de serem admi­nistradas. orientadas Dará um determinado f im .

0 cabeçalho da Matriz-Procom é composto das duas primeiras linhas da matriz, onde são colocados o t í tu lo do projeto e o seu respectivo objetivo geral, de ma­neira clara e concisa.

Os t í tulos de cada coluna da matriz referem-se aos objetivos específicos do projeto.

Bloco:

É a representação gráfica dos objetivos operacionais.

Flecha horizontal:

É a representação do inter-relacionamento dos objetivos operacionais em áreas diferentes.

Flecha vertical:

Representa a seqüência de realização dos objetivos operacionais e dependências em área específica.

Flecha quebrada:

É a representação da seqüência e inter-relacionamento ao mesmo tempo, em áreas (colunas) diferentes.

À vista dos passos para montagem do Procom é bom que se faça uma distinção entre objetivos e requisitos de um

projeto. Requisitos — É a definição qualitativa e, sempre que

possível, quantitativa das características do projeto, para que se atinjam os objetivos estabelecidos.

Os requisitos são derivados a partir dos objetivos. Quando estamos caracterizando um projeto, ou seja, defi­nindo ou criando, precisamos determinar os fatores que influirão no desempenho do mesmo.

0 primeiro passo para a montagem do Procom é, exa­tamente, a definição do objetivo geral do projeto. Esta definição irá depender da fase de estudo na qual o projeto se encontra. Por exemplo:

Existem três fases distintas: a do estado de viabilida­de, a da elaboração do projeto e a de execução do pro­jeto. O Procom é usado nas duas últimas fases, sendo que na elaboração do projeto o objetivo geral tem como re­ferência a montagem do projeto e não a finalidade ou me­ta desejada quando da sua operação. No caso de execução do projeto as finalidades ou metas, apresentando as dire­trizes da política de ação do projeto, passam, então, a constituírem os objetivos que serão programados através do Procom.

PASSOS PARA MONTAGEM DO PROCOM

O segundo e terceiro passos referem-se ao desdobra­mento do objetivo geral em objetivos específicos e seus respectivos objetivos operacionais. Após este passo, pas­sa-se a listar, para cada objetivo específico identificado, a relação da seqüência lógica de execução de seus objetivos

operacionais, identificando-se as áreas e pessoas responsá­veis pela consecução dos mesmos. Concomitantemente, atribuem-se prazos-limite de término a cada objetivo opera­cional, e, por fim, a alocação dos custos.

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