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Inovação e Cooperação:A Relação

Universidade-Empresa

INOVAÇÃO E COOPERAÇÃO: A RELAÇÃO

UNIVERSIDADE-EMPRESAOrganizadores:

Fernando Antonio Prado GimenezEmerson Carneiro Camargo

Alexandre Donizete Lopes de MoraesFranciele Klosowski

RealizaçãoAgência de Inovação UFPRPró-reitoria de Pesquisa e Pós-GraduaçãoUniversidade Federal do Paraná

Capa e Projeto Gráfico EditorialLiriane Knapik

DiagramaçãoLais Romero Pancote

E-mail para contatoinovacao@ufpr.br

ISBN: 978-85-87801-28-9Todos os direitos reservados à Agência de Inovação UFPR.Tel.: (41) 3360-7416E-mail: inovacao@ufpr.brSite: www.inovacao.ufpr.br

Bibliotecário: Arthur Leitis Junior - CRB 9/1548

E24 Inovação e cooperação: a relação universidade-empresa \ Fernan-

do Antonio Prado Gimenez ... [et al.], organizadores. – Curiti-ba: UFPR, 2015.

192 p. : il.

Vários autores.Inclui bibliografias.ISBN: 978-85-87801-28-9

1. Inovações tecnológicas. 2. Cooperação universitária. 3. Transferência de tecnologia. I. Gimenez, Fernando Antonio Prado, 1957-. II. Universidade Federal do Paraná. Agência de Inovação.

CDD 378.103

AUTORIDADES DA UFPR

ReitorZaki Akel Sobrinho

Vice-ReitorRogério Andrade Mulinari

Pró-Reitor de AdministraçãoEdelvino Razzolini Filho

Pró-Reitora de Assuntos EstudantisRita de Cássia Lopes

Pró-Reitora de Extensão e CulturaDeise Cristina de Lima Picanço

Pró-Reitora de Gestão de PessoasLaryssa Martins Born

Pró-Reitora de Graduação e Educação ProfissionalMaria Amélia Sabbag Zainko

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoEdilson Sergio Silveira

Pró-Reitora de Planejamento, Orçamento e FinançasLucia Regina Assumpção Montanhini

AGÊNCIA DE INOVAÇÃO UFPR

Diretora ExecutivoElenice Mara Matos Novak

Coordenador de Empreendedorismo e Incubação de EmpresasCleverson Renan da Cunha

Coordenador de Propriedade IntelectualAlexandre Donizete Lopes de Moraes

Coordenadores de Transferência de TecnologiaElenice Mara Matos Novak/Alexandre Donizete Lopes de Moraes

Secretária ExecutivaFranciele Klosowski

EstagiárioRobert Adonias Costa Gomes

Zaki Akel Sobrinho

Apresentação

A Universidade Federal do Paraná, em seu tripé de ensino-pesquisa-exten-são, gera inovações em diversas áreas do conhecimento.

A partir de 2008, com a criação da Agência de Inovação, esta Universidade definiu um ambiente que agrega esforços à produção da pesquisa e inova-ção, trazendo benefícios à sociedade em diferentes áreas de atuação.

A Agência publica anualmente um livro que aborda temas referentes ao Empreendedorismo e Inovação, visando auxiliar na compreensão da rela-ção Universidade-Empresa. Esta edição se baseia em estudos e experiências sobre a evolução da inovação no Brasil, sobretudo no campo da gestão pública do transporte, esforços de inovação realizados por universidades em empreendedorismo e agronegócio, bem como alianças cooperativas e mecanismos de apoio que integram empresas, universidades e organizações sem fins lucrativos.

Esperamos que a leitura seja profícua e contribua para a consolidação de movimentos integradores nas Instituições, demonstrando cada vez mais o papel da inovação para o desenvolvimento sustentável do País.

Zaki Akel SobrinhoReitor da Universidade Federal do Paraná

CAPÍTULO 1: O SISTEMA DE TRANSPORTE DE CURITIBA – INOVAÇÕES E DESAFIOSLuiz Aurélio VirtuosoSilvia Mara dos Santos Ramos

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CAPÍTULO 2: INOVAÇÃO: ASPECTOS HISTÓRICOS E O BRASIL ATUALAdmir Pancote

Página 33

CAPÍTULO 3: INOVAÇÃO NO AGRONEGÓCIO: CASO DO PROJETO TECNOPARQUE FAZENDA EXPERIMENTAL GRALHA AZUL DA PUCPRPaulo Renato Parreira

Página 57

CAPÍTULO 4: APRENDER A EMPREENDER EM QUINZE MINUTOS: O DESAFIO DA CONSTRUÇÃO DESTE OBJETO DE APRENDIZAGEMDieval GuizeliniSandramara Scandelari Kusano de Paula SoaresSilvia Teresa Sparano Reich

Página 71

CAPÍTULO 5: RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA NO BRASIL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO Lívia Maria dos SantosWalter Shima

Página 85

SUMÁRIO

CAPÍTULO 6: CAPACIDADES RELACIONAIS E INOVAÇÃO: UM CASO DE ALIANÇA INTERSETORIAL Fernanda Salvador AlvesAndréa Paula Segatto

Página 115

CAPÍTULO 7: INTERAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA: O CASO DA AGÊNCIA DE INOVAÇÃO UFPRFernando Antonio Prado GimenezEmerson Carneiro CamargoAlexandre Donizete Lopes de MoraesFranciele KlosowskiRobert Adonias Costa Gomes

Página 131

CAPÍTULO 8: ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: UMA META-SÍNTESEMarcos FerassoAdriana Roseli Wünsch TakahashiFernando Antonio Prado Gimenez

Página 145

CAPÍTULO 9: O DESENVOLVIMENTO DE PRÁTICAS DE GESTÃO EM ATIVIDADES DE COLABORAÇÃO: UMA ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE STARTUPS. Luciano Minghini

Página 173

O SISTEMA DE TRANSPORTE DE CURITIBA – INOVAÇÕES E DESAFIOS

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Luiz Aurélio VirtuosoSilvia Mara dos Santos Ramos

A capital paranaense, desde meados da década de 70, abraçou sua vocação para inovação. Naquele momento, quando grande parte dos governantes municipais de todo o país focavam seus orçamentos em obras para melho-ria do tráfego dos automóveis, Curitiba inicia seus investimentos em obras que priorizam a mobilidade por meio do transporte público por ônibus. O primeiro corredor exclusivo para circulação do transporte coletivo no Brasil entra em operação conectando as regiões norte e sul da cidade.

A inauguração dessa nova era, coordenada com ações de impacto voltadas à preservação do meio ambiente, mudou os rumos de crescimento e desenvol-vimento da cidade que hoje, apesar de todas as dificuldades que apresenta, ainda é vista como referência em modelo de transporte público, planejamen-to urbano e sustentabilidade.

O transporte coletivo, a partir da implantação das canaletas exclusivas de norte a sul e de leste a oeste, complementados pelos corredores Boqueirão na região sudeste atuou como indutor do crescimento da cidade, ordenando a ocupação e uso do solo. Mas além das vias segregadas, o serviço evoluiu também com a implantação de diferentes categorias de linhas que interagem com os corredores, conectando as diferentes regiões da cidade, o que, com o passar dos anos formou uma grande rede denominada RIT – Rede Integrada de Transporte, onde o usu-ário troca de coletivo no interior dos terminais sem pagar nova tarifa.

Entretanto a cidade é um organismo vivo e, muitas vezes, toma rumos de crescimento que fogem do controle do poder público. Consequentemente se faz necessário diagnosticar os problemas que a população enfrenta e buscar soluções para superá-los, mesmo com as dificuldades e entraves com que o gestor público se depara diariamente. As canaletas exclusivas, ônibus expres-sos, estações tubo, ligeirinhos e biarticulados foram soluções criativas e relati-vamente baratas que promoveram o ônibus a agente principal da mobilidade e acessibilidade de Curitiba.

Porém, com as atuais facilidades para aquisição de automóveis e com recur-sos escassos para investir em melhorias para o transporte público, a cidade enfrenta grandes problemas que surgem como desafios aos técnicos que de-verão atuar com rapidez e criatividade para voltar a ofertar transporte de qualidade ao cidadão curitibano.

O transporte coletivo

Segundo a Constituição Federal (1998) – Art. 30 Inciso V, compete ao muni-cípio organizar e prestar, diretamente ou sob regime de concessão ou permis-são, os serviços públicos de interesse local, incluído o de transporte coletivo, que tem caráter essencial.

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Assim, o transporte coletivo é um serviço público de responsabilidade da esfera municipal de governo que influencia diretamente na mobilidade da população das cidades o que lhe confere o caráter essencial. Faz parte do co-tidiano da maioria das pessoas que se deslocam para trabalhar, estudar, lazer, etc. Por outro lado, o transporte participa da dinâmica de desenvolvimento da cidade, e interfere decisivamente em sua organização espacial e social.

De acordo com Gomide (2003), a existência de um serviço de transporte coletivo eficiente, com custo acessível e de qualidade, que proporcione aces-sibilidade da população a todo o espaço urbano, pode aumentar considera-velmente a disponibilidade de renda e tempo dos mais pobres, propician-do ainda o acesso aos serviços sociais básicos (educação, saúde, lazer) e às oportunidades de trabalho. Visto deste enfoque, o transporte coletivo pode ser considerado um instrumento fundamental para o combate à pobreza e verdadeiro promotor da inclusão social.

Ainda segundo Gomide (2003), os impactos do transporte coletivo sobre a pobreza podem ser avaliados de duas formas: indireta e direta. Os impactos indiretos referem-se às externalidades do transporte urbano sobre a compe-titividade das cidades (as economias ou deseconomias urbanas) e seus efei-tos sobre a atividade econômica. Altos custos de transporte provocados por infindáveis congestionamentos de tráfego, por exemplo, limitam as escolhas de localização das empresas e elevam os custos de produção, o que afeta o emprego e a renda. Os impactos diretos, por sua vez, envolvem o acesso aos serviços e atividades sociais básicos e às oportunidades de trabalho dos menos favorecidos.

A inexistência ou a precariedade na oferta dos serviços e as altas tarifas do transporte público podem, por exemplo, restringir as oportunidades de traba-lho dos mais pobres, tanto na procura pelo emprego como no deslocamento ao local de trabalho. Condicionam também as escolhas do local de moradia e dificultam o acesso aos serviços de saúde, educação e lazer.

De acordo com Boareto (2003), os sistemas de transportes públicos têm en-frentado uma situação muito adversa nos últimos anos com crises cíclicas ligadas principalmente à incompatibilidade entre custos, tarifas e receita, bem como, às deficiências na gestão e operação dos sistemas.

Os investimentos em infraestrutura e sua operação são custeados quase que exclusivamente pela tarifa paga pelos usuários. A queda nos níveis de empre-go e renda somada ao valor crescente dos custos tarifários tem graves efeitos sobre a população, como a eliminação de viagens menos essenciais e, na pior das hipóteses, com a eliminação total da utilização do transporte público.

O mesmo autor ainda reforça que o sistema de transporte coletivo também perde passageiros de maior poder aquisitivo, que passam a resolver seus pro-blemas de mobilidade com a aquisição de motocicleta ou automóvel, possibi-

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lidade esta fomentada pelas facilidades de financiamento para compra, muitas vezes estimulada por políticas adotadas pelo Governo Federal.

Assim está configurado o panorama atual ao qual os sistemas de transporte públicos estão expostos.

A cidade de curitiba

Curitiba é a capital do estado do Paraná, localizado na Região Sul do país. Apresenta clima subtropical. Com população de 1.751.907 segundo Censo 2010 do IBGE, em sua área de 434 km², disponibiliza 64,5m² de área verde por habitante (PMC, 2012).

Fundada em 29/03/1693, a partir de um pequeno povoado bandeirante, so-mente em 1853, Curitiba tornou-se a capital da recém-emancipada província do Paraná e desde então a cidade, conhecida pelas suas ruas largas, manteve um ritmo de crescimento urbano fortalecido pela chegada de uma grande quantidade de imigrantes europeus ao longo do século XIX, na maioria ale-mães, poloneses, ucranianos e italianos, que contribuíram para a diversidade cultural que permanece até hoje.

A cidade experimentou diversos planos urbanísticos e legislações que visa-vam ordenar seu crescimento de forma planejada. A maior transformação ocorreu no transporte público, cujo sistema inspirou implantações em diver-sas cidades do mundo, como Bogotá na Colômbia e Seul na Córéia. Hoje, a cidade é considerada a capital com melhor qualidade de vida do Brasil, com um polo industrial diversificado que lhe dá o posto de quinta maior economia do país, sendo considerada uma das cinco melhores cidades para se investir na América Latina.

Curitiba, por ser a capital do estado, é a principal cidade da Região Metropo-litana formada por 29 municípios. A ligação destes municípios com Curitiba se intensificou a partir do processo de expansão da RIT – Rede Integrada de Transporte de Curitiba – para os municípios vizinhos proporcionando a inte-gração das linhas de ônibus urbanas com as metropolitanas a partir de 1996 quando o Governo do Estado do Paraná firmou convênio com o Município de Curitiba, delegando à URBS – Urbanização de Curitiba S/A – o gerencia-mento também do transporte metropolitano.

O sistema de transporte coletivo de curitiba

A capital paranaense é mundialmente reconhecida pelas soluções inovadoras e de baixo custo apresentadas às demandas de transporte público. O sistema de transporte coletivo de Curitiba é um dos mais eficientes do Brasil, o que é comprovado a partir dos altos índices de aprovação apresentados em pes-quisas (URBS, 2012).

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Implantado nos anos 70, com a preocupação de privilegiar o transporte de massa, o sistema é reconhecido por aliar baixo custo operacional e serviço de qualidade. Cerca de 2,3 milhões de passageiros são transportados diariamente pela RIT – Rede Integrada de Transporte.

A partir de 1974, Curitiba passou a dispor do Sistema de Ônibus Expresso - o chamado metrô de superfície. Na época, foi uma solução inédita para ligação entre o centro e os bairros por vias exclusivas. Assim foi criado o sistema triná-rio de vias, que tem ao centro uma canaleta exclusiva para o Expresso, ladeada por duas vias de tráfego lento, em sentidos opostos (Figura 1). Paralelamente existem ainda duas ruas de sentidos únicos e opostos de tráfego rápido.

Figura 1: O Sistema Trinário de Vias de Curitiba

Fonte: www.urbs.curitiba.pr.gov.br

O grande diferencial do transporte curitibano é dispor de uma rede inte-grada, permitindo deslocamentos para toda a cidade, pagando apenas uma passagem. Cada pessoa pode compor seu próprio percurso, já que o sistema é integrado por meio de Terminais e Estações Tubo que disponibilizam di-versas opções de destinos. Assim, quem percorre trajetos longos, o que é mais comum entre a população de menor poder aquisitivo, é subsidiado por aqueles que realizam percursos menores. Calcula-se que diariamente 94% dos usuários sejam beneficiados pela integração.

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A URBS – Urbanização de Curitiba S/A é responsável pelo gerenciamento do transporte coletivo de Curitiba. A gestão está institucionalizada por meio de lei municipal específica, enfatizando a operação privada e remuneração dos serviços a partir da arrecadação da tarifa. Empresas privadas definidas a partir de um processo licitatório são responsáveis pela operação do sistema, que por força de instrumento contratual, tem prazo de concessão de 15 anos.

A Rede Integrada de Transporte - RITO Sistema Integrado de Transporte de Passageiros de Curitiba e Região Metro-politana garante a integração físico-tarifária a 14 municípios da Grande Curitiba. São 356 linhas que utilizam a frota de mais de 2.100 ônibus e transportam cerca de 2,3 milhões de passageiros/dia. Destes, em torno de 460 mil vêm dos muni-cípios vizinhos (URBS, 2014). Para dar prioridade ao transporte coletivo, a Rede Integrada de Transporte conta com 81,4 km de canaletas ou vias exclusivas, uti-lizadas por ônibus de alta capacidade (biarticulados) com embarque em nível nas estações, garantindo prioridade à circulação viária dos coletivos. É o chamado sis-tema BRT (Bus Rapid Transit), sigla utilizada pelo Banco Mundial, e amplamente difundida, para identificar os sistemas rápidos de transporte por ônibus.

A RIT, conforme descrito pela URBS, é composta por diferentes categorias de linhas que são caracterizadas por cores, entre as quais: linhas expressas, ali-mentadoras, troncais, interbairros e linhas diretas. Além disso, outros elemen-tos complementam a Rede Integrada, sendo eles: os terminais de integração, as estações tubo e os pontos de parada ao longo do trajeto das linhas.

Segundo a URBS, a categoria Expresso é composta por linhas que caracte-rizam o transporte de massa de Curitiba. Operadas por veículos tipo biarti-culados ou articulados na cor vermelha, ligam os terminais de integração ao centro da cidade, através das canaletas ou corredores exclusivos. Essa cate-goria de linhas sofreu uma grande intervenção em 1992, quando o aumento da demanda passou a exigir alterações mais profundas. Apenas a ampliação de frota nas linhas, que já operavam totalmente com veículos articulados em intervalos de 2 a 3 minutos em horários de pico, somente provocaria maior saturação nos corredores com a formação de comboios ao longo do trajeto e transtornos nos cruzamentos próximos à região central. Considerando que a implantação de um novo modal como metrô ou bondes seria muito dispen-diosa, Curitiba optou por substituir os ônibus por veículos biarticulados e implantar estações tubo nas paradas para dar maior agilidade aos embarques e desembarques. Como é citado por diversos especialistas, este foi um processo de “metronização” dos eixos, pois, de forma inédita, trouxe características próprias de um sistema de metrô para corredores operados com ônibus.

O embarque em nível e o pagamento antecipado da tarifa tornaram-se gran-des diferenciais que contribuíram para aumentar a velocidade operacional dos eixos, além dos veículos maiores que propiciaram a ampliação da capacidade de transporte das linhas. Os veículos vermelhos realizam paradas em todas as estações que se localizam a cada 500 metros nos eixos. Ao todo, segundo

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divulgado pela gestora do sistema, atualmente os eixos são atendidos por 149 veículos biarticulados vermelhos que transportam de 230 a 250 passageiros.

A categoria Expresso Ligeirão também faz parte do transporte de massa da capital, pois circula nos mesmos eixos exclusivos das linhas expressas e também realiza embarques em nível. Porém, realiza paradas apenas nos terminais de integração e na região central. Este processo, que iniciou em 2009, represen-tou mais um marco na evolução do sistema, pois a partir de simples obras de desalinhamento das paradas e implantação de uma terceira faixa nos trechos em frente às estações, a fim de garantir espaços para ultrapassagem dos ônibus, foi possível ampliar a capacidade dos corredores com a operação conjunta de linhas paradoras (biarticulados vermelhos) e diretas (biarticulados azuis) em um mesmo eixo. Assim, esta categoria representa mais uma opção de deslocamen-to dentro dos corredores, oferecendo transporte mais rápido para deslocamen-tos diretos entre os terminais e o centro da cidade. Este novo modelo está pre-sente apenas no corredor Boqueirão e na Linha Verde, porém, com previsão de implantação também para os demais eixos. Nos corredores já contemplados, todos os veículos apresentam capacidade para 250 passageiros e, atualmente 24 biarticulados azuis estão incorporados à frota da RIT.

A categoria Alimentador é operada por veículos em grande parte do tipo co-mum, na cor laranja e que ligam terminais de integração aos bairros da região, com trajetos de curta distância. Esta categoria realiza o importante papel de ga-rantir que o usuário usufrua de seu direito de ter acesso a uma linha de ônibus com deslocamentos máximos de 500 metros, conforme lhe garante o parágrafo único do inciso XI do art.40. da Lei Municipal 12.597/2008 – a chamada Lei do Transporte Coletivo de Curitiba. A essas linhas cabe a responsabilidade de levar o usuário das proximidades de sua residência até o Terminal de integração mais próximo da sua região, o que lhe proporcionará deslocamentos para diversos pontos da Grande Curitiba com o pagamento de uma única tarifa. Hoje são ao todo 220 linhas que operam com uma frota de quase 800 ônibus.

Quanto à categoria Interbairros, totaliza sete linhas de ônibus que percorrem diversos bairros de Curitiba, em trajetos que ligam os terminais de diferentes eixos de transporte realizando conexões mais diretas de uma região a outra. Assim, o passageiro pode se deslocar de um bairro a outro sem ter de passar pela região central da cidade. Estas linhas operam com veículos tipo padrão ou articulados, na cor verde.

A categoria Linha Direta, conhecida também como “ligeirinhos”, operam com veículos especiais, na cor prata, com paradas em média a cada 3km, com embarque e desembarque em nível nas estações tubo, porém não circulam em canaletas exclusivas, mas sim em vias compartilhadas com automóveis. São linhas complementares principalmente das linhas expressas e Interbairros.

Por fim, a categoria Troncal opera com veículos tipo comum ou articulados, na cor amarela, com trajetos que ligam os terminais de integração localizados

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fora dos corredores principais ao centro da cidade, utilizando vias comparti-lhadas. Atualmente são 152 veículos circulando em 21 diferentes itinerários, os quais atendem bairros como Fazendinha, Barreirinha, Santa Felicidade, Bairro Alto, entre outros.

Terminais de Integração, Estações Tubo e Pontos de ParadaOs terminais de integração são equipamentos públicos que recebem diversas linhas de ônibus que seguem para diferentes destinos, proporcionando aos usuários o processo de integração, ou seja, a troca de uma linha para outra até chegar ao seu destino final, com o pagamento de uma única tarifa. Estes grandes pontos de concentração de linhas estão localizados ao longo dos eixos estruturais, ou mesmo em áreas estratégicas nos bairros da cidade.

Somente na região de Curitiba são vinte e um terminais de integração e, complementando as integrações com a Região Metropolitana são mais nove terminais localizados nos municípios vizinhos. No interior destes terminais ainda é possível encontrar área comercial destinada a atender as principais necessidades dos usuários que por ali circulam. Também se verifica que no entorno dos terminais a área comercial se desenvolve com mais intensidade, contribuindo para o crescimento destas regiões.

Há 357 estações tubo que proporcionam uma condição diferenciada ao usu-ário para aguardar o ônibus com mais conforto e segurança, além do pa-gamento antecipado da tarifa, o que confere maior agilidade no momento de embarque nos coletivos. Deste montante, aproximadamente 300 estações já apresentam adaptações – elevadores ou rampas – para atender usuários cadeirantes ou pessoas com mobilidade reduzida (Figura 2). Conforme a de-manda apresentada na região e nas linhas que atendem, as estações podem ter diferentes tamanhos e quantidades de módulos e algumas apresentam também a possibilidade de integração entre duas ou mais linhas.

Figura 2: Estação Tubo Agrárias – Equipada Com Elevador

Fonte: SMCS – Secretaria Municipal de Comunicação Social (2011).

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Curitiba conta hoje com aproximadamente 6.500 pontos de parada de-vidamente sinalizados com placa, abrigo tipo domus (cobertura de fibra em formato de abóbada lembrando nuvens), abrigo tipo chapéu chinês (cobertura de fibra em formato piramidal) ou ainda com o novo modelo de mobiliário urbano, fruto de um contrato de concessão celebrado com a Empresa ClearChannel para exploração de publicidade, sem custos de implantação ou manutenção para o município, que adota a estrutura de-monstrada na Figura 3.

Figura 3: Modelo do Novo Mobiliário Urbano

Fonte: SMCS (2009).

Gestão e Operação do SistemaA gestão do sistema é de responsabilidade da URBS – Urbanização de Curi-tiba S/A – empresa da Administração Direta da Prefeitura Municipal de Curitiba, que responde por toda a organização, programação e controle do sistema. A operação é delegada às empresas privadas por meio de concessão.

O Processo Licitatório do Sistema de Transporte Coletivo de Curitiba, con-cluído em setembro de 2010, estabeleceu três lotes de linhas e, após concor-rência pública, foram assumidos por três consórcios de empresas de ônibus, conforme contratos de concessão publicados pelo poder concedente

Cada lote apresenta um percentual pré-definido de linhas e quilometragem percorrida, de modo a garantir o equilíbrio econômico/financeiro entre os 3 lotes. Em casos de ocorrências que alterem significativamente o percentual de participação de um dos lotes de forma positiva ou negativa, o contrato prevê instrumentos para realizar uma redistribuição de linhas a fim de reequi-librar os três grupos.

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Inovações e melhorias implantadas em curitiba

O Sistema de Transporte de Curitiba iniciou sua transformação a partir de 1974 quando foi implantada a primeira linha expressa circulando em via exclusiva. Este processo de priorização do transporte público foi inovador, considerando que neste período, os governantes da maioria das cidades brasileiras ainda não viam o transporte coletivo como solução para a mobilidade da população. Este foi o início da configuração de um sistema que passou por diversas transforma-ções, visando dar melhores condições de transporte aos seus usuários.

Seguindo essa evolução, até 1980, Curitiba já contava com os cinco Eixos Estruturais de transporte (atuais BRT): Norte, Sul, Boqueirão, Leste e Oes-te com seus respectivos terminais. Neste período também foram criadas linhas alimentadoras e interbairros, ampliando as possibilidades de integra-ção nos terminais. Durante estas intervenções, a parceria com as montado-ras de ônibus e as empresas que operavam as linhas foi fundamental para consolidar essa trajetória.

No ano de 1980, foi implantada também a tarifa única, definindo um único valor para todas as linhas da rede. Neste mesmo ano, o aumento excessivo da demanda de passageiros foi determinante para substituição dos veículos comuns dos Eixos Norte, Sul e Boqueirão por veículos articulados.

Já em 1986 a Prefeitura de Curitiba instituiu a URBS – Urbanização de Curitiba S/A como gerenciadora do transporte público, transformando as empresas operadoras em permissionárias do sistema. Outra mudança ocor-reu em 1988 quando foi implantada a ficha metálica para pagamento da ta-rifa, com a adoção de catracas automáticas proporcionando maior conforto e segurança aos usuários.

Após um período de pesquisas e estudos, em 1990 foi promulgada a Lei Mu-nicipal 7.556/90 que trouxe alterações para o sistema de transporte estabe-lecendo a URBS como única concessionária do sistema. O Decreto 210/91 estabeleceu o Regulamento para o Sistema de Transporte, com regras defini-das para a programação, operação e fiscalização dos serviços.

Prosseguindo com as melhorias no serviço, em 1991, Curitiba em parceria com a fabricante Volvo do Brasil propôs uma solução criativa para readequar a oferta de linhas à demanda de passageiros com a implantação da primeira Linha Direta, popularmente conhecida como “ligeirinho”, que atuava como complemento para as linhas expressas. São linhas que utilizam ônibus espe-ciais, com as portas instaladas do lado esquerdo do veículo e plataformas no lugar de degraus, o que permite o embarque em nível.

O modelo das paradas foi outra inovação. Estações tubulares foram instala-das em média a cada 3 km para que os veículos possam desenvolver maior velocidade operacional e, com isso, dar suporte às necessidades de desloca-

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mentos mais diretos para os usuários. O pagamento da tarifa também foi alterado, pois não havia mais catraca no interior dos veículos. O usuário paga a tarifa ao embarcar nas estações e quando o veículo chega à estação, o em-barque ocorre mais rapidamente.

Os processos de embarque e desembarque foram agilizados também pela plataforma da estação que, acoplada à plataforma dos ônibus, permitem que o transbordo seja em nível, sem a transposição de degraus. Este novo modelo de operação foi amplamente elogiado por diversas cidades do mundo. Além disso, as estações também inovaram, trazendo no início da década de 90, um novo conceito de acessibilidade para o transporte público: a ampla acessibi-lidade. Por meio de elevadores acoplados na entrada da estação, os usuários com mobilidade reduzida conquistaram autonomia para utilizar as linhas de ônibus, ingressando nos coletivos sem auxílio de terceiros.

As Estações, em formato tubular, com um projeto arquitetonicamente pen-sado para interferir minimamente na paisagem urbana, foram o resultado de uma parceria entre a Prefeitura de Curitiba, realizada pelo então prefeito Jai-me Lerner, e a empresa FAM - Artefatos Metálicos, que produziu as estações e também os primeiros elevadores. Atualmente as empresas FabSteell e RB Ouro produzem as estações tubo,e a empresa WAS os elevadores.

Considerando o sucesso das Linhas Diretas, em 1992, o corredor Boqueirão passou por um processo de remodelação com reestruturação do pavimento das vias e a implantação de Estações Tubo nas paradas, transferindo o mo-delo já implantado nas Linhas Diretas para os corredores, proporcionando o embarque em nível e o pagamento antecipado da tarifa.

Foram essas inovações incorporadas aos corredores que, à época, garantiram a viabilidade e a manutenção de um sistema de transporte operado exclusi-vamente por ônibus, transformando as linhas expressas em um verdadeiro “metrô de superfície”, como foi amplamente reconhecido naquele período. Os veículos biarticulados, assim como os ligeirinhos, foram produzidos com exclusividade para, operar no sistema curitibano, a partir de uma parceria com a Volvo do Brasil. Nesse primeiro momento, os biarticulados assumi-ram a mesma coloração dos veículos ligeirinhos, ou seja, a cor prata, pois se considerava que este modelo deveria seguir estas características, por serem originários da categoria Linha Direta.

Em 1995, os Eixos Norte e Sul passaram pelo mesmo processo de remode-lação, com a implantação de estações tubos, porém, os veículos biarticulados agora foram produzidos já na cor vermelha, pois retomaram as características das linhas expressas. O mesmo padrão também foi adotado nos Eixos Leste e Oeste no ano 2000, quando estes corredores receberam as mesmas melho-rias. Neste conjunto de obras também se viabilizou a integração dos eixos Norte/Sul e Leste/Oeste na região central de Curitiba: na Estação da Praça Eufrásio Correia (Shopping Estação).

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Antes, porém, em 1996, segundo publicado pela COMEC – Coordenação da Região Metropolitana de Curitiba – a Prefeitura de Curitiba assinou um Con-vênio com o Governo do Estado do Paraná, delegando à URBS o gerencia-mento das linhas de ônibus dos municípios da Região Metropolitana, o que permitiu a ampliação do processo de integração a treze municípios vizinhos.

Em 1999, com o crescimento acelerado da Região Sul de Curitiba, destacou--se a necessidade de estabelecer ligações mais diretas entre os Corredores Sul e Boqueirão. Foi quando a cidade optou pela criação da Linha Circular Sul: uma linha que integra sete terminais ligando o Corredor Sul ao Boqueirão através dos Terminais Portão - Hauer e Pinheirinho - Boqueirão, circulando também em vias exclusivas nos dois sentidos, horário e anti-horário.

A cidade manteve seu ritmo de crescimento, o que intensificou também os problemas com evasão da tarifa. Em 2002, visando minimizar os problemas apresentados pelo sistema de fichas metálicas utilizadas para o pagamento da tarifa, foi implantado o Sistema de Bilhetagem Eletrônica que adotou um cartão individual com chip-smartcard - que poderia ser carregado pelo usu-ário quantas vezes e com quantos créditos preferisse. Este sistema eliminou as fraudes registradas nas fichas metálicas e facilitou a compra de créditos pelas empresas que fornecem vale-transporte aos seus funcionários – uma obrigação determinada pela legislação federal, sendo que a compra foi dis-ponibilizada por meio da internet, eliminando o transporte das fichas de metal, bem como, eliminando o uso do vale-transporte como moeda de troca, permitindo sua utilização apenas para o fim a que se destina, paga-mento da tarifa. Para a implantação do Sistema de Bilhetagem Eletrônica, o município estabeleceu uma parceria entre a Dataprom Equipamentos e Serviços de Informática Industrial Ltda, a URBS e o ICI - Instituto Curitiba de Informática, o qual coordenou o projeto.

Já em 2005, a fim de proporcionar ao usuário do transporte coletivo maior acesso às atividades de lazer, Curitiba instituiu a Tarifa Domingueira, com valor de R$ 1,00 aos domingos (naquela data, em dias úteis e sábados a tarifa custava R$ 1,90). Esse incentivo também foi copiado por diversas outras cidades brasileiras, por representar uma medida de caráter social que poderia trazer maior qualidade de vida aos cidadãos.

Com o propósito de adequar a frota de ônibus aos novos padrões de pre-servação do meio ambiente, em 2006, Curitiba recebeu, no processo de re-novação da frota do transporte coletivo, 295 novos ônibus equipados com motores de tecnologia avançada denominada Euro III, que viriam a reduzir de forma significativa a emissão de poluentes. Na continuidade, todos os novos veículos adquiridos para operar no sistema, seguiram estes padrões.

Considerando a necessidade premente de buscar melhorias para o Siste-ma de Transporte e viabilizar o processo licitatório das linhas de ônibus, em 2008, o município aprovou a nova Lei do Transporte Coletivo de

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Curitiba, Lei 12.597/2008. Sequencialmente foi aprovado também o De-creto 1.356/2008 que estabeleceu a regulamentação dos serviços.

Também no ano de 2008, Curitiba inovou com a implantação de veículos de dois andares (Double-deck) para operar no roteiro da Linha Turismo (Figura 4). Segundo a URBS, esta alteração promoveu o aumento médio de 40% na demanda da linha. Nesse processo, a inovação ficou por conta da metodologia estabelecida para inserir este novo padrão de veículo a um roteiro que apresentava uma série de obstáculos devido à altura total do ônibus (4,20m).

Figura 4: Linha Turismo – Ônibus Double-Deck

Fonte: URBS (2009).

Já em 2009, Curitiba proporcionou aos usuários do Eixo Sul uma nova opção de deslocamento no trecho Pinheirinho – Centro: a Linha Verde. O Sexto Corredor de Transporte da cidade representa uma terceira geração de cor-redores de BRT implantado em Curitiba. Conforme é possível visualizar na Figura 5, as estações são duplas e climatizadas, contando com painéis ele-trônicos para informações aos usuários e cisternas que armazenam água da chuva para ser utilizada na limpeza do espaço. As pistas do corredor, com pavimento de concreto, apresentam espaço para ultrapassagem defronte às estações e os ônibus que por lá circulam, utilizam biocombustível 100% a base de soja.

Os passageiros do Eixo Sul que levavam 35 minutos para se deslocar do Pinheirinho ao Centro, passaram a levar 25 minutos para fazer este desloca-mento pela Linha Verde. Isto porque, além das estações intermediárias esta-rem instaladas a cada 1 km (no Eixo Sul estão a cada 500 metros), os veículos também são equipados com dispositivos eletrônicos que favorecem a abertu-ra dos semáforos com a aproximação do coletivo ao cruzamento.

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Figura 5: Linha Verde – Estação de Integração

Fonte: SMCS (2009).

No processo de evolução do sistema de transporte, o biocombustível de soja representa um capitulo a parte na história do transporte coletivo curitibano, principalmente por reafirmar o compromisso do município com a preserva-ção do meio ambiente e melhoria da qualidade do ar.

Foi um esforço conjunto da gestora do sistema, das operadoras da linha, das montadoras dos veículos, das produtoras e distribuidoras do novo combus-tível. Este esforço concentrado visava viabilizar a utilização de um combus-tível de origem vegetal que, ao final do primeiro ano de sua implantação, já apresentava redução de 30% no nível de emissão de poluentes. Atualmente a opacidade (emissão de fumaça) já apresenta reduções na ordem de 67% e o monóxido de carbono – CO – em torno de 30% (URBS, 2014).

Para a adoção do Biodiesel B100, foram reunidas em um acordo cooperati-vo todas as empresas envolvidas: Secretaria Municipal do Meio Ambiente, empresas operadoras do transporte Viação Cidade Sorriso e Auto Viação Redentor, montadoras Scania Latina America e Volvo do Brasil, Instituto Tecnológico do Paraná (Tecpar), e Programa Brasileiro de Desenvolvimento Tecnológico e Combustível (Probiodiesel), empresa de fomento e pesquisa tecnológica, além da fabricante do biocombustível – BSBios Indústria e Co-mércio de Biodiesel Brasil Sul S/A – e a RDP Distribuidora de Petróleo Ltda, responsável pelo transporte do biocombustível.

Também neste mesmo ano a Linha Direta Inter 2 teve sua frota de veí-culos comuns substituída por veículos articulados, que ocorreu após um grande investimento para a reforma de todas as estações da linha que visavam incluir um módulo a mais em cada estação com mais uma porta para receber os passageiros da terceira porta do veículo com articulação.

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O Inter 2 é a linha de maior rotatividade do sistema, pois liga terminais de grande movimentação de passageiros como Cabral, Campina do Siqueira, Portão, Capão Raso, Hauer e Capão da Imbuia.

Em 2010 Curitiba implantou a primeira Linha Direta Expressa, o Ligeirão Boqueirão. Esta implantação foi possível após a conclusão das obras de de-salinhamento das estações intermediárias do eixo da Av. Marechal Floriano, possibilitando a manobra de ultrapassagem entre os veículos que utilizam o eixo. Esta mudança representou também um grande avanço, configurando agora a Linha Direta circulando dentro da via exclusiva, já que o Ligeirão só realiza paradas nos terminais e estações da região central da cidade.

Assim, a partir dessas alterações no Corredor Boqueirão, passaram a circular duas categorias de linhas: a Expressa (biarticulados vermelhos) que é para-dora – realizando paradas em todas as estações intermediárias e terminais do eixo (biarticulados vermelhos) – e a Linha Direta Expressa ou Expresso Li-geirão (biarticulados azuis) – que realiza paradas somente em terminais e es-tações da região central (biarticulados azuis). Este novo modelo de operação trouxe melhorias ao usuário do transporte coletivo com a redução do tempo de viagem do Boqueirão ao Centro em 15 minutos, pois o veículo parador leva 35 minutos neste trajeto e o Ligeirão, apenas 20 minutos. O usuário che-ga a ganhar 30 minutos por dia em seus deslocamentos diários.

Para a operação do Expresso Ligeirão, optou-se por um novo modelo de veículo, o Ligeirão Azul. Biarticulado de 28 metros, considerado o maior ônibus do mundo, este veículo tem capacidade para 250 passageiros (em um dimensionamento de 6 passageiros/m²) e conta com um dispositivo de abertura automática dos semáforos, priorizando a passagem dos ônibus nos cruzamentos. Esta mudança representou uma ampliação de 40% da oferta de lugares neste corredor.

Em 2012, a fim de aprimorar as atividades de monitoramento dos sistemas de trânsito e transporte da capital, entrou em operação o Centro de Controle Ope-racional - CCO, instalado junto à sede da URBS. Esta central, equipada com com-putadores e telas de LCD, abriga um conjunto de hardwares e softwares ajustados para transmitir imagens e informações em tempo real dos principais cruzamentos de vias da cidade e também da operação de todos os ônibus da RIT, equipados com GPS e conectados através da chamada tecnologia 3G. O monitoramento do trânsito e transporte integrados confere maior qualidade às ações de fiscalização e mais agilidade na solução dos problemas ligados à mobilidade do cidadão.

O trânsito, além das câmeras de monitoramento, conta também com seus sistemas de semaforização integrados nessa central, o que permite altera-ções remotas em tempos semafóricos de mais de 60% dos cruzamentos semaforizados da capital. Conta ainda com painéis de mensagens variáveis em vias de grande fluxo, para orientações aos usuários quanto a congestio-namentos, desvios, acidentes ou obras.

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O transporte coletivo, além do acompanhamento da operação dos ônibus em tempo real, ganhou também uma ferramenta de conexão direta entre a gestora do sistema – URBS – e os motoristas dos veículos em operação. Uma tela de sete polegadas instalada no painel dos ônibus permite enviar aos mo-toristas mensagens e orientações para ajustes ou alterações na rotina da linha, de forma a solucionar mais rapidamente as interferências que o sistema sofre, tais como, acidentes, congestionamentos, obras, etc. Ao condutor é permi-tido que envie à central, informações sobre acidentes, quebras e até mesmo alertas de conflitos, assaltos, etc. Com tudo isso, o objetivo do CCO é reduzir os transtornos causados aos usuários como atrasos e supressão de viagens, conferindo maior credibilidade à operação do sistema.

Além do CCO, o ano de 2012 foi também marcado pela inovação na busca de novas tecnologias para reduzir os impactos ambientais, quando Curitiba, no-vamente com a parceria da Volvo do Brasil, incorporou à sua frota de ônibus, 30 veículos híbridos. Estes ônibus apresentam dois motores funcionando em paralelo, sendo um elétrico e um movido a biocombustível, o que confere a eles um índice de emissão de poluentes muito menor que os veículos opera-dos apenas com diesel. A redução na emissão de material particulado é da or-dem de 89%, além na redução do consumo de combustível, que chega a 35%.

Outro capítulo importante na busca da melhoria da mobilidade urbana são os processos de colaboração entre cidades que Curitiba participa. No final de 2013, por exemplo, com a visita do rei Carlos XVI Gustavo da Suécia à capital paranaense, o rei e membros da Academia Real Sueca de Ciências de Engenharia, a Prefeitura e o Royal Institute of Technology (KTH), da Suécia, assinaram um termo de entendimento para o desenvolvimento de soluções e tecnologias de mobilidade e eletromobilidade em Curitiba. Também as-sinaram o acordo a Universidade Federal do Paraná (UFPR), Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), Universidade Positivo, Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) e Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro (CISB).

Em julho de 2013, o itinerário dos ônibus do transporte coletivo passou a ser apresentado na plataforma do Google Maps e disponibilizado no site da URBS (www.urbs.curitiba.pr.gov.br) oferecendo no mapa da cidade as opções de linhas e horários para deslocamentos no transporte coletivo.

Neste período, a URBS passou a incentivar o desenvolvimento de apli-cativos de apoio ao usuário de ônibus, garantindo acesso do seu banco de dados às empresas ou grupos interessados. Nessa iniciativa a Área de Tecnologia da Informação da URBS libera acesso ao sistema de dados que gera as tabelas horárias e itinerários das linhas da RIT a qualquer instituição ou pessoa física interessada em desenvolver aplicativos a serem disponi-bilizados à população para consultar horários dos ônibus ou geração de rotas origem-destino. Este acesso também pode ser utilizado para pesquisas realizadas por estudantes universitários, solicitados através de suas Institui-

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ções de Ensino. A partir disso, já foram desenvolvidos aplicativos para as plataformas Android e IOS, como o Moovit e o Busão Curitibano.

Seguindo com o objetivo de melhorar a informação, o usuário do transpor-te coletivo também passou a contar nesse ano com a informação do horário de chegada dos ônibus, em tempo real, em painéis instalados em todos os pontos de ônibus dos terminais, o que faz parte do Sistema Integrado de Mobilidade (SIM) e do Sistema de Bilhetagem Eletrônica (SBE). No pri-meiro trimestre de 2014, as informações em tempo real também chegaram aos painéis eletrônicos das 364 estações-tubo da cidade. A instalação dos painéis foi concluída em 2013.

Na busca de ampliar o compartilhamento de informações, a URBS atendeu, somente no ano de 2013, 80 delegações formadas por 759 técnicos, espe-cialistas e autoridades – 65% deles do exterior, interessados em conhecer o funcionamento do Sistema de Transporte de Curitiba. Outros 125 estudantes foram atendidos na sexta edição do Ciclo de Palestras, realizada em parce-ria com o Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano (IPPUC), Instituto Municipal de Administração Pública (IMAP) e Secretaria Municipal do Meio Ambiente. Participaram alunos das instituições de ensino superior de Curiti-ba e de universidades e faculdades de Mogi das Cruzes, Campinas, Sorocaba, São Carlos e São Paulo (SP), Recife (PE) e Florianópolis (SC).

Também atendido pela Ouvidoria, o Banco de Idéias foi uma das novidades da URBS em 2013. Desenvolvido pela Área de Tecnologia da Informação e disponibilizado em março, o Banco de Idéias registrou no ano de 2014 150 sugestões apresentadas pelos usuários. Este canal permite que os públicos interessados apresentem idéias e sugestões para melhoria dos serviços pres-tados pela URBS, de forma adequada e responsável, alinhada aos Valores e Políticas da URBS - Urbanização de Curitiba S.A

Em meio a um cenário crescente da utilização de automóveis na capital, Curi-tiba iniciou em 2014 a implantação de faixas exclusivas para ônibus conven-cionais, que seguem para a região central, de forma a minimizar os atrasos ocorridos devido a congestionamentos e pontos de lentidão registrados nas vias principais em horários de pico.

A primeira faixa exclusiva foi implantada na Rua XV de Novembro, no tre-cho entre a Avenida Nossa Senhora da Luz e Rua João Negrão atendendo 53 mil usuários de 13 linhas de ônibus que passaram a circular por essa fai-xa. Na seqüência foram implantadas as faixas exclusivas da Desembargador Westphalen, por onde passam 20 linhas de ônibus que transportam 70 mil passageiros, e da Marechal Deodoro, entre João Negrão e Praça Zacarias, atendendo 30 mil passageiros de 15 linhas de ônibus. Com isso, os atrasos e supressões de viagens nessas linhas reduziram significativamente, sendo que algumas linhas já apresentam índices de cumprimento de horários próximos a 100%, beneficiando 153 mil passageiros por dia.

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Em novembro de 2014, Curitiba iniciou um período de testes com um ôni-bus movido exclusivamente a eletricidade e com um automóvel elétrico, ambos produzidos pela empresa chinesa BYD. Este ônibus tem um consumo de ener-gia 75% menor do que um veículo similar movido a diesel. Atualmente, são produzidos em três fábricas, duas na China, em Shenzhen e Changsha, e uma em Lancaster, nos Estados Unidos. A empresa também está instalando uma unidade industrial em Campinas (SP). Além do Brasil, o modelo vem sendo testado, desde 2011, em diversas cidades do mundo, como Nova Iorque (EUA), Bogotá (COL), Londres (GB) Copenhagem (DIN) e Oranjestad (Aruba).

Os carros elétricos, fruto dessa parceria com a BYD, começaram a ser uti-lizados na frota de táxi de Curitiba a partir de março de 2015, em rodízio, por taxistas ligados às sete centrais de táxi da cidade. Atualmente, as centrais reúnem 1.920 taxis, ou seja, mais de 64% da frota de três mil táxis.

Estes testes fazem parte de um conjunto de iniciativas de Curitiba para buscar tecnologias inovadoras e mais sustentáveis para a mobilidade ur-bana, salientando que a mesma já desenvolve outras ações na área de eletromobilidade, como é o caso do Projeto Eco-Elétrico, conduzido em parceria com a Itaipu Binacional, Renault e outras entidades. A partir des-se projeto, a capital paranaense passou a contar com a maior frota pública de veículos movidos a eletricidade no país.

O Município também firmou um protocolo de intenções com a Volvo Bus Latin América, UTFPR e concessionárias do transporte coletivo, para avaliar na Linha Verde uma nova geração de ônibus híbrido-elétrico articulado, cujos testes de campo estão previstos para o início de 2016.

Ainda em novembro de 2014, Curitiba participou do 4º Encontro Anual do Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro (CISB) com a apresentação do projeto Smart City Concepts in Curitiba (Conceitos de Cidade Inteli-gente em Curitiba), aprovado em um edital da agência sueca Vinnova, que investe em projetos de inovação.

Portanto, com parceria de diversas empresas atuantes no mercado, Curitiba age de forma constante na busca de melhorias e sustentabilidade para o sis-tema de transporte muitas vezes com soluções criativas e de baixo custo, se comparadas à implantação de um novo modal como metrô ou veículos leves sobre trilhos, como tantas vezes foi sugerido por especialistas, estudiosos ou cidadão comuns. Estes modais certamente ofereceriam melhorias, entretanto, poderiam representar um grande nível de endividamento ao município que viria a comprometer os investimentos futuros em outras áreas prioritárias ao cidadão, como saúde, educação e segurança.

O que se deve considerar, porém, é que apesar dos esforços até agora des-pendidos na busca de soluções criativas para melhorias no transporte, ainda é possível verificar que o sistema, apesar de atender grande parcela da po-

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pulação, principalmente a de menor poder aquisitivo, ainda não se apresenta como uma boa opção de deslocamento aos usuários do automóvel. Este pú-blico anseia por um serviço de transporte que ofereça mais conforto, rapidez, agilidade, credibilidade e menor custo, de forma que, deixar o carro em casa, seja uma possibilidade viável e interessante para todos.

Esta análise permite enumerar os desafios que Curitiba tem a transpor para que a cidade possa atender os desejos de mobilidade do cidadão evitando os problemas de congestionamentos e acidentes de trânsito que começam a se configurar com mais incidência neste meio urbano.

Desafios a enfrentar

São inúmeros os desafios que se apresentam à cidade para minimizar as di-ficuldades de deslocamento impostas ao morador de Curitiba e Região Me-tropolitana. É imprescindível garantir que todas as necessidades dos usuários sejam atendidas, ofertando altos índices dos principais indicadores de quali-dade de um sistema de transporte, quais sejam: rapidez, agilidade, segurança, conforto, confiabilidade, credibilidade e modicidade tarifária.

Considerando o crescimento acelerado da frota de veículos, faz-se necessária a adoção de mais medidas de priorização do transporte público, como a implan-tada no Corredor Boqueirão em 2010. Ou seja, criar espaços para ultrapassa-gem e implantar os ligeirões nos Eixos Norte, Sul, Leste e Oeste, aumentando a capacidade de transporte destas linhas que já apresentam excesso de passagei-ros em horários de pico. Esta medida dará melhores condições de transporte aos passageiros destes corredores, proporcionando maior rapidez nos desloca-mentos e ampliando a capacidade de transporte também nessas regiões.

Ainda com a prioridade semafórica para os ônibus na travessia dos cruza-mentos, o usuário do automóvel facilmente perceberá que, em determinados trechos, principalmente próximos à região central, o ônibus se deslocará com mais agilidade que o veículo particular, propiciando assim, o interesse em transferir alguns de seus trajetos realizados com automóvel, para o ônibus.

Também é possível reservar algumas faixas de trânsito nas vias de maior movi-mento para uso exclusivo dos ônibus, visando melhorar a operação e o cumpri-mento de horários de linhas que hoje circulam nas mesmas vias que o automóvel, numa concorrência desleal pelo espaço, já que um ônibus pode transportar de 60 a 150 passageiros (no caso de convencionais, alimentadores, interbairros e ligeirinhos) e um automóvel, em geral, transporta apenas um passageiro. Estas ações certamente vão melhorar os indicadores de rapidez e agilidade do sistema.

Outra medida importante a ser considerada é o aprimoramento do siste-ma de controle eletrônico das linhas, implementando maior efetividade nas ações de fiscalização que, além de orientativas, devem também atuar de forma punitiva, quando necessário, de modo a garantir que as opera-

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doras atuem com maior empenho na solução dos problemas diários e na prevenção destes. Assim, melhora-se também o indicador de confiabili-dade no sistema.

A sensação de segurança nos coletivos poderá ser ampliada caso as empre-sas optem por instalar nos veículos, tal como já existe em terminais e esta-ções, câmeras de segurança que registrem todos os movimentos ocorridos no interior dos ônibus durante seu horário de operação. Estes equipamen-tos auxiliarão na redução do número de assaltos e, consequentemente, na redução das perdas de receita da tarifa arrecadada em dinheiro pelos cobra-dores. Também ações para intensificar o uso do cartão transporte podem auxiliar neste processo. Interfere-se aqui no indicador segurança.

Já o indicador conforto pode ser melhorado a partir da adoção de ve-ículos mais silenciosos, o que é possível com a ampliação da frota de veículos híbridos e elétricos, que, além da redução de ruídos, cumprem um importante papel no processo de redução na emissão de poluentes causados pelos sistemas de transporte público. Novas tecnologias devem ser constantemente testadas e incorporadas à frota com esse objetivo. Também a implantação de equipamentos que visem minimizar o descon-forto térmico no interior de veículos e estações tubo podem aumentar os índices do indicador conforto.

E por fim, é de fundamental importância buscar novos instrumentos para garantir que o usuário tenha uma tarifa justa e possível de ser incorporada ao seu orçamento, já tão sobrecarregado por novos reajustes e taxas que surgem a cada dia. É necessário promover esforços para buscar novas fontes de receita ao sistema de transporte, de modo a baratear o valor final da tarifa.

Além disso, é preciso regulamentar fontes custeadas pelas partes que mais se beneficiam de um sistema de transporte eficiente, isto é, os governos municipal, estadual e federal, os empresários e também os usuários de au-tomóvel. Alguns exemplos já são aplicados em cidades como Paris, Lon-dres e Barcelona, que apresentam altos índices de subsídios dos governos locais e federais, além de sistemas de cobrança de impostos ou taxas aos usuários de automóvel para circular em determinadas vias do perímetro urbano, valores estes que são aplicados na melhoria do sistema de trans-porte público. Tais fontes de custeio devem ser fortemente regulamen-tadas por legislação, de modo que não sofram interferências a partir das mudanças ocasionadas por processos eleitorais.

Há que se pensar mais adiante em buscar soluções que sejam mais que paliativos para a operação diária, mas sim ações que verdadeiramente tra-gam maior estabilidade para os operadores e principalmente maior quali-dade dos serviços prestados aos usuários, conferido assim maior interesse e atratividade ao transporte público.

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Considerações finais

O transporte público é elemento de fundamental relevância na vida dos cidadãos, já que é o principal responsável pela mobilidade dos indivíduos, propiciando seu acesso ao trabalho, ao estudo e ao lazer, resultando em melhor condição de vida aos moradores de áreas urbanas.

Desta forma, verifica-se que desde a década de 70, Curitiba tem se preo-cupado com a mobilidade urbana buscando aplicar soluções criativas ao sistema de transporte, de forma a garantir os direitos de deslocamentos dos usuários, passando de noventa e dois mil passageiros transportados por dia útil em 1972 para dois milhões e trezentos mil passageiros por dia útil em 2014, sem onerar excessivamente a tarifa. Estas soluções foram bastante efetivas e amplamente reproduzidas em outros municípios brasi-leiros, da América Latina e até mesmo no continente asiático.

Não se destaca apenas pela criação de linhas com ônibus diferenciados ou corredores exclusivos, mas também por todas as possibilidades de integra-ção que permitem ao cidadão compor seu próprio trajeto de sua origem até o destino desejado com o pagamento de uma única tarifa, que tem o mesmo valor para qualquer uma das linhas do sistema. Isso permitiu uma maior democratização do uso do transporte público, que, na década de 70 atuou como indutor do crescimento da cidade e que, principalmente após 1996, ampliou suas funções quando intensificou o processo de integração com as cidades da Região Metropolitana.

As vias exclusivas, as estações tubo, os ônibus ligeirinhos e biarticulados e o pagamento da tarifa através do cartão transporte são diferenciais que Curiti-ba adotou e que realmente se configuraram em avanços no atendimento às necessidades do usuário do transporte coletivo. O cidadão tem diversas cate-gorias de linhas à sua disposição nos terminais de transporte que ele acessa a partir de linhas alimentadoras que lhe garantem um deslocamento máximo de 500 metros a pé para acessar o sistema.

Por fim, vale lembrar que o Sistema de Transporte Coletivo de Curitiba, re-conhecido por suas soluções inovadoras, pode e deve continuar inovando, para melhorar e readequar seu modelo às novas necessidades da população que cresce a cada dia. A utilização cada vez maior do automóvel vem causan-do congestionamentos na região central da cidade e prejudicando também a operação dos ônibus que disputam cada vez mais o espaço com o automóvel, perdendo em competitividade, pois o aumento nos atrasos e supressões de viagens reduz a credibilidade do sistema junto aos usuários.

Somente quando os usuários do automóvel conseguirem perceber que o transporte coletivo oferece níveis de agilidade, rapidez, conforto e segurança similares à de um carro, a um custo bem inferior à do veículo particular, é que realmente vão começar a adotar o modo coletivo para seus deslocamentos

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diários e, com isso, reduzir as viagens realizadas por carros no ambiente ur-bano. A partir dessa migração gradativa do modal individual para o coletivo, reduzir-se-ão os níveis de congestionamento, poluição, acidentes e mesmo de stress, fazendo com que a cidade possa oferecer um melhor índice de quali-dade de vida a todos os seus cidadãos.

É nesse contexto que a proatividade na busca de inovações tecnológicas, fruto de parcerias com a iniciativa privada, com a academia e com os demais setores da sociedade civil, torna-se de vital importância para que a cidade alcance um nível de excelência na operação dos serviços de transporte, de modo a quebrar o paradigma de que o transporte público é voltado apenas às classes menos favorecidas.

Referências

BOARETO, R.A Mobilidade Urbana Sustentável. Revista dos Transportes Públicos – ANTP. Ano 25. 3º Trimestre, São Paulo: 2003.

GOMIDE, A. A. Transporte Urbano e Inclusão Social: Elementos para Po-líticas Públicas.Brasília : IPEA, 2003.

PMC - Prefeitura Municipal de Curitiba. Índice de área verde passa para 64,5 m2 por habitante. Através do link:http://www.curitiba.pr.gov.br/noticias/indice-de-area-verde-passa-para-645-m2-por-habitante/25525. Acesso em 01/02/2015.

URBS – Urbanização de Curitiba S/A. Relatório de Gestão 2012 e 2014. Através do link http://www.urbs.curitiba.pr.gov.br/institucional/relatorio--gestao. Acesso em 01/02/2015.

_____ Rede Integrada de Transporte. Resumo Operacional –Projeção/2014. Através do link: http://www.urbs.curitiba.pr.gov.br/transporte/rede-inte-grada-de-transporte. Acesso em: 01/02/2015.

SMCS – Secretaria Municipal de Comunicação Social. Departamento de Co-municação. Acervo de Fotos. Curitiba, 2009 e 2011.

INOVAÇÃO: ASPECTOS HISTÓRICOS E O BRASIL ATUAL

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Admir Pancote

Existe tendência de pensar que a inovação é reflexo de políticas governamen-tais e que o estágio do país depende da assertividade dessas políticas. Talvez seja mesmo, já que muitos autores salientam, demonstram e defendem a im-portância das políticas públicas, da necessidade de financiamento subsidiado e da subvenção com instrumentos eficazes. O autor não pretende contestar esses posicionamentos, apenas analisar essa trajetória industrial focando a inovação como tema principal.

No Brasil, as políticas industriais ou de industrialização sempre estiveram um passo atrás da realidade dos países mais desenvolvidos. Basta observar que quase cem anos após o início do processo de industrialização da Europa, Inglaterra à frente, o Brasil era agrário e tinha como principal mão de obra trabalhadora os escravos.

Na década de 1970, enquanto a política desenvolvimentista do governo mi-litar preocupava-se com a instalação de indústrias, os países mais desenvol-vidos, com seus parques industriais modernos, preparavam-se para a eco-nomia do conhecimento. Alain Touraine em 1969, segundo Meira (2013, p. 46) cunhava “a expressão sociedade pós-industrial para designar os novos arranjos econômicos e sociais” com o fim do auge do ciclo industrial. Um ano depois, 1970, o governo brasileiro estava às voltas com a implantação de parques industriais. Todos os recursos, escassos, captados no exterior, eram canalizados para a instalação de indústrias, que eram necessárias, porque o Brasil estava atrasado em relação aos países mais desenvolvidos.

Cito dois exemplos do atraso da política industrial do País no período após guerra: Enquanto a Samsung eletrônica, criada em 1969 (SAMSUNG, sd), produz equipamentos com tecnologia atual, no Brasil, consumimos esses equipamentos por eles produzidos. Na década de 1960, o Brasil tinha um PIB per capta de 3.038 dólares, em 2010 era de 10.647 dólares. Na Coréia o PIB per capta era de 1.765 dólares em 1960 e 28.226 dólares em 2010 (MEI-RA, 2013). Essa razão nos conduz a pensar que parte das políticas industriais implementadas no passado foram equivocadas.

Apesar de existirem algumas ações anteriores como a edição do livro “Uni-versidades e Instituições Cientificas no Rio de Janeiro” organizado por Si-mon Schwartzmann em 1982, era tratado apenas da necessidade da institu-cionalização da pesquisa nas universidades. Antes disso, as preocupações das instituições de pesquisa eram voltadas para a segurança nacional. Isso traz indícios de que essas instituições eram direcionadas para a pesquisa básica. Ainda que tenham apoiado a criação da Embraer, ajudado na evolução da Petrobras e auxiliado na implantação da geração de energia nuclear, o foco era a segurança. Somente a partir da década de 1990, há certa preocupação e mobilização em torno da Ciência e Tecnologia, teoricamente, os geradores de inovação.

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De todo o investimento do Estado com relação à fabricação de computa-dores e desenvolvimento de software nos anos 1970 e 1980, o que restou ao país, do ponto de vista do autor, foi algum conhecimento na área. Nossas indústrias foram incorporadas por empresas transnacionais ou compradas por bancos que focaram a tecnologia bancária. O restante do mercado foi assumido pelas transnacionais.

Já nos anos 1990, e com a FINEP operando desde os anos 1970, uma não identificada por solicitação de seu executivo, desenvolveu várias pesquisas na área de reflorestamento e tentou, com uma equipe de três economistas, atuando exclusivamente na área econômica com projetos de pesquisa, captar recursos da FINEP durante três anos e depois desarticulou a área por terem sido infrutíferas suas tentativas. Isto pode caracterizar três coisas: a falta de conhecimento por parte da empresa, a excessiva burocracia e complexidade dos processos de financiamento vigentes ou o direcionamento das pesquisas. As duas primeiras caracterizações ainda são vigentes atualmente, como pode-rá ser visto no desenvolvimento deste trabalho.

Essa é uma das primeiras incursões que o autor faz em relação à inovação. O objetivo foi o de abordar o tema sob uma perspectiva histórica com caracterís-ticas acadêmicas. O texto não pretende ser linear e demonstrar ou mostrar uma faceta do conhecimento já gerado sobre pesquisa, desenvolvimento e inovação. A análise é uma síntese da visão que o autor pode obter nesses anos de trabalho profissional sobre inovação, pesquisas em sistemas de informação e áreas cor-relatas e externar algumas inquietudes, principalmente sobre o desenvolvimen-to industrial brasileiro. O objetivo é indicar prováveis causas do atual estágio da inovação no Brasil e apontar alguns cuidados a serem tomados na formulação estratégica. Ainda, aponta que o Brasil, com atraso de mais de 20 anos, começa a ter um arcabouço de um Sistema Nacional de Inovação.

Industrialização, inovação e política de inovação

Para o sentido que é pretendido neste artigo, é preciso um passeio pela his-tória da industrialização brasileira. Em outros quatro tópicos são abordados estrutura organizacional, inovação, contexto, atividade de risco e os instru-mentos para uma política de inovação, leis e instituições, com foco entre a história e a atualidade.

Um pouco da história industrial brasileiraA introdução dessa revisão histórica da industrialização do Brasil visa contextu-alizar para o entendimento do processo de inovação do País. Ela circunstancia, no ambiente histórico, as bases para as mudanças nas estratégias de gestão das inovações nas organizações e as políticas de Estado. As significativas mudanças na economia, desde os anos 1950 aos dias atuais, formam o ambiente de análise de investimentos e desinvestimentos em inovação nas ferramentas de adminis-tração e nos arranjos organizacionais para a otimização de resultados.

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Nos anos 1950 o Brasil ainda se ressentia dos reflexos da industrialização base-ada na produção primária do café e de outros produtos agrícolas. Além dessa base iminentemente agrária, a crise de 1929 e as duas guerras em 1918 e 1945 induziram o país à “indústria da substituição”. O objetivo fundamental era a substituição de produtos importados por produtos nacionais, pelas dificulda-des de importação, decorrentes das dificuldades internacionais. Essa visão era iminentemente interna, visão de produzir apenas para sustentar o consumo, e evitava ou reduzia o desequilíbrio da balança comercial (BAER, 1996).

O governo de Juscelino Kubitschek, entre 1956 e 1960, criou o Plano de Metas, um plano de modernização da economia com o avanço da industria-lização. A partir de 1956 criou incentivos para a instalação de indústrias no País, principalmente a automobilística. Criou um plano de integração nacio-nal com base num plano viário, voltado para rodovias, por possuir o menor custo de implantação. Para maiores esclarecimentos sobre o período do go-verno de Juscelino Kubitschek de Oliveira e outros, o leitor poderá buscar junto ao CPDOC FGV, o DHBB, Dicionário histórico-biográfico brasileiro, que teve diversos coordenadores e está em sua 3ª edição sob coordenação geral de Christiane Jalles de Paula e Fernando Lattman-Weltman.

Durante todo o período que se sucede, o investimento no desenvolvimento econômico do Brasil foi financiado, em grande parte, com capital externo, gerando dívidas, sem que as exportações atingissem os mesmos patamares. Embora o PIB – Produto Interno Bruto tenha mantido crescimento na or-dem dos 7% ao ano, a inflação também crescia. A alta inflação e os serviços da dívida drenavam os recursos que poderiam ser direcionados para financiar o desenvolvimento e a inovação (BAER, 1996).

Os anos 1960 transcorreram envoltos nessas circunstâncias de escalada infla-cionária e num golpe militar, sem espaço para novas articulações que levassem a industrialização à avanços significativos. A indústria ressentia-se, principal-mente, da falta de capital para a sua evolução e pleno desenvolvimento (BAER, 1996). Foram criadas poucas inovações nesse período, sendo a substituição das importações a tônica da indústria nacional. Mesmo contando com a existência de alguns institutos de pesquisa que será discutido no item Instituições.

Essa vertente do pensamento estratégico nacional da indústria da substitui-ção e a falta de recursos levam o país às políticas protecionistas de desenvol-vimento industrial e tecnológico, principalmente a partir do “milagre brasilei-ro” dos anos 1967-73 (CANO, 2004) e, principalmente, na área tecnológica. Essa proteção visava à transferência de tecnologia e ao desenvolvimento de tecnologias genuinamente brasileiras (TIGRE, 1995). Aliás, sobre a transfe-rência de tecnologia, numa visão institucionalista, pode-se dizer que:

Nenhum arranjo institucional pode ser definido como “óti-mo”, pois eles são frutos de contingências culturais e políticas típicas de cada país. Em alguns países as instituições se desen-

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volveram de forma a favorecer o progresso econômico, en-quanto em outros países não. O ambiente institucional deter-mina as oportunidades de lucro, direcionando as decisões e o processo de acumulação de conhecimentos das organizações, gerando trajetórias virtuosas ou viciosas (TIGRE, 1998).

Nessa visão de desenvolvimento de tecnologias nacionais não havia equilí-brio entre os objetivos e a contrapartida de capitais. Foram elaborados, na década de 1970, dois planos para orientar o desenvolvimento: o I e II Plano Nacional de Desenvolvimento - I e II PND (HELENA, 1980). Porém, a política protecionista aliada à incapacidade de financiar esse desenvolvimento retarda o surgimento de tecnologias próprias. É dessa época a lei da informá-tica que restringia a importação de computadores com investimentos no de-senvolvimento da indústria local. Porém, havia falta de tecnologias próprias e de mão de obra especializada em computadores (TIGRE, 1995).

A maior parte do dinheiro que o Estado injetava na economia, principalmen-te os recursos do BNDES, eram canalizados para a criação de parques indus-triais. Eram financiadas, principalmente, construções, instalações de plantas e aquisição de equipamentos:

O Banco, nos anos 70, foi uma peça fundamental na política de substituição de importações. Os setores de bens de capital e insumos básicos passaram a receber mais investimentos, o que levou à formação do mais completo parque industrial da Améri-ca Latina. Começaram os investimentos em segmentos ainda incipientes, como a informática e a microeletrônica (BNDES).

O aumento da dívida interna e externa do País, a aceleração do processo infla-cionário, a escassez de recursos e o atraso tecnológico induzido pelo protecio-nismo levou alguns pesquisadores a considerar os anos 1980 como a década perdida (LINS, 1993; TEIXEIRA, 1998; BERTERO et al., 2003). Diante disso, as empresas usavam o seu próprio capital na especulação financeira com o mí-nimo investimento para a modernização de seus processos e para o desenvolvi-mento de novos produtos. Em 1989, as montadoras de veículos brasileiras gas-tavam 48 horas para montar um veículo, enquanto nos centros mais avançados, veículos semelhantes eram montados em 13 horas (URDAN, 1994). No início dos anos 1990, muitas empresas observaram o acirramento da concorrência e perceberam a necessidade de mudanças significativas em seus processos para sobreviver a uma economia tendente globalização plena. Isso leva, de certa forma, ao início dos processos de inovação (SUZIGAN; FURTADO, 2006).

Estrutura organizacional e inovaçãoNum contexto de complexidade das estruturas organizacionais, Lawrence e Lors-ch (1967) indicavam que os direcionadores da inovação são a diversidade de tare-fas e a diversidade de perspectivas. Essa diversidade produz uma série de contatos com o ambiente que, por sua vez, produz mais ideias sobre o que precisa ser feito

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e como deve ser feito. Dewar e Haje (1978) mostram a visão de que a ausência de normas rígidas ou a baixa formalização permitem as iniciativas individuais. Essas iniciativas favorecem a implementação de novas iniciativas ou novos programas.

Os autores, citados no parágrafo acima, estão discutindo a complexidade or-ganizacional, entendida sob o ângulo do tamanho das organizações. Quanto maior for a organização maior será a divisão do trabalho, exigindo mais co-ordenação e consequentemente aumento da complexidade (GALBRAITH, 1973). Essa complexidade passa a exigir processos mais formais e com maior qualidade atraindo constantes inovações.

A visão externada por Dewar e Haje (1978) e Galbraith (1973), em contra-partida, favorece as micro e pequenas empresas, que segundo Cezarino e Campomar (2006), demonstram flexibilidade para construir arranjos organi-zacionais, valorizando estruturas simples, mais dinâmica, inovadora, sensível às exigências do mercado. A menor complexidade organizacional e a maior troca de informação entre os indivíduos congregados sob o mesmo negócio materializam-se em ideias mais consistentes pela maior possibilidade de cola-boração criando um ambiente propício à inovação.

Inovação e contextoO manual de Oslo traz a definição de inovação adotada neste capítulo:

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um pro-cesso, ou um novo método de marketing, ou um novo méto-do organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (DE OSLO, 1997).

As mudanças e inovações estão diretamente relacionadas ao setor de atuação das empresas. Há a tendência de que empresas dos setores de maior densida-de tecnológica tenham rápidas mudanças e inovações mais radicais e empre-sas de setores de menor densidade tecnológica tenham mudanças menores e incrementais. Nos países em desenvolvimento as mudanças incrementais respondem pela maioria das inovações (DE OSLO, 1997). Para a OCDE, Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico:

As atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à implementação de inovações. Insere-se nas atividades de inovação a P&D por estar diretamente relacion-ada à inovação (DE OSLO, 1997).

Joseph Schumpeter argumenta que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação, num processo dinâmico onde as novas tecnologias substituem as antigas. Rupturas mais intensas são provocadas por inovações radicais ou disruptivas e aquelas que dão continuidade num processo de mudança denomi-

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nam-se incrementais. Esse autor, adotado como base para a criação do Manual de Oslo, sugere cinco tipos de inovação: a) introdução de novos produtos; b) introdução de novos métodos de produção; c) abertura de novos mercados; d) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e, e) criação de novas estruturas de mercado em uma indústria. Essa tipificação foi sintetizada em inovação em produto (bem ou serviço), processo, método de marketing e método organizacional (DE OSLO, 1997).

Chama-se a atenção apenas para uma expressão correntemente adotada, latu sensu, que é “modelo de negócios”. É uma expressão de uso comum e di-ário que, embora não esteja contemplada ipsis litteris, é coberta pela frase “método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” citada acima.

Eduardo Peixoto em palestra no TI de Impacto, uma capacitação em estra-tégia da inovação, numa visão pragmática e aplicada, aponta algumas uniões que podem caracterizar o surgimento de inovações como pode ser observado na Figura 1. O palestrante sustenta, segundo a perspectiva da CESAR, Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife, que as dimensões da inovação têm base no tripé: Pessoas, Negócios e Tecnologia.

Da superposição entre tecnologia e negócios, resultam inovações em pro-cessos. A inovação de marcas surge da junção das pessoas e dos negócios. Inovação Funcional advém da superposição de Pessoas e Tecnologia onde o resultado é medido pela acessibilidade, facilidade de uso e aplicabilidade.

Na união das três superposições surge o que chama de sweet spot (ponto ideal). O ponto ideal é onde a combinação de fatores resulta em uma resposta máxima para uma determinada quantidade de esforço. O palestrante defende que a mola propulsora são as pessoas que percebem e geram as necessidades dentro de um contexto. Desta forma, pode-se falar sobre a inovação, inserida em um ambiente ou contexto.

Figura 1: Inovação segundo a CESAR

Fonte: Adaptado de Peixoto, Eduardo. Palestra proferida na capacitação TI de Impacto. Curitiba, 2014.

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Dagnino e Thomas (2001), com base no PLACTS, Pensamento Latino-A-mericano em Ciência, Tecnologia e Sociedade, questionam o “modelo linear de inovação” e o “ofertismo sem contato com as necessidades sociais”. Se-gundo esses autores, essas duas orientações reduzem a análise do problema à transferência institucional. Essa é a perspectiva da teoria da dependência e dos conceitos de dominação cultural, neocolonialismo e aculturação, que conduz à imitação e ao isomorfismo. Essa falta de contextualização gera uma defasagem temporal e inovação desconectada da realidade.

Observa-se que o Manual de Oslo trata essa questão do contexto quando acena para as diferenças entre setores e países (DE OSLO, 1997). Dentro disso, a criação de “ambiente macroeconômico mais estável, com taxas mais robustas de crescimento, pode contribuir para reduzir os riscos econômicos e alavancar financeiramente as empresas” (SALERNO; KUBOTA, 2008, p. 28). Além disso, é necessária a criação de linhas de financiamento com carac-terísticas apropriadas à atividade inovadora, essencialmente, atividade de ris-co. Além, é claro, de Leis que reconheçam, beneficiem, fomentem e facultem a acessibilidade para a inovação (SALERNO; KUBOTA, 2008).

A linguagem dos riscos abrange diferentes domínios. Na economia e tecnologia, o risco é abordado na sua dimensão quantitativa e representa a probabilidade ou chance de um evento ocorrer. Em outras áreas, o risco é cenário para se falar em perigo. Aqui, o risco deve ser interpretado como uma maneira de expressar o pe-rigo em termos de probabilidade num contexto de incerteza (SPINK et al., 2002).

Em essência, inovação corresponde a falta de experiência, falta de tradição, falta de elementos de comparação e, em suma, incerteza sobre os resulta-dos. Com esses elementos, a probabilidade de insucesso é elevada (SOUZA NETO; STAL, 1991). O investimento em projetos inovadores depende de avaliação quantitativa dos riscos envolvidos.

Instrumentos para uma política de inovaçãoOs principais instrumentos de incentivo à inovação no Brasil são as leis e as instituições de ensino, pesquisa e desenvolvimento em CT&I.

O Decreto-Lei 2.433 de 1988 criou incentivos fiscais para o desenvolvimento tecnológico e industrial, no sentido de uma política industrial voltada para a inovação. Com a ascensão de um governo com ideologia liberalizante, essa política foi interrompida e os incentivos não chegaram a ser aplicados (COR-DER, 2006). Desde então, vem sendo articulada uma estratégia hegemônica para a CT&I. A recriação dos incentivos em 1993, novamente trazia a tona a necessidade de uma estratégia coordenada para a política de inovação. O maior impulso veio com a criação dos fundos setoriais em 1999, baseados na experiência do CT-Petro, fundo criado em 1977 (PACHECO, 2007).

Iniciativas anteriores serviram como reguladores das atividades de C&T e não afetaram a estrutura de incentivos a inovação, fomento e financiamento.

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Essa nova estratégia abrangeu aproximadamente 15 leis, aprovadas a partir de 1999 além de outras leis, planos e propostas de políticas engendradas desde o início dessa década. A exceção do FUNTTEL todos os demais fundos se-toriais são alocados ao FNDCT, Fundo Nacional de Desenvolvimento Cien-tífico e Tecnológico, criado em 1969, que é gerido pela FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos (PACHECO, 2007; site da FINEP).

As instituições brasileiras voltadas ao fomento, pesquisa, desenvolvimento e inovação são as Universidades, o CNPq, a FINEP, Fundações Estaduais (FAP) e Institutos de Ciência e Tecnologia (ICT) e outras instituições federais. Com essas instituições visa-se a criação do Sistema Nacional de Inovação.

Entre as funções das universidades está a formação de pessoas e geração de co-nhecimentos técnicos e científicos. São agentes que auxiliam na criação e dissemi-nação de conhecimentos e tecnologias. Têm o papel de construir as competências básicas e despertam, ainda que de forma incipiente, o interesse das instituições públicas e privadas pela possibilidade de transformar em novos processos e pro-dutos o resultado de suas pesquisas (PAIN, 1982; CHIARINI, VIEIRA; 2011).

Porém, num regime de incentivo desalinhado, nem sempre o conhecimento gerado se transforma em aplicações comerciais que gerem ganhos de produtividade e com-petitividade. Há um gap entre a produção do conhecimento por meio das pesquisas cientificas e a geração de inovações tecnológicas. Principalmente por que a relação universidade-empresa é débil em razão de aquela não ter a adequada compreensão da dinâmica do mercado (PLONSKI, 2005; CHIARINI, VIEIRA; 2011).

Para Batista e outros (2013), esse distanciamento entre a teoria e a prática, provocado pelo distanciamento entre a escola e as empresas, gera a pesquisa que auto alimenta a universidade e a ausência da pesquisa aplicada. Além disso, no Brasil, há uma concentração de 37% dos pesquisadores na área de ciências humanas e apenas 13% voltados para a engenharia. Com essa carac-terística, as áreas estratégicas do Brasil para o desenvolvimento tecnológico e de competitividade mundial, altamente tecnológica, pode estar comprometi-da (CHIARINI, VIEIRA; 2011)

O CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológi-co, foi criado em 1951, como principal instrumento de pesquisa do País. As ações do CNPq, “apesar da abrangência de suas diretrizes iniciais”, eram “cir-cunscritas sobretudo aos programas de auxílio à formação de recursos huma-nos”. Além do conceito de planejamento não estar plenamente incorporado ao discurso oficial, o CNPq, instrumento iminentemente de planejamento de longo prazo, estava intimamente relacionado à pesquisa voltada para a segu-rança nacional e com a questão nuclear (ROMANI, 1982).

Na comemoração dos 50 anos da fundação do CNPq, Motoyama observou que os institutos de pesquisa, então existentes, orientavam-se pelo imedia-tismo e utilitarismo:

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... a ciência e a tecnologia no país ressentiam-se da falta de qualquer tipo de apoio sistemático antes da fundação do CNPq. ‘Salvo por alguns investimentos federais e estaduais em áreas como a saúde pública e o saneamento básico, por algumas bolsas concedidas pela Fundação Rockfeller e iniciati-vas de uma ou outra empresa privada, simplesmente não havia recursos para a ciência e tecnologia (FAPESP, 2001).

Além disso, o CNPq e os diversos institutos de pesquisa sofriam seguidos cortes de dotações orçamentárias. Entretanto, a ampliação do papel do CNPq como formulador e coordenador da política de ciência e tecnologia passa a refletir a incorporação do conceito de planejamento à política gover-namental. É o reconhecimento da importância dessa atividade para o desen-volvimento brasileiro e reflexo de ideologias governamentais mais globais (ROMANI, 1982).

Na década de 1980, com a reserva de mercado da informática, que impacta-va em toda tecnologia digital, citando o Programa Estratégico de Desenvol-vimento do Ministério do Planejamento e Coordenação Geral do período 1968/1970, Romani (1982) transcreve:

A substituição de importações de produtos industriais, na for-ma do intenso processo desenvolvido no pós-guerra, não é suficiente para assegurar um desenvolvimento autossustentáv-el, devido particularmente às suas implicações no tocante à criação de mercado e à adequação da tecnologia instalada. Será preciso complementá-la através da substituição de tecnologia, tomada esta, racionalmente, no sentido de adaptação de tecn-ologia importada e gradual criação de um processo autônomo de avanço tecnológico...

Essa característica do desenvolvimento industrial, com base na substituição de importações, permeia a maioria dos textos de pesquisadores da área eco-nômica brasileira desde os anos 1960 (FURTADO, 1973 TIGRE, 1998).

A FINEP, criada inicialmente para ser a secretaria executiva do FNDCT - Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, teve papel importante na consolidação da pesquisa no País. Na década de 1970 finan-ciou a criação de grupos de pesquisa, implantação de novos programas de pesquisa, a institucionalização de pesquisa e pós-graduação e a expansão da infraestrutura de Ciência e Tecnologia.

As dotações orçamentárias foram reduzindo-se desde a sua criação até 1999. Com a criação dos Fundos Setoriais nesse ano e os recursos disponíveis, inicialmente do CT-Petro, no valor 109 milhões, passaram em 2006, com os novos fundos, para 1,8 bilhão. Em 2006 a FINEP passa a conceder recursos para a inovação por meio de edital de subvenção econômica.

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A FINEP tem contribuído para a consolidação do sistema de C&T com os recursos dos Fundos Setoriais na reconstrução da Infraestrutura da base científica e de geração de conhecimento. Porém, percebe-se na prática que o fomento à ciência e tecnologia é insuficiente para que a inovação esteja na essência do desenvolvimento. Uma perspectiva sistêmica surgirá somente quando a política de C&T integrar a empresa nesse processo e transformar a inovação em motor da política de desenvolvimento (THIELMANN, 2014).

Antes e depois da criação do CNPQ e FINEP, algumas já nos anos 2000, diversas instituições públicas e privadas, locais, estaduais e federais de apoio à pesquisa foram criadas. O objetivo principal era dar vazão à demanda por ciência, tecnologia e inovação por meio do fomento à pesquisa científica e tecnológica, ensino superior, formação de pesquisadores e disseminação da ciência, tecnologia e inovação. Com algumas exceções essas instituições eram gerenciadas com escassez de recursos. Não havia sido instituído um Sistema Nacional de Inovação, que só toma forma nos dias atuais a partir da articula-ção entre as diversas instituições de PD&I estaduais, federais e os ICTs.

Industrialização tardia e a indústria da substituição e da complementaridade

A princípio, a industrialização brasileira ocorreu, principalmente, pela neces-sidade de substituição das importações durante quase todo o século XX, che-gando ao seu esgotamento nos anos 1980. Em todo o período, 1950-79, hou-ve coevolução das tecnologias, estruturas econômicas e instituições, pautadas pela priorização de alguns setores. Embora tenha avançado na constituição do embrião do SNI, no desenvolvimento de infraestrutura econômica, e na estrutura e infraestrutura industrial, era setorizado e baseado no tripé Estado, Capital Estrangeiro e Capital Nacional (SUZIGAN; FURTADO, 2006).

O Estado era representado pelas estatais e a ele coube principalmente o de-senvolvimento e a criação da infraestrutura e as indústrias de base, com a produção direta de insumos indispensáveis à industrialização pesada. Na ex-ploração da indústria de base, eventuais inovações trazem impacto pouco perceptível ao consumidor final (SERRA, 1982).

O Capital Estrangeiro, representado pelas empresas transnacionais, tinham o papel de transferir suas tecnologias de produtos, produção e gestão para o País. Nesse período as empresas transnacionais chegaram a controlar 30% do estoque de capital do setor da indústria da transformação, 85% da venda de bens de consumo duráveis e 57% nas vendas de bens de capital. A indústria estrangeira importava as inovações, também como forma de exportar divisas. Portanto, não havia interesse no desenvolvimento de tecnologias no territó-rio brasileiro (SERRA, 1982).

O Capital Nacional era representado pelas empresas brasileiras a quem coube contribuir com a indústria da complementaridade. Além de ter sido caracteri-

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zada como a indústria da substituição, assumia nesse tripé a característica de complementar. Com esses dois papéis restavam poucas alternativas para inovar seja em processos, produtos, serviços ou modelo de negócios (SERRA, 1982).

A transferência de tecnologia pela instalação de empresas transnacionais no País ou por acordos entre empresas com a aquisição de tecnologias, acelera a mo-dernização. Apesar do ar de modernidade, há pouco desenvolvimento da CT&I e pouco se inova. Em fins de 1984, Shozo Motoyama, falando sobre a ênfase exagerada dada à transferência de tecnologia, diz que nessa visão a ciência tem pouco a fazer exceto ajudar a compreender e adaptar essas tecnologias, quando necessário, às condições peculiares de quem as recebe (MOTOYAMA, 1984).

Há uma conexão entre a teoria explicitada por Dagnino e Thomas (2001), o momento econômico e a política de desenvolvimento industrial dos anos 1960-1990. Na indústria da substituição e na transferência de tecnologia, quando há inovação, elas seguem sempre aos padrões existentes. O contexto, a criativida-de e produção de ideias novas ficam relegadas a um plano secundário. Desta forma, eventuais inovações podem ser imperceptíveis aos olhos da sociedade.

Além disso, há o lado pouco comentado da industrialização tardia do País, cujos desdobramentos tem vários aspectos. Um desses aspectos é a própria indústria da substituição que pode ser analisado sob o ângulo do Isomor-fismo Mimético. Para essa corrente a estratégia baseia-se nas incertezas do ambiente, na observação e imitação das estratégias de sucesso, capturando a ideia de homogeneização. Assim, em grande parte, a estratégia competitiva das empresas embasa-se em cópias e adaptações das práticas reconhecidas (GIMENEZ; HAYASHI; GRAVE, 2007). No caso das empresas brasileiras parece ter sido, senão a única, a alternativa mais viável.

A inovação tende a ocorrer com mais intensidade quando há a necessidade de criar novos processos e produtos. A indústria da substituição exige pouca ativi-dade de inovação. Quando se trata de instalação no país de uma indústria cuja origem seja outro país, ocorre a replicação dos métodos, processos e produtos definidos pela “matriz”. Para Lastres, “... o essencial da atividade de inovação continua sendo desenvolvido no país de origem das empresas” (LASTRES; et al., 1998, p. 8), de acordo com as estratégias das empresas produtoras.

A estratégia de redução do desequilíbrio da balança comercial apontada por Baer (1996) pode ter dado certo, mas, não gerou o mais importante para o País: a capacidade de inovação tecnológica, que começa a ser discutida apenas na dé-cada de 1990 (DE NEGRI; KUBOTA, 2008; SUZIGAN; FURTADO, 2006).

A educação e direcionamento das pesquisas

Discorrendo sobre a aproximação universidade-empresa Stal e Fujino salien-tam que os países em desenvolvimento, entre eles o Brasil, possuem infraestru-tura tecnológica reduzida e, embora tenham sistemas de C&T, o SNI, Sistema

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Nacional de Inovação, é incompleto e não se transformou ainda em efetivos sistemas de inovação (STAL; FUJINO, 2005). Nos países menos desenvol-vidos, a tendência é que as inovações sejam incrementais (DE OSLO, 1997).

Ricardo Hausmann, em entrevista a Giuliano Guandalini da Revista Veja, publicada em março de 2015 (Veja, ed. 2417, ano 48, n.11, 18/mar/2015) diz que vender a educação como bala de prata a resolver problemas do subde-senvolvimento é exagero. A produção de inovação em escala significativa pas-sa pela articulação do conhecimento entre as empresas, cadeias produtivas, universidades e institutos de pesquisa. Nos anos 1970, o Brasil decidiu pela estratégia do protecionismo do mercado enquanto Coréia do Sul e Israel, por exemplo, focaram na pesquisa e desenvolvimento de produtos voltados ao mercado externo. Essa política brasileira dos anos 1960-70 foi uma das cau-sas da “década perdida”. A política sul coreana gerou a Samsung, marca com a qual os brasileiros estão habituados e a israelense gerou a melhor tecnologia de irrigação da atualidade que é exportada, inclusive para os brasileiros.

Apesar de encontrar posicionamentos como o de Hausmann, o investimento na criação de ambiente propício a inovação, como foram os casos da Coréia e Israel, podem e começam pela educação. Ela sozinha não resolve todos os problemas, mas, gente melhor preparada tem mais capacidade para pesquisar e descobrir como e o que fazer. Os países citados fizeram nos anos 1970 e anteriores o que o Brasil está tentando fazer desde aquela época: criar um modelo nacional para CT&I.

Estratégia para investimento e financiamento à inovação

As empresas inovadoras e grandes empresas têm o seu volume de investi-mentos em PD&I definidos, independentemente dos recursos subsidiados. A acumulação de capital intelectual e financeiro lhes permite destinar recursos do próprio orçamento para esse fim. Há falta de recursos, principalmente, para as empresas menores e as menos inovadoras. As razões podem ser mui-tas: juros altos, descontinuidade de instrumentos de apoio, abandono pelo governo, privilégio das grandes empresas, desconhecimento das políticas de CT&I, desconhecimento dos mecanismos de apoio, são alguns dos entraves para a PME (CARON, 2006).

Destaca-se três razões por entendê-las como as principais: o desconhecimen-to dos mecanismos de apoio e financiamento e da legislação por parte da população em geral e por parte do empresariado mais especificamente; a questão da complexidade tributária que gera riscos fiscais e medo de errar e com isso ser penalizado no futuro (SANTIAGO, SILVA; 2006; VARSANO; 2002); e falta de percepção, interesse ou desconhecimento da importância da tecnologia. Como lembra Tigre (1998) “a visão mecânica da firma nos textos de microeconomia é atribuída à falta de interesse dos economistas pelo que ocorre no interior da ‘caixa preta’” (TIGRE, 1998). Isto se aplica à maioria dos empresários e administradores, quando desconsideram a tecnologia na

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formulação da estratégia. Essa formulação não deve desconsiderar a tecno-logia, pois, ela é a base para inovação e nem a inovação que é uma das bases para a evolução e a melhoria do desempenho

No passado os financiamentos de médio a longo prazo brasileiros, do Banco Central para a agricultura, do BNDES e de alguns fundos instituídos eram subsidiados e financiavam a instalação de indústrias e capital de giro suficien-tes apenas para financiar o caixa das empresas. Até algum tempo atrás não havia financiamento destinado à inovação, exceto os recursos destinados às universidades por meio do CNPq e FINEP que eram consumidos, em sua maioria, em pesquisas e formação de pessoas que alimentavam a estrutura da própria universidade (BATISTA, et al; 2013).

A atividade de inovação traz consigo alto grau de incertezas que não atrai os investimentos convencionais. Em cada fase de evolução de um projeto de ino-vação são necessários diferentes tipos de recursos financeiros. Neste sentido:

... adentrar no mundo da inovação significa envolver-se num conjunto maior de incertezas, irreversibilidades, buscar acesso a ativos intangíveis, dentre outros aspectos que dão a esta ativ-idade uma condição muito distinta daquela que permeia os in-vestimentos convencionais. O mercado de capitais, assim como o capital de risco, os incentivos fiscais e outras fontes de recur-sos públicos acessíveis ao setor privado, e o autofinanciamento por parte das grandes empresas, são os principais mecanismos de financiamento capazes de canalizar recursos para a atividade de inovação, mas tendem a atuar em momentos distintos dos investimentos (CORDER; SALLES-FILHO, 2006, p.70).

Para projetos de alto risco muitas vezes não há fontes de financiamento dis-poníveis e dispostas a assumir no todo ou em parte esses riscos. O papel dos agentes financeiros e investidores institucionais é tímido e abrange as fases de menor incertezas. O governo pode aportar recursos diretos por meio de suas instituições ou aplicar outros mecanismos sob o seu domínio como as parcerias público-privada, os incentivos fiscais, os subsídios e a subvenção, que podem diminuir os riscos dos investimentos privados. Com esses me-canismos pode ampliar as chances de deslocamento de recursos financeiros privados para as atividades de inovação (CORDER, 2006; CORDER; SAL-LES-FILHO, 2006, MELO, 2009).

Porém, não é apenas a disponibilidade de recursos para investimentos em inovação que irá mudar o perfil do empresário brasileiro. Há uma questão recorrente, e relacionada ao tópico anterior, que é a criação do mecanismo adequado de incentivos à inovação o elemento mais importante como obser-vou Corder (2006). Quebrar a corrente do Isomorfismo Mimético é condição para a abordagem da inovação enquanto “técnica” para a melhoria do desem-penho organizacional.

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As instituições de fomento à pesquisa, tendo dotações cada vez menores, investiram basicamente na formação e capacitação de pessoas. Isso gerou um gap entre a teoria e a prática. Enquanto as universidades formavam pessoas mais qualificadas, enclausuradas em seus próprios ambientes, mais distancia era criada entre a universidade e as empresas. O que gerou a crítica de Batista et al. (2013) e Leal-Filho (2014).

O financiamento de inovação geralmente ocorre por meio da subvenção, re-núncia fiscal ou subsídio. É fundamental que as definições de políticas visem ter como resgate o efetivo desenvolvimento tecnológico dos setores privi-legiados e as condições de acesso sejam adequadas. Porém, para se atingir o nível de maturidade e aumento da competitividade, o volume de recursos aportados tem que ser adequado e adequadamente distribuídos (SALERNO; KUBOTA, 2008).

Mudanças na postura empresarial

Castro (2001) escreve que:

... a economia brasileira passava até o início dos anos 1990 por um período de hibernação com perda de market share nos anos 1980 no mercado mundial. Antes dos anos 1990 apenas algumas empresas adotavam métodos organizacionais e ger-enciais que modernizavam suas estruturas. A partir dos anos 1990, em meio à escalada inflacionária, começam a promover cortes e introduzir mudanças organizacionais com a modern-ização dos métodos gerenciais. Nos anos 1995, começa-se a modernização dos sistemas produtivos com o uso de novos insumos e a substituição de equipamentos e informatização dos procedimentos de gestão, reativando os investimentos. Por outro lado, com a aceleração da produção de inovações no mercado internacional torna-se mais rápido e barato adquirir essas inovações do que investir internamente.

Já Cassiolato e Lastres (2001) afirmam que, na década de 1990:

... com a liberalização, desregulamentação e privatização as políticas industriais foram ancoradas na aquisição das tecno-logias no mercado internacional e na possibilidade das trans-ferências de tecnologia por parte das empresas transnacionais e consequente pressão pela modernização dos concorrentes locais. As reformas estruturais se encarregariam de promov-er os investimentos sem a necessidade de estratégias mais articuladas. Essa “estratégia” não possibilitou a realização de mudanças que permitissem a participação intensiva de setores intensivos em tecnologia no produto industrial brasileiro. Em razão da falta de políticas industriais que privilegiassem o

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desenvolvimento tecnológico, as empresas locais que desen-volveram essas capacidades no passado estavam sendo absor-vidas pelas empresas transnacionais ou desaparecendo.

Quaisquer que sejam as leituras que se faça dos posicionamentos acima ou qualquer delas que se tome como base, o empresariado brasileiro precisa mudar essa postura, se apropriar das novas tecnologias e desenvolver suas próprias inovações. Se há pretensão de alcançar uma economia eficiente em termos de lucros e salários, essa estratégia de obter tecnologias em mercados mais desenvolvidos precisa ser revista (CASTRO, 2001). Meira faz a afirma-ção “Você pode terceirizar qualquer parte do seu negócio, menos inovação e marketing” (MEIRA, 2013, p.265), alinhada a essa ideia.

Num mercado aberto, o nível de concorrência é acirrado levando, muitas vezes as empresas às práticas predatórias. Nesse mercado a capacidade de diferenciação é fundamental para a sobrevivência do negócio. No caso dos oligopólios, não existe a prática predatória, assim, o processo de diferen-ciação conduz à expansão e criação de novos mercados e a preservação da margem. Empresas com melhores margens de lucros são as que têm maiores possibilidades de crescimento a longo prazo. A acumulação de capital tor-na-se necessária para sustentar os altos custos de PD&I, necessários para a manutenção das empresas em mercados dinâmicos. Isso é um processo pla-nejado e torna-se uma espécie de círculo vicioso onde são preservadas apenas as grandes empresas ou aquelas que tendem a ser grandes (TIGRE, 1998).

No caso das MPEs, o planejamento tem horizonte de curto prazo, pois, são pequenas e seus administradores estão envolvidos na operação do dia a dia o que impede estratégias de longo prazo e de inovação. Essa é uma prová-vel razão pelas quais no passado mais de 80% das pequenas empresas não resistiam às pressões do mercado e encerravam as atividades precocemente (CARON, 2006).

As pequenas empresas, com pouca capacidade de investimento e grande inser-ção em todos os setores produtivos, precisam de políticas públicas mais eficien-tes. Essas políticas precisam ser revistas para alavancar a economia. Elas são passivas porque desconsideram as especificidades de cada setor. Por exemplo, a indústria do software que depende de suas próprias competências comparando à indústria têxtil que também depende de outros elos da cadeia como a indús-tria química. Salienta-se, desta forma, o grau de complexidade para a criação de um SNI que faça frente a essa diversidade. A inovação, além de levar em con-sideração esse perfil das empresas, deve ter suas ações integradas e articuladas, nas várias esferas de governo, em políticas (LA ROVERE, 2001).

Mudanças na postura do estado

Com a inovação, na década de 1990, sem a instrumentalização e instituições com capacidade de intervenção no sistema econômico, a agenda governa-

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mental preocupava com o nível de investimento necessário, a falta de siste-maticidade da pesquisa científica e tecnológica e a falta de incentivos explí-citos. Somente em 1999 a inovação é incorporada às políticas de C&T com a criação dos fundos setoriais e, nos anos 2000, o alinhamento do sistema econômico brasileiro com o sistema global (LEMOS, CÁRIO; 2013).

Na década de 1990 a inovação tornou-se tão importante a ponto de Cassio-lato e Lastres iniciarem um artigo assim:

Entre os poucos consensos estabelecidos no intenso debate que procura entender o atual processo de globalização, encon-tra-se o fato de que inovação e conhecimento são os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de nações, regiões, setores, empresas e até indivíduos (CASSIO-LATO; LASTRES, 2000).

Ressalta-se a necessidade de continuidade, com leis e ações alinhadas que dão esse caráter à política científica e tecnológica com destaque para a formação de recursos humanos, a promoção do desenvolvimento e a internalização das capacidades tecnológicas (LEMOS, CÁRIO; 2013). Esse caráter deveria induzir a maior utilização dos recursos disponibilizados pela lei. No entanto, isso não ocorre na prática.

Algumas políticas ou regulamentos são definidos pela tecnocracia no sentido de ter um arcabouço não suscetível a desvios. É louvável a definição de uma linha estratégica sustentável e que possa trazer respostas efetivas na evolução dos processos de CT&I. Porém, a intervenção nas estratégias empresariais não cabe aos definidores de políticas. São as empresas que definem as suas estratégias e as políticas devem corroborar com elas e, quando muito, buscar o alinhamento (CORDER, 2006).

Quando as universidades definem, submetem os projetos a um edital e detém a patente de uma dada invenção, retira das empresas a sua autonomia. Exem-plos dessa forma de ingerência é que alguns recursos dos fundos setoriais são destinados às universidades. Há a exigência de que haja a cooperação entre as universidades e empresas para se ter acesso aos recursos. Essa cooperação pode ser bem-sucedida se houver prévia integração entre essas duas entida-des e as empresas puderem escolher seus parceiros. Não sendo desta forma, as empresas perdem o interesse em participar (CORDER, 2006).

A relação entre as empresas e as universidades é tão débil que as empresas não sabem a quem procurar nas universidades. A alternativa mais viável e mais eficaz seria a inversão dos sentidos. A empresa elabora o projeto, busca a parceria com uma universidade à sua escolha e submete o projeto. Essa se torna uma demanda real, da qual a universidade deve participar. No sentido atual, a empresa estará participando de um projeto nem sempre aderente às suas estratégias (BATISTA, et al; 2013; CORDER, 2006).

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Não são necessários esclarecimentos para cada uma das vertentes apontadas por Peixoto nas uniões entre pessoa, tecnologia e negócios, mas, podem-se entender duas questões: a inovação deve ser baseada na necessidade, seja ela de qualquer natureza, e deve oferecer resultados. O que corrobora com a tese da contextualização citada anteriormente, porque a necessidade surge dentro deles e resultados é o que se espera de investimentos (PEIXOTO, 2014 em palestra). Assim a inversão dos sentidos apontada por Corder (2006) torna-se lógica e pode tornar-se eficaz.

Reformulação das instituições

Além de equalizar os interesses das instituições envolvidas num SNI, é neces-sário reformular as universidades (CHIARINI, VIEIRA; 2011; BATISTA et al; 2013), instituindo políticas que as aproximem das necessidades do merca-do. Não apenas a forma passiva de formação de mão de obra, mas, ofertando consultorias e desenvolvimento de projetos, como já é realizado por algumas instituições de ensino à frente de seu tempo, UTFPR, por exemplo. Esta é uma forma de, em contrapartida, perceber com maior nitidez as necessidades do mercado. Há algum tempo atrás, uma universidade pretendendo lançar um curso de gestão para o varejo, convidou os empresários do setor para lançar a ideia. O resultado foi que o curso não saiu dos planos por estar dis-sociado da real necessidade dos empresários. Hoje, o conhecimento de um graduando está aquém do desejado pelas empresas, pelo menos no segmento da tecnologia da informação, com formação e preparo inadequados. Como declara Eduardo Aguiar, empresário do setor:

... é difícil encontrar uma resposta porque grande parte dos graduandos em diferentes instituições de ensino superior não está preparada para a rotina diária do trabalho, frustrando as expectativas das empresas de tecnologia da Informação quan-to as habilidades e conhecimentos adquiridos no ensino, e o quão longe está do mercado de trabalho.

Pelo lado das instituições de fomento Melo (2009) afirma:

... é importante o aumento dos recursos para o aporte fi-nanceiro, participação, equalização, subvenção e garantia de crédito e liquidez com a respectiva redução e elimi-nação do contingenciamento de recursos. A FINEP pre-cisará se capacitar para operar todas as formas de par-ticipação no risco nas empresas inovadoras. Hoje está restrita, quase que exclusivamente, à participação em fundos de capital de risco para empresas emergentes de base tecnológica. É uma forma indireta, talvez menos arriscada, mas não condiz com o papel institucional es-

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tratégico que uma instituição financeira pública deve ter na criação dessas empresas e no compartilhamento do risco do investimento em inovação.

Parece claro que essas preocupações são necessárias. Porém, sem uma verda-deira motivação e a aproximação empresa-escola muito pouco aproveitamen-to se pode ter. As políticas devem observar todos os aspectos relevantes para serem instituídas. Parece ser mais importante despertar os empresários para a necessidade de inovar do que disponibilizar recursos para que isso aconteça sem que eles estejam preparados. Basta ver a quantidade de recursos disponí-vel em renúncia fiscal que não está sendo utilizada.

Sistema nacional de inovação

Um Sistema Nacional de Inovação é uma construção institucional que impul-siona as inovações e avanços tecnológicos em economia capitalista complexa. O SNI envolve empresas, universidades, centros de tecnologia e inovação representados pelos institutos (ITC), fundações de apoio à pesquisa (FAP), laboratórios, cientistas e pesquisadores, instituições financeiras e todos os de-mais agentes, responsáveis pela geração, implementação e difusão das inova-ções. A partir desses agentes, a diversidade de configurações de SNIs é gran-de. Juntando a isso, as necessidades setoriais, a capacidade das empresas para absorção de tecnologias, o papel do governo e o papel das demais entidades, tem-se um grau de complexidade substancial (ALBUQUERQUE, 1996).

Para um País que, segundo Afonso (1996):

... apresenta disparidades regionais e familiares tão acentuadas como as da Índia; incorre em custos financeiros para manter a unidade nacional, através da redistribuição regional de recur-sos públicos, tão elevados como os do Canadá; e suas relações intergovernamentais são tão complexas, desorganizadas e de-sarticuladas como as da Rússia – sem contar que as unidades federadas “guerreiam” entre si como as da antiga Iugoslávia (se não com armas, [... por meio de incentivos fiscais que ...] prejudicam o bom funcionamento do mercado interno).

Criar um SNI que consiga articular os agentes dos três níveis de governo, Municípios, Estados e União e difundir a inovação como instrumento de evolução social e desenvolvimento sustentável não se torna uma tarefa das mais simples. Um sistema de governança que consiga articular o poder dos líderes das diversas esferas em prol de um sistema nacional que beneficie a todos pode ser um caminho.

Os recursos destinados ao fomento tecnológico e formação de pessoas es-tão aquém das necessidades para o desenvolvimento. Isso leva Cavalcanti e Gomes a escrever “claro que coragem para definir prioridades em termos de

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C&T não basta. É preciso estabelecer linhas de financiamento adequadas, ter uma visão de marketing, criar um ambiente e cultura que valorize e favoreça a inovação e o empreendedorismo” (CAVALCANTI; GOMES, 2001, p. 13).

Considerações finais

As causas do atual estágio de inovação no caso brasileiro e os cuidados ne-cessários se confundem. Parece que uma das principais causas é a autos-suficiência e isolamento entre os atores. Decorrentes, em parte, da forma como se deu o desenvolvimento industrial e, em parte, da descontinuidade das políticas públicas.

O “Triangulo de Sábato” aponta os três vértices da inovação como sendo o governo, a estrutura produtiva e a infraestrutura científico tecnológica. Essa teoria foi desenvolvida há quase cinquenta anos e a esses três vértices foi agregado o quarto como sendo os agentes de financiamento e outros, trans-formando-se em uma estrutura complexa de rede (FIGUEIREDO, 1993; PLONSKI, 1995).

Partindo-se do princípio que um Sistema Nacional de Inovação é uma “rede de instituições públicas e privadas, cujas atividades e interações iniciam, importam, modificam e difundem novas tecnologias”, somente o entendi-mento da “extensão, polarização e graus de completude e de convergência” (PLONSKI, 2005, p. 30) de uma rede permitirá criar um sistema de gover-nança suficientemente forte para desenvolver o caráter sistêmico e auto coor-denado da inovação tecnológica (PLONSKI, 1995) que é um SNI.

A questão fundamental, então, parece ser a capacidade de articular todas as variáveis políticas e técnicas envolvidas. Cada vértice é composto de diversos agentes que devem convergir para uma “atitude” comum. No caso do gover-no, os três níveis de poder: municipal, estadual e federal e dentro de cada um dos níveis, suas estruturas e hierarquias executivas. No caso da infraestrutura tecnológica, a articulação entre as diversas entidades envolvidas e até con-flitantes como é o caso de ICTs e Universidades. Ainda inclui-se as FAPs, o CNPq, a FINEP entre outras instituições. Pelo vértice da estrutura produtiva, têm que ser considerados os setores, o porte das organizações e a distribuição entre comércio, indústria e serviços com as suas peculiaridades.

Entendo que há a necessidade de um sistema de governança que consiga tratar com tal complexidade e diversidade de atores que:

a) Busque a objetividade em cada um dos vértices;b) Simplifique e harmonize a relação e as ações entre as entidades de um

mesmo vértice; ec) Harmonize a relação entre os vértices.

E que ainda, esteja atento ao que sugerem Lundvall e Borrás para a Comu-

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nidade Econômica Europeia que as políticas focadas na inovação devem ser acompanhadas de políticas destinadas a mudar o contexto institucional suge-rindo que devem ser usadas políticas que promovam a inovação no contexto institucional e no contexto da política cientifica e tecnológica (LUNDVALL; BORRÁS, 1997).

Entendendo que a questão não é apenas de P&D (PLONSKI, 2005), estabelecer mecanismos de comunicação capazes de despertar nos empresários a necessida-de de inovar e nos demais atores a necessidade de colaboração e co-criação com os principais elos da cadeia. Plonski já sugeriu que os conceitos da “necessidade vital de dinamizar a relação entre os atores” e “o reconhecimento da dificuldade de estabelecer inter-relações horizontais” (PLONSKI, 1995, p.36) que eram pre-sentes na década de 1970, ainda eram presentes em 1995 e ouso dizer que estão presentes ainda na atualidade, embora um pouco atenuados.

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INOVAÇÃO NO AGRONEGÓCIO: CASO DO PROJETO TECNOPARQUE FAZENDA

EXPERIMENTAL GRALHA AZUL DA PUCPR

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Paulo Parreira

O papel da inovação ou de atitudes inovadoras para o desenvolvimento de empresas e instituições tem sido cada vez mais discutido e vem des-pertando cada vez mais interesse dos diferentes atores do processo. Nas Universidades isto não é diferente, na verdade é vital que este processo aconteça, pois é através da inovação ou da busca por ela, que recursos são captados e gerados para o desenvolvimento contínuo de pesquisas básicas e aplicadas.

Ao mesmo tempo, estamos em um país em que o Agronegócio representa boa parte das riquezas geradas, e com papel importante no desenvolvi-mento socioeconômico da nação. Este setor é igualmente ávido e depen-dente de pesquisas que gerem novos produtos e processos, ampliando a sua competitividade.

Por que não articular estes dois lados, buscando com isto viabilizar a ge-ração de recursos e de novas tecnologias? O presente capítulo traz uma breve luz sobre este assunto, colocando o projeto do Tecnoparque Fa-zenda Experimental Gralha Azul como um possível cenário de interação produtiva e criativa entre a PUCPR e empresas do Agronegócio.

Inovação e o agronegócio

Nas décadas mais recentes, governos têm considerado a inovação como fator chave para seu desenvolvimento socioeconômico, através da ge-ração de empregos qualificados para a população e divisas para o país pelo aumento da competitividade industrial. Alguns países têm obtido melhores resultados através do reforço e ampliação de políticas científi-cas, tecnológicas e de inovação que realçam a mobilização dos processos de aquisição e uso de conhecimentos e de capacitações inovadoras como parte integrante e fundamental de suas estratégias de desenvolvimento (OECD, 2010).

O agronegócio e o setor agroindustrial brasileiro responderam nos últi-mos anos em média a 30% do PIB, mostrando a grande importância do segmento para a economia nacional e mundial. O enfoque econômico é uma das principais formas de avaliarmos a importância e papel dos dife-rentes setores produtivos de um país.

Segundo a PwC Agribusiness Research & Knowledge Center (2012), o agronegócio não refere-se somente à produção agropecuária. Ele é cons-tituído por uma rede de elementos que direcionam a sua produção, como mostra a Figura 1.

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Figura 1: Rede de Interação do Agribusiness

Fonte: PwC Agribusiness Research & Knowledge Center (2012).

A inovação e o continuo processo de pesquisa para o desenvolvimento de produtos e serviços, são as bases para o crescimento sustentável das empresas. Conhecer as características e as condições gerais do processo de inovação é essencial para o desenho e formulação de um projeto ba-seado em inovação. Edquist (2010) descreve uma série de determinantes tidos como pré-condições para a criação de ambiente favorável para o processo de inovação. Dentre estes determinantes, ele denomina como condições estruturais domésticas as instituições, organizações, infraestru-tura, políticas e programas. Além da qualidade do capital humano e social disponíveis, podem ser elencadas algumas outras atividades de inovação a serem consideradas na formulação de projetos:

a) Intensidade em geração de inputs de conhecimento (por meio de ativi-dades de pesquisa e desenvolvimento [P&D], qualificação, formação e aprendizado);

b) Atenção especial ao aspecto da demanda nos mercados, relativa à qua-lidade dos produtos e às preferências crescentemente mais complexas e exigentes dos consumidores;

c) Fortalecimento de redes de produção e conhecimento, com interação en-tre os vértices do triângulo que compõe o sistema de inovação (governos, universidades e empresas);

d) Capacidade de organização, investimento, iniciativa e risco empresarial (“entrepreneurship”);

e) Existência de uma rede de serviços ágil e eficiente (inclusive com infraes-trutura física adequada);

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f) Existência de programas de financiamento, consultoria, apoio empre-sarial, incubação de empresas e compartilhamento de riscos; e

g) Criação e adaptação de instituições para a inovação, de modo a supri-mir barreiras, reduzir riscos e oferecer incentivos, de natureza fiscal e para registro de propriedade intelectual. (EDQUIST, 2010)

As empresas que não inovam, seja em processo, em produtos ou serviços, terão maiores dificuldades de se manter no cenário atual da economia glo-bal. No agronegócio esta inovação impacta diretamente no aumento de produtividade de alimentos e insumos, fundamentais para o crescimento sustentável da população humana.

O agronegócio brasileiro tem uma importância fundamental na balança comercial, sendo responsável por grande parte das divisas produzidas no país (Figura 2).

Figura 2: Balança Comercial do Agronegócio Brasileiro (US$ bilhões)

Fonte: MAPA, MDIC / SECEX (2011). Adaptado por PwC Agribusiness Research & Knowledge Center (2012).

Segundo Bellaver (2005), dos R$ 1,514 trilhões do PIB brasileiro em 2004, R$ 508 bilhões (33,5%) são relativos ao agronegócio. A pecuária respondendo por 29,1% (R$ 148 bilhões) e a agricultura por 70,9% (R$ 360 bilhões).

Já em 2010, o agronegócio representou 22,3% do PIB brasileiro, com um total de R$ 821 bilhões. É o principal responsável pelo superávit da balan-

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ça comercial brasileira, representando 37% do valor total de exportações do país (Figura 3).

Figura 3: Participação do PIB do Agronegócio no PIB brasileiro

Fonte: CEPEA, MDIC/SECEX (2011). Adaptado por PwC Agribusiness Research & Knowledge Center (2012).

Por conta da velocidade de transformação e de difusão do conhecimento, as Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) do agronegócio devem estar aten-tas aos seus objetivos para serem capazes de participar dos muitos aspectos do agronegócio, deixando de ser em muitos casos, quase que exclusivas para ações dentro da porteira, para atuarem em toda a cadeia produtiva. Devem ainda estar atentas às mudanças que as leis de inovação permitem com seus múltiplos incentivos e possibilidades (BELLAVER, 2005).

O acesso à tecnologia e a novos métodos de produção e desenvolvimento po-dem levar as micro e pequenas empresas a um novo patamar, criando novas oportunidade de negócio e garantindo a sustentabilidade dos seus negócios (BELLAVER, 2005).

Segundo Bellaver (2005), as empresas devem levar em consideração que de-sejar ganharem sozinhas em um ambiente competitivo é a contramão das alianças estratégicas. É fundamental garantir e permitir que os ganhos e avan-ços tecnológicos sejam divididos entre todos os parceiros do processo. Isto faz com que todos ganhem com melhoria na rotina tradicional da inovação. Outro aspecto que favorece as alianças, é que o custo para Pesquisa e Desen-volvimento (P&D) costuma ser muito alto para ser assumido sozinho.

Ainda segundo Bellaver (2005), pode ser inviável estruturar um centro de P&D, dependendo do porte da empresa, por isso, a parceria se posiciona como possibilidade mais factível e menos onerosa. As Universidades e Ins-titutos de Ciência e Tecnologia (ICTs) ainda detêm a maioria significativa dos recursos humanos científicos do país e demoraria muito até que todas as empresas pudessem ter departamentos de P&D bem montados e com infraestrutura necessária.

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Segundo Schumpeter (1982), o desenvolvimento econômico decorreria das inovações pelos donos do capital. Essas inovações podem tratar-se tanto da criação de novos produtos quanto da introdução de novos métodos de pro-dução, da abertura de um novo mercado, da conquista de uma nova fonte de matérias-primas, ou ainda da criação de uma nova forma de organização do setor (RODRIGUES; MARIETTO, 2012).

Na agricultura, a necessidade de inovação para o desenvolvimento econô-mico da mesma resultou na mudança do modelo importador de tecnologias primárias que, há cerca de três décadas, era voltado à massificação do empre-go de tecnologias geradas em condições totalmente diferentes para um mo-delo mais adequado às necessidades locais, o que provocou uma excepcional evolução na pesquisa agrícola, pecuária e florestal brasileira (RODRIGUES; MARIETTO, 2012).

Segundo Rodrigues e Marietto (2012), outro ponto fundamental é que exis-te agora uma pressão econômica, social e institucional sobre o agronegócio oriunda de várias direções. Há sobremaneira, uma pressão em busca da efi-ciência e da eficácia dos sistemas produtivos, visto que a população mundial cresceu cerca de 6,8 vezes nos últimos 100 anos, aumentando significativa-mente a pressão pela produção de alimentos (Figura 4).

Segundo as estimativas da ONU, no dia 31/10/2011 a população mundial chegou a sete bilhões de pessoas (PwC, 2012), o que colocará cada vez mais pressão sobre a sustentabilidade econômica e ambiental deste sistema.

Figura 4: Evolução do Crescimento Populacional Mundial)

Fonte: PNUD (2011) e ONU (2011). Adaptado por PwC Agribusiness R. & Knowledge Center.

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Tendo em vista o que é sustentável, Hardi e Zdan (1997) salientam que exis-tem diversas razões para avaliar o progresso em direção à sustentabilidade, desde a criação de um comprometimento em relação ao uso de recursos naturais até o compromisso de um governo mais eficiente no que se refere à relação sociedade e meio ambiente.

O esforço que a comunidade internacional está desenvolvendo para alterar o rumo atual da degradação ambiental e as consequências sociais, através das conferências de cúpula da ONU serve para balizar as ações humanas no espa-ço de suas comunidades. As discussões tornam-se cada vez mais frequentes e abrangem várias temáticas como: as riquezas naturais; a poluição do ar, da água e do solo; o efeito estufa decorrente da agressão à camada de ozônio; o espaço urbano; o destino das florestas tropicais; a modernização agrícola; o crescimento da população; a biodiversidade; e a qualidade de vida e organiza-ção política (Brüseke, 1995).

As políticas públicas voltadas ao desenvolvimento têm hoje, obrigatoriamen-te, que falar em sustentabilidade, ou se compromissar com ela. Desenvolvi-mento em bases sustentáveis deve ser concebido no sentido de fazer com que o processo de tomada de decisão seja informado não apenas pelos valores econômicos e técnicos, mas também incorporando valores sociais, ambien-tais, políticos e institucionais.

A análise SWOT do agronegócio brasileiro (PwC, 2012), reforça os principais pontos que justificam a necessidade de abordar o setor como um dos importan-tes indutores de crescimento e desenvolvimento sustentável no país (Quadro 1).

Quadro 1 - Análise SWOT do Agronegócio Brasileiro

Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas)

O Agronegócio é responsável por 22% do PIB e 37% das exportações, contribuindo assim para o superávit da balança comercial.Líder mundial na produção de várias commodities.Agricultura diversificada (alta produti-vidade).Área disponível para expansão.Disponibilidade de água, diversidade climática e luz solar.Produção realizada com baixo nível de subsídios.Suporte de instituições de P&D públi-cas e privadas.Segurança jurídica para direitos de pro-priedade intelectual (marcas e patentes).

Solos pobres; necessidade de altos investimentos em fertilizantes.Dependência de insumos importados.Produtores com dificuldade de acesso a financiamentos e seguros.Baixa capacidade de estocagem nas fazendas.Risco de violação dos direitos de propriedade da terra por movimentos sem-terra.Infraestrutura precária para o trans-porte.Ineficiência na utilização dos modais logísticos – Priorização do uso de rodovias.Falta de mão de obra qualificada e con-sequente encarecimento da mesma.

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Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

Potencial de crescimento do mercado interno.Utilização de alta tecnologia nas principais culturas (soja, milho, café, cana-de-açúcar, laranja).Adoção de melhores práticas agrícolas (ex. plantio direto, integração de siste-mas, etc.) para aumentar a eficiência de produção.Presença de multinacionais investindo no Brasil em diferentes elos da cadeia de valor do agribusiness.Crescimento nas vendas de veículos flex-fuel.Novas tecnologias para o uso de bio-combustíveis: diesel de cana, bioquero-sene, etanol de 2º geração.

O Agribusiness não é uma prioridade política.Falta de políticas públicas direcionadas à toda cadeia de valor.Estrutura tributária complexa e inefi-ciente.Alta burocracia.Taxa de câmbio volátil.Altas taxas de juros que encarecem os financiamentoas.Barreiras não-tarifárias no comércio internacional.Leis ambientais sob revisão.Restrição da compra de terras por estrangeiros.Divergência entre agribusiness e agri-cultura familiar.Exigência de certificados de sustenta-bilidade

Fonte: PwC Agribusiness Research & Knowledge Center, 2012 – adaptado pelo autor.

Esta análise em conjunto com os dados apresentados reforça a ideia de que a busca pela inovação e pelo desenvolvimento sustentável das empresas do agronegócio brasileiro é um processo continuo e fundamental. E a partici-pação das Universidades, enquanto promotoras e catalisadoras da geração e da difusão do conhecimento, torna-se um ativo indispensável para suportar o desenvolvimento deste importante setor da economia brasileira.

Inovar é preciso, mas onde inovar?

durante as últimas décadas, mudanças econômicas e sociais contribuíram para uma rápida urbanização, surgimento da economia do conhecimento, desenvol-vimento da sociedade em rede, uso intensivo das tecnologias da informação e comunicação, novas formas de produção, divisão global da força de trabalho, tecnologias de transporte entre outros. O conjunto destes fatores conduziu a uma gradual diminuição da participação das grandes plantas industriais para gerar empregos e riqueza nos centros urbanos, e a produção de conhecimento e de inovações assume o papel como novos recursos propulsores desta eco-nomia. Cidades transformam-se dentro de um contexto de competição global para atrair e reter investimentos transnacionais com o intuito de fomentar o desenvolvimento em seus territórios (YIGITCANLAR, 2011).

Esta economia fundamentada no conhecimento e criatividade tem se desen-volvido melhor em algumas regiões, considerando certas condições sociais,

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culturais e institucionais de seu território. As cidades que não conseguem gerar ambientes com tolerância, diversidade e agitação cultural entram em declínio econômico, muitas vezes por causa do excesso de rigor social, regu-lamentação e burocracia de suas instituições e organizações (KRAMA; SPI-NOSA; SILVA, 2012).

As metrópoles são o lócus desta diversidade e agitação – da economia à ide-ologia, passando pela religião e cultura. Para isto as metrópoles necessitam do chamado capital territorial composto dentre outros da beleza natural, pos-sibilidades de compras, atrações culturais, edifícios, museus e monumentos assim como da cultura, tradições, festas e eventos, configurações de laços sociais, cívicos e de lealdade, memória e capacidade de aprendizagem, esta essencial para a produção de inovações (KRAMA; SPINOSA; SILVA, 2012).

Neste contexto econômico Yigitcanlar (2009) coloca que o objetivo do de-senvolvimento urbano baseado em conhecimento é conseguir um desenvol-vimento sustentável através da criação de um forte núcleo urbano, aprovei-tando a sua força econômica, combatendo a exclusão social e evitando a degradação física.

Por desenvolvimento urbano sustentável baseado em conhecimento (Know-ledge Based Urban Development – KBUD), segundo Yigitcanlar (2011), entende-se uma nova forma, abordagem ou paradigma de desenvolvimento na era do conhecimento que tem como objetivo produzir uma cidade in-tencionalmente projetada para promover e capacitar à produção de trabalho intelectual – uma cidade do conhecimento. O termo refere-se ao intercâmbio de conhecimentos urbanos, sobre o papel das tecnologias de informação e comunicação (TIC), conhecimento das infraestruturas no desenvolvimento das cidades, a maneira em que novas formas de conhecimento, a partir de múltiplas partes interessadas, são incorporadas na tomada de decisões sobre os locais urbanos, ou o papel das indústrias criativas e serviços intensivos em conhecimento dentro da esfera urbana (YIGITCANLAR, 2009).

Para Yigitcanlar (2010), o KBUD ultrapassa muitas áreas da política econô-mica, social e urbana, e propõem várias melhorias incluindo níveis mais altos de sucesso econômico e intensidade de conhecimento, diversificação indus-trial, fortes instituições acadêmicas, excelente infraestrutura de comunicação e transporte e diferenciadas estratégias para investidores e indivíduos para negócios. .Num primeiro momento, o KBUD é uma estratégia de desenvol-vimento econômico que transforma conhecimento técnico para a inovação de produtos e serviços, incluindo serviços urbanos, conhecimento de merca-do para compreensão das mudanças na economia, conhecimento financeiro para avaliar as entradas e saídas da produção e desenvolvimento de processos, e conhecimento humano na forma de habilidades e criatividade, dentro de um modelo econômico (Yigitcanlar, 2010).

Sendo assim, a existência de iniciativas que favoreçam este desenvolvimento através da aproximação em um mesmo local dos diversos atores envolvidos

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(empresas, governo, ICTs e Universidades) é sempre bem vinda. Nesta ótica, a Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR, dentro da sua visão de excelência, entendeu que possuir um local onde esta sinergia possa ocor-rer, é fundamental. Sendo assim, a transformação da Fazenda Experimental Gralha Azul em um Tecnoparque para empresas do agronegócio, passa a ser um projeto interessante e com grandes chances de sucesso.

Fazenda experimental gralha azul

No início dos anos 90 a antiga Sociedade Paranaense de Cultura – SPC, atual Associação Paranaense de Cultura - APC, Mantenedora da Pontifícia Univer-sidade Católica do Paraná - PUCPR, visando ampliar as áreas de conhecimen-to da universidade, com a oferta de novos cursos na área das Ciências Agrá-rias, iniciou o projeto da Fazenda Experimental Gralha Azul. Em outubro de 1992 a PUCPR adquiriu uma área de terras com 555,4 ha no município de Fazenda Rio Grande e denominando-a de Fazenda Modelo.

No ano de 1993 foram contratadas consultorias visando elaborar o “Levanta-mento do Quadro Natural da Fazenda”, instrumento que daria suporte técnico no planejamento de todas as atividades que viriam ocorrer posteriormente.

Em 1994, por ocasião da criação dos cursos na área das Ciências Agrárias, foi adquirida uma nova área de 59,2 ha, totalizando 614,6 ha. Nessa mesma épo-ca inicio-se a implantação das unidades de Fruticultura, Pastagens, Lavouras Anuais, Suinocultura, Bovinocultura de Leite, Garagem de máquinas e recu-peração da antiga sede da Fazenda. No ano de 1995 tiveram inicio as aulas no Centro de Ciências Agrárias e Ambientais e também foram ampliadas as áreas de Lavouras, expandida a Garagem de máquinas e adquiridos novos equipamentos para as unidades.

A construção da estrada principal da Fazenda iniciou-se em agosto de 1996. Essa via de acesso foi de fundamental importância para o desenvolvimen-to da propriedade, porque integrou definitivamente as unidades produtivas até então implantadas com a sede do município de Fazenda Rio Grande. Ao longo dela surgiram os projetos de cunicultura, avicultura de postura e a usina extratora de óleo essencial. A estrada principal também foi utilizada para implantar redes de água e energia elétrica. Naquele ano também foram incorporadas mais áreas adquiridas, atingindo um total de 670,9 ha, além do início do funcionamento da piscicultura.

No ano de 1996, a Fazenda Modelo foi desmembrada da SPC e transformada na Filial 5, cuja denominação à partir de 27 de dezembro de 1996 passou a ser: Fazenda Experimental Gralha Azul.

No ano de 1997 novas áreas foram incorporadas e foram finalizadas as unida-des da avicultura de corte, avicultura de postura e da cunicultura. Em dezem-bro daquele ano a Fazenda contava com 850 ha. A Fazenda foi oficialmente

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inaugurada em dois de março de 1998 e naquela ocasião o Setor Acadêmico foi entregue à comunidade.

Em 1999 houve um grande incremento na área construída da Fazenda, pela conclusão das obras da Bovinocultura de Leite, Ovinocultura e o Hospital Veterinário. Também foram adquiridas novas áreas, que somadas às já exis-tentes, totalizam seus atuais 876,7 ha.

A estação climatológica foi instalada em 2000, sendo que em abril daquele ano, teve inicio a coleta de dados climatológicos. As instalações da suinocul-tura deram lugar em 2000 ao início do criatório de animais silvestres, cujas obras finalizaram em setembro de 2001. Naquele ano foram ainda inaugura-das as unidades de secagem e armazenamento de grãos e a nova garagem de máquinas/administração.

Houve mudança da denominação da FEGA em 2002, passado a ser chamada de APC Fazenda Experimental Gralha Azul. Em 2004 teve início o funcio-namento da Unidade Experimental de Óleos Essenciais e da Floricultura.

Em 2005 foi concluída a primeira etapa da construção do Packing House, unidade que dá apoio à Fruticultura, Floricultura, Olericultura e Atividades Acadêmicas. Na unidade, além de câmara fria, também há espaço para ferra-mentas e insumos e área para recepção e classificação de frutas.

No final de 2008 a FEGA, a pedido da Prefeitura de Fazenda Rio Grande, vendeu uma das suas áreas, visando ampliação do Distrito Industrial do Mu-nicípio. Desde então a área da FEGA passou a 858,9 ha.

Dentro das diversas ações que a PUCPR vem implantando visando atingir o proposto em seu Planejamento Estratégico Institucional, a FEGA passou por mudanças importantes de ordem operacional. Atualmente a gestão da Unida-de passou para a responsabilidade da Academia, representada pela Escola de Ciências Agrárias e Medicina Veterinária (ECAMV), alterando o viés produtivo e acadêmico para o viés de pesquisa, extensão e ensino. Esta mudança possi-bilita maior autonomia na tomada de decisão e na captação e formalização de parcerias, que serão fundamentais para a sustentabilidade econômica do local.

ObjetivosA proposta de implantação do Tecnoparque da Fazenda Experimental Gra-lha Azul (FEGA) ocorre mais de dez anos após a apresentação do projeto “Global Farm Plan” elaborado pelos professores Steven Russell e John Bren-nan da Nova Scotia Agricultural College, do Canadá.

Nesse período foram implantados praticamente todos os projetos propostos. Por outro lado, dadas as substanciais mudanças ocorridas na agropecuária estadual e nacional, sentimos necessidade de atualizar a proposta. Associada a essa evolução, a reformulação da estrutura da Associação Paranaense de

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Cultura e da Pontifícia Universidade Católica do Paraná enfatizam a necessi-dade das adequações.

O objetivo atual geral da FEGA é a “Contextualização do ensino, da pesquisa e da extensão em sintonia com os avanços tecnológicos das Ciências Agrárias e Ambientais, consoantes com a missão institucional”. E os objetivos especí-ficos do Tecnoparque FEGA serão:

• Atender como unidade/laboratório de aplicação prática ao processo for-mativo dos discentes da ECAMV e das outras Escolas da Instituição;

• Servir como base experimental para a realização de pesquisas no âmbito das áreas de atuação da ECAMV;

• Proporcionar a inserção e a interação com a sociedade por meio de proje-tos de extensão e comunitários; e

• Proporcionar a inserção e a interação com empresas das mais diversas áre-as, possibilitando o desenvolvimento de pesquisas e projetos de interesse acadêmico e produtivo.

Esta proposta, além de alinhar a FEGA ao Planejamento Estratégico Insti-tucional, atende as demandas Acadêmicas sem deixar de lado as demandas Produtivas. Vale ressaltar que o objetivo principal de qualquer proposta de uso racional da FEGA tem por objetivo tratar esta Unidade de forma integral e não segmentada. Tanto o lado Acadêmico quanto o Administrativo/Pro-dutivo devem estar em perfeita sintonia para que qualquer um dos objetivos traçados possa ser alcançado.

Considerações finais

Para atingir um patamar de maturidade, todo projeto deve ser exaustivamente discutido e monitorado. Com o Tecnoparque FEGA não será diferente, prin-cipalmente por se tratar de uma proposta ainda não totalmente estruturada e institucionalmente aprovada.

Existe a necessidade de se implantar uma proposta inovadora e com gran-des perspectivas como esta, com grande demanda reprimida por parte das empresas do agronegócio para o desenvolvimento de novos produtos e de pesquisa de base e aplicada.

A PUCPR tem a possibilidade de assumir papel de protagonista neste cená-rio, tendo a FEGA como polo de desenvolvimento de pesquisas e prestação de serviços, tendo como base principal a atuação dos professores e pesquisa-dores da Escola de Ciências Agrárias e Medicina Veterinária.

Um longo caminho deverá ser percorrido antes do Tecnoparque FEGA se tornar uma realidade produtiva e sustentável, porém com grandes perspec-tivas de sucesso por conta da necessidade de contínuo desenvolvimento do Agronegócio Brasileiro e mundial.

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Referências

BELLAVER, C. IV Workshop do Sincobesp, São Paulo. 2005.

EDQUIST, C. Livro Azul: Consolidação das recomendações da IV Confe-rência Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação. Painel “Diplomacia da Inovação”. Brasília, 2010.

HARDI, P.; ZDAN, T. Assessing Sustainable Development: Principles in Practice, IISD, 1997.

KRAMA, M.; SPINOSA, L. M.; SILVA, F. D. A. A Política de Inovação e o Desenvolvimento Urbano Sustentável Baseado em Conhecimento: Apli-cação em Habitats de Inovação. Habitats de inovação sustentáveis/parques científicos, tecnológicos e desenvolvimento regional. XXII Seminário Na-cional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas e XX Workshop Anprotec. Brasilia. 2012

OECD. The OECD Innovation Strategy: Getting a head start on tomorrow. Paris. 2010.

PwC. Doing Agribusiness in Brazil: PwC Agribusiness Research & Knowled-ge Center. Disponível em < http://www.pwc.com.br/pt/estudos-pesquisas/doing-agribusiness.jhtml>. Acesso: 27 set. 2012.

RODRIGUES, L.A; MARIETTO, M.L. Agronegócio: inovação e gestão rumo à sustentabilidade. Disponível em http://www.revistasapere.inf.br/download/terceira/AGRONEGOCIO.pdf>. Acesso: 25 set. 2012.

SCHUMPETER, J. A . Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

YIGITCANLAR, T. Planning for knowledge-based development: global perspectives, Journal of Knowledge Management, 13(5), 228-242. 2009

YIGITCANLAR, T., Comparing: knowledge-based urban development of Vancouver, Melbourne, Manchester and Boston. In Building prosperous knowledge cities: policies, plans and metrics. 2011.

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APRENDER A EMPREENDER EM QUINZE MINUTOS: O DESAFIO DA CONSTRUÇÃO

DESTE OBJETO DE APRENDIZAGEM

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Dieval GuizeliniSandramara Scandelari Kusano de Paula Soares

Silvia Teresa Sparano Reich

Com o objetivo de discutir perspectivas estratégicas para o desenvolvimento do Estado, em 2005 foi realizado o Fórum Permanente Futuro 10 Paraná pela Rede Paranaense de Comunicação, Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), Instituto de Promoção do Desenvolvimento (IPD) e ou-tras entidades empresariais, além da participação das lideranças das federa-ções e associações comerciais do Paraná.

Bem situada no contexto deste relato, uma das propostas de ação, no lança-mento do Fórum Futuro 10 Paraná, chama a atenção. Na época, Rodrigo da Rocha Loures, presidente da Federação das Indústrias do Paraná declarou: “Temos que utilizar esses dados como plataforma para articular redes sociais em prol do desenvolvimento do Estado, além de fortalecer o associativismo, o empreendedorismo e a inovação”.

Ao passar dos anos o Fórum Futuro 10 Paraná foi agregando novas ins-tituições e desenvolvendo projetos que visam apoiar o “Desenvolvimento Sustentável do Paraná”. Em 2012 as universidades paranaenses passaram a integrar o Fórum e iniciaram o desenvolvimento de projetos propostos e coordenados pelo Fórum, focados no tema Inovação e Empreendedorismo.

Na Universidade Federal do Paraná (UFPR) ficou a cargo da Agência de Ino-vação da UFPR a função de representar a Universidade nas reuniões executi-vas do Fórum Futuro 10 Paraná e viabilizar a execução das metas propostas pelo Fórum, dentro das condições e capacidades da UFPR. Sendo assim, atendendo a demanda da Agência de Inovação da UFPR, em julho de 2014 a equipe do Núcleo de Educação a Distância (EaD) do Setor de Educação Profissional e Tecnológica (SEPT/UFPR) tomou conhecimento da proposta do Fórum sobre a criação de um banco de cursos sobre os diversos temas do Empreendedorismo.

Os conteúdos de cada curso deveriam ser definidos em interlocução com a proposta do Fórum Futuro 10 Paraná, buscando assegurar as seguintes diretrizes:

• Um conjunto de pequenas palestras (de 5 a 10 minutos) online ministradas por especialistas e empreendedores;

• Mini palestras ou cursos com formato padronizado, articulados com inter-venção de um moderador;

• Linguagem e foco dos cursos orientados a um público alvo jovem, egresso de cursos de graduação, pós-graduação, técnicos e profissionais em início de carreira;

• Em cada curso, compondo os conteúdos, templates e ferramentas sim-ples para serem disponibilizadas aos cursistas;

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• Uma ficha de identificação dos participantes, para criação de uma comu-nidade ou fórum de discussão, para que ministrantes e cursistas possam deixar suas mensagens e suas “dicas”; e

• Uma avaliação final, com impressão de um certificado “simbólico” digital.

O desafio

A equipe do Núcleo de EaD do SEPT, tendo em vista as diretrizes estabe-lecidas pelo Fórum Futuro 10 Paraná, reuniu-se para conceber, elaborar e produzir um material didático sobre 2 (dois) temas do Empreendedorismo Inovador e definiu que:

• Um professor da UFPR com conhecimento e experiência na área seria convidado para indicar pelo menos dois temas e elaborar um texto base sobre cada conteúdo;

• Os cursos teriam o formato semelhante a uma apresentação desenvolvida no Microsoft PowerPoint, com 12 a 15 slides;

• A linguagem dos textos base seria a linguagem da EaD: dialógica, mediada por textos curtos, imagens, áudios e vídeos;

• As intencionalidades do texto base deveriam contribuir para a construção de uma aprendizagem significativa, mediante a contextualização, a refle-xão, a introdução de conceitos e ideias novas, propiciando a análise crítica e o desenvolvimento de postura investigativa;

• Uma atividade de avaliação da aprendizagem deveria ser proposta ao final do curso;

• O material didático deveria ser disponibilizado em um ambiente virtual de ensino e aprendizagem (AVEA), para proporcionar a interação e a intera-tividade; e

• Seria criada uma identidade visual e estrutural para o material didático, associada às funcionalidades do próprio material e aos recursos do AVEA, integrando aspectos técnicos, gráficos e pedagógicos.

O processo de autoria dos materiais didáticos dos cursos produzidos pela equi-pe do SEPT/UFPR ocorreu de forma compartilhada entre um professor es-pecialista na área de conhecimento do empreendedorismo e duas especialistas na área da EaD, que verificaram as possibilidades pedagógicas do material, para tornar tangíveis as ideias do autor. A seguir, em autoria coletiva e compartilha-da, os recursos didáticos foram moldados para a modalidade da EaD, por meio da atuação de um profissional de produção de hipermídias, que juntamente com uma equipe de produção de vídeo implementaram e potencializaram as estratégias didáticas, utilizando diferentes recursos visuais e sonoros.

Desta forma, foi definido que os materiais didáticos produzidos pela equipe do Núcleo de EaD do SEPT para os cursos do Fórum Futuro 10 Paraná seriam Objetos de Aprendizagem (OAs) e, portanto, digitais, com recursos de imagens, áudios, vídeos e links para textos multimídia da internet e seriam veiculados pelo AVEA Moodle.

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O planejamento

Segundo Torrezzan e Behar (2009 citadas por CAVELLUCI et al., 2013, p. 23) “... a integração de aspectos técnicos, gráficos e pedagógicos pode con-tribuir para a construção de uma aprendizagem significativa, por meio de ambientes que motivem a interação e a interatividade, e que proporcionem a adoção de uma postura crítica, investigativa e autônoma”.

Baseada nesta proposta de integração de aspectos técnicos, gráficos e peda-gógicos, reuniu-se a equipe de EaD do SEPT para definir a concepção de dois Objetos de Aprendizagem (OA), a partir de dois temas sugeridos pelo professor conteudista: “A importância dos serviços no empreendedorismo inovador” e “Capitalismo consciente.”

Do ponto de vista pedagógico, foi proposto ao professor conteudista a ela-boração de um texto base para cada material, sob a forma de apresentação de slides, em Microsoft PowerPoint.

É importante destacar que o texto base de um material didático de um curso à distância deve ter conteúdo construído especialmente para o cur-so. Deve ser entendida a concepção de ensino-aprendizagem que norteia a proposta, os recursos que se pretende incorporar ao material e a roteiriza-ção do estudo, em partes que encaminhem o leitor-cursista para a leitura de outros documentos.

Assim, o texto base do material “A importância dos serviços no empreende-dorismo inovador”, primeiro a ser produzido, deveria ser disponibilizado em doze a quinze slides, cujo roteiro articulasse conteúdos a serem estudados, roteirizados da seguinte forma:

• Apresentação do contexto onde as aprendizagens seriam importantes na vida dos cursistas, ou seja, fazendo ponte entre estas aprendizagens e a realidade dos cursistas;

• Momentos de reflexões, a partir dos quais os cursistas pudessem analisar a sua pretensão e a sua realidade em contraponto às ideias ali descortinadas;

• Inserção de explanações em vídeo do professor e de outros profissionais da área do empreendedorismo;

• Apresentação de exemplos de apropriação do conteúdo, tais como depoi-mentos de empreendedores e estudos de caso; e

• Disponibilização de hipertextos e referenciais bibliográficos.

Segundo Neder (2009), em EaD, o texto base deve estabelecer o diálogo en-tre o professor e os cursistas, além de propiciar a mediação da relação entre o cursista e o conhecimento. Para isto, o professor conteudista não deve apenas reproduzir no material didático as suas aulas presenciais, seja em texto dispo-nibilizado na internet, áudio ou vídeo-aulas. O professor conteudista precisa definir e orientar, no seu texto-base, as ações de aprendizagem.

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Em cursos oferecidos em ambiente web, o texto base deve ser, na ver-dade, um hipertexto, ou seja, um material didático que tem suporte de múltiplos recursos e linguagens de comunicação. O hipertexto configu-ra-se na entrada de vários textos no percurso de estudo do cursista e ao final do estudo, para além do material, levando o cursista-leitor para uma atitude investigativa, de busca de mais conhecimento, mediante a pesqui-sa. No caso do material didático do curso “A importância dos serviços no empreendedorismo inovador” construído para o Fórum Futuro 10, a produção foi além da construção de textos e hipertextos, agregando recursos de oralidade, ilustrações, vídeos, infográficos, entre outros. Para dar conta de se obter uma aprendizagem significativa em tão pouco tem-po de estudo – 15 minutos - os conceitos a serem desenvolvidos deveriam ser os conceitos essenciais e os cenários apresentados nos slides seriam os disparadores do estudo e da pesquisa a serem realizados pelo cursista, movimento este, para fora do material didático.

Quanto aos aspectos técnicos e gráficos, foi levada para o planejamento dos dois materiais didáticos a serem disponibilizados ao Fórum Futuro 10 Paraná toda a experiência acumulada pela equipe de EaD do SEPT na oferta de cursos à distância que utilizam material didático multimídia. Desde 2005, a equipe participa da produção e coordenação de cursos de formação de professores da Universidade Aberta do Brasil (UAB/CA-PES/MEC) tais como os cursos do programa “Mídias Integradas na Edu-cação” e de cursos da Secretaria de Educação Básica (SEB/MEC), como o “Curso de Qualificação em Tecnologia Digital – Aluno Integrado”. A partir da identificação dos aspectos técnicos e gráficos dos materiais des-tes dois cursos e de como estes recursos podem propiciar a interação e a interatividade, a equipe levou para a discussão com o professor conteu-dista a ideia de incluir nos slides:

• Imagens e vídeos para reflexão sobre os temas,• Gráficos e figuras ilustrativas, • Links para textos e vídeos complementares, • Mediações do professor gravadas em vídeo.

Segundo Cavelucci et al (2013),

Na definição de Piaget (1974), a interação refere-se à relação entre indivíduos, sendo entendida como um processo com-plexo de trocas e significações. Já a interatividade, de acordo com Lemos (2002), refere-se à relação entre o indivíduo e a máquina, no caso da interatividade digital, relacionando-se à relação tecno-social que se efetiva por meio de interfaces. Por isso, planejar estas relações requer uma aprofundada reflexão a respeito da ação futura dos cursistas no decorrer de seu per-curso pedagógico. (CAVELUCCI et al, 2013, p. 23)

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Assim sintonizados, em breve período de tempo, a equipe recebeu do profes-sor conteudista o material em Microsoft PowerPoint do curso “A importân-cia dos serviços no empreendedorismo inovador”, em 13 slides.

A construção do objeto de aprendizagem “a importância do serviço no empreendedorismo inovador”

Objetos de Aprendizagem (OAs) são recursos educacionais, em diversos for-matos e linguagens, que têm por objetivo mediar e qualificar o processo de ensino-aprendizagem.

A evolução tecnológica e metodológica dos OAs seguiu no rastro da ini-ciativa no Massachusetts Institute of Technology (MIT) que, em 1999, se propôs a descobrir como a internet poderia ajudar a instituição em sua missão e, em 2000, publicava na internet seus primeiros 50 cursos, sen-do que atualmente disponibiliza mais de 2.150 cursos. Em um primeiro momento os conteúdos e a tecnologia dos OAs buscavam reproduzir o modelo da sala de aula tradicional, ou seja, apenas disponibilizar conteúdos trabalhados em sala de aula. Depois, evoluiu para um modelo apoiado em tutoria, fundamentado na interação entre os interessados em aprender, em um processo de construção coletiva.

No contexto de intenções do Fórum Permanente Futuro 10 Paraná, tendo como tema “Inovação e Empreendedorismo” a equipe de desenvolvimento iniciou a construção do primeiro Objeto de Aprendizagem (OA): “A Im-portância do Serviço no Empreendedorismo Inovador”. Esse objeto tem a característica de uma proposta inovadora experimental, de forma a permitir ao cursista uma imersão no tema, com duração de aproximadamente quinze minutos, que lhe possibilite compreender um contexto em que a inovação e o empreendedorismo podem ser aplicados para agregar valor à prestação de serviços. O objeto de aprendizagem é composto por 13 slides que integram texto, imagens, vídeos e mediações do professor conteudista gravadas em vídeo. Estes vídeos norteiam o estudo, remetem à reflexão, apresentam con-ceitos, servem de apoio e orientam a leitura de figuras e gráficos.

Uma amostra do processo de construção

Para demonstrar “o antes e o depois” do processo de elaboração do material didático pela equipe de desenvolvimento, o QUADRO 1 apresenta na coluna da esquerda, alguns slides entregues pelo professor conteudista, e na coluna da direita, as respectivas interfaces (telas) construídas.

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Quadro 1 - Comparativo entre Slides do Conteúdo e Respectivas Interfaces Construídas

Slide 1 Tela 1

Slide 3 Tela 3

Fonte: os autores (2015).

Crescitelli e Campos (s.d. citados por Cavelluci et al, 2013, p. 15) chamam a atenção para o fato de que o estabelecimento de uma relação pessoal entre professor e cursista mediante uma conversação amigável facilita a compreensão do conteúdo e torna o estudo mais prazeroso e estimulante. Assim, tal como pode ser observado na Tela 1 (QUADRO 1), o professor conteudista procurou dar as boas vindas ao curso e apresentar os conteúdos de forma coloquial, di-rigindo-se aos cursistas como “você” e referindo-se a si mesmo como “eu”, tal como recomenda Cavellluci (2009 ao citar Franco et al. (2003)).

Ainda segundo Crescitelli e Campos (s.d. citados por Cavelluci et al, 2013, p. 15), dicas e sugestões auxiliam o cursista a se orientar sobre o que deve ser feito ou evitado, em qual trecho ou ponto focar mais atenção, convites para que ele questione, pense de modo diferente, compare diferentes argu-mentos e forme opinião, elementos estes de interação e interatividade, que devem ser incorporados no material didático. Tais aspectos foram observa-dos pelo professor conteudista na elaboração do seu material e dado ênfase

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por parte da equipe na produção da Tela 3 (QUADRO 1), por exemplo, onde um vídeo do professor comentando o gráfico foi inserido no canto inferior direito da tela. Esta mesma estrutura (texto e vídeo combinados) foi utilizada em outras interfaces do conteúdo.

Cavelluci et al (2013, p. 21), ao citarem Torrezan e Behar (2009) destacam que o potencial da imagem junto à contextualização do conteúdo tem como objetivo unir a teoria à prática e à realidade, porém de modo a instigar o cursista a construir essa relação e não “fornecendo-a” gratuitamente, ou seja, “[...] utilizar a imagem como uma linguagem que instiga a reflexão e não simplesmente que comunica uma verdade.”

Para provocar a reflexão do cursista sobre “a importância dos serviços para a sociedade”, a equipe da Agência de Comunicação do SEPT/UFPR produziu o vídeo da Tela 5 (QUADRO 2), baseado nos termos indica-dos pelo autor no Slide 5 (QUADRO 2). A intencionalidade do vídeo ao substituir textos (“manutenção de estradas”, “transporte público”, “água potável”, “supermercados”) por imagens, é de levar o cursista a refletir sobre a importância dos serviços.

Quadro 2 – Comparativo entre Slide do Conteúdo com Textos e Respectiva Interface Desenvolvida Utilizando Vídeo

Slide 5 Tela 5

Fonte: os autores (2015).

Um material didático contextualizado é aquele que enfatiza a reflexão, o de-senvolvimento da autonomia e a construção do conhecimento. Na EaD, deve criar oportunidades de extrapolação, levando o leitor a pesquisar além do tex-to base, não se limitando a textos informativos simples e corridos (GATTI, 2005). Desta forma, o material didático da EaD é aquele que viabiliza a in-teração entre os participantes. Deve possibilitar o desdobramento através de links, textos de apoio, glossário, entre outros. (MORAN, 2005). Nas propos-tas de múltiplas interações, o material didático deve ser pensado e produzido para estimular no leitor a busca de informação além das fronteiras do Curso, com ajudas intratextuais1 e/ou extratextuais2.

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Assim, na tela 11 (QUADRO 3) o autor convida o cursista a se aprofundar nos conceitos abordados, ao indicar o link de um trecho de palestra disponí-vel na Internet relacionado ao assunto em questão. Da mesma forma, na tela 12 (QUADRO 3) há indicações de artigos científicos, reportagens de revistas, blogs e sites disponíveis na Internet.

Quadro 3 – Interfaces com recursos diversos para estimular o cursista no aprofundamento dos conteúdos apresentados

Slide 11 Tela 12

Fonte: os autores (2015).

Identidade Visual

Para o desenvolvimento de um bom texto para EaD, Salgado (2005) ressalta a importância da utilização de recursos gráficos, como cores, tipografia e ícones, com o objetivo de propiciar a interatividade do leitor com o texto impresso, chamando a atenção para pontos-chave.

Segundo Cavellucci et al. (2013, p.7),

[...] é necessário garantir uma identidade visual e estrutural para os materiais, de modo que o cursista sinta-se seguro ao longo da formação, ao lidar com elementos já conhecidos. A identificação de padrões associados à funcionalidade dos re-

1 Fiorentini (2005) destaca que um dos procedimentos para o autor promover a aprendizagem é a inclusão de ajudas intratextuais como: questões de reflexão; apresentação de experiências e co-nhecimentos prévios; proposição de atividades concretas; visão panorâmica do material; indicação da estrutura dos conhecimentos abordados; indicação de outros materiais; destaque da informação relevante; e estimulo ao uso do que está sendo aprendido na prática profissional ou pedagógica.

2 Na construção do material didático podem ser utilizadas ajudas extratextuais como: capa contextu-alizada; fontes tipográficas variadas e sinalização gráfica para destaques; organização da página em uma coluna; numeração de títulos e esquemas; inclusão de organizadores prévios como esquemas, sumários, mapas conceituais, gráficos e quadros; uso de diagramas, tabelas, ilustrações, ícones; mar-gens externas maiores para o aluno realizar as suas observações (FIORENTINI, 2005).

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cursos didáticos contribui para a aprendizagem, [...] (CAVEL-LUCCI et al., 2013, p.7)

Ainda segundo Torrezzan e Behar (2009, citados por Cavellucci et al., 2013, p.23),

Considerando a importância da interatividade, outro elemen-to a ser ressaltado durante a criação e desenvolvimento de um objeto de aprendizagem é a navegação, que se relaciona com a trajetória que o cursista faz durante a interação com o material digital. Neste sentido, quanto mais facilmente o cur-sista compreender a lógica de navegação, o funcionamento e a relação entre links e hipertextos, mais liberdade e confiança terá. (TORREZZAN; BEHAR, 2009).

A Interface com o Usuário (IU) é a parte do sistema informatizado visível para o ser humano, o qual interage com o programa computacional através de elementos como botões, ícones, janelas, entre outros (OLIVEIRA NET-TO, 2010). É um sistema de comunicação composto de software e hardware que atuam simultaneamente para possibilitar e descomplicar a comunicação e interação entre usuário (cursista) e a aplicação (objeto de aprendizagem).

De acordo com Leite (1998), a IU possui dois objetivos fundamentais:

a) Determinar como o usuário pode interagir com o sistema, desenvolvendo uma interface de acordo com o modelo conhecido pelo usuário no seu cotidiano;

b) Mostrar para o usuário o que ele pode fazer, isto é, quais as funções da aplicação o sistema oferece, e quais os comandos de funções e mensagens auxiliares que compõem o modelo de interação.

Seguindo estas recomendações, a equipe de desenvolvimento procurou man-ter alguns padrões nas telas do OA “A importância dos serviços no Empre-endedorismo Inovador”, como por exemplo:

• A identificação do Curso, na parte superior da tela e a logo do Fórum Futuro 10 na parte inferior;

• O vídeo do professor conteudista na parte inferior direita das telas;• Controle da imagem e do som, expansão do vídeo e retorno ao tamanho

original; e• Avanço e retorno nas telas.

O funcionamento dos dois últimos recursos citados é orientado tão logo o cursista acessa o material, no ambiente virtual de aprendizagem, conforme FIGURA 1.

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Figura 1: Recursos para Conferir Identidade Visual

Fonte: os autores (2015).

Assim organizado, de forma a permitir que o leitor vá percebendo o desen-volvimento das ideias e assimilando os conhecimentos em pequenas dosa-gens, com uma conveniente divisão e subdivisão de cada tópico, o material didático garante a incorporação gradual do conteúdo pelo leitor.

Aspectos Tecnológicos

Quanto aos aspectos tecnológicos utilizados no desenvolvimento do Objeto de Aprendizagem “A importância dos serviços no Empreendedorismo Ino-vador”, foram codificados segundo o padrão SCORM (do inglês Sharable Content Object Reference Model), que é um conjunto unificado de padrões para conteúdo, tecnologias e serviços para e-learning. Esse padrão facilita a integração e a disponibilidade dos Objetos de Aprendizagem em diferentes Sistemas de Gerenciamento de Conteúdo e Ambientes de e-learning.

Ainda dentro das diretrizes propostas pela equipe gestora do Fórum Perma-nente Futuro 10 Paraná, o conteúdo deveria estar desassociado de uma plata-forma ou ambiente de aprendizado específica, facilitando a disponibilização ou o compartilhamento desses conteúdos por diferentes meios. Nesse senti-do, a equipe de EaD do SEPT confirmou a utilização da tecnologia SCORM, já que os objetos de aprendizagem modelados nessa tecnologia podem facil-mente ser compartilhados entre diferentes ambientes de gestão de conteúdo e aprendizado, tais como MOODLE, por exemplo.

Tendo como opções para a reescrita dos slides o formato HTML e a tecnolo-gia Flash, a equipe de EaD do SEPT optou pelo formato HTML. A escolha do formato HTML deu-se em função da experiência, da equipe no uso da tecnologia Flash em OA. A tecnologia Flash pode apresentar incompatibi-

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lidade entre as plataformas, restringindo o acesso à plataforma por alguns grupos de interessados que utilizam tablets, smartphones ou computadores com sistemas operacionais da Apple©. Além disso, os volumes de dados dos objetos desenvolvidos em Flash são de duas a três vezes maiores que a versão em HTML. Proporcionalmente, o mesmo recurso de hardware disponível nos servidores que hospedam esses objetos pode atender um público maior.

Finalmente, para melhor integração e aumento da interatividade do conte-údo, buscou-se utilizar a tecnologia JavaScript, em função de a mesma estar prevista e ser requisito para o padrão SCORM. A integração do JavaScript com HTML viabilizou o sincronismo dos vídeos com os demais objetos que compõe os diferentes cenários.

O ambiente virtual de aprendizagem (avea) moodle

Mundialmente conhecido, o Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment (MOODLE) é um software livre que permite a criação de cursos online, páginas de disciplinas, grupos de trabalho e comunidades de aprendizagem (MOODLE, 2015).

A plataforma Moodle vem sendo utilizada não só em cursos virtuais e como apoio a cursos presenciais, mas também para treinamento profissional, de-senvolvimento de projetos e formação de grupos de estudo.

Os pontos fortes do Moodle, quando utilizado para fins educacionais, são a facilidade na produção e distribuição de conteúdos, a facilidade de gestão, o controle de acessos, a possibilidade da avaliação da aprendizagem dos cursis-tas com atribuição de notas, entre outros.

Os recursos disponíveis no Moodle possibilitam a interação entre o professor e os cursistas mediante ferramentas que promovem o apoio ao ensino e à aprendizagem, a comunicação e a disponibilização de conteúdos.

Foram estes recursos acima citados que confirmaram a opção pelo Moodle para abrigar os conteúdos dos cursos do Fórum Futuro 10 e mediar a apren-dizagem dos mesmos. No espaço de cada uma de três principais instâncias de ação do Moodle foram inseridas as ferramentas dos cursos:

• Na instância apoio o objeto de aprendizagem integrado ao ambiente Moo-dle possibilita o registro do acompanhamento dos cursistas ao longo do desenvolvimento de seu estudo, possibilitando à equipe de gestão identifi-car eventuais pontos de descontinuidade ou de desmotivação;

• Na instância comunicação o ambiente foi preparado para ofertar um fó-rum específico para os cursistas de cada objeto de aprendizagem; esse fórum possibilita a troca de informações entre os cursistas e destes com o professor conteudista, bem como, com a equipe gestora e, visa identificar experimentos de inovação e empreendedorismo emanados dos cursistas; e

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• Na instância conteúdo são inseridos os objetos de aprendizagem que com-põem o acervo do programa de cursos e um formulário com dez questões a serem respondidas pelo cursista, para auto-avaliação da sua aprendiza-gem e que também servirá para expedição de uma declaração de participa-ção e de aproveitamento.

Justificando a opção pela disponibilização dos cursos do Fórum Futuro 10 em um ambiente virtual de aprendizagem e não simplesmente em um site, destacam-se as características do Moodle de propiciar a administração, a orientação e o desenvolvimento de atividades de aprendizagem. As ferra-mentas de apoio, comunicação e disponibilização de conteúdos dão suporte às ações de aprendizagem, na medida em que propiciam o registro das intera-ções dos cursistas, os possíveis percursos, o desenvolvimento da autonomia e o próprio processo de avaliação.

Considerações finais e perspectivas

O segundo OA construído pela equipe de EaD do SEPT para o elenco de cursos do Fórum Futuro 10 teve como tema “Capitalismo consciente”. Nes-ta oportunidade, houve mais tempo para discussão com o professor con-teudista e para organização de um “passo-a-passo” para a construção deste segundo objeto de aprendizagem. Este “passo-a-passo” já se constituiu em estratégia importante para organizar e facilitar o trabalho dos especialistas em EaD e da equipe de produção de hipermídias e de vídeo, tendo como ponto de partida as intencionalidades do texto base criado pelos autores.

A partir do desafio lançado pela Agência de Inovação da UFPR, a equipe do Núcleo de EaD do SEPT já está envolvida na composição de uma equipe com mais profissionais, na estruturação de estúdio próprio para gravação e produção de vídeos, no estudo de softwares e ferramentas do Moodle para melhorar os processos de produção e mediação dos materiais, entre outras providências. Será interessante que, em trabalhos futuros, haja interação do professor conteudista com os profissionais de produção de hipermídias e de vídeos, desde o início da construção do texto base. Assim, o potencial intera-tivo dos diversos suportes digitais poderá ser melhor aproveitado no próprio processo de elaboração e desenvolvimento dos materiais. Outra intenção é também integrar na construção destes objetos de aprendizagem, profissio-nais de diversas áreas técnicas, para trazer ao trabalho maior número e mais diversas possibilidades pedagógicas e diferentes linguagens visuais e gráficas.

No encerramento deste relato, a equipe de EaD do SEPT leva como meta para futuros trabalhos o estabelecimento de um planejamento mais detalhado e uma maior pesquisa de mídias a serem integradas, a fim de que a forma e o conteúdo dos objetos de aprendizagem a serem construídos possam conver-gir e integrar-se, desde a concepção até o produto final.

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Referências

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RELAÇÃO UNIVERSIDADE – EMPRESA NO BRASIL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

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Lívia Maria dos SantosWalter Shima

Em virtude dos anos de atraso com desenvolvimento tecnológico, o Brasil, desde 2003, vem tentando se lançar no seleto grupo de países que geram conhecimento e tecnologia, encerrando a era em que quase toda a tecnolo-gia desenvolvida no país era feita por multinacionais ou universidades pú-blicas, para que a indústria nacional seja responsável pelas transformações tecnológicas, ainda que institutos públicos e universidades trabalhem em conjunto com as empresas.

Em todas as partes do mundo, universidades são expostas a uma pressão crescente para mudar. Isto é causado pela emergência de novas relações entre a dinâmica econômica e da produção de conhecimento, bem como por polí-ticas e iniciativas administrativas que encontrem seu raciocínio nas interpreta-ções dessas mudanças. Sob o título “a economia da aprendizagem” alterações no âmbito das universidades são identificadas (LUNDVALL, 2002).

Nesse contexto, é possível identificar mudanças nas universidades que se-guem com novas dinâmicas na esfera econômica. Elas se tornaram mais dire-tamente envolvidas nos processos orientados para o mercado e mais expostas à concorrência de outros produtores de conhecimento. Sendo assim, ocorre uma situação em que a produção do conhecimento é caracterizada por um aumento no grau de internacionalização e networking (LUNDVALL, 2002).

Recentemente, muitas universidades desenvolveram uma terceira missão pela promoção de ligações com os usuários de conhecimento e facilitação na transferência de tecnologia. Entre os vários canais disponíveis para esta-belecer essas ligações, no que se refere à comercialização de conhecimento acadêmico, envolve-se o patenteamento e o licenciamento de invenções, bem como empreendedorismo acadêmico, que tem atraído grande atenção tanto na literatura acadêmica e comunidade política. A comercialização é consi-derada um excelente exemplo para a geração de impacto acadêmico porque constitui imediata aceitação de mercado, mensuráveis para as saídas de pes-quisa acadêmica (PERKMANN et al, 2013)

Essas mudanças no contexto colocam novas exigências sobre a contribuição das universidades para desenvolvimento de competências na sociedade, o que leva a um consenso geral entre os estudiosos de inovação de que deve ser um processo interativo. Novos modelos enfatizam a interação entre produtores e usuários (LUNDVALL, 1985) e que a interação entre o conhecimento cien-tífico e inovação técnica é caracterizada por um complexo ciclo de feedback (KLINE; ROSENBERG, 1986).

Esse capítulo discute as motivações da colaboração das indústrias e da uni-versidade, os fatores limitantes, bem como as vantagens que a cooperação pode propiciar às instituições. O objetivo é relatar os avanços que a parceria

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U-E vem promovendo no cenário inovativo do Brasil no período entre 2000 a 2010. Trata-se de uma investigação de caráter quantitativo e exploratório.

A importância do sistema nacional de inovação e redes no que tange às relações U-E

A análise do Sistema Nacional de Inovações (SNI) discute a importância das instituições em um sistema onde suas interações e outros fatores contextuais é a chave para esse fluído de conhecimento. (HAAL et al, 2001). O Sistema Na-cional de Inovação” (FREEMAN, 1987; LUNDVALL, 2002) pode ser descrito também como o sistema ou redes de instituições do setor público e privado cuja interação produz, difunde e usa economicamente o conhecimento útil. Os com-ponentes do sistema e suas interações são determinados por normas definidas culturalmente, desenvolvidos institucionalmente e determinado historicamente, têm prioridades nacionais e são definidos pelas fronteiras geográficas e políticas nacionais. Em economias onde tais sistemas de interação tenham sido envolvidos com sucesso, a performance inovativa tem sido fortalecida e refletido em taxas rápidas de crescimento econômico (FREEMAN, 1991; HALL et al, 2001).

Dessa forma, boa parte da literatura de instituições é sobre a interdependên-cia de atores e instituições alinhados de modo a iniciar uma mudança tecnoló-gica. Lundvall (1985), numa tentativa de divulgar a agenda política de SNI, se refere como “engenharia crítica social, com ambições teóricas”, tornando-o importante para a ciência, tecnologia e inovação (DELVENNE; TOUREAU, 2012). Essa abordagem tem sido muito influente nas políticas nacionais, bem como em arenas políticas globais. Tanto a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) quanto a Unesco, desenvolveram mapas de SNI e a revisão aborda desde os anos 1960.

Nos últimos anos, sociólogos e economistas têm mostrado que os modelos padrão de desenvolvimento tecnológico são falhos, pois a tecnologia rara-mente cresce de uma forma previsível e linear dentro de um contexto social e industrial relativamente estável (FORAY, 1989). Modelos que assumem isso não podem explicar seu caráter radical e revolucionário. Em vez disso, suge-rem que a ciência e a tecnologia são produto da interação entre um grande número de diversos atores (CALON, 1990).

Evidências da literatura mostram que empresas que não cooperam e que não fazem trocas de conhecimento, seja de modo formal ou informal, limitam suas bases de conhecimento reduzindo suas habilidades de fazer parte das relações de troca. É importante reconhecer que enquanto as redes desen-volvem um papel de promoção no desenvolvimento de inovação dentro e através das empresas, também desenvolvem um papel chave na difusão de inovação através e dentro dos setores.

Luke et al (2004) realizaram uma revisão ligando o comportamento da rede de firmas e sua capacidade de inovação. Os principais benefícios incluem a

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divisão de riscos, acesso a obtenção de novos mercados e tecnologias, velo-cidade de produtos no mercado, complementação de habilidade, salvaguarda dos direitos de propriedade intelectual quando completos ou quando contra-tos contingenciais não são possíveis, e atuação como veículo chave para obter acesso ao conhecimento externo.

No nível institucional, o SNI atua em um importante papel de difusão de ino-vação no modo em que se formam as atividades na rede. As redes de relacio-namento com fornecedores, consumidores, e intermediários (profissionais e associações de troca), são importantes fatores que afetam a performance de inovação e produtividade. Pesquisas sobre SNI mostram que as inovações ocorrem mais efetivamente onde há trocas de conhecimento entre sistemas, como entre diferentes indústrias, regiões, entre ciência e indústrias (KAUF-FMANN; TODTLING, 2001). O valor de diversos parceiros para inovação é demonstrado em Kaufmann e Tödtling (2000), com pesquisa empírica de Pe-rez e Sanches (2002). A inovação é influenciada por inúmeros atores, dentro e fora da empresa, e os parceiros mais importantes são dos setores de negócios, clientes (33,5%) e fornecedores (21,9%). No estudo de Kaufmann e Tödtling (2000), a cooperação com as Universidades e empresas foi de 8,9%. Em con-trapartida, na Alemanha, destacam-se as significativas diferenças nacionais no que diz respeito ao envolvimento com institutos de pesquisa e universidades e ilustra a importância de parceiros científicos em alguns setores da indústria (RITTER; GEMÜNDEN, 2003 ,apud LUKE et al 2004).

Os tipos de empresas parceiras parecem estar relacionados com o tipo de ino-vação que ocorrem. Por exemplo, inovadores incrementais contam com mais frequência com seus clientes como parceiros de inovação enquanto as empre-sas que têm produtos novos para o mercado são mais propensas a colaborar com os fornecedores e consultores. Inovadores radicais tendem a exigir mais interação com universidades (VERSPAGEN, 1999 apud LUKE et al 2004).

A importância da integração com os fornecedores pode promover os seguin-tes eventos:

a) Impacto nos custos, qualidade, tecnologia, velocidade e capacidade de res-posta das empresas compradoras (RITTER; GERMÜNDEN, 2003).

b) Ajuda a manufatura identificar melhoramentos que são necessários para permanecerem competitivos (PEREZ; SANCHES, 2002);

c) Permite a empresa fazer valer a experiência mais ampla no desenvolvi-mento do processo (ROMIJIN; ABU, 2002 apud LUKE et al 2004);

d) Ajuda a reduzir problemas com qualidade e tempo do ciclo de produto;e) Eleva os níveis de produtividade e qualidade (PEREZ; SANCHES, 2002);f) Melhorias no design do produto (CONWAY, 1995 apud LUKE et al

2004);

Quanto aos parceiros na esfera científica, o papel informal, também era evidente (VERSPAGEN, 1999; KAUFMANN; TÖDTLING, 2001), bem como os be-

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nefícios diretos de interação entre ciência e indústria, como nós da rede onde a troca de conhecimento pode ocorrer (BOUGRAIN; HAUDEVILLE, 2002 apud LUKE et al, 2004). Eles contribuem para a inovação nas redes geralmente através de modo pessoal (BOWER; KEOGH, 1996 apud LUKE et al, 2004). Atuam como corretores, intermediários ou agentes neutros dentro de redes que permitem diferentes sistemas de negócios de se comunicarem através da geração de confiança entre as diferentes partes (HAUSLER; HOHN; LUTZ, 1994).

Em relação aos Mecanismos Institucionais, estes são designados especifica-mente para criar e facilitar redes de diversas formas. As mais comuns são os clusters, incubadoras e centros de cooperação. Contudo, as análises desses mecanismos não são suficientes para conclusões. Apesar da falta de evidên-cia, é possível que políticas de inovação e infraestruturas regionais possam apoiar as atividades de redes que conduzem a inovação. Onde existem aglo-merados, mas a rede não acontece, a inovação ocorre com menos frequência e é menos bem sucedida (STABER, 2001).

No que diz respeito às falhas, as evidências empíricas é que as redes podem suportar e evoluir ao longo de muitos anos e, como consequência, eles vão apresentar períodos de conflito entre parceiros, o que pode levar à falha da rede. Do lado de fora de uma indústria, particularmente, a política do gover-no pode ter um efeito desproporcional levando a rede a falhar (BOWER; CRABTREE; KEOGH, 1997 apud LUKE et al 2004). Padrões setoriais as-sociados à mudança tecnológica também podem criar perturbações deslocan-do limites previamente aceitos entre as indústrias. Enquanto as redes podem fazer e promover a inovação dentro de uma já existente, através da estrutura tecnológica, eles estão sujeitos à desorganização e desintegração durante pe-ríodos de mudança tecnológica.

As evidências sobre laços fracos mostram que as redes podem existir, mas não funcionar de forma eficaz por causa de relações fracas entre parceiros ou porque as empresas são incapazes de extrair valor a partir de suas redes, que pode ser causado pelo aumento da incerteza.

As redes também podem inibir a inovação ao incentivar um comportamento anticompetitivo, o que sugere que o valor final de uma rede é dependente de como ela é utilizada. Uma série de limitações da rede tem sido demonstrada (LUKE et al 2004):

a) Love e Roper (2001) e Fischer e Varga (2002) consideram que inovação é mais dependente de redes organizacionais internas;

b) Harris, Coles e Dickson (2000) entendem que a rede facilita o processo inovativo, mas não lidera o sucesso da inovação;

c) Meyer-Stamer (1995) notou que rede pode ser um importante facilitador no processo de inovação, mas outras coisas são mais fundamentais (base de competências dos mercados de trabalho e regulamentação) e impulsio-nar a inovação e competitividade em geral; e

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d) Tomas e Arias (1995) apontam que as redes estreitamente ligadas encon-tram desvantagens aumentando a complexidade do processo de inovação, perdendo o controle acionário da inovação, e informações que os parcei-ros têm diferentes entendimentos sobre a natureza dos acordos.

As motivações que induzem a aproximação entre U-E no desenvolvimento tecnológico

Nota-se que o primeiro motivo pelos quais as empresas escolhem coo-peração entre P&D é o Custo de Transação. A transação de tecnologia pode ter custo elevado, especialmente quando a tecnologia transacionada tem componentes incertos e tácitos. Dentro de uma empresa há limites para esses custos, o que pode impedi-la de acessar conhecimentos externos. A aproximação permite acessar esses conhecimentos especializados, mas é inerente a reciprocidade da relação e a comercialização entre parceiros complementares minimizando o oportunismo.

As empresas de alta tecnologia enfrentam grandes desafios em sua busca para a sobrevivência e lucratividade. Devido ao cenário competitivo e as regras de rivalidade competitiva, que mudam constantemente, as empresas desenvol-vem capacidade de absorção e a capacidade de reconfigurar continuamen-te suas competências para a criação de valor (ZAHRA; GEORGE, 2000). Enquanto oportunidades de rentabilidade e crescimento abundam nestas indústrias dinâmicas, os riscos de falha também são elevados (GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Empresas com vínculos universitários relataram ter mais alianças tecnoló-gicas do que as empresas sem tais ligações, podendo ser mais proficientes em sua indústria e, portanto, atraem alianças adicionais. Destaca-se ainda a importância da qualidade da universidade com a qual a empresa interage. Existe uma correlação significativa entre o financiamento da universidade federal de P&D e os produtos em desenvolvimento (GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Empresas que atuam com ciência de base encontram sérios desafios no acesso aos recursos necessários para construir fortes capacidades, portanto, precisam desenvolver relações benéficas com os fornecedores. Estes forne-cedores, por sua vez, tendem a responder favoravelmente às necessidades da empresa se for apoiado por um terceiro. As relações estabelecidas com organizações tais como universidades, líderes em pesquisa, pode aumentar a legitimidade de uma empresa aos olhos dos outros intervenientes poderosos (MIAN, 1994). Essas relações também dão a empresa acesso a diversos re-cursos, por vezes preços mais baixos do que as taxas de mercado. (GEISLER, 1995; MATKIN, 1990 apud GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002). Assim, essas motivações são também estratégicas e amplamente utilizadas em indús-trias de ciência de base, que consiste em desenvolver ligações estreitas com universidades (BOWIE, 1994; PETERS et al, 1998).

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Outro aspecto que funciona como motivador na cooperação é que a tecnologia moderna exige o domínio da ciência multifacetada. Universidades que dedicam seu tempo para a realização de pesquisas em tecnologias existentes e emergen-tes, e pesquisadores normalmente líderes em suas áreas, também se beneficiam de suas pesquisas em P&D. As universidades conduzem cerca de 60% de toda a pesquisa básica nos EUA (LEWIS, 1990). Com 12.324 descobertas relatadas em 1999 (um aumento de 5% em relação a 1998) e o número de patentes arqui-vadas em 5.545 (15% ao longo de 1998), as universidades podem ser uma valio-sa fonte de conhecimento e de inovação (GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Alianças U-E, portanto, podem ser uma situação win-win, em que os objeti-vos da empresa e da universidade são alcançados (BOLTON, 1995; BOWIE, 1994). Um relatório da Fundação Nacional de Ciências (NSF, 1998) concluiu que há uma tendência de aumento da cooperação entre as universidades e in-dústria em pesquisa de ciência de base. Esta interação torna-se explícita com as agendas de investigação comum, financiamento de pesquisa da indústria e coautoria em trabalhos de pesquisa que aparecem em investigação de domí-nio público (GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Outras variáveis que aproximam essas duas organizações é que programas de pesquisa sozinhos são insuficientes para o desenvolvimento de expertise den-tro de empresas para utilizar os resultados de pesquisa de performance exter-na. Compreende-se que há uma nítida necessidade de cooperação quando se deseja utilizar conhecimentos externos. O conhecimento, como já discutido, pode ser tácito, e dessa forma, a interação se faz necessária (VEUGELERS; CASSIMAN, 2005).

A colaboração acadêmica representa casos de colaboração inter organizacio-nal, geralmente, envolvendo interações tácitas (COHEN et al, 2002). Entre os parceiros, o interesse pode ser puramente financeiro, ou pode consistir de benefícios não pecuniários como o acesso a materiais ou dados para projetos de pesquisa acadêmica (PERKMANN et al, 2013).

As empresas com links com as universidades apresentam um volume signi-ficativamente maior de patentes do que as empresas que não têm nenhuma interação. Podem surgir estas eficiências combinadas de partilha de custos em equipamentos (LEWIS, 1990), de talentos científicos, e de informações atra-vés de redes, especialmente onde o conhecimento é mais provável que seja tácito (COHEN; LEVINTHAL, 1990; GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Geralmente os parceiros perseguem objetivos divergentes dos acadêmicos, por exemplo, experiência para fornecer novas ideias sobre questões orienta-das para a aplicação, resolver problemas e sugerir soluções para organizações colaboradoras (PERKMANN, et al, 2013). Enquanto engajamento acadêmi-co representa colaboração, comercialização, ou transferência de tecnologia, que pode ocorrer através do empreendedorismo acadêmico, fundando uma empresa com o objetivo de explorar comercialmente uma invenção patente-

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ada, ou, em alguns casos, um corpo de conhecimentos não protegidos por patente. Alternativamente, uma invenção patenteada ou não protegida pode ser licenciada para o recebimento contratado de royalties (JENSEN; THUR-SBY, 2001 apud PERKMANN, et al, 2013).

Outro ponto motivacional, quando se trata da colaboração pelo viés público, o argumento original para o financiamento da pesquisa, é a saída da produção do conhecimento como informação, ou seja, facilmente copiado e reprodu-zido por outros. (NELSON, 1959). Portanto, uma empresa privada não teria qualquer incentivo. O resultado seria falta de investimento em pesquisa e a taxa de retorno social no investimento em pesquisa seria acima da taxa de retorno privada. A avaliação desses benefícios indica que a pesquisa social normalmente excede os benefícios privados de investimentos em pesquisa e desenvolvimento de forma substancial (LUNDVALL, 2002).

À medida que a empresa aprende as habilidades necessárias para desenvol-ver e organizar alianças, aumenta a capacidade de absorção (ZAHRA; GE-ORGE, 2000). Por sua vez, a empresa torna-se mais proficiente em atrair e identificar parceiros de aliança competentes, podendo reter mais parceiros de aliança de base tecnológica. Juntamente com a crescente experiência na avaliação e gestão de alianças, uma empresa com ligações a uma universida-de pode atrair mais e melhores parceiros de base tecnológica (LEONARD; BARTON, 1995 apud GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Ao cooperar com as universidades, as empresas podem compartilhar o risco de um resultado incerto, ou seja, melhorar a criação de valor, e ao mesmo tempo re-duzir o risco de expropriação de valor. As empresas podem, portanto, ser relutan-tes em expor-se ao risco de comportamento oportunista por parte de potenciais e competitivos parceiros temendo que as forças competitivas pudessem prevalecer sobre as cooperativas (CASSIMAN; DI GUARDO; VALENTIN, 2009).

O ponto é que trabalhando juntos, os avanços tecnológicos, a globalização e os processos políticos de desregulamentação levaram a uma aceleração da velocida-de da mudança técnica e econômica. Consequentemente, o acesso a uma deter-minada base de conhecimento é menos importante para o sucesso econômico das empresas e dos indivíduos do que a sua capacidade de adquirir rapidamente novas competências à medida que se confrontam com novos tipos de problemas. Novos conhecimentos são criados a uma taxa crescente, mas a quantidade de co-nhecimento relevante do negócio também está sendo reduzida, o conhecimento torna-se obsoleto em um ritmo mais rápido do que antes (LUNDVALL, 2002).

Assim, há algumas sugestões sobre o que as universidades podem fazer para apoiar a economia da aprendizagem:

• Promover valores básicos explícitos e reflexões sobre como fazer esses valores trabalharem no contexto do trabalho científico e do ensino;

• Especificação da divisão do trabalho e alianças com outras instituições;

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• Posicionar as atividades em redes nacionais e internacionais e cientistas regionais;

• Diferenciação da organização e da universidade;• Definição de funções-chave combinadas com outsourcing de atividades

periféricas e, particularmente, aquelas atividades que têm um impacto ne-gativo sobre a principal tarefa das universidades, ou seja, para educar can-didatos qualificados;

• Análises de rotinas internas e da organização micro;• Introdução de uma estrutura de incentivos e princípios de avaliação que

garanta o equilíbrio entre o envolvimento do ensino, o trabalho científico e de interação com o mundo exterior;

• Renovação pedagógica, a fim de preparar os alunos para a economia da aprendizagem, onde conhecimento interdisciplinar, resolução de proble-mas, cooperação e a comunicação são enfatizados; e

• Desenvolvimento de um sistema sistemático de aprendizagem ao longo da vida para os seus próprios graduandos e para outros que precisam de um reforço das suas competências.

É de importância vital que tanto o sistema público quanto o privado de inves-tigação forneça a jovens pesquisadores oportunidade de adquirir habilidades em resolver esse problema sistemático aplicáveis na prática. O financiamento público para investigação também desempenha um papel importante no de-senvolvimento científico e de novas normas. Finalmente, é vital para as em-presas encontrar apoio de competência de pesquisa altamente desenvolvida, uma vez que esta é necessária para ter acesso aos resultados da investigação externa e tecnologias (LUNDVALL, 2002).

Para grupos de pesquisadores, como em empresas, é cada vez mais indispen-sável fazer parte de redes. No entanto, é essencial observar se a rede está fun-cionando. Laços estreitos são escassos para cada agente e para estruturar e re-estruturá-los de tal maneira que eles suportem produção de conhecimento. É uma tarefa importante e difícil para a gestão e política (LUNDVALL, 2002).

Barreiras que impedem a interação entre instituições

Muitos estudos indicam a importância da pesquisa científica e básica para tecnologia e inovação em prol do crescimento econômico das nações. Es-tudos empíricos têm tentado quantificar essa transferência de tecnologia da pesquisa acadêmica para a inovação da empresa. Entretanto, a maior parte dos estudos tem concentrado a pesquisa em colaboração como um impor-tante mecanismo para as empresas promoverem a relação entre empresas e institutos de pesquisa (VEUGELERS; CASSIMAN; 2005).

As evidências sugerem um efeito positivo na transferência de conhecimento da ciência para a indústria. No entanto, existe uma forte indicação da escala inadequada e intensidade de tais transferências. A alta incerteza e a natureza não confiável dos resultados de know how no alto custo da transação e falhas sis-

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têmicas no mercado para este conhecimento explica a dificuldade de organizar as interações entre Ciência e Indústria. Além disso, é dificultada pelos objetivos divergentes entre os participantes e pelos conflitos com estruturas dentro da academia para promoção da interação (VEUGELERS; CASSIMAN; 2005).

Em geral, os resultados parecem sugerir que a baixa frequência de acordos de cooperação com as universidades pode estar relacionada com uma estrutura industrial que é focada em indústrias não baseada em ciência, caracterizadas por uma elevada proporção de empresas de pequeno e médio porte, cuja carteira de estratégias de P&D é limitada. Sugerem-se novos caminhos para a política de C&T que visem melhorar links entre Indústria e Ciência pela perspectiva industrial. Além dos subsídios clássicos de cooperação em P&D com universidades, a fim de reduzir os riscos financeiros para as empresas, os decisores políticos devem também considerar garantir condições de en-quadramento para as empresas para desenvolver um portfólio mais amplo de atividades de inovação, tais como outras estratégias de fontes públicas, tendo em vista complementar, que estimulem as empresas a envolver-se em coope-ração com universidades (VEUGELERS; CASSIMAN; 2005).

Quando uma empresa terceiriza algumas de suas atividades, ela dá um pouco de autoridade, independente do contratante ter objetivos e prioridades que não coincidem com a companhia. Objetivos diferentes e delegação de poder geram diferenças fundamentais entre atividades de pesquisa. Este é particu-larmente o caso quando a pesquisa é terceirizada para organizações acadêmi-cas, que têm como objetivo produzir e difundir o conhecimento científico, independentemente do retorno econômico.

Quando o conhecimento de um projeto é facilmente transferível para a fa-bricação, pode ser mais fácil “roubar” a ideia. A importância estratégica do projeto é um motor essencial para a compreensão da organização do projeto de P&D. Os projetos que proporcionam conhecimento de valor estratégico para os parceiros incentivam a se comportar de forma oportunista, partici-pando de uma corrida de aprendizado e evitar compartilhar o conhecimento desenvolvido. Além disso, os projetos de importância estratégica são mais propensos a compromissos e investimentos específicos. Portanto, desenvol-vimento interno deve ser preferido à cooperação com um concorrente. No entanto, em projetos altamente estratégicos torna-se evidente que nenhuma empresa tem todas as capacidades necessárias para sucesso, e como é impor-tante a adoção de uma estratégia de coopetição (CASSIMAN; DI GUARDO; VALENTINI, 2009).

Em projeto com elevado grau de novidade, a subcontratação preferencial-mente envolve universidades em vez de outras empresas. A contratação de atividades específicas para a universidade permite controlar os aspectos com-petitivos desse conhecimento e as universidades são muito mais focadas na criação de valor, menos ameaçadoras. Já projetos que se concentram apenas em menor medida em pesquisa básica, a forma de organização preferida é a

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colaboração com outras empresas. No entanto, dada a importância estraté-gica dos resultados do projeto, colaboração com empresas é altamente inde-sejável. Há um trade-off entre o custo de aquisição de informações externas e o tempo necessário para desenvolver internamente. Dada a ampla gama de aplicabilidade de tais capacidades, o desenvolvimento interno constitui um valioso investimento a longo prazo. Há aqueles projetos focados na criação de valor, de pesquisa básica que são frequentemente realizadas em colabora-ção com o centro de equipes de P&D. Colaboração tecnológica envolve fre-quentemente a transferência de conhecimento tácito para resolver problemas complexos (CASSIMAN; DI GUARDO; VALENTINI, 2009).

Outra questão refere-se ao impacto do envolvimento externo na pesquisa dos cientistas acadêmico. Alguns observadores temem que o envolvimento com a indústria mude agendas dos pesquisadores no sentido de mais aplica-ção a temas em detrimento dos benefícios de longo prazo da ciência básica. Blumenthal et al. (1996) em seu estudo nos EUA, na faculdade de ciências da vida, mostrou que os acadêmicos com apoio da indústria são mais pro-pensos a relatar que a sua escolha de tema de pesquisa é influenciado por um projeto comercial potencial. Evidências indicam que a pesquisa financiada pela indústria é mais aplicada, mas também há mais colaboração, tanto com parceiros privados quanto públicos (PERKMANN, et al 2013).

Outro elemento que cabe na discussão sobre barreiras, é quanto à autoridade. Uma situação relevante ao desenvolver uma inovação sem parcerias é a maior discrição por meio de sua autoridade formal superior. Um programa de pes-quisa está sujeito a incertezas: melhores oportunidades podem surgir para a parte patrocinadora e os pesquisadores podem não concordar. Assim, uma empresa pode querer manter maior controle sobre a agenda de pesquisa. Ou-tra situação é que as empresas vão estar mais dispostas a delegar o controle sobre a conduta dos pesquisadores quando a pesquisa tem uma aplicabilidade mais ampla (LACETERA, 2009).

As interações entre universidades e empresas têm sido criticadas por várias razões. Parcerias de negócios do setor podem ser problemáticas em termos de controle de qualidade, tempo de coordenação, crédito compartilhado, e problemas de comunicação. Jasso (1996) e Slaughter (1990) observam que os líderes de negócios lidam com cooperação e cooptação com diversas ins-tituições e, portanto, podem ter várias agendas quando se formam parcerias com universidades. Powers et al. (1988) também alertam que essas parce-rias podem fazer com que o corpo docente gaste menos tempo de traba-lho dentro de seus departamentos, tornando-os menos produtivos e coesos. Incompatibilidades entre culturas, como sigilo versus livre disseminação do conhecimento podem ser um obstáculo para a alianças (BOWER, 1992 apud GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Cientistas da universidade muitas vezes têm prioridades que conflitam com os estritos horários da indústria e podem causar tensão em atividades co-

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laborativas (BOWER, 1992; EISENBERG, 1996). Alianças bem sucedidas podem resultar na formação de uma universidade onde os pesquisadores se tornam empresários e os conflitos de interesse podem se desenvolver entre suas funções acadêmicas e corporativas (PIERCEY, 1998). Laços estreitos com a indústria também podem pressionar a faculdade para prosseguir com os projetos com fortes orientações aplicadas quee são de benefício imediato para as empresas parceiras (CUKOR, 1992), mas podem enfraquecer pesqui-sa básica (LEE, 1996 apud GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

Algumas alianças podem gerar vantagem competitiva à empresa e criar pro-blemas administrativos e de coordenação complexos. Eles também podem elevar a sobrecarga da empresa e outros custos, exigindo sistemas de gestão e controle cuidadoso. Das alianças podem vazar informações sobre novas tec-nologias da empresa, permitindo que os concorrentes imitem estas inovações rapidamente. Pouco se sabe sobre as contribuições líquidas de alianças da universidade para negócios da inovação da empresa e desempenho financeiro (GEORGE; ZAHRA; WOOD, 2002).

As dificuldades da cooperação do ponto de vista das universidades também são relevantes. Estas estão enfrentando um dilema difícil na economia da aprendizagem, e não há nenhuma resposta simples para esse dilema. Por um lado, não são sustentáveis as mudanças reais a negligência e mensagens po-líticas, indicando que existe uma necessidade de uma interação crescente no mundo que muda mais rapidamente. Há uma real necessidade de reforçar a interação com o resto da sociedade. Por outro lado, há uma necessidade de garantir, a longo prazo, a pesquisa universitária crítica. Este nó, eventu-almente, deve ser cortado ao longo com “diferenciação institucional” entre as instituições envolvidas com o conhecimento de produção e difusão do conhecimento (LUNDVALL, 2002).

Esta diferenciação não deve ter o objetivo de separar as instituições de elite do resto. Elas visam, sobretudo, uma diferenciação de funções. Além disso, tal diferenciação não significa que não deve ser estabelecida uma nítida divi-são de trabalho entre pesquisa, ensino e interação com usuários. Tendo em conta que a produção de pós-graduação continua a ser a forma mais eficaz de difusão do conhecimento, é importante que o ensino e a pesquisa não se separem (LUNDVALL, 2002).

A interação bastante limitada entre universidades e indústria pode ser ilustra-da, tanto a partir do lado de empresas quanto do lado de universidades. No projeto Disko mapeou-se o padrão de interação para ver em que medida as empresas industriais dinamarquesas cooperam com parceiros externos quan-do envolvidas no desenvolvimento de produtos. A análise demonstrou que ela é apenas uma pequena parte de todas as empresas que coopera com as universidades (LUNDVALL, 1985). Enquanto 60% do produto em desen-volvimento as empresas cooperam com os clientes dinamarqueses e forne-cedores, apenas 10% cooperam com universidades dinamarquesas. Parte da

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indústria que atualmente tem documentado interesse em cooperar com as universidades, parece ser muito pequena (LUNDVALL, 2002).

Ao olhar para a cooperação, do ponto de vista das universidades, é impres-sionante que ela seja tão desigualmente distribuída entre diferentes tipos de instituições e áreas profissionais. Um interessante mapeamento dos recursos financeiros utilizados pelo sistema universitário finlandês mostra que as univer-sidades técnicas têm a maior parte de seu financiamento de empresas privadas, e esta parte é de cerca de 10 -12%. A contribuição para a universidade é baixa, 0 -3 %. Se verificar as disciplinas e a parte da pesquisa com financiamento exter-no que emana de empresas privadas (1998) a distribuição é mais uma vez desi-gual, cerca de 20 % para a investigação de engenharia e pesquisa médica, cerca de 10% para ciências naturais e sociais, e apenas cerca de 1% para humanidades (NIEMINEN; KAUKONEN, 2000 apud LUNDVALL, 1985).

Lundvall (2002), em um estudo sobre o baixo índice de interação UE na Di-namarca, questiona em que medida a relativa baixa taxa de empresas dinamar-quesas que cooperam com instituições de pesquisa constitui um problema. Até certo ponto reflete um modo típico dinamarquês de inovação diferente do que se encontra em outros países. É só depois de olhar para o sistema de inovação dinamarquês como um todo que pode se definir o que é mais apro-priado das universidades vis-a- vis da sociedade e da economia.

A importância das institucionalidades na interação U-E

A complexa relação entre a criação de valor e valor de captura é relevante para a organização também dentro de um único projeto: parceiros diferentes e diferentes capacidades, juntamente com diferentes estruturas organizacio-nais são procurados em diferentes fases (CASSIMAN; DI GUARDO; VA-LENTINI, 2009).

Um cientista pode ser mais motivado para fornecer esforço produtivo para um projeto se for mais confiável que o projeto não vai mudar de direção ou ser finalizado antes da conclusão por razões não relacionadas com o valor científico da pesquisa. Tal motivação é valiosa para a empresa se ela tam-bém aumenta a probabilidade de um retorno econômico positivo a partir de um determinado projeto, portanto, contrabalançando a incerteza em torno à atratividade econômica do potencial de invenção (LACETERA, 2009).

Em troca de aderência para a denominada difusão de conhecimentos cienti-ficamente valiosos, universidades concedem liberdade de inquérito para suas afiliadas. Merton (1973) apud Lacetera (2009) vê as universidades como re-positórios e guardiões institucionais das normas CUDOS: comunitarismo, universalismo, desinteresse e ceticismo organizado. Ben-David (1977) des-taca como a liberdade de investigação é o próprio fundamento da pesquisa moderna na universidade. Masten (2006) fornece evidências de que as insti-tuições acadêmicas são organizações diferentes das indústrias, por exemplo,

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a partir de uma distância na hierarquia de comando, são aqueles em que a promoção da investigação de ponta é uma prioridade. Estas características das organizações acadêmicas colocam universidades em contraste marcante com as empresas com fins lucrativos, em termos de suas missões e priori-dades. Uma empresa pode ser capaz de fornecer sistemas de alta potência de incentivo, potencialmente consistentes com os da comunidade científica, de seus pesquisadores. No entanto, a empresa não pode, por sua natureza, se comprometer com os objetivos institucionais da comunidade científica. A busca pelo conhecimento pode entrar em conflito com a busca de lucros econômicos (LACETERA, 2009).

O sistema dos EUA é altamente descentralizado, mesmo universidades públicas contam com diversas fontes de financiamento, incluindo governos estaduais e nacionais, fundações e apoiadores corporativos, as receitas da taxa de matrícula e ex-alunos. As universidades privadas, especialmente as de elite, são também apoiadas por doações generosas, o financiamento é consideravelmente mais centralizado dentro de nações Europeia, e essa centralização implica em maior controle hierárquico. Os membros da faculdade nos Estados Unidos tem mui-to mais independência na investigação nas fases mais precoces da sua carreira, e os cientistas acadêmicos frequentemente movem-se entre as universidades, em um esforço para melhorar sua posição no mercado de trabalho.

Na França e em outros lugares na Europa, há muito menos autonomia e mo-bilidade para os cientistas mais jovens. Além disso, há fronteiras entre pesquisa básica orientada para os objetivos de aumento da concorrência para suporte de pesquisa e financiamento, para permitir uma maior abrangência de disciplinas nos Estados Unidos (GALAMBOMS; STURCHIO, 1998; MORANGE, 1998 apud OWEN-SMITH; RICCABONI; PAMMOLI; POWELL, 2002). Na Ale-manha, um número dos prestigiados institutos Max Planck são organizados em torno de um único campo, como bioquímica, genética, ou imunologia. Ins-titutos de pesquisa de elite dos Estados Unidos, como o Cold Spring Harbor, Salk, ou Scripps, rotineiramente reúnem professores multidisciplinares. Neste contexto, analisa-se a comparação das ligações entre universidades de pesquisa, institutos de pesquisa públicos e do setor privado no campo das ciências da vida e analisa-se como as diferenças no padrão dessas relações moldaram o desenvolvimento da biotecnologia nos Estados Unidos e na Europa (OWEN--SMITH; RICCABONI; PAMMOLI; POWELL, 2002).

Central para o sistema dos EUA foram dois fatores: capacidade relacional e integrativa. Uma grande diversidade de organizações dos EUA estabele-ceu protocolos para fomentar a colaboração em pesquisa. Além disso, essas alianças abrangem organizações com diferentes missões e servem para ligar a investigação básica com pesquisas de desenvolvimento (OWEN-SMITH; RICCABONI; PAMMOLI; POWELL, 2002).

Outros caminhos diferentes no desenvolvimento de centros locais de excelên-cia nos Estados Unidos e Europa podem ser observados. No primeiro caso,

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polos regionais desenvolvidos em torno da investigação pública promovida na comercialização generalizada com origem em pesquisa, em grande parte atra-vés da fundação da pequenas empresas de biotecnologia e organizações que integraram a inovação e desenvolvimento. Esses aglomerados plantaram as se-mentes da vantagem acumulativa, sendo as regiões que atraíram pesquisadores, estudantes de alta qualidade, e ações de financiamento de P&D, além de fins lucrativos dedicados à comercialização de novas tecnologias. O foco disciplinar desses institutos, combinado com os efeitos centralizadores de Infraestruturas de financiamento de P&D e contextos regulatórios servem para limitar a parti-cipação das universidades orientadas a P&D e concentrar-se em redes de P&D em clusters nacionais especializados (OWEN-SMITH et al, 2002).

Nos Estados Unidos, as organizações públicas de pesquisa e pequenas empre-sas realizam atividades de P&D em diversas áreas terapêuticas. Laços dentro e entre essas pequenas empresas e diversas instituições públicas contribuem para o desenvolvimento de uma rede nacional robusta. Em contraste, a história eu-ropeia é de especialização regional com um grupo menos diversificado de orga-nismos públicos de investigação que trabalham em um menor número de áreas. Institutos europeus desenvolvem ligações locais com pequenas empresas que trabalham com problemas científicos semelhantes, enquanto as ligações entre os países de polos regionais europeus normalmente envolvem grandes corpo-rações farmacêuticas. Os papéis de grandes e pequenas empresas são diferentes nos Estados Unidos e na Europa argumentando que a maior heterogeneidade do sistema dos EUA é baseada na integração muito mais próxima da ciência básica e desenvolvimento clínico (OWEN-SMITH et al, 2002).

A explicação para as diferenças na taxa de desenvolvimento de EUA e Europa é simples, enfatizando a vantagem no crescimento das pequenas empresas in-tensivas em pesquisa dos EUA. Junto com o boom da biotecnologia, a ênfase foi colocada sobre a evolução de apoio às instituições - que vão desde a iniciati-va de políticas federais (por exemplo, a Lei Bayh-Dole, 1980) para a capacidade do capital de risco, a propriedade intelectual (IP), escritórios de advocacia, e transferência de tecnologia da universidade. Ressalta-se a importância subja-cente da ciência e da diversidade das organizações envolvidas em atividades de P&D. Usando dados sobre parcerias público-privadas em P&D, demonstra-se que não são muito diferentes na Europa e Estados Unidos, e que estes estão envolvidos em diferentes tipos de pesquisa e atividades clínicas. Os Estados Unidos são caracterizados por relações entre organizações de pesquisa pública e empresas localizadas nos densos polos regionais que abrangem várias fases do processo de desenvolvimento, e envolvem diversos colaboradores. Em con-traste, na Europa, redes de inovação são caracterizadas por serem mais escassas, relações mais especializadas entre um mais limitado conjunto de participantes organizacionais localizados no cluster nacional. Ambas as redes norte-ameri-canas e europeias estão geograficamente em clusters. A partir desses pontos de partida, redes de inovação europeia e dos Estados Unidos se ramificam em divergentes maneiras (OWEN-SMITH et al 2002).

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Metodologia

Nessa seção do capítulo definem-se os parâmetros metodológicos que vi-sam atender ao objetivo dessa pesquisa. Trata-se de uma pesquisa biblio-gráfica e documental. Ou seja, faz-se uso do referencial teórico para as con-clusões da análise dos dados. Quanto ao aspecto documental, coletaram-se dados secundários sobre aspectos da inovação no Brasil, fazendo uso de dados do governo, como Pesquisa de Inovação (PINTEC) de 2011, Dire-tório de Grupos de Pesquisa do CNPq, e Instituto Nacional de Pesquisa Industrial (INPI) de 2011.

A pesquisa também se caracteriza por ser quantitativa, sendo a análise re-alizada estritamente sob a valoração numérica dos dados coletados. Para a análise dos dados utilizaram-se informações da PINTEC das duas formas que são disponibilizadas, tanto por CNAE, quanto por porte da indústria (número de funcionários). A PINTEC oferece dados sobre as caracterís-ticas de inovação das empresas. Há dados sobre quais tipos de inovações foram feitas, se houve cooperação com alguma instituição, o quanto foi investido em inovações. O objetivo foi verificar qual o perfil das empresas que fizeram inovação, e qual tem sido o comportamento das empresas que realizam inovação.

Outra base de dados consultada foi o Diretório de Grupos de Pesquisa do CNPq. Essa base de dados oferece informações sobre a evolução de grupos de pesquisa em parceria com as universidades e entre universidades e empresas. A base de dados foi utilizada para obter informações que indi-cassem quais as trajetórias sendo traçadas no Brasil quanto à formalização de interações entre Universidades e Empresas.

Por fim, baseando-se nas informações obtidas na revisão bibliográfica, um estudo referente às patentes pode apontar se as interações geram mais pa-tentes às empresas ou não. Portanto, o INPI foi consultado para verificar se a literatura corresponde à realidade observada no Brasil.

Análise dos dados

O objetivo dessa seção é realizar a análise quantitativa de dados secun-dários, observando o perfil da trajetória de cooperação entre indústria e universidade. Os dados utilizados são do Diretório de Grupos de Pesquisa do CNPq, PINTEC e INPI.

Foi possível fazer uma análise da evolução 2000-2011, através da avaliação dos dois períodos. Primeiramente, analisando o ano de 2011, a PINTEC de 2011 mostra 114.212 indústrias de transformação que implementaram inovações de produto e processo, projetos inacabados ou abandonados e inovações organizacionais ou de marketing. Entre essas 114.212 empresas, apenas 41.012 realizaram inovação de produto ou processo, aproximada-

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mente 35% das empresas, sendo que a mesma empresa pode realizar os dois tipos de inovação. Assim, apenas 19.991 realizam inovação de produto, sendo que 16.733 eram novos apenas para a empresa, e 4.157 realizaram inovação nova no mercado nacional. Comparando com os dados do ano 2000, temos a seguinte evolução: Empresas da indústria de transformação que implementaram inovações cresceu 83%. Inovações voltadas para pro-dutos aumentaram 62%, enquanto inovação de processo aumentou 109%. Produtos novos no mercado nacional tiveram um aumento de 41%, e pro-cessos novos no mercado nacional, aumentaram 25%, como expostas na Tabela 1 (PINTEC, 2000, 2011). Observa-se que há um esforço de trazer inovações para o mercado nacional. Ainda que os processos desenvolvidos não sejam nacionais, há uma tendência no avanço produtivo, quando as empresas importam modelos de produção, atendendo as novas exigências, nacionais ou estrangeiras.

Tabela 1: Evolução das Implementações de Inovações no Brasil. 2000-2011

2000 2008 2011 Crescimento

Inovação de Produto ou Processo 22.401 37.808 41.012 83%

Produto Novo para a Empresa 10.287 19.838 16.733 62%

Processo Novo para a empresa 16.499 30.534 34.545 109%

Produto Novo no mercado Nacional 2.947 4.101 4.157 41%

Processo Novo no Mercado Nacional 1.964 2.271 2.462 25%

Fonte: PINTEC, 2000, 2008,2011.

Novamente, entre 114.212 empresas que realizaram inovações em 2011, relacionadas a processos, apenas 36.497 inovaram, sendo que novas para o mercado nacional, foram apenas 2.462 empresas, e na empresa foram 34,545, considerando ainda que em relação à inovação para o mundo, a contribuição foi de apenas 100 empresas (Tabela 1). Foram apontados como as principais responsáveis pelo desenvolvimento na inovação de pro-cesso, na seguinte ordem de importância: outras empresas ou institutos; a empresa; a empresa em cooperação com outras empresas e institutos e outra empresa do grupo.

No ano de 2011, apenas 280 empresas criaram um produto inovador no mundo, dentre as 114 mil empresas da indústria de transformação que im-plementaram inovações, para processos, foram 100 empresas que realiza-ram inovações de impacto mundial. Os responsáveis pelo desenvolvimento de produto inovador, entre as 16.733 empresas, são apontados por ordem de importância: a empresa; outra empresa ou institutos; a empresa em coo-peração com outras empresas e institutos; outra empresa do grupo. Quanto

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à análise da evolução, 2000-2011, em relação ao principal responsável pela inovação de produtos, diminuiu muito a importância das empresas do gru-po no processo inovativo ou outras empresas ou institutos, queda de cerca de 25%, mas aumentou com empresas com cooperação com outras empre-sas ou institutos (+14%) e na própria empresa (+85%) (PINTEC, 2000; 2011). Isso mostra que as empresas aumentaram sua capacidade inovativa, com desenvolvimento endógeno, ou através da cooperação, diminuindo a dependência da tecnologia desenvolvida exogenamente. Esses dados reve-lam novas características no processo inovativo brasileiro, mostrando que as empresas, nesse período, investiram em mais pesquisadores em suas in-fraestruturas ou na cooperação, mas de forma a absorver o conhecimento desenvolvido, abandonando aos poucos a prática do desenvolvimento ex-terno a sua estrutura.

Considerando a evolução de inovação de produto desenvolvida no Brasil de 2008 até 2011, é possível identificar que houve aumento nas taxas de ino-vação de produto e processo em praticamente todos os portes de empresas industriais. Por exemplo, empresas de pequeno, médio e grande porte, res-pectivamente, nas faixas de 10 a 100 (pequena e médias empresas) e acima de cem pessoas ocupadas (grande porte), os percentuais das que realmente realizaram inovação (de produto ou processo), de acordo com a PINTEC 2008, foram, respectivamente, de 80% e 20%, enquanto que na edição atual (2011), estes valores perfizeram 88% e 12%, respectivamente. Contudo, as inovações de produtos novas para o mundo são realizadas metade por empresas de pequeno e médio porte, e a outra metade por empresas de grande porte. No caso de processos, há uma leve vantagem na quantidade produzida por empresas de pequeno e médio porte.

A respeito da evolução da inovação de produto e processo, observa-se que houve crescimento em todos os portes de indústria de transformação, mas a evidência é que o aumento foi mais significativo em empresas de me-nor porte. A evolução foi indiretamente proporcional ao tamanho, ou seja, quanto maior a empresa, menor foi a evolução de inovação, quanto menor o porte, maior foi o volume de inovação de produto ou processo produzi-do, conforme os dados da Tabela 2 (PINTEC, 2008, 2011).

Esse perfil é muito semelhante aos modelos observados no EUA, onde as inovações acontecem com mais frequência em empresas menores. Perma-nece como uma característica no Brasil a inovação, ao menos no caso de inovações incrementais, que ocorram com maior frequência em empresas de menor porte. É importante verificar com mais detalhes qual tem sido o incentivo à empresas de pequeno porte e sua real contribuição para o desenvolvimento de tecnologias brasileiras

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Tabela 2: Evolução de Empresas que Implementaram Inovação de Produto ou Processo no Brasil por Porte, 2000-2011.

Inovação de Produto ou Processo

2000 2011 Evolução percentual

22 698 45 950 102

10 a 29 11.909 28 391 358

De 30 a 49 3.177 6 526 267,51

De 50 a 99 3.253 5 655 205,37

De 100 a 249 2.294 3 048 118,28

De 250 a 499 1.035 1 082 72,48

Com 500 e mais 1.029 1 249 54,55

Fonte: PINTEC, 2000, 2011.

Outra observação foi que houve mais inovação de produto que de pro-cesso, sendo que essa ordem se repete para o completamente novo em termos mundiais. Contudo, o local onde ocorre o desenvolvimento dessas inovações tem uma diferença significativa. No caso de produtos, a empre-sa desenvolve a maior parte dos casos apresentados, já em processos, o desenvolvimento é feito por outras empresas e institutos. As inovações de produto, de acordo com a base de dados, acontecem com maior frequên-cia em empresas com menos de 99 funcionários, e na mesma proporção quando se fala em inovações no mercado nacional, ou completamente novas no mundo. No Brasil, há um perfil de empresas inovadoras de pe-queno porte, o que se assemelha ao modelo americano, como exposto por Owen- Smith et al (2002)

Quanto ao número de pesquisadores na empresa, é importante destacar que esse tipo de vínculos é de fundamental importância para as rela-ções que se estabelecem entre as instituições de pesquisa e indústria de transformação. Entre as 114.212 empresas, o número de pessoas que trabalharam no departamento de P&D era de 70.800, lembrando que apenas 41.012 realizam inovações de produto e processo, dentre essas pessoas, o número de pós-graduados era de 5.632 pessoas. Ou seja, uma parcela pequena de pesquisadores atuou no setor de P&D das indústrias de transformação.

No que diz respeito às fontes de informação empregadas e sua localiza-ção, entre as 41.012, as mais importantes, nacionais, são na sequência: rede de informações informatizadas; clientes ou consumidores; fornece-

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dores; concorrentes; feiras e exposições; conferências, encontros e publi-cações; centros de capacitação profissional e assistência técnica; empresas de consultoria e consultores independentes; instituições de testes, ensaios e certificações; institutos de pesquisa ou centros tecnológicos; universida-des ou outros centros de ensino superior; outra empresa do grupo. Esse dado mostra a relevância que a formação de redes impacta no desenvol-vimento tecnológico, ainda que o papel das universidades e institutos de pesquisa sejam menos relevantes, isso pode reforçar que as inovações produzidas sejam mais incrementais, onde o apoio de clientes e fornece-dores é mais relevante, e as radicais, onde a parceria com universidades, ainda mostra-se incipiente.

O que ficou patente com a análise desses dados é o que a literatura já expôs, com a revisão feita por Luke et al (2004) e Lundvall (2002), que inovações são influenciadas de maneira contundente por clientes, forne-cedores, concorrentes e rede de informações. Universidades e centros de pesquisa foram apontados como as instituições que menos contribuíram para as indústrias no seu grau de inovação no papel de difundir fontes de informação, caracterizando que as inovações no Brasil são incrementais, isso é reforçado com os dados sobre inovações realizadas aqui que são novas para o mundo, que são poucas, como já exposto.

Quanto a cooperação, entre as 41.012 empresas que inovaram, a maioria também foi realizada por empresas com menos de 20 funcionários. Em-bora a maioria das indústrias de transformação do Brasil seja de micro e pequeno porte, chama a atenção que são elas também que promovem a maior parte das inovações de processo e produto, e que mais interagem com outras instituições.

Entre as empresas que implementaram inovações, houve um aumento de mais de 100% no período 2000-2011. As principais fontes de informação, aquelas que mais colaboraram, observando a evolução, foram: clientes, fornecedores e concorrentes. Contudo a colaboração de instituições de testes e ensaios aumentou significativamente (788%), bem como a impor-tância das redes (aumento de 290%) e universidades (170%). Esses dados mostram que embora haja muita participação de clientes e fornecedores, ou seja, cooperação de inovações incrementais, tem aumentado significa-tivamente as cooperações que contribuem para inovações radicais, com institutos de pesquisa e universidades,

Na pesquisa, de acordo com os dados da PINTEC, a cooperação pode ser alta, média ou baixa, os dados são apresentados do Quadro 1, por or-dem de importância, de acordo com as classificações da pesquisa.

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Quadro 1: Níveis de Cooperação com os Principais Parceiros, Brasil, 2011.

Cooperação Alta Cooperação Média Cooperação Baixa

Fornecedores Fornecedores Concorrentes

Clientes ou consumidores Clientes ou Consumidores Empresas de consultoria

Universidades e Institutos de Pesquisa

Instituições de testes, ensaios e certificações

Universidades e institutos de pesquisa

Centro de Capacitação profissional e assistência técnica

Centro de Capacitação profissional e assistência técnica

Centro de capacitação profissional e assistência técnica

Instituições de testes, ensaios e certificações Empresas de consultoria Instituições de testes,

ensaios e certificações

Empresas de Consultoria Universidades e institutos de pesquisa

Clientes ou consumidores

Concorrentes Concorrentes Fornecedores

Outra empresa do grupo Outra empresa do grupo Outras empresas do grupo

Fonte: Adaptado PINTEC (2011).

De acordo com os dados da PINTEC, em 2011, 27.387 casos de coope-ração foram relatados com grau de importância como baixo, 12.024 casos foram classificados com alta importância, e 7.742 casos foram considerados de importância média. Mais uma vez, os dados empíricos corroboram com a literatura (LUKE et al, 2004), mostrando que entre as relações de alta e média importância, as principais foram as que ocorreram com fornecedores e clientes. Isso pode denotar, como afirmado por Gemünden , Heydebreck e Herden (1992), que trata-se mais de inovações incrementais, e poucas inova-ções radicais, devido ao padrão de parcerias que as empresas fazem, se é mais com clientes e fornecedores, tendem a ser inovações incrementais.

A PINTEC (2011) mostrou a baixa interação entre empresas e concorrentes, apontando que essa interação ainda é muito incipiente, isso comprova o que está exposto na literatura, com Cassiman, Di Guardo e Valentini (2009) que afirmam que em projetos estratégicos, as empresas evitam parceiros que pos-sam ser oportunistas e evitam compartilhar o conhecimento desenvolvido. As-sim, o desenvolvimento interno é preferido à cooperação com um concorrente. Quanto às universidades e institutos de pesquisa, foram classificados como a terceira instituição em que foram feitas cooperação de importância alta.

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Aprofundando a investigação sobre a relação entre instituições de pesqui-sa e empresas, o Diretório de Grupos de Pesquisa do CNPq fornece da-dos para verifi car a evolução da relação U-E no Brasil. No Gráfi co 1 evi-denciam-se os grupos de pesquisa, em que há envolvimento de empresas. As áreas onde há maior interação em grupos de pesquisa são engenharia e ciências agrárias. O crescimento percentual das áreas foi o seguinte: Ciências Sociais Aplicadas teve um aumento de 437% de grupos de pes-quisa com empresas; Ciências Humanas teve um aumento de 398% no número de grupos de pesquisa envolvendo empresas; Ciências da Saúde apresentou um crescimento de número de grupos de pesquisa de 370%, Ciências Biológicas indicou o aumento de 295% de grupos de pesquisa na área com empresas; nas ciências Agrárias, o aumento de grupos de pes-quisa foi de 258%, engenharias teve um crescimento de 232 % de grupos de pesquisa que interagem com empresas, e por fi m, ciências exatas e da terra, com um aumento de 211%.

Embora o crescimento das áreas de engenharias e ciências agrárias tenha evoluído num ritmo menor, ainda permanecem como as áreas onde há o maior volume de interações, e onde se pode inferir que ocorrem as prin-cipais inovações radicais no Brasil (Gráfi co 1).

Gáfi co 1: Evolução da quantidade de grupos de pesquisa que se relacionam com empresas por área, Brasil, 2010

Fonte: CNPq, 2012.

Embora o número de grupos tenha aumentado de forma geral, como vis-to no Diretório do CNPq, o que está claro, é que em todas as áreas houve um crescimento pujante do número de grupos de pesquisa que interagem com as empresas. O diretório também oferece a evolução de empresas que passaram a procurar parcerias com universidades e institutos de pes-quisa. Novamente, as engenharias e ciências agrárias superam muito o

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número de grupos de pesquisa em que as universidades se relacionam com empresas, comparado às outras áreas (Gráfi co 2).

Gáfi co 2: Evolução da quantidade de empresas que buscaram interação com universidades em grupos de pesquisa, Brasil, 2010.

Fonte: CNPq, 2014.

Entre os motivos pelos quais a interação com universidade ainda não é tão preponderante, busca-se suporte na literatura, que afi rma que ob-jetivos diferentes entre as instituições universitárias e empresas podem apresentar um impedimento nessa aproximação, ou seja, há incompatibi-lidades entre culturas. Contudo, há ainda questões referentes à produção de propriedade de direitos intelectuais.

A Tabela 3 mostra as instituições mais proeminentes quanto ao depósito de patentes no INPI. A intenção foi verifi car se há entre essas institui-ções alguma universidade e se entre essas universidades há interações com empresas. O que se observou é que no período entre 2004-2008, algumas universidades se confi guram entre as principais depositantes de patentes: UNICAMP, USP, UFMG e UFRJ.

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Tabela 3: Principais depositantes nacionais. 2004-2008

Entidade 2004 2005 2006 2007 2008

PETROBRÁS S.A OCT 80 91 77 63 77

UNICAMP OCT 53 67 55 46 51

USP OCT 33 41 35 79 76

WHIRPOOL Empresa Privada 10 20 31 50 63

UFPMG OCT 23 18 32 40 41

UFRJ OCT 31 26 18 32 34

FAPESP OCT 32 28 21 17 31

SEMEATOS Empresa Privada 49 27 15 7 16

CNEN OCT 13 17 14 26 13

FAPEMIG OCT 13 12 8 22 13

VALE DO RIO DOCE S.A. Empresa Privada 22 14 23 2 4

Fonte: INPI, 2014.

O quadro 2 apresenta as instituições que mais possuem grupos de pesquisa com relacionamento com empresas, nas áreas de engenharia e agronomia, de acordo com o Diretório de Grupos de Pesquisa (2011).

Quadro 2: Instituições com maior número de grupos de

Engenharia Elétrica

Engenharia Civil

Engenharia de Materiais e Metalúrgica

Agronomia

USP USP UFSCAR Embrapa

UTFPR UNICAMP UFRGS USP

UNESP UNESP CNEN UFV

UNICAMP UFRJ UFRJ UNESP

UFMG UNB USP UFLA

Fonte: Adaptado PINTEC (2011).

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Analisando as Tabelas 3 e o Quadro 2, observa-se que as 3 universidades que mais depositaram patentes no INPI, também se apresentam como as que pos-suem maior volume de grupos de pesquisa que interagem com empresas.

Mais uma vez os dados empíricos corroboram com as informações registradas na revisão de literatura, de que as empresas com links com as universidades possuem significativamente mais patentes do que as empresas que não tinham nenhuma interação e que gastam uma quantidade significativamente menor em P&D do que as empresas sem esses vínculos, conforme afirmado por George, Zahra e Wood (2002) e Cohen e Levinthal (1990).

Sendo assim, é importante que sejam estimuladas as interações, uma vez que a literatura e os dados empíricos mostram que inovações ocorrem com maior fre-quência em universidades que buscam a interação.

Há uma real necessidade de reforçar a interação com o resto da sociedade. Se por um lado, há uma necessidade de garantir a longo prazo, a pesquisa universitária crítica, como Lundvall (2002) se atentou, há também a necessidade do progresso tecnológico que busque atenuar as limitações da vida humana e do meio ambiente.

Considerações finais

O objetivo desse capítulo foi relatar os avanços que a parceria U-E vem promo-vendo no cenário inovativo do Brasil no período entre 2000 e 2010. Sendo assim, consultaram-se dados do INPI, Diretório de Grupos de Pesquisa do CNPq e PINTEC, no período descrito, para responder ao objetivo.

O desenvolvimento inovativo foi apontado como um dos principais pilares para o desenvolvimento econômico. Para isso, a importância do trabalho em cooperação da empresa com outras instituições ficou evidente na revisão bi-bliográfica, apontando que empresas que cooperam tendem a ter maiores chances de produzirem inovação, portanto, o trabalho em rede tem sido re-comendado, com participação de clientes, fornecedores, institutos públicos de pesquisa e outras instituições.

No Brasil, de acordo com os dados coletados, houve um crescimento significa-tivo de empresas que passaram a compor grupos de pesquisa com universidade, e um crescimento expressivo desses grupos, em 10 anos. As áreas que mais se destacaram foram engenharias e ciências agrárias. Observou-se ainda que as uni-versidades onde mais há interações com empresas em grupos de pesquisa, figu-ram-se também entre as principais instituições que depositam patentes nos INPI.

Observa-se que a tendência do crescimento do número de pesquisas em coope-ração vem ganhando importância entre as indústrias, principalmente de peque-no porte. Contudo, evidenciou-se que as relações com as universidades, embora crescente, ainda não são consideradas as mais importantes.

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Como pronunciado na literatura, as inovações incrementais dependem de par-cerias entre clientes e fornecedores, já a cooperação com universidades, visa à produção de inovações de caráter radical. Ambas devem ser estimuladas, uma vez que trazem avanços inovativos nos setores industriais. Ficam patentes os avanços conquistados no estímulo a cooperação intra-institucionais, e que devem conti-nuar a serem encorajadas, mediante a preservação do papel da universidade em promover o conhecimento, mas avançando nos novos papeis que ela passa a ter, em razão da emergência de novas relações entre a dinâmica econômica e da pro-dução de conhecimento como discutido por Lundvall (2002).

Conforme os questionamentos de Lundvall (2002), atribui-se a questão do Brasil, em até que ponto reflete um modo típico brasileiro de inovação diferente do que se encontra em outros países. É só depois de olhar para o sistema de inovação brasileiro como um todo que pode se definir o que é mais apropriado das univer-sidades vis-à-vis a sociedade e a economia. O Brasil tem recebido estímulos para a interação, mas vale a pena verificar se ele tem uma estrutura cultural que permite avanços através desse modelo. Por vezes, sua história e seus hábitos podem ter sucesso com diferentes modelos de propulsão de inovação, sendo o de coopera-ção entre instituições apenas um entre eles.

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CAPACIDADES RELACIONAIS E INOVAÇÃO: UM CASO DE ALIANÇA INTERSETORIAL

6

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Fernanda Salvador AlvesAndréa Paula Segatto

A capacidade é um termo relacionado na literatura à diferenciação empresa-rial. Pode-se defini-la como procedimentos organizacionais e ações intencio-nais, baseadas em conhecimento, experiências e habilidades. As capacidades fazem a empresa sobreviver e superar os competidores, a partir do melhor arranjo de seus recursos e do estabelecimento de repertório de atividades e processamento de informações (ALVES, 2015).

Já o termo competência pode ser definido como a capacidade da empre-sa para combinar, mobilizar, interagir, integrar e transferir conhecimentos, aprendizagens, qualificações, habilidades, comportamentos e atitudes (bio-grafia, socialização, formação educacional e profissional), que devem ser construídos pela experiência, por serem dificilmente obtidos no mercado. Com competência, adquire-se um melhor desempenho de um trabalho e o sucesso de uma organização, a partir da adaptação às novas situações (AL-VES, 2015). Assim, considera-se que as competências são capacidades da organização em combinar, misturar e integrar recursos, para realizar ativida-des necessárias ao sucesso da empresa, em detrimento de seus concorrentes.

Dentre os vários tipos de capacidades, estão as relacionais, compreendidas como: criação proposital e a combinação, a partir de recursos comuns, de es-truturas intra e interfirmas, tais como conhecimentos, rotinas, procedimentos e políticas, para o desenvolvimento de atividades em conjunto, o gerencia-mento de conflitos, a promoção de confiança e a transferência de conheci-mentos e informação, a fim de gerar valor e aprendizagem entre as empresas e alcançar melhorias conjuntas de processo, adaptações e/ou inovações em cooperações interorganizacionais (ALVES, 2015). Elas ocorrem entre duas ou mais organizações, que, ao se relacionarem, transferem entre si recursos críticos, conhecimentos e capacidades, integrando rotinas e processos, a fim de melhorar suas eficiências organizacionais.

O relacionamento entre organizações, também definido como cooperações interorganizacionais, pode ser conceituado como relações entre empresas, com o intuito de obter recursos críticos, transferir conhecimento e tecnolo-gia, com redução de custo, mas sem que os parceiros percam autonomia. È um conceito mais amplo que aliança, ao se caracterizar pela troca de ativos, tangíveis e intangíveis, que resultam em sinergias e na geração de competên-cias inéditas (PAGNUSSATT, 2010). Nas cooperações, há obrigações recí-procas para a aquisição de recursos e conhecimentos, que permitirão que as empresas concorram entre si, para alcançar benefícios mútuos em um mer-cado competitivo (YAN, ZHANG, ZENG, 2010). Assim, as alianças entre empresas podem ser formadas por competidores, fornecedores, clientes e complementadores. Além disso, as empresas podem ocupar simultaneamente mais de um papel em uma parceria, sendo, ao mesmo tempo, complementa-doras e competidoras.

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Spekman et al (1998) definem aliança estratégica como relação de longo prazo, mutuamente benéfica entre mais de dois parceiros, com partilha de recursos, conhecimentos e capacidades, para melhorar a competitividade individual dos participantes. Da mesma forma, Jones, Chonko e Roberts (2003) afirmam que as alianças estratégicas focalizam nas ações de longo prazo, exigem relações de confiança, atração interpessoal e laços sociais. As cooperações, particularmente importantes para as empresas de mercados em transição (CISZEWSKA-MLINARIČ, OBŁÓJ, MLINARIČ, 2012), devem ser percebidas como ‘alianças estratégicas’, pois são relevantes na obtenção de vantagem competitiva (DYER; SINGH, 1998).

Assim, cooperações entre organizações podem ser definidas como relações verticais ou horizontais, de curto ou longo prazo, entre duas ou mais organi-zações, que decidem conjugar esforços e recursos para perseguir um objetivo estratégico comum (CUNHA; MELO, 2006; TINOCO, MACEDO-SOARES, VAN, 2008; EIRIZ, 2001; CISZEWSKA-MLINARIČ, OBŁÓJ, MLINARIČ, 2012). Para Diaz e Munõz (2003), alianças podem ser a forma das empresas superarem a escassez de recursos, sem reduzir seu controle político e sua pos-se de ativos ou sem gerar grandes despesas ou investimentos. Lima e Campos Filho (2009) concordam com esse argumento, ao afirmarem que esse tipo de relação colaborativa gera economia de especialização, acesso a capacidades complementares e diminuição no tempo de desenvolvimento de produtos com menor investimento. Além de compreender o conceito das cooperações interorganizações, é fundamental o entendimento das vantagens e dos obje-tivos para uma organização participar destas alianças.

Estas relações de colaboração entre empresas competidoras apresentam di-versos objetivos. Entre eles, destacam-se: complementaridade vantajosa, me-lhoramento do padrão de compra (BRAGA, 2010), aumento das atividades de P&D, geração de conhecimento e capacidades específicas (BRAGA, 2010; VAIDYA, 2011). Para Czakon (2009), outros objetivos percebidos na for-mação de alianças estratégicas são: fortalecimentos da posição competitiva, aprendizagem, redução de incerteza, minimização dos custos de transação e compartilhamento de riscos. De acordo com Vyas, Shelburn e Rogers (1995), se as organizações podem compartilhar os custos de desenvolvimento de novas tecnologias, podem simultaneamente reduzir os riscos e aumentar a sua renda. Para os autores (1995), a possibilidade de diversificar os riscos nos grandes projetos é uma das maiores recompensas das alianças estratégicas. Outros objetivos das cooperações interorganizacionais são compartilhamen-to de recursos, acesso a mercados (LIMA; CAMPOS FILHO, 2009; VAI-DYA, 2011), proteção à posição de mercado, redução de potencial de com-petição e elevação das barreiras de entrada de concorrentes e uso eficiente de recursos (CZAKON, 2009; VAIDYA, 2011).

Para Doz e Hamel (1998), os objetivos na formação de alianças estratégicas são: construir massa crítica com cooptação, atingir novos mercados, ganhar novas competências pela aprendizagem organizacional e criar vantagens pela

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redução do custo de transação e diversificação do risco. Outros objetivos são: possibilidade de maior especialização das organizações, criação e trans-ferência de conhecimento e aumento da diversidade de serviços oferecidos (COWAN, JONARD, ZIMMERMANN, 2007; SALGE; VERA, 2009).

As alianças, com laços fortes e de longa duração, reduzem custos, riscos e conflitos, ampliam benefícios, gerando mais confiança e cooperação (CER-RUTI, 2012). Relacionamentos fortes com empresas diferentes promovem a exposição a novas ideias, oportunidades e recursos, propiciando maior aqui-sição de capacidades (MAHMOOD, ZHU, ZAJAC, 2011).

As trocas de recursos que ocorrem nas cooperações interorganizacionais fazem com que as organizações interajam mais frequentemente, aumen-tando as chances de difusão de práticas inovadoras. Cooperações inte-rorganizacionais podem fornecer informações sobre novas abordagens, serviços e ideias ou sobre necessidades não satisfeitas. As parcerias são ainda formas de adquirir recursos para encontrar um desenvolvimento inovador, criar um ambiente favorável para o crescimento da inovação e facilitar a sua implementação.

Quando se fala em benefícios das capacidades relacionais, Nicolaou (2010) cita que as empresas desenvolvem as capacidades relacionais com a intenção de melhorar o desempenho mútuo a partir da colaboração. Também pela busca de bons resultados, Dyer e Singh (1998) afirmam que as empresas investem em ativos específicos de relações, trocam conheci-mentos entre parceiros, combinam recursos escassos e complementares e regulam suas relações.

O benefício principal das capacidades relacionais, de acordo com Carlson, Frankwick e Cumiskey (2011), é utilitarista: o uso de recursos críticos para a empresa, o aumento da produção, o avanço sobre mercados e o melhor desempenho da empresa. Mas, além desses, são benefícios complementares obtidos com as capacidades relacionais: a ampliação da base de recursos da empresa para além de suas fronteiras (CZAKON, 2009; COSTA; PORTO; SILVA, 2012) e a melhoria do processo de integração entre parceiros, elimi-nando a duplicação de recursos e fazendo uso eficaz deles (ESPINO-RO-DRIGUEZ; RODRIGUEZ-DIAZ, 2008).

Desta forma, percebe-se que benfeitorias das capacidades relacionais mos-tram-se similares aos objetivos das cooperações interorganizacionais: melho-ria do desempenho mútuo, complementaridade vantajosa, geração de conhe-cimento e capacidades específicas, compartilhamento de riscos e recursos, acesso a mercados, uso eficiente de recursos, buscando melhorar o desempe-nho a partir da cooperação.

A partir de análise de outros estudos que abordavam o constructo ‘Capacida-de Relacional’, Alves (2015) estabeleceu cinco dimensões constituintes da Ca-

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pacidade Relacional (de coordenação, cultural, de conhecimento, tecnológica e de coadaptação), bem como os componentes dessas dimensões.

A dimensão de coordenação relaciona-se com a capacidade de gerenciar os recursos da parceria, tornando-os eficientes, rentáveis e produtivos. Além de coordenar alianças, é necessário, identificar interdependências, evitar duplica-ção de ações e produzir sinergias entre as alianças individuais. Para o sucesso de uma parceria, é fundamental que as empresas se percebam pertencentes a um grupo. Assim, há redução de conflitos e a aliança é utilizada como uma estratégia de ação. Essa dimensão da capacidade relacional pode ser explicada pelos componentes; ‘Ações formalizadas’, ‘Integração e sinergia’ e ‘Benefí-cios da coordenação’.

A dimensão cultural pode ser definida como a capacidade da empresa em lidar com a diversidade cultural, com valores inimitáveis, e com as ligações emocionais e sociais entre os indivíduos envolvidos na troca. Aprender a relacionar-se com a cultura e os valores de parceiros influenciam na forma de lidar com conflitos nesses relacionamentos. Da mesma forma, ter cultura e valores comuns pode propiciar interações mais profundas e gerar oportuni-dades de co-criação de valor para melhorar o relacionamento. Seus compo-nentes são: ‘Confiança’, ‘Valores e cultura comuns’, ‘Diversidade cultural’ e ‘Normas de comportamento’.

A dimensão de conhecimento é a capacidade de criar, integrar, utilizar e con-trolar o conhecimento gerado na parceria. Ela aborda as rotinas e os proces-sos utilizados para facilitar a transferência de conhecimento e as habilidades e aprendizagens traduzidas em conhecimento, bens e tecnologias, seja de funcio-nários, fornecedores ou clientes. Essa dimensão é composta pelos componen-tes ‘Obtenção de conhecimento’, ‘Comunicação’ e ‘Recompensas e incentivos’.

A dimensão tecnológica explora os recursos tecnológicos e humanos das parcerias, definindo normas à competência e ao desenvolvimento tecnoló-gico, tais como integração de sistemas e procedimentos técnicos, expansão da visão de sistemas técnicos e de inovação tecnológica, colaboração com novas tecnologias e absorção de lições tecnológicas dos parceiros. Fazem parte desta dimensão os componentes: ‘Transferência de tecnologia’, ‘Inova-ção colaborativa’ e ‘Rotinas técnicas’.

Por fim, a dimensão de coadaptação refere-se à capacidade de adaptar recur-sos ou modos de funcionamento, para aumentar os benefícios da parceria. Investimentos mútuos e adaptações dos parceiros podem gerar novos produ-tos, soluções mais eficazes ou melhoramentos no relacionamento. Seus com-ponentes são: ‘Alterações e soluções’, ‘Experiências anteriores’, ‘Avaliação’ e ‘Relações estreitas’.

Nesse contexto, este capítulo descreve os resultados de estudo feito em uma organização sem fins lucrativos visando a identificação das capacidades rela-

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cionais presentes na sua ação de desenvolvimento de tecnologia em coopera-ção com outras organizações.

Capacidades relacionais da tec: articulando o público e o privado no desenvolvimento de tecnologias

A organização analisada, denominada neste capítulo como Tec, é uma asso-ciação privada sem fins lucrativos, com dez anos de fundação e sede na cida-de de Dois Vizinhos (PR). Trabalha com incubação tecnológica, capacitação de jovens e inclusão digital, a fim de contribuir para o aperfeiçoamento e o progresso da sociedade por meio da tecnologia.

Em sua atuação, teve parceria com diversas organizações públicas e privadas, como prefeitura municipal e outros órgãos do primeiro setor, instituições de ensino (universidades públicas e privadas), de cooperativa de crédito, em-presas da área de tecnologia e associações de desenvolvimento tecnológico. Alguns dos parceiros fizeram aporte financeiro, enquanto que outras alianças tiveram cunho técnico (de aprendizado). Sua missão é promover o desenvol-vimento econômico e social por meio do uso inovador da tecnologia. Para isso, pauta-se nos seguintes valores: ética, transparência, compromisso, quali-dade, responsabilidade, inovação e parceria.

Para obter as informações aqui apresentadas, foi realizada uma entrevista em profundidade com duas funcionárias da organização citada. Com base nas respostas obtidas, descreveu-se como ocorria cada uma das dimensões das capacidades relacionais da entidade, baseando-se na identificação dos com-ponentes anteriormente citados. Para permitir maior compreensão sobre o assunto, utilizaram-se também os mapas associativos de ideias (ou mapas conceituais ou mapas cognitivos). Assim, utilizando também as dimensões e componentes da capacidade relacional, foram transformadas as informações do caso estudado em imagens que as associavam e relacionavam.

Avaliando a dimensão de coordenação das capacidades relacionais, as entre-vistadas afirmaram que havia um termo de cooperação assinado entre par-ceiros, no qual se estabelecia o papel de cada entidade. Além disso, eram realizadas reuniões de acordo com as atividades desenvolvidas na parceria.

Também eram ações de coordenação, assim como de comunicação, as pres-tações de contas, com relatórios formais e frequentes, tanto para a socie-dade quanto individualmente aos parceiros. Além disso, nas assembleias da entidade eram apresentadas todas as ações, seus resultados e o balanço financeiro da entidade.

Para as entrevistadas, as atividades de coordenação e o estabelecimento das responsabilidades e as contribuições de cada um, nas diferentes atividades realizadas na parceria, auxiliavam na integração e aproximação dos parceiros.

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Segundo uma das entrevistadas: “No evento que realizamos, nós tínhamos neste rol de parceiros três universidades (concorrentes entre si), mas que eram parceiros no projeto”.

Para conseguir essa integração entre os parceiros, a Tec estabeleceu, desde sua fundação, uma postura neutra ao coordenar as atividades, sem decisões ten-denciosas e buscando o consenso nas soluções de problemas. Por isso, havia incentivo ao convívio e ao compartilhamento de situações, para a busca de resoluções adequadas para todos os envolvidos. Uma demonstração disso foi a capacidade de articulação da entidade tanto com o setor público quanto com o privado, a fim de estimular o melhor de cada um em benefício da sociedade.

Entre os benefícios das ações de coordenação, estava, segundo uma das en-trevistadas, a “network, porque você aumenta tua chance de sucesso, porque nós não temos como atender todas as pessoas que nos procuram. Teríamos que ser uns gênios para atender tudo que chega”. Assim, mesmo sem exper-tise específica, ao reconhecer que necessitava de parceiros, a entidade con-seguia atuar em vários campos. Outro benefício da coordenação era a troca de experiências e o envolvimento de várias instituições para o alcance de um objetivo comum. A dimensão de coordenação da Tec pode ser representada pelo mapa mental da ilustração 1:

Ilustração 1: Mapa Mental da Dimensão de Coordenação de Tec

Fonte: Autoras (2015).

A dimensão de coordenação possuía três componentes: ‘Formalização’, ‘In-tegração dos parceiros’ (conexão com as dimensões de conhecimento e coa-daptação) e ‘Benefícios’ (conexão com a dimensão de coadaptação).

Quando se avaliou a dimensão cultural, das capacidades relacionais, perce-beu-se que a confiança entre os parceiros foi estabelecida a partir das ações desenvolvidas e dos resultados gerados. A entidade, historicamente, tinha o objetivo de desenvolver a cidade, o que auxiliou na sua credibilidade e no interesse dos parceiros em construir conjuntamente o conhecimento.

Além disso, as pessoas que representavam a entidade geraram credibilidade entre os parceiros. Segundo uma das entrevistadas: “As atitudes são condi-

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zentes com o que a gente fala. É o falar e fazer e não o falar e fazer diferente. (...) Eu acho que é isso. É o conjunto, os profissionais, as lideranças, que foram construindo esse time, baseado nos valores”.

Não havia uma ação para estabelecer valores ou culturas comuns, pois a for-ma de agir da entidade fez com que organizações com valores e cultura seme-lhantes propusessem parcerias. Para outra entrevistada: “Por ser uma cidade pequena, por a gente conhecer quem são as pessoas, então a gente tem uma cultura de engajamento mesmo. As pessoas se engajam, [para articular ações benéficas para o município]”. Mesmo quando ocorria diversidade cultural, ela não era percebida como um dificultador nas atividades, mas uma possibilida-de de contribuir para o crescimento da parceria.

Ao abordar os problemas relacionados às normas de comportamento, fo-ram apontados os problemas relacionados à “burocracia no serviço público”, como uma possibilidade de atrapalhar o relacionamento com empresas pri-vadas. Mas as regras eram explicadas e deveriam ser aceitas pelos parceiros. Caso eles não entendessem, não haveria alteração das regras, e sim extinção da parceria. A dimensão cultural da Tec pode ser representada pelo mapa mental da ilustração 2:

Ilustração 2: Mapa Mental da Dimensão Cultural de Tec

Fonte: Autoras (2015).

A dimensão cultural possuía quatro componentes: ‘Confiança’, ‘Valores e cultura comuns’, ‘Diversidade cultural’ e ‘Normas de comportamento’ (co-nexão com a dimensão de coadaptação).

A terceira dimensão das capacidades relacionais é a de conhecimento, sen-do este criado por meio de metodologias, que foram identificadas como aderentes às realidades vivenciadas pela entidade. Além disso, pelas carac-terísticas de neutralidade, aglutinação e conhecimento das metodologias, a Tec geralmente era a responsável por gerenciar os projetos com parceiros, distribuindo as responsabilidades entre eles. Para a consolidação das infor-mações, eram organizadas reuniões e discussões dos resultados já obtidos e das atividades a serem realizadas.

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A integração do conhecimento informal (diário ou cotidiano) era estimu-lada pela complementaridade de informações, podendo ser iniciada em atividades ou reuniões com os parceiros que tinham ou não relação com os projetos desenvolvidos. De acordo com uma entrevistada: “Quando eu estava saindo da banca [de TCC], eu encontrei o presidente da agência de desenvolvimento, e já começamos a falar de ações para a [Tec]”.

De acordo com as entrevistadas, as maiores dependências entre a entidade e seus parceiros estavam na questão financeira. Em relação à dependência de conhecimento, entendia-se que era importante e estratégico ter parceiros com conhecimentos diversos.

A forma de comunicação dependia do tipo de informação e seu destinatá-rio. Assim como auxiliavam na coordenação da parceria, as prestações de contas, os relatórios e as assembleias contribuíam na comunicação formal com os parceiros. Já as informações rotineiras, de desenvolvimento das atividades ou relacionadas com um parceiro específico eram repassadas in-formalmente (conversas, correio eletrônico, telefonemas) ou se o parceiro exigisse, com características formais.

Um dos maiores aprendizados nas parcerias consistia em ajustar a forma de comunicação (formal ou informal, frequente ou esporádica), com a prefe-rência da entidade parceira. Dos parceiros para com a Tec, não havia obri-gatoriedade de formalização, mas preferiam-se comunicações por escrito pela possibilidade de seu registro.

Por fim, quando os interesses dos parceiros não estavam alinhados, a re-compensa e o incentivo ofertados para que os benefícios da aliança fossem percebidos eram demonstrações da importância em fazer parte de um pro-jeto maior: “A gente precisa motivar e fazer com que os parceiros percebam esse benefício em fazer parte desta parceria”. A dimensão de conhecimento da Tec pode ser representada pelo mapa mental da ilustração 3:

Ilustração 3: Mapa Mental da Dimensão de Conhecimento de Tec

Fonte: Autoras (2015).

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A dimensão de conhecimento possuía três componentes: ‘Criação de conhe-cimento’ (conexão com a dimensão de coordenação), ‘Comunicação’(cone-xão com a dimensão de coadaptação) e ‘Alinhamento de interesses’.

Na dimensão tecnológica, percebeu-se que os conhecimentos tecnológi-cos eram facilmente aprendidos e compartilhados na aliança, pois havia o interesse de todos os parceiros em qualificar mão de obra para a área de tecnologia (incentivada). Poderiam ocorrer em reuniões formais ou discussões informais (comunicação), com vários parceiros ou com um em específico, de acordo com as necessidades apresentadas.

As entrevistadas identificaram vários momentos de inovação colaborati-va. Era comum o debate entre parceiros em cada etapa do processo, em reuniões para construção de algo de interesse de todos. De acordo com uma das entrevistadas:

A gente desenvolveu um site, para receber as inscrições [de um evento]. Como foi desenvolvido esse site? Sentaram todos os parceiros, e cada um foi dando pitaco e foi con-struindo. Eu mesma achava que não precisava desenvolver, que a gente deveria pegar algo que já estivesse pronto. Mas os parceiros queriam que ficasse com a nossa cara. A gente sofreu mais, mas no final foi feito. Esse é um exemplo. O site foi concebido por essa equipe de parceiros. Desde a es-colha de logo... eu dizia para pegar pronto. Mas os parceiros queriam do jeito deles.

Dentre os aspectos necessários para a inovação colaborativa, as entre-vistadas citaram ter uma experiência anterior de trabalho com os outros parceiros, bem como demonstração de envolvimento e engajamento no projeto comum. Além disso, era necessária uma razão (ou uma entidade, como era o caso da Tec) aglutinadora para unir diferentes visões e inte-resses por um objetivo comum.

Dentre as rotinas e sistemas técnicos criados ou existentes para gerenciar o conhecimento tecnológico, as entrevistadas citaram modificações, com base nas experiências dos parceiros, na forma de prestação de contas, na padronização de atividades e na criação de rotinas. Segundo uma das entrevistadas:

‘Escuta, você não tem um template assim? Pode me man-dar? Posso usar ele? Posso adaptar?’ A gente tem que ter esse cuidado. Mas isso é natural. Eu busco muito mod-elos que já existem, porque eu tenho a premissa de que existe muita coisa pronta e, às vezes, eu perco muito tempo tentando criar alguma coisa que já existe.

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Dentre os problemas relacionados com as rotinas e os sistemas técnicos, as entrevistadas citaram que havia a necessidade de formalização de al-guns itens. Mas de acordo com uma delas:

(...) esse pessoal da tecnologia não gosta muito de papel, de preencher templates. Mas nós temos um processo for-mal. Eu preciso atender aos nossos parceiros, prestadores de serviço. Então eles têm que escrever a ideia, não é só falar para mim. Então tem que entrar no site, e preencher o formulário. A gente ainda tem uma parte que é muito burocrática e eles reclamam. E a gente tem tentado deixar isso de uma forma mais dinâmica. Mas mesmo assim é um ponto que eles não gostam.

A dimensão tecnológica da Tec pode ser representada pelo mapa mental da ilustração 4:

Ilustração 4: Mapa Mental da Dimensão Tecnológica de Tec

Fonte: Autoras (2015).

A dimensão tecnológica possuía três componentes: ‘Transferência’ (co-nexão com as dimensões de coordenação e conhecimento), ‘Inovação colaborativa’ (conexão com as dimensões de coadaptação, conhecimento e cultural) e ‘Rotinas e sistemas técnicos’ (conexão com as dimensões de coordenação e coadaptação).

A última dimensão das capacidades relacionais é a de coadaptação. De acordo com as entrevistadas, era possível alterar um processo nas par-cerias, para gerar mais benefícios e manter sua eficiência. As soluções desenvolvidas objetivavam o melhor resultado para a aliança.

Mesmo em casos que os parceiros tivessem expectativas diferentes entre si, havia uma extensa discussão das necessidades de cada um, com uma intermediação neutra e transparente por parte da Tec para que a solução fosse a mais benéfica para todos, principalmente para o beneficiário final (jovem que participa dos cursos ofertados pelaTec). Como a demanda de

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trabalho da entidade vinha das necessidades dos parceiros, era fundamen-tal que a solução oferecida estivesse adequada às suas expectativas.

Dentre as aprendizagens obtidas, a partir de parcerias anteriores, citou-se: maior transparência das ações para a sociedade, para gerar mais credibi-lidade e compreensão dos objetivos, ações e funções da entidade. Assim, era possível a consolidação da entidade no desenvolvimento da sociedade e a redução de suas dependências (principalmente política, mas também financeira).

As parcerias não possuíam uma avaliação pré-definida, formal e quanti-tativa, apenas documentos e declarações que demonstravam o sucesso da relação e dos projetos. De acordo com uma das entrevistadas: “O que a gente tem são documentos, atestados, declarações feitas dos parceiros, das atividades desenvolvidas. Eu acho que isso é um tipo de avaliação deles, mas não tem uma pontuação”.

O fortalecimento dos laços entre os parceiros era feito pela divulgação das atividades em comum (gerando marketing direto e gratuito), reconhe-cendo as ações (às vezes voluntárias) que as empresas aliadas faziam em benefício da entidade ou de um projeto específico. De acordo com outra entrevistada:

A gente precisa do apoio deles, para determinadas coisas, assim como eles solicitam a gente para outras. Então a gente faz esse gancho. Essa é a forma de continuar estre-itando [os laços]. A gente divulga. Uma ação nossa, para fortalecer a imagem, a gente faz divulgações. Algumas ativ-idades (como, por exemplo, uma tradução que a gente gan-hou) são atividades voluntárias. O que eu vou fazer com o cara? Fiz uma nota de agradecimento e coloquei no site. É uma forma de reconhecimento, porque as pessoas vão ver isso, que eles estão colaborando conosco, que a gente tem esse viés, que a gente tá envolvido com isso e que os parceiros estão ali, de uma forma ou de outra contribuindo com isso. (...) E porque a gente procurou esse parceiro es-pecífico para fazer a tradução? Por uma questão de valores, ele está mais próximo, as pessoas fazem cursos lá. A gente percebeu valores neles que convergem com os nossos.

A dimensão de coadaptação da Tec pode ser representada pelo mapa mental da ilustração 5:

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Ilustração 5: Mapa Mental da Dimensão de Coadaptação de Tec

Fonte: Autoras (2015).

A dimensão de coadaptação possuía quatro componentes: ‘Alterações e soluções’ (conexão com a dimensão de conhecimento), ‘Avaliações’, ‘Experiências’ (conexão com a dimensão de coordenação) e ‘Laços for-tes’(conexão com a dimensão de conhecimento).

Considerações finais

Este capítulo descreveu os resultados de estudo feito em uma organiza-ção sem fins lucrativos visando a identificação das capacidades relacionais presentes na sua ação de desenvolvimento de tecnologia em cooperação com outras organizações.

Percebeu-se que a organização Tec possuía todas as cinco dimensões das capacidades relacionais: de coordenação, cultural, de conhecimento, tec-nológica e de coadaptação. Porém, nem todos os componentes definidos a priori neste estudo foram identificados no caso analisado. Para a co-ordenação das parcerias, Tec identificou a necessidade de comunicação frequente entre os parceiros, a fim de propor soluções benéficas a todos as organizações aliadas. Como as alianças eram realizadas com parceiros que possuíam valores e cultura convergentes, a confiança foi obtida pelos objetivos comuns e pelos resultados gerados. Mesmo assim, havia a ne-cessidade de adaptação dos parceiros às normas e regras arraigadas, para a manutenção das alianças.

As etapas de criação, integração e controle do conhecimento, bem como a forma de comunicação entre os parceiros eram adaptáveis as necessida-des e exigências dos parceiros. Já o alinhamento de interesses era obtido pela demonstração dos benefícios da aliança. Ações de coordenação, tais como reuniões, além de comunicação freqüente foram apontadas como necessárias para que ocorresse a transferência de tecnologia. A inova-ção colaborativa baseava-se nas experiências anteriores, era influenciada por questões culturais e precisava de comunicação entre as organizações aliadas. A comunicação entre parceiros também era necessária para que

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ocorressem alterações e busca de soluções benéficas, bem como fortale-cimento dos laços entre as organizações.

Assim, foi possível, para a organização estudada, gerenciar os recursos da parceria, identificando interdependências, produzindo sinergias e re-duzindo conflitos. Também foi possível lidar com a diversidade cultural, relacionar-se com a cultura e os valores de parceiros, para propiciar inte-rações mais profundas e gerar oportunidades de co-criação de valor. A fa-cilitação na criação, integração e transferência de conhecimento e de tec-nologia permitiam a expansão da visão de sistemas técnicos e de inovação tecnológica, colaboração e absorção de lições tecnológicas dos parceiros. Mas para isso, foi necessário possuir a capacidade de se adaptar aos re-cursos existentes, para aumentar os benefícios da parceria, gerar novos produtos, soluções mais eficazes ou melhoramentos no relacionamento.

Percebeu-se que a organização social analisada desenvolvia e integrava suas dimensões da capacidade relacional de forma a obter e transferir conhecimentos, gerenciar conflitos, promover confiança, a fim de pro-porcionar mais vantagens e benefícios para as parcerias, gerar valor e aprendizagem e alcançar melhorias conjuntas de processo, adaptações e/ou inovações em cooperações interorganizacionais.

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INTERAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA: O CASO

DA AGÊNCIA DE INOVAÇÃO UFPR

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Fernando Antonio Prado GimenezEmerson Carneiro Camargo

Alexandre Donizete Lopes de MoraesFranciele Klosowski

Robert Adonias Costa Gomes

Em dezembro de 2004, o Brasil ganhou sua lei da Inovação (Lei 10.973/2004) que estabeleceu, conforme seu artigo 1º., “medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País”.

Entre os diferentes quesitos dispostos na Lei da Inovação, um dos principais é o conjunto de estímulos previstos nos capítulos 1 e 2 da lei que tratam da construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação e da participação das instituições de ciência e tecnologia (ICT) no processo de inovação. Quanto ao primeiro capítulo, o objetivo principal está localizado na atuação dos governos e agências de fomento no apoio à constituição de alianças intersetoriais (empresas, ICTs e organizações sem fins lucrativos) para a geração de produtos e processos inovadores. Em relação ao segundo, a legislação passou a permitir às ICTs a celebração de contratos de trans-ferência de tecnologia e licenciamento de direito de uso ou exploração de criações desenvolvidas em seu âmbito. Além disso, as ICTs foram autorizadas a prestar serviços em atividades voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica realizadas por empresas e outros tipos de organizações.

Para a consecução destas ações, a lei determinou que as ICTs devessem dis-por de núcleo de inovação tecnológica (NIT), próprio ou em parceria com outras ICTs, cuja função essencial seria a execução da política de inovação da ICT. É nesse contexto institucional que as ICTs começaram a estruturar ações voltadas ao aperfeiçoamento das relações Universidade-Empresa, em especial no que diz respeito ao desenvolvimento conjunto de projetos de pes-quisa científica com potencial de geração de produtos e/ou processos inova-dores para imediata aplicação pelo setor produtivo, bem como a dissemina-ção e transferência de tecnologias resultantes de seus esforços de pesquisa.

Esta legislação insere-se em um contexto global onde a inovação é consi-derada uma das molas propulsoras do desenvolvimento econômicos das nações. A inovação é um fator essencial para a melhoria da competitivi-dade das empresas e das nações. No entanto, do ponto de vista das orga-nizações empresariais, o esforço de inovação pode ser altamente custoso, o que torna mais difícil uma ação inovadora independente. Disso decorre a necessidade de ações colaborativas entre empresas e instituições de ci-ência e tecnologia. Costa e Cunha (2001, p. 63) sintetizam os benefícios mútuos desse tipo de cooperação apontando que: “a universidade tem a possibilidade de captar recursos adicionais para o desenvolvimento das

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pesquisas básica e aplicada, oferecendo um ensino vinculado aos avanços tecnológicos; e a empresa pode desenvolver tecnologia com menor inves-timento financeiro, em menos tempo e risco”.

Outro aspecto que justifica a interação universidade-empresa é que, como apontado por Vasconcelos e Ferreira (2002, p. 167), “inovação é um pro-cesso interativo realizado com a contribuição de vários agentes econômi-cos e sociais, que possuem diferentes tipos de informação e conhecimen-to”. Ora, as ICTs são um campo fértil de criação de novos conhecimentos que podem ser aplicados em produtos ou processos empresariais, mas é preciso fazer com que esse conhecimento chegue ao setor produtivo. Essa é uma das funções dos NITs.

Embora a cooperação entre universidade e empresas não se restrinja à trans-ferência de tecnologia, como bem apontado por Marcovitch (1999), esta ação tem sido o foco de atuação principal dos NITs que foram criados a partir da vigência da Lei de Inovação. Assim, o propósito deste capítulo é descrever os esforços que a Agência de Inovação UFPR tem feito nesta direção e apre-sentar uma ferramenta que está sendo desenvolvida para tornar mais rápida, simples e efetiva a cooperação universidade-empresa. Para cumprir essa fina-lidade, o capítulo contém mais quatro seções. Na próxima, apresenta-se um panorama da atuação dos Núcleos de Inovação Tecnológica no Brasil a partir de dados publicados em 2013 e 2014 pelo Ministério da Ciência Tecnologia e Informação (MCTI). Em seguida, são apresentadas informações sobre a Agência de Inovação UFPR, suas ações e resultados no que diz respeito à interação universidade-empresa. A penúltima seção descreve um sistema informatizado desenvolvido pela equipe da Agência de Inovação UFPR cujo objetivo é superar alguns entraves que dificultam a interação universidade--empresa. No encerramento do capítulo, fazem-se considerações finais apon-tando as expectativas com a implantação desse sistema.

Núcleos de inovação tecnológica no brasil

A Lei de Inovação atribuiu ao MCTI a função de coletar, analisar e publicar, periodicamente, informações sobre a atuação das ICTs no campo da inova-ção. Em 2013 e 2014, dados referentes à execução da política de propriedade intelectual das ICTs do Brasil vieram a público nos Relatórios Formict (Brasil, 2013, 2014). Enquanto que em 2013, 193 ICTs preencheram o formulário de coleta de dados disponibilizado pela Secretaria de Desenvolvimento Tecno-lógico e Inovação do MCTI, em 2014 este número chegou a 261 instituições. Nos dois anos, as informações prestadas provieram, em sua vasta maioria de ICTs públicas. Em 2012 eram 160 e em 2013, 194, correspondendo a 82,9% e 74,3%, respectivamente, das ICTs que participaram do levantamento.

No relatório de 2012, as ICTS se distribuíram praticamente por todo o país, com exceção de Acre e Rondônia que não tiveram informações prestadas por nenhuma ICT. Já em 2013, todos os estados brasileiros tiveram pelo

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uma ICT prestando informações sobre sua política de propriedade intelec-tual para o MCTI. A distribuição das IVCTS pelo Brasil foi semelhante nos dois anos. Em 2012, a região sudeste concentrou 40,9% das ICTs, seguida pela região sul com 22,8%. Em 2013, houve pouca variação nos números, ficando o Sudeste com 39,5 % das ICTS e o Sul com 23,0%. Nesse período, as outras regiões brasileiras responderam por aproximadamente um terço das ICTs. A posição relativa entre Centro-oeste e Norte alterou-se de 2012 para 2013, com um decréscimo da participação do Nordeste e aumento da participação das ICTs localizadas na região norte do país. Estes dados podem ser visualizados na tabela 1.

Tabela 1: Distribuição de ICTs por Região

REGIÃOICTs PÚBLICAS ICTs PRIVADAS N %

2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013

Sudoeste 69 79 10 24 79 103 40,9 39,5

Sul 28 33 16 27 44 60 22,8 23,0

Nordeste 35 42 2 9 37 51 19,2 19,5

Centro- oeste 16 17 1 2 17 19 8,8 7,3

Norte 12 23 4 5 16 28 8,3 10,7

Fonte: Brasil (2013, p. 13; 2014, p. 10).

Embora a Lei de Inovação tenha estabelecido que a finalidade dos NITs é gerir a política de inovação das ICTS, as informações coletadas revelaram uma situação curiosa. Em 2012, entre as 193 ICTs, 31,1% delas ainda não ti-nham implementado um política de inovação. Essa situação se mostrou mais acentuada entre as ICTs públicas que reportaram a inexistência de política de inovação implementada em 52 delas, ou seja, 32,5%. No caso das privadas, esta proporção foi de 24,2% das ICTs sem política de inovação implementa-da (Brasil, 2013, p. 16). Apesar do aumento das ICTs participantes do levan-tamento, essas proporções mantiveram-se praticamente as mesmas em 2013 para o conjunto das ICTs, conforme pode ser visto na tabela 2.

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Tabela 2: Implementação da Política de Inovação pelas ICTs

Política de

Inovação Imple-

mentada

ICTs PÚBLICAS ICTs PRIVADAS N %

2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013

Sim 108 133 25 48 133 181 68,9 69,3

Não 52 61 8 19 60 80 31,1 30,7

Fonte: Brasil (2013, p. 16; 2014, p. 12).

Situação semelhante foi revelada pelos números que dizem respeito ao estágio de implementação dos NITs. Nesse caso, em 2012, as instituições públicas revela-ram que os NITs estavam efetivamente implementados em 76,2% delas, enquan-to que em implementação ou não criados foram, respectivamente, 20,0% e 3,8%. Para as privadas, os números de NIts em implantação ou não criados foram ainda maiores, com 21,2% das ICTs em cada situação. Ou seja, pouco mais da metade das ICTs privadas tinham, em 2012, NITs atuantes. No cômputo geral, 73,1% das ICTs informaram que os NITs estavam implementados (Brasil, 2013, p. 19-20). Para 2013, com o crescimento dos NITs, a proporção de ICTS que informa-ram NIts implementados caiu para 72,2% (Brasil , 2014, p. 15)

No que diz respeito à proteção de propriedade intelectual, pouco mais de dois terços (69,4%) dos NITS registraram pedidos de proteção intelectual em 2012. O total de pedidos de proteção solicitados em 2012 foi de 1.769, dos quais 65,5% foram de patente de invenção. Outros tipos de pedidos foram menos frequentes. Por exemplo, programas de computador representaram 13,5% do total e registros de marca totalizaram 12,5% (Brasil, 2013, p. 33). Por outro lado, em 2013, esse indicador caiu 13 pontos percentuais, ou seja, 56,7% dos NITs informaram atividades relacionadas a pedidos de proteção intelectual (Brasil, 2014, p. 23). Nesse ano foram depositados 1.901 pedidos de proteção, dos quais 1.198 (63,0%) foram patentes de invenção, revelando uma pequena queda desse tipo de pedido em relação ao total. Programas de computador e registros de marca, em termos proporcionais, mantiveram-se praticamente na mesma situação com 13,6% e 13,0%, respectivamente (Brasil, 2014, p. 26).

Uma tarefa importante dos NITs é o gerenciamento dos contratos de trans-ferência de tecnologia. Mas, essa é uma atividade executada por um peque-no número dos NITS. Os dados parecem evidenciar que não é fácil fazer com que produtos e processos inovadores com origem nas ICTs tenham uma aplicação efetiva no mercado ou na sociedade. Os dados referentes a 2012 demonstram que apenas 45 ICTs, ou seja, 23,3% das participantes no levantamento. A situação em 2013 foi um pouco pior. Nesse ano, 46 ICTS tiveram contratados firmados, o que equivale a menos de 20% das que prestaram informações ao MCTI. O montante desses contratos passou de R$ 285,2 milhões em 2012 para R$ 302,7 milhões em 2013.

136

A agência de inovação ufpr

A Universidade Federal do Paraná é possuidora de grande potencial para o desenvolvimento tecnológico. Para que esse conhecimento pudesse ser trans-mitido ao setor produtivo foi criada a Agência de Inovação UFPR que busca contribuir para o aumento da competitividade e da relevância das pesquisas desenvolvidas na instituição, fomentando a inovação e o desenvolvimento científico, tecnológico, social e econômico da sociedade brasileira.

Para a consolidação da Agência de Inovação UFPR foram necessárias mu-danças na sua organização. Inicialmente as políticas de propriedade intelec-tual e inovação na UFPR eram executadas por três órgãos: o NPI (Núcleo de Propriedade Intelectual), o Portal de Relacionamento e o NEMPS (Nú-cleo de Empreendedorismo e Projetos Multidisciplinares). Posteriormente, em 28 de maio de 2008, por meio da Resolução nº 16/08 – COPLAD, foi instituída a AGITEC – Agência de Inovação Tecnológica pela qual tais órgãos foram substituídos, respectivamente, pela Coordenação de Proprie-dade Intelectual, pela Coordenação de Transferência de Tecnologia e pela Coordenação de Empreendedorismo e Incubação de Empresas.

Em 2009, a Agência de Inovação Tecnológica (AGITEC) passou a ser denominada Agência de Inovação UFPR. A razão dessa mudança foi a abrangência das questões não só tecnológicas, mas também à sua per-tinência em incubar empresas, preocupação com a implementação da cultura do empreendedorismo, economia criativa, além do registro da propriedade intelectual e transferência de tecnologias geradas na UFPR. Nesse ano foi criada a marca com a logo e nome Agência de Inovação UFPR, oficialmente registrada no Instituto Nacional de Propriedade In-telectual (INPI).

Desde que foi fundada, a missão da Agência de Inovação UFPR é a de pro-mover a articulação da UFPR com a sociedade civil, aproximando de um lado a produção científica realizada pela comunidade acadêmica e de outro, as aplicações práticas deste conhecimento por meio da colaboração entre academia, empresas, governos e Estado. Especificamente os objetivos da Agência de Inovação UFPR, elencados no seu ato de criação, são:

• Zelar pela política de inovação tecnológica da UFPR para estar em conso-nância com a legislação em vigor;

• Valorizar a pesquisa aplicada e que resulta em inovação tecnológica capaz de agregar valor econômico e melhoria da qualidade de vida da sociedade;

• Articular parcerias estratégicas entre a UFPR e os setores empresarial, go-vernamental e não governamental para atuar em projetos cooperativos de desenvolvimento científico-tecnológico;

• Estimular o processo de pré-incubação e incubação de empresas inovadoras de base tecnológica e social no âmbito da Universidade;

• Difundir a cultura de proteção da propriedade intelectual na Universi-

137

dade para estimular o registro, o licenciamento e a comercialização dos ativos intangíveis; e

• Disseminar a cultura empreendedora para toda a comunidade universitária.

No decorrer dos últimos três anos são claramente visualizados os resultados quantitativos que demonstram a consolidação da Agência de Inovação UFPR nas suas três áreas de atuação, estimulando a cultura da propriedade intelectual, o número de patentes registradas, adotando práticas maduras na gestão de con-tratos de transferência de tecnologia e atuação mais abrangente na incubação de empresas de base tecnológica e de economia criativa, disseminando a cultura do empreendedorismo na instituição. Sua administração é orientada por prin-cípios e diretrizes estabelecidos por um Conselho Diretor e executada por uma Diretoria Executiva e três Coordenações: Empreendedorismo e Incubação de Empresas; Propriedade Intelectual; e Transferência de Tecnologia.

A Coordenação de Empreendedorismo e Incubação de Empresas é a respon-sável pela supervisão das atividades de incubação de empresas na UFPR. A incubação de empresas na Agência de Inovação UFPR acontece desde o início de 2010. O processo de incubação é normatizado por editais de fluxo contí-nuo, voltados para empresas de base tecnológica e de economia criativa. Para cada um dos tipos de empresas, há a possibilidade de incubação residente ou não residente. Na modalidade residente, as incubadas ocupam espaços físicos junto aos laboratórios setoriais ou departamentais da UFPR. Já na modalida-de não residente, as incubadas têm suas sedes próprias. Para ambas, contudo, é disponibilizada uma infraestrutura adequada para realização de reuniões de acompanhamento, de negócios e de orientação contando com computadores com acesso a internet, impressora, biblioteca própria e espaço climatizado para reuniões com capacidade para quinze pessoas e apresentações digitais em áudio e vídeo. Dentre os serviços prestados pela Coordenação de Empreendedoris-mo e Incubação de Empresas estão os seguintes:

• Acompanhamento do desenvolvimento da empresa incubada; • Consultorias especializadas sobre gestão empresarial e temas correlatos à

atividade empreendedora;• Consultoria na elaboração de projetos de captação de recursos junto às

agências de fomento;• Realização da interface com a UFPR para integração com pesquisadores e

acesso a laboratórios;• Realização da interface com outras incubadoras do estado do Paraná e de-

mais regiões;• Oferta de cursos, palestras e workshops;• Orientação e organização de ações para apresentação de projetos a investi-

dores em rodadas de negócio; e• Orientação no registro de propriedade intelectual (em parceria com a Coor-

denação de Propriedade Intelectual).

138

A Coordenação de Propriedade Intelectual é responsável pela gestão da Pro-priedade Intelectual resultante das pesquisas científi cas da UFPR. Oferece orientação e apoio aos pesquisadores, além de administrar os processos de pro-teção frente ao INPI e demais instituições competentes. As principais atuações da Coordenação de Propriedade Intelectual são:

• Disseminação da cultura de propriedade intelectual;• Palestras e workshops;• Participação em eventos que envolvam tecnologia e inovação;• Orientação aos pesquisadores da UFPR nos processos de proteção;• Registro e acompanhamento dos processos de proteção junto aos órgãos

competentes;• Atendimento a inventor independente, de acordo com o previsto no art. 22

da Lei de Inovação; e• Colaboração para o desenvolvimento de Sistemas Regionais de Inovação.

A Coordenação de Transferência de Tecnologia tem como fi nalidade assegurar que o conhecimento científi co e tecnológico produzido na UFPR esteja ao alcance do setor produtivo da sociedade, a fi m de que sejam desenvolvidas aplicações práticas a partir dos resultados das investigações científi cas realiza-das na Instituição. Da criação de uma nova tecnologia, a partir do processo de produção do conhecimento, até o desenvolvimento de um produto comercial, a Coordenação de Transferência de Tecnologia atua na divulgação e negociação da propriedade intelectual da UFPR e no acompanhamento dos contratos. A Coordenação de Transferência de Tecnologia realiza:

• Rodadas de negócio;• Reuniões com empresas e pesquisadores;• Negociação de valores e percentuais dos contratos; e• Elaboração e abertura de editais de licenciamento para uso e exploração de

propriedade intelectual.

A partir de 2008, a Agência de Inovação UFPR acelerou os esforços de pro-teção intelectual e de transferência de tecnologia no âmbito da UFPR. Desde 2.000, já foram feitos 357 depósitos de patente. Antes da criação da Agência de Inovação UFPR, haviam sido depositadas 58 patentes, ou seja, 16,2% do acu-mulado até esta data. Por outro lado, entre 2008 e 2015, esse número chegou a 299, representando 83,8% dos depósitos de patentes solicitados pela UFPR em 15 anos. Nessa série histórica, 2012 e 2014 foram os anos com maior número de depósitos, 73 e 64 respectivamente. Devido à lentidão do processo de análi-se e concessão de patentes no Brasil, infelizmente, até o momento apenas três patentes foram efetivamente concedidas.

A Coordenação de Transferência de Tecnologia tem como fi nalidade assegurar que o conhecimento científi co e tecnológico produzido na UFPR esteja ao alcance do setor produtivo da sociedade, a fi m de que sejam desenvolvidas aplicações práticas a partir dos resultados das investigações científi cas realiza-das na Instituição. Da criação de uma nova tecnologia, a partir do processo de produção do conhecimento, até o desenvolvimento de um produto comercial, a Coordenação de Transferência de Tecnologia atua na divulgação e negociação da propriedade intelectual da UFPR e no acompanhamento dos contratos. A Coordenação de Transferência de Tecnologia realiza:

• Rodadas de negócio;• Reuniões com empresas e pesquisadores;• Negociação de valores e percentuais dos contratos; e• Elaboração e abertura de editais de licenciamento para uso e exploração de

propriedade intelectual.

A partir de 2008, a Agência de Inovação UFPR acelerou os esforços de pro-teção intelectual e de transferência de tecnologia no âmbito da UFPR. Desde 2.000, já foram feitos 357 depósitos de patente. Antes da criação da Agência de Inovação UFPR, haviam sido depositadas 58 patentes, ou seja, 16,2% do acu-mulado até esta data. Por outro lado, entre 2008 e 2015, esse número chegou a 299, representando 83,8% dos depósitos de patentes solicitados pela UFPR em 15 anos. Nessa série histórica, 2012 e 2014 foram os anos com maior número de depósitos, 73 e 64 respectivamente. Devido à lentidão do processo de análi-se e concessão de patentes no Brasil, infelizmente, até o momento apenas três patentes foram efetivamente concedidas.

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Além de depósitos de patentes, a Agência de Inovação UFPR tem efetuado o registro de outras formas de propriedade intelectual. No caso de programas de computadores, estes começaram a ser depositados a partir de 2011, totalizando 11 até o momento. O primeiro pedido de proteção de desenho industrial foi feito em 2012. No total, nos últimos três anos a Agência de Inovação UFPR depositou oito pedidos de registro de desenhos industriais. Para essas duas mo-dalidades, já foram concedidas as proteções de três programas de computado-res e um desenho industrial.

Na outra ponta do processo, a transferência de tecnologia para o setor produtivo, que começou timidamente em 2009, tem apresentado um crescimento contínuo desde então. Entre as modalidades de transferência, as mais comuns têm sido licenciamento sem exclusividade, co-titularidade com ICT co-titularidade com empresa. Nos últimos seis anos, foram efetivados 44 contratos de transferência de tecnologia. Esse esforço de transferência de tecnologia tem gerado resultados financeiros para a UFPR. Nos últimos dois anos, foram captados 565,8 mil reais em contratos de licenciamento negociados pela Agência de Inovação UFPR.

O sistema integrado de gerenciamento universidade empresa

O cenário contemporâneo, considerando principalmente o competitivo mer-cado global, leva as empresas a cada vez mais buscarem diferenciais competi-tivos de alto impacto para obter melhores resultados produtivos e comerciais. A Inovação é essencial neste contexto para a manutenção ou crescimento dentro de um mercado. Para isso são necessários altos investimentos em Pes-quisa e Desenvolvimento, o que pode limitar a atuação de muitas empresas, principalmente as empresas nascentes ou aquelas em dificuldades que bus-cam recuperar seu espaço.

Uma alternativa para a sobrevivência em um cenário como este é a coopera-ção técnica por meio da contratações de serviços e licenças de exploração de

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novas tecnologias desenvolvidas pelas ICTs. Não se faz necessária, seja par-cialmente ou na totalidade, a pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa quando é possível se obter os resultados utilizando-se da estrutura e corpo técnico das Universidades. Outro fato que deve ser considerado são os incen-tivos fiscais e financiamentos do Estado para empresas que investem em Ino-vação. Esta é uma oportunidade que não pode ser descartada pelas empresas.

Porém, a relação entre a Universidade e o Setor Produtivo não é tão simples quanto parece. Para que essa proposta se realize, existe a necessidade de pas-sar por todas as etapas burocráticas de formalização, respeitando todo um arcabouço legal existente. Além disso, um alinhamento de objetivos precisa acontecer entre o perfil acadêmico do corpo técnico das Universidades e as necessidades estratégicas das empresas. Questões como tempo de respostas, noção de escalas de produção e visão comercial necessariamente precisam estar ajustadas na parceria.

No Brasil, muitas vezes ainda falta o básico: o primeiro contato entre as par-tes. O simples conhecimento da oferta e da demanda precisa existir. Foi pen-sando nesta problemática que a Agência de Inovação UFPR propôs como solução a elaboração de uma plataforma específica que pudesse auxiliar a aproximação entre o Setor Produtivo e a Universidade.

O SIGUE (Sistema Integrado de Gerenciamento Universidade Empresa) é uma plataforma online que proporciona um ambiente de interação e co-municação entre empresas e a UFPR para ações cooperativas de pesquisa e desenvolvimento, além da transferência de tecnologia, licenciamentos, e apre-sentação dos serviços dos laboratórios da UFPR. A ideia central do SIGUE é apresentar pesquisadores e laboratórios de forma simples, objetiva e intuitiva para a sociedade, permitindo que representantes do setor produtivo possam conhecer e entrar em contato com o corpo técnico altamente qualificado da UFPR para solucionar os desafios tecnológicos de suas empresas.

Ao entrar no sistema, o usuário é recepcionado com uma página inicial con-vidativa, que apresenta os três conceitos básicos que permeiam todas as in-terações do SIGUE:

• Cooperação Técnica: Mecanismo voltado à pesquisa científica, tecnológi-ca e da inovação que define o papel das partes envolvidas para execução de atividades em regime de mútua cooperação. É o instrumento que define a realização de pesquisas conjuntas entre universidade e empresa.

• Prestação de Serviços: Compreende pesquisas, assessorias e consulto-rias financiadas por terceiros e se dá na forma de programas, projetos ou ações. Permite que laboratórios realizem análises e solucionem problemas pontuais da empresa contratante.

• Transferência de Tecnologia: Processo para disponibilizar uma tecnologia inovadora para os setores produtivos da sociedade. Consiste nos licencia-mentos das patentes e outras tecnologias protegidas pela UFPR.

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Além disso, é feita uma breve apresentação dos bancos pesquisáveis pelo SIGUE, sendo estes Pesquisadores, Laboratórios e Patentes. Cada um destes bancos conta com página introdutória própria e página de busca dedicada, que funciona em paralelo com a página de busca geral do SIGUE.

A página de busca do SIGUE foi desenvolvida pensando em uma experiência mais visual, onde são apresentados até seis pesquisadores, seis laboratórios e duas patentes por vez. Cada um destes itens conta com miniatura padrão, que pode ser customizada para a imagem do currículo Lattes, no caso de pesquisadores, ou alguma imagem específica fornecida pelos pesquisadores, no caso de laboratórios e patentes.

A busca encontra as palavras digitadas nos seguintes campos:

• Para pesquisador: nome do pesquisador ou linha de pesquisa;• Para laboratório: nome do laboratório ou serviço prestado;• Para patente: número da patente, título da patente, nome de inventor.

Por exemplo, esta dinâmica de pesquisa permite que um usuário entre com a pesquisa “água” e obtenha como resultado, laboratórios que realizam análise de água, pesquisadores cuja linha de pesquisa envolva qualidade da água e patentes sobre tratamento de água.

Ao clicar em um resultado de pesquisador, é aberta a página pessoal deste pesquisador, onde constam:

• Link para currículo Lattes;• Setor a que está vinculado na UFPR;• Departamento a que está vinculado na UFPR;• Breve resumo - importável do Lattes;• Laboratórios cadastrados no SIGUE a que está vinculado;• Linhas de pesquisa cadastradas no SIGUE.

Além destes itens, a página de pesquisador conta com um botão de destaque na cor verde com a inscrição “Desejo trabalhar com este pesquisador”. Ao clicar neste botão, uma caixa de diálogo é aberta que permite ao visitante registrar seu interesse na cooperação técnica. O conteúdo deste formulário é enviado para tanto para o pesquisador quanto para a Agência de Inovação UFPR, permitindo o início das conversas para formalização e realização do pretendido.

Quando o usuário clica em um resultado de laboratório, é aberta a página deste laboratório, onde constam:

• Pesquisador coordenador (com link para página pessoal do SIGUE);• Setor a que está vinculado na UFPR;• Departamento a que está vinculado na UFPR;

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• Descrição do laboratório;• Lista de pesquisadores que formam a equipe do laboratório (com links

para páginas do SIGUE);• Lista de equipamentos disponíveis no laborátorio (com caixa de informa-

ção apresentando as informações cruciais);• Lista de serviços disponíveis;• Link para o site do laboratório.

Tal como os pesquisadores, a página de laboratório conta com um botão de destaque na cor verde com a inscrição “Desejo trabalhar com este laborató-rio”. O funcionamento deste botão é similar ao da página de pesquisador.

Outro contato disponível na página de laboratório trata-se da lista de ser-viços disponíveis. Cada item é clicável, ressaltado pela inscrição “Clique em um serviço para mais detalhes”, e abriga uma caixa de diálogo que apresenta maior detalhamento do serviço. A caixa também conta com um botão de destaque na cor verde com a inscrição “Tenho interesse neste serviço”. Quando clicado, o botão revela um formulário similar ao de contato apresentado pelos outros botões e permite registrar interesse na contratação do serviço. Esta função, apesar de não tratar do início de nova pesquisa ou licenciamento de tecnologia, foi implementada para consolidar o SIGUE como o caminho para a realização de negócios e interação Universidade-Empresa.

Ao clicar em um resultado de patente, é aberta a página de busca dedicada a patentes. Tal comportamento foi assim projetado para separar melhor pos-sibilidades de novas pesquisas e o licenciamento de tecnologias já desenvol-vidas, além de reduzir a quantidade de informação na página de busca geral. Os itens da página de busca dedicada a patentes são apresentados em página própria, contendo as seguintes informações:

• Número do pedido de patente;• Data de depósito da patente (indicando a data limite de proteção, quando

já concedida);• Relação de inventores;• Resumo da patente (o mesmo submetido ao Instituto Nacional da Pro-

priedade Industrial - INPI).

Tal como os outros itens, a página de patente conta com um botão de des-taque na cor verde com a inscrição “Desejo licenciar esta tecnologia”. O funcionamento deste botão é similar aos encontrados nas páginas de pesqui-sador e laboratório.

Além da funcionalidade apresentada para o público externo, o SIGUE tam-bém foi pensado para facilitar a participação do público interno. Na própria página inicial, há um link para a área exclusiva do pesquisador, onde pode ser realizado o login e o cadastro. Este último, para evitar retrabalho, pode

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aproveitar as informações já digitadas no currículo Lattes, através do upload deste no formato XML.

O cadastro de pesquisador contém, além das informações apresentadas na página pessoal, campos de contato, como telefone, site e e-mail, que só estão disponíveis para a própria Agência de Inovação UFPR. O cadastro de labo-ratório também solicita essas informações, porém, só pode ser realizado por um pesquisador já cadastrado no sistema, a fim de evitar que laboratórios não tenham nenhum pesquisador em sua equipe.

A manutenção do conteúdo é de responsabilidade de pesquisadores e la-boratórios, através da área do usuário. A exceção à regra se dá quando se trata do cadastro e atualização das patentes, que são realizados pela própria Agência de Inovação.

Apesar da área do usuário também listar todas as demandas por pesquisa conjunta e prestação de serviços, a principal via de comunicação é o e-mail, ferramenta já utilizada por praticamente todos os pesquisadores. Este meio de comunicação permite que não haja curva de aprendizado ou criação de novos hábitos, uma vez que a notificação de contatos ocorre em uma ferra-menta usada diariamente pelos pesquisadores.

O site foi programado usando frameworks como Bootstrap e Laravel, o que permite que ele apresente o conteúdo de forma dinâmica, isto é, adequan-do-se ao tamanho de tela/navegador em que está acessando e melhorando a usabilidade em dispositivos móveis.

Iniciativas semelhantes a esta podem ser vistas em outras universidades, como a plataforma SOMOS, usada por UFMG e Unicamp. No entanto, o foco destas é comumente acadêmico e a experiência fica prejudicada, pelo excesso de informação. Ademais, o SIGUE desponta com o diferencial de ser uma plataforma acionável, não apenas apresentando os pesquisadores e laboratórios, mas também permitindo contato direto com estes para concre-tização de possíveis parcerias.

Considerações finais

A aliança entre o setor produtivo e as ICTs é um elemento essencial para a Inovação. É de alta importância levar o conhecimento gerado na Universida-de para a sociedade, promovendo o desenvolvimento socioeconômico. Para tanto, é essencial a facilitação da relação Universidade-Empresa, refletindo em um maior número de contratos de parcerias e transferência de tecnologia e um maior volume de recursos oriundos destas parcerias para pesquisa.

A criação de uma ferramenta que facilite esta relação, tornando-a mais rápida, simples e objetiva, reflete um esforço na busca da excelência na divulgação e negociação da propriedade intelectual e competências da UFPR.

144

Atualmente, a Agência de Inovação UFPR está trabalhando para finalizar a implantação desta plataforma e avaliando funcionalidades a serem adicio-nadas a esta no futuro. Esperamos que o resultado seja positivo e facilite o contato entre pesquisadores e empresas para pesquisa e licenciamento de tecnologia, dois dos maiores desafios encontrados hoje pela Universidade.

Referências

BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Secretaria de De-senvolvimento Tecnológico e Inovação Política de Propriedade Intelecutal das Instituições científicas e Tecnológicas do Brasil: Relatório Formict 2012. Brasília: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, 2013. 58p.

BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Secretaria de De-senvolvimento Tecnológico e Inovação Política de Propriedade Intelecutal das Instituições científicas e Tecnológicas do Brasil: Relatório Formict 2013. Brasília: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, 2014. 54p.

COSTA, V. M. G.; CUNHA, J. C. A universidade e a capacitação tecnoló-gica das empresas. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 1, p. 61-81, 2001.

MARCOVITCH, J. A cooperação da universidade moderna com o setor em-presarial. Revista de Administração, v. 34, n. 4, p. 13-17, 1999.

VASCONCELOS. M. C. R. L. de; FERREIRA. M. A. T. A contribuição da cooperação universidade/empresa para o conhecimento tecnológico da indústria. Perspectivas em Ciência da Informação, v. 5, n. 2, p. 167-182, 2000.

ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: UMA META-SÍNTESE

8

146

Marcos FerassoAdriana Roseli Wünsch TakahashiFernando Antonio Prado Gimenez

A inovação ocupa lugar de destaque em pesquisas relacionadas à Adminis-tração de empresas, notadamente por ser esta um dos elementos-chave de sustentabilidade de qualquer negócio em qualquer setor da economia. No en-tanto, à medida que a concorrência se torna mais veloz e voraz, as empresas necessitam de um constante investimento em atividades que favoreçam, nos seus níveis internos, a descoberta constante de inovações, o que permite que estas sobrevivam no mercado.

Porém, ao passo que os mercados consumidores passaram a exigir cada vez mais destas empresas, viu-se surgirem problemas de ordem tecnológica no ní-vel interno destas empresas: por vezes estas não possuem todos os recursos de que necessitam para inovar, o que requer novos modelos organizacionais para ultrapassar tais obstáculos. Na literatura sobre estratégia, as empresas buscam em diversas formas de parcerias a possibilidade de co-criar produ-tos e colocá-los no mercado, tais como visto em arranjos produtivos locais (ou clusters industriais (MARSHALL, 1920; LUNDWALL, 1985; PORTER, 1990), alianças estratégicas (DEVLIN e BLEACKLEY, 1988; EISENHARDT e SCHOONHOVEN, 1996; PARKHE, 1993) e redes (GRANDORI e SODA, 1995; HITE e HESTERLY, 2001; LECHNER e DOWLING, 2003), dentre outras, principalmente devido à não disponibilidade dos recursos (WERNER-FELT, 1984; BARNEY, 1991) ou visando economia dos custos de transação (COASE, 1937). Em geral, os recursos são transacionados mediante contratos (WILLIAMSON, 2002) entre as empresas para a manufatura de um produto, dado que sozinhas não teriam condições de criá-lo. De igual forma, essas parce-rias surgem quando as empresas não detêm, de forma isolada, o conhecimento total necessário para criar o mesmo produto (FOSS, 1996; GRANT, 1996).

À medida que os produtos se tornam complexos, tanto em termos de componen-tes como quanto ao processo de fabricação dos mesmos, arranjos mais comple-xos de organizações são necessários, principalmente em setores onde a demanda de recursos especializados e a mão-de-obra altamente especializada são fatores essenciais. Estes laços criam interdependências entre estas empresas, indo além de algum tipo de parceria momentânea, para algo mais permanente em termos de relações e de longo prazo, a exemplo do surgimento dos clusters industriais de alta intensidade tecnológica (ou high-tech clusters), prevendo uma territorialida-de e interdependência em seus conceitos (BRESNAHAN e GAMBARDELLA, 2004; FOSFURI e RØNDE, 2004; MAGGIONI, 1999; REES, 2005).

No entanto, os setores em que há maior potencial de oportunidades de ne-gócios - tais como nanotecnologia, biotecnologia, aeroespacial - requerem recursos e conhecimentos que estão dispersos não apenas em uma região geograficamente delimitada. Uma empresa pode co-criar um produto com parceiros de países diferentes, o que pode ser facilitado pela proximidade

147

cognitiva (LAGENDIJK e LORENTZEN, 2007; MOLINA-MORALES, GARCÍA-VILLAVERDE e PARRA-REQUENA, 2014). Assim, a literatu-ra dos clusters industriais e das cadeias produtivas (THOMAS e GRIFFIN, 1996; FISHER, 1997; LAMBERT e COOPER, 2000; CHRISTOPHER, 2000) não é mais suficiente para explicar o fenômeno observado moderna-mente em setores de alta intensidade tecnológica. Dessa forma, surge o novo conceito de ecossistemas de inovação.

O objetivo deste texto é apresentar a construção teórica, por meio de uma meta-síntese (HOON, 2013), do conceito de ecossistema de inovação. Para isso, foram observados os postulados de Hoon (2013) com relação à extração, análise e síntese de evidências qualitativas para a construção de tal teoria por meio de síntese interpretativa. A meta-síntese oportuniza uma criação prática de teoria baseada por meio do refinamento das teorias geradas em estudos de casos selecionados. Ao contrário da meta-análise de estudos quantitativos, cujo caráter é agregador com ênfase em relações estatísticas, a meta-síntese embasa-se em uma perspectiva interpretativa (WALSH e DOWNE, 2005).

Este capítulo está estruturado em quatro seções, além dessa introdução. A próxi-ma seção apresenta o conceito de ecossistemas de inovação e seus antecedentes. Na terceira seção estão descritos os procedimentos metodológicos adotados bem como suas fases. Em seguida, a quarta seção descreve os artigos selecionados acerca da temática e discute a contribuição dos textos para a construção teórica sobre ecossistemas de inovação. Por fim, a última seção encerra o trabalho apre-sentando as principais conclusões e achados teóricos da pesquisa.

Evolução do conceito de ecossistemas de inovação

O termo cluster se deve ao surgimento do conceito de aglomeração em Mar-shall (1920), que se interessava pelos estudos das aglomerações produtivas de empresas que se uniam em um determinado espaço geográfico e em setores econômicos próximos e complementares cujos laços interdependentes as permitiam produzir produtos que não conseguiriam de forma isolada. Ainda na Economia, Schumpeter (1934) apontou que o caminho para o desenvol-vimento econômico passaria necessariamente pelo empreendedorismo, fun-ção econômica diretamente relacionada à inovação, e dependente do esta-belecimento de uma cultura voltada à inovação. Portanto, é a empresa que, combinando os recursos em diferentes métodos de produção, promove o desenvolvimento de novos produtos e inovações.

Dahmén (1950, apud LANDSTRÖEM e LOHRKE, 2010), em sua tese sus-tentou que o desenvolvimento econômico se daria em contexto de blocos de desenvolvimento, dando ênfase às complementaridades, ou seja, as diferentes partes que se combinam. E Perroux (1955) contribuiu com a teoria dos po-los de crescimento a partir dos estudos da concentração industrial francesa. Perroux descobriu que atividades econômicas conexas tendiam a se atrair geograficamente e a formar concentrações em polos de crescimento.

148

Lundwall (1985), seguido mais tarde por Nelson (1993), analisaram o desen-volvimento a partir dos sistemas nacionais de inovação. Freeman (1987 apud DORE, 1988), discípulo de Lundwall e seguindo os seus postulados, afirmou que a inovação passou a ser o foco de estudo nos clusters industriais, notada-mente no que se refere à formação dos sistemas nacionais de inovação, um todo complexo formado por fatores de produção.

Nos estudos da área da Estratégia, viu-se surgir a partir de Porter (1990) a aplicação do termo cluster para as aglomerações de empresas, a partir dos estudos feitos em aglomerações de empresas italianas, tal como feito por Putnam (2000). A perspectiva da concentração geográfica perdura nos postu-lados de McCann (2001) e Krugman (1991), dado que esta decorre de alguma evidência de retornos crescentes que este tipo de produção proporciona.

Nas últimas duas décadas, o termo cluster industrial foi amplamente debati-do, tais como nas pesquisas de Bathelt (2005), Dahl e Pedersen (2004), Kra-fft (2004), Iammarino e McCann (2006), Menzel e Fornahl (2007), Klink e Langen (2001), Karlsson, Johansson e Stough (2005), Karlsson, Johansson e Stough (2006), Bayliss (2007), Fleisher et al (2010), Chyi, Lai e Liu (2012), Biggiero e Sammarra (2010), Braunerhjelm e Feldman (2008), Casanueva, Castro e Galán (2013), e Kim e Jeong (2014). Em razão da evolução tecnoló-gica e das novas formas de criação de novos produtos e de novas formas de organizações restou evidente a necessidade de um novo termo conceitual que considerasse a realidade atual.

O conceito de cluster industrial engloba, além da aglomeração de empresas de setores próximos e complementares, da concentração geograficamente delimitada, e do apoio de uma governança (PROPRIS, 2001; SUGDEN, WEI e WILSON, 2006), uma estrutura maior que as empresas e que cumpre o papel de aglutinar todos os esforços dos diversos atores deste lócus produ-tivo. Em setores de alta intensidade tecnológica esta lógica da territorialidade parece fazer mais sentido quanto à produção em escala de um dado produto, do que a sua criação ou (OCDE, 2011).

Assim, pela limitação conceitual do termo, presenciou-se o surgimento de um novo conceito, que agora emerge da Biologia. Os aglomerados produtivos são considerados como ecossistemas de inovação, o que em muito decorre do conceito de cluster industrial pela integração dos mecanismos, cujas em-presas coordenam seus recursos voltados à descoberta de inovações (AD-NER, 2006). A consideração da inovação em um ambiente com a perspectiva biológica também está presente em Luoma-aho e Halonen (2010) e Russell et al (2011): o ecossistema é um sistema que apresenta-se favorável à captação de recursos e facilita o crescimento dos negócios, uma vez que grandes ino-vações não surgem de forma isolada.

Revisitando a fonte do conceito de ecossistemas, a Biologia, este é entendi-do como o todo das relações conexas entre organismos vivos e o ambiente

149

(MORAN, 1990); uma unidade da ecologia formado por organismos, mate-riais não vivos, fluxos de energia que circulam dentro e fora do sistema, o que formaria um microcosmo dependente de fatores externos e este ecossistema é delineado por um limite difícil de ser definido, por vezes entrelaçado a outros ecossistemas (BEYERS, 1964). E em se tratando da inovação, esta é entendida neste artigo na perspectiva de Schumpeter (1934), no que tange ao novo produto e ao novo processo pelo qual este é produzido.

Em Zahra e Nambisan (2011) encontra-se a máxima de que as empresas per-ceberam a necessidade de captar redes de conhecimento que se encontram não mais localizadas geograficamente, mas dispersas globalmente, e que se-jam necessárias à descoberta de inovações para melhor servir aos consumido-res. Portanto, estes ecossistemas voltados à inovação permitem às empresas gerenciarem seus recursos diversos para descobrirem as inovações necessá-rias à sustentabilidade de seus negócios.

Em virtude da novidade conceitual ainda pouco explorada na literatura, pre-tende-se construir teoria por meio de uma meta-síntese (Hoon, 2013) acerca do conceito de ecossistema de inovação a partir da consulta da produção científica indexada disponibilizada.

Procedimentos do estudo

Para atender ao objetivo desta pesquisa, foram consultadas as publicações internacionais disponibilizadas no Brasil e indexadas em 242 bases de dados, via acesso ao portal Periódicos CAPES. Este trabalho foi realizado entre ou-tubro e dezembro de 2014.

Para a busca dos artigos, executou-se a primeira fase da meta-síntese segundo os postulados de Hoon (2013), que teve início a partir da definição do con-ceito a ser melhor explorado, oriundo da evolução dos conceitos de clusters industriais, neste caso o conceito de ecossistemas de inovação.

Na fase seguinte, decidiu-se fazer a primeira busca por termo-chave, com o termo ‘innovation ecosystem’. A pesquisa inicial não necessitou de pes-quisa booleana (com os termos ‘OR’, ‘AND’), pois se objetivava encon-trar a maior quantidade possível de artigos que contivessem tais termos em razão da novidade conceitual. Não houve restrição de período para que se obtivesse a maior quantidade de publicações e esta fase inicial re-sultou em uma coleta de 77 artigos.

Como critérios de exclusão, analisou-se cada um dos 77 artigos, comparan-do-se os arquivos e descartando-se os artigos repetidos, dado que um mesmo artigo poderia estar em duas ou mais bases diferentes. Assim, excluíram-se 12 artigos por estarem repetidos. Em nova seleção dos 65 artigos restantes, excluíram-se 18 destes por serem considerados textos não acadêmicos (tais como notícias de revistas, resenhas de livros). Em nova seleção, do total de

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47 artigos a que se chegou, 18 foram retirados do banco de dados em função de serem falsos positivos, ou seja, artigos que continham as duas palavras no corpo do texto (innovation e ecosystem) mas que não estavam relacionadas ao sentido conceitual que se buscou, critério adotado após o exame do texto completo dos artigos. A partir desta nova exclusão, chegou-se a um total de 29 artigos válidos para análise.

Do total de 29 artigos selecionados, partiu-se para o seguinte critério de ex-clusão, o da seleção dos artigos que não contivessem o método do estudo de caso, conforme orientações sobre meta-síntese de estudo de caso qualitativo (Hoon, 2013). Após uma análise em cada um dos artigos, selecionou-se um total de 13 artigos para fase posterior.

A partir de uma análise minuciosa no título, abstract, e corpo do artigo (prin-cipalmente na seção método), e com a presença do método do estudo de caso como critério de inclusão, apenas 6 artigos foram considerados válidos para a próxima etapa da pesquisa, que podem ser vistos no quadro 1.

Quadro 1 – Artigos Selecionados segundo Periódico e Ano de Publicação

Dados do artigo sele-cionado

Dados do periódico

Autores e ano de publica-

ção

Título Journal

JCR – ISI

Impact Factor

Índice H

SCI-mago

Journal Rank (SJR)

País

Engler e Kusiak (2011)

Modeling an innovation ecosystem with adap- tive agents

Internatio-nal journal of innova-tion science

(ISSN 1757-2223)

Pen- dente. 3 0,166 Reino

Unido

Li e Garnsey (2014)

Policy-driven ecosystem for new vaccine development

Technova-tion (ISSN 0166-4972)

2,704 62 4,076 Reino Unido

Rohrbeck et al

(2009)

Opening up for competiti-ve advantage: how Deusts-che Telekom

creates an open innova-

tion ecosystem

R&D manage-

ment (ISSN 1467-9310)

1,266 56 1,441 Reino Unido

151

Rohrbeck et al

(2009)

Opening up for competi-tive advan-tage: how Deustsche

Telekom cre-ates an open innovation ecosystem

R&D ma-nagement

(ISSN 1467-9310)

1,266 56 1,441 Reino Unido

Saguy et al. (2013)

Challenges facing food engineering

Journal of food engine-ering (ISSN 0260—774)

2,576 92 1,357 Reino Unido

Szajnfarber e Weigel (2013)

A process model of

technology innovation in

governa- mental agen-cies: insights from NASA’s science direc-

torate

Acta astro-náutica (ISSN

0094-5765)0,816 33 0,693 Reino

Unido

Weil, Sabhlok

e Cooney (2014)

The dyna- mics of

innovation ecosystems: a case study of the US bio-fuel Market

Energy stra-tegy reviews (ISSN 2211-

467X)

Pen- dente. 4 0,686 Holan-

da

Fonte: Brasil (2013, p. 13; 2014, p. 10).

Tendo os critérios de inclusão acima descritos, partiu-se para a análise dos casos em específico. Para a construção conceitual a partir dos casos selecio-nados, utilizou-se das seguintes fases:

a) A redução de dados dos estudos de caso: os elementos constituintes e con-siderados importantes para a construção conceitual do termo ecossistemas de inovação foram separados a partir de uma atenta leitura de cada um dos artigos, para posteriormente serem categorizados, priorizados e inter-relacio-nados conforme Collis e Hussey (2005). Para tanto, utilizou-se como guia o formulário presente no quadro 2.

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Quadro 2 – Formulário de Codificação dos Dados dos Artigos

Ver

ifica

ção

Seções Itens observados

Identificação do artigo Autoridades, título, periódico, data, tipo de estudo, questão de pesquisa.

Referencial teórico Aderência do referencial teórico aos con-ceitos de ecossistemas de inovação.

Campo de pesquisa Contextualização (setor, regionalidade, local de realização da pesquisa).

Método

Qualidade do estudo de caso, unidade de análise, número de casos, amostragem, técnicas de coleta e análise de dados, fontes de dados, validação.

Ext

raçã

o

Análise e interpretação dos dados

Principais contribuições encontradas, identificação de elementos ou construtos, identificação de frameworks.

Discussão Contribuições para o avanço da teoria de ecossistemas de inovação.

Conclusão Contribuição teórica.

Sugestões de futuras pesquisas Contribuição teórica.

Avaliação geral do artigo Relevância para o tema em estudo, qualidade e confiabilidade do estudo.

Fonte: Brasil (2013, p. 13; 2014, p. 10).

As seções de identificação do artigo, referencial teórico, campo de pes-quisa e método de pesquisa serviram de quesitos verificadores quanto à aderência do artigo à temática em estudo (ecossistemas de inovação), o que permitiu selecionar os artigos de acordo com as bases conceituais e rigor e qualidade do estudo de caso. As seções análise e interpretação dos dados, discussão, conclusão e sugestões de futuras pesquisas mereceram maior atenção no sentido de identificar as principais contribuições teó-ricas dos autores, para que fosse possível construir a teoria a partir das interpretações destes.

b) Os dados inter-relacionados foram sintetizados de forma a reunir con-ceitos em novos padrões integrados (COLLIS e HUSSEY, 2005), bus-cando as influências de um elemento no outro, buscando descobrir uma coerência teórico-empírica que melhor representasse a rede de eventos e elementos constitutivos. c) Os dados sintetizados foram utilizados para a construção de uma exposição de dados (COLLIS e HUSSEY, 2005) ou

153

como chamam Miles e Huberman (1994) a técnica de redes causais, na forma de rede representativa de um ecossistema de inovação hipotético. Esta rede representa o fluxo de eventos, a partir da teoria e, principalmen-te, dos casos analisados. Em relação à validade da estudo, ressalta-se que estas fases foram executadas pelo primeiro autor deste artigo, porém, to-das as etapas foram acompanhadas e discutidas até o consenso com outra pesquisadora que também produzia sua meta-síntese, no sentido de obter validação quanto aos procedimentos adotados nesta pesquisa.

O quadro 3 sintetiza as fases da meta-síntese adotadas nesta pesquisa, segundo Hoon (2013).

Quadro 3 – Formulário de Codificação dos Dados dos Artigos

Fases da meta-síntese

Objetivo analíticoEstratégia ou procedimento

analítico utilizado

Resultados para a geração de uma

contribuição teórica

Construindo a questão de pesquisa

Imersão conceitual sobre ecossistemas de inovação, especifica-mente em relação à vinculação do termo com empreendedoris-mo e setores produti-vos de alta intensida-de tecnológica.

Especificação a priori a partir de buscas livres acerca do conceito dispo-níveis na internet aberta ou em peri-ódicos indexados em bases de dados.

Identificação da lacuna teórica que permita a identificação de construtos.

Localizando pesquisas relevantes

Identificação das publicações dispo-níveis sobre o tema. Busca em periódicos indexados em bases de dados segundo critérios próprios de pesquisa.

Busca de termos-chave pre-viamente selecio-nados na etapa an-terior (innovation ecosystems).

Localização de 77 artigos; destes 47 aderentes aos pressupostos da pesquisa

Critérios de inclusão

Dois critérios de exclusão: a) artigos repetidos e artigos não acadêmicos; e b) seleção de artigos cujo método contivesse o estudo de caso.

Desenvolvimento de lista de critérios de exclusão e inclusão.

Dos 47 artigos, seis se encaixaram nos critérios.

154

Extraindo e codificando os dados

Leitura atenta do texto completo dos artigos selecionados. Codificação das características do estudo e dos insights dos artigos.

Desenvolvimento e apresentação de um formulário de codificação); che-cagem de códigos inter-relacionados.

Ordenação, codifi-cação e categoriza-ção das evidências de cada um dos estudos; sensi-bilidade quanto às considerações contextuais de cada artigo; formulário de codificação vá-lido; inter-relação entre códigos dos artigos.

Analisando em nível ca-so-específico

Identificação de uma sequência de variáveis encontradas em cada caso que pudessem influenciar o conceito e estruturação do ecos-sistema de inovação.

Redes causais de cada um dos casos específicos.

Identificação de temas ou elemen-tos, conceitos centrais, padrões ou relações entre os casos.

Sintetizando em nível across-study

Transposição das redes causais de casos específicos de cada um dos artigos em uma rede meta-causal (em forma de expo-sição de dados). Acu-mulação de elementos constitutivos comple-mentares a partir do cruzamento dos casos para a geração de um padrão geral entre as variáveis ou elemen-tos encontrados.

Rede meta-causal (exposição de dados).

Identificação de um padrão ou estrutura, categori-zação e exposição dos elementos para garantir validade.

Construindo teoria a partir da meta-sín-tese

Identificação do conceito de ecos-sistema de inovação que explique os seus elementos constitu-tivos, suas dinâmicas e relações entre participantes.

Ligação entre os resultados com a literatura sobre ecossistemas de inovação do pre-sente artigo.

Identificação de mudanças con-ceituais do termo ecossistema de inovação.

155

Discussão

Discussão dos resultados e expla-nação dos elemen-tos constitutivos, dinâmicas e relações dos participantes do ecossistema de inova-ção representados na exposição de dados.

Rigor da discussão, confiabilidade e validade.

Legitimação da va-lidade e confiabili-dade do procedi-mento e atividades utilizadas.

Fonte: Brasil (2013, p. 13; 2014, p. 10).

Ecossistema de inovação: construção da teoria

Em razão da novidade conceitual do termo ecossistemas de inovação, poucos artigos foram considerados adequados aos critérios de seleção para este es-tudo. Os artigos conceituais ou de revisão teórica foram excluídos da análise, pois se buscavam evidências práticas a partir de estudos de caso que permitis-sem a construção teórica (EISENHARDT, 1989; EISENHARDT, 2007) tais como os postulados dos conceitos de ecossistemas de inovação presentes em Adner (2006), Luoma-aho et al (2010), Russell et al (2011), Zahra e Nambisan (2011).

A partir da leitura e análise dos seis artigos selecionados, identificou-se que dois não apresentaram contribuições para a construção teórica que se pre-tendia e foram excluídos da análise. Os quatro artigos remanescentes deram origem a quatro redes causais parcialmente construídas a partir dos elemen-tos presentes em cada um deles. Isto se deve ao fato de que há diferentes abordagens e níveis de análise em nos textos analisados: Weil et al (2014) se dedicaram à uma modelagem por meio de software do comportamento do ecossistema de inovação dos biocombustíveis nos EUA; Rohrbeck, Hölzle e Gemünden (2009) enfocaram o mapeamento de um ecossistema de inova-ção, porém, enfocando open innovation; o enfoque de Szajnfarber e Weigel (2013) centrou-se nos processos de inovação ocorridos no ecossistema de inovação da NASA; e Li e Garnsey (2014) enfocaram o ecossistema de ino-vação e o modelo de negócio em um setor de alta intensidade tecnológica.

Nas análises em nível de casos específicos, os dados foram inter-relacionados e sintetizados conforme quadro 4. A importância teórica no que tange a alte-ração da base de recursos para a construção de teoria acerca dos ecossistemas de inovação foi sinalizada com o sinal ‘+’, onde: + (o artigo subsidia elemen-tos importantes a serem considerados na construção teórica), ++ (o artigo subsidia elementos novos se comparados com outros artigos selecionados), e +++ (o artigo subsidia amplamente elementos a serem considerados na estruturação esquemática do ecossistema de inovação).

156

Quadro 4 – Inter-relação e Sintetização dos dados

ARTIGO: ROHRBECK, HÖLZLE E GEMÜNDEN (2009)

Conceito de ecossistema de inovação (referencial teórico)

Business ecosystem considerado como open innovation ecosystem

Elementos constitutivos do ecos-sistema de inovação

- Quatro categorias do processo de inovação: 1) Geração de ideias; 2) Pesquisa; 3) Desenvolvimento; 4) Comercialização

- Empresas de um open innovation ecosystem buscam compar-tilhar custos e riscos oriundos da pesquisa.

- As mesmas empresas captam conhecimento e tecnologia para o desenvolvimento de novos produtos.

- Colaborações universidade-empresa se dão na fase de pesquisa (transferência tecnológica).

- Pesquisadores são gatekeepers entre universidade-empresa (in-tercâmbio de informações científicas).

- Open innovation favorece as empresas a ampliar a base de re-cursos das mesmas através de redes de P&D.

- Fundadores das empresas promovem consórcios de projetos.- Conhecimentos são compartilhados em eventos setoriais.- Conhecimentos captados em eventos são mantidos em segredo

pelas empresas.- Na comercialização, produtos e tecnologias são comercializa-

dos externamente.

Principais contribuições teóricas ao conceito

Medianas: Oferece fases do processo de inovação no nível interno das empresas de um ecossistema de inovação; enfoca a redução dos custos de transação a exemplo do conceito dos clusters industriais; reporta recursos intangíveis oriundos da Knowledge Based View (KBV); relações interpessoais permitem o intercâmbio de conheci-mentos; mercado consumidor externo ao ecossistema

Contribuição conceitual

Média: Oferece elementos parciais para a construção de um ecos-sistema de inovação, dado que a maioria dos elementos constitu-tivos é explorada pela literatura dos clusters industriais (a exemplo do que se constata em Ferasso, 2008).

Alteração da base de recursos

Sim (+): Subsidia elementos a serem considerados no nível interno das empresas participantes de ecossistemas de inovação.

ARTIGO: SZAJNFARBER E WEIGEL (2013)

Conceito de ecossistema de inovação (referencial teórico)

Novos conceitos técnicos amadurecidos no ecossistema de inova-ção da NASA (Literatura do conceito inexistente).

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Elementos constitu-tivos do ecossis-tema de inovação

- Inovação é gerenciada por meio de pequeno número de estágios e portais.

- Exploração tecnológica é feita por um pequeno time de especialistas e colaboradores externos ad hoc dos parceiros externos.

- Exploração tecnológica é limitada por recursos disponíveis e número de níveis componentes da inovação.

- Provar que a inovação funciona em ambiente de laboratório.- Busca de recursos de múltiplas fontes de financiamento.- Busca de inovações por meio de tentativas erro-acerto.- Resolução de problemas por cientistas e múltiplos colaboradores ad

hoc e especialistas externos. - Construção de protótipos e testes para solução de problemas.- Inovação selecionada deve provar sua eficiência e confiabilidade de

uso (voos espaciais).- Maior necessidade de recursos para execução da exploração arquite-

tural (construção do protótipo).- Exploração tecnológica financiada por múltiplos níveis institucionais. - Busca de tecnologias paralelas (modo de sobrevivência).- Relacionamento entre os parceiros estabelecido em décadas de co-de-

senvolvimento.- Novas colaborações trazem novas ideias e novos equipamentos.- A alocação de recursos pode ser influenciada pela esfera política

Principais contri-buições teóricas ao conceito

Medianas: Oferece fases do processo de desenvolvimento de uma inovação (ideia, testes laboratoriais, protótipo e testes, execução arquite-tural), essencialmente baseada em especialistas internos e colaboradores externos (pertencentes ao ecossistema); setor altamente dependente de grande volume de recursos financeiros (alta intensidade tecnológica); complexidade da inovação a ser desenvolvida é fator crítico; reporta o relacionamento entre os parceiros para o co-desenvolvimento; setor de-pendente da esfera política para captação de recursos governamentais.

Contri-buição conceitual

Média: Oferece elementos parciais para a construção de um ecos-sistema de inovação em setor de alta intensidade tecnológica. A maioria dos elementos constitutivos são igualmente explorados na literatura de clusters industriais.

Alteração da base de recursos

Sim (+): Subsidia elementos a serem considerados no nível interno de uma organização pertencente ao ecossistema, e suas relações e dependências de instituições dispersas no ecossistema.

ARTIGO: WEIL, SABHLOK E COONEY (2014)

Conceito de ecos-sistema de inovação (referencial teórico)

Ecossistemas como redes de inovação, open innovation, inovação terceirizada, dinâmicas do ecossistema (padrões dominantes, amplia-ção e variação das demandas de mercado, evolução das arquitetu-ras ecossistêmicas), relações com os consumidores-fornecedores, ecossistema composto por cadeias de suprimentos e sistemas de criação e captação de valor. Ecossistema como business ecosystem, dinâmicas complexas que resultam na combinação de estruturas, comportamentos dos componentes e mudanças do setor.

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Elementos constitu-tivos do ecossis-tema de inovação

- Relação dinâmica entre as partes do ecossistema. - Plataforma aberta entre fornecedores do setor, que colaboram em

plantas para outras empresas do ecossistema. - Plataforma aberta acelera a curva de aprendizado: melhora o desem-

penho, reduz custos de uma tecnologia, e melhora as capabilidades organizacionais.

- Experiência ganha melhora as capacidades mais rápido que dos com-petidores.

- Progresso tecnológico acelera à medida que mais usuários adotam a solução tecnológica integrada e aberta (open innovation).

- Investimentos em capacidades de produção em larga escala. - Investimentos maiores são oportunidades para a introdução de novas

tecnologias. - Dinâmicas do ecossistema de inovação mapeadas por cenários mo-

delados.- Ciclo de vida da tecnologia: a) fase fluida: diversas empresas traba-

lhando com uma gama de tecnologias; b) fase transicional: incerteza reduzida, consolidação setorial, P&D focados na produção em escala; c) fase de maturidade: tecnologia e infraestrutura se tornam commo-dities; nova geração tecnológica substitui a antiga; d) fase de descon-tinuidades: substituição da tecnologia antiga pela nova.

- Ciclo de vida da tecnologia é representado pelas capacidades de in-vestimentos, utilização, preços e retorno dos investimentos (critérios econômicos de viabilidade).

- A oportunidade de introdução de novas tecnologias depende do vo-lume de investimentos no setor.

- As capacidades de investimentos dependem das mudanças das condi-ções de mercado.

- A estrutura do ecossistema muda assim como a geração de tecnolo-gias maduras (ecossistema dinâmico).

- Ecossistema formado por organizações externas complementares múltiplas e complexas.

- Relações integrais interligam subsistemas coordenados.- Ecossistema pode ser incentivado por empresa para criar tecnologias

e recursos necessários para sua estratégia.- Competição influencia o ecossistema.- Mercado: monitorar e avaliar o desenvolvimento tecnológico.- Líder do ecossistema deve moldá-lo e criar opções de ativos tecnoló-

gicos de valor para gerenciar riscos e adoções tecnológicas. - Ecossistema precisa ser diversificado e rico para criar opções tecnoló-

gicas. - Ecossistema como sistema aberto com alto grau de dependência de

complementadores externos.- Interações entre o ecossistema e ambiente são bidirecionais.- Firmas devem ser modeladores sofisticados do ecossistema e de seus

participantes, precisam compreender a rede e suas dinâmicas.- A estrutura e dinâmica do ecossistema dependem da geração de tec-

nologias maduras.- A estratégia é atrair atenção e influenciar o ecossistema.

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- Ecossistema é dinâmico se comparado com o ciclo de vida do mercado.

- O tempo para seleção de tecnologia a ser usada é crucial.- Adoção de tecnologias de trajetória é de menor risco tático, mas

de maior risco estratégico.

Principais contri-buições teóricas ao conceito

Medianas-altas: Oferece uma compreensão do ecossistema de inovação a partir das relações dinâmicas entre seus componentes; colaborações entre participantes permite ganhos intangíveis (aceleração da curva de aprendizado); processo tecnológico adotado devido à open innova-tion; investimentos dependem do comportamento do mercado; novas tecnologias são introduzidas e modelam as organizações complemen-tares múltiplas e complexas que formam o ecossistema; ecossistema composto por subsistemas coordenados interligados e diversificados; surgimento do líder do ecossistema que o molda para gerenciar riscos e adotar tecnologias novas; relações bidirecionais entre ecossistema e ambiente externo; atração como estratégia das empresas participantes; velocidade na adoção de tecnologias a serem usadas.

Contri-buição conceitual

Média-alta: Oferece elementos oriundos da estratégia empresarial para compreensão do ecossistema como se fosse uma grande empresa complexa, de relações dinâmicas, moldável conforme as necessidades de mercado e os interesses dos líderes do ecossistema, dependente de recursos externos, e que adota tecnologias de forma veloz.

Alteração da base de recursos

Sim (++): Subsidia elementos novos se comparados com os dois artigos anteriores, notadamente oriundos da área de estratégia, a serem considerados no nível interno das empresas ou organizações captadoras de recursos, suas relações dinâmicas com os participan-tes do ecossistema, capacidades de atração de investimentos para o desenvolvimento tecnológico, e a elevada dependência das partes que compõem os subsistemas interligados que formam o ecossistema.

ARTIGO: LI E GARNSEY (2014)

Conceito de ecos-sistema de inovação (referencial teórico)

Ecossistema formado por múltiplos participantes, com fluxos de conhecimento, recursos necessários para as firmas. Ecossistema como conceito enriquecido de open innovation, formado por financiadores, provedores de recursos, órgãos normatizadores, complementadores inovadores que geram valor conjuntamente. Ecossistema como redutor de riscos. Criação de valor coletivamente e individualmente. Considera conceito de ecossistema de inovação e modelos de negócios das firmas.

Elementos constitu-tivos do ecossis-tema de inovação

- Transferência de tecnologia universidade-empresa inglesa.- Empresa americana é candidata a possível parceira-desenvolvedora.- Consórcio entre entidade pública e privada (universidade e empre-

sa) para o desenvolvimento de vacinas.- Captação de recursos.- Testes clínicos em universidade africana parceira do consórcio (for-

necimento de infraestrutura para testes).

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- Publicação de resultados clínicos.- Fluxos de conhecimento e recursos ligam os parceiros e coordenam

as contribuições para o desenvolvimento de nova vacina, objetivo compartilhado.

- Apresenta esquema de ecossistema com diversas instituições inde-pendentes e de diversos países, que fornecem apoio ao consórcio em termos de recursos.

- Governo chinês busca atrair os melhores talentos dispersos no planeta, através de políticas governamentais federais, provinciais e municipais voltadas ao apoio de P&D.

- Especialista na criação de vacinas planeja os recursos necessários para abertura de empresa na China.

- China possui meta governamental de construir um país orientado à inovação.

- Macro políticas chinesas para repasse de recursos, recrutamento de capital humano, financiamento e investimento em infraestrutura das firmas.

- Colaborações entre empresas e institutos de pesquisa do governo chinês.

- Ecossistema formado por múltiplas entidades governamentais com as quais as empresas interagem.

- Operações de empresa são conduzidas por rede virtual com empre-sas colaboradoras contratadas.

- Setor altamente demandante de recursos financeiros.- Empresa recebe apoio de financiamentos governamentais e colabo-

rações para uso de infraestruturas laboratoriais públicas. - Investimento governamental permite à empresa manter o gasto de

capitais próprios baixos e manter pessoal terceirizado (estudantes universitários).

- Modelo de negócios baseado em compartilhamento de riscos e re-compensas.

- Ecossistema apoiado por políticas públicas onde participantes compartilham recursos.

- O país (China) se beneficia com o aumento das capacidades inova-doras nacionais.

- Empresa investe em produtos menos complexos (diagnósticos), pois possuem comercialização mais rápida e permitem à empresa sobreviver.

- Governo municipal oferece incentivos para trazer expatriados ino-vadores de volta à região.

- Ecossistema favorece novos modelos de negócio com base em par-cerias público-privadas para a comercialização de novas tecnologias.

- Operar em nicho de mercado tecnológico requer gestão de riscos a longo prazo, construção de conhecimento e criação de um ambien-te de aprendizagem.

- A construção de parcerias entre empresas depende do contexto no qual estão inseridas.

- Participantes do ecossistema se organizam para comercializar pro-dutos e alinham os incentivos recebidos para tal.

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- Empresas operam em redes de parcerias para alcançar objetivos estratégicos de P&D.

- Infraestrutura laboratorial, especialistas das empresas, e a obten-ção de recursos necessários permitem a produção de inovações.

- Empresa precisa de estratégia para identificar os parceiros do ecossistema aos quais se associarão em projetos futuros.

- Empresa precisa construir parcerias domésticas ou internacionais.- A estrutura das parcerias são globais, tais como o são os investi-

mentos, pesquisa e operações de testes clínicos.- Stakeholders são internacionais.- Fundadores das empresas identificam uma oportunidade de mer-

cado e a exploram (empreendem), ganham confiança dos parcei-ros do ecossistema pela demonstração de expertise, resultados positivos em P&D e gestão efetiva do negócio.

- Políticas nacionais podem diferir de país para país quanto aos in-centivos governamentais.

- Empresa chinesa assim como inglesa dependem de investimentos do setor privado, que precisam ter retorno sobre o investido.

- Ecossistema robusto permite a criação de uma rede segura volta-da à inovação.

- Modelo de negócio é ameaçado se a empresa não conseguir resul-tados clínicos satisfatórios.

- Inovação reversa pode ocorrer (mercados emergentes fazem sur-gir novas aplicações em economias avançadas), o que atrai recur-sos e serve de lobby em governos por parte da empresa.

- Ecossistema é delimitado pelas transações realizadas entre a firma e seus parceiros e competidores.

- Empresa cujo negócio se embasa em pesquisa recebe apoio de recursos financeiros externos.

- Reconhecimento da oportunidade de mercado (empreendedoris-mo), uso de conhecimentos anteriores para construção de capaci-dades, e parceria público-privada para obtenção de recursos finan-ceiros governamentais formam a base deste modelo de negócio.

- Membros do consórcio praticam lobby com governos e com go-vernos que vão além das próprias ‘fronteiras’ do ecossistema.

- Ecossistema inglês foi construído a partir de organizações que buscavam criar valor coletivamente.

- Ecossistema permite a identificação de desafios em políticas pú-blicas para investimento em setores inovadores privados.

- Quando há necessidade de ampliar a produção por meio de mé-todos de custo efetivo, as estratégias do ecossistema que ligam políticas públicas e empreendedorismo do setor privado oferecem resultados neste novo modelo de negócio para a geração e entrega de valor compartilhado.

Principais contri-buições teóricas ao conceito

Altas: Oferece links teórico-empíricos acerca da transferência tec-nológica; parcerias internacionais; captação de recursos; interações entre membros regionais e internacionais para P&D; ecossistema baseado em relações entre parceiros do mesmo; incentivos público--privados oriundos dos mais variados lugares; atração de especialista;

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políticas públicas para o desenvolvimento setorial; heterogeneida-de dos parceiros do ecossistema; redução de custos; novo modelo de negócios em ecossistema; gestão de riscos; empreendedores devem reconhecer a oportunidade de negócio, usar conhecimentos existentes, e estabelecer parcerias público-privadas para obtenção de recursos.

Contri-buição conceitual

Altas: Oferece links teórico-empíricos acerca da transferência tec-nológica; parcerias internacionais; captação de recursos; interações entre membros regionais e internacionais para P&D; ecossistema baseado em relações entre parceiros do mesmo; incentivos público--privados oriundos dos mais variados lugares; atração de especialis-tas; políticas públicas para o desenvolvimento setorial; heterogenei-dade dos parceiros do ecossistema; redução de custos; novo modelo de negócios em ecossistema; gestão de riscos; empreendedores devem reconhecer a oportunidade de negócio, usar conhecimentos existentes, e estabelecer parcerias público-privadas para obtenção de recursos.

Alteração da base de recursos

Alta: Oferece elementos consolidados e teórico-empíricos para a construção de um ecossistema de inovação, além de contribuir para com o conceito da estrutura do ecossistema que está embasado nas relações com as quais uma empresa mantém com seus parceiros locais ou internacionais. Reporta elementos oriundos da estratégia, economia, inovação e gestão de empresas (modelos de negócios de alta tecnologia) que devem ser considerados na estruturação do ecossistema de inovação.

ARTIGO: ENGLER E KUSIAK (2011)

Conceito de ecos-sistema de inovação (referencial teórico)

Ecossistema como ambiente no qual agentes individuais (entidades inovadoras) existem e interagem. Ambiente dinâmico onde as enti-dades inovadoras realizam a otimização dos recursos.

Elementos constitu-tivos do ecossis-tema de inovação

- Interações entre entidades inovadoras relacionadas às mudanças de mercado.

- Firmas do setor promovem parcerias com entidades inovadoras que são de outros setores econômicos para produzir inovações.

Principais contri-buições teóricas ao conceito

Baixas: O estudo em questão se dedica à aplicação da teoria de sistemas complexos por meio de modelagens computacionais. Refe-rencial teórico com baixa contribuição. Não há menção ao rigor do estudo de caso, restringindo-se à descrição de um setor econômico (semicondutores).

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Contri-buição conceitual

Baixa: O estudo reporta a modelagem computacional de um ecos-sistema de inovação, não trazendo nenhuma contribuição significati-va para o conceito em questão.

Alteração da base de recursos

Não: Artigo excluído da análise em função de não apresentar nenhuma contribuição ao conceito, não ter rigor de estudo de caso, e não reportar nenhum elemento novo para consideração conceitual posterior.

ARTIGO: SAGUY ET AL. (2013)

Conceito de ecos-sistema de inovação (referencial teórico)

Ecossistema como ambiente no qual agentes individuais (entidades inovadoras) existem e interagem. Ambiente dinâmico onde as enti-dades inovadoras realizam a otimização dos recursos.

Elementos constitu-tivos do ecossis-tema de inovação

- Grandes centros de pesquisa na Suíça.- Grandes empresas parceiras em outros países europeus. - Emprego de especialistas altamente qualificados. - Criação de um ambiente europeu voltado à pesquisa de alimentos.- Lobby (influências políticas) para obtenção de recursos através de

políticas de investimentos de governos inglês e holandês. - Programa de pesquisa para ligar academia e indústrias. - Criação e gestão de um grande consórcio multi-país. - Bolsistas se especializam e criam experiência em diversos países.- Empresas que possuem o mesmo interesse e não diretamente

competem.- Os interesses dos financiadores é cross-sector e valorizam mais do

que um setor. - Integração de players importantes no ecossistema (setor privado,

pequenas empresas, bancos, venture capital, investidores anjos).

Principais contri-buições teóricas ao conceito

Baixas: O estudo em questão se dedica a transcrever relatos de seção plenária de uma conferência sobre engenharia de alimentos nos Estados Unidos. Para tanto, servem-se do caso europeu do setor de alimentos. Não há menção ao rigor do estudo de caso, restringindo--se à descrição de um setor econômico (alimentício).

Contri-buição conceitual

Baixa: O estudo reporta o ecossistema de inovação a partir da perspectiva de open innovation, além de se encontrar embasado em seção plenária de congresso acadêmico, não trazendo nenhuma contribuição significativa para o conceito em questão.

Alteração da base de recursos

Não: Artigo excluído da análise em função de não apresentar nenhuma contribuição ao conceito, não ter rigor de estudo de caso, e não reportar nenhum elemento novo para consideração conceitual posterior.

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A partir da análise dos casos específicos, os elementos identificados em cada um dos artigos permitiram a elaboração de uma síntese de casos cruzados (HOON, 2013), onde foram inter-relacionados os elementos encontrados com o objetivo de ilustrar um ecossistema de inovação, suas relações e com-ponentes em uma rede meta-causal inicial. Esta rede foi construída a partir da comparação entre os elementos presentes nos diferentes casos, especifica-mente quanto à combinação dos mesmos elementos ou da identificação de elementos emergentes que possibilitassem a melhor ilustração da estrutura do ecossistema de inovação.

Para tanto, cada elemento foi retirado de cada um dos casos e os mesmos foram comparados quanto a sua representação. De posse dos elementos es-senciais, foi possível elaborar uma exposição de dados que ilustra o padrão emergente dos casos (MILES e HUBERMAN, 1994; COLLIS e HUSSEY, 2005) acerca da estrutura hipotética de um ecossistema de inovação, confor-me a figura 1. A validação dos elementos encontrados a partir dos casos foi feita por meio da revisita aos conceitos citados na literatura acerca do ecos-sistema de inovação.

Figura 1: Representação esquemática de um ecossistema de inovação a partir da síntese de casos cruzados

A figura ilustra as relações de uma empresa inovadora inserida em um ecos-sistema de inovação, sendo esta a principal alavanca de criação de valor. Isto se dá porque os elementos e recursos do ecossistema estão à sua disposição para a criação deste valor na forma de produtos ou serviços inovadores, vol-tados às necessidades do mercado.

Este ecossistema possui dinâmicas específicas, diferenciadas de um cluster industrial. Notadamente, as relações da empresa com parceiros externos para

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a troca de informações e conhecimentos, a captação de todo e qualquer tipo de recurso (venture capital, especialistas qualificados, equipamentos, dentre outros) pode ser feita pela empresa em qualquer lugar onde este parceiro ou fornecedor esteja. O mais importante é encontrar um parceiro que tenha o recurso específico necessário e que seja viável economicamente. A empresa sempre buscará reduzir custos e riscos, quer seja por meio de obtenção de incentivos público-privados, ou por meio de elaboração de pesquisas ou co--desenvolvimento com parceiros. Estas relações tenderão a ser regidas por contratos ou termos de sigilo a fim de se evitar o oportunismo dentre as partes. A empresa dependerá mais das universidades e centro de pesquisas ou laboratórios na fase de criação (ou de pesquisa), ao passo que dependerá mais de ganhos de escala na manufatura de seus produtos, a partir da identificação de uma necessidade insatisfeita ou oportunidade no mercado.

Assim, a manufatura do produto encontra-se mais focada em aspectos eco-nômicos (escala, redução de custos, acesso a recursos para produção) que viabilizem a colocação do novo produto no mercado; ao passo que a geração de ideias para a criação de um novo produto requer uma rede mais complexa de interações e parcerias com organizações diversas (universidades, outras empresas do setor ou setores próximos), dispersas globalmente e que pos-suem o conhecimento ou recurso específico de que a empresa necessita para dar sequência à manufatura do seu próprio produto inovador. Estas duas fases (pesquisa e desenvolvimento) no interior da empresa fazem com que esta dependa de diferentes tipos de interações, parcerias e recursos para a manufatura de uma inovação, que são próprias de cada produto.

Considerações finais

A partir do cruzamento dos casos e da exposição dos dados, é possível per-ceber as contribuições conceituais dos casos para a criação de teoria que, até então, não se observava nos conceitos de ecossistemas de inovação.

Em primeiro lugar, ressalta-se a dispersão geográfica dos parceiros de uma empresa, o que amplia o conceito de territorialidade dos parceiros de um cluster industrial.

Em segundo lugar, destaca-se que o limite ou fronteiras do ecossistema de inovação não se dá por delimitação geográfica (tais como nos clusters indus-triais), mas sim por meio das relações que as empresas do ecossistema man-têm com seus parceiros por vezes localizados em outros países.

Em terceiro lugar, observou-se que há uma dependência entre os parceiros que formam redes dentro do ecossistema de inovação, mas que são mutáveis conforme novas demandas do mercado surgem, fazendo com que este apre-sente uma representação amorfa e mutável, mas principalmente estruturada em torno da rede de relacionamentos que as empresas mantêm para a conse-cução de seus objetivos econômico-inovadores.

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Ressalta-se que na literatura de clusters industriais é recorrente a interdepen-dência entre as empresas, em grande parte justificada pela escala econômica de produção à qual esta produção está submetida entre as partes (o custo de troca de um parceiro pode ser maior). Assim, a literatura acerca dos clusters industriais aplica-se com melhor aderência quando se considera a aplicação dos recursos diversos disponíveis às empresas deste para a escala de produ-ção e aplicação dos princípios econômicos de produção.

Portanto, mais do que relações conexas entre organismos e o ambiente (MO-RAN, 1990), os ecossistemas de inovação resultam em um conjunto dinâ-mico de organizações que fornecem todo o tipo de apoio e recursos de que empresas de setores de fronteira tecnológica necessitam para a criação de seus produtos por meio de processos inovadores e manufatura de produtos inovadores que atendam às demandas do mercado, estabelecidas ou emer-gentes. Os componentes do ecossistema de inovação oriundos de esferas públicas possuem interesses supra-regionais que tratam do desenvolvimento setorial e fortalecimento ou da região ou do país, o que é alcançado por meio de políticas públicas de incentivos setoriais diversos, aplicados por meio do ecossistema às empresas que se beneficiam, notadamente as que demandam elevados recursos para P&D. Os componentes do ecossistema de inovação oriundos dos investidores se beneficiam por meio de investimento de venture capital e pela maximização de seus investimentos, correndo riscos calcula-dos e que são divididos entre os parceiros-desenvolvedores de uma inovação. Os parceiros do ecossistema de inovação oriundos da academia (tais como universidades e centros de pesquisa) encontram possibilidades de aplicação empírica de modelos de laboratório e investimentos para futuras pesquisas, além das contribuições para o avanço da ciência. Os parceiros do ecossistema de inovação oriundos do setor privado (notadamente empresas criadoras e empresas parceiras) se beneficiam na captação de todo tipo de recurso de que necessitam para a criação de inovações e a produção em escala de tais inova-ções, permitindo a sustentação técnica-mercadológica-financeira do modelo de negócio, que tende a crescer à medida que os resultados bem sucedidos começarem a surgir.

Desta feita, um ecossistema de inovação é representado pelas inter-relações que uma dada empresa mantém com organizações externas diversas, as quais possuem recursos que são indispensáveis para a criação de um produto ino-vador. Esta empresa busca recursos específicos disponibilizados por tais or-ganizações, onde quer que estas estejam localizadas, contanto que propor-cionem redução de riscos e custos à empresa. Em relação à manufatura do produto, os fatores locais de produção (tais como recursos localizados geo-graficamente próximos) permitirão ganhos econômico-financeiros à empre-sa. Estas interações com outras organizações globalmente dispersas permite a criação de produtos de forma mais veloz o que proporciona uma maior velocidade na introdução deste novo produto no mercado o que garantirá vantagens competitivas à empresa inovadora.

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Assim, acredita-se que este conceito construído a partir das contribuições teóricas dos estudos de casos qualitativos selecionados tenha contribuído para a ampliação e melhor delimitação do conceito de ecossistemas de ino-vação, notadamente no que se refere à independência de questões geográ-ficas ] criação de novos produtos, no acesso aos recursos específicos, e nas parcerias com organizações globalmente dispersas; além de que a empresa localizada em um ecossistema de inovação tenderá a utilizar-se mais de fa-tores geográficos (proximidade geográfica) quando os fatores econômicos se fizerem mais necessários (tais como a redução de custos para a manufa-tura do dito produto).

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O DESENVOLVIMENTO DE PRÁTICAS DE GESTÃO EM ATIVIDADES DE COLABORAÇÃO: UMA ANÁLISE

DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE STARTUPS

9

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Luciano Minghini

Pesquisadores da área de estudos organizacionais estão interessados em compreender como as práticas de gestão se desenvolvem nas rotinas, nas ações dos gestores e nas relações dos gestores com outros indivíduos de dentro e de fora da organização. No Handbook de gestão da inovação, Dodgson et al. (2014) argumentam que a pesquisa em gestão da inovação possui lacunas nos estudos sobre processos organizacionais, infraestruturas sociais dentro de e entre organizações. Os autores identificam e propõem alguns desafios para os pesquisadores sobre inovação. Dentre eles está o es-forço de entender a natureza da gestão da inovação como um fenômeno em constante evolução. Outro desafio aborda a junção entre disciplinas, novos níveis de análise e métodos de pesquisa que reforçam a contribuição prática da pesquisa sobre gestão de inovação, a importância dos estudos de caso em pequenas empresas para melhor entender o papel do empreendedor e a importância das suas ações sobre a gestão da organização. Phillips (2014) também propõe novas abordagens de estudo nesta área. Mostra que ainda há pouca discussão sobre as rotinas internas e processos sociais envolvidos na gestão da inovação, ou seja, ainda sabe-se pouco sobre como são desen-volvidas as práticas que influenciam na inovação e como elas contribuem para o sucesso do negócio. Phillips (2014) acredita que a abordagem das práticas pode promover maior entendimento sobre inovação. Ele traz a discussão de como o desenvolvimento e a adoção de novas práticas são considerados contextualizados e dinâmicos e, por isso, ainda são necessá-rios mais estudos sobre como e quando as práticas são adotadas.

Por isso, neste texto propomos nos concentrar nas rotinas dos gestores de novos empreendimentos inovadores (i.e. startups) para buscar mostrar como a colaboração entre os gestores e atores externos à organização pode contribuir para o aprendizado de instrumentos e conceitos, assim como, para o desenvolvimento de práticas de gestão. Para tanto, será tomado como base um estudo de casos ilustrativos realizado com empresas para-naenses incubadas pela Universidade Federal do Paraná, que demonstrou como as relações colaborativas promoveram o aprendizado dos gestores e o desenvolvimento da gestão estratégica de empreendimentos inovadores. O estudo da estratégia enquanto atividade da rotina dos gestores é exemplo destas novas abordagens para os estudos de práticas organizacionais pre-sentes nas relações internas e externas dos gestores, nas ações administrati-vas, nos discursos episódicos ou diários.

O estudo da estratégia a partir das práticas sociais retoma a preocupação com o que acontece no campo (VAARA; WHITTINGTON, 2012) e per-mite explicar como a prática constitui o processo estratégico, com um olhar mais abrangente sobre a construção da Gestão Estratégica. Johnson, Langley, Melin e Whittington (2007) acreditam que as rotinas do gestor, suas decisões e práticas acontecem no dia-a-dia das microrrelações de trabalho, onde ele negocia o que é considerado estratégico para a organização e influencia as

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atividades dos outros indivíduos na direção dessa estratégia, indo além da ação ‘mecânica’ em função de regras, normas, planos de ação e resultados. A partir desta abordagem, a estratégia pode ser entendida como um fluxo de ati-vidades situadas em um contexto, realizadas socialmente e derivadas de prá-ticas consideradas estratégicas, para alcançar resultados como sobrevivência, direções e vantagens competitivas para a organização (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). Dessa forma, a estratégia da organização se dá nas práticas organizacionais e outras práticas que envolvem tanto o ambien-te interno como externo, processos e resultados estratégicos. Envolve pro-prietários, diretores do negócio (TMT), gerentes, líderes (MDM), ou ainda, estrategistas de fora da organização que negociam a adoção, modificação ou abandono de práticas deliberadas e emergentes. Este esforço foi denomina-do como strategy-making (MINTZBERG, 1972) ou strategizing (JARZA-BKOWSKI, 2004; WHITTINGTON, 1996). Sendo assim, a gestão da estra-tégia pode ser definida como um esforço de strategizing, no qual praticantes, atividades e práticas influenciam os resultados estratégicos.

Nem todo indivíduo pode ser considerado praticante e nem toda atividade organizacional pode ser considerada estratégica. É preciso que indivíduos e atividades estejam interconectados por práticas específicas, significativas e substantivas para a organização (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). Rouleau (2013) explica que, dentre as proposições teóricas adotadas para a definição das práticas, a mais recente e frequentemente usada nas pes-quisas de práticas estratégicas é a das práticas discursivas. O discurso é uma forma de intervenção social carregada de significados e intencionalidade, po-dendo ser entendido como uma prática social que influencia os indivíduos, suas atividades e as situações onde acontecem (SPEE; JARZABKOWSKI, 2011; WESTLING; LAAKSONEN; HUHTINEN, 2010). Contudo, iso-ladamente, os discursos não são suficientes para explicar o mundo onde vivemos, sem considerar outras formas de atividade social e material (NI-COLINI, 2013). A teoria da prática precisa buscar evitar reducionismos nas escolhas das unidades, níveis e objetos de análise nos estudos sobre fenôme-nos organizacionais (CARTER; CLEGG; KORNBERGER, 2008). Por isso, dentre as propostas identificadas por Rouleau (2013), Corradi, Gherardi e Verzelloni (2010) e Nicolini (2013), a Teoria da Atividade foi escolhida para embasar este estudo porque permite a análise de um conjunto mais amplo de elementos envolvidos nas atividades sociais, balanceando a importância do indivíduo e suas ações, com elementos situacionais (e.g. contextos, artefa-tos, outros atores e objetos) e elementos histórico-culturais (e.g. significados, conceitos e experiências), envolvidos com o desenvolvimento da atividade (JARZABKOWSKI, 2010; LEONTIEV, 1978; VYGOTSKY, 2009).

Esta abordagem permite uma análise de elementos já explorados pela acade-mia (e.g. discurso e ações), e daqueles pouco explorados (e.g. conhecimento tácito dos indivíduos, conceitos científicos e instrumentos), considerando também as características do contexto escolhido e a influência de atores ex-ternos à organização. A Teoria da Atividade permite concentrarmos nossa

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atenção na análise do objeto da atividade dos gestores (i.e. razões, motivações, objetivos e resultados esperados), seja esse objeto a estratégia ou a inovação organizacional. Este objeto é definido coletivamente e perseguido pelos ges-tores a partir do desenvolvimento de práticas de gestão originadas de ativida-des de colaboração com outros indivíduos. Em função disso, a abordagem da atividade estimula a utilização de metodologias colaborativas de pesquisa sem comprometer o rigor metodológico (CLOT; KOSTULSKI, 2011; ENGES-TRÖM, 2011). Consequentemente, ela permitiu analisar o desenvolvimento de práticas de gestão estratégica em novos empreendimentos inovadores in-cubados e geridos por empreendedores sem formação em Administração, a partir das atividades de colaboração entre os gestores estudados e consulto-res, pesquisadores, clientes, parceiros e fornecedores, promovendo a introdu-ção e o desenvolvimento de conceitos e instrumentos de gestão estratégica.

Caracterização dos casos ilustrativos

Este estudo foi viabilizado pela Agência de Inovação da Universidade Fe-deral do Paraná (UFPR), instituição que administra os contratos de incu-bação, orienta e assessora os gestores de novos empreendimentos de base tecnológica originados de projetos e pesquisas desenvolvidas por alunos e/ou professores da UFPR.

Uma incubadora pode ser entendida como um arranjo de diferentes institui-ções com o objetivo de aproximar os empreendedores de uma infraestrutura de apoio (e.g. universidade, SESI, SENAI e SEBRAE) e do seu mercado (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2005). O trabalho de uma incubadora tec-nológica vinculada a uma universidade é oferecer infraestrutura e suporte aos autores de pesquisa científica ou aplicada, para transformar suas descobertas em produtos ou processos inovadores e seus projetos em empreendimentos de sucesso (ANPROTEC, 2012; GARZA, 1993). A Agência de Inovação da UFPR incuba novos empreendimentos tecnológicos com no máximo quatro anos de vida, com potencial inovador que promova a modernização da indús-tria regional e que apresente grande possibilidade de crescimento, também chamados de startups (HUDSON; SCHROEDER, 1984). A orientação dos incubados sobre a gestão organizacional, estratégica ou de inovação é reali-zada por pesquisadores ou prestadores de serviços terceirizados. Em função disso, os diretores da Agência de Inovação da UFPR nos propuseram organi-zar encontros mensais com os empreendedores incubados,entre setembro de 2013 e fevereiro de 2015, para discutir temas relacionados à gestão estratégica de seus projetos inovadores e dar o suporte necessário para que os gestores dos novos empreendimentos possam planejar seu crescimento e viabilizar a saída – ou graduação – da incubação.

Dentre as empresas incubadas na Agência de Inovação, cinco delas foram fundadas por gestores que não possuem formação em Administração. São alunos ou professores de pós-graduação stricto sensu de áreas biológicas ou tecnológicas (e.g. Biologia, Medicina Veterinária e Engenharias), que de-

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cidiram transformar projetos de pesquisa em produtos ou serviços para oferecer ao mercado. O contato destes gestores com alguns conceitos e instrumentos de gestão e estratégia aconteceu em encontros anteriores com professores, consultores e na participação em programas de apoio como o programa NAGI3, organizado conjuntamente pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e pela Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP). Dos gestores pesquisados, trou-xemos para este estudo os exemplos referentes a sete gestores que atuam em dois dos empreendimentos incubados. O primeiro empreendimento (denominado aqui como E1) possui três sócios, onde um deles é doutor e professor na UFPR, o outro é estudante de doutorado da UFPR e o terceiro é bioquímico e funcionário dos laboratórios desta universidade. O segundo empreendimento (E2) possui cinco sócios, dos quais quatro foram pesquisados, sendo dois veterinários, um biólogo e um engenheiro de bio-tecnologia, todos eles estudantes de doutorado da UFPR.O quinto sócio é professor do programa de doutorado em Microbiologia e Patologia da mesma universidade. Os sete gestores estudados apresentaram, em maior ou menor grau, as características empreendedoras mapeadas por Schmidt e Bohnenberger (2009, p. 454), como assumir riscos calculados, detectar oportunidades, ser persistente, inovar, liderar e ser sociável.

Os empreendedores do E1 decidiram montar o empreendimento em função da dificuldade encontrada para realizar testes e análises de diversidade flores-tal para pesquisas científicas ou projetos de reflorestamento de áreas degra-dadas. Inicialmente, o público-alvo definido pelos sócios era formado apenas pelos pesquisadores de universidades e instituições públicas brasileiras. Com a participação em eventos científicos e a aprovação de leis nacionais de pro-teção e recuperação de áreas de diversidade florestal, os gestores receberam pedidos de estudos de diversidade florestal para projetos de reflorestamento, oriundos de instituições governamentais e indústrias. Projetos como esses são complexos e demorados, pois envolvem grandes áreas verdes e uma con-siderável variedade de plantas que precisam ser analisadas, consequentemen-te, exigindo coleta e testes de grande número de amostras; para cada tipo de análise e conforme a variedade de plantas é preciso desenvolver diferentes metodologias de testes, que precisam ser planejados, experimentados, opera-cionalizados e registrados. Esses serviços podem gerar receitas representati-vas, mas poucas entradas ao longo da execução do trabalho, comprometendo o fluxo de caixa e o prazo de retorno sobre o serviço.

Em 2012 os sócios do E1 fecharam um contrato de análises para um grande projeto de reflorestamento, finalizado apenas em 2014, sendo que durante este período eles se envolveram com todas as atividades técnicas

3 NAGI ou Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação é um programa organizado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e viabilizado no Paraná pela Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), SEBRAE-PR, CNPq e FINEP. “São núcleos de atendimento empresarial espalhados pelo estado do Paraná com o objetivo de transferir ferramentas e conhecimentos aplicados à gestão da Inovação às empresas participantes do Programa.”(CNI, 2013).

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e administrativas da empresa. Além disso, o tempo de dedicação dos ges-tores ao trabalho no E1 foi comprometido pelas atividades já realizadas anteriormente, como coordenação de cursos ou do laboratório de análi-ses da UFPR. Por isso, os empreendedores do E1 contrataram estagiários para a realização das atividades laboratoriais mais simples e revisaram suas rotinas para organizar o trabalho realizado, conciliando as ativida-des do empreendimento com as atividades das carreiras individuais. Além disso, eles estavam estudando novas possibilidades de atuação que pro-porcionassem mais clientes, projetos mais simples e um volume maior de faturamento, viabilizando, assim, a contratação de mais funcionários ou, ainda, maior dedicação dos sócios às atividades do E1. Para definir novos serviços inovadores e uma nova estratégia de atuação junto ao mercado, eles participaram de atividades de assessoria proporcionada pela Agência de Inovação e seus parceiros.

Assim como o E1, o E2 surgiu em 2012. Com o apoio de um dos professores – e atualmente sócio – os alunos adaptaram os testes e análises realizados em pesquisas acadêmicas para desenvolver serviços que pudessem ser oferecidos a empresas que precisam de análises sobre o efeito de substâncias presentes em complementos alimentares e em medicamentos na saúde de frangos e suínos. O E2 realiza experimentos, ou seja, são testes e análises específicos realizados para atender a um projeto pontual dos seus clientes. Estes expe-rimentos ocorrem, em média, duas ou três vezes ao ano e a remuneração pelo trabalho é parcelada, ocorrendo ao início e ao fim do projeto. Os quatro gestores pesquisados se envolvem diretamente com todas as atividades tec-nológicas e administrativas da empresa.

Entre 2012 e 2013 os gestores do E2 se dividiam entre pesquisas de base para seus estudos acadêmicos e contratos nos quais as atividades dos ser-viços prestados foram revisadas e adaptadas às necessidades e exigências dos clientes durante a sua execução. Em decorrência dessas adaptações, surgiram duas possibilidades para a prestação do mesmo serviço. A pri-meira seriam os experimentos de projetos pontuais com volumes e prazos mais flexíveis e objetivos mais complexos. A segunda possibilidade seria um trabalho de monitoria, com análises mais simples, regulares e frequentes, contratos de longo prazo e grandes volumes de testes. Essas mudanças e adaptações trouxeram dúvidas sobre a forma como o E2 deveria atuar junto a seus clientes e parceiros. Por isso, a definição dos serviços, seus preços e o desenvolvimento de novas soluções passou a ser questionada e os gestores solicitaram à Agência de Inovação o apoio de consultores para estudarem novas possibilidades de atendimento ao mercado.

Foi nesse momento que começou o acompanhamento dos empreendedores e a análise do desenvolvimento da gestão estratégica dos dois empreendi-mentos, E1 e E2. Para esclarecer como este trabalho foi realizado, a seguir apresentamos um resumo da metodologia de pesquisa adotada.

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Método de pesquisa

Langley (2010) argumenta que, para construir um corpo teórico mais robus-to para a estratégia é preciso adotar uma postura metodológica mais inter-pretativa e intervencionista com o apoio de métodos como a etnografia, a pesquisa participativa e a pesquisa-ação.O estudo destes casos ilustrativos se iniciou com a observação participativa das reuniões entre os empreendedores e consultores contratados pela Agência de Inovação da UFPR, bem como por meio de visitas e entrevistas com os gestores, durante seis meses, com o objetivo de compreender: (a) o conhecimento e as práticas de gestão e de es-tratégia dos sócios de cada empreendimento; (b) o objeto identificado pelos gestores que estimulou o desenvolvimento da atividade de gestão estratégica; (c) as trocas de conhecimentos ocorridas durante estes episódios e ativida-des de colaboração. Encerradas as reuniões com consultores, durante os oito meses seguintes foram realizadas entrevistas em profundidade, tanto coleti-vas quanto individuais, mediatizadas por atividades colaborativas e interven-tivas (CASSANDRE; QUEROL; BULGACOV, 2012; GHERARDI, 2012) que promoveram: (a) a reflexão dos empreendedores sobre suas práticas de gestão, seu conhecimento sobre gestão estratégica e os conflitos entre estes elementos e o objeto da atividade; (b) o aprendizado destes gestores sobre conceitos científicos e o desenvolvimento de práticas de gestão estratégica nas atividades de colaboração e intervenção.

No próximo tópico deste estudo apresentamos a análise teórico-empírica de como percebemos a colaboração entre empreendedores e outros indivíduos promovendo o desenvolvimento de práticas de gestão estratégica de novos empreendimentos inovadores.

O desenvolvimento de práticas em atividades de colaboração

A partir da Teoria da Atividade assume-se que a gestão é algo contínuo, di-nâmico, em desenvolvimento e contextualizado. A Figura 1 mostra como podemos perceber a gestão das startups pesquisadas nesta abordagem. A relação entre os empreendedores e o objeto – seus interesses, necessidades e objetivos – é mediada pelo sistema de conceitos sobre gestão – o conheci-mento espontâneo e empírico ou abstrato e científico -, presentes nas práti-cas dos gestores e que são apreendidos no fluxo da atividade desempenhada (ENGESTRÖM, 2000). Acompanhando as reuniões com os consultores contratados pela incubadora, foi possível perceber que o contato dos em-preendedores com o mercado, os clientes e parceiros que viabilizaram seus primeiros trabalhos, provocaram mudanças no escopo inicial do negócio das incubadas, nas características dos serviços prestados e nos preços cobrados por esses serviços. As reuniões com os consultores contratados pela incuba-dora apontavam que os principais desafios a serem resolvidos pelos empre-endedores seriam: estabelecer um planejamento estratégico, repensar a gestão do empreendimento, redefinir a estratégia de comercialização e os preços praticados. Ou seja, o modelo de negócios das incubadas (TEECE, 2010) foi

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identificado como a maior preocupação ou objeto da atividade estratégica dos sócios, envolvendo o interesse em definir novas formas de execução e cobrança dos serviços oferecidos, o interesse em ampliar a variedade e vo-lume de serviços, assim como, a necessidade de aumento e regularidade do faturamento das empresas. A preocupação com o modelo de negócios se origina em tensões, controvérsias, conflitos ou desafios presentes na relação entre os empreendedores e o objeto da sua atividade (Figura 1), comumente provocados por pressões externas (VYGOTSKY, 2009).

Figura 1: Relação e conflitos entre o sujeito, conceitos e objeto

Fonte: Autor, baseado no modelo de Leontiev (1978) e Vygotsky (2009).

Portanto, a interação dos empreendedores com outros grupos de indiví-duos do seu ambiente de negócios provocou uma insatisfação dos gesto-res com relação ao modelo de negócio adotado. Essas pressões externas provocam nos empreendedores uma fase sensível ao aprendizado de no-vos conceitos e instrumentos. Nesse momento, os sujeitos direcionam sua atenção para os conceitos e instrumentos presentes na sua atividade atual. Estes conceitos empíricos e espontâneos são insuficientes para alcançar os objetivos definidos para o objeto da atividade (Figura 1). Por isso, os gestores se predispõem a buscar conceitos não-espontâneos, abstratos ou científicos (e.g. conselhos, normas, regras, teorias, instrumentos ou ferra-mentas) em interações sociais e atividades colaborativas que promovam o aprendizado (Figura 2). Conceitos espontâneos são aqueles que surgem da relação experiencial direta com o objeto e o sujeito não consegue perce-bê-los sem o objeto. Não permitem a sua utilização arbitrária. Conceitos não-espontâneos, especificamente os científicos, são conceitos abstratos distantemente vinculados ao objeto, por meio de outros conceitos, em uma estrutura hierárquica de significados e em um sistema lógico de operações funcionais. A abstração e sistematização dos conceitos espontâneos per-mitem a apreensão dos conceitos científicos; as atividades, carregadas com os conceitos científicos, promovem a formação de um novo conjunto de conceitos pelo sujeito (CLOT, 2010; VYGOTSKY, 2009).

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Figura 2: Aprendizagem e formação de novos conceitos

Fonte: Autor, baseado no modelo de Leontiev (1978) e Vygotsky (2009).

Os empreendedores do E1 aproveitaram cada encontro com os consultores para entender melhor o que é gestão estratégica e como eles poderiam criar regras e práticas simples que pudessem reduzir os confl itos percebidos na relação com o objeto. Ao fi nal de cada encontro os sócios do E1 recebiam dos consultores algumas atividades que deveriam ser realizadas até o próximo encontro. Cada atividade proposta exigia dos gestores o aprendizado de con-ceitos e de instrumentos para a execução de tarefas que promoveriam a sua refl exão sobre a gestão da empresa e o desenvolvimento de novas práticas. Durante a interação com os consultores, os gestores do E1: revisaram a prio-ridade de divulgação e negociação dos cinco diferentes serviços demandados pelo mercado; montaram um mapeamento do mercado identifi cando poten-ciais clientes de diversos setores industriais; listaram potenciais parceiros para a execução de parte do trabalho de campo; identifi caram os aspectos legais, eventos acadêmicos ou técnicos que poderiam divulgar o serviço oferecido ao mercado. Durante as entrevistas e atividades deste estudo, foram apresen-tados e discutidos os conceitos e práticas de gestão estratégica e da inovação, promovendo a redefi nição de prioridades e a defi nição de um plano de ação para 2015. Como dois dos três sócios do E1 estão fora do Brasil concluindo pesquisas acadêmicas, os três empreendedores montaram um plano e de-cidiram que a prioridade seria concentrar-se na fi nalização do atendimento ao seu primeiro cliente, em seguida, vão se concentrar em reestruturar toda a identidade visual da empresa para poder investir na divulgação dos seus serviços. Assim que concluírem a confecção do novo material de divulgação, os sócios retomarão seus papéis no E1 para contatar os potenciais clientes e retomar as negociações de novos projetos.

No E2, os gestores aproveitaram as interações com seus clientes e parcei-ros, analisaram as exigências e sugestões sobre as rotinas operacionais (e.g. elaboração dos relatórios) e comerciais (e.g. redefi nição de preços propostos e modelos de contratos) para revisar a sua lógica de formação dos preços, a forma de negociação e a entrega dos resultados dos seus serviços. A partir

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do contato com os assessores do programa NAGI, os empreendedores de-senvolveram ferramentas para avaliar e controlar mais de dez projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços. Durante as reuniões com os consultores da incubadora, os gestores aproveitaram os conceitos e práticas de marketing para conhecer ações e rotinas para divulgação das suas inova-ções. Nas entrevistas e atividades deste estudo, os empreendedores tiveram a oportunidade de repensar seus papéis na empresa, suas prioridades na rotina administrativa, comercial e operacional do E2. Redefiniram a prioridade dos seus projetos para 2015 e decidiram concentrar seus esforços em projetos que permitissem transformar seus experimentos semestrais em serviços de rotina com volumes mensais de análises e faturamento. Definiram os clientes que merecem maior atenção para o desenvolvimento desses projetos priori-tários, assim como, definiram a prioridade das práticas voltadas para a gestão dessas inovações e da estratégia do seu empreendimento. Em função disso, decidiram que irão utilizar os conceitos do Balanced Scorecard (BSC)4 para me-lhor gerenciar a estratégia da empresa e os resultados alcançados.

A partir desses resumos sobre as ações realizadas ou estimuladas pela colabo-ração entre os empreendedores pesquisados e sujeitos externos, percebe-se que cada empreendedor aproveitou essas interações diferentemente, confirmando o fato de que as características coletivas dos sócios de cada empreendimento e o estilo individual de cada empreendedor estão igualmente presentes na ativi-dade e na relação com o objeto desta atividade (ODDONE; RE; BRIANTE, 2008). Isto é, os conceitos presentes na atividade estão imbuídos de um signi-ficado definido coletivamente (e.g. inovação e estratégia), assim como, de um sentido atribuído pelo empreendedor. Por exemplo, para um dos sócios do E1, estratégias são ações que levam a um resultado estratégico,enquanto que, para um gestor do E2, estratégia é tanto o estado futuro da empresa como o caminho para chegar lá. Como consequência, notamos que também existem controvérsias entre os sócios, em função dos diferentes objetivos definidos in-dividualmente. É preciso, então, que o processo de aprendizado e desenvolvi-mento seja promovido em atividades colaborativas que envolvam também os participantes da gestão da organização, para que as diferentes interpretações se-jam reconhecidas e alinhadas. O aprendizado nessas atividades de colaboração precisa ser inédito e suficientemente coerente para estimular os empreendedo-res envolvidos na formação de novos conceitos e práticas comuns, em direção aos objetivos de estratégia ou de inovação do empreendimento.

A formação de novos conceitos e práticas, como consequência das ativida-des colaborativas que realizamos com os sócios do E1 e do E2 promoveu a criação de novos vínculos entre os empreendedores e o objeto definido anteriormente (i.e. o modelo de negócios das incubadas). Indivíduos detento-

4 O Balanced Scorecard (BSC) é uma proposta dos autores Kaplan e Norton (1992, 1996) para men-surar de forma mais inteligente e objetiva os ativos de uma organização com o objetivo de orientar as decisões e ações dos gestores na direção dos objetivos estratégicos. A proposta tornou-se um modelo e um sistema de gestão por objetivos, metas e indicadores para grupos de atividades e seus resultados. Esse modelo é aceito e adotado em todo o mundo, em organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos.

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res de conceitos não-espontâneos (i.e. professores) promovem a transmissão desses conceitos para indivíduos que os desconhecem (i.e. alunos) pela ativi-dade e pelo discurso. Com isso,a atividade se desenvolve a partir da formação de novos conceitos e instrumentos, gerando um novo fl uxo de atividades e, consequentemente, desenvolvendo também as potencialidades dos gestores. Isso permitiu que eles se apropriassem de novas possibilidades de ação sobre o objeto (Figura 3) e estas novas possibilidades, neste estudo, estão relaciona-das com a estratégia e a gestão estratégica das incubadas. Contudo, os empre-endedores poderiam ter sido questionados e estimulados a desenvolver novos conceitos e práticas de gestão da inovação de seus empreendimentos, como proposto por Phillips (2014) e mencionado no início deste texto.

Uma vez desenvolvida a nova relação com o objeto, novas possibilidades de interesses, de necessidades, de confl itos e de desafi os podem surgir das inte-rações dos gestores com o ambiente de negócios da organização, defi nindo um processo cíclico evolutivo de desenvolvimento da gestão (Figura3), pro-movido pelas atividades de colaboração.

Figura 3: Desenvolvimento das práticas de gestão

Fonte: Autor, baseado no modelo de Leontiev (1978) e Vygotsky (2009).

Resumindo o processo ilustrado na Figura 3, podemos dizer que a relação entre o desenvolvimento das práticas de gestão e as atividades de colaboração ini-cia-se com a percepção das controvérsias, originadas nas pressões de relações externas. Essas controvérsias estimulam a defi nição de objetivos que atendam a interesses e necessidades dos gestores, criando oportunidades para a apren-dizagem, a introdução de conceitos e instrumentos de gestão estratégica e a exploração da zona de desenvolvimento proximal dos gestores por meio de atividades de colaboração entre os empreendedores e outros grupos externos. O desenvolvimento da atividade (onde estão os conceitos e os instrumentos mediatizantes da relação com o objeto da gestão) e das potencialidades dos

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gestores proporcionará novas possibilidades de ação sobre o objeto, novas pos-sibilidades de interesses e necessidades na relação com o objeto.

Conclusão

Em função das descobertas deste estudo, acreditamos que, se por um lado, o desenvolvimento das práticas de gestão estratégica precisa de um objeto perce-bido pelos gestores como estratégico para a organização (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007), por outro lado, o desenvolvimento da gestão da inovação, precisará da definição de um objeto carregado de significados de inovação, assim como, dependerá de atividades colaborativas que promovam o aprendizado de novos conceitos e práticas de inovação e, também, o desenvol-vimento das potencialidades dos gestores sobre gestão da inovação.

Dessa forma é possível propor que o desenvolvimento da gestão da inovação se iniciaria a partir das controvérsias percebidas pelos empreendedores na relação com esse objeto e nos diferentes interesses, necessidades ou objetivos definidos individualmente. Esses conflitos criam fases sensíveis ao aprendi-zado, que são entendidas como uma importante oportunidade para a busca ou introdução de atividades de colaboração que promovam a formação dos conceitos e instrumentos de gestão da inovação. Essas atividades de colabo-ração entre os gestores envolvidos na atividade e entre eles e outros grupos de indivíduos (e.g. empresários, consultores e professores) vão promover o alinhamento dos objetivos individuais dos gestores, durante o processo de aprendizado, para melhor explorar o desenvolvimento das potencialidades de cada empreendedor.

Os conceitos de gestão da inovação introduzidos durante as atividades de aprendizado precisam ser inéditos e coerentes, o suficiente com as capacida-des intelectuais dos sujeitos, para que eles possam formar novos conceitos de inovação e apropriar-se deles para realizar seus objetivos de inovação. As atividades colaborativas, que carregam os conceitos de gestão da inovação introduzidos no processo de aprendizado, precisam ser inéditas e coerentes o suficiente com os interesses e necessidades dos gestores para estimular o comprometimento dos participantes para com o aprendizado.

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AUTORES

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Admir Pancote é mestre em administração pela PUCPR em 2010, es-pecialista em Gestão em Informática pela FESP em 1998, especialista em Marketing em 1994 pela FAE/CDE, graduado em Administração pela FESP em 1986. Atua na área de tecnologia com foco em sistemas de infor-mação para vários segmentos. Participa de grupo de pesquisa focado em Enterprise Architecture. Atualmente é diretor executivo da Vinces IT S.A., focada em inovação.

Alexandre Donizete Lopes de Moraes é Coordenador de Propriedade Intelectual da Agência de Inovação UFPR desde outubro de 2011. Formado em Administração e especialista em Gerência de Sistemas Logísticos pela Universidade Federal do Paraná.

Adriana Roseli Wünsch Takahashi é Professora da Universidade Fe-deral do Paraná. Possui Doutorado em Administração (2007/USP), Mestra-do em Administração (2001/UFPR) e graduação em Ciências Econômicas (1991/FAE). Desenvolve pesquisas em Administração, nas áreas de Estraté-gia e Organizações, atuando principalmente nos seguintes temas: capacidades dinâmicas, aprendizagem organizacional, competências organizacionais, co-nhecimento, e pesquisa qualitativa.. Possui artigos nacionais e internacionais publicados em eventos e periódicos, e capítulos de livros.

Andréa Paula Segatto é Professora associada no curso de Administra-ção da Universidade Federal do Paraná - UFPR. Orientadora de mestrado e doutorado no PPGADM/UFPR e coordenadora do Grupo de Estudos em Gestão da Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade – EGITS. Consultora Ad-Hod de periódicos científicos do CNPq e da CAPES. Possui doutorado (2001) e mestrado (1996) em Administração pela Universidade de São Paulo e graduação em Administração (1991) e em Ciências Econômicas (1990) pela Universidade Federal de Uberlândia. Desenvolve pesquisas em Administra-ção, na área de Gestão da Inovação Tecnológica e Sustentabilidade, atuando principalmente nos seguintes temas: Alianças, cooperações e parcerias tecno-lógicas, tecnologias sociais e transferência de tecnologia.

Dieval Guizelini é doutorando em Ciências-Bioquímica pela UFPR, mes-tre em Bioinformática pela UFPR, graduado em Tecnologia em Análise e De-senvolvimento de Sistemas. Docente de informática do Setor de Educação Profissional e Tecnológica da Universidade Federal do Paraná. Especializado em Programação de Computadores, Banco de Dados, Aplicações WEB e sistemas de gerenciamento de conteúdo.

Emerson Carneiro Camargo possui graduação em GEOLOGIA pela Universidade Federal do Paraná(1976), Especialização para a Formação de Professor em EAD. pela Universidade Federal do Paraná(2001), mestrado em Ciências do Solo pela Universidade Federal do Paraná(1986) e doutorado em Geociências (Recursos Minerais e Hidrogeologia) pela Universidade de São Paulo(1995). Atualmente é Professor Associado IV da Universidade Federal do Paraná e Diretor Executivo da Agência de Inovação UFPR.

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Fernanda Salvador Alves é Professora Adjunta da Universidade Federal do Paraná. Possui doutorado (2015/UFPR) e mestrado (2005/UFSC) em Administração e graduação em Nutrição (2002/UFSC). Desenvolve pes-quisas em Administração, nas áreas de Gestão da Inovação Tecnológica e Sustentabilidade, atuando principalmente nos seguintes temas: cooperações e parcerias e capacidades relacionais de organizações, com ênfase naquelas sem finalidade lucrativa. Na ciência da Nutrição, suas pesquisas abrangem a administração de restaurantes, principalmente nos temas de Planejamento e Controle da Produção, Promoção de Saúde de Coletividades Sadias e Redu-ção de Desperdícios.

Fernando Antonio Prado Gimenez possui graduação em Administra-ção pela Universidade Estadual de Londrina (1981), mestrado em Adminis-tração pela Universidade de São Paulo (1983) e doutorado pela Manchester Business School - University of Manchester (1995). Atualmente é professor titular do Departamento de Administração Geral e Aplicada da Universidade Federal do Paraná.

Franciele Klosowski possui graduação em Secretariado Executivo pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2007). Especialista em Gestão Pública pela Universidade Federal do Paraná (2011). Atualmente é secretária executiva da Agência de Inovação UFPR.

Lívia Maria dos Santos, graduada em Administração em 2008 e em Economia em 2011 pela Universidade Estadual de Londrina, mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina em 2012. Atualmen-te doutoranda em Políticas Públicas pela Universidade Federal do Paraná, e professora no Instituto Federal do Paraná.

Luciano Minghini é formado em Administração pela Universidade Esta-dual de Londrina (1999), Mestre em Administração, Estratégia e Análise Or-ganizacional pela Universidade Federal do Paraná (2011) e doutor em Admi-nistração pela mesma instituição (2015). Atualmente é professor do Mestrado Profissional em Governança e Sustentabilidade e coordenador do Centro de Pesquisa do Instituto Superior de Economia e Administração - ISAE.

Luiz Aurélio Virtuoso possui graduação em Engenharia Civil pela Uni-versidade Federal do Paraná (2001), especialização em Planejamento e Ges-tão de Negócios pela FAE Business School (2004) e mestrado em Adminis-tração Estratégica pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2008). Atualmente é professor assistente do Departamento de Transportes do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Paraná e Engenheiro Civil da Urbanização de Curitiba S/A - URBS.

Marcos Ferasso é Professor da Universidade Tecnológica Federal do Pa-raná. Possui Mestrado em Administração (2008/UFRGS), Especialização em Desenvolvimento Local (2006/OIT-ONU), Especialização em Gestão Em-presarial (2005/UNOESC) e Graduação em Administração (2002/UNO-ESC). Desenvolve pesquisas em Administração atuando principalmente nos seguintes temas: administração geral, gestão do conhecimento, gestão da ino-

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vação, clusters ou arranjos produtivos locais, empreendedorismo, estratégia e pequenas e médias empresas. Possui artigos nacionais e internacionais publi-cados em eventos e periódicos, livros e capítulos de livros.

Paulo Renato Parreira possui graduação em Zootecnia pela Universida-de de São Paulo (2000), mestrado em Zootecnia pela Universidade de São Paulo (2003) e especialização em Gestão do Ensino Superior pela PUCPR (2013). Atualmente é professor adjunto do curso de Medicina Veterinária da PUCPR, Gerente de Projetos da Agência PUC de Inovação, responsável pelo relacionamento e inovação no Agronegócio da Aceleradora HotMilk da PUCPR e sócio na empresa AGIIR – Inteligência no Agronegócio.

Robert Adonias Costa Gomes é graduando do último período de En-genharia de Bioprocessos e Biotecnologia na Universidade Federal do Para-ná e colaborador da Agência de Inovação da UFPR na área de Propriedade Industrial.

Sandramara Scandelari Kusano de Paula Soares é Doutora em Clí-nica Cirúrgica na área de Informática Médica pela UFPR. Mestre em Infor-mática na área de Interfaces Ser-Humano Computador (IHC) pela UFPR. Docente do Curso TADS/SEPT/UFPR desde 1998. Coordenadora do Nú-cleo EaD/SEPT/UFPR desde 2011, do Programa Proinfo Integrado/UFPR desde 2012 e da Universidade Aberta do Brasil (UAB) na UFPR desde 2013.

Silvia Mara dos Santos Ramos possui graduação em Estudos Sociais pela Faculdade de Ciências Humanas e Sociais de Curitiba (1990), em Educa-ção e Gestão de Trânsito e Transporte pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2006) e pós-graduação MBA em Gestão de Cidades pelas Fa-culdades SPEI (2010). Atualmente é coordenadora da Unidade de Relações Institucionais da URBS - Urbanização de Curitiba S/A.

Silvia Teresa Sparano Reich é Especialista em Educação a Distância (EaD) pela UFPR (2001). Coordenadora técnico-pedagógica e responsável por disciplinas de cursos à distância, de 1999 a 2010 no Núcleo de EaD da UFPR (NEAD/UFPR) e desde 2011 no Núcleo de EaD do Setor de Educa-ção Profissional e Tecnológica (SEPT/UFPR).

Walter Shima é graduado em Economia pela Universidade Federal do Pa-rana em 1985, mestrado em Desenvolvimento Agricola pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro em 1991 e doutorado em Economia pela UniversidadeFederal do Rio de Janeiro (1999). Atualmente é professor asso-ciado do Departamento de Economia e do Programa de Pos-graduacao em Politicas Publicas da UFPR.

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