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Linha de Pesquisa: 1ª Estudos Populacionais e Estratégias
Regionais
AS CONTRIBUIÇÕES DE ISRAEL PARA A SOCIEDADE DO AGRONEGÓCIO ...... 2
CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES NECESSÁRIAS AOS GESTORES
INDUSTRIAIS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE NO MÉDIO NORTE DO
MATO GROSSO ....................................................................................................... 15
DINÂMICA POPULACIONAL E CRESCIMENTO ECONÔMICO EM PORTO VELHO
– RO, NO PERÍDO DE 2000 A 2010 ......................................................................... 32
O BRINCAR NO ENSINO FUNDAMENTAL: Sua importância para o desenvolvimento
do aluno .................................................................................................................... 46
SUCESSÃO X SENTIMENTO: Um Estudo de Caso ................................................. 56
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AS CONTRIBUIÇÕES DE ISRAEL PARA A SOCIEDADE DO AGRONEGÓCIO
Carolina Puziski Rossarola1
Sandra Inês Bohm²
RESUMO O artigo traz um panorama do histórico da “colonização” da terra prometida de Israel, grande parte devido aos kibutzim que eram comunidades produtoras, coletivas e comunais que se espalharam por Israel em 1948, data de sua independência; mostrará também como essas sociedades contribuíram para o mundo em sua totalidade, já que tiveram que investir em tecnologia para produzir em terras grande parte concentradas no deserto do Negev; trará a resolução de uma problemática tão importante naquele país que é como a necessidade que passaram fez fluir a tecnologia que até nos tempos atuais é utilizada e ao final levantar uma dúvida aos leitores, para enxergarmos que o nosso futuro também será de necessidade e deveremos superar da mesma forma que estes judeus fazem agora. Assim, este artigo apresenta metodologia baseada em estudos qualitativos, descritiva, embasada em artigos científicos e traz à tona objetivos que esclarecerão o movimento kibutziano e as tecnologias que este país leva ao mundo, chegando até a cidade de Lucas do Rio Verde no Mato Grosso. Palavras-chave: Israel. Tecnologia. Agronegócio.
1 INTRODUÇÃO
Israel é uma grande economia mundial, com bases na agricultura coletiva,
pioneira em pesquisas para melhoramento da vida no campo é o alvo deste artigo,
que pretende mostrar as contribuições desse país no agronegócio que levou ao
mundo ensinamentos e tecnologias que contribuem tanto para a alta produtividade,
como também para a sustentabilidade do sistema.
Os kibutzim de Israel nada mais são que fazendas comunitárias completamente
igualitárias, onde os judeus produzem para sua subsistência e os excedentes de
produção são comercializados, os lucros desse comércio são divididos entre todos os
membros do kibutz.
O movimento kibutziano teve grande participação na formação do Estado de
Israel e também em sua efetiva permanência em todo o território, os sionistas
1Acadêmica de Agronegócio do 6º semestre da Faculdade La Salle, e-mail: [email protected] ²Professora Mestre da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde, e-mail [email protected]
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incentivavam a criação dessas comunidades igualitárias a fim de assegurarem a sua
extensão, ou seja, “colonizavam” as áreas de todo o país e também asseguravam a
permanência evitando que invasores palestinos se estabelecessem no então Estado
de Israel.
O grande empecilho é que Israel tem grande parte de sua extensão dentro do
deserto do Negev e nas outras localidades sofre com a ausência de chuvas
juntamente com os poucos recursos hídricos existentes de seu território.
Não bastasse esses problemas logo veio um maior, depois da proclamação da
república de Israel vários judeus marcharam de volta a sua terra de origem buscando
nova vida, mas como fariam para alimentar tantas pessoas com tão poucos recursos?
Os kibutzim buscaram a resposta juntamente com os pesquisadores.
Foram distribuídos por todo o território vários kibutzim e vilarejos para abrigar
esse excedente de judeus, eles queriam a paz de estar em um lugar que era só deles,
já que quando refugiados eram descriminados, julgados e diminuídos.
A oportunidade de vida nova fez vislumbrar que obteriam renda e boa qualidade
de vida, mas a situação era complicada, já que Israel é um país semiárido e não
dispõem de grandes tempestades para a produção de alimentos.
Havia uma grande necessidade naquele local, uma obrigação de alimentar
todos os judeus, mesmo que existisse a carência de recursos para isso. O governo
teve que agir rapidamente para auxiliar o seu povo.
Essa necessidade que os israelenses tinham se tornou em um imenso incentivo
para o estudo e o conhecimento da população, graças às tecnologias inovadoras, os
kibutzim conseguiram superar seus desafios.
Essa história de superação se deve a persistência do povo em viver e tirar seus
lucros de sua terra, com um campo experimental dentro dos kibutzim e um povo
instigado a obter conhecimento, Israel, conseguiu suprir toda a necessidade de
alimentos de sua população.
Esse conhecimento aplicado a movimentação de água através de dutos e
caminhos para levar esse bem tão precioso a todos os lugares do país, também foi
implantada a dessalinização para consumo humano e a grande diferença deste país
está na reciclagem da água, reaproveitar a água de menor qualidade no campo para
otimizar a produção agrícola; Israel se destaca nesse momento devido a gestão de
desperdício de água.
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A produção agrícola no deserto combinado com escassez de água mostra que
Israel não tem uma geografia favorável a agricultura quiçá a criação de proteína
animal, mas mesmo com esse grande empecilho conseguiu desenvolver meios para
produzir de forma excelente para consumo interno e excedente para a exportação.
Portanto, este artigo traz como problemática uma questão que envolve toda a
história desde lugar conflituoso como também a atualidade de desafios da produção
agropecuária, buscando relatar como a necessidade fez fluir a tecnologia presente
hoje em regiões áridas e semiáridas com alta produtividade e qualidade dos produtos
finais.
Buscando também apresentar objetivos para que demonstre aos leitores essa
grande evolução da tecnologia empregada no campo. Kibutz será o objetivo principal,
mostrando onde nasceu o espírito coletivo da agricultura em Israel e, será
complementado com outros dois objetivos específicos da disseminação da tecnologia
israelita no mundo, sendo eles: as contribuições tecnológicas de Israel no mundo e a
tecnologia de Israel empregada em Lucas do Rio Verde no Mato Grosso.
2 METODOLOGIA
Com o intuito de atingir os objetivos propostos neste artigo e obter as respostas
para a problemática proposta, foi utilizada no artigo, como classificação da pesquisa
com base nos procedimentos técnicos, uma pesquisa bibliográfica. Na qual tem como
função esclarecer determinados assuntos através de referenciais teóricos publicados
em artigos e documentos.
Assim, o artigo é uma pesquisa descritiva demonstrando um assunto que já é
conhecido como o Kibutz, mas proporcionando uma nova visão de como esta sendo
implantado no município de Lucas do Rio Verde, MT, como fator fundamental para
solidificar a nova possibilidade para a região.
A presente pesquisa tem como método a abordagem indutiva, dessa forma,
fundamentada em premissas “os indutivos conduzem apenas a conclusões
prováveis”, segundo Lakatos e Marconi (2011, p.53), ou seja, a conclusão é,
provavelmente, verdadeira.
Por fim, o artigo tem a pesquisa como forma qualitativa, pois essa abordagem
é rica em dados descritivos e possui um plano aberto e flexível, focalizando a realidade
de forma complexa e contextualizada (LAKATOS; MARCONI, 2011).
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Como instrumento de coleta de dados utilizamos pesquisas em livros, sites e
revistas no decorrer dos meses de março a junho de 2015.
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 KIBUTZ
Os Kibutzim (plural de Kibutz) se originaram em Israel em 1909 e permanecem
até a atualidade. É um local com terra comunal com economia solidária, ou seja, todos
os integrantes trabalham na mesma terra cada um com sua função e as receitas,
obtidas através desses recursos agropecuários, são divididas de forma igual para
cada um, não há nenhum tipo de diferenciação.
Kibutz é uma palavra em hebraico que tem como significado o estabelecimento
coletivo, os primeiros kibutzim foram fundados por jovens sionistas (defendiam a
autodeterminação dos judeus e a criação do Estado Judeu) provindos da europa
oriental, tentando colonizar a terra prometida para que constituíssem o seu Estado
(SOUZA E MAIA, 2005).
O movimento sionista foi um dos fatores para que os judeus estabelecessem
comunidades comuns (Kibutz) no antigo Reino de Israel, os sionistas objetivavam a
criação do Estado de Israel tornando o movimento um nacionalismo judaico e grande
parte da imigração se dá através desse movimento, todos os judeus queriam voltar a
sua origem.
Em 1909 o primeiro Kibutz foi instalado e se chamava Degania Alef, ficava
próximo ao lago Tiberíades no norte com o objetivo de acabar com as classes teve
um caráter comunitário buscando sempre a coletividade em todos os pontos
(PEREIRA, 2013).
Logo depois deste primeiro Kibutz se instalaram vários outros com caráter
religioso, mas sempre com o intuito de uma sociedade coletiva, até que em 1947 a
Organização das Nações Unidas declarou as delimitações do Estado de Israel e este
em 1948 foi declarou a sua independência.
A partir desse momento ocorreu a Aliya (imigração judia a terra prometida e
recém proclamada independente) vários judeus que residiam nas mais diversas partes
do mundo abandonaram sua vida nesses locais onde eram refugiados e buscaram
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sua origem, pretendendo ter um novo lar, já os mais velhos queriam morrer em paz
(PEREIRA, 2013).
Ocorreu então uma tentativa de “colonizar” todas as regiões deste Estado,
formaram-se os Kibutz em várias regiões em Israel, nas planícies do litoral com clima
mediterrâneo que são o centro agrícola do país, também na região central de colinas
e montanhas que vão da Galileia a Judéia, na depressão do Oeste onde o rio Jordão
passa ao norte e desemboca no mar Morto, e os principais kibutzim ficam no deserto
do Negev ao sul (SOUZA E MAIA, 2005).
Os Kibutzim, apesar da diversidade geográfica, conseguiram se estabelecer e
produzir tanto produto agrícola quando proteína animal, mesmo com a grande
dificuldade de produzir com poucos recursos hídricos, obtiveram conhecimento para
que remanejassem água para cultivar e conquistaram não só a subsistência dos
kibutzsniks (participantes dos Kibutzim) como conseguiram a produção excedente
para comercializar.
Os Kibutz tinham como valores a justiça social, com sistema socioeconômico
onde os participantes repartem o trabalho e a propriedade, deve ser uma comunidade
unida e igualitária onde todos tomam as decisões em conjunto e assumem as
responsabilidades coletivas (SOUZA E MAIA, 2005).
Mesmo que os cargos e funções assumidos sejam diferentes todos atuam e
recebem sempre partes iguais tanto em lucros, como em trabalho e
responsabilidades. Todos os integrantes dos Kibutz devem ter as mesmas condições
de vida.
A estruturação de um Kibutz tem instalações no centro, como as áreas
comunais, sendo os refeitórios, bibliotecas e também as casas e alojamentos dos
integrantes, já os edifícios industriais e as áreas cultiváveis ocupam sempre a periferia
(SOUZA E MAIA, 2005).
Praticamente todos os Kibutzim possuem uma estrutura que vai do centro para
as periferias, sendo as áreas comuns e locais de descanso no centro e as atividades
agropecuárias nas extremidades.
Dentro de um Kibutz logo que a criança para de amamentar é levada a uma
área comum para viver longe dos pais, o objetivo dessa distância é que as crianças
aprendam a viver em grupo (SOUZA E MAIA, 2005).
Pode parecer desumano desvincular a criação da criança dos pais, mas nos
Kibutz é uma prática comum e que tem por objetivo aguçar a vida em coletividade,
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não ficam completamente distantes logo que os pais têm o direito de visitar os filhos
e comemorar as festividades judias juntos.
As crianças estudam dentro dos Kibutzim nas escolas e aprendem não só o
hebraico e o árabe, mas também o francês e o inglês que são línguas ocidentais têm
como intuito estimular a pesquisa e o conhecimento, por isso as várias línguas
(PEREIRA, 2013).
As comunidades também tem centro médico e só saem do kibutz para receber
atendimento mais especializado, com essas informações vemos que essas
sociedades igualitárias são praticamente independentes do mundo externo, possuem
uma autogestão tão eficiente que não lhes falta nada.
Essas fazendas comunitárias até hoje perduram e se desenvolvem de forma
excelente e atraem não só investidores de tecnologias, mas também voluntários,
esses curiosos vão até os Kibutzim e fazem parte da coletividade, recebem afazeres
e cumprem suas responsabilidades, não pagam estadias nem a refeição e mesmo
assim recebem parte dos lucros da venda. Uma experiência única de viver o passado
e o presente no mesmo instante, uma sociedade tão tradicional com tantas inovações
que se tornou símbolo de qualidade tecnológica na produção agropecuária.
Israel se estabeleceu em Estado devido ao grande movimento Kibutziano
ocorrido, devido a essa colonização e a ocupação das áreas agricultáveis pelos
membros dessas sociedades autossuficientes chamadas Kibutzim.
3.2 Contribuições de Israel no Mundo
Não é incerteza a ninguém que Israel tem forte influência em tecnologias a
maioria destas sendo agropecuárias, muitos países buscam essas tecnologias
inovadoras para implantar em seu país.
De acordo com pesquisas realizadas no site Missão Econômica de Israel no
Brasil (2015), essas inovações começaram dentro dos Kibutzim, pois os membros
eram instigados a estudar e obter conhecimento, logo inventaram várias tecnologias
que reduzem os custos de produção e aumentam à produtividade, essas
modernidades se tornaram essenciais em alguns países como é em Israel.
Em um país com demasiada parte de seu território presente no deserto,
obviamente deveriam captar recursos hídricos não só para a população, mas também
para a irrigação de áreas agricultáveis.
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Nesse momento entra em destaque a irrigação por gotejamento, nascida no
Kibutz Hatzerim no meio do deserto no Negev, uma tecnologia que levava água na
quantidade certa para as plantas, evitando a irrigação por inundação, a nova
tecnologia pretendia diminuir a pressão da água de forma que passasse pelos tubos
e chegasse em forma de gotas (BLESCHER, 2015).
Essa tecnologia virou uma grande empresa chamada Netafim que é líder global
de soluções de gotejamento e microirrigação, uma inovação revolucionária que
pretendia levar a água para as plantações na quantidade certa devido a este fato a
Netafim contribuiu para a redução do uso de água na irrigação, uma grande
contribuição para o meio-ambiente e para a população de Israel que tem este recurso
em tão pouca quantidade.
Não só de gotejamento que se faz economia na água, em Israel os produtores
devem fazer um planejamento de quanto de recursos hídricos irão captar para utilizar
na sua agricultura; o governo libera a utilização, mas restringe a apenas o estimado
no projeto.
A reciclagem da água é muito comum nesse país extremamente árido, a
tecnologia de reciclagem de esgoto tanto urbano como industrial é um recurso para a
utilização no campo, já a captação de água do mar da Galileia é utilizado para
abastecer até o sul do país a população e a dessalinização é outro grande recurso de
captação de água para consumo humano, apesar de ser uma tecnologia muito cara
se faz necessária. Os Estados Unidos estão implantando essa tecnologia da
dessalinização para abastecer a população de seu país, segundo pesquisa no site
Missão econômica de Israel no Brasil, 2015.
Mesmo que não tenha sido criada em Israel, a energia solar foi aprimorada em
Israel para baratear o custo das placas, para que sejam mais utilizadas em países que
não possuem tanto recurso; substitui a geração de energia por lenha, que muitos
países em desenvolvimento ainda utilizam, contribui então com a preservação das
matas evitando a desertificação de terras aráveis.
Uma inovação estrondosa é a criação de peixes no deserto, já que a pesca de
peixes do mar da Galileia e do mar mediterrâneo não estão conseguindo suprir a sua
população desenvolveram a piscicultura no deserto do Negev, usam água salobra
(com alta concentração de sal) e bombeiam para piscinas que contém peixes
marinhos, trazendo novos meios de obter proteína, há também a possibilidade de criar
peixes ornamentais através dessas piscinas, estes peixes produzidos são
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comercializados na Europa o que lhes rende uma receita a mais. Esse modo de
produção pode ser implantado em vários países com alto índice de desertificação que
não possuem outros meios de produção de proteína a sua população, de acordo com
pesquisa realizada no site Missão econômica de Israel no Brasil, 2015.
Israel é realmente forte em pesquisas agrícolas, o conhecimento dos
pesquisadores aliados aos produtores acaba transformando culturas, neste país já se
desenvolveram vários tipos de culturas tolerantes a aridez, mesmo com a grande
incidência solar e a água de baixa qualidade. Um bom exemplo é a implantação do
cultivar de algas para biocombustíveis, os pesquisadores trabalham para criar o
ambiente ideal para uma grande produção que obtenha demasiado proveito.
Também no site Missão econômica de Israel no Brasil de 2015, foram feitos
estudos para obter resistência das plantas a seca, resistência a pestes e controle
biológico para que usem menos produtos químicos; essas variedades com essas
características possibilitam uma produção excedente com pouca quantidade de água,
possibilitando também aos produtores e vendedores de semente um belo leque de
mercado para vender as sementes dessas variedades. Uma variedade modificada em
Israel foi o tomate cereja, um fruto pequeno, mas com um mercado enorme que
rendeu muitas vendas tanto do produto como da semente no mundo todo.
As construções civis também possuem uma qualidade específica naquele país,
com o intuito de reduzir os gastos com energia, foram projetadas casas que não
exigem o uso de ar-condicionado até durante o dia, com um estudo na direção do
vento, ângulos solares e temperaturas diárias conseguiram obter uma redução do
custo de vida dos cidadãos com a economia na energia ajudando o meio ambiente;
esse estudo virou foco de todo o mundo devido ao livro
ClimateResponsiveArchitecture – A Design Handbook for Energy EfficientBuilding
(Arquitetura Responsável ao Clima – Um manual de Projeto para a Construção
Eficiente em Energia), com base no site de pesquisas Missão econômica de Israel no
Brasil.
Uma contribuição voluntária mundial entregue a Israel é o programa Fundo
Nacional Judaico que capta o montante dessa contribuição e planta árvores para
combater a desertificação, outros países tentam copiar esse programa para que
recuperem suas terras perdidas. Estudos aprimoram as espécies de árvores e as
colocam nas áreas de acordo com seu desenvolvimento, ou seja, estudam para
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identificar quais árvores se desenvolvem bem em cada região do país, tanto no
deserto como na região da Galileia (MAGALHÃES, 2015).
A maior contribuição e talvez a mais importante é a instituição do MASHAV que
é um programa israelense de desenvolvimento da cooperação internacional, foi criado
em 1950 pelo governo de Israel que opera uma variedade de programas em outros
países, mas é mais conhecido pelos seminários no país e onde forem necessários,
como na África, Oriente Médio, América do Sul e Central, China. Pretendem
desenvolver recursos humanos e habilidades profissionais com teorias e
planejamento buscando erradicar a fome e a miséria através da disseminação da
tecnologia, protegendo o meio ambiente com um desenvolvimento da comunidade,
segundo pesquisas no site da Embaixada de Israel no Brasil, 2015.
3.3 Tecnologia de Israel em Lucas do Rio Verde
Lucas do Rio Verde, uma cidade do interior de Mato Grosso, que surgiu devido
à construção da BR-163 era um acampamento dos militares que estavam construindo
a rodovia federal. Tal cidade atraiu colonizadores para realmente fundar a cidade e
habitá-la, segundo pesquisas do site da Prefeitura Municipal de Lucas do Rio Verde-
MT.
Uma economia baseada no agronegócio desde sua criação atraiu e ainda atrai
muitos investidores, isso fez com que o município crescesse e se tornasse no que é
hoje, sendo um grande referencial de produção de commodities com um PIB (Produto
Interno Bruto) muito elevado e convidativo a chegada de novos moradores.
Nesta cidade a tecnologia israelense está ganhando força com um projeto da
prefeitura em parceria com a empresa Agrounidas que é especializada em insumos e
reside na capital do estado (Cuiabá), outra parceira é a Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA).
Esse projeto da Secretaria Municipal da Agricultura pretende executar o projeto
para a agricultura familiar, potencializando a produção desses pequenos produtores
de folhosas.
A Agrounidas vai financiar a maior parte do material a ser utilizado no campo
experimental, como as sementes, os insumos e a tecnologia do sombrite vermelho
(EXPRESSO MT, 2015).
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As telas de polipropileno são utilizadas para reduzir a incidência direta dos raios
solares nas espécies que necessitam de pouco fluxo de energia radiante
(SCHOENINGER, GIACOMIN, MONTEIRO, ASSIS E SANTOS, 2009).
O sombrite é uma tela fina que tem a finalidade de cobrir e cercar estufas que
produzem hortaliças, já que essas folhosas acabam sendo danificadas pela alta
incidência de luz solar sobre elas, o sombrite é uma solução para esse problema.
O sombrite vermelho tem um diferencial, pois absorve melhor os raios solares
sem transmitir calor em excesso para a planta, permite que as plantas recebem a
incidência de raios solares sem murcharem devido o calor.
Uma grande inovação que será testada na cidade de Lucas do Rio Verde-MT
em dezoito mini estufas concedidas pela prefeitura municipal para estudos mais
aprofundados no cultivar alface, para que depois sejam implantados na agricultura
familiar.
A coordenadora do campo experimental Aline Freitas que é agrônoma acredita
que terão facilidades nesses experimentos, já que os parceiros estão muito
comprometidos em auxiliar, com o maior zelo do representante da Agrounidas, o Éder
Mass juntamente com o doutor em olericultura da EMBRAPA, o Flávio Fernandes, de
acordo com pesquisas no site da Prefeitura Municipal de Lucas do Rio Verde-MT.
Essa parceria na pesquisa representa um grande comprometimento em
melhorar a rentabilidade dos agricultores familiares e a qualidade dos produtos
oferecidos, obtendo ganhos em toda a cadeia desde a produção até o consumidor
final, tudo isso graças à tecnologia inovadora vinda de Israel.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste artigo apresentamos as contribuições de Israel para o mundo do
agrobusiness, com um breve panorama histórico abrangendo antes da formação do
Estado de Israel até o presente, mostrando a excelência em tecnologias para melhorar
a produção e reduzir custos contribuindo com o meio ambiente.
Em um breve apanhado, obtemos que a tecnologia e o estímulo ao
conhecimento, começou no movimento kibutziano, ou seja, desde 1909 quando
judeus compraram áreas na terra prometida e começaram a produzir dentro de
sociedades comunais, esse movimento tomou força depois da formação do Estado de
Israel e sua independência, por conta desse fato vários judeus sobreviventes do
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holocausto e os refugiados em outros países voltaram em massa a sua terra de origem
buscando uma nova vida e foram acolhidos nos kibutzim.
Não só a economia e distribuição eficaz da água fizeram o país se destacar no
campo, também obtiveram sucesso na melhora da genética das plantas para que
produzam mais nas condições áridas do deserto, melhorando e otimizando a
produção com o mínimo de recursos hídricos.
A produção em estufas também é um avanço para superar a necessidade de
alimentos, o conhecimento foi o alicerce da produção, com estufas os ambientes são
completamente controlados e monitorados para que obtenham o melhor produto com
menos recursos, diminuindo custos de produção e contribuindo com o meio ambiente.
Israel teve que superar seus desafios, não foram nada fáceis, mas o maior
responsável por isso foi o próprio governo que incentivou na época a obtenção de
conhecimentos para superar esses obstáculos, e até hoje Israel investe em educação
e desenvolve grande parte de sua tecnologia através de seus cidadãos e acabam
exportando essas inovações.
Um país desenvolvido e independente é o que investe em suas próprias
instituições de ensino, para que obtenha como resultado um conhecimento variado e
inovador tendo como objetivo otimizar suas diversas áreas, como a área da
agropecuária que foi muito beneficiada com esses estudos resultando em imensos
avanços na produção sem a utilização de mais recursos.
Este país acaba por se tornar um grande exemplo de superação e hoje um
ícone em tecnologias, já que sua população tem o habito de buscar cada vez mais
conhecimentos.
O kibutz tem forte influência não só na formação e proteção do Estado de Israel,
mas também no campo da pesquisa, pois essa área começou dentro dessas fazendas
comunitárias, pretendendo desenvolver meios que melhorassem a produção para
tornar o país independente na questão de importações.
Portanto, Israel superou a necessidade da época de sua independência, e até
hoje supera vários entraves econômicos relacionados a agricultura e criação de
proteína animal, tudo isso devido a pesquisa e a vontade do povo judeu em superar
seus problemas.
Essa vontade do povo de Israel deve se tornar um grande exemplo a vários
países que desperdiçam seus recursos naturais a troco de nada, esses países devem
aprender a gerir uma nação com recursos escassos e otimizar toda sua produção.
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Deve florescer esse desejo em outras nacionalidades porque as terras aráveis
do mundo todo não vão suprir a necessidade de alimentos mundial, a pesquisa deverá
ser vinculada a produção para aperfeiçoar a obtenção de produtos finais.
Infelizmente o mundo vai sofrer muito com as alterações no clima e todos os
países vão precisar se espelhar em Israel para produzir em condições adversas para
que a fome e as secas não se disseminem mundialmente, será um grande desafio
que todos nós deveremos superar.
REFERÊNCIAS
BLESCHER, Bruno. Novos negócios no deserto. Revista Globo Rural, Ano 30, nº 353, março de 2015. EMBAIXADA DE ISRAEL NO BRASIL. Sobre o MASHAV. Acesso no site http://embassies.gov.il/brasilia/mashav/Pages/Sobre-o-Mashav.aspx em 18 de maio de 2015. EXPRESSO MT. Campo experimental para a agricultura familiar tem novo parceiro e vai testar tecnologia israelense, acesso no site http://www.expressomt.com.br/economia-agronegocio/campo-experimental-para-a-agricultura-familiar-tem-novo-parc-131090.htm em 07 de maio de 2015.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M.A. Metodologia Científica. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2011. MAGALHÃES, Jorge. Fundo Nacional Judeu. Coisas judaicas, acesso no site http://www.coisasjudaicas.com/2012/11/fundo-nacional-judeu.html em 15 de maio de 2015. MISSÃO ECONÔMICA DE ISRAEL NO BRASIL. 10 principais formas israelenses de combate à desertificação, acesso no site http://itrade.gov.il/brazil/?p=1270 em 10 maio de 2015. PEREIRA, Sarah Quintão Machado da Silva. Kibutz: Uma Experiência de Economia Comunista ou Cooperativa no âmbito de Economia de Mercado? 1º Semana de Pós Graduação em Ciência Política, Universidade Federal de São Carlos, SP, 2013. Disponível em < http://www.semacip.ufscar.br/wp-content/uploads/2014/12/Kibutz-uma-experi%C3%AAncia-de-economia-comunista-ou-cooperativa-no-%C3%A2mbito-de-economia-de-mercado.pdf> acesso em 15 de março de 2015. PREFEITURA DE LUCAS DO RIO VERDE. acesso no site http://www.lucasdorioverde.mt.gov.br/principal/index.php em 02 de maio de 2015. SCHOENINGER, Vanderleia; GIACOMIN, Fabiano; MONTEIRO, Daiane Paula Souza; ASSIS, Tatiane Martins de; SANTOS, Reginaldo Ferreira. Efeito da Variação
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da Radiação Solar na Cultura da Alface (Lactuca Sativa L. cv. Elisa) acesso do link http://cac-php.unioeste.br/eventos/ctsa/tr_completo/229.pdf em 28 de março de 2015. SOUZA, Graziella; MAIA NETO, Francisco. O desenvolvimento Econômico de Israel na perspectiva dos Kibutzim, 2005. Disponível em <
http://intertemas.unitoledo.br/revista/index.php/ETIC/article/viewFile/935/906> acesso em 19 de março de 2015.
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CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES NECESSÁRIAS AOS
GESTORES INDUSTRIAIS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE NO MÉDIO
NORTE DO MATO GROSSO
Emanoela Fonini1
Geverson Tobias Bohm2
Sandra Ines Horn Bohm3
RESUMO A fabricação, que ocorre nas indústrias, consiste em uma série de integrações entre materiais, pessoas e energias, criando peças individuais para posteriormente a constituição de um produto final. Um dos fatores que prevalecerá para o sucesso ou fracasso desses processos produtivos é a forma como serão gerenciados, por esse motivo que o gestor da produção se torna tão importante no contexto industrial. Nesse sentido, as competências são específicas da empresa, representando a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto organização. Portanto, as competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. Assim o objetivo geral desse trabalho foi identificar as competências essenciais requeridas ao gestor de produção industrial de uma indústria de grande porte do setor alimentício do médio norte do Mato Grosso. Para tanto, utilizou-se o método de abordagem dedutivo com um estudo de caso realizado com os gestores da produção industrial, tendo como instrumento da coleta de dados um questionário aplicado a dezesseis gestores. Após a apresentação e análise dos resultados e levando em consideração a teoria estudada pode-se afirmar que as principais competências essências requeridas pelos gestores de produção de uma indústria de grande porte são inúmeras. Considera-se que a teoria aqui estudada corresponde com o que foi encontrado na prática demostrando a importância das competências para os gestores de produção industrial. Palavras-chave: Gestor da Produção. Competências. Produção Industrial.
1 INTRODUÇÃO
Com o crescimento das produções, a necessidade de especializações e o
posterior aparecimento das indústrias surgiu a administração da produção com o
intuito de organizar e aprimorar as técnicas utilizadas na transformação das matérias,
a fim de permitir melhores resultados.
1 Graduada em Administração pela Faculdade La Salle, Lucas do Rio Verde, [email protected] 2 Graduado em Administração pela Uninova, [email protected] 3 Mestre em Engenharia da Produção, pela UFSM, docente da Faculdade La Salle, [email protected]
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Um dos fatores que prevalecerá para o sucesso ou fracasso desses processos
produtivos é a forma como serão gerenciados, por esse motivo que o gestor da
produção se torna tão importante no contexto industrial. Ele precisará buscar
conhecimentos a respeito dos processos, saber sobre o impacto de suas decisões,
procurando minimizar riscos e aumentar a produção.
A indústria objeto desse estudo pertence a uma grande empresa do ramo de
produtos alimentícios e proteínas animais, composta por um abatedouro de aves e de
suínos e uma fábrica de produtos industrializados, é uma unidade de referência no
mercado brasileiro em relação aos seus processos tecnológicos e à adoção de
princípios de sustentabilidade.
Devido à importância encontrada na gestão das empresas e buscando analisar
melhor o perfil dos gestores foi estudada a seguinte problemática: Quais os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao gestor da produção industrial
em uma indústria de grande porte do setor alimentício do médio norte do Mato
Grosso?
O modo como esses processos serão gerenciados desempenha um papel
fundamental na melhoria da produtividade, afinal sempre buscamos aumentar o valor
dos produtos em relação ao custo dos insumos, procurando aproveitar o máximo dos
recursos disponíveis em busca de melhor produtividade.
Assim, o objetivo geral deste estudo é identificar os conhecimentos, habilidade
e atitudes necessárias ao gestor da produção industrial em uma indústria de grande
porte do setor alimentício do médio norte do Mato Grosso.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Administração da Produção
A produção acompanha o homem desde a sua origem, o qual vem buscando
transformar um bem em outro que possua maior utilidade. Nesta fase as ferramentas
e utensílios transformados eram usados somente por quem os produziu.
Com o passar do tempo foi sendo notado que algumas pessoas possuíam
mais habilidade que as outras para essas transformações, quem não contava com
esse domínio começou a procurar quem possuía, e assim, surgiram os primeiros
artesãos e a produção para terceiros.
17
A demanda começou a se tornar intensa e foram surgindo às primeiras
fábricas, onde os artesãos se juntavam para produzir. Com essa mudança começaram
a ser necessárias algumas mudanças como: padronização dos produtos e processos,
treinamentos, planejamento da produção, controle financeiro, supervisão, entre
outros.
Para melhor entender o que estava acontecendo estudiosos passaram a
procurar conhecer mais sobre o assunto, e assim foram surgindo os conceitos que
hoje conhecemos e a administração da produção. Um dos conceitos conhecidos
atualmente sobre administração da produção é o seguinte:
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção (SLACK, 2002, p. 29).
A administração da produção vem se tornando um dos maiores segmentos do
mercado, as empresas reconhecem que ela oferece o potencial necessário para
aumentar receitas e facilita que bens e serviços sejam produzidos de forma mais
eficiente. Sendo uma área complexa que compreende várias atividades:
A administração das operações fornece bens e serviços para os clientes ou usuários. Toda organização tem uma área funcional de operações ou produção. É nessa área que ocorrem os processos que transformam e os insumos (ou recursos) em bens e serviços e os entregam para os clientes e usuários. As tarefas dessa área compreendem um ciclo de atividades produtivas que vão desde a determinação da quantidade de produtos a serem fabricados, ou clientes a serem atendidos, até a entrega efetiva dos produtos e serviços (MAXIMIANO, 2000, p. 245).
Ela auxilia os responsáveis pela produção a usarem de modo eficaz seus
recursos para produzir bens e serviços que satisfaçam os consumidores, buscando
sempre novas formas de melhorar seus processos visando meios de sobrevivência
em longo prazo, já que dará a empresa vantagens competitivas em relação aos rivais.
Por fim, a administração da produção é imprescindível para que as atividades
ligadas à produção e operações possam ser realizadas da melhor maneira possível,
aproveitando melhor os recursos envolvidos no processo e assegurando a
continuidade da organização.
18
2.2 Perfil dos Gestores da Produção Industrial
Sabemos que toda organização necessita de alguém que fique responsável por
tomar decisões e comandar a equipe. Essa função é delegada aos gerentes que “são
os agentes ou protagonistas do processo administrativo. São os funcionários
responsáveis pelo trabalho de outros funcionários nas organizações” (MAXIMIANO,
2004, p. 46).
A gerência ainda, segundo Paranhos Filho (2007), tem como função integrar o
nível operacional com o nível estratégico (alta administração), transformando
estratégias em objetivos operacionais e lidar com problemas do ambiente operacional,
transformando-os em decisões executivas.
Conforme Neumann (2013, p. 56), um conceito aceito universalmente sobre:
[...] gestão é o processo contínuo de interpretar e implementar um conjunto de
estratégias de uma empresa em atividade (ou organização) e decidir o que fazer para
atingir seus objetivos, ou dito de forma mais simples, a gestão é a ação contínua de
tomar decisões de como ajustar o curso para chegar ate o destino definido.
Todo gestor experiente sabe que é de suma importância manter padrões de
desempenho e fazer o necessário para alcança-los, procurando enfatizar os padrões
que os clientes dão mais importância.
Porém no início da carreira serão encontradas diversas dificuldades pelos
gestores, pois quanto menos experiência no trabalho um indivíduo tem, menor é o seu
conhecimento sobre seus próprios gostos, competências, valores e expectativas,
elementos essenciais para a tomada de decisão sobre a carreira profissional (BRAGA,
2012).
Para um grande número de pessoas, a fase inicial da carreira parece ser
marcada por dúvidas e angústias quanto às escolhas feitas acrescentando ainda as
dificuldades inerentes ao aprender a trabalhar, ou seja, aprender a parte técnica do
trabalho, a trabalhar com líderes e colegas, aprender a cultura, as normas e regras da
organização, e assim por diante. Fatores que podem tornar o início da carreira
bastante desgastante e propenso a falhas, porem exige grande forca de vontade e é
imprescindível para a formação de um bom profissional (BRAGA, 2012).
No contexto de gestão existe uma área completamente focada em produção e
operações (GESPO), explicada por Neumann (2013, p. 62) como:
19
A GESPO é responsável pela gestão de todos os processos internos que
produzem os produtos e/ou serviços que as unidades de negócios disponibilizam no
mercado. Seu objetivo é alcançar a integração dos processos de negócios e de apoio
em todos os níveis hierárquicos, áreas funcionais e em todas as atividades finalísticas
e de suporte, buscando a convergência para os resultados desejados, a eliminação
dos conflitos e a integração de atividades de longo, médio e curto prazo.
Segundo Silva (2014) a missão de um gestor de produção nas indústrias se
enquadra em assegurar o cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões
de qualidade, quantidade, custos e prazo estabelecidos. Tendo as seguintes
responsabilidades:
Planejar, organizar e supervisionar as atividades de produção;
Supervisionar a elaboração do plano de metas de produção, visando à
potencialização dos recursos produtivos disponíveis;
Conferir a elaboração dos cronogramas de fabricação, visando garantir a
melhor alocação da mão-de-obra, equipamentos e materiais;
Supervisionar a elaboração do plano de expansão das instalações industriais;
Participar de discussões relativas a desenvolvimento de novos produtos;
Controlar as despesas gerais do departamento de produção (energia elétrica,
custos de manutenção, insumos etc.);
Avaliar os aspectos econômicos do processo produtivo;
Elaborar procedimentos para manutenção do visual da fábrica, buscando
manter o local em condições que permitam o melhor desempenho dos
funcionários e dos equipamentos;
Definir os turnos de trabalho dos colaboradores necessários para o
balanceamento da mão-de-obra;
Estudar, desenvolver e aperfeiçoar processos, equipamentos e ferramentas;
Acompanhar e controlar de forma sistêmica o desempenho da produção;
Elaborar o desenvolvimento de novos equipamentos, produtos, automações,
layout e processos;
Supervisionar as atividades de inspeção de materiais e de controle de
qualidade da matéria-prima;
Supervisionar os estoques;
Acompanhar a execução de auditorias;
20
Ou seja, um gestor da produção realiza diversas atividades ligadas a tudo o
que é produzido no setor comandado por ele, desde organizar o espaço de produção
até a execução dos processos e finalização do produto.
Com tudo isso, gerir operações em uma empresa industrial ou de serviços
requer muito conhecimento e várias competências. Neumann (2013) coloca que no
dia a dia o gestor encontra principalmente as seguintes complicações:
Interdisciplinaridade: os processos de negócios envolvem equipes de
diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;
Complexidade: as situações carregam cada vez um número maior de variáveis;
Exiguidade: o processo decisório está cada vez mais espremido no tempo, os
prazos para ação e reação estão mais reduzidos;
Multiculturalidade: o gestor está exposto a situações de trabalho com
elementos externos ao seu ambiente nativo, por consequência outras culturas;
Inovação: tanto as formas de gestão quanto a tecnologia da informação e da
comunicação estão oferecendo constantemente novas oportunidades e
ameaças;
Competitividade: o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo,
principalmente por novos produtos e produtos substitutos.
Com todas as competências e conhecimentos que os gestores necessitam para
se enquadrarem em todo esse contexto de globalização e mudanças, Meinicke (2003,
p. 11) comenta sobre o perfil do gerente:
As rápidas mudanças nas organizações estão exigindo dos gerentes um perfil
cada vez mais abrangente. A atividade gerencial é dinâmica, envolve situações
variadas de trabalho e procura oferecer respostas e soluções para diferentes
problemas e pessoas. No desempenho de sua função o gerente se depara com uma
diversidade de demandas, tendo que pensar, decidir, agir e fazer acontecer para obter
resultados. É solicitado a aprender e a examinar constantemente a experiência vivida
com o objetivo de criar espaços para novos valores e práticas.
A fabricação pode ser vista como um sistema que engloba atividades
interdependentes em entidades diferentes como materiais, ferramentas, máquinas,
energia e recursos humanos. “Os processos de fabricação envolvem a configuração
do processo de conversão física dos materiais e insumos pelo qual se produz algo e
21
estão normalmente associados a uma abordagem de processamento individual de um
bem físico” (NEUMANN, 2013, p. 144).
3 METODOLOGIA
A pesquisa em questão é descritiva visando descrever as características de
determinada população ou fenômenos e estabelecer as relações entre as variáveis
existentes.
Como método foi escolhido para este estudo o dedutivo, onde segundo Gil
(1999, p. 27) “de acordo com a acepção clássica, é o método que parte do geral e, a
seguir, desce ao particular. Parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e
indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é,
em virtude unicamente de sua lógica”.
É uma pesquisa qualitativa, já que não utiliza instrumentos estatísticos no
processo de análise. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados
indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem
(SILVA & MENEZES, 2001, p. 20).
Por fim, a técnica utilizada no trabalho é o estudo de caso, o qual envolve o
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu vasto e
detalhado conhecimento. De acordo com Yin (apud GIL, 1999, p. 73):
Os sujeitos da pesquisa foram gestores de produção industrial escolhidos de
forma aleatória e o objeto foi a Indústria X, que será denominada neste trabalho com
o nome fantasia “Alimentare”, visto que o sigilo foi requisito para a participação da
mesma. É uma indústria de grande porte, a qual atua no setor alimentício e está
localizada no médio norte do Mato Grosso.
Os dados foram obtidos através das respostas dos questionários, os quais
foram enviados por e-mail para que fossem respondidos pelos gestores de produção
industrial durante o mês de setembro de 2014. Após o recebimento dos questionários
foi realizada uma conferência verificando que não havia nenhum questionário
rasurado.
Na tabulação foram utilizados quadros para melhor visualização dos resultados
obtidos, a qual foi realizada pela contagem dos dados de forma manual, os quais
foram jogados no programa Excel da Microsoft gerando assim os quadros utilizados
nas análises.
22
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa realizada contou com a participação de dezesseis gestores de
produção de uma indústria de grande porte localizada no médio norte do Mato Grosso,
sendo que o período da coleta de dados aconteceu no mês de setembro de 2014 e o
total dos respondentes é 16 gestores da produção.
QUADRO 1- Faixa etária
Qual a sua faixa etária? Quantidade Percentual
De 20 a 30 anos 6 37,50 %
De 30 a 40 anos 10 62,50 %
De 40 a 50 anos. 0 0 %
De 50 a 60 anos 0 0 %
Acima de 60 anos. 0 0 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Todos os respondentes estão dentro de uma faixa etária que vai dos 20 aos 40
anos, sendo que a maioria, 62,50% deles, possui de 30 a 40 anos e o restante, no
caso 37,50% de 20 a 30 anos, nenhum dos respondentes possui mais que quarenta
anos. Dando continuidade a descrição buscou-se saber o gênero dos gestores, cujos
dados estão demonstrados no quadro 2:
QUADRO 2- Gênero
Gênero Quantidade Percentual
Masculino 13 81,25 %
Feminino 3 18,75 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
23
Dos dezesseis participantes da pesquisa apenas três são mulheres, 18,75%, o
restante equivalente a 81,25%, treze gestores, são do gênero masculino. O
questionamento seguinte refere-se ao grau de escolaridade dos respondentes que
pode ser observado no quadro 3:
QUADRO 3- Grau de escolaridade
Qual é o seu nível de escolaridade? Quantidade Percentual
Ensino fundamental incompleto. 0 0 %
Ensino fundamental completo. 0 0 %
Ensino médio incompleto. 0 0 %
Ensino médio completo. 3 18,75 %
Ensino superior incompleto. 2 12,50 %
Ensino superior completo. 11 68,75 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Através dos dados obtidos pela pesquisa observa-se que nenhum dos
respondentes enquadra-se em formação escolar abaixo do ensino médio, além disso,
a minoria, 18,75%, possui somente o ensino médio completo. A maior parte dos
gestores possui ensino superior, sendo que 12,50% incompleto e 68,75%, a maioria,
possui ensino superior completo. Aprofundando mais o assunto foi questionado a
respeito da formação profissional, se estava dentro da área de produção conforme o
quadro 4:
24
QUADRO 4- Formação na área de produção
Tem alguma formação na área de produção? Quantidade Percentual
Sim 11 68,75 %
Não 5 31,25 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Dos treze gestores que responderam possuir ou estar cursando ensino superior
na pergunta anterior, onze possuem formação na área de produção equivalente a
68,75%. Enquanto cinco deles, equivalente a 31,25% não possuem nenhuma
formação nesta área.
Aos gestores que afirmaram possuir formação seguia o questionamento sobre
qual era essa formação. Desses 68,75%, onze gestores, que afirmaram possuir
ensino superior na área de produção foram encontradas as mais diversas formações:
dois respondentes formados em Engenharia da Produção, dois em Gestão da
Produção, três em Zootecnia, um em Administração de Empresas, um em Processos
Gerenciais, um em Engenharia de Alimentos e um Técnico em Alimentos.
Outro questionamento feito foi referente há quantos anos os participantes
trabalhavam na área gerencial demostrado no quadro 5:
QUADRO 5- Experiência da área gerencial
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
De acordo com a pesquisa 25% dos gestores atuam nesta área no tempo de
até dois anos, 18,75% de dois a cinco anos, 43,75% de cinco a dez anos e 12,50%
Há quanto tempo trabalha na área gerencial? Quantidade Percentual
Até 2 anos. 4 25,00 %
De 2 a 5 anos. 3 18,75 %
De 5 a 10 anos. 7 43,75 %
Mais de 10 anos. 2 12,50 %
25
atuam a mais de dez anos. A maioria deles equivalente a 56,25% possuem bastante
experiência em gestão, trabalhando na área gerencial a mais de cinco anos.
Por fim, buscou-se saber dos participantes o interesse em ingressar em curso
mais específico, que pode ser observada no quadro 6:
QUADRO 6- Interesse em ingressar em um curso de gestão da produção industrial
Você possui interesse em ingressar em um curso de
gestão da produção industrial?
Quantidade Percentual
Sim 13 81,25 %
Não 3 18,75 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
O resultado foi bastante satisfatório, treze dos dezesseis gestores possuem
interesse em ingressar em um curso de gestão da produção industrial (81,25%) e
apenas 18,75% deles não teria interesse.
Isso demostra que 81,25% desses gestores estariam preocupados em
aperfeiçoar ainda mais seus conhecimentos, buscando um curso inserido na realidade
vivenciada na empresa que atuam como gestores, aprimorando-se pessoal e
profissionalmente.
O quadro 7 demostra os dados encontrados com o questionamento que faz
referência à análise de desempenho da empresa:
QUADRO 7- Análise de desempenho da empresa
A análise do desempenho da empresa busca identificar
se seus objetivos e metas estão sendo cumpridas. Você
analisa o desempenho da empresa?
Quantidade
Percentual
Não é feita a análise. 0 0 %
A análise é feita ocasionalmente. 2 12,50 %
A análise é feita regularmente, mas de forma restrita a
alguns aspectos.
5
31,25 %
26
A análise é feita regularmente, incluindo desempenho
financeiro, vendas, clientes, colaboradores, fornecedores,
produção e metas.
9
56,25 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
A maior parte dos gestores 56,25% afirmou que a análise de desempenho da
empresa é feita regularmente e incluindo todos os aspectos pertinentes como:
desempenho financeiro, vendas, clientes, colaboradores, fornecedores, produção e
metas.
Cinco respondentes, 31,25%, alegaram que essa análise de desempenho é
feita regularmente, porém de forma restrita a somente alguns aspectos, já 12,50%
afirma que essa análise só é feita ocasionalmente e nenhum gestor deixa de analisar
o desempenho da empresa. Outra atitude analisada foi o compartilhamento de
informações demonstrada no quadro 8:
QUADRO 8- Compartilhamento de informações
Você compartilha as informações da empresa com os
colaboradores?
Quantidade Percentual
As informações não são compartilhadas. 0 0 %
O compartilhamento de informações ocorre raramente. 1 6,25 %
O compartilhamento de informações ocorre regularmente,
porém com alguns colaboradores.
8 50,00 %
O compartilhamento de informações ocorre regularmente
com todos os colaboradores.
7 43,75 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
De acordo com a pesquisa todos os gestores fazem o compartilhamento de
informações com os demais colaboradores da empresa, porém 6,25% (um gestor) faz
esse compartilhamento raramente. A maioria quase absoluta 93,75% compartilha
informações de forma regular, sendo que 50% fazem somente com alguns
colaboradores e 43,75% faz o compartilhamento com todos os colaboradores.
27
Buscou-se saber também se os gestores procuram investir em seus
conhecimentos, questão que pode ser observada no quadro 9:
QUADRO 9- Investimento no desenvolvimento gerencial
Você investe em seu desenvolvimento gerencial e aplica
os conhecimentos adquiridos na empresa?
Quantidade Percentual
Não investe. 0 0 %
Investe raramente, porém não aplica os conhecimentos
adquiridos na empresa.
0 0 %
Investe raramente aplicando os conhecimentos na
empresa.
5 31,25 %
Investe regularmente e aplica os conhecimentos na
empresa.
11 68,75 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
O quadro 9 demostra que todos os participantes da pesquisa investem em seu
desenvolvimento gerencial e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa em
que atuam. Nesse contexto 31,25% dos gestores fazem isto raramente, enquanto
68,75% investem regularmente. Para aprofundar mais nessa questão questionou-se
sobre o aprimoramento dos gestores:
QUADRO 10- Aprimoramento profissional do gestor
O aprimoramento profissional do gestor: Quantidade Percentual
É de sua própria responsabilidade, a empresa paga pelos
seus serviços proporcionalmente.
6 37,50 %
A empresa deve incentivar e custear treinamentos para
essa melhoria.
6 37,50 %
A empresa deve incentivar o aprimoramento, porém os
custos devem ser divididos ou compensados.
4 25,00 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
28
Essa questão teve resultados divididos onde seis respondentes, ou seja,
37,50% acreditam que o aprimoramento profissional do gestor é de sua própria
responsabilidade, já que a empresa paga pelos seus serviços de forma proporcional
possibilitando essa melhora por conta própria.
A mesma quantia, 37,50%, no entanto alega que é a empresa quem deve
incentivar e pagar treinamentos para possibilitar essa melhoria, já 25% afirma que a
empresa deve sim incentivar esse aprimoramento, porém os gastos com isso devem
ser divididos ou compensados entre a empresa e o gestor.
QUADRO 11- Compartilhamento do conhecimento
O compartilhamento do conhecimento é promovido? Quantidade Percentual
Não existem ações para promover o compartilhamento. 2 12,50 %
Os colaboradores são incentivados a compartilhar o
conhecimento adquirido.
5 31,25 %
O compartilhamento ocorre de forma efetiva tanto pelos
colaboradores quanto pelos gestores.
9
56,25 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
De acordo com a pesquisa 12,50% dos participantes afirmam que não existem
ações por parte da empresa para que seja feito o compartilhamento de conhecimento
entre os colaboradores.
A maioria dos gestores (87,50%) respondeu que são promovidas ações para
que o conhecimento seja compartilhado, sendo que inserido nesse contexto 56,25%
vão mais longe afirmando que esse compartilhamento ocorre de forma efetiva e tanto
por colaboradores quanto por gestores.
Outro questionamento feito nessa etapa da pesquisa, demostrado no quadro
12, faz referência a uma das habilidades dos gestores que é a inovação:
29
QUADRO 12- Esforços para inovar
São realizados esforços para inovar? Quantidade Percentual
Não são realizados. 0 0 %
Existem alguns esforços, mas são esporádicos. 3 18,75 %
Os esforços para inovar ocorrem de forma regular. 13 81,25 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
A totalidade dos participantes alegou que são realizados esforços para inovar,
sendo divididos em 18,75% que afirmaram que existem sim alguns esforços, mas que
acontecem de forma esporádica e a maioria (81,25%) afirmou que os esforços para
inovação ocorrem regularmente. Questionou-se então em relação a como
consideravam sua habilidade gerencial, os dados obtidos estão demostrados no
quadro 13:
QUADRO 13- Nota para habilidade gerencial
Dê uma nota de 0 a 5 para a sua habilidade gerencial,
considerando 0 como muito ruim e 5 como muito boa.
Quantidade Percentual
0 0 0 %
1 0 0 %
2 0 0 %
3 6 37,50 %
4 9 56,25 %
5 1 6,25 %
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Sendo que os gestores deveriam definir uma nota de 0 a 5 para a sua habilidade
gerencial levando em consideração que a nota zero representava uma habilidade
gerencial muito ruim e a nota cinco uma habilidade gerencial muito boa.
30
As notas zero, um e dois não receberam nenhuma atribuição. Seis gestores,
equivalente a 37,50% atribuíram nota três, a maioria dos participantes (56,25%)
atribuíram nota quatro e apenas um respondente considerou sua habilidade como a
nota máxima.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se, que analisar o desempenho da empresa, bem como o
compartilhamento de informações e conhecimentos são atitudes fundamentais para
os gestores, pois é através delas que serão identificados se objetivos e metas estão
sendo cumpridas, além de mais conhecimento na organização.
A busca constante pelo aprimoramento profissional e o investimento nesse
desenvolvimento demonstra que os gestores estão preocupados com a efetivação de
suas competências, aprimorando seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Dando destaque ao resultado quanto à questão se os gestores possuíam
interesse em ingressar em um curso de produção industrial e treze dos dezesseis
participantes afirmaram que sim, ou seja, pretendem aprimorar-se profissionalmente
e na área especifica de atuação.
Após as considerações, deixa-se a sugestão para que sejam elaborados novos
estudos sobre o assunto e a elaboração de novos trabalhos, onde se pode aprofundar
mais a questão da gestão da produção e os impactos que essa atividade trás para
toda a sociedade.
Diante disso, considera-se respondido o objetivo geral desse estudo,
demostrando o quanto que os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
gestor da produção industrial em uma indústria de grande porte são importantes para
os gestores de produção auxiliam o gestor a tomar as melhores decisões para a sua
empresa, seus colegas de trabalho e a sociedade onde estão inseridos.
REFERÊNCIAS
BRAGA, Beatriz Maria. Dificuldades do início de carreira. São Paulo: FGV- EAESP, 2012. Disponível em: http://fgv-eaesp.blogspot.com.br/2012/06/dificuldades-do-inicio-de-carreira.html. Acesso em: 14 de nov. 2014. GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
31
MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004. MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. MEINICKE, Dinorá. O medo na gerência. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. NEUMANN, Clóvis. Gestão de sistemas de produção e operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
32
DINÂMICA POPULACIONAL E CRESCIMENTO ECONÔMICO EM PORTO VELHO
– RO, NO PERÍDO DE 2000 A 2010
Adonai da Silva Frota1
RESUMO A pesquisa foi elaborada com o objetivo de verificar se existe relação entre o crescimento populacional de Porto Velho no período de 2000 a 2010 com a migração. Inicialmente verificou-se de maneira teórica a relação entre crescimento populacional e crescimento econômico, as características da migração que influenciam o crescimento populacional, abordando os movimentos da população brasileira pelos seus ciclos econômicos que motivaram a migração dos indivíduos para novas localidades. A pesquisa foi baseada nos dados dos Ipeadata, Datasus e Censos IBGE 2000 e 2010, que são realizados de forma decenal, quanto à natureza, a pesquisa classifica-se como qualitativa utilizando uma abordagem dedutiva. Procurou-se enfatizar as principais características de Porto Velho, descrevendo um breve histórico, a importância econômica, localização, qualidade de vida e a dinâmica populacional para demonstrar o perfil da capital que é objeto do estudo. Ressalta a análise do fluxo migratório das regiões brasileiras para Porto Velho, que estimulou o crescimento populacional. Palavras-chave: Crescimento Populacional. Migração. Crescimento Econômico.
1 INTRODUÇÃO
O Estado de Rondônia vem passando por profundas transformações
socioeconômicas, tanto de crescimento como desenvolvimento econômico. Rondônia
é uma das 27 unidades federativas do Brasil, localizado na região Norte, tendo como
seus limites o estado do Mato Grosso no seu Leste, o estado do Amazonas ao seu
norte e o Acre ao oeste, e ainda fazendo divisa com a República da Bolívia.
O estado possui 52 municípios, sua capital Porto Velho é também o município
mais populoso. Rondônia tem o terceiro maior contingente populacional da região
Norte, ficando atrás do Pará e Amazonas. Sendo Porto Velho o município mais
populoso do Estado, contendo 428.527 habitantes em 2010 teve um crescimento
populacional de 28,05% entre 2000 e 2010, caracterizando uma cidade de médio
porte, com isso viu-se a necessidade de investigar o crescimento populacional e
crescimento econômico.
1 Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade do Estado de Mato Grosso - UNEMAT. E-mail: [email protected]
33
Suspeita-se que o crescimento populacional de Porto Velho está relacionado
ao processo migratório. Com a preocupação em direcionar um estudo no intuito de
investigar o Estado e principalmente se Porto Velho vem sendo alvo de
transformações socioeconômicas em seu crescimento populacional.
A pesquisa é de natureza econômica, o estudo se sustentará sobre o método
de abordagem dedutiva e racional de forma qualitativa, partindo da razão em que as
informações levantadas contribuem para esse método.
Assim apresentado uma revisão bibliográfica sobre o processo migratório e o
crescimento populacional e crescimento econômico, e os principais conceitos e teorias
com relação direta e indireta desse processo. Temas que são de suma importância
para a fundamentação teórica da pesquisa.
A partir de dados do IBGE, Ipeadata e Datasus no período de 2000 a 2010, a
fim de identificar a relação entre o crescimento populacional, migração e crescimento
econômico. Buscou avaliar se a migração influenciou o crescimento populacional da
cidade e sua variação percentual.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Dinâmica Populacional, Crescimento Econômico e Migração
Para Francisco (2010), o crescimento populacional é definido por um aumento
no número de habitantes. Passos (2003) afirma que quando nos referimos a
crescimento populacional, devemos evidenciar que o mesmo está diretamente
relacionado à estrutura social da economia.
O aumento é constatado quando a taxa de natalidade2 é maior que a taxa de
mortalidade considerando uma população fechada, pois para uma população aberta
se adiciona o saldo migratório, que é definido pela equação (03) assim caracterizando
um crescimento. Segundo Matuda (2009) a equação básica da demografia pressupõe
2 Segundo o IBGE (2010) natalidade é o número de pessoas que nascem por 1.000 habitantes durante 1 ano. Fecundidade é o número médio de filhos que uma mulher teria ao final de sua idade reprodutiva. Mortalidade é caracterizado pelo número de pessoas que morrem por 1.000 habitantes durante 1 ano.
34
uma população de determinada localidade, o tamanho da população se explica pela
equação.
𝑷𝒕 = 𝑷𝒕𝟎 +𝑵− 𝑶 + 𝑰 − 𝑬 (01)
Onde 𝑃𝑡 e 𝑃𝑡0 é o total populacional no instante 𝑡 e 𝑡0, assim 𝑡0 é anterior a 𝑡,
𝑁 é dado pelo número de nascidos, 𝑂 seria o número de óbitos, 𝐼 os imigrantes e 𝐸
os emigrantes no período 𝑡 e 𝑡0.
Segundo Paiva e Leite (2014) a emigração é a mudança de local de origem,
seu país com a intenção de se estabelecer em outro país, já o imigrante é
protagonizado pelo mesmo indivíduo, só que visto pelo país que o recebe, sendo
pessoas do exterior que se mudam para fins de trabalho ou residir no país.
O crescimento populacional vegetativo (𝐶𝑉), nada mais é que a diferença
entre o número de nascidos (𝑁), e o número de óbitos (𝑂) de uma determinada
localidade.
𝑪𝑽 = 𝑵− 𝑶
(02)
O saldo migratório (𝑆𝑀), é dado pela diferença entre os imigrantes (𝐼) e os
emigrantes (𝐸).
𝑺𝑴 = 𝑰 − 𝑬
(03)
Se formos considerar uma população fechada, que seria a formação de uma
população sem o (𝑆𝑀), onde não tenha ocorrido as entradas e saídas de pessoas em
determinada localidade, se explica pela equação:
𝑷𝒕 = 𝑷𝒕𝟎 +𝑵− 𝑶
(04)
Onde a transição entre a população em 𝑡 e a população em 𝑡0 é explicada
pelos óbitos e os nascimentos que ocorreram no período em uma população fechada.
35
Quanto ao crescimento econômico Vasconcellos (2002) afirma que o é o
aumento da produção, emprego, renda e consumo já para Figueiredo (2004), se refere
ao crescimento da produção e da renda. Com isso a forma de crescimento econômico
se dá ao aumento de números quantitativos, como produção e renda de uma
determinada região ao longo do tempo.
Mankiw (2008) afirma que o crescimento econômico é um aumento na
capacidade de produção da economia. Esse crescimento é definido basicamente pelo
índice anual do PIB, que se refere ao valor agregado de todos os bens e serviços
finais produzidos dentro do território econômico de um país, independentemente da
nacionalidade dos proprietários das unidades produtoras desses bens e serviços.
Dividindo o PIB pelo número total da população tem-se o PIB per capita.
De acordo com Camarano (2013) há um debate sobre a relação entre
crescimento populacional e desenvolvimento econômico3, onde há visões otimistas e
pessimistas sobre o assunto. Camarano (2013) afirma que essa discussão começou
de fato nos anos de 1950 pelos cientistas sociais, planejadores e líderes políticos no
Ocidente e nos Estado Unidos.
A autora revela que no século XVIII Thomas Malthus foi considerado o
pioneiro no debate, tendo uma visão pessimista, defendendo o controle da população,
e afirmando que o crescimento da população seria muito maior do que a produção de
alimentos, e se não houvesse um controle haveria pobreza. Propondo um aumento
da mortalidade e redução da fecundidade como variáveis responsáveis pelo controle
da população.
Camarano (2013) evidencia que a evolução do debate otimista e pessimista
foi marcada por várias controvérsias. A autora menciona que do lado dos otimistas se
encontra Adam Smith que em 1776 defendia que o sinal mais importante para
prosperidade de uma nação seria o crescimento populacional.
No pensamento mercantilista a população é a chave para o poder e a riqueza
das nações que é constatado nas obras de Adam Smith, David Ricardo, Condorcet e
Godwin (ALVES, 2002, apud CAMARANO, 2013). Os otimistas acreditavam e
defendiam que o crescimento populacional estimularia o consumo e a inovação
tecnológica, alegando que o crescimento populacional levaria a mudanças na
3 Nessa época, desenvolvimento econômico era identificado como crescimento econômico e industrialização (PAIVA e WAJNMAN, 2005, apud CAMARANO, 2013).
36
tecnologia e ao aumento da produtividade e ao crescimento econômico, assim o
crescimento populacional seria um incentivo ao progresso tecnológico.
Segundo Camarano (2013) não se deve negar o mérito intelectual de nenhum
das visões, a otimista quanto a pessimista, evidenciando que algumas análises
econômicas encontraram baixa correlação entre o crescimento populacional e
crescimento econômico.
Mas, países com um crescimento populacional expressivo, demostraram
menor crescimento econômico, só que essa correlação negativa desaparece ou muda
de sinal, devido a outros fatores como tamanho do país, abertura do comércio
internacional, escolaridade e qualidade das instituições. As previsões pessimistas não
foram confirmadas, mas, a questão que a população é um “problema” ainda
predomina.
A migração é um fenômeno demográfico complexo, pois ao mesmo tempo em
que um fluxo migratório possui características universais e estruturalmente
semelhantes a outros fluxos, desenvolvendo historicamente e socialmente sua
singularidade (DAVIS, 1989 apud FAZITO, 2005). “[...] migrar ... é mais do que ir e vir
- é viver em espaços geográficos diferentes...”. (MARTINS, 1984, apud ROSSINI,
1985, P. 1). Assim o fluxo migratório pode ser definido quando há um deslocamento
de pessoas para outras regiões.
Na história do Brasil, verifica-se que os processos de migração são
constantes, revelando que há um deslocamento da população para os polos
econômicos do país. De acordo com Magnoli e Araujo (1996, p.180): “os fluxos
migratórios inter-regionais são uma constante na história brasileira. Eles revelam a
apropriação histórica do território e os sucessivos deslocamentos espaciais do polo
econômico do país”.
Esse deslocamento da população tem papel importante para determinada
região pois: “quando as pessoas mudam para lugares mais produtivos, o país como
um todo se torna economicamente mais vibrante” (GLAESER, 2011, p. 191). Partindo
desse pressuposto, entende-se que quando mais pessoas mudam para lugares mais
produtivos a localidade e o país são beneficiados.
Como qualquer outro acontecimento social, existem motivos para haver um
deslocamento de pessoas para uma nova região, as migrações internas são
resultadas de um processo de mudança global.
37
Segundo Pereira e Filho (2012) o processo de migração de uma localidade
para outra, está fortemente relacionado à procura de trabalho e de melhores
condições de vida. Isso não impede que outros motivos estejam por trás da migração,
como o desejo de conhecer novos lugares, a busca de satisfação pessoal para onde
está deslocando-se.
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa é de natureza econômica. O estudo se sustentará sobre
o método de abordagem dedutiva ou racional de forma qualitativa, partindo da razão
em que as informações levantadas contribuem para esse método.
Partindo do pressuposto de se gerar conhecimentos científicos, o presente
estudo irá identificar os fatores que influenciam no comportamento do crescimento
populacional. Para a realização, será necessário neste estudo utilizar-se uma
abordagem dedutiva.
Segundo Popper (1999), o método dedutivo consiste em demostrar a lógica,
reforçado por uma teoria. Barros e Lehfeld (2000) já afirmam que se todas as
premissas expostas são verdadeiras, a conclusão deve confirmar a verdade.
Com o propósito de favorecer o método de abordagem proposto, pretende-se
utilizar de outros métodos e técnicas de investigação que venham explanar a questão
principal da pesquisa. Serão utilizados no trabalho os métodos estruturalista,
monográfico e comparativo que auxiliarão o esclarecimento do estudo proposto .
A tipologia da pesquisa define os parâmetros e diretrizes a serem tomadas
nesse estudo dentro da proposta da metodologia principal. O estudo utilizará pesquisa
bibliográfica, buscando analisar livros, artigos, documentos, revistas e obras, que a
partir desses referenciais possam sustentar o contexto da pesquisa, com a finalidade
de dar fundamento ao problema quanto à hipótese e os resultados esperados.
Com a pesquisa exploratória descritiva far-se-á um levantamento das
variáveis necessárias para este estudo, que validarão a hipótese e o problema
proposto.
A pesquisa descritiva qualitativa foi utilizada para indicar os padrões dos
dados obtidos, onde poderão ser apresentados gráficos e tabelas para análise textual.
38
As variáveis podem ser entendidas como uma quantidade, medida, qualidade
que se alteram de uma característica podendo assumir valores numéricos. Essas
variáveis podem ser qualitativas e quantitativas, as qualitativas são referentes às
qualidades como sexo e raça. Já as quantitativas são dados numéricos como peso,
idade entre outros.
Na primeira etapa serão coletados dados do Ipeadata, Datasus e Censos
demográficos no período de 2000 e 2010, extraindo os dados do PIB nominal e
população de Porto Velho, deflacionando o PIB nominal com base no ano de 2000, a
fim de obter o PIB real. Com esses dados serão criados uma figura demostrando a
evolução do PIB real e o crescimento populacional de Porto Velho.
A fim de verificar o que existe de migração no Estado de Rondônia e Porto
Velho será criado uma tabela a partir dos Censos IBGE 2000 e 2010, onde
demonstram os fluxos migratórios de estados e Regiões para o Estado de Rondônia
e Porto Velho, de pessoas com 5 anos ou mais de idade que não residiam na Unidade
da Federação e sua variação.
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O presente capítulo visa analisar através de dados do IBGE, Ipeadata, Censos
e Datasus no período de 2000 a 2010, identificar a relação entre o crescimento
populacional, migração de Porto Velho. Assim, buscou-se avaliar se a migração
influenciou o crescimento populacional da cidade. No decorrer do capítulo será
levantada uma série de informações, tais como o PIB e PIB per capita que foram
usados para determinar se existe crescimento e desenvolvimento econômico. Assim
demostra se existe uma relação entre as variáveis apresentadas.
4.1 Crescimento Econômico de Porto Velho
Porto Velho a capital do Estado de Rondônia, segundo SAE (2014, p. 8)
“Situado à margem direita do rio Madeira, Porto Velho tem cerca de 500 mil habitantes
e é o centro político-administrativo de Rondônia. Em termos de população, é de médio
porte. Mas, em território (cerca de 34 mil km²), é a maior capital do Brasil.” SAE (2014)
menciona que alguns anos Porto Velho vem se destacando como a capital com maior
39
crescimento, advento do impulso à atividade econômica consequente da construção
das hidrelétricas Jirau e Santo Antônio.
Figura 1 – Crescimento acumulado da população e do PIB real de Porto Velho: 2000-2010 ano base 2010
Fonte: Elaboração própria com dados do Ipeadata e Datasus, 2014.
A capital do Estado de Rondônia Porto Velho, como mostra a Figura 1 teve
um crescimento populacional de 28,05% cerca de 330 mil habitantes em 2000 para
aproximadamente 430 mil habitantes em 2010, ainda demostrando um crescimento
do PIB Real que teve algumas oscilações durante o período, de cerca de 3,2 bilhões
em 2000 para aproximadamente 7,5 bilhões no ano de 2010.
4.2 Migração e o Crescimento Populacional de Porto Velho
Visto que a migração é um fenômeno demográfico, que revelam o
deslocamento da população para determinadas regiões, a migração interestadual é a
deslocação espacial entre os estados do país. Para a realização desta identificação
foi elaborada uma tabela a partir dos dados dos Censos IBGE 2000 e 2010,
organizados de forma decenal. A tabela apresenta a migração dos outros Estados da
federação para Rondônia, Porto Velho e sua variação, também apresentando o
percentual do número para o Estado e para a Capital.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
PIB Real R$3.2 R$3.6 R$3.9 R$4.3 R$4.7 R$5.2 R$5.0 R$5.4 R$5.8 R$7.1 R$7.5
População 334.6 342.2 347.8 353.9 366.8 373.9 380.9 387.9 379.1 383.4 428.5
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
R$0,00
R$1.000.000,00
R$2.000.000,00
R$3.000.000,00
R$4.000.000,00
R$5.000.000,00
R$6.000.000,00
R$7.000.000,00
R$8.000.000,00
Po
pu
laçã
o
PIB
Re
al
PIB Real População
40
Tabela 1 – Migração de Estados e Regiões para o Estado de Rondônia e Porto Velho
de pessoas com 5 anos ou mais de idade que não residiam na Unidade da Federação
no período de 2000 a 2010
Rondônia Porto Velho Foram para a
Capital
2000 2010 VAR
%
2000 2010 VAR
%
2000 2010
Acre 5.070 5.017 -1,05 3.435 3.371 -1,86 67,75% 67,19%
Amazonas 7.086 6.145 -13,28 5.240 4.479 -14,52 73,95% 72,89%
Roraima 650 685 5,38 234 316 35,04 36,00% 46,13%
Pará 2.802 2.869 2,39 1.613 2.191 35,83 57,57% 76,37%
Amapá 179 117 -34,64 168 65 -61,31 93,85% 55,56%
Tocantins 413 1.109 168,52 109 865 693,58 26,39% 78,00%
Norte 16.200 15.942 -1,59 10.799 11.287 4,52 66,66% 70,80%
Maranhão 2.775 2.599 -6,34 1.989 2.166 8,90 71,68% 83,34%
Piauí 683 357 -47,73 361 273 -24,38 52,86% 76,47%
Ceará 2.124 1.626 -23,45 1.280 930 -27,34 60,26% 57,20%
R.G do Norte 552 448 -18,84 274 385 40,51 49,64% 85,94%
Paraíba 1.007 825 -18,07 455 355 -21,98 45,18% 43,03%
Pernambuco 1.513 805 -46,79 548 482 -12,04 36,22% 59,88%
Alagoas 352 436 23,86 80 233 191,25 22,73% 53,44%
Sergipe 238 216 -9,24 84 114 35,71 35,29% 52,78%
Bahia 2.611 1.895 -27,42 390 955 144,87 14,94% 50,40%
Nordeste 11.855 9.207 -22,34 5.461 5.893 7,91 46,06% 64,01%
Minas Gerais 6.699 3.962 -40,86 616 1.647 167,37 9,20% 41,57%
Espírito Santo 7.754 2.231 -71,23 128 316 146,88 1,65% 14,16%
Rio de Janeiro 1.571 1.094 -30,36 835 728 -12,81 53,15% 66,54%
São Paulo 8.701 5.936 -31,78 1.069 2.240 109,54 12,29% 37,74%
Sudeste 24.725 13.223 -46,52 2.648 4.931 86,22 10,71% 37,29%
Paraná 9.008 5.121 -43,15 811 1.349 66,34 9,00% 26,34%
Santa Catarina 1.239 1.878 51,57 328 1.287 292,38 26,47% 68,53%
R.G do Sul 1.390 1.446 4,03 567 832 46,74 40,79% 57,54%
Sul 11.637 8.445 -27,43 1.706 3.468 103,28 14,66% 41,07%
M.G do Sul 3.748 2.210 -41,04 493 712 44,42 13,15% 32,22%
41
Mato Grosso 12.365 13.876 12,22 1.260 2.499 98,33 10,19% 18,01%
Goiás 2.225 2.553 14,74 568 1.353 138,20 25,53% 53,00%
Distrito Federal 560 409 -26,96 398 245 -38,44 71,07% 59,90%
Centro-Oeste 18.898 19.048 0,79 2.719 4.809 76,87 14,39% 25,25%
Brasil sem
especificação 1.058 8.803
732,04 183 1.791
878,69
17,30%
20,35%
Exterior 1.124 3.605 220,73 300 656 118,67 26,69% 18,20%
Total 85.497 78.273 -8,45 23.816 32.835 37,87 27,86% 41,95%
Fonte: Elaborado pelo autor. Com base nos dados dos Censos IBGE 2000 e 2010 (2014).
Com base nos dados da Tabela 1, observa-se alterações na migração
nacional para o Estado de Rondônia e Porto Velho no período de 2000 a 2010,
evidenciando mobilidade interna no país para objeto de estudo. Nota-se que pessoas
de algumas regiões do país focaram o seu deslocamento para a capital e não se
dispersaram pelo Estado.
A população oriunda dos Estados da região Norte foi de 16.200 pessoas no
ano de 2000 e 15.942 no ano de 2010 para o Estado de Rondônia. Assim, sua
variação ficando negativa no período de -1,59%, note-se que das 16.200 pessoas no
ano de 2000, 10.799 delas foram para a capital do Estado o que representa 66,66%
das pessoas que migraram para o Estado ficaram na capital. Assim apenas 5.401
pessoas (33,34%) se dispersaram pelo Estado, entanto no ano de 2010 das 15.942,
pessoas 11.287 (70,80%) delas foram para Porto Velho, portanto 4.655 (29,20%)
pessoas acabaram se alocando em outros municípios do Estado de Rondônia.
Com relação a região Nordeste, está teve um papel importante para o
crescimento populacional de Rondônia e sua criação, que atraiu para o Estado 11.885
pessoas em 2000 e 9.207 de pessoas em 2010. Das 11.885 pessoas em 2000,
46,06% delas foram para Porto Velho, por sua vez em 2010, das 9.207 pessoas
64,01% foram para a Capital do Estado. Este fato mostra a tendência de deslocamento
é para Porto Velho.
A região do Sudeste influenciou o crescimento populacional do Estado de
Rondônia no ano de 2000, quando recebeu 24.725 pessoas desta região, mas esse
número diminuiu significativamente no ano de 2010 que totalizou 13.223 pessoas,
gerando assim uma variação negativa de -46,52% no período verificado. É
interessante notar que das 24.725 pessoas que foram para o Estado em 2000 apenas
42
2.648 (10,71%) foram para a capital. Já no ano de 2010 esse número já foi superior
das 13.223 pessoas, 4.931 (37,29%) foram para a capital.
Da região Sul das 11.637 pessoas que foram para o Estado de Rondônia em
2000, apenas 1.706 (14,66%) foram para Porto Velho, e das 8.445 pessoas que se
mudaram em 2010, 3.468 pessoas (41,07%) foram para a Capital. Demostrando que
a região Sul teve mais interesse em se dispersar pelo Estado do que ir para a capital.
Contudo, ao olhar para a movimentação migratória por estados, se vê que este
resultado (41,07%) foi impulsionado pelo Paraná, em número de migrantes que
saíram dele e foram para o interior do Estado de Rondônia.
O Centro-Oeste contribuiu para o crescimento populacional do Estado de
Rondônia no período mesmo tendo uma menor movimentação migratória, onde em
2000 das 18.898 pessoas que foram para o Estado, apenas 2.719 (14,39%) acabaram
em Porto Velho. Por sua vez, das 19.048 pessoas em 2010 que foram para Rondônia,
4.809 (25,25%) de pessoas acabaram ficando na Capital do Estado. Outra região que
preferiu se dispersar pelo Estado do que na capital. Este fato teve forte contribuição
do Estado do Mato Grosso, que dos 26 estados brasileiros analisados, teve em 2000
e 2010 o maior volume de pessoas que migraram para Rondônia, contudo, para seu
interior.
Ao considerar as pessoas que não especificaram de ondem vieram e as do
exterior, o Estado de Rondônia agregou 85.497 pessoas no ano de 2000 e 23.816
(27,86%) dessas foram para Porto Velho já em 2010 o Estado agregou 78.273
pessoas e 32.835 (41,95%) dessas foram parar na Capital do Estado.
Assim, nota-se que as migrações tiveram influência no crescimento
populacional do Estado no período de 2000 a 2010, como também na Capital, Porto
Velho. Evidenciando em 2000 Porto Velho agregou 23.816 pessoas, e em 2010
32.835, assim gerando uma variação positiva de 37,87%.
Mas as regiões que tiveram maior influência no crescimento populacional de
Porto Velho em migrações foi a própria região Norte com 10.799 pessoas em 2000 e
11.289 no ano de 2010; o Nordeste, com 5.461 em 2000 e 5.893 pessoas no ano de
2010, mantendo esse fluxo basicamente com as mesas proporções.
43
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com embasamento no estudo o crescimento populacional em Porto Velho não
impossibilitou ter crescimento econômico, e sim corroborou para que houvesse
crescimento econômico na cidade assim refutando a visão pessimista sobre o
assunto. Através dos dados apresentados comprovou-se empiricamente que existe
relação entre a migração e crescimento populacional para Porto Velho no período
verificado.
Verificou-se que o município de Porto Velho com uma população de
aproximadamente 330 mil habitantes em 2000 para aproximadamente 430 mil
habitantes em 2010 teve um crescimento populacional de 28,05% no qual parte desse
contingente populacional se formou com ajuda da migração, foram aproximadamente
23.816 migrantes e imigrantes em 2000 e 32.825 migrantes e imigrantes em 2010,
totalizando 56.541 pessoas advindos deste processo migratório.
Mas as regiões que tiveram maior influência no crescimento populacional de
Porto Velho em migrações foi a própria região Norte com 10.799 pessoas em 2000 e
11.289 no ano de 2010; o Nordeste ficando em segundo com 5.461 em 2000 e 5.893
pessoas no ano de 2010, mantendo esse fluxo basicamente com as mesas
proporções.
Por fim foi verificado que as migrações tiveram uma relação com o
crescimento populacional de Porto Velho em 2000 e 2010, o que corroborou para o
crescimento econômico de Porto Velho no período.
REFERÊNCIAS
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46
O BRINCAR NO ENSINO FUNDAMENTAL: Sua importância para o
desenvolvimento do aluno
Luana Priscila Alves da Silva Lazzeri1
1 INTRODUÇÃO
Não podemos mais pensar o brincar apenas como uma forma de diversão e
entretenimento. O brincar está ficando sério! É uma atividade de extrema importância
no processo de ensino e aprendizagem de uma criança. Através dele, ela expressa e
desenvolve suas habilidades, começa a criar, recriar, se relacionar e interagir com o
outro. E é importante que a educação Física proporcione um aprendizado de maneira
lúdica para a criança, pois a infância é a etapa da vida em que a criança mais brinca,
e, se a brincadeira estiver inserida no contexto escolar de modo intencional e dirigida,
auxilia de forma eficaz no ensino e na aprendizagem de cada estudante, ajuda a
formar a sua personalidade e ensina a lidar com diferentes situações do mundo da
vida.
O brincar às vezes tem sido deixado de lado no crescimento e desenvolvimento
da criança ou até mesmo tem sido trabalhado apenas nos tempos vagos das aulas na
escola, o que pode prejudicar o seu desenvolvimento, se visto pela ótica de que é uma
forma que a criança tem de se comunicar, já que muitas vezes a mesma não consegue
contar o que acontece no seu dia a dia. Sendo assim, ela expressa seus sentimentos
e emoções brincando, e acaba reproduzindo assim o seu cotidiano através de
brincadeiras ou jogos lúdicos, elas criam situações que desenvolve a sua criatividade
e a imaginação que cada um possui. A brincadeira na escola pode nos surpreender
de uma forma muito positiva, pois além de promover a interação entre as estudantes,
permite que eles comecem a se descobrir e a conviver com o outro. Os professores,
em especial o professor de educação física, têm papel fundamental nessa etapa da
vida escolar dos seus alunos, tendo em vista que o professor tem que estimular o
aluno, criar e motivá-los passando segurança e amor no que faz.
1 Acadêmica do 5º semestre do curso Licenciatura em Educação Física. Projeto de pesquisa.
47
1.1 Problemática do Estudo
O brincar nas aulas de educação física do ensino fundamental é visto apenas
como brincadeira e lazer ou como forma de aprendizagem?
1.2 Objetivo Geral
Verificar qual a contribuição do brincar enquanto método de ensino e
aprendizagem nas aulas de educação física no ensino fundamental.
1.2.1 Objetivos específicos
Verificar quais atividades, recursos e materiais de ensino o professor adota
como possibilidade de o aluno aprender brincando.
Identificar quais espaços a escola disponibiliza para que o professor possa
dirigir as suas brincadeiras.
Descobrir qual a importância que o professor atribui ao brincar no planejamento
e desenvolvimento de suas aulas.
1.3 Justificativa
Sabemos a importância que a brincadeira tem na vida de uma criança. A partir
do estágio e das vivências por ele proporcionadas na escola, percebi a preocupação
da professora de educação física do ensino fundamental em ensinar as turmas a
brincarem. A proposta que ela traz para as aulas de educação física despertou o meu
interesse, e então, decidi me aprofundar sobre o assunto, que tem como pretensão,
de acordo com o observado, fazer com que os alunos brinquem se socializem sem
que haja apenas o espírito da competição, mas que não percam a essência do brincar
na sua vida, resgatar todo e qualquer tipo de brincadeiras antigas, pois nos dias de
hoje quase não se vê as cantigas e brincadeiras de rodas, os jogos cooperativos, entre
outros.
De acordo com o que estou observando e vivenciando no período do estágio,
a proposta de ensino da professora para as duas aulas semanais de educação física
48
é que a primeira toda turma participe com brincadeiras e jogos recreativos, ensinando
e estimulando a criança o estudante a brincar e, na segunda aula, é trabalhado pela
professora os jogos coletivos e jogos de cartas, imagem e ação e xadrez. Sendo
assim, toda semana na primeira aula os estudantes vivenciam diversas brincadeiras
em que eles mesmos pesquisam previamente e trazem para que sejam
desenvolvidos.
Observando o aluno brincar é possível até identificar algum problema que o
mesmo possa se deparar no futuro, observando assim o desenvolvimento motor,
cognitivo e afetivo. Nos dias de hoje fica mais difícil fazer essa observação, pois as
crianças trocaram os brinquedos e as brincadeiras de rodas pela tecnologia o que
pode prejudicar no seu desenvolvimento e na relação da criança com o outro, pois,
antigamente, os brinquedos faziam parte da infância da criança, onde em poucos
minutos usavam a imaginação e qualquer objeto se tornava uma forma alegre e
criativa de brincar.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Professor de Educação Física
Para uma melhor compreensão sobre como a prática pedagógica dos jogos e
brincadeiras deve ser melhor ministrada, primeiramente precisamos traçar um perfil
do que é ser um educador bem como sua função na escola. Luckesi (1994) analisa o
educador como sujeito da práxis pedagógica em quatro aspectos: social, político
cientifica e munido de recursos e habilidades.
O autor afirma que o professor precisa primeiramente ter conhecimento e
compreensão da realidade a qual atua, em caráter histórico, cultural e social. Em
segundo lugar, deverá ser um ser político, não omisso de suas ações, não se tornando
refém das classes dominantes. Em terceiro lugar o autor coloca a necessidade de
amplo conhecimento científico na área de atuação, e em quarto lugar, deve ter
habilidades e recursos para uma contínua elevação cultural do aluno.
O desejo é fazer compreender que não pode haver uma prática educativa desabotoada de uma reflexão pessoal teórica. O processo que faz os professores serem legitimamente professores é o estudo
49
continuo que fazem sobre sua própria atividade docente (FALKENBACH, 2002 p. 15).
O professor, inserido no contexto escolar, tem como função mediar os
conhecimentos e as práticas corporais para seus alunos, basicamente, o professor de
Educação Física precisa ser prático e criativo. Sua função como educador não é a de
transmissão de conteúdo, mas sim, de propiciar, a partir da realidade e do contexto
social, conhecimentos institucionalizados e bases para a formação cidadã do aluno,
para sua inserção na comunidade e em defesa dos seus ideais. Sobre isso, Freire
(1996, p.21) fala que,
[...] ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção ou a sua construção. Quando entro em uma sala de aula devo estar sendo um ser aberto a indagações, a curiosidades, às perguntas dos alunos, a suas inibições; um ser crítico e inquiridor, inquieto em face da tarefa que tenho – a de ensinar e não a de transferir conhecimento.
Desse modo, nos processos de ensino e aulas de Educação Física, o professor
deve estar preparado para que a aprendizagem e a construção de conhecimentos
realmente ocorram; além de o professor ter uma intencionalidade, ele tem que
dominar técnicas e métodos de ensino, e de saber contextualizá-los, ele precisa
organizar o grupo de alunos, o tempo, o espaço e a aprendizagem.
Educar é também se relacionar. O professor deve dominar os conteúdos que vai ensinar e ser criativo para melhorar a aprendizagem, mais não pode faltar no seu repertório algo importante: Não se pode esquecer que educar inclui lidar com questões de relacionamento, especialmente com os alunos (NOVA ESCOLA, 2014, p. 175).
Como todas as crianças atualmente têm acesso garantido à escola, e com o
aumento do número de alunos em uma mesma turma, e da necessidade de ensinar
muito a todos, do professor é exigido uma nova maneira de se organizar e de trabalhar
no coletivo, de escolher e definir caminhos para chegar aos resultados almejados. A
ele, cabe considerar que as turmas são compostas de alunos diferentes e que
aprendem em ritmos também diferentes. Saber lidar com essas questões tem sido um
desafio para professores que se sentem comprometidos com a profissão que
assumiram.
50
Ensinar é uma ação cotidiana e informal, que se torna intencional e sistemática em certas condições e locais. É o que ocorre no contexto educacional e, mais claramente, nas instituições escolares. Costumamos esquecer o aspecto espontâneo e interpessoal do ensino, restringindo-o á sua face profissional, tendo como única possibilidade o canal de comunicação centrado na relação professor-aluno (NEIRA, 2009 p.185).
A escola também tem seu papel junto aos professores. Além de possibilitar o
acesso ao saber sistematizado, deve intermediar as ações dos professores e oferecer
as condições e recursos necessários para o bom andamento do trabalho
desenvolvimento dos conteúdos. Porém, é constante a falta de espaços e materiais
nas escolas, o que dificulta o trabalho do professor, e ao se tratar do brincar, são
várias as formas de improvisação no sentido de adequação e reaproveitamento de
materiais.
Freire nos dá um exemplo sobre uma simples brincadeira de roda, a qual se
deve passar um saquinho de milho.
As lamentações quanto à falta de material para se trabalhar em Educação Física são eternamente as mesmas. Ora, se não tem saquinho de milho, usa-se um saquinho de arroz, um lenço, uma pedra, qualquer coisa que nossa imaginação sugerir. O que não pode é deixar de promover o brinquedo. [...] fato é que a falta de criatividade é um dos graves empecilhos para uma Educação Física de melhor qualidade (FREIRE, 2009, p.60).
Muitas vezes, não se trata nem da falta de material específico, mas sim a
criatividade do professor em estimular a ludicidade e resgatar os jogos e brincadeiras.
“É necessário dar mais atenção ao brinquedo, à atividade lúdica, a cultura infantil,
como material de trabalho do professor” (FREIRE, 2009, p. 61).
2.1.1 Socialização e interação no ambiente escolar através do brincar
A escola é um local que naturalmente está inserida em uma sociedade, e dessa
forma, apresenta-se como espaço de iteração em que por um bom período de suas
vidas, professores e estudantes ali convivem e interagem cada um com suas
particularidades, especificidades e atividades.
O brincar apresenta-se como uma atividade desenvolvida na escola e em
determinadas disciplinas, e proporciona vários tipos de aprendizagem durante o
51
desenvolvimento dos estudantes. É brincando que se aprende e se vivencia diferentes
experiências, momentos alegres e prazerosos no qual a imaginação e a criatividade
levam a aprender com tudo que ocorre em nosso meio.
Segundo Freire (2009) “o conhecimento que a criança adquirirem sobre o
mundo está interligado com as relações que a mesma estabelece com o outro”. Dessa
maneira, podemos notar a importância da socialização da criança com seus pares,
socialização esta que ocorre geralmente nas escolas, considerando que as crianças
estão sendo inseridas nesse espaço cada vez mais cedo.
A criança desde que nasce está inserida no meio natural e social, conforme ela vai crescendo, vai construindo um conjunto de conhecimentos sobre o mundo. Desde pequena, a criança se mostra muito curiosa em relação aos acontecimentos que ocorrem a sua volta (SILVA, 2005, p.39).
A criança quando inserida no contexto escolar começa a ampliar o seu universo
social, a partir desse novo ambiente novas descobertas, novos desafios,
aprendizagens, e um novo e diferente convívio vão surgindo naturalmente.
O ingresso da criança na instituição de educação representa uma ampliação de seu universo social, regido por formas próprias e diferenciadas daquelas que a criança tem em casa, inserindo-a nas relações éticas e morais que permeiam a sociedade no qual ela é inserida. A partir daí a criança se confronta com diversas situações que, ao mesmo tempo, a desafiam e lhe permitem ressignificar sentimentos, valores, ideias, padrões de comportamento e de reação ao outro, costumes, papéis, estabelecimentos de regras (SILVA, 2005, p.41).
A socialização da criança começa quando a mesma se insere no âmbito
escolar, a partir daí começa um novo processo de conhecer a si mesmo e o outro e
essa relação está interligada no desenvolvimento afetivo, cognitivo e social de cada
uma delas.
Conhecer a si mesmo a ao outro são processos interligados e, nesta relação são potencializados os recursos afetivos, cognitivos e sociais, necessários ao desenvolvimento pleno e integral da pessoa humana. Através das interações estabelecidas com seu grupo a criança é inserida em um mundo simbólico, próprio daquela cultura e grupo social, desenvolvendo sua capacidade simbólica, a qual lhe permite desenvolver a rara habilidade de vir a se perceber como um outro, de
52
rir de si própria, refletindo sobre os seus próprios atos (SILVA, 2005, p.43).
Através da socialização podem ser detectados problemas de vínculo
interpessoal e afetivo, o que leva ao professor a necessidade de conhecer mais o
aluno, saber das suas dificuldades e história de vida. Acerca dessas informações
Negrine (2002, p. 128) afirma que:
Existem muitos indicativos de que os desequilíbrios afetivo-emocionais estejam diretamente relacionados com a história prévia das pessoas. Muitas são as variáveis que influenciam o comportamento das crianças [...]. Entretanto, o ambiente familiar, ou seja, o meio no qual a criança é gerida, tem implicações determinantes e significativas no comportamento que ela exterioriza na relação com os objetos e com as pessoas com as quais interagem.
A socialização é uma prática! No brincar é assim, temos que praticar reproduzir
as brincadeiras para aprender a lidar com algumas diversidades que acontecem no
dia a dia. É brincando que a criança aprende a cooperar, faz amizades, e aprende a
ter contato com o outro superando medos e frustações que possa ter vivido. É
brincando que a criança revela a sua personalidade e costumes revelando a cultura
que cada um possui. A brincadeira possibilita a reprodução da realidade da vida de
cada criança, no ato de brincar ela cria, recria, e reproduz em base da sua realidade.
3 METODOLOGIA
De acordo com Richardson (2012, p.22), “metodologia são as regras
estabelecidas para o método científico. E método científico é o caminho para se
chegar a determinado fim ou objetivo”.
Diante disso, a partir do tema apesentado, o método de abordagem para a
pesquisa caracterizada como qualitativa é o dedutivo, e a classificação da pesquisa
com base nos objetivos é exploratória, pois ainda “não se tem informação sobre
determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno” (RICHARDSON, 2012, p. 66).
Com base nos procedimentos técnicos, classifica-se como estudo de caso,
onde o problema surgiu a partir de inquietações durante o estágio da pesquisadora.
Yin (2005) enfoca que o estudo de caso “contribui, de forma inigualável, para a
53
compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais sociais e
políticos, [...] e sua clara necessidade surge do desejo de se compreender fenômenos
sociais complexos” (p. 21). O autor mostra que os dados para um estudo de caso
devam ser construídos a partir de documentação, registros e entrevistas, observações
diretas e participativas ou artefatos físicos.
3.1 Sujeitos de Pesquisa
Tratando-se de um estudo de caso, o sujeito escolhido para a realização da
pesquisa é a professora de Educação Física do Ensino Fundamental de uma escola
da rede estadual de ensino do município de Lucas do Rio Verde. A escolha pela
professora se deu a partir do estágio que a pesquisadora realizou junto à mesma.
3.2 Instrumentos de Coleta de Dados
Os dados serão coletados a partir de entrevista realizada com o consentimento
prévio da professora. Para a realização da entrevista, será seguido um roteiro de
questões pré-elaboradas.
3.3 Coletas de Dados
Os dados serão coletados entre os meses de julho e agosto/15, conforme
cronograma.
3.4 Tratamento dos Dados
Para um melhor aproveitamento dos dados, a entrevista será gravada em áudio
e posteriormente transcrita na íntegra, preservando a veracidade das informações e o
anonimato da professora.
54
3.5 Análise dos Dados
Os dados serão analisados com base na teoria estudada pela pesquisadora em
confronto com seus conhecimentos e aprendizagem sobre o tema.
CRONOGRAMA
Descrição Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Escolha do
tema
X
Definição do
problema
X X
Introdução X
Fundamentação
teórica/Revisão
da literatura
X X X X X X X X
Metodologia X
Entrega do
projeto
X
Qualificação do
projeto
X
Coleta de dados X X
Tratamento dos
dados
X
Análise dos
dados
X X
Redação final
do TC/TCC
X X
Entrega do
TC/TCC
X
Defesa do
TC/TCC
X
55
Entrega da
versão final
X
REFERÊNCIAS
FALKENBACH, Atos Prinz. A educação Física na Escola: Uma experiência como professor. Lajeado: UNIVATES, 2002.
FREIRE, João Batista. Educação de corpo inteiro: Teoria e Prática da Educação Física. São Paulo, SP: Scipione, 2009. FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários á prática educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996.
LUCKESI, Cipriano Carlos. Sujeitos da práxis pedagógica: o educador e o educando. In: Filosofia da Educação. São Paulo: Cortez, 1994.
NEGRINE, Airton. O corpo na educação infantil. Caxias do Sul, EDUCS, 2002.
NEIRA, Marcos Garcia, Educação Física: desenvolvendo competências. 3 ed. São Paulo: Phorte,2009.
NOVA ESCOLA. O dia a dia do professor: como se preparar para os desafios da sala de aula. Rio de Janeiro: Nova Fronteira 2014. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, Katia Oliveira. Brincar Aprendendo. Porto Alegre: Colégio La Salle São João, 2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e método. 3 ed. Porto Alegre: Bookmann, 2005.
56
SUCESSÃO X SENTIMENTO: Um Estudo de Caso
Luiz Alberto Bazzoni1
Marisa Claudia Jacometo Durante2
RESUMO Estudando governança corporativa, pensando e analisando empreendimentos, inclusive familiares, percebemos que existe muito mais dificuldade de organização dessa governança nas empresas familiares que nas empresas não familiares, haja vista as condições emocionais que envolvem as empresas familiares: assim surgiu a grande pergunta, qual o sentimento do fundador de uma empresa familiar no momento em que precisa transferir a condução de sua empresa para um sucessor? Para entendermos melhor esse sentimento fizemos uma pesquisa com empreendedores de empresas familiares locais, fazendo as seguintes perguntas: a) Quais as condições em que o fundador iniciou as atividades empresariais; b) Como foi o percurso de desenvolvimento da atividade deste fundador no decorrer do tempo; e c) Qual foi a dificuldade encontrada pelo fundador no momento que sente a necessidade de fazer a sucessão. Para fazermos essas perguntas utilizamos o método de questionário e entrevistamos cinco empresários, empreendedores e bem sucedidos em seus empreendimentos, sendo um da atividade rural e quatro da atividade comercial. Foi evidenciado que a grande maioria começou suas atividades com poucos recursos técnicos e financeiros e sem apoio técnico profissional, baseando a condução do empreendimento em conhecimentos adquiridos como empregados de empresas da mesma atividade e com o apoio de familiares e o desenvolvimento ocorreu em razão de muita dedicação do fundador e dos familiares e buscando manter-se atualizado no mundo corporativo e procurando acompanhar a evolução tecnológica que a atividade criava. Os questionários demonstram ainda que estão preparando sucessores, no entanto sem nenhuma metodologia técnica, acreditando nas pessoas da família que aprenderam com a prática e com conhecimentos científicos que buscaram nas faculdades durante seus estudos regulares. Palavras-chave: Processo de Sucessão. Sentimento. Fundador.
1 INTRODUÇÃO
A escolha do tema ocorreu em virtude de que, ao longo de minha história
profissional, tenho visto inúmeras pequenas empresas trilhar um longo caminho sob
a “batuta” do fundador, normalmente uma pessoa muito determinada que adquiriu
habilidade em um determinado ramo de atividade e sem conhecimentos técnicos ou
1 Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do título MBA em Governança Corporativa, na Faculdade La Salle, 2015. e-mail: [email protected] 2 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. e-mail: [email protected]
57
científicos mas com muita determinação e coragem estabelece processos, planos e
operacionaliza tudo para vencer dificuldades e torna seu sonho em uma média e até
grande empresa.
Assim durante minha vivência acadêmica e profissional, estudando e montando
processos, administrando projetos percebi o quanto inteligente e corajosos são esses
fundadores, no entanto isso tudo me faz perguntar: Quanto essas pessoas, seus
colaboradores, seus familiares e até a economia do país ganharia se esse fundador
conseguisse fazer o que fez em um ambiente profissional, dotado de mecanismos,
processos e práticas eficazes?
Percebo ainda que esse fundador na maioria dos casos tem muita dificuldade
em aceitar orientação profissional, melhorias tecnológicas, processos modernos e
espera que um dia seus herdeiros assumam esse empreendimento de forma natural
e conduza os trabalhos seguindo os mesmos métodos, critérios e processos.
Normalmente esses herdeiros induzidos pelo próprio fundador e pelas condições dos
novos tempos, adquire conhecimento técnico e profissional e procura implementa-los
no próprio empreendimento, sob autorização ou não do fundador, e nesse momento
é comum ocorrer atritos e até rupturas, causando prejuízos para o desenvolvimento
profissional do empreendimento.
Espero então que artigos e estudos possa ao longo do tempo ajudar esses
empreendedores a perceber que o caminho mais curto e mais inteligente é dotar o
empreendimento de mecanismos profissionais, com métodos técnicos, usando
tecnologia de ponta, fomentando a evolução, a geração de trabalho, de oportunidades
e ainda a criação de riqueza para o país e o mundo globalizado, gerando inclusive
satisfação e respeito aos empreendedores.
Não tenho dúvidas que nos países desenvolvidos esse “progresso” foi
alicerçado por mecanismos profissionais, é claro que nesses ambientes também
houve situações como as aqui relatadas, no entanto isso precisa ser e deve ter sido
em menor escala, ficando as margens dos grandes empreendimentos
profissionalizados que ganharam força, fronteiras e marcaram épocas e são casos de
sucesso escritos e copiados pelo mundo afora. Sabemos que a cultura de um povo, a
gestão política dos governantes, a política tributária, os concorrentes interno e
externo, a estrutura logística e tecnológica local, tudo influencia de forma intensa todo
58
esse processo, e pode ser determinante para o sucesso ou fracasso do
empreendimento.
Assim fica evidente a defesa de que empreendimentos baseados em técnicas
profissionais podem ter mais sucesso que empresas baseadas em práticas intuitivas
e desenvolvidas por lógicas saídas da cabeça e conhecimento do fundador. Afinal
empreendimentos sofrem ações de inúmeras variáveis e sem procedimentos
adequados pode tomar rumos inesperados e o resultado dessa variável,
principalmente quando é financeira pode resultar em problemas difíceis de solução,
inclusive um problema financeiro pode gerar reações psicológicas nos envolvidos e
dificultar a visão de soluções adequadas, no entanto se o empreendimento estiver
alicerçado em processos técnicos isso tudo pode ser evidenciado com certa
antecedência e ações de redirecionamento corrigem futuros problemas sem causar
outros danos e impulsiona o processo para a geração de outros projetos e essa
sucessão de bons resultados energiza todo processo e torna o interessante e
empolgante.
Baseado nessa teoria e com aplicação de entrevistas, espero embrenhar-me
nesse mundo dos não profissionais, no mundo dos corajosos e destemidos homens
que sem conhecimento científico se arremessaram em sonhos e criaram grandes
estruturas, geraram empregos, criaram condições, descobriram maneiras de melhorar
e entender seus arcaicos processos e acabaram liderando sem conhecimento técnico
e cientifico e entender nem que seja superficialmente qual o sentimento que permeia
a vida desses empreendedores desde o início, o momento que inicia tudo, passando
pelas dificuldades diárias até o momento em que sentem a necessidade de passar o
“bastão” entregar seu sucesso, sua criação para outra pessoa administrar, haja vista
que sem essa passagem essa criação esse sonho pode não ter perenidade e ficar no
tempo como uma bonita e saudosa história.
Por muitas razões surgem empresas familiares, muitas vezes por
empreendedorismo de uma pessoa, outras vezes por dificuldade em encontrar um
trabalho que gere remuneração suficiente para sustentar a si e sua família, as pessoas
se aventura na constituição de uma empresa, normalmente em uma atividade que a
pessoa tomou conhecimento ou que imagina conseguir conduzir. Geralmente em uma
área de ação, onde a comunidade necessita daquela atividade, não existe
concorrência e tudo favorece a continuidade do projeto.
59
Após esse corajoso ato inicial tudo começa se consolidar. Primeiro o fundador,
pessoa que decide fundar a empresa, normalmente uma pessoa com muito senso de
liderança, começa a atividade sozinho e dentro de sua capacidade de produção e
gestão vai evoluindo e materializando seu trabalho, até que percebe que sua empresa
começa tomar corpo e necessita do apoio de outras pessoas, assim inicia a formação
da equipe da empresa, com irmãos, pais e no desenvolvimento da empresa esposas,
maridos, filhos, sobrinhos acabam colaborando na condução, gestão e administração
da empresa.
O fundador, normalmente por sua condição de líder, é o que direciona os
investimentos, assim como norteia o planejamento de desenvolvimento da empresa,
mesmo que não possua conhecimento adequado de gestão vai conduzindo a empresa
conforme seu senso de organização. Com o passar do tempo quando essa empresa
toma corpo, recebe algum procedimento de gestão profissional, ganha folego
financeiro e mesmo que pequeno, mas algum controle técnico é implantado, essa
empresa ganha parte no mercado, dificulta a entrada de concorrentes mesmo os mais
organizados e muitas vezes tornam-se empreendimentos de vultosos ativos, grandes
faturamentos, gerando riqueza, mão de obra e desenvolvimento.
Com o passar do tempo o envelhecimento do fundador líder do projeto inicial
percebe que se aproxima o momento de sua “aposentadoria” e precisa deixar a
condução do empreendimento para outra pessoa, seu sucessor. A história nos conta
que normalmente isso não é muito simples, esse fundador tem muita dificuldade em
aceitar que outra pessoa consiga dar continuidade em seu empreendimento, o apego
emocional arraigado é muito forte e se esse líder não conseguir perceber que essa
sucessão é inevitável e que precisa planeja-la da melhor forma possível, pode até
levar seu empreendimento a ter dificuldade de continuidade.
Esse sentimento que toma o fundador nesse momento nos parece muito
perigoso a perenidade da empresa, muitas vezes essa pessoa não percebe que
profissionais poderia implementar técnicas de gestão que daria a sua empresa força
e dinamismo para evoluir no mundo moderno. Muitas vezes transfere a condução da
empresa para parentes sem conhecimento técnico, imaginando que tudo continue
sendo conduzido como era na criação da empresa e isso pode criar dificuldade
principalmente se a pessoa que assumiu a condução não possuir liderança suficiente
para demonstrar que pode conduzir o empreendimento.
60
Essa mesma situação vem ocorrendo nos tempos atuais com a atividade
agropecuária, onde pessoas desbravaram sertões, adquiriram grandes áreas de
terras, aos poucos foram mecanizando, transformando em empreendimentos
agropecuários com aplicação de tecnologia cada vez mais moderna, tornando os
grandes produtores e com a valorização dessas terras, os grandes investimentos em
equipamentos, transformaram-se em verdadeiras empresas agropecuárias com
enormes ativos e alto faturamento. Como o ciclo da vida vem exigindo a transferência
desta gestão a sucessores que consiga dar continuidade ao empreendimento e
continuar gerando riqueza e desenvolvimento, e essa exigência começa a ter muita
semelhança com o planejamento sucessório vivido nas empresas familiares.
Assim surgiu o questionamento: Qual o sentimento do fundador quando ele se
depara com o momento de fazer a sucessão? Tendo como objetivo geral identificar o
sentimento do fundador quando ele se depara com o momento de fazer a sucessão.
De modo específico buscou-se: a) Entender quais as condições em que o
fundador iniciou as atividades empresariais; b) Entender o percurso de
desenvolvimento da atividade deste fundador no decorrer do tempo; e c) Entender
qual a dificuldade encontrada pelo fundador no momento que sente a necessidade de
fazer a sucessão.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Empresa Familiar
São inúmeras as histórias de como surgem e porque surgem as empresas
familiares, são exemplos de perseverança, são sonhos que as pessoas buscam
realizar, são buscas de meios de sobrevivência, são necessidades de uma
comunidade, enfim para suprir situações pessoas destemidas e corajosas lançam se
no desafio de empreender um negócio e dele tirar o sustento próprio e da família, um
exemplo muito interessante contado pelo autor Garcia (2001) é de um pastor
evangélico que era responsável pela educação dos filhos de imigrantes alemães e
tinha dificuldade em trazer da Alemanha os materiais utilizado em suas aulas, decidiu
então instalar uma pequena gráfica onde poderia imprimir o material escolar e ainda
aproveitaria para produzir o material da igreja.
61
Naquele momento não havia intenção de obter lucro com o negócio e sim
atender a demanda daquela comunidade, no entanto essa gráfica já dura mais de
cento e vinte anos. Há exemplos de filhos de empresários que não se entende com
os pais e monta sua própria empresa, até para mostrar aos pais que as inovações que
insistia em implantar na empresa familiar e os pais não concordavam, tinha sentido, e
faz de sua empresa um negócio próspero.
Há ainda muitas empresas que surgiram em razão de carências de estrutura
que o país enfrenta, como exemplo empresas para conserto de pneus, haja vista que
a falta de estradas de qualidade ou asfaltadas estragavam os pneus dos carros e
havia a necessidade de prestar serviços de conserto desses pneus, assim surgiram
empresas que prestavam serviço de conserto de pneus. E assim muitas outras
empresas ligadas a manutenção e revenda de peças para veículos surgiram através
da criação de uma empresa familiar.
Ainda nesse sentido muitas outras empresas surgiram para colaborar com as
pessoas e amenizar as deficiências de uma época. Houve ainda empresas comerciais
que facilitavam a vida de uma comunidade trazendo os produtos para serem
comercializados na comunidade, haja vista que todos precisavam deslocar distâncias
para conseguir os produtos necessários para seu dia a dia, surgiam assim os
supermercados, as casas de materiais de construção as ferragens e muitas outras
atividades que as comunidades necessitavam.
Entre outras razões as mais comuns segundo Garcia, Volnei Pereira (2001) é
a vontade de homens e mulheres de serem donos de seus próprios destinos, deixando
de ser empregados e montando seus próprios negócios. Claro que para essa condição
normalmente essas pessoas teriam que ser dotadas de espirito de liderança de
empreendedorismo e isso tudo gera o combustível necessário para essas pessoas
tornarem se líderes e fazer de seus sonhos, negócios de sucesso.
Conhecimento especializado de alguma atividade, conhecimento de uma
tecnologia específica, domínio de processos, relacionamentos com redes de
fornecedores e clientes tudo pode levar as pessoas a iniciar negócios próprios e isso
normalmente viram uma empresa familiar.
Outro motivo que leva muitas pessoas a buscar um negócio próprio é a
insatisfação com o momento profissional, a descoberta de que a profissão escolhida
no início da carreira não preenche as necessidades de realizações ou ainda não gera
62
renda adequada ao padrão de vida que as pessoas desejam. A descoberta da
verdadeira vocação, as transições da vida profissional das pessoas são muitas causas
da criação de empreendimentos familiares.
Conceito de empresa familiar Segundo associação das empresas familiares:
“São Empresas Familiares aquelas em que uma Família detém o controle, em termos
de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa".
Segundo Garcia, Volnei Pereira (2001) ainda há uma imensidade de empresas
familiares que surgem em razão de que seus fundadores foram demitidos de seus
empregos, principalmente quando essa demissão ocorre para pessoas que possuem
entre quarenta e cinquenta anos de idade e buscar nova oportunidade no mercado de
trabalho com remuneração equivalente a que recebia torna-se difícil surge então a
possibilidade da criação de uma empresa para buscar o sustento próprio e da família
neste novo negócio.
Momentos econômicos, principalmente quando há um movimento de
crescimento da economia surgem as necessidades que são aproveitadas pelos
empresários surgindo assim novas empresas, tendências de transformação
econômica, como exemplo podemos citar a terceirização de atividades operacionais,
serviços que exigem menor nível de capacidade intelectual, enfim são meios que
fomentam o surgimento de novas empresas e normalmente empresas familiares.
2.1.1 Dificuldade inicial
Normalmente a dificuldade inicial para as empresas familiares são muito
grandes, falta de recursos financeiros, dificuldade de implementar processos claros
para as atividades, situações inesperadas que surgem, falta de conhecimento total da
atividade, dificuldade de encontrar matéria prima para os produtos ou fornecedores
que forneça os produtos em situação adequada e no tempo necessário, falta de mão
de obra especializada enfim são muitos os problemas encontrados pelos
empreendedores que resolvem montar sua própria empresa e fazer dela uma
empresa familiar. De acordo com autor Garcia, (2001, p.8-9):
Muitos desses negócios surgidos não sobreviverão por muito tempo, provavelmente não chegando ao estágio em que possam ser caracterizados como empresa familiar. Aliás, existem controvérsias
63
com relação à caracterização de uma empresa como sendo familiar. Para estabelecermos uma base conceitual, consideramos empresa familiar àquela que é controlada por uma ou mais famílias. Esse é o conceito mais abrangente que encontramos. Alguns autores entendem que para uma empresa ser considerada familiar é necessário que a família proprietária participe ativamente com mais de uma geração, ou que a cultura da empresa seja fortemente influenciada pela cultura familiar. O conceito que adotamos se baseia na ideia de propriedade, que é o que permite a uma família decidir os destinos do negócio. Mesmo que as novas gerações não trabalhem na empresa, a influência da família sobre a empresa se dá pelos próprios objetivos do dono, junto com seu cônjuge. O direito de herança estará garantido e certamente as novas gerações fazem parte do contexto.
No entanto segundo Garcia, Volnei Pereira (2001) as novas empresas que
sobreviverem aos primeiros anos de vida começará a receber as qualidades de uma
empresa familiar, com a inclusão dos filhos e parentes para trabalhar na empresa,
ocorrendo ainda a mistura do caixa da empresa com os gastos da família, a confusão
com o nome da empresa e o nome da família, as decisões serão tomadas sob pressão
ou outros fatores emocionais que envolvem os familiares, enfim o destino da empresa
passa muito pela capacidade que o fundador tem de direcionar os investimentos e
ainda conseguir fazer com que os familiares consiga produzir, haja vista que o fato de
ser familiar provoca muitas vezes a sensação de que não há a necessidade de
profissionalismo no trabalho, apenas possuir o sobrenome pode garantir uma vaga na
empresa e ainda de preferência uma vaga que lhe ofereça boas condições e boa
remuneração, mas podemos ressaltar que mesmo com todas essas dificuldades as
empresas familiares são um importante e fundamental motor da nossa economia
empresas que geram riqueza e emprega muitas pessoas.
2.1.2 O fundador
Os fundadores normalmente são pessoas de muito valor, pessoas que abrem
mão de muitas coisas para empreender e fazer de suas ideias e desejos um negócio,
pessoas que não medem esforços para conseguir atingir suas metas e realizar seus
objetivos, são pessoas que ao mesmo tempo em que pensa estrategicamente,
também põe a mão na massa para realizar as atividades operacionais e as atividades
fim da empresa, em outro momento ela ainda precisa ir a bancos discutir empréstimos
para fazer frente a suas necessidades de capital de giro e investimentos, enfim são
64
pessoas muito ecléticas e que esperam dos pares, dos empregados, dos familiares a
mesma capacidade e o mesmo empenho. E isso normalmente provoca
desentendimento até porque não existe nesta relação à distância de um empregado
e um empregador e sim a proximidade das pessoas da família as emoções do dia a
dia, dos desejos, dos objetivos.
Ainda esses fundadores normalmente são pessoas carismáticas que
conquistam a admiração dos funcionários, dos clientes, dos fornecedores, são
reverenciados pelos familiares pela coragem e capacidade de tomar decisões de
direcionar os caminhos e obter suas vitórias. Para Garcia, Volnei Pereira (2001) o
fundador é uma pessoa muito ocupada e muito poderosa, por ter criado a empresa
sente se beneficiário do poder, no entanto é uma pessoa que sente responsabilidade
e medo, tem sonhos que para muitos são impossíveis, mas este é o objetivo, precisa
mostrar aos demais que ele é superior a todos, por isso pode sonhar sonhos
impossíveis e ainda realiza-los, no entanto essa situação leva esse fundador a ser
uma pessoa solitária, quanto maior o poder mais solitário pode torna-se.
Essa solidão provoca outras situações para essas pessoas, as vezes
necessitariam de alguém para compartilhar seus desafios, pedir opinião, mas ao
mesmo tempo entendem que ninguém poderia compreende-lo, entender sua
atividade, além disso dividir suas dúvidas poderia demonstrar fragilidade, passar que
não possui todo conhecimento para levar adiante seu empreendimento e até perder a
admiração que adquiriu de seus empregados, familiares e comunidade. Para Garcia,
(2001, p. 13).
Estudiosos de empresas familiares têm caracterizado os fundadores das mais diversas formas. Para alguns, são pessoas intuitivas e emotivas. Outros definem os empreendedores (todo fundador é um empreendedor) como figuras complexas que são vistas culturalmente ao mesmo tempo como parte aventureiros e parte desajustados, parte benfeitores e parte exploradores, parte gênios e parte loucos. A geração de fundadores que conhecemos tem na maioria das vezes formação escolar incompleta ou deficiente. Muitos deles não têm curso primário concluído. Em geral, não tem grande conhecimento de administração, mas sabem conduzir seus negócios com alto grau de competência. Seu modo de dirigir baseia-se mais no instinto, não sendo dado a formalismos nem a valorizar o planejamento. Acredita muito em si mesmo, mais do que nos outros, o que o leva muitas vezes a ser prepotente. Tende a ser centralizador, concentrando todo o poder em suas mãos. Sua postura em geral é de dono, faz da empresa
65
seu “brinquedo” predileto, o qual não gosta de dividir com ninguém, tratando-a como um filho.
Essa sensação do fundador provoca situações inusitadas em sua gestão,
normalmente eles não conseguem separar a empresa de si mesmo, não percebem
diferença em uma coisa e outra, mistura o caixa da empresa com seus próprios
recursos, não diferencia bens seus dos que pertencem a empresa e nunca percebe
que isso pode prejudicar sua gestão e isso vai se constituindo na empresa como regra
e uma pessoa com conhecimentos científicos que pensar em organizar essa situação
terá muita dificuldade e normalmente não terá êxito, haja vista que o fundador não
conseguira ver objetivo nisso, apenas teoria que não levaria a nada.
2.1.3 A transformação do ambiente
Pensando no desenvolvimento da empresa familiar autores como Garcia e Lodi
sugerem que a maior parte das empresas começam com um único proprietário,
chegando a segunda geração transforma-se em uma sociedade de irmãos e na
terceira geração passa a ser um consorcio de primos. Vivendo situações próprias em
cada um destes estágios, inclusive há sociedades que na segunda geração pode
voltar ao primeiro estágio, quando um irmão adquire o capital dos demais, tornando
novamente empresa de um único dono, de proprietário controlador. Quanto ao
desenvolvimento das famílias os autores dividem em quatro etapas, iniciando com o
trabalho da jovem família empresária, seguindo para a segunda etapa com a entrada
dos membros da segunda geração nas atividades da empresa e a terceira etapa é o
grande desafio de dividir os trabalhos e a condução da empresa entre os membros da
família, sendo considerado aqui um dos momentos mais difíceis e conturbado da
empresa familiar até a chegada da terceira etapa que é o momento da passagem do
“bastão”, ou seja, quando o fundador transfere a condução da empresa para seus
sucessores.
Nessa evolução das empresas familiares encontramos as mais variadas
situações e essas histórias são recheadas de desentendimento entre pais fundadores
e filhos que passam a trabalhar nessa empresa, como já foi dito a gestão dessa
empresa não é feita através de mecanismos técnicos e científicos, é feita através de
conhecimentos empíricos dos proprietários e ainda em meio a muitas ocorrências
66
emocionais vividas no ambiente familiar o qual mistura-se com o ambiente
empresarial.
Como a grande maioria das empresas começam suas atividades em um
período que o fundador atravessa momento de dificuldade financeira, inclusive a
constituição dessa empresa ocorre tentando melhorar essa situação financeira. No
entanto esse fundador evolui imaginando proporcionar a seus filhos condições de vida
muito melhor, não permitindo que os filhos passem privações que ele teve que passar.
Mas esse processo tem nos mostrado que na grande maioria dos casos tem
resultado oposto, haja vista que o filho cresce sem saber o real sentido das
dificuldades financeiras, ganhando tudo que precisa ou imagina possuir, sem ter que
desempenhar algum esforço e no momento de assumir responsabilidades não
consegue perceber essa relevância e tende a conduzir as coisas imaginando que tudo
é muito simples e acontece sem nenhum esforço.
Garcia, Volnei Pereira (2001) relata muitos casos de pais fundadores
decepcionados com o comportamento dos filhos que não tem nenhuma
responsabilidade, filhos que destroem carros, filhos que não demonstram nenhum
interesse pela empresa, alegando que ele começou a trabalhar muito cedo e os filhos
já em idade avançada não demonstra nenhum interesse pelas coisas que possui, no
entanto quando perguntado se o pai gostaria que o filho tivesse passado na vida as
mesmas condições que ele, ele imediatamente responde que não.
Outro ponto que Garcia, Volnei Pereira (2001) demonstra muito diferente entre
a primeira geração e a segunda é a tendência de maior escolaridade pela segunda
geração, isso provoca muita diferença nas pessoas, a convivência com pessoas de
diferentes níveis, o acesso a coisas e conhecimentos diferentes modifica o sentimento
de necessidade e de responsabilidade das pessoas, gerando inclusive valores
diferentes.
2.2 Planejamento Sucessório
Entendo como planejamento sucessório o momento em que o fundador ou os
fundadores percebem ou aceitam que chegará um momento que deverão passar a
condução da empresa para alguém que consiga leva-la adiante pelo menos da forma
67
que os fundadores vêm conduzindo. Esse substituto pode ser um familiar ou não, no
entanto deve ter capacidade técnica para conduzir o processo.
O planejamento da sucessão na empresa familiar está ao alcance de qualquer empresário, mas para tanto é essencial construir um diálogo respeitoso no ambiente familiar e empresarial sem ignorar que a transição fatalmente irá ocorrer independente da vontade dos interessados. A busca constante por orientações que possam ajudar na construção de um plano que irá permitir a continuação dos negócios na medida em que minimiza os riscos de conflitos entre os herdeiros. Para tanto é preciso sair do plano das ideias e efetivar medidas concretas nesse sentido para uma boa transição.
Identificado a pessoa com qualificação para a tarefa de conduzir a empresa é necessário conseguir que todos os sócios concordem com a definição da pessoa e isso pode também ser um momento difícil, principalmente quando essa empresa foi fundada por irmãos, podendo ter mais que uma pessoa interessada em assumir a condução da empresa.
A próxima fase seria esse novo gestor conseguir atrair todos os demais
familiares para seu lado e liderar essa empresa conduzindo os negócios de forma que
possa trazer rentabilidade para o desenvolvimento da empresa, até que seja
consolidada sua maneira de gestão, até que chegue novamente o momento desse
gestor buscar e preparar seu sucessor.
2.2.1 Planejando a transição de gerações
Segundo Garcia, (2001) a principal causa do fracasso nos processos
sucessórios e na transição de gerações da empresa familiar é a absoluta falta de
planejamento do processo. A questão emocional envolvida nesse processo é muito
forte e isso gera no fundador o medo de abordar e conduzir o assunto e isso muitas
vezes vai ficando em segundo plano.
Esse assunto torna-se muito difícil de ser debatido no ambiente familiar, é
pautado de medo, de receio de medir a capacidade dos envolvidos, é muito
complicado implantar nesse ambiente, mecanismos técnicos de avaliação de
capacidade dessas pessoas, inclusive é muito difícil encontrarmos literatura que
aborda o assunto, até porque as pessoas e empresas envolvidas não estão dispostas
68
a abrir o assunto e relatar os processos trabalhados para encontrar a forma de planejar
a transição de suas empresas.
Cada estágio e geração da empresa tem um processo de transição próprio, a
transição do fundador para a próxima geração depende muito do planejamento do
fundador e da própria vontade desse fundador provocar esse processo, já na segunda
geração onde a condução do processo é dos irmãos e nesta ocasião o processo torna-
se muito diferente do primeiro e exige ainda mais um planejamento adequado e
profissional. Chegando na terceira geração o processo envolve o consorcio dos
primos e nesse ponto os desafios também são muito grande mas diferente dos dois
momentos anteriores e o que é comum em todos os processos é a influência de
questões emocionais e afetivas que permeia o processo.
Essa transição tem diversos aspectos que influência o processo, a situação
econômico-financeira da empresa, o seu potencial de competitividade no mercado, a
disponibilidade de recursos humanos e sua qualificação, a capacidade de
investimento e grau de endividamento, a capacidade tecnológica, o grau de
profissionalismo dos seus gestores, enfim a capacidade profissional e de negócio da
empresa em seguir adiante e gerar resultados que consiga atender as necessidades
da empresa e da família nela envolvidos. O Professor João Bosco Lodi (apud GARCIA,
2001, p.205) apresenta um quadro sugestivo com relação à continuidade da empresa
familiar, de acordo com o estágio de maturidade das duas vertentes – família e
empresa:
MATURIDADE FAMILIAR
Alta _________________________________________Baixa
A
Empresa familiar de sucesso
- Manter
- Aperfeiçoar
B
- Treinar ou afastar parentes
- Valorizar os profissionais
C
- Profissionalizar
- Contratar
- Reestruturar o nível profissional
D
Empresa em Crise
- Vender
- Fechar
- Dividir
- Deixar Cair
Alta
Baixa
M
A
T
U
R
I
D
A
D
E
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
69
FIGURA 1 – Maturidade Familiar. Fonte: Lodi (apud GARCIA, 2001, p.205).
As hipóteses previstas no quadro acima nem sempre servem de modelo para
tomada de decisão na empresa familiar, justamente pela presença dos fatores
afetivos/emocionais que caracterizam a relação das famílias com suas empresas. Por
exemplo.
No quadrante “B” temos respostas que apesar de inicialmente óbvias, esbarram
nas questões familiares. Nem sempre é possível afastar um parente, pois a família
adota seus membros, protegendo-os e garantindo espaço que lhe proporcione renda.
Valorizar os profissionais também pode ser difícil, já que este poderá ocupar o lugar
de um familiar - não se avalia as competências.
No quadrante “C” igualmente encontramos dificuldades. Profissionalizar pode
assustar (aliás relembramos que não basta contratar profissionais se a família,
enquanto detentora do capital, não se profissionalizar – como empresários), parentes
– ou até mesmo os velhos da casa, poderão se sentir ameaçados.
No quadrante “D” – empresa em crise – muitas vezes não se consegue agir,
como se houvesse uma paralisia ou pelas mesmas questões afetivas/emocionais
acima levantadas. Vender, fechar ou dividir, apesar de soluções viáveis e até
inteligentes são entendidas como fracasso e por isso descartada. A alternativa
restante é deixar cair – bem para isso não é preciso fazer nada, mas se terá com isso,
possivelmente, uma família falida economicamente e arrasada na sua autoestima, o
que causará muita dor. No quadrante “A” comete-se com frequência o erro de “não
mexer em time que está ganhando”.
O quadro do professor Lodi deixa claro que as dificuldades de evolução
profissional nas empresas familiares passam por inúmeras dificuldades, haja vista que
mesmo uma empresa com maturidade administrativa alta e maturidade familiar
também alta ainda necessita de aperfeiçoamento profissional, claro que não apenas
as empresas familiares precisam evoluir profissionalmente, entendo que essa melhora
é fator preponderante para toda e qualquer empresa sendo ela familiar ou não. No
entanto a empresa familiar enquadrada nos demais estágios sofrem pressões ainda
maiores, precisam além de evoluir profissionalmente, também precisam conviver e
resolver atritos familiares que surgem pautados nas questões emocionais que
envolvem uma família.
70
Ainda na minha vivência profissional tenho visto que empresa familiar evolui e
cresce com o empenho e dedicação do fundador e este nem sempre tem
conhecimentos técnicos para essa gestão e normalmente tem dificuldade em aceitar
orientação de gestão técnica, técnicas essas que tem o objetivo de implementar
processos que colabore na evolução profissional da empresa, uma técnica muito
usada em empresas profissionais e que empresas familiares tem dificuldade em
implementar são os planejamentos estratégicos, com a descrição de metas e objetivos
claros para que cada setor ou profissional da empresa consiga buscar e atingir suas
metas e colaborar para o desempenho e sucesso da empresa.
Tenho percebido que isso ocorre por diversas razões, no entanto a razão mais
comum é que o fundador normalmente é um profissional bem sucedido como
empregado em um determinado setor da empresa que trabalhava, mas não adquire
experiência suficiente para orientar e conduzir a empresa em sua totalidade. Podemos
citar como exemplo um excelente vendedor em uma empresa que resolve montar uma
empresa própria no seguimento que é vendedor, sua habilidade como vendedor lhe
da a sensação de que terá sucesso no empreendimento próprio, no entanto quando
surgem os primeiros problemas de gestão na sua empresa, não sabe como soluciona-
los e muitas vezes nem como buscar ajuda ou orientar um profissional sobre suas
dificuldade para que esse profissional consiga orienta-lo de forma adequada, isso
quando esse empreendedor aceita apoio de um profissional, haja vista que na maioria
das vezes o empreendimento que poderia ser eficaz, chega a um ponto que não tem
mais condições de ser conduzido e fecha as portas, por pura falta de gestão e
planejamento eficaz.
2.2.2 Implantação do processo sucessório
O processo sucessório deve ser muito bem planejado, entendendo ser um
processo não apenas um evento, onde todos os envolvidos na empresa devem
participar, há muitos exemplos de sucessões mal conduzidas provocarem situações
difíceis de gestão na empresa. Principalmente o fundador precisa perceber e aceitar
que esse processo é natural e necessário.
Há muitos casos de fundadores ou não que resistem e não planejam
adequadamente este momento, deixando que o tempo se encarregue desse
71
processo, talvez porque não conseguem aceitar o próprio envelhecimento, fica o
sentimento que esse processo é o mesmo que lidar com a própria morte e isso assusta
demasiadamente quem quer que seja. Ficando evidente que este processo é doloroso
para os sucedidos, pois surge o sentimento de perda, de ruptura, o sentimento de
solidão quando precisava encontrar formas e mecanismos de gestão para criar a
empresa e fazer com que tudo crescesse e gerasse recursos para ele e para a família
retorna no sentido de solidão onde perde tudo que construiu, entregando mesmo que
para os filhos, mas entregando seu motivo de orgulho, de sucesso, de
reconhecimento.
Fica evidente nos relatos de Garcia, Volnei Pereira (2001) o grau de sofrimento
enfrentado pelos fundadores quando chega o momento de implementar o processo
sucessório, no entanto os prováveis sucessores também precisam estar preparados
e capacitados para assumir a direção e a condução do empreendimento, por isso um
processo baseado em técnica, em planejamento, encontrando pessoas adequadas
para ocupar os cargos de gestão e direção da empresa não apenas porque são
membros da família, mas porque são as pessoas adequadas e preparadas para
assumir aquela função e dar andamento a gestão da empresa, possibilitando
condições para que a empresa continue gerando renda, emprego, colaborando para
o movimento da economia e gerando riqueza para o pais.
3 METODOLOGIA
A caracterização dos sujeitos de pesquisa foi obtida por meio da aplicação do
questionário e apresenta-se no quadro 1.
QUADRO 1 - Caracterização dos sujeitos
Gênero M: 4 F: 1
Idade Entre 40 e 50 anos: 03 Entre 50 e 60 anos: 02
Estado civil Casados: 04 Divorciado: 01
Filhos 4 respondentes: 03 1 respondente: 02
Tempo atuação no
negócio
Menos de 15 anos: 01 Entre 20 e 30 anos: 02
Acima de 30 anos: 02
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
72
Como instrumento de coleta de dados, optou-se pelo uso de questionário com
21 perguntas (sendo todas objetivas) destinadas a empresários que possuem
empresas familiares e que foram os fundadores dos negócios atuais, sendo que as
questões de 01 a 05 caracterizam os sujeitos da pesquisa; a questão 06 a 09 teve o
objetivo de identificar quais as condições que o fundador vivia ou sentia no momento
da fundação da empresa. As questões 10 a 16 buscamos entender o percurso do
fundador ao longo do tempo, onde o mesmo geriu a empresa e presenciou seu
desenvolvimento e sucesso. E as questões de 17 a 21 procuramos entender o
sentimento do fundador se há dificuldades para encaminhar a sucessão, entregar sua
empresa a alguém que dará continuidade aos trabalhos.
Esses questionários foram entregues aos fundadores no mês de fevereiro de
2015 após uma breve explanação dos objetivos do mesmo, percebemos que todos os
procurados sentiram certa preocupação ou alguma dúvida sobre o motivo ou destino
da pesquisa, dúvida se seriam capazes de responder ou se seriam as pessoas certas
para responder, isso me parece ser próprio de pessoas que não consegue perceber
a dimensão de suas conquistas, não percebem o quanto contribuíram para o
desenvolvimento de sua cidade, sua localidade, seu pais, no entanto todos
responderam, devolvendo me impressos ou via arquivo eletrônico.
O tratamento dos dados coletados deu-se através da análise das questões
aplicadas mediante explanação dos resultados, os mesmos são apresentados no
capítulo quatro:
4.1 Entender Quais as Condições em que o Fundador Iniciou as Atividades
Empresariais.
4.2 Entender o percurso de desenvolvimento da atividade deste fundador no decorrer
do tempo.
4.3 Entender qual a dificuldade encontrada pelo fundador no momento que sente a
necessidade de fazer a sucessão.
A análise final das reflexões se dá nas considerações finais e buscaremos
entender o quanto é comum esse apego dos fundadores as suas empresas,
principalmente as empresas de tamanho pequeno ou médio, de localidades menos
estudadas, comparado as empresas de maior tamanho e abrangência normalmente
citadas pelos autores Garcia e Lodi, entender ainda se minha percepção de que
73
empresários do ramo agrícola pode ser comparado a empresários de empresas
comerciais e familiares e ainda se esses empresários agrícolas terão a mesma
dificuldade em conduzir a sucessão de seu empreendimento a outras pessoas,
familiares ou não.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Tentando entender os sentimentos dos fundadores de empresas familiares,
principalmente quando é chegada a hora de passar o comando de tudo para um
sucessor, tentando entender ainda como surgiram e em que condições surgiram
essas empresas, assim como tudo foi conduzido ao longo do tempo e porque
conseguiram empreender e garantir continuidade dessas empresas, encaminhamos
algumas perguntas a cinco empresários de nossa região os quais vem conduzindo as
empresas a vários anos e garantindo sucesso e bom desempenho financeiro,
figurando essas empresas entre as principais de seus ramos na localidade e região.
Das cinco empresas uma é do ramo agrícola uma atacadista e três do ramo varejista.
Para preservar a identidade dos pesquisados, quando necessário, serão identificados
pela letra F seguido de número. Assim, teremos F1, F2, F3, F4 e F5.
4.1 Entender Quais as Condições em que o Fundador Iniciou as Atividades
Empresariais
No intuito de entender em quais condições o idealizador da empresa iniciou
suas atividades, questionou-se como surgiu a ideia do negócio e se já possuía
experiência na atividade, a pesquisa mostrou que os fundadores na maioria das vezes
abrem as empresas, iniciando suas atividades porque possuem conhecimento
empírico na atividade, por ter trabalhado no ramo da atividade, por ter aprendido com
a família, porque não conhecem ou não encontram outro meio de prover recursos para
seu sustento e de sua família, por perceber que na cidade ou comunidade existe
carência do produto ou serviço que o fundador pretende iniciar e porque “apostam”
em um futuro propício ao negócio. Para ilustrar, apresenta-se o extrato da fala de F1:
“Aqui tudo era começo, foi assim que resolvemos abrir uma papelaria, assim iria atingir
a necessidade das famílias que aqui estavam chegando”.
74
Tentando ainda avançar e entender o sentimento dos fundadores, perguntou-
se como foi o início do negócio, tendo a pesquisa demonstrado, que todo ou quase
todos os fundadores tem muita dificuldade no início do empreendimento, sendo que
além da falta de conhecimentos comercial adequado, na maioria das situações
faltavam recursos financeiros, opção de fornecedores, credibilidade e clientela,
exigindo ainda mais determinação e “sorte” dos fundadores. F1 afirma que “A situação
econômica da cidade era bem complicada, era quase a base de troca”.
Foi ainda questionado quem trabalhou no negócio no início das atividades, e a
pesquisa mostrou que no início das atividades o negócio era conduzido pelo fundador
e por familiares, com uma incidência muito pequena de negócios que iniciam com a
colaboração de empregados. E isso é perfeitamente entendível e perceptível, haja
vista que poucos comentam que investiram alguma coisa em planejamento e definição
de alguma estratégia que norteasse o empreendimento, deixando claro que era muito
mais empírico que técnico seus conhecimentos na atividade comercial. F3 explica:
No começo era um negócio pequeno, não tinha recursos financeiros para investimentos então abri uma porta só com ferramentas e uma banca para fabricar joias, que era minha profissão na época. Com o passar do tempo a empresa foi criando estrutura, ganhando mercado, conquistando mais clientes e consequentemente atingindo seu ponto de equilíbrio para poder diversificar seu ramo de atividade com mais produtos e serviços.
Questionado ainda os fundadores pesquisados qual era o contexto
econômico da época, as respostas não trouxeram informações técnicas sobre a
economia local da época ou indicador que demonstrasse a possibilidade de sucesso
dos empreendimentos, mas é evidente que essa não era bem as preocupações
desses fundadores, fica evidenciado que os fundadores precisavam empreender, criar
soluções, assim isso era pautado no sentimento, para alguns fundadores as
dificuldades econômicas eram motivadoras, sinais de prosperidade de possibilidade
de desenvolvimento e sucesso, afinal o mercado local era carente de todas as
condições e o que fosse feito podia ter sucesso, mas para outros essas dificuldades
eram sinais de problemas para o desenvolvimento, a escassez de recursos
estruturais, a falta de recursos financeiros, a inexistência de referências eram sinais
de problemas a serem vencidos, caminhos incertos a vencer, e sinal de pouca
75
possibilidade de sucesso. F5 destaca em sua fala “Com muitas dificuldades,
empreender é uma tarefa que exige muita determinação e esforço, tinha a experiência
na execução, mas não na parte administrativa, tive que ir aprendendo com erros e
acertos”.
Assim como citado por Garcia (2001) as condições que os fundadores de
empreendimentos familiares encontraram quando iniciaram seus negócios são muito
difíceis, ambientes com pouca estrutura, falta de conhecimento comercial,
administrativo, de mercado, de gestão e tudo é começado com muita determinação
buscando ao longo do tempo criar condições que possa fazer com que esse
empreendimento ganhe força e sucesso. Claro que os pesquisados foram casos de
sucesso, afinal já estão no mercado a vários anos, as estatísticas mostram que muitos
iniciaram empreendimentos e ficaram pelo caminho, faltaram talvez coragem,
determinação e um pouco de “sorte” também.
Cada vez mais se estuda o fenômeno da mortandade precoce das empresas
familiares, que no Brasil duram em média vinte e cinco anos. Os estudiosos são
unânimes em afirmar que a maior dificuldade reside no equacionamento dos conflitos
gerados entre os sócios de uma empresa, que tem indissolubilidade de vínculos, pois
ao mesmo tempo seus sócios são membros de uma mesma família, são detentores
de fatias até então indissociáveis de um mesmo patrimônio, e disputam sua gestão e
o poder, pois este não se divide.
As empresas nascem do sonho de um ou mais empreendedores, que se
associam por diversos motivos, sejam vínculos de amizade, interesses comuns,
habilidades ou conhecimentos complementares, crises ou revisões de carreiras como
empregados ou até mesmo pelo fato de estarem desempregados. Porém, esta
associação é sempre por livre opção. Destaca-se nestas pessoas uma ferrenha busca
de realização, e normalmente após um período de entrega total deles e de suas
respectivas famílias logram sucesso no difícil e concorrido mundo dos negócios,
gerando um apreciável patrimônio social. Por outro lado, outras sociedades,
inicialmente muito promissoras, por vezes sucumbem quase que inexplicavelmente.
4.2 Entender o Percurso de Desenvolvimento da Atividade deste Fundador no
Decorrer do Tempo
76
Com o objetivo de entender o percurso ou o desenvolvimento da atividade
destes fundadores foi perguntado se no início das atividades havia concorrentes que
dificultasse a formação de preços capazes de gerar rentabilidade e bom desempenho
aos negócios iniciados, demonstrando a pesquisa que a concorrência não foi o
principal entrave encontrado pela maioria dos pesquisados, revelaram sim que ações
para atrair e conquistar os clientes eram as “armas” para o sucesso do
empreendimento, ficando mais evidente que esses empreendimentos eram criados
em ambientes com carência de muitas coisas, inclusive estruturais, no entanto
coragem, determinação e um pouco de conhecimento sobre a atividade que se
pretendia desenvolver, podia tornar tudo prospero e produtivo. Para F1 “Não tivemos
esse problema, pois a administração era feita por mim e meu esposo”.
Tentando ainda entender o desenvolvimento da atividade foi perguntado se
havia dificuldade de mão de obra e prestadores de serviços para o desenvolvimento
das atividades, ficando evidente que no momento em que são criados os
empreendimentos, praticamente não há a necessidade de mão de obra, ou seja,
quase todos os empreendedores iniciam seus negócios sozinhos ou com apoio de
familiares e revelam sim que no decorrer do tempo, com o desenvolvimento do
negócio surgem a necessidade de mão de obra mais técnica e especializada e apenas
um pesquisado informou que fazia captação e treinamento da mão de obra necessária
para seu empreendimento. De acordo com F1 “O pouco capital que tínhamos, não era
suficiente, mas tínhamos que fazer dar para pagar tudo e ainda sobrar para comprar
mais mercadorias”.
Buscamos ainda entender qual era o grau de persistência dos fundadores e
perguntamos se durante o desenvolvimento da empresa surgiu a vontade ou
necessidade de vender ou desfazer se da empresa, sendo que dos cinco pesquisados
apenas um revelou que pensou em vender o empreendimento os demais revelaram
que nunca pensaram na hipótese e até porque não haveria outra atividade em mente
que gerasse renda para si e sua família. Nesse sentido, F3 afirma que “Não, porque
era a única fonte de renda da família”.
Como as empresas pesquisadas eram empresas com bastante tempo de
existência perguntamos se fizeram uso de ajuda técnica para apoio no
desenvolvimento das atividades da empresa e apenas uma das empresas
pesquisadas respondeu que utilizou especialistas no apoio de seu desenvolvimento,
77
os demais relataram que foram pensar nessa hipótese depois de certo tempo quando
a empresa já tinha alguma experiência e garantia faturamento e participação no
mercado que estava inserido. F3 ressalta ainda “No começo a gente se virava como
podia, ora você usava limite de cheque especial, ora você pedia emprestado a um
amigo, trocava cheque, adiantava cartão de credito, tudo que era possível era feito”.
Relativo a patrimônio e capital de giro tentamos entender como era a
capacidade da empresa administrada pelos fundadores pesquisados, se recorreram
a empréstimos e capital de terceiros para a condução da empresa e se usavam, onde
e como buscavam esses recursos, apenas uma empresa pesquisada não respondeu
firmemente que utilizou de empréstimos financeiros para fazer frente a manutenção
de custos e capital de giro, os demais revelaram que esses empréstimos eram muito
comum, foi revelado inclusive que se utilizou de empréstimos até de amigos e de
recursos oriundos de todas as linhas de crédito que o mercado financeiro
disponibilizava.
Quando tentamos entender se a captação desses recursos era feita por
profissionais com conhecimento do mercado financeiro ou apoiado por profissionais
com esse conhecimento, obtivemos pouco retorno, apenas um pesquisado
respondeu, dizendo que faziam essas captações, orientado pelos gerentes dos
bancos, mas nenhum revelou utilizar de assessoria financeira para buscar o recurso
de melhor qualidade e menor preço. Nota-se, conforme resposta de F4 que
“Inicialmente sim, após alguns meses com o aumento das vendas de cartão de crédito
houve um desencaixe financeiro, optamos por adiantar os créditos recebíveis dos
cartões e dentro de um ano a empresa não mais fez operações de créditos”.
Buscamos ainda entender quais eram as principais dificuldades dos fundadores
para decidir sobre os investimentos necessários para o desenvolvimento da empresa,
e neste questionamento recebemos cinco respostas diferentes, talvez por ser uma
pergunta muito aberta, responderam que: Faltavam fornecedores na região;
Insegurança em relação aos recebimentos dos clientes; Falta de informações e
conhecimentos; Política pública de garantias de preços mínimos e falta de mão de
obra na região. Para corroborar, apresenta-se a fala de F5 “Sim, algumas vezes, por
achar complicado administrar uma empresa que cresceu acima das minhas
expectativas”.
78
Por fim tentamos entender se havia insegurança quanto a rentabilidade dos
negócios, ou seja, se havia receio do empreendimento não gerar receita suficiente
para o desenvolvimento e crescimento ao longo do tempo, tivemos uma resposta que
sim, havia insegurança, houve resposta que não havia insegurança, um pesquisado
não respondeu, um disse que não pensava nesse assunto, simplesmente esperava o
resultado acontecer e por fim um respondeu que sempre tinha muita precaução com
os investimentos e não podia errar. E F5 relata que “Algumas vezes sim, medo do
mercado não absorver o produto pelo qual fez se investimento”.
Podemos evidenciar que nesse contexto dos cinco pesquisados quatro
iniciaram seus empreendimentos sem nenhum planejamento, simplesmente
pensaram na possibilidade de montar um negócio fazendo o que sabia fazer,
esperando que com esse trabalho pudesse gerar recursos para suportar os gastos
próprios e de sua família, jamais pensando qual caminho essa empresa seguiria, ou
quanto poderia crescer e se consolidar no mercado, que por serem empreendedores
é possível perceber nas respostas que nenhum dos pesquisados temia não progredir
ou que seu negócio não teria continuidade ou não seria um sucesso, afinal é
característica dos empreendedores o otimismo e possuem nas veias o “tempero” que
faz as coisas acontecer. Tivemos apenas um pesquisado que respondeu que se
balizou em pesquisa de mercado para iniciar seu empreendimento e também teve
sucesso e é possível dizer que “sofreu” menos que os demais no tempo de
desenvolvimento de seu empreendimento.
4.3 Entender qual a Dificuldade Encontrada pelo Fundador no Momento que Sente a
Necessidade de Fazer a Sucessão
Por fim tentamos entender qual o sentimento do fundador, principalmente o
fundador de sucesso quando sente a necessidade de passar a condução de seu
empreendimento a um sucessor, e assim perguntamos se eles conseguiriam enxergar
suas empresas em um longo prazo, nos próximos dez anos, por exemplo. Três
pesquisados responderam categoricamente que sim conseguem enxergar o
desenvolvimento de suas empresas no longo prazo, um pesquisado respondeu que
sim, mas com alguma dificuldade e outro alegou que a situação econômica do país
dificulta a visualização do futuro da empresa e precisa ser muito cauteloso para não
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deixar que o patrimônio construído não seja perdido sem que seja percebido. Destaca-
se a percepção de F1 “Sentimento de dever cumprido, estamos passando a empresa
para nossa filha que sempre esteve ao nosso lado e vai continuar a administrar da
mesma forma que sempre fizemos”.
Em seguida perguntamos quanto tempo o fundador pretende ainda estar a
frente de seu empreendimento, um pesquisado respondeu que já pensa em entregar
ao sucessor, outro respondeu que pretende administrar por mais uns três anos, outro
por mais oito anos e os dois últimos responderam que pretendem estar a frente de
suas empresas por mais dez e quinze anos.
Na sequência tentamos entender qual o planejamento dos pesquisados sobre
o processo sucessório de sua empresa, assim perguntamos se já possuía uma pessoa
preparada para a sucessão e se já havia conversado com essa pessoa sobre o
assunto, apenas um pesquisado respondeu que não tem um sucessor para esse
processo, os demais responderam que já possuem e que estão sendo preparados.
Tentando entender ainda mais sobre o planejamento de sucessão,
perguntamos aos pesquisados se pensam no processo de sucessão e ainda
solicitamos que justificassem suas respostas, um pesquisado respondeu que não
pensa no assunto, justificou que as filhas estão se direcionando para trabalhar com
medicina, ficando evidente que não pensa em pessoas que não pertença a família, os
demais pesquisados responderam que pensam mesmo que empiricamente no
assunto sucessão e justificaram que já estão preparando pessoas para a sucessão e
ficou bastante evidenciado que todos são pessoas da família. Apresenta-se o extrato
de F3:
Para mim quando chegar esse momento, certamente estarei com sentimento de dever cumprido, porque consegui dentro de todas as dificuldades naturais que uma sucessão impõe de poder passar o negócio para que seja continuado o trabalho, seja continuado a história e toda uma vida que está envolvida junto com a empresa.
Para finalizarmos a pesquisa perguntamos de forma direta, qual era o
sentimento do fundador no momento de passar a condução de sua empresa para um
sucessor, três respondentes disseram que sentiam o dever ou a missão cumprida, um
respondeu que precisaria assumir outra atividade para conseguir fazer a sucessão e
um revela que até ficará triste em sentir que não conseguiu preparar um sucessor,
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ficou muito evidente que todos pensaram no sucessor sendo alguém da família.
Exatamente como relata F4 “Acho que ficarei muito triste por não conseguir formar um
sucessor para empresa, mas ao mesmo tempo fico muito feliz que essa empresa pode
proporcionar bons estudos as minhas filhas”.
Percebe-se que nos negócios familiares isso é natural e até “obrigatório”, me
parece cultura brasileira, não fomos treinados ou acostumados a ver profissionais
assumindo empresas, conduzindo o sucesso criado por uma família, nos parece
fracasso contratar um profissional para levar adiante nosso sucesso, e vivermos dos
lucros que esse empreendimento produzir, nos parece que esse profissional não
conseguira entender os meandros de uma empresa familiar, nos parece que esse
profissional estará “roubando” o que construímos para nossos filhos e ao mesmo
tempo imputamos a responsabilidade em nossos filhos de levar adiante o que
construímos, podando a possibilidade de eles buscarem um trabalho ou o sucesso em
outra atividade que não seja o empreendimento que construímos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Iniciamos esse trabalho com o objetivo de entender quais eram as dificuldades
que os fundadores de empresas familiares sentem quando precisam transferir a
condução de suas empresas para um sucessor, pensando em tudo que estudamos e
debatemos durante os módulos da pós-graduação onde abordamos diversos casos
de empreendedores, alguns famosos e outros menos conhecidos, mas visualizamos
muitas semelhanças entre todos, principalmente como começam as atividades, como
ganham mercado, como administram as dificuldades no decorrer do tempo, as
divergências dos familiares envolvidos na empresa, os sentimentos, tudo se entrelaça
entre família e empresa.
Como o tempo é finito chega a hora que o fundador precisa passar o “bastão”
a alguém. A alguém que consiga conduzir essa empresa e nesse momento surgem
as divergências, os sentimentos de injustiça e tantas outras situações que citamos ao
longo deste trabalho. Pensamos então em perguntar a alguns empreendedores, estes
que já conduzem suas empresas há alguns anos e passaram por situações
semelhantes, como foi todo processo e qual o sentimento agora que está chegando o
momento dessa transição e podemos dizer baseado nas respostas dos questionários
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que todos viveram as dificuldades comuns das empresas familiares, mas nenhum
consegue claramente dizer que passará ou que esteja preparado para passar a
empresa ao sucessor.
Percebe-se nas respostas que o assunto “incomoda”, que aceitar que cumpriu
seu papel é dolorido, é como aceitar a derrota a morte e ninguém em sã consciência
é capaz de aceitar essa condição, é perfeitamente compreensível que pessoas
empreendedoras que possuem o otimismo nas veias, não conseguem aceitar que
venceu, que não consegue mais construir e empreender, por mais que isso seja
evidente. E isso nos mostra com mais intensidade que empresas profissionais, criadas
por investidores, lideradas por profissionais preparados para esse trabalho tende a
proporcionar mais condições à sociedade, proporcionando maior probabilidade de
perenidade, maior segurança aos investidores, assim como aos empregados e
sociedade e ao país.
Podemos dizer com bastante tranquilidade que o Brasil é um país sem cultura
de empresas com essa estrutura é muito mais comum às empresas familiares e isso
me parece ser motivo da economia mais instável, de mercado sem grandes
credibilidades e com dificuldade de atrair investimentos esternos e de longo prazo.
Atrevo-me a dizer que esse é o paradigma que as próximas gerações precisarão
quebrar, ou seja, precisamos passar de país de produção primária para produção de
escala, produção que agregue valor às commodities, que produzimos em grande
escala e com alta produtividade.
REFERÊNCIAS
GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
GONÇALVES, Sidnei Peres. Empresa Familiar e seus Problemas. Disponível em <http://www.affectum.com.br/affectum_site/index.php?option=com_content&view=article&id=156:a-empresa-familiar-e-seus-problemas&catid=7:artigos&Itemid=32>. Acesso em 21/03/2015.
ASSOCIAÇÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES. Conceito de empresa familiar. Disponível em <http://www.empresasfamiliares.pt/o-que-e-uma-empresa-familiar?article=287-o-que-e-uma-ef>. Acesso em 22/03/2015.
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MELO, Veloso de. Planejamento sucessório para empresas familiares. Disponível em <http://jus.com.br/artigos/27165/planejamento-sucessorio-para-empresas-familiares>. Acesso em 22/03/2015.