COLUNA - LIDERANÇA

TREINANDO OS MELHORES

Quando ligamos a TV, damos a partida no carro, abrimos o jornal pela manhã, ou pedimos um “Ravioli verde com mozzarela de búfala”, temos ciência da importância da equipe que os produziu. Inegavelmente as equipes vêm constituindo-se a forma mais utilizada pelo homem para a realização de tarefas, sejam as grandes construções do mundo antigo, sejam os avanços tecnológicos, a exploração espacial ou a incansável busca das ciências médicas. É praticamente impossível fazer algo significativo de benefício permanente e comum, sem o engajamento de uma equipe bem treinada.

O mundo viu, há mais de dois milênios, o poder da cultura de equipes quando Jesus reuniu doze homens (Lc 6.12-13), transmitindo-lhes sua visão, paixão e propósito. Sua organização continua ainda hoje em vertiginoso crescimento, influenciando e servindo, sendo, por isso, um excelente padrão de produtividade.

Trocando miúdos, equipes bem treinadas são compostas por grupos de indivíduos comprometidos que confiam uns nos outros; têm um claro sentido de propósito em relação ao seu trabalho; são eficazes comunicadores dentro e fora da equipe; certificam-se de que todos na equipe estão envolvidos nas decisões do grupo; e seguem um processo que os permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade de seu trabalho1. A grande questão é: Como conseguir essa proeza?

A chave é a liderança. Segundo Hunter2, “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum.”. O resultado de um trabalho bem sucedido é, na verdade, o sucesso da liderança. Se uma organização está em baixa, a liderança é o problema; quando o clima entre os funcionários de uma determinada empresa está esquentando, além da conta, repense a liderança; se uma igreja está perdendo seus membros, a resposta está na liderança. Equipes motivadas subtendem liderança motivada; equipes alinhadas e produtivas evidenciam liderança forte.

Treinar os melhores não é tarefa simples, mas seguramente é muito gratificante ver os resultados no fim do processo, quando as relações interpessoais do grupo são fortalecidas, conduzindo-os à definição de uma identidade própria com estrutura, normas de comportamento e papeis claros para desempenharem. Gosto do ponto de vista de dois autores - Passos (2001) 3 e Lourenço (2002) 4-, os quais consideram processual o desenvolvimento de grupos ou equipes.

Apresento aqui, cinco passos indiscutíveis pelos quais passarão o líder que desejar treinar os melhores:

1 WELLINS, Richard S.; BYHAM, Williams C.; WILSON, Jeanne M. Equipes zapp!: Criando energização através de equipes autogerenciáveis para aumentar a qualidade, produtividade e participação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

2 HUNTER, James C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. p.25.

3 Passos, A. (2001). Grupos e equipas de trabalho. In Ferreira, J., Neves, J. & Caetano, A. (Coords.), Manual dePsicossociologia das Organizações (pp. 335 - 356). Lisboa: McGraw-Hill.

4 Lourenço, P. R. (1993). Liderança: processo de emergência nos grupos e organizações. (Trabalho de síntese no âmbito das Provas de Aptidão Pedagógica e Capacidade Científica. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra).

O primeiro passo é Forming ou fase de formação: caracterizada pela incerteza acerca dos objetivos, estrutura e liderança. É fundamental que o líder dê ao grupo respostas a estas questões. Essa fase chega ao fim quando todos os seus membros se vêem como parte do grupo.

O segundo passo é Storming ou fase “tempestuosa” (atrito, distúrbio ou tumulto): esta fase é caracterizada pelo conflito intragrupal. Os membros aceitam a existência do grupo, mas mostram resistência aos constrangimentos que o grupo impõe aos indivíduos. Além disso, aparece também o conflito relativamente à liderança no seio do grupo. Esta fase está completa quando as relações de hierarquia estiverem bem defi- nidas. O papel do líder é fundamental nesse processo de ajuste.

O terceiro passo é Norming ou fase de normalização: nesta fase, o grupo mostra relações fortes e é coeso. São manifestas atitudes de camaradagem e solidariedade. O grupo poderá passar à fase seguinte quando sua estrutura estiver sólida e os seus membros tiverem assimilado bem o comportamento correto.

O quarto passo é Performing ou fase de ação/desempenho: nesta fase a equipe é aceita e é funcional. A energia do grupo é mobilizada para a compreensão e disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das suas tarefas. Para grupos permanentes, a quarta fase, “performing”, é a última do desenvolvimento do grupo. No entanto, para grupos temporários, com tarefas restritas, há uma quinta fase:

O Adjourning ou fase de suspensão: esta fase caracteriza a separação do grupo porque a tarefa foi concluída.

Para quem deseja treinar os melhores, Peter Drucker5 dá a receita. Ele aconselha que o treinamento e desenvolvimento das equipes deve ser sistemático, e envolve quatro elementos: “Indução e socialização”, “Trabalho conjunto”, “Feedback e instrução em tempo real” e, “Acompanhamento responsável”.

Indução e socialização. Ou seja: acelerar o aprendizado cultural e transmitir a mensagem de que realmente se importam com o funcionário e estão fazendo o possível para assegurar o seu sucesso na organização.

Trabalho conjunto. Pois ele pensa que embora haja alguns membros brilhantes que queiram trabalhar sozinhos, a empresa deverá mostrar a eles que o trabalho em equipe certamente é o meio mais eficaz e produtivo de efetuar o trabalho.

Feedback e instrução em tempo real. Em sua visão, o feedback e a instrução oferecidos às pessoas devem ser criteriosos, proveitosos e em tempo real.

Acompanhamento responsável - um acompanhamento sistemático a partir do feedback recebido.

O líder que deseja contar com os melhores em sua equipe terá que estudar e conhecer individualmente os membros para ajudá-los realmente a crescer. Ele precisará criar uma imagem clara na mente do grupo ao comunicar a visão da organização e apontar as vantagens futuras que terão. É fundamental que suas idéias e planos estejam bem fundamentados e sejam realizáveis. Se o líder deseja uma equipe, deverá ser o primeiro a solicitar a ajuda do grupo nas decisões que deseja tomar, com o fim de criar um ambiente de abertura e colaboração, sabendo entender a heterogeneidade, porém, sem deixar que a divergência destrua o senso de equipe.

5 DRUCKER, Peter F.. A Organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. 2.ed. São Paulo: Futura, 1997.