liderança - prof alice ferrucio

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Alice FerruccioAlice Ferruccio

LiderançaObjetivos: Transmitir aos participantes os princípios de relacionamento de modo a identificar papéis e características comportamentais das pessoas, caracterizando os elementos - técnicas e ferramentas - que interferem na produtividade da equipe e da organização!

Alice Ferruccio, D.Sc - COPPE/[email protected]

21-93257423


Quais as variáveis que contribuem para o êxito da liderança e do trabalho em equipe?

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2


O gestor precisa ter habilidade para O gestor precisa ter habilidade para processar dados, transformprocessar dados, transformáá--los em los em

informainformaçções, distribuões, distribuíí--las adequadamente las adequadamente e use usáá--las com rapidez para tomar las com rapidez para tomar

decisões hoje e muddecisões hoje e mudáá--las amanhã, quando las amanhã, quando chegarem novas informachegarem novas informaçções.ões.

O gestor precisa ser um bom comunicador?


AspectosComportamentais

• “Estima-se que 90% das estratégias de mudança organizacional falham porque os fatores humanosnão foram bem avaliados”

•• Fonte: Fonte: CanadianCanadian Business Business Review, Summer 1994, Review, Summer 1994, ppáágina 22.gina 22.

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Principais Problemas Humanos nas Organizações

ConflitosIntergrupais e Intragrupais

Liderança

Falta de Criatividade

Clima Organizacional Desfavorável

Resistência àsMudanças

Desmotivação Barreiras àsComunicações

Psicopatologias do Trabalho

Gestão de RH

Não saber Negociar


Quem são os integrantes dasituação de liderança e negociação?

(adaptado de Shtub et al., 1994)

Alta gerência

Agênciasgovernamentais Consultores

Gerênciafuncional

Líder do projeto Clientes

Equipe Outrasorganizações Subcontratados

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Chefe X LíderO que significa ser um Chefe? O que significa ser um líder?

Chefe

Controle, estabilidade através de sistemas.

LíderEnvolvimento, carisma,paixão.

Vitalidade sustentada pela delegação de poderes a outras pessoas


Exemplo de ações para a construção de um boa liderança

Buscar sempre melhorias para os processos;

Criar e compartilhar propósitos coerentes;

Buscar a negociação construtiva (ganha –ganha);Estimular o desempenho excelente e o comprometimento com os resultados;

Capacitar para a ação;

Envolver e desenvolver confiança;

Buscar a participação de todos na mudança;Estimular a criatividade.

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Desafio da liderança: a interação entre pessoas e organizações

IndividuaisSaláriobenefícios sociais,segurança e estabilidade no Empregoboas condições detrabalho, crescimento pessoal.

ObjetivosObjetivos

Organizacionaislucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente etc.

O que a O que a organizaorganizaçção ão pretende pretende alcanalcanççarar

O que as O que as pessoas pessoas pretendem pretendem alcanalcanççarar


Liderança - Conceito

Capacidade de facilitar e orientar os esforços do grupo, para garantir o nível de motivação e conhecimento necessários para atendimento dos compromissos e resultados esperados pela organização.

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Elementos de Liderança

Iniciativa Iniciativa (fazer o que (fazer o que

antes não fazia);antes não fazia);

Tomada Tomada de Decisão de Decisão

(delegar ou não);(delegar ou não);

PosicionamentoPosicionamento(ponto de vista);(ponto de vista);

CrCrííticatica(melhorar (melhorar

o desempenho).o desempenho).

SoluSoluçção ão de Conflitos de Conflitos

(entendimento);(entendimento);

InvestigaInvestigaççãoão(fatos por (fatos por

outras fontes);outras fontes);


Inteligência Emocional do Líder

ConhecimentoConhecimento

EquilEquilííbriobrioEmocionalEmocional

EmpatiaEmpatia

MotivaMotivaççãoãoRelacionamentoRelacionamento

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As DimensõesHumanas (Alice Ferruccio, 2002)

Psicológica

Financeira

Espiritual

Famíliar

Intelectual

Profissional

Social

AmorosaFísica

Equilíbrio do Sistema Complexo

Sexual

Moral e ética


3Zona Oculta

(Privada)

Janela de Johari

2Zona Cega

(Zona do mau hálitoou do Perfume)

EU

OU

TRO

4Zona Desconhecida

(Inconsciente)

Conhecido Pelo outro

Desconhecido Pelo outro

Conhecido Por mim

Desconhecido Por mim

1Zona Livre(Pública)

8


3Zona Oculta

(Privada)

Janela de Johari

2Zona Cega

(Zona do mau hálitoou do Perfume)

EU

OU

TRO

4Zona Desconhecida

(Inconsciente)

Conhecido Pelo outro

Desconhecido Pelo outro

Conhecido Por mim

Desconhecido Por mim

1Zona Livre(Pública)

Objetivo: aumentar a área livre

Começar a se descobrir

Feedback


Locus de Controle

LOCUS INTERNO:• Comportamento• Habilidade• Esforço• Disposição

LOCUS EXTERNO:• Forças da natureza• Doenças de terceiros• Acidentes nãoprevistos etc..

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VISÃOCOMPARTILHADA

ENCORAJAR AS EMOÇÕES

Funções do Líder

MODELARO CAMINHO/SER O MODELO

CAPACITAR PARA A AÇÃO

DESAFIAR O PROCESSO

Funções do Líder


Funções do Líder

Estabelecer, organizar e transmitir os objetivos e tarefas a serem realizados

Controlar e acompanhar o progresso da realização do trabalho

Funções do LíderAssegurar que o grupo se forme e se mantenha para a eficiente execução da tarefa;

Suprir qualquer necessidade que se faça necessário para o bom cumprimento do trabalho.

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As Principais Responsabilidades do Líder

Desenho Desenho dos Cargosdos Cargos

Escolha Escolha da Equipeda Equipe

TreinamentoTreinamentoda Equipeda Equipe

LideranLiderançça a da Equipeda Equipe

MotivaMotivaççãoãoda Equipeda Equipe

Reconhecimento Reconhecimento da Equipeda Equipe

AvaliaAvaliaççãoãoDesempenhoDesempenho


Estilos de Liderança

• Liderança Autocrática• Liderança Democrática• Liderança Liberal ( Laissez-Faire)• Liderança Situacional

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Estilo Etapa

Autocrático (Supervisão)

Democrático (Colaboração)

Liberal (Delegação)

Primeiro passo: Dizer o que se quer.

Impositivo: Eu quero... Não quero...

Expõe o pretendido e busca consenso

Expõe o pretendido e delega tarefa.

Segundo passo: Executar a tarefa.

Supervisão rígida

Acompanhamento:participa junto

com o agente que executa.

Ausência: quando muito, informa dados.

Busca iniciativa e criatividade do

agente. Terceiro Passo: Obtenção dos Resultados

Controle rígido:

A tarefa deve estar

realizada.

Controle rígido: A tarefa tem que estar realizada.

Controle rígido: A tarefa tem que estar

executada.

Fonte: Fonte: ““Iniciando os Conceitos da Qualidade TotalIniciando os Conceitos da Qualidade Total””/ Equipe Grifo (1994)/ Equipe Grifo (1994)

Estilos de Liderança


TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

Hersey e Blanchar

SUBORDINADOS X LÍDER X MATURIDADE

“A medida que o grupo vai adquirindo maturidade na tarefa e em seus relacionamentos inter-pessoais, a postura do líder pode (e deve) ir se modificando, sendo esta passando de tarefa para relacionamento”. Hersey e Blanchar

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DESCUBRA SEU PERFIL DE LÍDER

• ... estimulam e despertam a motivação dos colaboraores;• ... realizam as tarefas junto com os colaboradores;•... dirigem e ao mesmo tempo desenvolvem uma relação pessoal com sua equipe; • ...estabelecem uma comunicação em duplo sentido e com apoio sócio-emocional;•... trabalham muito bem com pessoas com nível de maturidade médio, com os quais participam e colaboram;• ...compartilham parte da tarefa com o colaborador, capacitando-o;• ...tomam decisões e explicam os motivos eoferecem oportunidades para o diálogo e a participação;• ... tomam cuidado com os colaboradores de nível de maturidade baixo, para não serem muito condescendentes ou permitirem um baixo nível de execução das tarefas e com os colaboradores com alto nível de maturidade para que eles não sintam certa frustração por não poderem realizar os trabalhos com maior independência e responsabilidade;• ... costumam reduzir o número de tarefas, amentam o relacionamento e o nível de independência dos colaboradores que demonstram altos níveis de maturidade; •... oferecem mais apoio e estrutura para os colaboradores de baixo nível de maturidade.

Perfil de estilo S2 (consegue delegar): os líderes...



• ... escutam, elogiam, procuram persuadir, apóiam, recomendam tarefas adicionais com um grau de complexidade maior para os colaboradores; •...geralmente estão orientados às pessoas e pouco orientados para as tarefas; • ...estabelecem uma comunicação em duplo sentido e com apoio sócio-emocional principalmente para os colaboradores desmotivados;• ... trabalham bem com pessoas que possuem um grau de maturidade médio e alto;• ... apoiam, despertam a motivação das pessoas e apresentam idéias;• ... podem ter problemas de disciplina ou ter problemas de delegação com pessoas com um nível de maturidade baixo (S1) porque eles não conseguem realizar o trabalho por falta de clareza e direção do líder;• ... podem ter problemas de frustração com colaboradores de alto nível de maturidade (S4) porque estão convencidos de sua capacidade para realizar os trabalhos com maior independência e responsabilidade; • ... reduzem gradualmente o comportamento de apóio aos colaboradores que vão se desenvolvendo e se tornando mais motivados;• ... delegam mais para colaboradores de alto nível de maturidade e oferecem estrutura e apoio aos colaboradores com baixo nível de maturidade.

Perfil de estilo S3 (consegue delegar): os líderes...

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• ... oferecem muita autonomia e responsabilidade aos seus colaboradores;• ... geram um alto nível de empowerment;• ... são altamente orientados a delegar tarefas aos seus colaboradores;• ... trabalham eficazmente com os colaboradores de alto nível de maturidade;• ... tomam cuidado ao delegar ou evitam delegação para colaboradores com baixo e médio grau de maturidade em função dos riscos e da ansiedade ou frustração devido à falta de orientação e direção necessárias para realização das tarefas; • ... não costumam oferecer instruções específicas, fazer supervisão de perto, explicar as decisões, dar oportunidades para tirar dúvidas, compartilhar idéias para facilitar a tomada de decisões dos colaboradores.

Perfil de estilo S4 (delega muito): os líderes...



1 2 3 4

4

6 7

3

2

8

1

0

9 100

9

8

7

6

10

5

NÃO CONSEGUE NÃO CONSEGUE

DELEGAR S 1DELEGAR S 1DELEGA S 2DELEGA S 2

DELEGA S 3DELEGA S 3DELEGA MUITO S4DELEGA MUITO S4

COLUNA 1COLUNA 1

AUTOCRAUTOCRÁÁTICO/DEMOCRTICO/DEMOCRÁÁTICOTICO

COLUNA 2COLUNA 2

AUTOCRAUTOCRÁÁTICOTICOCOLUNA 2COLUNA 2

DEMOCRDEMOCRÁÁTICOTICO

COLUNA 1 COLUNA 1

DEMOCRATICO/LIBERAL DEMOCRATICO/LIBERAL

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Liderança SituacionalEstilo de Liderança

0

Não sabeNão querM1

SabeNão quer

SabeQuer

M3

M4

M2 Não sabeQuer

S1

S3

S4

S2

Estilo do Funcionário

Autocrático

Democrático

Liberal


Líder e perfil

S1 S1S1 S1M1 M3M2 M4




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Liderança Situacional

O líder consegue percorrer todos os estilos (autocrático (S1), democrático (S2 e S3) ou liberal (S4), dependendo do perfil (não sabe e não quer(M1), não sabe e quer (M2), sabe e não quer (M3) ou sabe e quer (M4)) do funcionário e da situação/tarefa que se apresenta no momento.


A Natureza da Liderança

Nenhum líder consegue exercer influência dentro das organizações sem que a ele seja dado PODER e AUTORIDADE

PODERPODER AUTORIDADEAUTORIDADELIDERANLIDERANÇÇAA

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AutoridadePoder Legitimado.Existe dentro das Organizações Formais.Surge da necessidade de alinhar objetivos formais e pessoais.Sistemas de controle: Pessoal (supervisão direta) e Impessoal (padronização do trabalho, dos resultados e das habilidades).


As Fontes de Poder

Poder do Cargo

Legítimo De Coerção

De Recompensa

Poder Pessoal

De Especialista De Referência

Fonte: adaptado de: J.R.P .Fonte: adaptado de: J.R.P .FrenchFrench, Jr., e B. , Jr., e B. RavenRaven, , ““TheThe Bases Bases ofof Social Social PowerPower””, in D. , in D. CartwrightCartwright e A. e A. ZanderZander ((edseds), ), ““GroupGroup DynamicsDynamics: : ResearchResearch and and TheoryTheory””, Nova York, , Nova York, HarperHarper & & RowRow, 1960, pp. 607, 1960, pp. 607--623623

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Mapa do Poder

Meio Ambiente

Influência

Controle

Observações:• O poder de influência é

vital para você alcançar o que você deseja.

• Usar o mapa de influência para atingir algum objetivo pode aumentar a sua efetividade no alcance deste objetivo.


Tipos de PoderTIPOS DE PODER CARACTERÍSTICAS

1. Poder de Recompensa Quando P tem capacidade de determinar as recompensas de O, ele tem poder de recompensa sobre O.

2. Poder Coercitivo Quando P tem capacidade de determinar as punições de O, ele tem poder coercitivo sobre O.

3. Poder Referente Quando O deseja ser igual a P, ou se modela segundo P, P tem poder referente sobre O.

4. Poder de Conhecimento Quando O percebe que P tem conhecimento especial em uma situação, P tem poder de conhecimento sobre O.

5. Poder Legitimado Quando O aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a influência de P, P tem poder legitimado sobre O.

J.R.P .J.R.P .FrenchFrench, Jr., e B. , Jr., e B. RavenRaven, , ““TheThe Bases of Social Bases of Social PowerPower””, in D. , in D. CartwrightCartwright e A. e A. ZanderZander ((edseds), ),

““GroupGroup DynamicsDynamics: : ResearchResearch andand TheoryTheory””, Nova York, , Nova York, HarperHarper & & RowRow, 1960, pp. 607, 1960, pp. 607--623.623.

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Quebrando o “Iceberg” da Ignorância Organizacional

PROBLEMASPROBLEMASORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS

Os Gerentes precisam Os Gerentes precisam conhecer as barreiras que conhecer as barreiras que impedem o alcance dos impedem o alcance dos objetivos organizacionais e objetivos organizacionais e individuais individuais

LLííderder


As Percepções de um Líder

PERCEBER AS CARACTERPERCEBER AS CARACTERÍÍSTICAS STICAS DE SEUS SUBORDINADOS.DE SEUS SUBORDINADOS.PERCEBER SUAS PRPERCEBER SUAS PRÓÓPRIAS PRIAS CARACTERCARACTERÍÍSTICAS.STICAS.PERCEBER AS CARACTERPERCEBER AS CARACTERÍÍSTICAS STICAS REAIS DA SITUAREAIS DA SITUAÇÇÃO DE ÃO DE TRABALHO.TRABALHO.

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• Definir as responsabilidades• Análise do impacto do problema interna e externamente• Argumentação sobre o problema • Negociação• Caracterização do problema• Equacionamento de possíveis soluções• Probabilidade de implementação da solução• Análise de custos• Oportunidades• Decisão • Plano de trabalho

Busca de soluções


Instância Individual

Tomada de Decisão

Instância Coletiva

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Indivíduo

AmbienteSistema

Organização

Time

Impacto da decisão


Melhoria Contínua x Melhoria Radical

tempo

dese

mpe

nho Kaizen

melhoria contínua

Reengenhariamelhoria radical

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Análise eMelhoria de processos

PROCESSO (Conhecer)

PROBLEMAS (Identificar/Priorizar)

CAUSAS (Identificar/Priorizar)

SOLUÇÕES (Identificar/Selecionar/Planejar a ImplantaçãoImplantar)


Matriz GUTMatriz GUT

VALOR GGRAVIDADE

UURGÊNCIA

TTENDÊNCIA

GxUxT

5 Os prejuízos ou dificuldadessão extremamente graves.

É necessária uma açãoimediata.

Se nada for feito a situaçãoirá piorar rapidamente.

125

4 Muito graves. Com alguma urgência. Vai piorar em poucotempo.

64

3 Graves. O mais cedo possível. Vai piorar a médio prazo. 27

2 Pouco graves. Pode esperar um pouco. Vai piorar a longo prazo. 8

1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar. 1

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O 5WIH e o O 5WIH e o ““5W2H5W2H””

WHO? WHO? QUEM?QUEM?WHAT? WHAT? QUAL? O QUE?QUAL? O QUE?WHEN? WHEN? QUANDO?QUANDO?WHERE?WHERE? ONDEONDEWHY? WHY? PORQUE?PORQUE?HOW? HOW? COMO?COMO?

WHO? WHO? QUEM FARQUEM FARÁÁ??WHAT? WHAT? QUAL? O QUE?QUAL? O QUE?WHEN? WHEN? QUANDO?QUANDO?WHERE?WHERE? ONDE?ONDE?WHY? WHY? PORQUE?PORQUE?HOW? HOW? COMO?COMO?HOW MUCH? QUANTO CUSTARHOW MUCH? QUANTO CUSTARÁÁ??

CONHECER O PROCESSOPLANEJAR A IMPLANTAÇÃODA SOLUÇÃO


QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOO QUE QUANTO CUSTA

PONTO FRACO

Plano de ação para a mudança

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Plano de Trabalho

• Ajustar o planejado à realidade existente• Monitorar as ações das pessoas ou grupos -

análise da produção, racionalização dos recursos e visão para a necessidade de mudanças

• Gerenciar com as pessoas• Avaliar os resultados obtidos


Não estabeleça prazos audaciosos demais

Prazo é prazo !

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• Escopo• Custo• Tempo• Qualidade• Integração• Recursos humanos• Comunicação• Riscos• Aquisições

Áreas do Gerenciamento

Fonte: PMBOK, 2004


Gerenciamento de um projeto

1 -Compreensãodo ambientedo projeto

2 - Definiçãodo projeto

3 -Planejamento

do projeto

4 -Execuçãodo projeto

5 - Controledo projeto

Mudanças

Açõescorretivas

(adaptado de Slack et al., 1997)

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Descongele o status quo

Delegar Poder àsequipes

Planejar aMudança com

as equipes

Apresente a importância e

urgência da mudança

Defina os líderes einfluenciadores

Crie uma visãocompartilhada

Replanejar senecessário

Avaliar os resultados

Modelo dos 8 Passos

AC

PD

FonteFonte: : KotterKotter

1

5

4

2

3

6

7

8


Transformando as Estratégiasem Ações

QUEM QUEM SERSERÁÁ O O

GESTOR DA GESTOR DA MUDANMUDANÇÇA?A?

Mudanças naestruturaorganizacional?

Novas tarefas?

Por onde começar?

Quando começar?

Retreinar aspessoas?

Mudançasna cultura?

Mudanças nosistema de gerenciamento?

Como monitorar o progresso da estratégia?

Novasresponsabi-lidades?

RealocaRealocaçção deão derecursos?recursos?

Conhecer osprocessos?

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Coach e Mentor

DesenvolvimentoMentor para o

plano de carreira

TreinamentoCoach para capacitação

na função

MentoringMentor para o

Aspectos psicológicos

Coaching Coach para capacitaçãona função e mentor para

aspectos psicológicos

Conhecimento

Conhecimento

MotivaçãoMotivação 0


• Parceria que ajuda o coachee a melhorar seu desempenho em alguma competência específica no trabalho

• Foco na atividade

• Feedback explícito

• Ações de curto e médio prazo.

• Pensamento concreto

• Foco em treinamento.

CoachingCoaching MentoringMentoring

Coaching & Mentoring

Parceria que ajuda o menteea desenvolver-se como um todo na vida pessoal e profissionalFoco no progressoFeedback intuitivoAções de longo prazoPensamento abstratoFoco em desenvolvimento.

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MentoringCoaching

Coaching & Mentoring


Orientar e treinar um novo profissionalEnsinar uma nova habilidade

A pessoa não atinge as metas compromissadas

Tem problemas com pares

Metas ou mercado mudaram

É um líder novo

Conflito com clientes

Definir prioridades

Fazer follow-up

Perde tempo e foco

É bom com idéias mas não implementa

CoachingCoaching MentoringMentoring

Aplicações

Stress, desgaste ou fracasso

Insegurança sobre habilidades/capacidades para um novo trabalho

Insegurança após promoção

Problemas pessoais apresentados ou impactando

A pessoa está falhando regularmente

Utilização inadequada do potencial da pessoa

A pessoa se avalia muito acima do que vem desempenhando

Falta à pessoa assertividade

Pessoas perfeccionistas

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Unindo as ênfases

ResultadosResultadosResultadosResultados de de seusseusesforesforççosos e de e de seusseus

colaboradorescolaboradores..

PessoasPessoasRelacionamentosRelacionamentos

interpessoaisinterpessoaise e maturidadematuridade


Líder- Sistema de valores- Confiança nos

subordinados- Inclinações pessoais- Sentimentos de

segurança em situações incertas

Conjunto de Forças

Subordinados- Necessidade de liberdade- Disposição de assumir

responsabilidades- Segurança em situações

incertas- Interesse pelo problema e

pelo trabalho- Compreensão e identificação

do problema- Conhecimentos e experiência

para resolver o problema- Expectativa de participação

nas decisões.

Situação

- O tipo de organização

- A eficiência do grupo

- A complexidade do trabalho

- A premência de tempo

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Os Doze Testes de LiderançaBand (1997)

PrecisaPrecisada da mudanmudanççaa

LiderarLiderar a a mudanmudanççaa

Sustentar aSustentar amudanmudanççaa

SubmeterSubmeter--seseàà mudanmudanççaa

ConfrontarConfrontarVisualizarVisualizar

AcreditarAcreditar

ComunicarComunicarOrganizarOrganizar

ApoiarApoiarHonrarHonrarConectarConectar

AgirAgirServirServir

RepercutirRepercutir

RenovarRenovar

Band,W.A. “Competências Críticas:Dez Novas Idéias para Revolucionar a Empresa”. Rio de Janeiro: Campus, 1997.


Habilidades Administrativas Necessárias em Vários Níveis da Organização

• Habilidade Técnica: Conhecimento especializado, aptidão analítica dentro da especialidade no uso dos instrumentos e técnicas de cada matéria.

• Habilidade Humana: Capacidade de se interrelacionar bem com as pessoas.

• Habilidade Conceitual: Capacidade de considerar a empresa como um todo e toda a interrelação que existe entre os diferentes ambientes.

Katz, R.L. Katz, R.L. As HabilitaAs Habilitaçções de um Administrador Eficiente. ões de um Administrador Eficiente. Biblioteca Harvard de AdministraBiblioteca Harvard de Administraçção de Empresas, 2(3):1ão de Empresas, 2(3):1--14, 14, 1976.1976.

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Questões


Cada pessoa planeja, constrói e fortalece seu ser, ou deixa passar sua hora e não luta por sua própria

melhoria contínua.Alice

Ferruccio

33


FIMObrigada!

Consultora: Alice Ferruccio, D.Sc COPPE/UFRJ

[email protected]

liderança - prof alice ferrucio

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