SUMRIO

FACULDADES INTEGRADAS DA REDE DE ENSINO UNIVESTJuliano Branco de Moura

DESENVOLVENDO LDERES PARA PEQUENAS EMPRESAS

LAGES / SC2004

Juliano Branco de Moura

DESENVOLVENDO LDERES PARA PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao das Faculdades Integradas da Rede de Ensino Univest, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao com Habilitao em Gesto de Negcios.Orientadora: Prof. MSc Leila Portal

LAGES / SC2004Juliano Branco de Moura

DESENVOLVENDO LDERES PARA PEQUENAS EMPRESAS

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado e aprovado para a obteno do Grau de Bacharel em Administrao com Habilitao em Gesto de Negcios das Faculdades Integradas da Rede de Ensino Univest.

Lages, ___/___/______

Prof. Roberto da FonsecaCoordenador do Curso de Administrao

BANCA EXAMINADORA

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SUMRIO

1 APRESENTAO

2 EMPRESAS E PEQUENAS EMPRESAS2.1 Caractersticas Organizacionais2.2 Cultura Organizacional

3 SOCIEDADES FAMILIARES3.1 O Nascimento3.2 A Cultura Organizacional3.3 As Relaes entre os Scios/Familiares3.4 O Sistema de Gesto

4 DESENVOLVIMENTO DE UM LDER 4.1 Liderana de Equipes 4.2 O Lder nas Pequenas Empresas 4.3 O Lder na Empresa Familiar 4.4 O que Liderar?

5 LIDERANA DE EQUIPES

6 O LDER NAS PEQUENAS EMPRESAS7 O LDER NA EMPRESA FAMILIAR

CONCLUSO

REFERNCIAS

APRESENTAO

1 Tema

Desenvolvendo Lderes para Pequenas Empresas

1.1 Delimitao do Tema

Tendo em vista o crescimento surpreendente do nmero de pequenas empresas no Brasil, e muitas j fazendo frente concorrncia com grandes empresas, necessrio se faz, cada vez mais, profissionalizar a administrao destas empresas.Para tanto, o papel do lder, proprietrio ou no, de grande importncia neste momento quando as pequenas empresas precisam estabelecer diferencial competitivo que garantam espao no mercado.

1.3 Formulao do Problema

No cenrio que se apresenta possvel depreender que a liderana numa pequena empresa fator determinante para a efetivao da cultura organizacional, como tambm pelo sucesso organizacional.Busca-se atravs deste trabalho responder a seguinte pergunta de pesquisa:Como se desenvolvem os lderes nas pequenas empresas?

1.4 Hipteses

O desenvolvimento de lideres como um instrumento de conscientizao e transformao do ambiente organizacional, estratgia para o estabelecimento de diferencial competitivo.

1.5 Variveis

a) Os tipos de organizaes.b) A cultura organizacionalc) Os sistemas de gesto.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo institucional

Produzir um Trabalho de Concluso do Curso, para obteno do grau de Bacharel em Administrao, conforme exigncia da Portaria 1.886 do MEC, de 30 de dezembro de 1994.

1.6.2 Objetivo geral

Desenvolver um estudo sobre a importncia do lder para as pequenas empresas que buscam estabelecer diferencial competitivo.

1.6.3 Objetivos especficos

a) Elaborar um estudo sobre o lder nas pequenas empresas.b) Analisar a influncia da cultura organizacional nas pequenas empresas c) Elaborar um conjunto de reflexes sobre a liderana nas organizaes de pequeno porte.

1.7 Justificativa

A globalizao trouxe muitas mudanas e deixou o mundo dos negcios cada vez mais inconstante, experiente e exigente. Por isso o foco das pequenas empresas est mais centralizado na capacidade individual dos seus colaboradores.Esse desenvolvimento do mundo em que vivemos faz surgir necessidade da profissionalizao das lideranas nas empresas de pequeno porte, para um maior rendimento e satisfao na execuo dos servios e produo de bens das empresas.Assim, cabe ressaltar que o papel do lder alm de ser um facilitador, faz a ligao entre a alta gerncia e o cho de fbrica, passando aos funcionrios as metas propostas pela empresa.Neste contexto este trabalho se justifica quando procura analisar a importncia de desenvolver e profissionalizar os lderes das pequenas empresas que necessitam espao num mercado cada vez mais competitivo.

1.8 Metodologia

1.8.1 Caracterizao bsica

O alcance do assunto pesquisado dever ser determinado por alguns parmetros cientficos, que serviro de diretrizes para organizar as reflexes e tornar compreensveis s concluses que uma pesquisa cientfica enseja.A estratgia que se pretende usar neste trabalho seguir a configurao de pesquisa exploratria qualitativa, direcionada por uma pesquisa bibliogrfica, valendo-se de investigaes com nfase s prticas administrativas para pequenas empresas.Atravs desta pesquisa pretende-se desenvolver um estudo formulativo, possibilitando o desenvolvimento analtico e relacional dos fatos, dados e informaes colhidas, que permitam alcanar concluses contundentes s respostas da questo de pesquisa e objetivos deste trabalho.2 PEQUENAS EMPRESAS

2.1 Caractersticas Organizacionais

Em um primeiro contato com o nome pequena empresa, pode-se imaginar sua dimenso e representao no mercado.Segundo Montao (1999), as pequenas empresas podem ser consideradas por trs aspectos fundamentais como sua dimenso caracterizada pelo nmero de membros da empresa, volume de produo e participao do seu produto para com o mercado. Por sua complexidade representada pela centralizao do poder, e sua formalidade exposta pelo seu registro ou no, sendo assim podem existir empresas formais e informais.Ento, pequena e micro empresa, no se do ao fato de sua dimenso, produtividade ou tamanho, mas sim por seu registro, o qual condiciona o seu tamanho e dimenso.A globalizao fez com que os clientes ficassem mais exigentes, tornando o mercado mais competitivo abrindo espao para as pequenas empresas desenvolverem seu trabalho em prtica decisiva na escola do produto pelo cliente.Conforme Tachizawa (2002), as pequenas empresas passam pelo grande desafio para a sobrevivncia trabalhando em cima do diferencial da empresa, qualidade oferecida e preo compatvel com o mercado. O empreendedor deve estar altamente capacitado, pois tudo pode mudar de uma hora para outra.As pequenas empresas tem grande representatividade pois registram alto ndice na empregabilidade nacional. Em relao as pequenas empresas, as grandes empresas realizam cortes em massa fazendo com que o mercado fique desfavorecido, enquanto as pequenas empresas so tendenciosas a crescer. Mesmo saindo de sua categoria, essas tem grande importncia para o mercado de trabalho.As pequenas empresas so grandes auxiliadoras das empresas, pois se utilizam de servios pequenos e at grandes desde instalao eltrica at a entrega ao cliente final. Criando uma parceria sendo fator decisivo na relao da entrega com o cliente.Uma vez que quase sempre os donos das pequenas empresas so seus gerentes, estes no convivem com divergncias de idias. Nas grandes empresas as decises se tornam complexas por sua atuao e repercusso no mercado.

2.2 Cultura Organizacional

Os elementos culturais so de forte influncia nas decises e na satisfao dos colaboradores para com a empresa.Kennedy (1982) descreve cinco importantes elementos do conceito de cultura:

Ambiente de negcios, valores, heris, rituais e a rede cultural. O ambiente constitudo pelos competidores, clientes, tecnologia e outros fatores desse tipo. Os valores so a crena dos negcios e de como conduzi-los por parte dos membros de uma dada organizao. Heris so aqueles que na organizao personificam a cultura e os valores e constituem exemplo para os outros. Os rituais mostram s pessoas o tipo de comportamento que deles esperado. Finalmente, a rede cultural significa os modos como se transmite a cultura a seus membros (KENNEDY, 1982).

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.As normas so padres ou regas de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Podem as normas implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformiadade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.Os valores so o conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao.Segundo Tachizawa (2002), alguns aspectos podem ser predominantes na cultura das pequenas empresas. Tais quais o tempo de permanncia na empresa, tipo de mitos e anedotas no processo de comunicao.As organizaes tem sua viso cultural focada em idias, valores, normas, rituais e crenas, onde permitem uma forma de gesto empresarial orientada na vida organizacional.3 SOCIEDADES FAMILIARES

As empresas cuja cultura pode ser chamada de familiar, pode diferenciar-se por dois aspectos. As empresas familiares so compostas pelo fato de seus integrantes terem recebido uma herana, enquanto o grupo de famlias empresrias so desenvolvidas, se envolvendo e aprendendo com o ramo das empresas.As empresas familiares comearam a moldar suas estruturas atravs dos comrcios concentrando renda e patrimnio. Essa empresa nasce da necessidade comercial de aumentar seu patrimnio e acumular riquezas.As famlias empresrias sustentam suas bases no fato do crescimento patrimonial e social, sendo assim, devem ser chamados de famlias empreendedoras.

A empresa familiar uma empresa como qualquer outra, apenas composta por caractersticas societrias diferenciadas j que envolvem membros de um mesmo cl familiar e, por isso, congrega num mesmo meio dois ambientes com interesses distintos: a famlia e a organizao empresarial. Em sendo (e tendo caractersticas de) uma famlia empresria, o rol de conflitos inter-subjetivos que assola a empresa familiar tende a desaparecer ou, no mnimo, a minorar, j que, neste particular e peculiar caso, os dois ambientes distintos supramencionados fundem-se num s e deixa de existir a zona de atrito que os separa, quando no primeiro formato empresarial (FLORIANI, 2002).

Ento, a sucesso nem sempre vem pelo destaque do indivduo, mas sim resultado do processo de hierarquia familiar. Por sua vez essas estruturas so histricas, onde so de grande valia os interesses individuais o que condiz as caractersticas das empresas familiares.Para Drucker (1995),

obvio que h diferenas entre empresas que so dirigidos por profissionais e as que so comandadas por uma famlia com respeito a todo o trabalho funcional: pesquisa, marketing ou contabilidade (DRUCKER, 1995).

A diferena na sociedade empresarial familiar, reside em que o sucesso do negcio depende da perfeita interao entre membros do cl familiar e os administradores da empresa, os quais nem sempre pertencem linha hereditria do fundador.

Os conflitos que rondam essa interao so decorrentes da diversidade de objetivos que, via de regra, se insurge entre uma e outra parte. Enquanto a parte familiar parece privilegiar o aspecto do status social que o negcio lhe prov, a parte profissional pensa e age com maior determinao profissional na administrao; voltada jurdica (a empresa) e no das pessoas fsicas (seus scios, herdeiros e sucessores) (FLORIANI, 2002).

A sociedade familiar se dirige na idia em que a famlia se pr-dispem para investir seu dinheiro no que traga retorno a famlia, na concretizao de um sonho, impulsionado na realizao da famlia.

3.1 O Nascimento

Em muitos casos vemos as pequenas empresas construdas por famlias, onde mostram os sacrifcios, pelo que passaram para firmar seu nome no mercado.As empresas familiares surgiram da necessidade de se adiantarem produzindo produtos para seu prprio consumo, outros vendo a oportunidade para desenvolver novos produtos no mercado e incrementar sua renda familiar. Tais empresas surgem da necessidade da independncia, em muitos casos da oportunidade criada pela demisso, fazendo-se necessria a gerao do novo negcio para a sobrevivncia de si e de sua famlia.Conforme Garcia (2001) empresa familiar se d no fato da direo de decises so direcionadas aos interesses familiares. Nestas suas sucesses esto garantidas, pois seus entes mais prximos esto engajados a misso da empresa.Num primeiro contato com a empresa familiar podemos perceber que a famlia geralmente est engajado com este projeto, no incio da empresa chegam a jornada de trabalho de at 15 horas por dia de servio, vendo que se torna necessrio para o desenvolvimento dos que esto a sua volta. Tem como sua caracterstica principal a centralizao ficando assim todos e tudo sob seu comando.O nascimento se teve como o surgimento da moeda, sendo a mercadoria para a troca conforme a necessidade, estes especializaram-se na negociao de produtos. Estes comerciantes visavam a concentrao de renda e patrimnio, em outro lado os artesos que se especializavam em determinadas tarefas.Aqueles pequenos empreendimentos caracterizavam-se fundamentalmente, por serem administrados ou trocados por pequenos ncleos familiares e por trabalhadores que se confundiam at mesmo com seus proprietrios, face a baixa rotatividade de pessoal e melhores condies de trabalho. Ou seja, vivia-se uma poca em que as prticas de um capitalismo selvagem ainda no tinham se implantado no setor, levando o empresrio e um jogo de vida ou morte, no qual, longe do objetivo inicial, de desenvolver uma atividade produtiva que garantisse o alcance de patamares mais elevados de padro de vida para si e sua famlia, a grande meta ser grande.

3.2 A Cultura Organizacional

As empresas familiares ficam evidenciadas as caractersticas de seus fundadores, atravs de suas crenas e princpios adotados na organizao. Nos negcios podem se notar atravs de situaes que pelas quais envolvem os interesses da famlia fundadora. E isto pode diferenciar uma empresa de outra.Conforme Longenecker (1997), a cultura de uma organizao configurada em uma estrutura que vem desde o fundador da empresa, caracterizando o tipo de decises tomadas pela empresa.

Os valores numa empresa familiar so comunicados oralmente durante longo tempo, at que em algum momento eles so escritos em forma de cdigo. S se deve escrever quando as pessoas comeam a se dispersar. Como aconteceu na tradio judaica, em que a transmisso oral guardou e transportou durante longo tempo elementos ticos e religiosos, na forma de histrias curtas (LONGENECK, 1997).

Lodi (1994) evidencia:

At que ponto comeou a se dispensar e foi necessrio fixar por escrito na bblia... Os valores so o que mantm a empresa integrada, cimentando as relaes entre os membros da famlia acima das diferenas individuais. A questo da religio e dos valores vem a freqentemente nas famlias. J se verificou que as famlias que chegam quarta gerao costumam a ser religiosas. Os valores familiares geralmente se relacionam com pessoas, trabalho e dinheiro, alm de religio, tradio e disposio para se adaptar a novas idias (LODI, 1994).

3.3 As Relaes entre os Scios/Familiares

Pode-se notar que a empresa familiar envolve duas instituies: a famlia e a empresa. Isto a torna uma empresa difcil de dirigir. Na maioria das instituies o fundador (pai) tem um equilbrio delicado nas relaes entre seus negcios e sua famlia. Esses se envolvem em um processo que envolve a sucesso dos filhos as responsabilidades da empresa.Outro caso o de casais cada um com uma funo na empresa. Neste caso, h muita divergncia de idias, pois se torna desgastante essa convivncia na vida familiar e na vida profissional, muitas vezes envolvendo decises impostas pelo negcio.A tendncia nessas organizaes a de direcionar o filho para os negcios da famlia. No testando o estilo de liderana do mesmo, e no dando liberdade ao mesmo, possvel que esse tenha vocao para outra rea no a dos negcios.Nas famlias com dois ou mais filhos, ficam evidentes os interesses nos negcios. Neste caso, os filhos trabalham como uma equipe contribuindo com os servios. Podem haver conflitos nesse tipo de relacionamentos, envolvendo a rivalidade com tendncias de gerar uma certa competio, o que pode afetar nos negcios da empresa.

4 DESENVOLVIMENTO DE UM LDER

As organizaes humanas, e por conseqncia as empresariais, necessitam de lderes. Esse algum, tido como lder, imprescindvel para conduzir e motivar todos os que esto engajados em alguma organizao.

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos (TENNEMBAUM , 1970).

O papel de um lder dentro da organizao se desenvolve na capacidade de orientar a equipe, resolver conflitos e, acima de tudo, assegurar simultaneamente a unicidade dos esforos para atingir os objetivos pretendidos, ao mesmo tempo em que se tira proveito da diversidade das habilidades e especializaes necessrias realizao do trabalho com eficincia e eficcia.Para que isso acontea, a organizao deve propiciar uma progressiva familiarizao no trato com pessoas de especializaes diversas, com experincias diferentes e enfoques particulares.

As habilidades de liderana podem ser ensinadas de maneira significativa? interessante notar que o desenvolvimento da liderana no fazia parte do vocabulrio empresarial antes do final dos anos 1970, mas atualmente uma das questes mais importantes para todo tipo de empresas, grandes ou pequenas (DEOL, 2002).

Para que um lder venha a se desenvolver, este deve contar, claro, com uma linguagem nica dentro do ambiente organizacional, pois dialetos podem levar a interpretaes ou desentendimentos perigosos dentro dos limites onde se colocam em pratica suas virtudes de direo.No desenvolvimento de um lder existem tcnicas e ferramentas que no podem ser negligenciadas, pois fazem parte da estrutura da organizao, e com elas possvel de se obter adaptaes e mudanas reconhecveis no ambiente a ser prosperado.Passos valiosos para o desenvolvimento de um lder, alm de sua prpria natureza voltada para a liderana, podem ser encontrados no treinamento oferecido pela organizao, tais quais:

Conhecimento da organizao: misso da organizao, poltica interna e externa da mesma, estrutura hierrquica, estruturas funcionais, objetivos e estratgias. Tcnicas de dinmica de grupo: pois muito importante para manter um grupo coeso e afinado. O preparo e conduo de reunies tambm so muito considerados, pois o bom entendimento dos assuntos a serem discutidos destaca a liderana. As tcnicas de identificao de conflitos e as melhores formas de encontrar uma soluo. Resoluo de problemas: determinao do problema, processo decisrio e implementao, muito encontrado em manuteno autnoma.

Lderes se destacam naturalmente, e seu desenvolvimento ocorre se a organizao em que se encontra lhe proporcionar o espao necessrio para exibir seu talento e capacidade nos atos de comandar.4.1 Liderana de Equipes

No trabalho em equipe, um lder operante parte essencial da vida profissional, e na maioria das vezes trs consigo o sucesso para a equipe. Sempre que se tem uma liderana firme, que traga dinmica e realizaes, estabelecendo objetivos precisos, tomando decises baseadas em fatos, comunicando-se de maneira efetiva e prtica, dominando as tcnicas necessrias para executar os projetos de pauta, definindo metas mensurveis por alcanar, existiram equipes bem sucedidas.A boa liderana de uma equipe proporciona e mantm equilbrio entre seus membros, comprometendo-os a trabalharem juntos em benefcio de todo o grupo.

Um dos segredos da boa liderana combinar o tipo de tarefa atribuda equipe com as habilidades de seus membros. Se o lanamento de um produto requer a gerao de novas idias, por exemplo, a equipe deve ser multifuncional (HELLER, 999).

A responsabilidade de liderar, e a efetividade desta responsabilidade esto refletidas nas atitudes dos liderados. Como se sabe, a equipe reflete aquilo que o lder transmite, assim a capacidade de processamento da equipe pode variar, conforme a claridade do foco que a liderana pretende atingir.Para a equipe entender onde a liderana pretende chegar, o personagem no papel de lder precisa ter traos forte que influenciem o grupo, esses atributos podem ser internos, como coragem, viso e criatividade.Outros aspectos se do de forma externa, como dinamismo, capacidade de se comunicar diretamente e com clareza com os que o rodeiam, tais atributos dentro de uma equipe facilitam e inspiram a equipe para que a mesma cresa e aprenda a tomar suas prprias decises, o que acarretar, por certo, o melhor desempenho da equipe.O pensamento coletivo de um grupo desenvolve a qualidade dos processos, cabendo assim ao lder implementar os pensamentos e ajudar na filtragem do que a equipe pretende executar, e de que forma ela pretende atingir seus objetivos.

O trabalho em equipe no funcionar se o lder tem o hbito de expor suas idias antes que outros tenham tido a chance de falar. No mtodo clssico japons, o lder escuta em silncio at que todos tenham expressado uma opinio. Ento toma a deciso por todo o grupo. O verdadeiro lder de equipe tentar facilitar, inspirar e implementar em lugar de exercer o controle (HELLER, 1999).

A principal misso do lder levar a equipe a alcanar suas metas, para que isso acontea o planejamento de funes e a designao de tarefas para os indivduos adequados, representam uma tima forma de se otimizar o uso das capacidades do grupo.A liderana deve estar atenta ao adaptar a funo especifica personalidade selecionada e no o contrario, o lder precisa ter certeza de que as pessoas certas esto nos lugares certos, entendendo que cada misso contem o profissional certo para execut-la. O comandante deve conversar com o integrante do grupo sobre a melhor forma de executar o seu trabalho e orient-lo. A liderana deve possuir uma idia clara do que espera que o colaborador faa, demonstrando confiana na tarefa que ele esta desenvolvendo, caso contrario, isso pode causar entraves na equipe e a divergncia do foco a ser atingido por todos.Torna-se claro, portanto, que os membros podem e devem participar de funes em que tenham preparo, mesmo que no seja de sua funo primordial.O lder deve estar atento e acompanhando periodicamente o andamento do trabalho, para justamente, notar os momentos em que esse desenrolar aceitvel, pois ajuda, na maioria das vezes, bem aceita, ainda mais quando as necessidades do grupo estejam genuinamente cobertas e que todos concordem com seus respectivos papis.Sempre que possvel, o lder deve dar o feedback para os membros da equipe, para que assim ele possa saber como est se saindo e possa melhorar, se for o caso.Muitas equipes se motivam quando seus lderes oferecem desafios constantes, pois em muitos casos esses desafios proporcionam oportunidades de aprendizado e desenvolvimento para elas, melhorando e informando a organizao.Lderes devem entender que a liberdade para a criao e a improvisao dentro das equipes, ao invs de trazer choques de egos, auxiliam no desenvolvimento e no alcance das metas da equipe.

Um gerente que tenha princpios slidos e uma boa concepo administrativa de seu papel de chefe pode ser um lder bastante eficaz, mesmo usando tcnicas um tanto quanto heterodoxas (OHMANN, 1986).

Todos os integrantes de uma equipe possuem uma fina sensibilidade para qualidades espirituais e querem trabalhar com um lder que acredite em algo, em que eles possam acreditar. A motivao e as ancoras que os colaboradores de grupos estruturados buscam, devem ser encontradas nas suas lideranas. Os lideres so como faris dentro de uma equipe, pois ele que ilumina o caminho, identificando o rochedo, as dificuldades.A motivao a maneira de conseguir o comprometimento emocional dos membros de um grupo para a realizao dos objetivos traados. O lder deve fazer todo o possvel para recompensar as pessoas pelos resultados alcanados, enaltecendo-as, reconhecendo o esforo que por elas foi prestado e mostrando o seu grande valor para o conjunto.As atitudes do lder fazem com que os integrantes da equipe confiem nele, desenvolvendo o respeito entre a equipe e firmando seu posto na liderana.

4.2 O Lder nas Pequenas Empresas

As pequenas e mdias empresas vm se multiplicando nos ltimos anos, sobrevivendo e se qualificando conforme as exigncias do mercado. A boa gerncia importante, a identificao de lderes dentro das pequenas empresas imprescindvel para se obter uma gesto de qualidade e conseguir um ambiente de melhoria continua ao longo do tempo dentro da organizao.A liderana baseada em princpios aumenta a viso da empresa, torna clara e define a viso da organizao, define metas, estratgias e objetivos alm de fornecer coragem para a pequena empresa mudar e at comear novamente, equipes motivadas e em constante aprendizado obtm paixo pelo consumidor e apresenta resultados surpreendentes a concorrncia, tanto pela qualidade que apresentam como pela rapidez que com que atingiram resultados favorveis.O papel da liderana na pequena empresa esta ligado diretamente com o processo de mudana, pois ele reconhece estgios fundamentais para que pessoas e equipes usem seus talentos para alcanar resultados. O lder que trabalha na pequena empresa precisa demonstrar clareza, isto , manter uma comunicao eficaz para que todos identifiquem e entendam seus objetivos e trabalhem na mesma direo, obtendo com isso a adeso de todos, para que cada integrante sinta que esta participando do desenvolvimento da pequena empresa de uma forma vital e que possa junto com ela atingir a meta desejada.Para o funcionamento desses princpios a conduo que o lder emprega, ou seja, a habilidade de administrar uma equipe composta por pessoas comuns, com seus acertos e enganos, dvidas e sugestes, conhecimentos e limitaes, vontades e habilidades fundamental para a obteno dos resultados almejados e claro para o desenvolvimento e firmamento na fatia de mercado almejada.Uma caracterstica especifica de lideres maneira como consegue gerir e criar os recursos no muito abundantes nas pequenas empresas, aproveitando o melhor dos processos e pessoas, atravs de cargos fortalecidos reconhecendo sua autonomia e poder de deciso, proporcionando a capacidade de ser, agir e pensar no lugar de outros, obtendo atravs da identificao holstica a fora dos integrantes da equipe em sua totalidade, possibilitando a formao de equipes auto geridas.

Com bom andamento uma equipe auto gerida pode ser muito produtiva. Ela pode economizar em custo gerenciais, elevar nveis de qualidade e de atendimento ao consumidor, cortar etapas de processos, reduzir desperdcio e introduzir mais flexibilidade no local de trabalho. Alm de benefcios econmicos, tal equipe oferece um campo de treinamento dirio para seus membros, que desenvolvem habilidades para assumir responsabilidades de autogesto. Se funciona crescem o moral, a reteno de colaboradores e a capacidade de reagir a mudanas (HELLER, 1999).

A partir do momento que o lder consegue definir uma equipe auto gerida, a possibilidade de alcanar os resultados esperados torna-se mais palpvel, pois a partir desse instante essas equipes assumem maior responsabilidade por determinados projetos dentro da empresa, desde sua concepo at a concluso.Dentre as caractersticas desses grupos, pode se identificar o compartilhamento das funes de comando, a autonomia com que trabalham, a maior facilidade de discusso para fins benficos da organizao e o controle mais simplificado da contabilidade, pois os custos e valores se tornam conhecidos por todos e mais fcil de ser identificado pela liderana no momento em que precisa sanar as contas envolvidas no processo.Uma equipe auto gerida precisa assumir total responsabilidade por suas aes, enquanto que o lder participa orientando-a apenas quando for necessrio, proporcionando para os participantes a obteno de novas experincias e habilidades, que vem a somar para seu desenvolvimento e para o aumento do capital intelectual da pequena empresa.Para a obteno de bons resultados, o lder deve estar ciente de que propiciou o conhecimento necessrio para que a equipe rume para o ponto almejado. A participao do lder pode se dar ao longe, mas mesmo assim, com os olhos voltados para o desempenho, no caso de falhas a posio do lder de amparar e contornar situaes que venham a desgastar a equipe desnecessariamente, no usando de tergiversaes, mas sim, ajudando a encontrar o foco para a soluo favorvel dos percalos da equipe.O lder empenhado em gerir boas equipes dentro de uma pequena empresa pode estimular dois tipos de melhoria: as de ganhos dramticos da reengenharia e a permanente do kaizen. A soma dessas duas atitudes faz com que haja um ganho abrupto com o processo da reengenharia na pequena empresa, somado ao ganho suave da melhoria permanente, novamente seguido de uma nova reengenharia e assim por diante.Para a pequena empresa no basta apenas uma reengenharia, o lder deve estar atento, pois no mercado a que pertence as pequenas empresas a concorrncia afoita e pode perceber as diferenas e em pouco tempo se aproximando da posio conquistada por sua empresa. O lder deve saber trabalhar com isso.Revises regulares fortalecem o trabalho em equipe e do mpeto a novos avanos. Elas podem ser feitas com o grupo todo ou com membros essenciais. Use-as para comparar o desempenho s metas ou qualquer outra comparao vlida, como o resultado dos concorrentes. Cheque os mtodos de trabalho para saber se ainda so apropriados e pondere sobre os prximos passos a ser seguidos. Se necessrio delegue o desenvolvimento de planos de ao a pessoas experientes (HELLER, 1999).

Os integrantes de pequenas empresas percebem rapidamente diferenas entre lderes e gerentes, pois como se conhecido at o hoje, e a principal mincia das diferenas, que um gerente faz com que outros faam, enquanto um lder faz com que os outros queiram fazer.Os lideres conseguem isso atravs de algumas prticas, que so elas:

Desafiando o status-quo, assumindo riscos, experimentando e inovando. Inspirando uma viso comum a seus liderados, conseguindo com que os outros comprem os seus sonhos vises e aspiraes. Capacitando os outros para agirem, pois sabem que s realizaro seus sonhos se contarem com pessoas treinadas e capacitadas para a ao. Modelando o caminho, praticando aquilo que pregam e partilhando os resultados obtidos. Alentando o esprito de seus liderados, reconhecendo o que cada um capaz de realizar e comemorando a obteno de resultados com eles.

A implantao na pequena empresa de mudana desse paradigma vem transformando a estrutura de algumas empresas em um verdadeiro crculo, em que o comando central alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. At certo ponto, a equipe ter autonomia para aceitar, ou no, o poder outorgado ao lder.O ajustamento entre efetividade de lder e efetividade de organizao nem sempre perfeito, naturalmente, mas h inmeras analogias, e acreditamos ser importante manter essa viso dualista sempre em mente (BENNIS; NANUS, 1988).

A liderana somente ser reconhecida e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores, oportunidades propcias realizao de uma ampla variedade de crenas e valores, muitas vezes ambguas. E, talvez ainda mais importante, compatibiliza-las com a finalidade econmica e social da pequena empresa.

4.3 O Lder na Empresa Familiar

O enquadramento como uma Empresa Familiar pode esconder a enorme gama de estilos de gesto, que vai desde a total profissionalizao at a dependncia da figura do proprietrio-administrador, passando pela sbia mistura de profissionalismo familiar e no-familiar, centralizao e descentralizao.A empresa familiar a relao da organizao com um nome de famlia, envolvendo pelo menos duas geraes; o processo de transferncia do poder por via familiar mesmo que no haja seno um familiar na empresa, na gerao atual.O melhor sistema familiar no aquele endogmico, fechado em torno dos familiares, mas sim o sistema misto, que se compe de familiares e no familiares, nos altos postos de comando e assumindo o papel de lideranas internas.H relaes muito desastrosas com profissionais de alto nvel em empresas familiares, levando perda de bons talentos e permanncia dos medocres, chamados homens de confiana.O meio mais seguro de evitar que a continuidade de uma companhia familiar fique totalmente ao sabor das sucesses familiares profissionalizar a sua administrao. Isto significa ter bem clara a distino entre propriedade e gesto.A profissionalizao em muitos casos se d conforme a organizao nota o surgimento de um lder no ambiente da empresa, esse de origem externa e mesmo assim recebe a oportunidade de mostrar seu talento, usando-o assim para desenvolver a empresa em questo com idias inovadoras que partem de princpios pessoais, mas que no todo so benficos para a organizao.

Todo familiar que esteja na empresa deve ter potencial para ser diretor. Esta poltica motivada pelo cuidado em evitar familiares que, pela incapacidade de progredir, venham a criar futuros dilemas, se promovidos, atingem nvel de incompetncia; se no promovidos, tm um poder real maior do que permite a sua situao de subordinado... As empresas esto chegando a constituir Comits de Seleo e Comits de Avaliao, a fim de que cada deciso de empregar ou de promover um familiar seja a mais acertada (LODI, 1998).

Os lderes que participam dos processos em empresas familiares esto cercados de elementos no muito comuns em outras empresas, pois na empresa familiar as divergncias entre parentes podem interferir no sistema de gesto que tenta ser implantado.O plano de sucesso tambm atingido, pois conta com disputas internas, da prpria famlia. No que um o melhor lder para a organizao no seja justamente um familiar, mas a confiana nestes casos torna-se apenas um ponto a ser questionado, com carro chefe de determinao a capacidade de uma pessoa liderar para poder conduzir o potencial do grupo envolvido.Dentro de uma empresa familiar, o lder enfrenta o desafio de ser o prprio criador de seu posto de trabalho, exibindo sua competncia, criatividade, capacidade de liderana e principalmente mostrando a capacidade de coordenar esforos de pessoas envolvidas no ambiente organizacional, para assim poder servir de maneira correta para os fins estipulados pela organizao, seja esse lder pertencente a famlia ou no.

Lderes servidores promovem a diversidade, reconhecendo que as diferenas entre as pessoas fortalecem o grupo. Eles aprendem a aceitar essas diferenas e procuram criar um ambiente onde pessoas diferentes contribuam como parte de um todo. medida que pessoas diferentes trabalham juntas sob a direo de lderes eficazes, deparamo-nos com a realidade de que ningum pode realiza a tarefa sozinho. Uma pessoa sozinha contribui menos do que como membro de um todo (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD; 2001).

Lderes tanto pertencentes famlia, como os que no o so, participam ativamente do desenrolar dos processos administrativos, pois mesmo a empresa sendo de cunho familiar, tambm est na luta por espaos de mercado, e claro que a criatividade e capacidade de criao dos lideres pertencentes organizao sempre sero bem-vindos.A confiana em seus lideres possibilitam que as organizaes operem, funcionando como algo que atenua o atrito natural entre as pessoas, difcil imaginar uma organizao sem algum tipo de confiana operando de algum modo, em algum lugar.

4.4 O que Liderar?

A tarefa mais fundamental para um lder desenvolver uma idia clara de quem ele e qual a sua posio, e usar esta percepo para identificar os problemas do seu setor de modo a resolv-los.Os prprios lderes devem, portanto, identificar os problemas a serem resolvidos e arranjar suas prprias solues. Devendo mobilizar seus funcionrios, colegas, superiores e pessoas fora da empresa, para produzir os resultados desejados. desnecessrio dizer que os lderes devem trabalhar dentro das polticas e diretrizes de suas empresas, porm, a ausncia de uma poltica objetiva e clara no desculpa para no se fazer nada. O lder de hoje investiga dentro da organizao, quando se v frente a um problema mal definido; ele prprio decide o que deve fazer e toma a iniciativa de agir de acordo com a suas convices.O lder de hoje no simplesmente a pessoa responsvel pela execuo da instruo que vem de cima. O seu papel mais dinmico e autnomo. mais propriamente o de um "administrador de departamento". Somente quando todos os gerentes de uma organizao agirem desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de todos os setores so superados, que a organizao poder responder a um ambiente constantemente em mutao, abrindo um novo caminho, onde ela mesma se transforma e cresce.A essncia do lder est na sua prpria autonomia. Ele mostra seu verdadeiro valor quando age de acordo com suas convices e, ento, aceita os resultados de suas aes.A segunda funo dos lderes nas organizaes, atividades pblicas, hospitais, escolas e outras organizaes, a de mobilizar pessoas e colocar suas idias em ao.Um lder mobiliza seus funcionrios para fazer com que as coisas necessrias aconteam. Eventualmente, ele prprio pode executar uma parte do trabalho, mas o trabalho que ele desempenha diretamente no est no centro da execuo real de suas idias. O seu trabalho consiste em usar at o fim a capacidade de realizao de seus subordinados, ajud-los a manifestar totalmente o seu potencial, de modo que os objetivos sejam atingidos.Porm para que um lder atinja seus objetivos dentro de uma organizao, realizando aquilo que acredita ser necessrio, a mobilizao apenas de seus funcionrios no suficiente. Ele tambm tem que mobilizar seus superiores. Somente quando conseguir expressar suas idias de modo convincente e ganhar o apoio ativo de seus superiores, que seus objetivos sero alcanados.Da mesma forma deve ser capaz de conversar com os gerentes de outros setores, expor seus motivos, recrutar a sua cooperao e organiz-la. Gerentes que lidam bem como os seus empregados, mas no conseguem lidar com seus superiores (forte com subordinados e fraco com superiores), no conseguir sobreviver.Os subordinados atuais, percebem o quanto de munio seu superior possui com os superiores, e tendem a ter m vontade com os esforos do setor quando percebem fraqueza no gerente. Se um gerente no consegue lidar com seus superiores, ele perder tambm o respeito de seus subordinados e sua posio estar ameaada.Os lderes so julgados baseando-se apenas no que eles realmente fizeram. Independentemente de quanto o lder possa ser bem informado, de quantas pessoas ele conhea ou de quo eloqente ele seja, se ele no tem poder de desempenhar, ele no ter crdito.Conhecimento e informaes so muito importantes, mas no so mais do que os meios usados para fazer surgir novas situaes. A responsabilidade de administrar exige que as pessoas consigam distinguir os meios do fim, assim como os pontos relevantes dos irrelevantes e que tenha o cuidado de no confundi-los.De tudo de que se falou at agora, poderamos definir um lder como uma pessoa que realiza o seu trabalho mobilizando outras pessoas.Um lder ocupa diferentes posies durante a sua vida. Para algumas delas, ele tem experincia necessria, para outras ele pode no ter nenhuma. Enquanto ele se desloca e assume posies, deve olhar ao redor para ver o que deve ser feito. Ele mobilizada seus funcionrios, superiores e colegas e, durante a realizao da sua tarefa, pe suas idias em ao.O tema eterno do trabalho de um lder fazer, no mnimo, uma contribuio significativa e duradoura para sua organizao, durante o tempo que permanecer em cada posio. importante que um verdadeiro lder seja capaz de olhar para trs na sua carreira, com a confiana de ter feito o que acreditara ser necessrio, mais do que apenas se lembrar de como estava ocupado nas suas diversas posies.O trabalho de todos os lderes tem dois aspectos: ocupacional e o humano.O aspecto ocupacional refere-se ao trabalho propriamente dito, isto , atividade que planeja e executa o trabalho, colhendo o seu resultado. O outro aspecto refere-se atividade voltada para o homem: como manter a relao de confiana entre o lder e seus subordinados, seus superiores, colegas e pessoas de fora. Comparando-o com o aspecto ocupacional, nem sempre fcil identificar quantitativamente a sua realizao. Alm disso, muitas vezes o resultado do esforo empenhado neste aspecto demora para aparecer.Uma questo muito importante no aspecto humano do trabalho do lder a forma como as suas aes afetam as vidas de seus empregados. O lder controla a vida de seus subordinados: h casos em que o empregado tem percepo de descobrir pontos chaves para o seu sucesso enquanto trabalha com seu lder, e h casos, em que a atitude dos gerentes anteriores acaba esmagando a pessoa. No simples prever como o indivduo vai se sair numa organizao.Deste modo, o lder possui grandes responsabilidades, e influencia o futuro das pessoas. O humilde reconhecimento deste fato deve ser um ponto bsico de atuao de maneira muito sincera, transparente, baseado em princpios e valores.Ambos os aspectos, ocupacional e humano, do trabalho do lder tm objetivos independentes. O lder dever verificar que ambos sejam atingidos e que um equilbrio entre os dois sejam mantidos.As pessoas so mais do que ferramentas. O potencial de resultados est diretamente ligado ao poder de mobilizao e a evoluo que as pessoas podem ter durante a sua vida de trabalho. Um funcionrio jamais poder ficar muito tempo em uma funo pois isto lhe acarretar desmotivao e desinteresse pelo trabalho.De outro lado a organizao no pode supervalorizar as pessoas, sacrificando a qualidade do trabalho. Isto no igualmente permissvel. Este tipo de ao, cedo ou tarde ganhar a desconfiana da sociedade. O lder tem que achar formas que compatibilizem o aspecto ocupacional e humano.Sob outro ponto de vista, a atividade do trabalho do lder pode ainda ser dividida em outras duas partes: a atividade de manuteno e reforma. A primeira refere-se atividade diariamente implementada, de "manuteno" das funes do setor ou departamentos - em outras palavras, o gerenciamento correto de atividades de rotina, sem erros ou transtornos. No aspecto humano, so atividades implementadas para manter a normalidade das relaes humanas internas de seu setor e atuar no sentido de no criar situaes improdutivas.A "reforma", de outro lado refere-se aos esforos do lder para provocar o aumento repentino no seu resultado de seu setor e aprimorar subitamente a qualidade do grupo pela profunda reforma de novos mtodos e novos conceitos. Enquanto a atividade de manuteno supervisiona a execuo do trabalho conforme regras existentes, a reforma significa que o gerente realmente desafia estas regras, transformando-as em novas regras que conduziro ao aprimoramento da qualidade do seu setor.A manuteno e a reforma so fundamentalmente diferentes no carter. O primeiro significa a operao correta, concordando estritamente com as regras, enquanto a outra significa a destruio desta regras com estabelecimento de uma nova ordem. Embora estes objetivos conflitantes sejam as duas faces de um mesma moeda, no tarefa simples para o gerente cumprir.O progresso e o crescimento de um lder, em ambos os aspectos, podem ser considerados em quatro estgios.O primeiro, o estgio zero, o de manuteno imperfeita. Neste estgio, o gerenciamento de manuteno tem de ser feito ainda, a execuo do trabalho de rotina obstruda por vrios erros e dificuldades.O segundo estgio, gerenciamento de manuteno, as tarefas dirias e o trabalho de rotina so executados com dificuldades. No ocorrem erros e problemas e as operaes progridem constantemente, mas o lder ainda no se tornou capaz de fazer a reforma.O terceiro estgio a reforma passiva,. O lder se livrou dos estgios de gerenciamento de manuteno e agora j capaz de efetuar reforma no seu departamento ou setor. Ele ainda age passivamente, seguindo instrues e conceitos dados por seu superior.O quarto e mais desejvel estgio a reforma ativa. Agora o lder j aprendeu a perceber, por si mesmo conceitos e direes para a reforma e a agir com autonomia, influenciando as pessoas ao se redor para atingir estas reformas.

CONCLUSO

Com a globalizao cada vez mais fica exposta as caractersticas das estruturas das empresa. No mbito gerencial notamos a clara exposio do sistema de gesto das empresas familiares. Alm disso, o tamanho reduzido das empresas faz com que seus proprietrios tenham um horizonte de planejamento de curto prazo, ficando presos num crculo vicioso onde a resoluo de problemas dirios impede a definio de estratgias de longo prazo e de inovao. Esta baixa capacitao responsvel tambm pelas dificuldades que as pequenas empresas tm em conquistar novos mercados.Nas pequenas empresas temos o lder como um mau patro, um ser centralizador, isto decorrente de uma relao parternalista, pouco profissional, no qual se destacam as caractersticas do patro, enquanto algum a quem se deve hipotecar uma lealdade inquestionada, pois o mesmo se utiliza de incentivos tais como prmios em objetos, auxlio em caso de doenas, como meio de demonstrar sua caracterstica humanitria, cem no entanto, tratar estas questes como direitos dos trabalhadores.Poderamos alinhar ainda uma srie de outros fatores que caracterizam as relaes de trabalho no setor das pequenas empresas, como altamente problemtica, porm no esta a inteo deste trabalho, mas sim a de colaborar para uma refelxo mais cuidadosa do tema, que posa a vir a desembocar na definio da importncia de desenvolver lderes para pequenas empresas.As polticas industriais e tecnolgicas atuais nos pases desenvolvidos tentam dar conta das especificidades das pequenas empresas atravs do estabelecimento de iniciativas visando atender as necessidades setoriais e de capacitao de lderes.Na medida em que no novo paradigma tecnolgico, o conhecimento fundamental para a competitividade, as firmas pequenas podem incrementar sua competitividade estabelecendo a liderana como fator diferencial nas organizaes de pequeno porte.A necessidade crescente de lderes nbas organizaes resulta da maior utilizao de mquinas no trabalho rotineiro e do crescimento do percentual de trabalhadores voltados para o conhecimento. As atividades destinadas aos seres humanos envolvem inovao e pautam-se em novos mtodos de trabalho. Aproxima-se a fase em que empregados tero de se revezar na liderana, ao perceberem que precisam exercer influncia sobre os demais para realizarem suas misses.Considerando-se as mudanas permanentes no dia-a-dia, no pode deixar a importncia de um lder servindo de ncora e radar, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. Por isso, necessrio estabelecer uma nova postura em relao liderana.O lder aquela pessoa que todos querem seguir, mas que tambm um bom ouvinte. Muitos lderes espelham-se em outros; entretanto, cada situao demanda um tipo de liderana. Mais do que uma arte, a liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada. Assim, lderes em uma situao podem ser seguidores em outra.O fato de exercer a liderana, de forma satisfatria, em determinada situao, no significa ser sempre lder com xito. A eficcia de uma liderana depende da situao, do grupo, dos seguidores e do lder. Lderes e seguidores precisam uns dos outros para atingir os objtivos traados. A problemtica da liderana est em quando empregar, qual o processo e com quem. A liderana eficaz consiste em diagnosticar o nvel em que se encontra o subordinado e utilizar um estilo de acordo com o seu grau de maturidade.

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