IV WBGPPCE 2004 Workshop Brasileiro de Gesto do Processo de Projeto na Construo de Edifcios

A LIDERANA DO COORDENADOR NO PROCESSO DE PROJETOADESSE, Eliane, arquiteta Mestranda, PROARQ-FAU-UFRJ, Rua So Carlos do Pinhal, 640 / 31-Bela Vista So Paulo-cep 01333-000 elianeadesse@ig.com.br

RESUMO As empresas construtoras, preocupadas com o mercado competitivo, com a exigncia cada vez maior dos seus clientes e com a necessidade de um retorno financeiro condizente com a qualidade produzida e entregue, vm cuidando cada vez mais da eficincia dos projetos. Como fator animador, percebe-se claramente um aumento na valorizao dos projetos de modo a reconhec-los como a espinha dorsal do empreendimento, eliminando desta maneira retrabalhos e decises de ltima hora. Constatou-se que crescente o nmero de projetos auxiliares, e consequentemente crescente o nmero de profissionais e das suas respectivas empresas envolvidas no processo de projeto. Esse artigo apresenta uma reflexo sobre o papel do Coordenador de Projeto, que alm de precisar ter conhecimentos tcnicos e administrativos, dever tambm ter a capacidade de motivar, liderar, unir e coordenar um grupo de profissionais, que frequentemente est se relacionando profissionalmente pela primeira vez, j tendo a responsabilidade de desenvolver um trabalho em equipe, dentro dos padres e qualidades exigidas pelo contratante. Observou-se que as empresas construtoras dispensam ateno e cuidados para satisfazer as exigncias dos seus clientes e s necessidades dos operrios, e que a equipe de projetos vem sendo cada vez mais cobrada e exigida no que tange ao cumprimento de procedimentos, padronizao, qualidade e conhecimento tcnico (expertise). PALAVRAS-CHAVES Coordenao de projetos, liderana, gesto de pessoas. INTRODUO Muitos estudos j foram feitos, e puderam ser comprovados na prtica, que para a obra evoluir de forma mais racional, com o objetivo de diminuir perdas e ganhar em eficincia, os projetos tambm devem evoluir e transmitir a qualidade que se pretende alcanar. A prtica e os estudos demonstraram que as construes devem estar acompanhadas de projetos mais detalhados, o que acarreta uma mudana e um acrscimo significativo no nmero de projetos especficos, de especialistas e de consultores envolvidos, alm de evidenciar a necessidade da presena de um interlocutor entre o empreendedor e a equipe de projeto, com foco na padronizao e na qualidade. Esse interlocutor, esse maestro, que chamado de Coordenador de Projeto, contratado pelo empreendedor, percebeu com o passar do tempo, que deve defender sempre os interesses do empreendimento, resultando em ganhos e benefcios que podem atingir a todos os envolvidos nesse complexo processo, que se inicia no empreendedor e se encerra no comprador da unidade. Para que esses objetivos sejam atingidos, levando-se em conta a presena dos vrios profissionais que interferem direta e indiretamente no processo de projeto, fica evidente a necessidade da presena de um lder. Esse profissional ter como escopo fundamental, promover um efetivo entrosamento entre os projetistas, o arquiteto autor do projeto, a obra e o empreendedor, de modo a garantir que as diretrizes estabelecidas sejam cumpridas visando qualidade do produto. A NECESSIDADE DE LIDERANA NO PROCESSO DE PROJETOS Os empreendedores esto sempre procurando ampliar seus resultados econmicos e os construtores, por sua vez, tem acreditado que a resposta est na racionalizao e na padronizao, e ambos esto se conscientizando que na fase em que o projeto est no papel o momento certo para tomar decises tais como definies tecnolgicas, especificaes de materiais a serem empregados, equipe e detalhamento de todos os projetos complementares e cronogramas. Verificou-se que, assim como a qualidade das obras tem evoludo positivamente nos ltimos tempos tanto nos aspectos econmicos quanto funcionais, os projetos tambm evoluram, mesmo que de forma tmida, e comeam a ser valorizados como a "espinha dorsal" do processo de projeto. cada vez menor o nmero de empresas

construindo sem que haja um detalhamento correto e preciso do projeto do empreendimento. Melhado (1994) descreve na sua tese de doutorado, que em paises desenvolvidos o tempo de projeto muitas vezes chega a ser da mesma ordem de grandeza do tempo dedicado obra, procurando-se com isso evitar as deficincias e os desperdcios comuns na fase de execuo e obter um melhor desempenho final. De acordo com Barros (2001) consenso geral que conceber, projetar e construir um empreendimento implica na realizao de inmeras tarefas de caractersticas tcnicas, administrativas e financeiras, as quais precisam de uma efetiva coordenao de atividades para cada fase e entre elas, de modo a propiciar o resultado esperado em prazos e custos. Melhado (2001) define a coordenao de projeto como atividade decorrente de um carter multidisciplinar, devendo ser exercida por profissional experiente, de forma imparcial e isenta. Atualmente, muitas empresas atribuem aos arquitetos autores de projetos no s a criao, mas tambm a tarefa de integrar e resolver as questes relativas tcnica e a forma. Conferir-lhes a coordenao significa obrig-los a dominar todo o processo de projeto, do qual so parte relevante, e, em sendo parte, podem colocar em risco a imparcialidade e a iseno necessrias a consecuo dos objetivos do empreendimento. A ASBEA (2000) divulga em seu manual uma relao de trinta e dois possveis projetos que podem fazer parte de um empreendimento. Observa-se que cada projeto est associado a um projetista ou escritrio de projeto, alm do empreendedor, construtor e engenheiro responsvel pelo empreendimento. De acordo com MELHADO "a atividade de projeto cada vez mais um trabalho em equipe, devendo produzir interaes entre os profissionais, resultando em aprendizado coletivo. Ainda, de acordo com Melhado (1994), "a equipe de carter multidisciplinar, deve seguir a orientao do coordenador do projeto, o qual ligado ao empreendedor, seguir as diretrizes de projeto da empresa e estar atento as constantes exigncias de legislao e de normas aplicveis a cada caso." Assim, cristaliza-se a viso de que, com uma efetiva coordenao de projeto, medida que for havendo um maior entrosamento e conscientizao das equipes de trabalho aliada a uma maior definio de empreendedores e construtores, a qualidade do produto final ser evidenciada e atribuda a todos os participantes e no especificamente a esse ou aquele membro da equipe de trabalho. O Coordenador de Projeto o profissional que tem uma viso sistmica do processo de projeto baseada em sua experincia, tendo conhecimento para interpretar e questionar as solues adotadas pelos projetistas, que, em geral, so profissionais especialistas e no detm o conhecimento global. Salgado (2002) afirma que conforme o detalhamento do projeto arquitetnico evolui, depender na maioria das vezes da participao de profissionais de outras reas do conhecimento para ser realizado de forma adequada.. Em sntese, o Coordenador de Projeto deve ser visto como um harmonizador, um maestro tirando o melhor proveito e obtendo o mximo de rendimento de cada um em benefcio do empreendimento. Sem a presena de um aglutinador, os diversos profissionais tendero busca exclusiva de seus interesses especficos. A liderana assegura o cumprimento de regras e normas, alm de se constituir num "apaziguador" de conflitos, num harmonizador de pontos de vista e de opinies divergentes e ainda na estimulao do relacionamento humano saudvel ao empreendimento Adesse (2002). H que se considerar que, sob essa liderana, os projetistas estaro desenvolvendo um trabalho em grupo, com interesses diversos, em relaes temporrias, precisando estar em constante motivao e envolvimento pessoal ou profissional. Nesse momento, no qual empresas esto preocupadas com a modernizao e o emprego de novas tecnologias, o fator HUMANO no pode ser colocado em segundo plano. Esse pode ser um grande diferencial para empresas de qualquer segmento. O LIDER Segundo Violin (2003) na era industrial, houve uma maior mecanizao do trabalho. Os aspectos burocrticos predominavam e os pensadores no eram privilegiados, ao contrrio, em muitos casos foram perseguidos e oprimidos. Atualmente os profissionais, individualmente, precisam no s deter o conhecimento, mas transformar informao em conhecimento e saber se posicionar corretamente diante de novos desafios. Quando em grupo, precisam ser gerenciados, motivados e liderados, para que se consigam alcanar os objetivos almejados. Rossato (2002) afirma que no existe uma metodologia consolidada e padronizada para a motivao, porm, podem-se descobrir caminhos ao prestar-se ateno nos traos comuns que unem as pessoas e no somente as diferenas de personalidade, e na inter-relao entre as equipes. Os colaboradores no precisam ter os mesmos pensamentos, mas sim objetivos comuns que visem o bom andamento dos trabalhos, e Hunter (2004) afirma que as pessoas aderem ao lder antes de aderirem a uma declarao de misso. Se aderirem ao lder, elas iro aderir a qualquer declarao de misso que o lder tiver.

2

Estudiosos em relacionamento humano, tais como psiclogos, pedagogos, psiquiatras, professores, descrevem o lder como sendo o profissional capaz de motivar e fazer com que os profissionais de uma empresa ou de um grupo trabalhem no s com a razo mas tambm com a emoo, despertando-lhes o prazer de trabalhar. O lder a pessoa capaz de perceber as potencialidades de cada membro do grupo e de saber explor-las de forma a trazer benefcios para o projeto em questo; capaz de buscar o comprometimento e o aperfeioamento individual em prol do trabalho em grupo. com a liderana que as pessoas percorrem o caminho da responsabilidade e da disciplina. Segundo Hunter (2004) disciplina vem da mesma raiz de discpulo, o que significa ensinar ou treinar. E ainda A presena de um lder permite, entre outras coisas, que os obstculos apresentados a um grupo de trabalho, em qualquer empresa, sejam vencidos dentro do prazo e de condies prestabelecidas pela empresa contratante, de modo que favorea e beneficie todos os envolvidos. No caso da construo civil, so diversas empresas distintas que atuam num trabalho em grupo com a misso de desenvolver um projeto que satisfaa a todos, que gere lucros dentro de prazos, qualidade, padronizao e condies estabelecidas pelo contratante. Esse grupo, reunido algumas vezes pela primeira e nica vez, tem como tarefa o desenvolvimento de um trabalho complexo, e devem beneficiar no s o empreendedor como tambm o empreendimento e todos os profissionais envolvidos. No nosso entender, dificilmente esse grupo com especialidades e especificidades to distintas sero unidos e coesos se no estiverem coordenados, motivados e liderados. Hunter (2004) afirma que diferentemente do que pensa a maioria das pessoas, que julga a liderana como um dom nato, esta uma atividade que poder ser aprendida, a partir de empenho, dedicao, determinao e da inteno do profissional candidato a lder, buscar sempre uma melhoria continua para si e conseqentemente para a empresa na qual estiver envolvido. Moreno (2004) afirma que liderana emana de conhecimento, da percia, das habilidades interpessoais e no do nvel de autoridade. Cada um pode e deve ser lder. As qualidades da liderana no so mais mistrios distantes; elas podem ser aprendidas. Os lideres removem as barreiras que impedem as pessoas e mquinas de atingirem o timo. Ainda de acordo com Moreno (2004) os atributos que se espera de um lder, difundido inclusive pelos profissionais envolvidos com Recursos Humanos so: Confiana e Cumplicidade em si, nos outros, na sua causa e no seu trabalho; Otimismo: crena de que o objetivo no s bom como tambm ser alcanado; Conhecimento: uma compreenso dos problemas fundamentais, do que precisa ser feito; Determinao: capacidade de ponderar as opes, tomar decises e conquistar a aceitao do grupo; Mente aberta: respeito pela opinio dos outros e disposio para trabalhar com pessoas de diferentes personalidades; Participao: disposio para ajudar at mesmo em tarefas das mais humildes, para se colocar frente e apoiar os esforos feitos pelos membros do grupo; Pacincia: disposio para amadurecer as idias, para planejar adequadamente e aguardar a hora certa de agir; Coragem: para suportar crticas, fazer sacrifcios e resistir s presses, bem como para prosseguir, apesar das adversidades; Comunicao: habilidade para entender o que os outros esto querendo dizer e comunicar decises e planos de ao de forma clara e objetiva; Amor - gostar do que faz e saber envolver e buscar a paixo do outro pela tarefa ou projeto que esta desempenhando. Um bom ouvinte - que oua mais e mande menos; Um bom motivador - que respeite, perceba e considere as necessidades da equipe e os estimule; Maduro o suficiente para reconhecer e assumir seus erros; Um bom administrador de conflitos sendo imparcial; isento e bom mediador; Transparente possibilitando qualidade de relacionamento e comprometimento do grupo;3

Em contra partida, a equipe espera que o lder seja entre outras coisas:

Que tenha conscincia de si prprio, de suas limitaes (auto-avaliao) e capacidade de fazer uma correta avaliao dos membros da equipe; Integrador e que saiba envolver os membros da equipe de modo que todos consigam caminhar junto em direo ao mesmo objetivo; Flexvel e que saiba se adaptar as diferenas individuais dos membros da equipe; Criativo e com esprito inovador; que permita que o grupo desenvolva sua criatividade; Comunicativo; objetivo, direto e claro; Responsvel pelos seus erros; que assuma e se arrisque mesmo sendo lder; Um bom avaliador de resultados; que saiba identifica-los e modificar a estratgia quando necessrio e que saiba apresentar o feedback aos participantes do grupo de modo a eliminar os erros e relatar os acertos. Legitimidade - uma coisa ser autoridade mxima, outra ser e ter legitimidade no grupo. O grupo aceita passar por momentos difceis, desafios, problemas, adversidades se o lder tiver legitimidade e souber estimul-los a ir adiante. Importante salientar que a legitimidade algo que se conquista ao logo o tempo. Capacidade de assumir riscos calculados - o grupo assume riscos se perceberem que tem o apoio da liderana. As pessoas motivam-se por amor ou por dio. Portanto, o lder tem a funo de criar o clima em que quer trabalhar: se o clima for de estmulo competio entre as pessoas no qual existam disputas ou ainda se o estimulo se der atravs de presso, pode-se obter uma motivao pelo dio, pela necessidade de provar que o lder est errado.

Violin (2004) descreve alguns pontos fundamentais sobre liderana:

O FATOR HUMANO Como dito anteriormente, importante ressaltar que a motivao e a unio o grupo, no mbito da construo civil, precisa ser aplicada, no s nos canteiros de obra, mas tambm junto equipe de projeto. preciso sempre lembrar que, atualmente, a equipe de projeto envolvida no processo de projeto, engloba vrios projetistas de vrios escritrios, com especialidades e conhecimentos diferentes. Esses escritrios de projeto so contratados caso a caso, e como no existe um vnculo permanente ou envolvimento exclusivo com o empreendedor ou construtor, alerta-se que cada escritrio individualmente, para se manter no mercado competitivo da construo civil precisa e deve estar envolvido com outros empreendedores. Alm disso, preciso ressaltar que cada escritrio trabalha de modo a atender sua padronizao interna, no podendo deixar de considerar a padronizao de todos os demais escritrios, construtoras e empreendedores envolvidos, mostrando assim a complexidade do envolvimento administrativo, pessoal e tcnico no que diz respeito ao processo de projeto. Apesar desta complexidade, no se tem notcias ou conhecimento de trabalhos voltados a motivao ou liderana, engajamento e unio junto ao grupo de projetos, que muitas vezes sofre com muitos problemas, que vo desde a qualidade da informao transmitida a reunies longas e improdutivas. O mesmo no tem ocorrido, por exemplo, com o grupo de operrios. Constatou-se que alguns empreendedores e/ou construtores vem a algum tempo desenvolvendo um trabalho de motivao e engajamento dos seus operrios, traduzidos em melhores condies de trabalho, capacitao e aperfeioamento profissional e benefcios pessoais. Observou-se tambm a preocupao dos mesmos em atender as exigncias, necessidades e sonhos dos clientes usurios ou investidores das unidades comercializadas. No mbito do fator humano importante destacar que, os profissionais (psiclogos, pedagogos, professores, etc.) envolvidos com Recursos Humanos esto cada vez mais voltados ao retorno de valores humanos esquecidos no processo de modernizao das empresas, mostrando uma viso humanstica das relaes pessoais e da questo de liderana empresarial. Certificao, padronizao, procedimentos, qualidade, processo, racionalizao entre outras, so algumas das palavras que ultimamente tem feito parte do vocabulrio usado pela indstria da construo civil, introduzido na ultima dcada. Em contra partida palavras como humanizao, beneficio pessoal, estmulo, motivao, so pouco ditas e/ou exercidas junto ao grupo de profissionais envolvidos com os projetos. Segundo Rossato (2002) a partir do momento em que os recursos humanos passam a ser o principal agente e beneficirio das atividades que a construo civil engloba, novas tecnologias sero mais bem aproveitadas e4

tantas outras surgiro em funo das necessidades, tanto de clientes como de colaboradores, j que os seres humanos fazem diferena. Felippe (2004) afirma que a maioria das atitudes positivas ou negativas somente so tomadas quando o homem est em grupo, pois quando sozinhos essas nem se manifestariam. E ainda em todas as fases podemos perceber que existe, entre o crebro para pensar e as mos para executar, nesse caminho, o corao para sentir tanto dos lideres quanto dos liderados. CONSIDERAES FINAIS Pretendeu-se com esse trabalho mostrar que no basta s criar maneiras de racionalizar e construir. preciso evidenciar que, convivendo com a racionalizao, existe um grupo de pessoas e profissionais que precisam ser engajados e motivados para executar as tarefas do processo de projeto no prazo, com xito, e nas condies estabelecidas e desejadas. E que esse grupo precisa ser liderado e bem conduzido para o sucesso do empreendimento. A correta liderana assegura que no grupo a ser liderado haver disciplina, responsabilidade, comprometimento, respeito, sacrifcio, honestidade, ambiente saudvel ao relacionamento humano, crescimento e satisfao pessoal entre outras coisas, sem que para isso seja necessrio o uso de autoritarismo ou punies. No nosso entender esse lder no processo de projeto deve ser o coordenador de projeto, que para atuar como tal, precisa ter seus conhecimentos e aprendizados revistos. preciso incluir na sua grade curricular, alm dos conhecimentos tcnicos inerentes a profisso, uma viso firme e inequvoca da realidade empresarial e administrativa sem deixar de lado o aprendizado em Recursos Humanos. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ADESSE, Eliane -A Coordenao de projetos externa em empresas construtoras e incorporadoras de pequeno e mdio portes- Monografia (especializao) So Paulo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2002, 98p. ASBEA, Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura - Manual de contratao dos servios de arquitetura e urbanismo. 2ed. So Paulo: Ed. Pini, 2000, 96p. BARROS, Mrcia MSB - Metodologia para implantao de tecnologias construtivas racionalizadas na produo de edifcios. Tese (doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo- EPUSP89/ So Paulo, 1996. CTE - Centro de Tecnologia de Edificaes - Programa de gesto da qualidade no desenvolvimento de projeto para construo civil- So Paulo- 1998 FELIPPE, Maria Ins - Informao: Quem ele? O super-quinze? O ET? O super homem?- publicado em 07/05/2004 disponvel em http://www.rh.com.br. Acesso em 10/08/2004. HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma histria sobre a essncia da Liderana. Rio de janeiro: Ed. Sextante, 2004 MELHADO, S.B. - Qualidade do projeto na construo de edifcios: aplicao ao caso das empresas de incorporao e construo. Tese (doutorado) So Paulo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 1994, 294 p. MELHADO, S.B.- Gesto cooperao e integrao para um novo modelo, voltado qualidade do processo de projeto na construo de edifcios. Tese (livre docncia) So Paulo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2001, 235 p. MORENO, Luis Carlos Informao: O gerente educador e a liderana- publicado em 02/04/2004 disponvel em http://www.rh.com.br. Acesso em 12/08/2004. ROSSATO, Giulian et al: Motivao do capital humano como fator de competitividade nas empresas da construo civil. XVII Congresso Regional de Iniciao Cientfica e Tecnolgica em Engenharia e III Feira de Prottipos, Passo Fundo, 2002. Artigo tcnico. SALGADO, Mnica Santos, Apostila para a Disciplina Gesto A Qualidade E Administrao De Equipes PROARQ. Rio de Janeiro FAU UFRJ- 2002- p. 23-25 VIOLIN, Fbio Luciano - Informao: O super-profissional - publicado em 14/07/2003 disponvel em http://www.rh.com.br. Acesso em 15/08/2004. VIOLIN, Fbio Luciano - Informao: O que ser lder - publicado em 12/08/2004 disponvel em http://www.rh.com.br. Acesso em 15/08/2004.5

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023 . Rio de Janeiro, 1982. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda - O dicionrio da lngua portuguesa - Ed. Nova Fronteira, 3a. Ed, 1999. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ed. So Paulo: Ed.Atlas, 1996. ROBBINS, Harvey; FINLEY Michael. Ed.Campus,1997.. Porque as equipes no funcionam? 10 ed. Rio de Janeiro:

6